CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD PARA LOGRAR

EL DESARROLLO

MDULO 1
Gestin de la calidad en los
servicios pblicos


1

Contenido
INTRODUCCIN ................................................................................................ 3
........................................................................................................................ 7
1. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, Y COMPETITIVIDAD PARA LOGRAR EL
DESARROLLO .................................................................................................... 7
1.1. LOS SIETE OBSTCULOS SEGN DEMING .......................................................... 11
1.1.1. Inicio de los esfuerzos por el lado adecuado ..................................... 12
1.2. SEGUNDO TEOREMA DE DEMING .................................................................... 13
1.2.1. La forma equivocada ....................................................................... 13
1.2.2. Las grandes prdidas ...................................................................... 14
...................................................................................................................... 18
2. UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO............................................... 18
2.1. ESQUEMA DEL SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO ......................................... 19
2.1.1. Apreciacin del entendimiento de lo que es un sistema ..................... 19
2.1.2. Algn conocimiento de la Teora de la variacin ................................ 19
2.1.3. Teora del conocimiento aplicada a la organizacin ............................ 19
2.1.4. Conocimiento de la sicologa ............................................................ 20
2.2. PREDICCIN ............................................................................................. 20
2.2.1. La teora de la variacin................................................................... 21
2.2.2. La teora estadstica ........................................................................ 22
2.3. APRECIACIN DE UN SISTEMA ....................................................................... 22
2.3.1. Qu es un sistema? ....................................................................... 23
2.3.1.1. Segn W. Edwards Deming ....................................................... 23
2.3.1.2. Segn Rusell A. Achkoff ............................................................. 23
2.3.1.3. Segn Myron Tribus .................................................................. 23
2.3.2. La razn de ser del sistema ............................................................. 24
2.3.2.1. Optimizacin ............................................................................. 25
2.3.2.2. Suboptimizacin ........................................................................ 26
2.4. LA FUNCIN DE PRDIDA DE TAGUCHI ............................................................ 28
2.4.1. Inconsistencias en la calidad del producto ........................................ 29
2.5. ALGUNA COMPRENSIN DE LA VARIACIN ......................................................... 30
2.6. ORGENES DE LA VARIACIN ......................................................................... 31
2.6.1. Causa especial ................................................................................ 31
2.6.2. Causa comn .................................................................................. 31
2.7. LAS CAUSAS DE LA VARIACIN: RESPONSABLES .................................................. 32


2

2.8. LAS CAUSAS DE LA VARIACIN: DIFERENCIACIN ................................................ 33
2.8.1. El grfico de control ........................................................................ 35
2.9. COMPRENSIN DE LA CAPACIDAD DE UN PROCESO ............................................... 36
2.9.1. Conocimiento de las diferentes fuentes de incertidumbre en data
estadstica ................................................................................................ 37
2.9.2. Errores en los intentos de mejora del proceso ................................... 37
2.9.3. Grficos de control de Shewhart....................................................... 37
2.9.4. Conocimiento de la interaccin de fuerzas ........................................ 37
2.9.5. Diferencia entre estudios enumerativos y problemas analticos ........... 37
2.9.6. Conocimiento de las funciones de prdidas ....................................... 38
2.9.7. Conocimiento del caos ..................................................................... 38
2.9.7.1. Sistema, segn el Dr. Russell L. Ackoff ....................................... 38
2.9.7.2. Sistema, segn el Dr. W. Edwards Deming ................................. 39
2.9.7.3. Sistema, segn el Dr. Myron Tribus ............................................ 39
2.10. TEORA DEL CONOCIMIENTO ....................................................................... 39
2.11. CONOCIMIENTO DE LA SICOLOGA ................................................................ 41
2.11.1. Motivacin extrnseca .................................................................... 42
2.11.2. Sobrejustificacin .......................................................................... 42
2.11.3. Efectos del sistema actual de gerencia ............................................ 42
2.11.4. Transformacin del sistema ........................................................... 43
2.12. EL SNTOMA DEL VIRUS DE LA VARIACIN ....................................................... 47
2.12.1. Teora de los grmenes de la gestin .............................................. 49
...................................................................................................................... 51
3. UNA BREVE MIRADA A LA CULTURA J APONESA ............................................ 51
3.1. QU SON LOS PRINCIPIOS GEN? ................................................................... 51
3.2. ASPECTOS CULTURALES ............................................................................... 52
3.2.1. Gemba kanri ................................................................................... 52
3.2.2. Doryoku ......................................................................................... 53
3.3. TRABAJ O ESTANDARIZADO O KAIZEN ............................................................... 53
3.4. ACEPTACIN ABIERTA Y HUMILDE DE LOS PROBLEMAS .......................................... 54
...................................................................................................................... 56
4. PRINCIPALES DEFICIENCIAS DE LA GESTIN PBLICA EN EL PER .............. 56
4.1. OBJ ETIVOS DE LA POLTICA NACIONAL DE MODERNIZACIN DE LA GESTIN PBLICA .. 57
4.1.1. Norma tcnica de calidad en la gestin pblica NTCGP 1000:2009 (caso
Colombia) ................................................................................................ 59


3

Introduccin
En el Per, la direccin y gestin de los servicios pblicos est a cargo del Poder
Ejecutivo, a travs de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y de los
Ministerios en los asuntos de sus competencias (art. 119 de la Constitucin
Poltica).
Por su parte, la calidad de los servicios pblicos tiene reconocimiento legal de
acuerdo con el art. 4 de la Ley 27658 (Ley Marco de Modernizacin de la Gestin
del Estado), publicada el 30 de enero del 2002,la cual establece que el proceso de
modernizacin de la gestin pblica del Estado comprende la obtencin de
mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, con la finalidad de lograr una
mejor atencin a la ciudadana, para lo cual se debe priorizar y optimizar el uso de
los recursos pblicos.
En ese sentido, entre las principales acciones que coadyuvan a una efectiva calidad
de los servicios pblicos se sita la puesta en marcha de una mayor eficiencia en la
utilizacin de los recursos del Estado: eliminacin de la duplicidad o superposicin
de competencias, funciones y atribuciones entre sectores y entidades, o entre
funcionarios y servidores (art. 5 de la Ley 27658: Ley Marco de Modernizacin de
la Gestin del Estado, publicada el 30 de enero de 2002).
Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios pblicos, el Per se ha
suscrito en el 2008 a la Carta Iberoamericana de Calidad en Gestin Pblica
1
De acuerdo con el art. 36 del Decreto Supremo 057-2009-PCM (Decreto Supremo
que Modifica el Reglamento de Organizacin y Funciones de la Presidencia del
Consejo de Ministros [PCM], Decreto Supremo 063-2007-PCM),publicado el 15 de
, que
tiene por propsito promover el establecimiento de un enfoque comn acerca de
las nociones de calidad y excelencia en la gestin pblica, a partir del cual se
adopte un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las
diferentes administraciones pblicas iberoamericanas en la formulacin de sus
polticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la
calidad de su gestin.

1
Carta I beroamericana de Calidad en Gestin Pblica, pg. 5. Aprobada en la X Conferencia Iberoamericana de
Ministros de Administracin Pblica y Reforma del Estado. Realizada en San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de
junio de 2008.


4

agosto del 2008, es la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), a travs de la
Secretara de Gestin Pblica (SGP), la entidad encargada de formular propuestas
normativas para la modernizacin, la transparencia de la gestin pblica y dems
temas de su competencia.
La Secretara de Gestin Pblica (SGP) ha elaborado el Plan Nacional de
Simplificacin Administrativa 2010-2014, un modelo sistemtico de la
actuacin pblica para dirigir y facilitar la implementacin de la Poltica Nacional de
Simplificacin Administrativa, sealada en el Decreto Supremo 027-2007-PCM
(define y establece las polticas nacionales de obligatorio cumplimientos para las
entidades nacionales del gobierno nacional), publicado el 25 de marzo del 2007.
La nueva Estrategia de Modernizacin de la Gestin Pblica
2
Formulacin y aprobacin de la Poltica Nacional de Modernizacin de la
Gestin Pblica y del Plan de Implementacin al 2021, y alineamiento de
los Planes Institucionales Estratgicos y Operativos a dichos instrumentos.
(2012-2016) contiene
acciones e instrumentos de mediano y corto plazo que tienen por objetivo mejorar
y reformar el Sistema de Modernizacin del Estado, previsto en la Ley 29158 (Ley
Orgnica del Poder Ejecutivo, publicada el 30 de diciembre del 2008).
La Estrategia cuenta con cuatro lneas de accin prioritarias:

Adecuacin del marco normativo que regula la estructura, la organizacin
y el funcionamiento del Estado.

Mejora en la calidad de servicios.

Gobierno abierto: transparencia, tica pblica y participacin ciudadana.
La estrategia de mejorar la calidad de los servicios pblicos implica el
desarrollo de los siguientes aspectos:

2
Recientemente aprobada a travs del Decreto Supremo n. 109-2012-PCM (aprueba la Estrategia para la
Modernizacin de la Gestin Pblica), publicada el 1 de noviembre del 2012.



5

En los procedimientos administrativos, se debe promover un cambio hacia
la bsqueda de la mejora continua de la calidad de los servicios pblicos y
de la atencin a los ciudadanos. En ese sentido, la optimizacin de
procesos bajo el enfoque de la gestin por procesos ser una de las
intervenciones sobre las que se trabajar para avanzar hacia servicios
pblicos de calidad a nivel nacional.

En el desarrollo de la gestin por procesos es importante continuar con los
esfuerzos relacionados con la simplificacin administrativa, ya que esta
contribuye a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los
procedimientos y servicios administrativos que la ciudadana realiza ante la
administracin pblica.
La simplificacin administrativa tiene por objetivo la eliminacin de
obstculos o costos innecesarios para la sociedad, que genera el
inadecuado funcionamiento de la administracin pblica. Como
herramienta para promover la simplificacin administrativa, se aprob
mediante el Decreto Supremo n. 025-2010-PCM (publicado el 13 de
febrero del 2010) la Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa
(PNSA) que declara los principios, objetivos y estrategias que rigen la
reforma.
En esa lnea, la Secretara de Gestin Pblica (SGP) elabor el Plan
Nacional de Simplificacin Administrativa 2010-2014 como un modelo
sistemtico de la actuacin pblica para dirigir y facilitar la implementacin
de la Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa. No obstante, la SGP
ha elaborado una propuesta de modificacin del referido plan para el
periodo 2013-2016.
En ese sentido, con la Simplificacin Administrativa, se busca fortalecer las
siguientes lneas centrales de trabajo:
Implementar el Sistema nico de Trmites (SUT) como medio para
simplificacin de procedimientos y elaboracin de los Textos nicos
de Procedimientos Administrativos.
Seguimiento al cumplimiento de las metas del Plan de Simplificacin
Administrativa incluyendo indicadores de impacto.
Replicar la estrategia TRAMIFCIL para la eliminacin de restricciones
o problemas que afectan la competitividad de empresas en el pas, e
incorporar trmites vinculados a prestaciones sociales.


6

Implementacin de la metodologa de costos de los procedimientos y
servicios para determinar la tasa por derecho de trmite que se cobra
a la ciudadana.
Las metodologas de simplificacin administrativa y de costeo de
procedimientos administrativoshan sido aprobadas mediante el Decreto
Supremo 007-2011-PCM
3
y el Decreto Supremo 064-2010-PCM
4



. Mediante
un diplomado virtual y talleres presenciales, se est capacitando a los
funcionarios pblicos para la implementacin de estas metodologas.
La optimizacin de procesos busca ajustar el flujo de tareas, entradas y
salidas de los mencionados procesos, de manera que entreguen la mejor
calidad al menor costo operativo posible, y en el menor tiempo,y,
adems,que respondan a los objetivos y aporten a los resultados
institucionales. Para ello es preciso incorporar la Gestin por Procesos.


3
Decreto Supremo que aprueba la metodologa de simplificacin administrativa y establece disposiciones para
su implementacin, para la mejora de los procedimientos administrativos y servicios prestados en
exclusividad", publicado el 28 de enero del 2011.
4
Decreto Supremo que aprueba la metodologa de determinacin de costos de los procedimientos
administrativos y servicios prestados en exclusividad comprendidos en los Textos de Procedimientos
Administrativos de las Entidades Pblicas, en cumplimiento del numeral 44.6 del artculo 44 de la Ley 27444,
Ley de Procedimiento Administrativo General, publicado el 5 de junio del 2010.


7










1. Calidad, productividad, y
competitividad para lograr el desarrollo
Cmo estamos? Qu tal nos est yendo? Pensemos en el gran gigante, los
Estados Unidos, o en toda Norteamrica, no solo en nosotros, no solo en nuestra
empresa, ni siquiera en nuestra comunidad. Qu tal est manejando EE.UU. su
balanza comercial? La respuesta es que no lo estn haciendo bien.
Norteamrica ha contribuido mucho a los nuevos conocimientos y a la aplicacin
de esos conocimientos. Comenzando en 1920 y por dcadas, con eficiencia
productiva y recursos naturales, Estados Unidos puso productos manufacturados
en las manos de millones de personas alrededor del mundo, quienes de otra forma
no los hubieran tenido. Su nivel de calidad era suficientemente bueno para crear
apetito por ms de sus productos y servicios.


8

En la dcada siguiente a la Segunda Guerra Mundial, Norteamrica era el nico
lugar en el mundo que poda producir productos manufacturados con una mxima
capacidad. El resto del mundo industrializado estaba en ruinas por la guerra.
Todosen el mundo eran sus clientes, compradores voluntariosos. El oro flua hacia
Fort Knox.
La gradual declinacin
Los estadounidenses esperaban que los buenos tiempos continuaran por siempre.
Es fcil gerenciar un negocio en un mercado en expansin, y tener esperanza.
Hoy, contrariamente a sus expectativas, mirando en retrospectiva, se nota una
evidente declinacin econmica por varias dcadas. Es fcil ponerle fecha a una
catstrofe inminente, a un derrumbe; no es tan fcil ponerle fecha a una
declinacin.
Qu pas? Nos es difcil
creer que las situaciones
son distintas ahora de lo
que eran en 1950. El
cambio ha sido gradual,
invisible de semana a
semana, ahora se calcula
que en EE. UU. los pobres
sobrepasan los cuarenta
millones.
A algunas industrias les est yendo mejor que nunca. Hay ms automviles que
nunca en Estados Unidos, y ms gente viaja por avin. Qu significan estas cifras,
declinacin o avance? Una respuesta debera considerar que en 1958 se tena
varias lneas de trenes entre ciudades. Se tena alternativas, avin o tren. Ahora se
tiene un servicio limitado de trenes. Hasta hace unos aos, se tena una balanza
de comercio favorable en productos agrcolas (trigo, algodn, soya, etc.), pero ya
no. Las importaciones de productos agrcolas han superado las exportaciones.
Una de nuestras mayores exportaciones, una que trae dlares, es material para la
guerra. Se podra expandir considerablemente este ingreso, excepto por razones
morales.
La industria aeronutica norteamericana copa el 70% del mercado mundial, y es
fuente de grandes ingresos. Otro mbito que genera gran cantidad de dlares es la


9

venta de chatarra. No se la puede reusar, as que la venden; casi la misma
suertecorren los desechos de cartn y de papel. La madera tambin produce
dlares, es un producto renovable e importante. Los equipos para la construccin
son tambin un importante producto de exportacin. Las pelculas norteamericanas
un servicio tambin producen dlares. La banca y otros servicios fueron
importantes alguna vez, pero ya no. El banco ms grande de Estados Unidos se
encuentra hoy muy abajo en la lista de los bancos ms grandes del mundo. La
banca estadounidense es conocida hoy por sus prdidas y malos prstamos,
elementos que han generado una gran crisis que an no puede ser superada.
Se despacha, a cambio de dlares, hierro parcialmente refinado, aluminio, nquel,
cobre, carbn, todos ellos recursos no renovables. La chatarra no es renovable.
Han estado desperdiciando sus recursos naturales, y lo que es peor, como dijo
Deming en sus seminarios:



Qu tipo de compaa est en la mejor posicin para mejorar la calidad?
Pues una organizacin a la que le est yendo bien, que tenga el futuro asegurado,
con su contribucin puede influiren la mejora econmica de todos; asimismo, tiene
la mayor obligacin. Un monopolio est en la mejor posicin para mejorar ao tras
ao, y tiene la mayor obligacin.
Demos un vistazo a algunas de las sugerencias ms comunes en calidad; hay un
inters generalizado en este factor. Supongamos que conducimos un referndum
nacional:





...Hemos estado destruyendo a nuestra gente. Los necesitamos.
Est Ud. a favor de la calidad?(Sea honesto[a] en su respuesta.)
S: ........
No: .........



10

Los resultados indicaran una avalancha en favor de la calidad.
Respuestas usuales para lograr la efectividad
Desafortunadamente, casi todo el mundo tiene la respuesta de cmo lograrla
calidad. Solo lea la cantidad de libros escritos en torno a ella. Parece tan sencillo.
A continuacin presentamos algunas de esas respuestas, todas insuficientes,
algunas negativas en sus resultados
5
Automatizacin.
.
Maquinaria nueva.
Computadoras.
Artefactos.
G.P.O. (Gerencia por Objetivos,
gerencia por nmeros; en realidad,
manipulacin).
G.P.R. (Gerencia por Resultados).
El Sistema de Mritos (en realidad,
destructor de la gente).
Pagos por incentivo, pagos por desempeo.
Estndares para el trabajo (metas, estndares de tiempo). Ellos duplican el
costo de prestacin del servicio y
son barreras para el mejoramiento.
J usto a tiempo.
El mejor esfuerzo.
Cero defectos.
Hacer a todo el mundo
responsable.
Cumplir especificaciones.
Motivar a la gente.
Trabajo duro.

5
FOUNDATION FOR MANAGEMENT OF QUALITY IN THE WESTERN WORLD (Fundamentos para la Gerencia de
Calidad en el Mundo Occidental [en adelante]). W. Edwards Deming, Ph. D.,Consultant in Statistical Studies.


11

La falacia de todas las sugerencias que hemos listado se harn obvias en las
siguientes pginas de este texto. Cada una de ellas eludela responsabilidad
de la gerencia o direccin,pues requieren solo habilidades, no conocimientos
sobre gerencia.
Deming deca:





Muchas empresas s se desempean como se espera, pero necesitan el doble de la
capacidad requerida. Algunas son pobremente diseadas, y tienen lemas tales
como: fabrique e inspeccione, fabrique e inspeccione, fabrique e inspeccione..., en
ellas, la inspeccin quizs no sea econmicamente el mejor procedimiento.
Adems, los aparatos para la inspeccin usualmente causan ms problemas que
los aparatos para la produccin.
1.1. Los siete obstculos segn Deming
Edwards Deming enumera siete obstculos con las que las empresas se topan en
su proceso de direccin:
Esperar por un pudn instantneo.
Suponer que la solucin de problemas, la
automatizacin, los perolitos o nuevos equipos
transformarn la industria.
La bsqueda de recetas o ejemplos para copiar.
Nuestros problemas son diferentes, la excusa
de la gerencia para prestar atencin a los asuntos
de calidad.
Nuestro Departamento de Control de Calidad se
encarga de todos nuestros problemas de calidad,
otra excusa de la gerencia para eludir la
...Si el lector me pudiera acompaar en mis consultoras, podra percibir que se
aprecia mucha automatizacin y mucha maquinaria nueva en las empresas que
visito, pero son la fuente de una pobre calidad y alto costo, toda esa
automatizacin solo los ayuda a ir al fracaso....


12

responsabilidad.
Ya instalamos el control de calidad, una respuesta de la alta gerencia
para salir del atolladero.
La suposicin de que solo es necesario cumplir con las especificaciones.
1.1.1. Inicio de los esfuerzos por el lado adecuado
El momento propicio (just in time), as como un inventario bajo, es bueno, por
supuesto. Desafortunadamente, generalmente los esfuerzos comienzan por el lado
equivocado.
Esacertado comenzar por los procesos y los flujos de los insumos utilizados. Una
vez que estosestn bajo control estadstico, el gerente de unidad sabr lo que
es posible brindar. La cantidad y la calidad sern predecibles.
Cero defectos, cumplir especificaciones
6







, entradas y salidas, no son elementos
suficientes. Por supuesto, no deseamos violar especificaciones, pero cumplirlas
solamente no es suficiente. Las partes constituyentes de un ensamblaje deben
trabajar juntas como un sistema.
Segn Deming:

6
Especificaciones: representa un documento tcnico oficial que establece de forma clara todas las
caractersticas, los materiales y lo necesario para la realizacin de un servicio. En la manufactura, estos
incluyen requerimientos para la conservacin de los productos, su empaquetamiento, almacenaje, marcado,
as como los procedimientos para determinar su obtencin exitosa y la medicin de su calidad.
Las pruebas realizadas a los componentes en las diferentes etapas de desarrollo
no pueden proveer:
La seguridad de que trabajarn juntos satisfactoriamente como un sistema en
servicio.
El promedio de corridas entre fallas en el sistema.
El tipo y costo del mantenimiento que requerirn en servicio.



13

Una compaa public que el futuro perteneca a quien invirtiera en l, y procedi
a gastar $ 45,000000,000 en maquinaria nueva. La mayora de ella se transform
en una fuente de alto costo y baja calidad; sin embargo, algo que debemos decir
en favor de la gerencia es que tena la mirada en el futuro, no estaba tratando de
capturar beneficios solo en el corto plazo.
Conocimiento profundo
Entonces reflexionemos: Porqu todas estas sugerencias se quedan cortas? Un
pequeo ingrediente denominado Conocimiento profundoest ausente en esas
sugerencias.




1.2. Segundo teorema de Deming
Pronto llegaremos a las sugerencias para el ingrediente que falta, Conocimiento
profundo.A continuacin, el segundo teorema de Deming:




1.2.1. La forma equivocada
El presidente de una compaa puso la calidad en manos de sus gerentes de
planta. Tras un tiempo, los resultados fueron obvios y vergonzosos. La calidad
cay, como era predecible. A un gerente de planta no le es posible saber lo que es
la calidad, y si lo supiera, poco podra hacer al respecto. Est indefenso. Lo nico
que puede hacer es su trabajo, y, claro, cumplir especificaciones.
No hay substituto para el conocimiento. El trabajo duro y los mejores esfuerzos por
s solos no producirn calidad.
Estamos siendo arruinados por los mejores esfuerzos dirigidos en la direccin
equivocada. Necesitamos los mejores esfuerzos dirigidos por una Teora de
Gerencia.


14

El presidente de una compaa escribi:




En gran parte no lo son. Ellos solo pueden tratar de hacer su trabajo. Su
producto y la calidad obtenida son responsabilidad del hombre que escribi el
artculo:el director de la organizacin.
En otro caso, la gerencia de una compaa puso este lema en las manos de todos
sus empleados:




De nuevo, el trabajador no es
absolutamente responsable por la
calidad de su producto. El
producto es responsabilidad de
la gerencia. Ms an, la
responsabilidad dividida entre el
operador y el inspector asegura
errores y problemas. La gerencia
en ambos ejemplos elude su
responsabilidad para trasladarla a
gente que no tiene los recursos
para definir calidad y mejorar los procesos.
1.2.2. Las grandes prdidas
Con demasiada frecuencia, la gente de finanzas en las empresassolo trata de
reducir costos bajo la premisa de que cualquier costoes demasiado alto.
Nuestra gente en nuestras plantas es responsable por su propio producto y por la
calidad del mismo.
El trabajador es responsable por la calidad de nuestros productos. Los inspectores
comparten esta responsabilidad.


15

Es vital para la gerencia administrar las grandes prdidas. Por supuesto que
deberamos cuidar los detalles, pero es intil cuidar el sencillo y al mismo tiempo
cuidar que no haya grandes prdidas. Las mayores prdidas, como el Dr. Lloyd S.
Nelson dijo hace algunos aos:









Las grandes
prdidas (The
big losses)
W. E. Deming
11
12
13
1
2
3
4 5
6
7
8
9
10
Son desconocidas e irreconocibles. La mayora de ellas ni siquiera estn bajo
sospecha.


16

Leyenda:
1. Mrito al trabajo.
2. Gerencia por objetivos.
3. Gerencia por nmeros.
4. Cuotas.
5. No optimizar las actividades y divisiones de una empresa como un sistema.
6. Planificar el negocio como una serie de metas, no como un sistema de
mejoramiento.
7. Trabajador entrenando a trabajador.
8. No comprender el significado de liderazgo.
9. Ejecutivos poniendo su esfuerzo en la direccin equivocada.
10. Manipulacin.
11. Falta de optimizacin en los esfuerzos de la gente y las divisiones de la
empresa.
12. Aceptar la suboptimizacin, en la que cada quien optimiza los beneficios de
su propia divisin o departamento.
13. Incapacidad de clientes y suplidores para trabajar juntos.
Aplicar cada uno de los elementos sugeridos en el esquema sin el
correspondiente sustento sistmico determina esfuerzos aislados
desintegrados de la estructura funcional de las organizaciones, las cuales deben
comportarse comoun sistema integrado e interactuante.
Se les denomina grandes prdidas porque en s mismas, aplicadas de manera
independiente, siguiendo las tradicionales recetas o modas administrativas,solo
generan esfuerzos intiles, los que, a su vez, ocasionan costos sin lograr los
resultados esperados debido a la carencia del conocimiento profundo
ampliamente difundido en los seminarios de Edwards Deming.
El trabajo duro y los mejores esfuerzos
ejecutados sin la gua del
conocimiento profundo, puede muy
bien ser la raz de nuestra ruina. No hay
sustituto para el conocimiento. Qu es
conocimiento profundo? A continuacin
proponemosalgunas respuestas.


17

Los trabajadores, ya sea en la planta o en las organizaciones de servicio, solo
pueden producir, a lo sumo, el diseo del producto o servicio definido por la
gerencia. La seguridad del empleo y el empleo mismo dependen de la visin de la
gerencia para disear productos y servicios que faculten a los usuarios a aceptar
con satisfaccin lo recibido.



18










2. Un sistema de conocimiento
profundo
Un sistema de conocimiento profundo consta de cuatro componentes relacionados
unos con otros:
Apreciacin del entendimiento de lo que es un sistema.
Algn conocimiento de la Teora de la variacin.
Teora del conocimiento aplicada a la organizacin.
Entendimiento de la sicologa.
No es necesario ser experto en cada uno de los componentes del conocimiento
profundopara comprenderlo como un sistema, y aplicarlo.


19

Los distintos segmentos del sistema de conocimiento profundo no pueden ser
separados. Ellos interactan unos con otros. Por lo tanto, el conocimiento de la
sicologa es incompleto sin el conocimiento de la variacin. Si los siclogos
entendieran la variacin, como se aprende en el experimento de las Cuentas
rojas
7
2.1. Esquema del sistema de conocimiento profundo
, no podran seguir participando en el continuo refinamiento de los
instrumentos para evaluar a la gente.
A continuacin esbozamos el esquema de un conocimiento profundo propuesto por
Edwards Deming. Como ya lo hemos sealado lneas arriba, este consta de cuatro
componentes:
2.1.1. Apreciacin del entendimiento de lo que es un sistema
El sistema es una serie de funciones, actividades (subprocesos, etapas,
componentes) dentro de una organizacin; estas funciones y actividades tratan de
trabajar juntas en forma optimizada para lograr la visin y la meta de la
organizacin.
2.1.2. Algn conocimiento de la Teora de la variacin
Es preciso conocer un sistema estable, las causas especiales y las causas comunes
de variacin, la interaccin de fuerzas, los estudios enumerativos frente a los
problemas analticos y la aplicacin sucesiva de cambios al azar.
2.1.3. Teora del conocimiento aplicada a la organizacin
Asimismo, es necesario conocer los conceptos de los elementos citados a
continuacin: prediccin, comparacin del comportamiento, importancia de la
teora, necesidad de mantenerse en control estadstico, definiciones operacionales,

7
Ver material complementario: Experimento de las cuentas rojas. ASQ Quality Management Division,
noviembre, 2012.


20

consecuencias de los cambios en los procedimientos de medicin, riesgos
derivados de observaciones empricas.
2.1.4. Conocimiento de la sicologa
De igual forma, es preciso conocer al elemento humano y su interaccin con el
entorno, su motivacin intrnseca, su motivacin extrnseca, su sobrejustificacin;
asimismo, hay que concientizar las diferencias entre las personas, sus roles y la
responsabilidad del liderazgo.
Deming deca:







2.2. Prediccin
La teora del conocimiento nos ayuda a comprender que la gerencia, en
cualquiera de sus formas, es prediccin. El plan ms simple como,por
ejemplo, irse a casa al llegar la noche
requiere prediccin:
Que el automvil sea capaz de
arrancar y de correr.
Que el metropolitano llegue, o
que el tren elctrico pase a la
hora de siempre.

Si los estadsticos entendieran un sistema, y si ellos comprendieran un poco de
la teora del conocimiento y algo de sicologa, no podran seguir enseando
pruebas de significancia, pruebas de hiptesis [].
Si los economistas comprendieran la cooperacin, y las prdidas y el dao por la
competencia, dejaran de ensear y predicar la salvacin a travs de la
competencia. En su lugar, nos guiaran a la optimizacin a travs de la
cooperacin [...].


21

La gerencia acta en un sistema causal, y en los cambios a las causas.
Las notas y rangos se refieren a comportamientos pasados, pero son usados sin
justificacin de prediccin para el desempeo futuro en un nuevo rumbo o en el
trabajo. De la misma forma, la evaluacin de los empleados es usada sin un
asidero justificado de lo que podra ser su desempeo futuro.
La teora de la variacin puede ser un protagonista vital en la optimizacin de
un sistema. La teora estadstica es provechosa para comprender las diferencias
entre las personas, y las interacciones entre ellas, interacciones entre la gente y el
sistema en el cual trabajan o aprenden.
2.2.1. La teora de la variacin
Esta teora es til para la mayora de los estudios enumerativos y para la eficiencia
en el diseo y experimentos en medicina, farmacologa, ingeniera qumica,
agricultura, industria forestal y cualquier otra industria.
Pero cmo debemos entenderla en el servicio pblico?
Debemos considerar que un trmite solicitado puede tomar diversas posibilidades
de recorrido.Cuntas veces hemos sido testigos de un trmite iniciado por un
usuario,el cual debera ser atendido en el rea tcnica; sin embargo, termina en
otra rea que no tienealgo que ver con el objetivo esperado, situacin que un
demoro mayor tiempo que el que podra tener normalmente.
En las organizaciones existen
diversos factores que
ocasionan un resultado
diferente al esperado. A estos
factores que ocasionan
variacin los denominaremos
factores causales de
variacin.
El sector pblico presenta particularidades fundamentales para aplicar la nueva
teora. Es importante considerar que la calidad del servicio estar dada por el calce
perfecto entre los requerimientos del usuario y las cualidades logradas por el
proceso de servicio pblico. Aqu se aplica fundamentalmente los aspectos
cualitativos denominados en el mundo de la calidad como atributos.


22

Dado que los atributos son apreciaciones de las cualidades del proceso, y que por
lo general son juicios de valor que emiten los usuarios, es importante que este
aspecto cualitativo (subjetivo) sea expresado de manera cuantitativa (objetivo)con
el fin de poder determinar numricamente sus posibilidades (medir, analizar y
mejorar).
2.2.2. La teora estadstica
Esta teora, usada con precaucin y con la ayuda de la teora del conocimiento,
puede ser til para interpretar los resultados de la ejecucin de un proceso, de
pruebas y experimentos. La interpretacin de los resultados de estas pruebas y
experimentos tienen implicancia en eluso futuro: lo que en calidad denominamos
prediccin.
En esencia,el gerente de un proceso o de una organizacin debe tener bajo control
todos los factores causales con el fin de predecir el resultado que se espera
obtener. Entonces, podemos disear cada proceso a partir del
conocimientointegral de los factores causales de la variacin.
2.3. Apreciacin de un sistema
Un sistema es una serie de funciones o
actividades (subprocesos, etapas, etc.,
en adelante componentes) dentro de
una organizacin que trabajan en
comunin para lograr la meta de la
organizacin. Las partes mecnicas o
elctricas que trabajan juntas para
hacer un automvil, por ejemplo,
forman un sistema, las diferentes
unidades funcionales de una institucin
que dependen unas de otras,
agregando valor para brindar el servicio
esperado por el ciudadano, es un
sistema.
En casi todos los sistemas hay una interdependencia entre sus
componentes. Dichos componentes no tienen que estar claramente definidos o


23

documentados: la gente har lo que tiene que hacer. Toda la gente que trabaja en
un sistema puede contribuir a su mejoramiento, y de esa manera contribuir a
aumentar su alegra en el trabajo. La gerencia de un sistema, por lo tanto,
requiere conocer las interrelaciones entre todos los componentes dentro
del sistema y la gente que trabaja en l.
2.3.1. Qu es un sistema?
A continuacin presentamos tres conceptos de sistema:
2.3.1.1. Segn W. Edwards Deming
Para el autor en mencin, un sistema es una serie de
funciones, procesos, etapas, componentes de una
organizacin, que tratan de trabajar juntos, en forma
optimizada, para lograr juntos la meta de la organizacin.
Un sistema debe ser gerenciado; asimismo, debe ser
interdependiente.
2.3.1.2. Segn Rusell A. Achkoff
Un sistema es un todo que no puede ser dividido en partes
independientes. Un sistema que se desmembra pierde
todas sus propiedades, e igual las pierden todos sus
componentes. El rol de la gerencia es administrar las
interacciones entre las partes del sistema, no las acciones.
2.3.1.3. Segn Myron Tribus
La gente trabaja en un sistema.
La funcin de la gerencia es trabajar sobre el sistema para
mejorarlo continuamente con la ayuda de todos.



24

2.3.2. La razn de ser del sistema
La meta (razn de ser) del sistema debe ser establecida por la gerencia. Sin una
meta, no hay sistema. Los componentes del sistema son necesarios pero no
suficientes por s solos para lograr la meta. Deben ser gerenciados.
La meta que proponemos aqu es para que todo el mundo gane en el largo plazo:
(accionistas, empleados, proveedores, clientes, comunidad, la ciudadana en
general). La meta puede ser, por ejemplo, darle el liderazgo adecuado a los
empleados, oportunidades de entrenamiento, y educacin para seguir
desarrollndose, aparte de otras contribuciones para lograr la alegra en el trabajo.
La organizacin requerir a alguien en la posicin de asistente de la Gerencia
General para ensear y facilitar el conocimiento profundo.






Equipo de bowling Orquesta Empresa
Grados de i nterdependenci a
Baj o Al to
Optimizado


25

2.3.2.1. Optimizacin
El desempeo de cada componente
debe ser evaluado en trminos de su
contribucin para lograr la meta del
sistema, no por la realizacin del
servicio o beneficio individual, o
cualquier otra medida competitiva.
Algunos componentes podrn operar
en prdida para ellos mismos, pero
en pro deuna optimizacin del sistema
en su globalidad, incluyendo aquel
componente que asume la prdida.
Un diagrama de flujo ayuda a comprender un sistema. Si comprendemos un
sistema,seremos capaces de rastrearlas consecuencias de un cambio
propuesto.
Si la meta, tamao, o fronteras de la organizacin cambian, entonces las funciones
de los componentes del nuevo sistema cambiarn para optimizarlo. El tiempo
provocar cambios que tendrn que ser gerenciados para lograr la optimizacin.
Mientras mayor sea la interdependencia entre los componentes, mayor ser la
necesidad de comunicacin y cooperacin entre ellos para lograr la cabal
comprensin del resultado planificado y esperado por el usuario.



La suboptimizacin causa prdidas para todos en el sistema. Una
responsabilidad adicional de la gerencia es estar lista para cambiar los lmites del
sistema y mejorar el servicio y las utilidades.
Ejemplo de optimizacin
Un ejemplo de un sistema bien optimizado es una buena orquesta. Los msicos
no estn all para tocar solos, para monopolizar los odos de los oyentes. Ellos
El rol de la gerencia es optimizar el sistema en el tiempo.


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estn all para apoyarse mutuamente. Y no necesariamente tienen que ser los
mejores msicos del pas.
Un automvil no es necesariamente varios millares de piezas y subensamblajes
juntos, todos individualmente de la ms alta calidad. Estosvarios millares de piezas
y subensamblajes han sido diseados para trabajar juntos.








2.3.2.2. Suboptimizacin
Adquirir materiales o serviciosteniendo en cuenta solo el precio ms bajo es una
pobre prctica gerencial; tambin lo es minimizar el costo delservicio o minimizar
el costo de los materiales, y pretenderque ello no tendr efectoen las otras
etapas de la prestacin del servicio. Las acciones que conllevan prdidas
constituyen suboptimizacin. Todas las actividades deben ser coordinadas para
optimizar todo el sistema.
Todo sistema que resulte de una condicin estructural de ganar/perder est
suboptimizado.
Ejemplo de suboptimizacin
Las diferentes unidades orgnicas de la institucin tratando de incrementar sus
metas de manera individual, sin importar el efecto contraproducente de una sobre
la otra:
Si extrajramos las mejores piezas de cada uno de los diferentes autos que se
fabrica en el mundo con la intencin de juntarlas para obtener el mejor auto del
mundo, no funcionara, porque las piezas no encajaran al juntarlas.
De manera similar, si solicitramos a cada organismo del Estado (SENASA,
DIGESA, MINCETUR, SUNAT, etc.) que aporte a uno de sus mejores especialistas
para mejorar el poder judicial, no funcionara, porque esta agrupacin de
expertos no posee las competencias necesarias para ejercer la funcin a
cabalidad.
La sola unin de elementos no constituye un sistema.



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El rea de ingeniera requiere un estudio de suelos para formular los planos
de un edificio cuya construccin debe ser licitada. El departamento de
tesorera no aprueba el estudio porque su meta es reducir el presupuesto
(bajar costos). La carencia de un estudio de suelos puede ocasionar un
desastre cuando se realice la obra.

El uso de papel inadecuado
(barato) para cierto tipo de
impresora ocasiona un mal
funcionamiento y su posterior y
rpido deterioro; de igual forma, la
compra de cartuchos alternativosde
tinta (baratos) que en cierta
cantidad no funcionan cuando se
requiere generan mayores costos
finales que comprarcartuchos
originales.

Si contratamos a nefitos para realizar las actividades de notificacin de
resoluciones o actos administrativos en funcin de haber ofertado el precio
ms bajo,y no hayamos considerado el nivel de experiencia requerido para
la tarea (Ley del procedimiento general), el efecto puede resultar nocivo,
pues el trabajo mal hecho implica que se tiene que volver a realizar, lo cual
genera un mayor costo final.

RELACIN CAUSAL BSICA





Afortunadamente, no se necesita una optimizacin precisa. Solo tenemos que
acercarnos al ptimo. En realidad, un ptimo preciso sera difcil de definir. La
A B
Tiene un EFECTO en


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Funcin de Prdida de Taguchi se aplicara. La funcin de prdida a la
derecha (prdida mnima) sera una parbola. Uno puede distanciarse una corta
distancia a lo largo de la curva en cualquier direccin del punto ptimo,
aumentando solo imperceptiblemente su distancia en la vertical.
2.4. La Funcin de Prdida de Taguchi











As como la calidad de un producto en la industria puede ser medida por su
conformidad con las especificacionesdefinidas, el servicio al pblico puede medirse
segn el desempeo logrado en cada uno de los atributosque lo constituyen,
segnellogro de los objetivos en la fecha y hora de entrega asignadas, as como en
funcin de la precisin en atender lo requerido por el usuario.
Cada atributo de calidad del servicio pblico deber tener un parmetro de
referencia que implica el ptimo, necesario dentro de su contribucin en el
sistema organizacional establecido.





29










2.4.1. Inconsistencias en la calidad del producto
La funcin de prdida de Genichi Taguchi considera que la inconsistencia en la
calidad del producto o del servicio brindado resulta en gastos, desperdicio,
usuarios insatisfechos y prdidas de oportunidad, siempre que los objetivos de
calidad no se alcancen exactamente. La calidad resulta satisfactoria y sin costos de
penalizacin siempre que sus variaciones se mantengan dentro de ciertos lmites,
superior e inferior.
De acuerdo con este principio, las prdidas ocurren conforme la tasa de servicio
(calidad) se desva de la tasa objetivo. Esta prdida se incrementa a una tasa
que puede medirse con la frmula siguiente:



Donde:
L = costo de penalidad. Prdida en dinero por unidad.
y = valor de la variable de calidad (valor obtenido en el atributo de calidad
medido).
El servicio pblico es sometido a una evaluacin permanente por parte de sus
clientes (los ciudadanos), los cuales manifiestan implcitamente un conjunto de
requerimientos que se evidencianen el momento de la verdad es decir, durante la
prestacin del servicio a los que otorgan CUALIDADES valoradas que determinan
su CALIDAD.
Porcuantificar la CALIDAD del servicio pblico nos referiremos al NIVEL DE
CALIDAD OBTENIDO luego de la realizacin de los procesos de servicio.
Entonces, el nivel de calidad no es ms que el grado de cumplimiento de un
conjunto de atributos o cualidades mostradas por la institucin pblica, las que
pueden o no estar en sintona con las expectativas del ciudadano.
L = K(y-m)
2



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m =valor objetivo de la variable de calidad (parmetro definido para cada
atributo del servicio pblico).
K = constante que depende de la importancia financiera de la variable de
calidad.
La funcin de prdida calcula el valor de no alcanzar el objetivo del
atributoevaluado. Esta funcin permite encontrar el nivel de variabilidad de la
calidad que minimice los costos de ajuste en los procesos y el costo de penalidad.
2.5. Alguna comprensin de la variacin
Uno de los puntos ms importantes y quizs el menos estudiado y aplicado es
el relacionado con la Teora de la variacin. Deming lo resumi de la siguiente
manera:



Con la expresin previa, Deming nos refiere que los sistemas industriales reales
muestran variacin en sus productos finales, servicios, materias primas, entre su
personal y maquinarias.
No hay dos clientes idnticos, los efectos de la cultura corporativa sobre el
desempeo son diferentes para todos los empleados, los tiempos de llegada y de
entrega de pedidos o documentacin nunca son los mismos; los entornos
econmico, poltico y social cambian constantemente, todos aprendemos de forma
diferente, etc. No es de sorprender, entonces, que cualquier variable o indicador
de desempeo que midamos o apreciemos en la empresa con el fin de tomar
decisiones, va a estar tambin variando en el tiempo. Si nuestro propsito es
optimizar el desempeo de la empresa, entonces es indispensable tener un
mtodo para interpretar el significado de la variacin, para ello debemos
tratar de responder la siguiente pregunta planteada por Deming:


La variacin es vida, o la vida es variacin.


31




2.6. Orgenes de la variacin
La variacin en un proceso (o producto/servicio) es natural, es de esperar; pero es
un elemento que debe controlarse. La variacin puede ser originada por dos tipos
de causas: especiales y comunes.
2.6.1. Causa especial
Es una causa asignable a algo o a alguien (especficamente producida por un
acontecimiento espordico). Por ejemplo, si un empleado que de manera urgente
reemplaza a otro en la ventanilla de atencin al usuario y este, por su
inexperiencia y conocimiento, equivoca la codificacin de los expedientes que
recepciona, de maneraque todos ellos vayan a parar a oficinas equivocadas, con lo
cual seproduce una demora de los trmites solicitados, estaremos en presencia de
una causa especial de variacin en el sistema de atencin correspondiente.
2.6.2. Causa comn
Este tipo de causa est representada por problemas en los elementos generales
que determinan el sistema (un juicio demora en promedio dos aos; una
autorizacin del MTC demora, por lo general, tres meses; la emisin de pasaportes
demora un da). Son condiciones inherentes a la definicin del servicio pblico que
se repiten sucesivamente en similares magnitudes.
Las variaciones producidas por causas comunes se encuentran en todas las
partes de un proceso, debido a que tales causas son una caracterstica intrnseca
del sistema (por ejemplo, materiales recibidos no adecuados con los requisitos,
condiciones incmodas de trabajo, instrucciones deficientes y mala supervisin,
etc.)

Qu es lo que nos est tratando de decir la variacin acerca de un proceso y de la
gente que trabaja en l?.


32

2.7. Las causas de la variacin: responsables
Es posible que, ante la variacin, la alta gerencia reaccione culpando a los
trabajadores, si no comprende o no puede distinguir las causas de la variacin. Los
trabajadores generalmente son impotentes para actuar en presencia de las causas
comunes de la variacin; pues son problemas del sistema, y el sistema es creado
y dirigido por la alta gerencia. Es poco lo que un trabajador puede hacer si las
mquinas o los equipos no funcionan; los empleados pblicos no pueden
cambiar las normas sobre adquisicin de materiales que llegan, y la configuracin
de las funciones, flujo de tareas y responsabilidades no es responsabilidad de ellos.
Todos los problemas
descritos en las lneas
previas son parte del
sistema, y este solo
puede ser transformado
por la alta gerencia.
Los gerentes son los
principales responsables
de identificar las causas
comunes,pues para ello
se requiere mayor
profundidad de
comprensin de la
empresa, como un todo.
El trabajador solo puede ser responsable de las causas especiales que le son
asignables; los trabajadores son los principales responsables de identificarlas,pues
ellos conocen el proceso mejor que nadie, adems son los que deben llevan los
Grficos de control. Sin embargo, algunas causas especiales pueden ser
suprimidas nicamente por la direccin. Por ejemplo, los trabajadores a veces
necesitan apoyo del rea desistemas para eliminar los problemas relacionados con
el mal funcionamiento de un programa o de las computadoras en uso.





Segn los estudios realizados por el Dr. Deming, la mayora de las dificultades y la
mayora de las posibilidades de mejora presentan las siguientes proporciones: 94%
pertenecen al sistema (causas comunes) y el 6% son causas especiales.


33

2.8. Las causas de la variacin: diferenciacin
La confusin entre las causas comunes de variacin y las causas especiales genera
frustracin en todos los niveles, una variacin adicional, costos mayores y
productividad reducida. La direccin debe ser capaz de diferenciar las causas
comunes de las especiales, de lo contrario incurrir en costos innecesarios y
afectar el funcionamiento del sistema negativamente.
Existen dos causas para las prdidas producidas por la confusin entre las
causas especiales y las causas comunes de la variacin:
Adscribir una variacin o un error a una causa especial cuando la realidad
es que la causapertenece al sistema.

Adscribir una variacin o un error al sistema (causas comunes) cuando la
realidad es que lacausa es especial.
En el primer caso, la direccin tiende a promover reajustes una y otra vez para
tratar de corregir la supuesta causa especial.
En el segundo caso, la direccin tiende a no hacer algo para tratar de encontrar la
causa especial (por considerarla comn). Todas estas acciones y actitudes alteran
profundamente el funcionamiento del sistema y lo conducen hacia el caos.
Esta situacin puede ilustrarse con el siguiente ejemplo:








El vicepresidente de una gran empresa le dijo al Dr. Deming que tena un
programa estricto para la inspeccin del producto final. Deming le pregunt cmo
utilizaba los datos, y obtuvo la siguiente respuesta:
Los datos estn en el computador. El computador suministra el registro y
la descripcin de todos los defectos que se detecta.Nuestros ingenieros no se
detienen hasta que encuentran la causa de todos los defectos.
Por qu entonces el nivel de los tubos defectuosos haba sido relativamente
estable, alrededor del 4,5%-5,5% durante dos aos? Los ingenieros estaban
confundiendo las causas comunes con las causas especiales. Para ellos, cada fallo
era debido a una causa especial que haba que seguir, descubrir y eliminar.
Estaban tratando de descubrir las causas de los altibajos de un sistema estable,
haciendo que las cosas empeoraran, desbaratando sus propsitos.


34


Para el cliente, los esfuerzos del fabricante eran asombrosos. Al cliente le pareca
que era concienzudo y que estaba tratando de hacer todo lo posible para reducir
los tubos defectuosos en el futuro. Realmente era as. Pero desgraciadamente
todos sus esfuerzos estaban mal fundamentados, y obviamente no eran
eficaces.
En el servicio pblico, una municipalidad frecuentemente recibe reclamos por los
errores en las partidas de matrimonio (ya sea en el nombre de las personaso en
las fechas establecidas), pues esta actividad es realizada por varios empleados, as
que los errores se distribuyen entre todos los trabajadores. Esta es una causa
comn no es especial ya que el sistema las produce por causas inherentes a su
condicin.
Las causas especiales suelen ser asignables a un factor del proceso y estos suelen
clasificarse en:
Factor humano.
Factor del medio
ambiente de trabajo.
Factor del sistema de
medicin empleado.
Factor de los mtodos de
trabajo empleados.
Factor de los equipos
utilizados para el trabajo.
Factor asociado a los
materiales o insumos
usado en el proceso.
Si alguien ajusta un proceso estable para tratar de compensar un resultado
indeseable, o un resultado excelente, el resultado a obtener ser peor que si se
hubiese dejado el proceso tal cual. Frecuentemente se acta se produce un
artculo defectuoso o cuando se queja un cliente. El resultado de estos intentos de
mejora de la produccin futura traer como consecuenciala duplicacin de la
varianza de la produccin, o, incluso, se romper la estabilidad del sistema.



35




2.8.1. El grfico de control
Alrededor de 1925, Walter Shewhart se dio cuenta del hecho de que la buena
gestin consiste enminimizar los errores de confusin entre causas comunes y
especiales. l se percat de lanecesidad de crear reglas que podran ser puestas
en prctica, por medio de las cuales se lograraminimizar las prdidas econmicas
originadas por tales equivocaciones.
Shewhart ide losGrficos de control como una forma de obtener seales
estadsticas que indiquen la presencia decausas especiales o que nos sealen
que la variacin es producto de causas comunes.
El grfico de control es un diagrama con una lnea base, que suele corresponder al
factor tiempo,sobre la cual se representa mediciones por medio de puntos
conectados por lneas rectas. Elgrfico de control tiene una lnea central y dos
lneas paralelas a esta, arriba y abajo, lmite superior y lmite inferior,
respectivamente. La lneacentral refleja el promedio del proceso. Los lmites de
control proveen seales estadsticas paraque la administracin acte, indicando la
separacin entre la variacin comn y la variacinespecial.
Para mejorar, hay que realizar un cambio fundamental en el sistema, no
amaarlo.Hay que corregir cada vez que ocurre un error.



36




La apreciacin de un sistema estable, y algn conocimiento de las causas
especiales y las causas comunes de variacin, es esencial para la gerencia del
sistema, incluyendo el liderazgo de la gente.
Debemos entender que siempre habr variacin, entre personas, en el
resultado final, en el servicio brindado, en los productos obtenidos. Qu es lo que
la variacin est tratando de decirnos sobre el proceso y sobre la gente que
trabaja en l?
2.9. Comprensin de la capacidad de un proceso
Cundo la data indica que un proceso es estable, que la distribucin de las salidas
es predecible?
Una vez que un proceso haya sido llevado a un estado de control estadstico tiene
una capacidad definible y previsible.
Causas especiales de variacin.*
Causas comunes de variacin.
Tendencias globales y por zonas,
patrones.
Cmo vara el promedio de lote a lote de
medicin.
Amplitud de la curva.
Si se ha seleccionado el grfico adecuado.
Requerimientos del cliente.
Especificaciones.
Ubicacin promedio del
proceso (Cpk).
GRFICO DE CONTROL
Control no significa que el producto o servicio reunir sus necesidades, solamente
significa que el proceso es consistente (puede que sea consistentemente malo).
CAPACIDAD DEL PROCESO
Determina si un proceso, dada
su variacin natural, es capaz
de satisfacer las
especificaciones establecidas
por el cliente.


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2.9.1. Conocimiento de las diferentes fuentes de incertidumbre en data
estadstica
Cmo se obtuvo la data?
Deficiencias intrnsecas.
Defectos y errores al intervenir, o en las medidas.
Errores en la respuesta, o cuando no haya.
Errores de muestreo.
2.9.2. Errores en los intentos de mejora del proceso
Hay dos errores en los intentos de mejorar un proceso, ambos costosos:
Error 1. Considerar como una causa especial a cualquier falla, reclamo,
error, parada, accidente, escasez, cuando en realidad obedecen a causas
comunes. (Manipulacin: intentos bien intencionados, pero mal
fundamentados para arreglar algo.)

Error 2. Atribuir a causas comunes cualquier falla, reclamo, error, parada,
accidente, escasez, cuando en realidad obedecena causas especiales.
2.9.3. Grficos de control de Shewhart
Conocimiento enfocado a la mnima prdida econmica de ambos errores. (Grfico
de control de Shewhart).
2.9.4. Conocimiento de la interaccin de fuerzas
La interaccin puede fortalecer o anular esfuerzos; influye en los efectos del
sistema en el desempeo de las personas. Se debe conocerla dependencia e
interdependencia entre las personas, grupos, departamentos, compaas, pases.
2.9.5. Diferencia entre estudios enumerativos y problemas analticos
Comprender la diferencia entre estudios enumerativos y problemas analticos. La
interpretacin de los resultados de pruebas y experimentos es un problema


38

analtico. Si un determinado cambio en un proceso o procedimiento mejorara
nuestro resultado en el futuro, o si ningn cambio sera una mejor opcin;en
cualquiera de los dos casos, la alternativa es la prediccin.
2.9.6. Conocimiento de las funciones de prdidas
Conocimiento de las funciones de prdidas en relacin con optimizar el desempeo
de un sistema, en particular la Funcin de prdida de Taguchi. Qu caracterstica
de calidad est causando la mayor prdida a todo el sistema, y, por lo tanto, es la
ms crtica para que la gerencia trabaje en ella?
2.9.7. Conocimiento del caos
Conocimiento del caos y las grandes prdidas resultantes de las aplicaciones
sucesivas de cambios al azar o fuerzas al azar que pueden ser individualmente
poco importantes.
Ajustar o interferir en un sistema estable, sin mejorarlo, puede causar un dao
considerable. Tres reconocidos expertos mundiales en Calidad y Gerencia integran
tres variantes de una sola definicin. Qu es un sistema? Para ellos un sistema
es:
2.9.7.1. Sistema, segn el Dr. Russell L. Ackoff
Un sistema es un todo queno puede ser dividido
en partes independientes. Eldesempeo de un sistema
no es igual a la suma del desempeo de sus
partespuestas juntas, sino a la suma de sus
interacciones.
El rol de la gerencia es administrar las interacciones
entre las partes delsistema,no las acciones.
Sistema no es igual a la suma del desempeo de sus
partespuestas juntas, sino a la suma de sus
interacciones.


39

El rol de la gerencia es administrar las interacciones entre las partes delsistema, no
las acciones.
2.9.7.2. Sistema, segn el Dr. W. Edwards Deming
Un sistema es una serie de funciones, actividades,
subprocesos, etapas,componentes dentro de una
organizacin, que tratan de trabajar juntos, enforma
optimizada, para lograr la meta de la organizacin.
Un sistema es interdependiente y debe ser
gerenciado.La gerencia es la nica que puede trabajar
sobre el sistema para mejorarlo.
2.9.7.3. Sistema, segn el Dr. Myron Tribus
La gente trabaja dentro de un sistema. La funcin de la gerencia es trabajarsobre
el sistema, para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.

Mejorar en forma efectiva
Mejorar significa implementar los cambios necesarios en el momentoadecuado y
en el sitio correcto. El experimento del Embudo de Deming,desarrollado por Lloyd
Nelson nos muestra que s es posible mejorar losresultados; pero no ajustando el
sistema constantemente; esa prcticasimplemente nos lleva a perder el control del
proceso que intentamos mejorar.
2.10. Teora del conocimiento
Tenga en cuenta las siguientes consideraciones:
Cualquier plan relacionado, por ms sencillo que parezca, requiere
prediccin referente a las condiciones, comportamiento, y comparacin del
desempeo de cada uno de los procedimientos o materiales. Por ejemplo:


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Cmo me ir a casa esta
noche? Predigo que mi
automvil prender y
andar satisfactoriamente, y
yo tambin. O predigo que
el autobs o el tren
vendrn.

Continuar usando el
Mtodo A, y no cambiar al
Mtodo B, porque la
evidencia de que el Mtodo
B ser mucho mejor no es
convincente.
Una afirmacin ausente de prediccin o explicacin de eventos pasados no
conlleva conocimiento.

No hay conocimiento, no hay teora, sin prediccin y explicacin de eventos
pasados.

No hay observacin sin teora.
La interpretacin de los datos de una prueba o experimento es prediccin.
Qu pasar en futuras aplicaciones de las conclusiones o recomendaciones
extradas de la prueba o experimento? La prediccin depender del
conocimiento del asunto evaluado. Solo en un estado de control
estadstico puede la teora estadstica ayudar la prediccin.

La experiencia no es de ayuda a la gerencia, si no se estudia con la ayuda
de la teora.

Un ejemplo no es de ayuda a la gerencia, si no se estudia con la ayuda de
la teora. Copiar un ejemplo exitoso, sin comprenderlo con la ayuda de la
teora, puede llevar al desastre.

Comunicacin (ej. entre cliente y suplidor) requiere definiciones
operacionales.


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Ninguna cantidad de ejemplos establece una teora, pero una sola falla sin
explicacin de una teora requiere modificacin o abandono de esa teora.

No hay valor cierto de alguna caracterstica, estado, o condicin que pueda
sea definida en trminos de medidas u observaciones. El cambio del
procedimiento de medida u observacin produce un nuevo nmero.

No existe algo parecido a un hecho referido a una observacin emprica.
Cualquier par de personas puede tener ideas diferentes sobre lo que es
importante saber sobre un evento determinado.
2.11. Conocimiento de la sicologa
Respecto a este punto, hay que considerar lo siguiente:
La sicologa nos ayuda a comprender a las personas, las interacciones entre
la gente y las circunstancias, la interaccin entre el profesor y el alumno, las
interacciones entre el lder y su gente en cualquier sistema de gerencia.

La gente difiere una de otra. Un lder debe estar consciente de estas
diferencias, y usarlas para la optimizacin de las habilidades e inclinaciones
de todos. La gerencia en la industria, educacin, y gobierno operan hoy
bajo el supuesto de que toda la gente es igual.

La gente aprende de distinta forma, y en diferentes velocidades. Algunas
aprenden mejor leyendo, algunas oyendo, algunas viendo fotografas,
estticas o mviles, algunos viendo cmo otra persona lo hace.

Un lder, como consecuencia de su autoridad, tiene la obligacin de
introducir cambios en el sistema de gerencia que generen mejora.

Existe la motivacin intrnseca, la motivacin extrnseca, la
sobrejustificacin.




42

2.11.1. Motivacin extrnseca
La motivacin extrnseca es lasumisin a fuerzas externas que neutralizan la
motivacin intrnseca. Bajo una motivacin extrnseca, el aprendizaje y la alegra
de aprender en el colegio quedan sumergidos parala obtencin de buenas notas.
En el trabajo, la alegra en el
trabajo y la innovacin se hacen
secundarias respecto a una
buena evaluacin. Bajo la
motivacin extrnseca, uno es
controlado por fuerzas externas;
uno trata de proteger lo que
tiene,de evitar el castigo; uno
desconoce lo que es
experimentar el placer de
aprender. Motivacin extrnseca
es mentalidad de cero defectos.
2.11.2. Sobrejustificacin
Sobrejustificacin proviene de sistemas de reconocimiento deficientes.
Sobrejustificacin es resignarse a fuerzas externas. Podra ser un reconocimiento
monetario a alguien, o un premio por un acto que realiz por puro placer y
satisfaccin personal. El resultado de una recompensa en estas condiciones es
motivar su repeticin, sin embargo, la persona perder inters en estas
realizaciones.
El reconocimiento monetario bajo tales condiciones es una va de escape para los
gerentes que no saben manejar la motivacin intrnseca.
2.11.3. Efectos del sistema actual de gerencia
El diagrama adjunto muestra algunas de las normas actuales de gerencia, y sus
efectos. El sistema actual de gerenciaextrae del individuo, durante su vida, su
innata motivacin intrnseca, su autoestima, su dignidad, y siembramiedo en su
lugar, mecanismos autodefensivos, motivacin extrnseca.


43

Destruimos a nuestra gente desde el preescolar hasta la Universidad, y despus en
el trabajo.
La gente nace con la necesidad de relacionarse con otra gente, de ser querido y
estimado por otros. Hay una necesidad innata para la autoestima y el respeto.
Las circunstancias proveen a algunas personas de dignidad y autoestima. Las
circunstancias tambin niegan estas ventajas a otras personas.











2.11.4. Transformacin del sistema
Nadie nio o cualquier otro puede disfrutar de aprender si est
constantemente preocupado por las notas y las estrellas doradas por su
desempeo, o por su desempeo en el trabajo. Nuestro sistema educacional
podra ser mejorado inconmensurablemente al abolir las notas.
La gerencia que niega a sus empleados dignidad y autoestima destruir la
motivacin intrnseca de estos.

Alegra
Espontaneidad
Franqueza
Deseo de relacionarse con otros
Necesidad de ser apreciado
Autoestima
Respeto
Dignidad
Confianza, cooperacin
Necesidad de ser querido
Deseo de aprender
Amistad
Alegra en el trabajo
Etc.
Cuotas
Metas
Calificaciones
Inseguridad, mal clima
Gerencia por objetivos
Recompensa vs. castigo, premios
Sistema de evaluacin por mritos
Crtica destructiva
Competencia
Injusticia, ignorancia
Mentalidad de cero defectos
Pago por incentivos
Pago por realizaciones
Suboptimizacin
Etc.
MO
TIV
AC
N
INT
RN
SEC
A
(Fue
rzas
inter
nas,
natu
rales
)
MO
TIV
AC
N
EXT
RN
SEC
A
(Fue
rzas
exte
rnas,
des
moti
vaci



44

Uno nace con una inclinacin natural
por aprender y ser innovador. Uno
hereda el derecho a disfrutar de su
trabajo. La sicologa nos ayuda a
alimentar y preservar estos atributos
positivos de la gente.
Se requiere una transformacin en el
gobierno, la industria y la educacin. La
gerencia se encuentra en un estado
estable. Se requiere una
transformacin para salir del estado
actual de las cosas, metamorfosis, no
simples remiendos al sistema actual de
gerencia. Por supuesto, debemos
resolver problemas y apagar fuegos
cuando ocurran; sin embargo,estas
actividades no cambian el sistema.
La transformacin nos llevar a un nuevo sistema de reconocimiento y
recompensa. Debemos recobrar nuestra individualidad, y hacerlo dentro de las
complejas interacciones con el resto del mundo. La transformacin liberar el
poder del recurso humano contenida en la motivacin intrnseca. En lugar de
competencia para una evaluacin favorable (buenas notas, ser el nmero 1, etc.)
tendremos cooperacin en problemas de inters comn entre la gente,
departamentos, compaas, gobierno, pases. El resultado en el tiempo ser mayor
innovacin, ciencia aplicada, tecnologa, expansin de los mercados, mejores
servicios, mayor beneficio material para todos.




El diagrama retrata el efecto en el individuo del sistema de recompensas. La
transformacin que se inicie bajo el presente trabajo fortalecer la parte inferior y
encoger la parte superior. La funcin del gobierno es asistir y apoyar a las
empresas, no interferir con ellas.
Con la transformacin, lograremos la alegra en el trabajo, la alegra en
aprender. Es un placer trabajar con una persona que disfruta de su trabajo.
Todos ganaremos; no habr perdedores.





45






Las cifras ms importantes para la gerencia son irreconocibles. Fue Dr. Lloyd S.
Nelson
8
El sistema de mritos, engavetar a las personas, la forma fcil de eludir el
problemason formas para destruira la gente.
quien hace aos asever que las cifras ms importantes para la gerencia
son desconocidas e irreconocibles. Podramos agregar que las prdidas o
ganancias ms importantes para la gerencia ni siquiera estn bajo sospecha.
Por ejemplo:


8
El Dr. Lloyd S. Nelson se convirti en el ASQ 20 en Miembro Honorario, al recibir el apoyo unnime de la junta
de la Sociedad de Directores: Por sus contribuciones duraderas a la ciencia de la mejora de la calidad como el
editor fundador de la revista de tecnologa de calidad, para la difusin del conocimiento de la profesin a
travs de artculos publicados y ms de veinticinco aos de Ayudas Tcnicas Columnas en J QT, y por su
servicio a la sociedad y a la profesin.
Las fuerzas de la destruccin
Dr. W. Edwards Deming
Calificacin
en la
escuela.
Sistema de
mrito al
trabajo. J uzgar
a las personas.
Pagos por
incentivos,
por
cumplimiento.
Planes de
negocio
basados en
metas.
Cuotas de
produccin
fijadas diaria o
semanalmente.
Suboptimizacin.
Cada grupo
muestra
ganancias a
costa del resto.
La gente nace con motivacin
intrnseca, autoestima,
curiosidad, dignidad, alegra
por aprender, aunque estas
cualidades son gradualmente
pulverizadas por las fuerzas
destructoras identificadas
arriba.
Estas fuerzas causan humillacin, miedo, posiciones
defensivas. Ellas llevan a la gente a jugar para ganar, no
para disfrutar. Ellas destruyen el placer y la alegra por
aprender. Rendirse a la motivacin extrnseca
gradualmente reemplaza a la motivacin intrnseca.
Comien
zo de la
vida
Final de
la vida


46

Falta de comprensin del rol del liderazgo.

Trabajador entrenando a trabajador.

0Ejecutivos poniendo sus mejores esfuerzos, tratando de mejorar la calidad,
el mercado, los beneficios, pero todo ello sin la ayuda del conocimiento
profundo.

Manipulacin.

Falta de optimizacin de las personas y departamentos en la compaa;
aceptacin, en su lugar, a la suboptimizacin, con lo cual cada quien trata
de maximizar los beneficios de sus propios departamentos y las prdidas
derivadas de estas acciones.

Falta de clientes y suplidores para trabajar juntos en pro de una creciente
satisfaccin en la calidad y en los costos (menores), de manera que haya
ganancia para todos.

Mejoras en la calidad y productividad en toda la empresa, derivadas de
mejoras en una de sus etapas.


47

Es un error presuponer que:



De nuevo, las prdidas ms importantes son desconocidas e
irreconocibles.
2.12. El sntoma del virus de la variacin
En la fbrica, el virus de la variacin es el
tamao de los recipientes donde guardamos
el desperdicio; en las empresas de servicio,
el sntoma del virus es el tiempo perdido. En
las oficinas medimos el desperdicio por el
tiempo invertido en la correccin de errores,
o en la manipulacin de sistemas que
deberan dejarse intangibles.
Hace aos, los mdicos tenan una teora de
cmo se contraa la malaria. La llamaron as
por mal-aria, para destacar que el mal
vena del aire, de vapores poco saludables
que flotaban en la atmsfera. Su teora
mdica los haca buscar en el lugar
equivocado, respuestas equivocadas, a sus
problemas ms presionantes.
Para descubrir los virus, hay que saber dnde buscar
9

9
TRIBUS, Myron. The germ theory of management. Knoxville, SPC Press, 1992.
.


Si Ud. no lo puede medir, no lo puede manejar.


48

Cambiar las creencias de la
gente:tarea nada fcil
Imagine que estamos en el ao
1869. Pasteur ha demostrado
recientemente que la fermentacin
es causada por organismos que se
trasladan por el aire. Hacesolo unos
meses, Lister prob el primer
antisptico, cido carblico, y
encontr que funcion para
prevenir la inflamacin y pus
despus de la ciruga.
Hace 120 aos, la difusin de la informacin mdica era mucho ms lenta que en
la actualidad. Imagine que es un joven investigador en una escuela de medicina en
los EE. UU. La Guerra Civil acaba de terminar y est tratando de desarrollar su
carrera profesional despus del servicio militar. Usted es un joven mdico serio
que trata de aprender los ltimos avances de su profesin. Supongamos que usted
ha aprendido acerca de Pasteur y el trabajo de Lister, y que ha sido invitado a
exponer ante un grupo de mdicos distinguidos, muchos de los cuales han llegado
a la fama por su servicio heroico como cirujanos durante la Guerra Civil Americana.
Lo que ahora entiende de sus lecturas es que estos mdicos famosos son en
realidad los que han matado a sus pacientes.
Su responsabilidad es explicarles,
si es posible, que debido a que no
se lavan las manos o no esterilizan
sus instrumentos, es que cosen la
muerte en cada herida. Su tarea es
persuadirlos a olvidar la mayor
parte de lo que les han enseado,
a abandonar gran parte de la
sabidura que han acumulado en el
transcurso de sus distinguidas
carreras, para reconstruir su
comprensin de la prctica de la
medicina en torno a la nueva
teora de los grmenes.


49


Cree que podra hacerlo? Cree que podra convencerlos? Cree usted que
estaran encantados de escucharlo(a)?
Supongamos que, en lugar de ser el orador, usted es un miembro de la audiencia.
Usted es uno de los buenos mdicos que ha ganado el respeto y el prestigio de su
pueblo. Tiene una bonita casa en la colina, una buena pareja, un buen coche,
algunos buenos caballos y algunos sirvientes. Ustedes parte de la lite de la
sociedad. Cmo se sentira si alguien empezara a correr la voz de que sus
tratamientos son una amenaza, de que las teoras que usted posee son disparates
y que la costumbre de pasar de un paciente a otro, con las manos sucias en cada
uno, garantiza la propagacin de la enfermedad a todos los que sufren la
desgracia de convertirse en sus pacientes? Qu cree que pasar con su prctica,
si este tipo de rumor corre de boca en boca?
Bueno, estamos en el ao 2013, no en 1870. Usted no es mdico. Usted esun
profesional respetado. Para la mayora, la gestin es parte de su responsabilidad
profesional. Se acerca a la gestin de acuerdo con lo que le han enseado y con lo
que ha aprendido durante su carrera. Debera estar conmocionado y sorprendido si
tuviera que explicar su ltimo fracaso de esta manera:



2.12.1. Teora de los grmenes de la gestin
Siguiendo a Myron Tribus, usted no llegar a un puesto de responsabilidad, si est
continuamente en duda acerca de la validez de lo que cree. Y, desde luego, nunca
le darnel cargo, si siempre transmite sus dudas acerca de lo que sabe y lo que
puede hacer.
Nuestra tarea es similar a la del joven mdico tratando de introducir la teora de
los grmenes de la medicina. Hay una nueva teora de la gestin, tan diferente de
lo que la mayora cree(de manera similar a la teora de los grmenes que
revolucionel saber de los mdicos). Por razones que sern aclaradas en breve, a
este enfoque diferente se le llama la teora de los grmenes de la gestin.
Usted sabe, yo realmente no entiendo lo que estoy haciendo, y creo que la
mayora de lo que s, est mal.



50

No todo lo que los mdicos hicieron fue malo: solo la mayora de las cosas. Antes
de la teora de los grmenes, los mdicos entrevistaron a los pacientes, evaluaron
sus antecedentes mdicos y personales, establecieron cambios en la dieta y estilo
de vida. Ellos desarrollaron un sentido de responsabilidad social; eran sinceros en
sus esfuerzos por hacer las cosas bien (basados, por ejemplo, en el juramento de
Hipcrates, que precedi a la teora de los grmenes por muchos siglos). Los
primeros mdicos hicieron lo mejor que pudieron con lo que saban en ese
momento.
Lo que se les ense a los
mdicos no era lo suficientemente
bueno. Algunas cosas que
hicieron fueron muy peligrosas y
dainas, pero aprendieron.
Al igual que la prctica mdica
cambi por la teora de los
grmenes, la prctica para aplicar
la gerenciatambin debe cambiar.
Los cambios ya estn siendo
adoptados en diferentes pases y
en diferentes empresas. Los
resultados de estos cambios son
las organizaciones ms
saludables, con ms vitalidad. En
este mundo tan competitivo, las
empresas no saludables morirn.
Las empresas que sigan
gestionandocon la vieja manera desaparecern.
Lo sugerido en las lneas de arriba no es una nueva moda que usted ser libre de
seguir o no a su gusto, pues la supervivencia est en juego. Su puesto de
trabajo depender de si usted est dispuesto a aprender un nuevo tipo de
comportamiento. No se espera que a todos les guste, a los mdicos no les gust
tanto, tampoco; sin embargo, esa es la forma en que fue, y esa es la manera en
que es.


51










3. Una breve mirada a la cultura
japonesa
3.1. Qu son los principios gen?
En las empresas japonesas se hace uso de cinco principios que se escriben con la
partcula GEN; aunque podran ser traducidos literalmente, ellos estn referidos a
una forma de vida y de trabajo en la que cada persona puede reflexionar sobre los
pequeos detalles del trabajo que ejecuta, y, si le presta la debida atencin, puede
ser de gran valor en la identificacin
de las mejoras personales y
organizacionales.


52

Estos cinco principios son:
GEMBA. Es el sitio o lugar de trabajo, el entorno donde se realiza la accin.
GENBUTSU. Es el elemento parte o componente sobre el cual se realiza un
trabajo, tambin se refiere a la actividad que se ejecuta.
GENJ ITEN. Se refiere al momento exacto o preciso en el que se realiza un
trabajo o actividad especfica.
GENRI. Ley o principio que rige una determinada accin o fenmeno.
GENSUKO. Es una regla general del comportamiento de un fenmeno.
Estos principios son fundamentales para el trabajo y desempeo de los tcnicos de
mantenimiento, de produccin, ingenieros de procesos y cualquier otro tipo de
trabajador que debe realizar estudios o anlisis de situaciones anormales o
de prdidas que generalmente ocurren en las operaciones de las plantas. Son
principios que generan una disciplina de actuacin, especialmente cuando
se deben recopilar datos y hechos estadsticos para el anlisis total de problemas.
Por ejemplo, si usted tiene un problema, se dice que debe ir al gembao lugar
de trabajo para poder hacer las inspecciones necesarias. Debe observar
detalladamente el genbutsuo parte especfica en la cual se estaba trabajando
cuando ocurri el problema. Tambin es necesario identificar el genjiten o
momento exacto de la ocurrencia. Ms que identificar las causas, usted debe
primero entender el genri y el gensuko o leyes que originan el
fenmeno. Si no se tiene esta informacin, sera imposible identificar las causas
profundas (races) del problema, y as poder eliminar de raz la situacin anormal.
3.2. Aspectos culturales
3.2.1. Gemba kanri
Gemba kanri (Gestin de fbrica)es un trmino citado por primera vez en el libro
Toyota no gemba kanri (gestin de una fbrica de Toyota), publicado en 1978;
este libro refleja los trabajos realizados en la plana Mie Works durante la
implantacin del J usto a tiempo en Toyota.



53

3.2.2. Doryoku
En las plantas japonesas existe la creencia de que el concepto doryoku (trabajo
intenso o exigente) es mucho ms importante para generar acciones innovadoras
que el noryoku (habilidades personales). Esto, en palabras de Thomas A. Edison
sera el equivalente a su enunciado siguiente:




La base del kaizen es la prctica del doryoku de manera individual o colectiva,
es esfuerzo continuo para buscar mejoras incrementales. El modelo de
productividad de Toshiba se fundamenta en el principio Doryoku.
3.3. Trabajo estandarizado o kaizen
Trabajo estandarizado y Kaizen son dos caras de una misma moneda. El primero
implica a los lderes de las lneas de produccin estableciendo procedimientos de
trabajo normalizados para sus propios equipos humanos de trabajo (teamwork); al
mismo tiempo, implica a gente haciendo las cosas de acuerdo con los lineamientos
establecidos. Representa la revisin continua de los procedimientos de trabajo,
conel fin de lograr la mejora de la eficiencia, de la calidad y de las condiciones del
trabajo. Asimismo, permite una slida base para mantener la productividad y la
seguridad en sus ms altos niveles.
Kaizen, por otro lado, genera
la dinmica y las acciones del
mejoramiento continuo;
genera, adems, motivacin y
esfuerzo de la gente para
involucrarse con el diseo y la
gerencia de su propio trabajo.
Por una parte, se cumple los
procedimientos normalizados
de trabajo, y, por otra, los
La innovacin o descubrimiento es igual a un 90% de transpiracin, y a
un 10 % de inspiracin.


54

trabajadores aportan mejoras con su creatividad y participacin para disponer de
operaciones y puestos de trabajo ms eficientes, integralmente.
Debido a que el Kaizen es una forma de pensar y actuar, suministra ciertas pautas
a las personas y a los equipos que integran una organizacin; por ende, ayuda a
canalizar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos propuestos, y a la generacin
de beneficios mediante el mejoramiento de los procesos y productos
dirigidos a la plena satisfaccin y retencin del cliente. El mejoramiento en una
organizacin Kaizen es un tpico que compete a todos, y cada trabajador est en
libertad de proponer mejoras que apunten hacia la eliminacin del desperdicio y a
la reduccin de costos.
Por lo tanto, un equipo Kaizen siempre estar menos limitado que, por ejemplo, un
equipo especfico de proyectos, de control de calidad, o que un trabajador de una
empresa occidental tradicional o tpica, a quien se le podra reprochar el que se
interese por asuntos que son de la competencia o por funciones de otra rea o
departamento distinto al suyo. Uno de los conceptos clave en el Kaizenes que el
cambio es y debe ser dinmico, por aquello de que nada es esttico; en Kaizen
no existe el status quo, y todo debe cuestionarse continuamente para generar
ms cambios, hacia la mejora.


3.4. Aceptacin abierta y humilde de los problemas
Esta apertura se puede comparar con lo que muchas veces ocurre con las
organizaciones, en las que los problemas adems de que no se admiten, se
ocultan; de manera que el manejo de los mismos, se hace en forma solapada,
por no decir conspirada. O tal vez sean abordados solo por un grupitoo tribu
que excluir a las dems personas, quienes, por no estar involucradas con los
problemas, podran aportar ideas y soluciones innovadoras desde afuera.
En todas las organizaciones existen problemas, las que son Kaizen no son la
excepcin. En estas, los problemas forman parte de su cultura, se les da el apoyo
suficiente y son analizados por todos los integrantes de un equipo, departamento,
o por toda la organizacin; en estas, se aprovecha al mximo las propuestas de
soluciones provenientes de distintos sectores.
Kaizen: Kai cambio y Zen bueno (cambio bueno).


55

El espritu Kaizen exige, sin lugar a dudas, una gerencia valiente para
compartir la base y estructura de su autoridad, poder y jerarqua. Por otra parte,
tambin se le exige que maneje la organizacin en donde se rumorea la existencia
de problemas, y en la cual, la culpa, y las indirectas nublan la visin
corporativa.
Es, sin duda, una disciplina organizacional y personal; se debe internalizar dicha
filosofa como una norma de vida en el trabajo. Esto implica convivir con el
mejoramiento continuo. La organizacin contar con los ojos y odos de todos los
trabajadores para enfocar los esfuerzos de mejoramiento del resultado de la
interaccin de los procesos; es decir que, en la medida en que todos los
integrantes de la organizacin estn enfocados plenamente en mejorar, la
organizacin contar con una fuerte ventaja competitiva para generar productos
satisfactorios y plenamente funcionales adaptados a las expectativas de sus
clientes o usuarios.




Cmo se aplica esa mejora en la organizacin?
Empleando las siete herramientas de la calidad para la mejora continua de los
procesos.
Una mejora cada da, buscada y efectuada por cada uno de los trabajadores de la
organizacin, determina una cascada de mejoramiento continuo.


56










4. Principales deficiencias de la gestin
pblica en el Per
La Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) ha determinado que existen
deficiencias en la prestacin de los servicios pblicos, lo cual terminan incidiendo
negativamente en la percepcin ciudadana sobre la gestin pblica y el
desempeo del Estado en el Per. Frente a ello, cules son los principales
problemas de gestin que deben ser resueltos? Del Documento de identificacin de
la problemtica y mapeo de actores se puede identificar los problemas siguientes:
Ausencia deunsistemaeficientedeplaneamiento,y problemas de
articulacinconelsistemade presupuestopblico.
Deficientediseodelaestructuradeorganizacinyfunciones.
Inadecuados procesos de produccin de bienes y servicios pblicos.
Infraestructura,equipamiento y gestinlogstica insuficiente.


57

Inadecuadapolticaygestinderecursoshumanos.
Limitada evaluacin de resultados e impactos, del seguimiento y
monitoreo de los insumos, de los procesos, de los productos y resultados de
los proyectos y actividades.
Carencia de sistemas ymtodos de gestin dela informaciny el
conocimiento.
Dbil articulacin intergubernamentale intersectorial.
4.1. Objetivos de la PolticaNacional de Modernizacin de la Gestin
Pblica
Orientar, articular e impulsar en todas las entidades pblicas, el proceso de
modernizacin hacia una gestin pblica para resultados que impacte
positivamente en el bienestar del ciudadano y en el desarrollo del pas.
Para lograrlo se plantea los siguientes objetivos especficos
10

10
Documento completo:
:
http://www.pcm.gob.pe/wp-content/uploads/2013/05/PNMGP.pdf, p. 60.


58


Como se puede apreciaren la Poltica
Nacional de Modernizacin de la Gestin
Pblica, hacia el 2021 no se ha definido
expresamente la configuracin de un
sistema de gestin de la calidad como
modelo; no obstante,contiene los aspectos
fundamentales establecidos en el Norma
ISO 9001:2008; adicionalmente,varias
institucionespblicas han certificado sus
procesos bajo este enfoque.
Es necesario establecer que esta norma se puede adecuar a cualquier organizacin
de cualquier tipo; sin embargo, el gobierno de Colombia en un intento por hacerla
ms explcita y adaptable a la funcin pblica emiti la norma NTCGP
1000:2009,la cual puede ayudar de mejor manera a enfocar los esfuerzos para


59

gestionar la calidad en las instituciones pblicas, teniendo como referencia la
norma internacional ISO 9001:2008.
4.1.1. Norma tcnica de calidad en la gestin pblica NTCGP 1000:2009
(caso Colombia)
11
De manera referencial, se muestra los lineamientos de esta norma, la cual puede
ser empleada para definir un sistema de gestin de la
calidad.

Colombia ha creado el Sistema de Gestin de la
Calidad para las entidades del Estado como una
herramienta de gestin sistemtica y transparente
que permita dirigir y evaluar el desempeo
institucional, en trminos de calidad y satisfaccin
social en la prestacin de los servicios a cargo de las
entidades y agentes obligados, la cual est
enmarcada en los planes estratgicos y de
desarrollo de tales entidades.

El Sistema de Gestin de la
Calidad adoptar en cada
entidad un enfoque basado
en los procesos que se
surten al interior de ella, y en
funcin de las expectativas
de los usuarios, destinatarios
y beneficiarios de sus
funciones asignadas por el
ordenamiento jurdico
vigente.
El Sistema de Gestin de la
Calidad se desarrollar y se

11
http://portal.dafp.gov.co/form/formularios.retrive_publicaciones?no=628.


60

pondr en funcionamiento de forma obligatoria en los organismos y entidades del
Sector Central y del Sector descentralizado por servicios de la Rama Ejecutiva del
Poder Pblico del orden nacional, y en la gestin administrativa necesaria para el
desarrollo de las funciones propias de las dems ramas del Poder Pblico en el
orden nacional. De igual forma, en las Corporaciones Autnomas Regionales, en
las entidades que conforman el Sistema de Seguridad Social Integral de acuerdo
con lo definido en la Ley 100 de 1993, y, de modo general, en las empresas y
entidades prestadoras de servicios pblicos domiciliarios y no domiciliarios de
naturaleza pblica o privada(concesionarios del Estado).
La norma general del gobierno colombiano indica que las entidades deben, como
mnimo:
Identificar cules son sus usuarios, destinatarios o beneficiarios de los
servicios que presta o de las funciones que cumple; los proveedores de
insumos para su funcionamiento; y determinar claramente su estructura
interna, sus empleados y principales funciones.
Obtener informacin de los usuarios, destinatarios o beneficiarios
acerca de las necesidades y expectativas relacionadas con la prestacin de
los servicios o cumplimiento de las funciones a cargo de la entidad, y la
calidad de los mismos.

Identificar y priorizar aquellos procesos estratgicos y crticos de la
entidad que resulten determinantes de la calidad en la funcin que les ha
sido asignada, su secuencia e interaccin, con base en criterios tcnicos
previamente definidos por el sistema explcitamente en cada entidad.

Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurar que estos
procesos sean eficaces, tanto en su operacin como en su control.



61

Identificar y disear, con la
participacin de los servidores
pblicos que intervienen en cada uno
de los procesos y actividades, los
puntos de control sobre los riesgos
de mayor probabilidad de ocurrencia
o que generen un impacto
considerable en la satisfaccin de las
necesidades y expectativas de
calidad de los usuarios o
destinatarios, en las materias y
funciones que le competen a cada
entidad.

Documentar y describir de forma
clara, completa y operativa, los
procesos identificados en las
enumeraciones anteriores,
incluyendo todos los puntos de
control. Solo se debe documentar
aquello que contribuya a garantizar
la calidad del servicio.

Ejecutar los procesos propios de cada entidad de acuerdo con los
procedimientos documentados.

Realizar el seguimiento, el anlisis y la medicin de estos procesos.

Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.
Este sistema tendr como base fundamental el diseo de indicadores que
permitan, como mnimo, medir variables de eficiencia, de resultado y de impacto
que faciliten el seguimiento por parte de los ciudadanos y de los organismos de
control, los cuales estarn a disposicin de los usuarios o destinatarios y sern
publicados de manera permanente en las pginas electrnicas de cada una de las
entidades cuando cuenten con ellas.


62

Cuando una entidad contrate externamente alguno de los procesos
involucrados en el Sistema de Gestin de Calidad, deber asegurar la existencia de
control de calidad sobre tales procesos.
El sistema debe permitir:
Detectar y corregir
oportunamente, y en su
totalidad, las
desviaciones de los
procesos que puedan
afectar negativamente
el cumplimiento de
sus requisitos, y el nivel
de satisfaccin de los
usuarios, destinatarios o
beneficiarios.

Controlar los procesos para disminuir la duplicidad de funciones, las
peticiones por incumplimiento, las quejas, reclamos, denuncias y demandas.

Registrar de forma ordenada y precisa las estadsticas de las
desviaciones detectadas y de las acciones correctivas adoptadas.

Facilitar control poltico y ciudadano a la calidad de la gestin de las
entidades, garantizando el fcil acceso a la informacin relativa con los
resultados del sistema.

Ajustar los procedimientos, metodologas y requisitos a los exigidos por
las normas tcnicas internacionales sobre gestin de la calidad.
En la reglamentacin del Sistema de Gestin de la Calidad, el Gobierno ha
expedido una norma tcnica de calidad en la gestin pblica en la que se ha tenido
en cuenta las normas tcnicas internacionales existentes sobre la materia.




63

La norma tcnica que ha expedido el Gobierno contiene disposiciones relativas
con:
Los requisitos que debe
contener la documentacin
necesaria para el
funcionamiento del Sistema
de Gestin de Calidad, la
cual incluye la definicin de
la poltica y los objetivos de
calidad, los manuales de
procedimientos y calidad
necesarios para la eficaz
planificacin, operacin y
control de procesos, y los
requisitos de informacin
que maneje la entidad.

Los mnimos factores de calidad que deben cumplir las entidades en sus
procesos de planeacin y diseo.

Los controles de calidad mnimos que deben cumplirse en la gestin de
Recursos Humanos y de infraestructura.

Los controles o principios de calidad mnimos que se debe cumplir en el
desarrollo de la funcin o la prestacin del servicio y en los procesos de
comunicacin y atencin a usuarios destinatarios.

Las variables mnimas de calidad que se debe medir a travs de los
indicadores que establezca cada entidad.

Los requisitos mnimos que debe cumplir toda entidad en sus procesos de
seguimiento y medicin de la calidad del servicio y de sus resultados.

Los objetivos y principios de las acciones de mejoramiento continuo y las
acciones preventivas y correctivas que establezcan cada entidad.


64

El desempeo del Estado depende de la calidad y eficiencia de las polticas y el
desempeo de la gestin pblica. Sin polticas pblicas responsables y sostenidas,
o una gestin pblica moderna, la estabilidad macroeconmica y el desarrollo
social terminan afectados, con lo cual se vuelven poco tiles los restantes
esfuerzos para el desarrollo de la competitividad, el bienestar colectivo y la
reduccin de la pobreza.
La competitividad institucional permite una real dimensin de la finalidad misma
del Estado a travs de sus entes formulados y eficaces, all podra radicar el xito
de la gestin pblica.

Por su parte, la calidad de los servicios pblicos tiene reconocimiento legal de
acuerdo con el art. 4 de la Ley 27658 (Ley Marco de Modernizacin de la
Gestin del Estado), publicada el 30 de enero del 2002,la cual establece que el
proceso de modernizacin de la gestin pblica del Estado comprende la obtencin
de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, con la finalidad de lograr una
mejor atencin a la ciudadana, para lo cual se debe priorizar y optimizar el uso de
los recursos pblicos.
En ese sentido, entre las principales acciones que coadyuvan a una efectiva calidad
de los servicios pblicos se sita la puesta en marcha de una mayor eficiencia en la
utilizacin de los recursos del Estado: eliminacin de la duplicidad o superposicin


65

de competencias, funciones y atribuciones entre sectores y entidades, o entre
funcionarios y servidores (art. 5 de la Ley 27658: Ley Marco de Modernizacin de
la Gestin del Estado, publicada el 30 de enero de 2002).
Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios pblicos, el Per se ha
suscrito en el 2008 a la Carta Iberoamericana de Calidad en Gestin Pblica
12

12
Carta I beroamericana de Calidad en Gestin Pblica, pg. 5. Aprobada en la X Conferencia Iberoamericana
de Ministros de Administracin Pblica y Reforma del Estado. Realizada en San Salvador, El Salvador, 26 y 27
de junio de 2008.
, que
tiene por propsito promover el establecimiento de un enfoque comn acerca de
las nociones de calidad y excelencia en la gestin pblica, a partir del cual se
adopte un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las
diferentes administraciones pblicas iberoamericanas en la formulacin de sus
polticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la
calidad de su gestin.