TEXTILES COPACABANA

J uan Carlos Pomier es el Gerente y dueo, junto con su esposa, de la empresa Textiles
Copacabana, especializada en la produccin de telas andinas en base a mezcla de fibras
y dirigida al mercado domstico. La empresa se encuentra localizada en la ciudad de El
Alto, contando con una inversin de ms de 100 mil dlares, ventas de
aproximadamente 140 mil dlares y un nmero de 48 empleados directos y 400 empleos
indirectos, datos registrados el 2007. El recorrido de J uan Carlos en la actividad
empresarial no es reciente, sino de toda una vida. Siempre enfrentado desafos,
experimentando y aprendiendo, pero sobre todo decidido a forjar su propio destino. Esta
es la historia de un emprendedor.

Primera Fbrica

J uan Carlos instal su primera fbrica en 1996, en la avenida Arica de la ciudad de El
Alto, sobre una superficie de 500 metros de construccin. Contaba con un capital propio
de 10,000 $us. y un crdito bancario por 15,000 $us. Su produccin se basaba en fibras
trmicas que se utilizaban para fabricar edredones. Las mquinas que adquiri estaban
diseadas para producir en base a lana, por lo que tuvo que desarmarlas y adaptarlas
para polister. Tambin necesitaba un par de hornos, as que l mismo se las ingeni
para construir uno y comprar otro elctrico.

J uan Carlos cuenta algunas mquinas las he comprado con crdito directo, haba una
mquina que costaba 25 mil y solo tenia 10 mil dlares, el vendedor confi en m y me
dijo: dame 10 mil y luego me vas pagando, este evento fue significativo en mi vida
me enseo que lo importante es no perder la confianza, ni la palabra, por esta razn no
es raro que haga negocios de palabra, sin documentos de por medio.

Su primer ayudante en la fbrica fue un albail a quin haba contratado para la
construccin de un galpn. Al poco tiempo se hizo cargo del mantenimiento de los
equipos, limpieza de las mquinas y su pintado. Ms adelante aprendi sobre el
funcionamiento de las mismas y tambin se convirti en el portero y tcnico.
Actualmente esta persona se encuentra como tcnico en una empresa del sector textil.

En esa poca, solo haba dos fbricas dedicadas a este rubro, una era la de Pomier y la
otra perteneca a un Coreano. El mercado del Coreano eran los confeccionadores de
chamarras, sus ventas se incrementaban en comparacin a las mas, el principal
problema no era la calidad de mi producto, no me queran comprar porque era
Boliviano, aunque la tela era la misma. Tal fue la situacin, que hasta el Coreano
adquira mis productos para revenderlos.

Es as que un da se me acerc ofrecindome 30 mil dlares, una oferta tentadora en
ese momento, sin embargo, consultando con mi esposa decidimos no venderla porque el
proceso de adaptacin de la maquinaria nos haba costado aproximadamente un ao, de
mucho trabajo y sacrificio. Al poco tiempo vuelve el Coreano ofrecindome 40 mil
dlares, pero le dije que no est a la venta, porque me ha costado mucho y siempre he
tenido ganas de ser empresario. Sin embargo su respuesta fue la oferta de 50 mil
dlares. Esto ya cambiaba el panorama porque me estaba dando la oportunidad de pagar
mi deuda con el banco. As que, pensndolo mejor, inici el proceso de negociacin
llegando finalmente a un acuerdo por 80 mil dlares. Un precio justo por lo
representativo de las adaptaciones que hice a la maquinaria, llegando al punto que m
equipo era ms eficiente que la mquina Coreana que le trajo su hermano. Por otro lado
en ese momento el extranjero tena mayores ventajas aparte de la nacionalidad y el
capital, y es que tena los contactos ya que la materia prima era de origen asitico (chino
y coreano).

Segunda Fbrica

La venta de su primera fbrica no le impidi continuar en el sector textil. l consideraba
que este campo era amplio, as que nuevamente centr sus esfuerzos en buscar
productos con demandas insatisfechas, identificando los aguayos, que en ese entonces
se elaboraban manualmente y en algunos casos se utilizaban telares mecnicos muy
sencillos que no alcanzaban a cubrir las preferencias de los consumidores ni en calidad
ni en cantidad. A partir de esta iniciativa a finales de 1999 J uan Carlos se propuso el
objetivo de poner en marcha un taller industrial de aguayo, en particular en base a la
imitacin del aguayo potosino.

Para ello nuevamente deba recurrir a financiamiento para las construcciones necesarias
en su terreno. Tambin deba solicitar energa elctrica y nuevamente recurrir a la
adquisicin, adaptacin y puesta en marcha de mquinas de hilandera, lo que se
convirti en un reto pues era la primera vez que alguien incursionaba en la produccin
industrial de aguayos en base al manejo de un nuevo tipo de materia prima: el acrlico.
El proceso era complicado pues tena que obtener un aguayo semejante al aguayo
potosino hecho a mano, el elemento diferenciador era el diseo, tenamos ms variedad
y nos ajustbamos a la demanda y preferencias de los consumidores.

J uan Carlos saba que como en todo proyecto, no se obtienen utilidades de inmediato,
por lo que para poder cubrir sus costos iniciales tuvo que realizar actividades paralelas.
Por ejemplo, se convirti en una mayorista de lana. Compraba el producto en
Patacamaya, lo seleccionaba por diferentes calidades y lo enviaba a la ciudad de Sucre,
a una fabrica de sombreros.

Entre otras actividades, tambin trabajaba como tcnico de mquinas. Lo llamaban de
fbricas textiles tanto en La Paz como en el interior para arreglar o adaptar equipos.

Estas experiencias adicionales le permitieron conocer y penetrar ms en el rubro textil,
relacionndolo con personas del medio. Situacin que lo pona en una posicin
ventajosa porque le permita encontrar nichos de mercado an no explotados. Tal es el
caso, que identific una importante escasez de equipos, por lo que decidi comprar
mquinas de industrias quebradas, las trabajaba ponindolas a punto y las ofreca entre
sus conocidos.

Finalmente la planta de aguayo estuvo a su cargo aproximadamente dos aos y medio,
porque nuevamente apareci un comprador y decidi venderla.

Tercera Fbrica

J uan Carlos cuenta que con el dinero de la venta de la fbrica de aguayos cubri el
prstamo bancario, pero an estaba latente la incertidumbre: a qu nos bamos a
dedicar ahora? Entonces yo preocupado sin saber que hacer, compart esta interrogante
con mi esposa y su respuesta fue sigamos haciendo industria.

Aunque J uan Carlos tena la idea de seguir en el rubro, sta se fortaleci cuando
conoci a otro extranjero, pero esta vez latinoamericano, dueo de una empresa que
exportaba chompas a USA y Canad con un hilado de alta calidad. Nos hicimos
amigos, l confiaba en mi y en mi trabajo, y en una conversacin le coment el tipo de
fbrica que yo quera instalar y me propuso financiarme un viaje al Per para que
conozca una fbrica con esas caractersticas.

Si bien esa no fue la nica vez que el seor Pomier viaj, l recuerda cuanto le ayudaron
esas experiencias, no solo aclararon sus ideas sino tambin le ensearon la importancia
de la inversin y la confianza.

En el ao 2002, el amigo latinoamericano y J uan Carlos iniciaron un proyecto conjunto,
el de producir hilados con base en lana de oveja, con las caractersticas exigidas por la
empresa exportadora. En ese momento J uan Carlos contaba con una mquina de
cardado y le faltaban equipos y condiciones para llegar al hilado que sta requera, as
que nuevamente recurri a la banca solicitando un crdito con el cual compr los
equipos necesarios. Uno de esos equipos tena una caracterstica especial, era una
mquina de algodn, entonces nuevamente haba que reacondicionarla para hacer el
hilado de oveja; proceso que fue largo y complicado pero que produjo muy buenos
resultados.

A medida que producan aparecan falencias de diseo que se tuvieron que subsanar en
el camino, tal fue el caso del requerimiento de un pozo de agua. No lo haban previsto y
tena un costo de 8 mil dlares y adems no contaban con alcantarillado. La fbrica tuvo
que correr con este gasto y con otros como la compra de un tanque de agua de 13 mil
litros y la instalacin de una lnea de gas. Para esto ltimo recurrieron a un empresario
que los estaf, desapareci con el adelanto, lo que signific invertir nuevamente.

Con las inversiones realizadas, el producto terminado cumpla con las caractersticas
exigidas por mi nico comprador. En consecuencia las ventas de la empresa de mi
colega se incrementaban y mi produccin ya estaba vendida por adelantado durante 3
aos. Sin embargo, esta buena racha no duro mucho tiempo. Cuando los Chinos
entraron al mercado americano las ventas decrecieron dramticamente y yo me quede
sin demanda. Pas momentos muy difciles, el banco me presionaba y mi fbrica estaba
destinada al embargo, tena una deuda de 200 mil dlares que la reprogramaron, lo que
significaba que tena que generar ingresos para cumplir con las amortizaciones
mensuales. Busqu todas las alternativas posibles para que mi fbrica no quiebre. Para
recuperar el mercado internacional me fui al Per buscando nuevos productos y diseos,
los esfuerzos fueron vanos, la nica posibilidad que me quedaba era concentrarme en el
mercado nacional.

J uan Carlos observ que gran parte de las artesanas de la Sagarnaga
1
eran de industria
peruana y lo paradjico era que entre las materias primas que utilizaban estaba la lana
que l produca, lo que significaba que su producto podra tener demanda. As que
comenz su produccin nacional con unas mantas de viaje a las cuales les puso su

1
Calle en el centro de la ciudad de La Paz que se caracteriza por la venta de artesanas.
etiqueta propia. Grande fue su sorpresa cuando se dio cuenta que no queran comprar su
producto porque era industria boliviana, as que como estrategia momentnea tuvo que
cambiar la etiqueta.


Cuarta Fbrica

Despus de su experiencia con las exportaciones, tena que ver la forma de recuperarse
y es de esa manera que llega la instalacin de su cuarta fbrica. De toda experiencia se
aprende algo y en este caso aprend la importancia de la diversificacin.

Empez a comprar retazos de telas de fbricas pequeas as como tambin desechos de
ropa a travs de anuncios en la radio. Todo este material era molido en una mquina
hasta convertirlo en hilachas. Trabajaba con 12 obreros y sus principales clientes de ste
producto eran los rellenadores de colchones. Este era un proyecto con perspectivas de
crecimiento, tena mercado y alta demanda, lo que le permiti recuperarse
financieramente.

Despus de dos aos un accidente frustr sus planes, la fbrica se incendi. Perdi todo
lo material (insumos, materias primas y equipos) y no se tuvo que lamentar prdidas
humanas ni prdidas econmicas significativas ya que la fbrica estaba asegurada. Con
algunos trmites de por medio pudo recuperar gran parte de la inversin. Este fue un
evento fortuito, pero resalta la importancia del conocimiento. Antes de iniciar un
negocio investigo el mercado, las caractersticas de los equipos y cuando compr la
mquina trapera pude percatarme de que la friccin del polister
2
genera chispas, lo que
pona en riesgo la fbrica y al personal, razn por la cual decid comprar un seguro.

Para J uan Carlos Pomier la fbrica de trapos, siempre ha sido un buen negocio: hay
demanda por el producto, hay un mercado insatisfecho y genera aproximadamente 60
empleos indirectos, es as que a mediados del 2008 decide reconstruirla.

Quinta Fbrica

Paralelamente a la fbrica de trapos J uan Carlos ya haba decidido trabajar en la
instalacin de una fbrica de acrlico. Previamente identific el mercado y la demanda
provena de los artesanos. Aos anteriores se haba conformado una escuela de tejedores
en la ciudad de El Alto, lo que dio origen a grupos de artesanos capacitados que tenan
las mquinas pero no la materia prima, por lo que decid que ese sera mi segmento del
mercado y enfoqu mis esfuerzos en satisfacer sus necesidades proporcionndoles hilo.

Fue aqu cuando naci Textiles Copacabana, que se consolid como una empresa
dedicada a la elaboracin de hilados naturales (fibras de camlidos), artificiales
(acrlico) y mezclas de fibras. Las lneas de producto que distribuye la empresa son
hilados semicardados y semipeinados, dando lugar a productos finales como hilados de
oveja, alpaca, acrlico y mezcla de fibras, en conos y madejas, que se comercializan
entre chomperos, aguayeros y artesanos.

Estructura de Mercado.

2
El polister es un material inflamable.

La produccin de Textiles Copacabana se concentra en dos productos, 50% se vende
como hilo y el otro 50% se procesa para llegar a la tela. Los hilos se venden en conos y
tops, mientras que las telas por metro y rollos. El destino final del hilo son los tejidos de
punto
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como las polainas, lluchos, chompas, ponchos, etc. Mientras que las telas son
utilizadas para la tapicera, alfombras, ternos y otros productos que requieran como
materia prima tejido plano.

J uan Carlos cuenta con gran emocin: actualmente al menos 200 clientes y 250
indirectos dependen de nuestros hilados (mezcla de acrlico con alpaca), es un producto
de buena calidad y con un precio bajo, convirtindose en un producto competitivo en el
mercado de los hilados. Por ejemplo una prenda de alpaca pura vale 40$, en cambio una
mezcla de acrlico con alpaca que al tacto se asemeja al hilo de alpaca, tiene un precio
menor y algunas bondades adicionales como el hecho de que no se estira.

Con estas caractersticas, el mercado de Textiles Copacabana se est ampliando cada
vez ms. As lo demuestran las ventas que se han incrementado al punto de que un
grupo de nuestros clientes han conformado una asociacin, con caractersticas
peculiares. En efecto, originalmente Textiles Copacabana contaba con cuatro tipos de
vendedores: tres mayoristas quienes se encargaban de repartir la mercadera a los
artesanos, y una tienda ubicada en la calle Tumusla atendida por un miembro de la
familia. Esto cambi cuando un da un grupo de 150 artesanos de tejido de punto
decidieron formar una asociacin y pararse en la puerta de la fbrica siguiendo una
conducta que se hizo costumbre en nuestro pas; las manifestaciones. Su demanda era
mejores precios y provisin continua de materia prima.

La situacin era complicada, nunca antes J uan Carlos Pomier se haba enfrentado a un
hecho similar, junto al consultor de BCCN2 empezaron a trabajar en una estrategia de
negociacin. Grande fue la sorpresa de J uan Carlos cuando en la primera reunin
descubri que el grupo tena una percepcin distorsionada de su persona. Este resultado
dio lugar al planteamiento de una estrategia basada en el principio win-win para
asegurar una negociacin exitosa para ambas partes. Se decidi hacerles una oferta que
comprenda dos puntos: primero, proporcionarles un producto que se ajuste a sus
requerimientos de calidad a precios competitivos y que no afectara la estructura de
costos de la empresa; segundo, cambiar la percepcin negativa. Pero cmo hacerlo?

Despus de lanzar una lluvia de ideas, se decidi por aquella que aparentaba tener
menos lgica: crear un plan de capacitacin para los miembros de esta asociacin en
temas de organizacin, herramientas de comercializacin, generacin de valor agregado
a sus prendas, conocimiento tcnico y de calidad en el uso de los productos de Textiles
Copacabana, as como el apoyo en la consolidacin de la asociacin a travs de la
elaboracin de bases de informacin de artesanos pertenecientes a AITAL
4
.

Los resultados de la capacitacin fueron sorprendentes, llegaron ms all de las
expectativas. Se consolid la asociacin como una organizacin de apoyo a sus
miembros, adems los miembros del AITAL empezaron a conocerse y durante ese
periodo muchos de ellos se dieron cuenta que podan ayudarse mutuamente. Por
ejemplo, uno de los artesanos fabricaba cuellos de poleras y otro estaba interesado en

3
Tejidos de punto son aquellas prendas que se elaboran a mquina.
4
Una asociacin de productores de El Alto y La Paz
tomar sus servicios para completar su proceso productivo. Este periodo fue muy
importante tanto para Textiles Copacabana como para AITAL, ambos afianzaron los
lazos comerciales fortaleciendo as la relacin cliente proveedor.

Diversificacin de Productos y Clientes

Amigos, clientes y colegas del rubro textil en varias ocasiones sugirieron a J uan Carlos
hacerse cargo de todo el proceso productivo hasta la exportacin. Sin embargo, al
momento l prefiere ser nicamente proveedor de materia prima y que otros se
encarguen de la exportacin. Tengo muy mala experiencia con exportaciones y como
dicen, es mejor zapatero a tu zapato. Soy muy reacio al tema de la exportacin por mi
experiencia con Ray Wear, en ese entonces mi produccin estaba dirigida a un cliente y
un tipo de producto y cuando las preferencias de los consumidores cambiaron me fui a
la ruina, este suceso me ense la gran leccin de diversificacin de clientes y de
productos.

Actualmente, los hilados de oveja, alpaca, acrlico y mezcla de fibras, conforman el
70% de las ventas de Textiles Copacabana. La empresa cuenta con una diversidad de
productos como variedad de ttulos de hilados, colores de la temporada, una alta gama
de presentaciones segn las preferencias de los clientes. La demanda de colores, ttulos,
mezclas y artculos producidos en acrlico son mucho ms competitivos en el mercado
local y regional que los productos de algodn.

Los principales compradores en su lnea de hilados de oveja, acrlico, alpaca y mezclas
son los chomperos, quienes demandan volmenes importantes especialmente en
acrlico. En cuanto a los paos y aguayos artesanales, la empresa cuenta con ms de 500
modelos y diseos propios satisfaciendo los requerimientos del mercado en forma, color
y diseo.

Los productos de alpaca y mezclas son ms especializados y de mayor valor agregado,
los principales consumidores son las pequeas empresas que comercializan el producto
terminado en las tiendas establecidas en zonas tursticas de las principales ciudades del
pas, proporcionando un componente de diferenciacin en moda y calidad. Actualmente
hay ms de 30 productos entre cuadros, carteras, mochilas, abrigos, bayetas de la tierra
etc.

J uan Carlos tambin resalta que el negocio no es solo Textiles Copacabana y sus
clientes, sino tambin estn sus proveedores. Esta diversidad no sera posible sin la
participacin de mis proveedores de materia prima, con algunos vengo trabajando
muchos aos y a medida que yo voy creciendo ellos tambin lo hacen. Cuento
especficamente con dos proveedores de lana oveja, un proveedor de lana de alpaca y
dos proveedores de acrlico.

Organizacin de la Planta y los desafos de eficiencia

La demanda es cada vez mayor y esto obliga a Textiles Copacabana a ser ms
competitiva en tamaos de lotes y calidad del producto. Por ello se reconoce la
importancia de poder ampliar la capacidad ofertada invirtiendo en equipos, ampliando
las instalaciones y realizando cambios en la estructura productiva y organizativa de la
planta. De esta manera podr lograr mi objetivo de sustituir las importaciones
provenientes del Per.

Actualmente la oferta de hilados y mezclas de fibras que producen Textiles Copacabana
no abastecen la demanda. La capacidad instalada de la empresa est siendo utilizada en
un 100% y as cubre solamente 60% de la demanda. El incremento constante en las
ventas ha dado lugar al replanteamiento de los objetivos de corto plazo de la empresa,
orientndolos hacia la inversin en maquinaria y ampliacin de las instalaciones.

Uno de los procesos importantes que se ha implementado es la planta de teido, ya que
es desventajosa la dependencia de servicios externos. Esta dependencia quita
competitividad a los productos al impactar sobre costos y tiempo debido a los elevados
inventarios. Paralelamente Textiles Copacabana se encuentra realizando importantes
inversiones en el armado de su lnea de hilado peinado, que permitir ofertar productos
de alta calidad para el mercado artesanal y de confecciones (ver el anexo 1 para conocer
todas las etapas del proceso productivo).

La empresa operaba inicialmente con dos plantas separadas fsicamente, por ello las
lneas de produccin de semipeinado y semicardado se encontraban desconectadas y por
tanto incompletas. Esta organizacin de la planta ocasionaba dificultades en el
manipuleo de materiales y productos, generando as desorden e ineficiencia en los
procesos productivos.

Operaba con altos tiempos de entrega, desde la llegada de una orden hasta su entrega,
poniendo en riesgo potenciales clientes, a pesar de que se haban incrementado los
pedidos de respuesta rpida, que en realidad no se podan atender. La optimizacin del
sistema productivo era fundamental para la eliminacin de tiempos innecesarios y
desfases de materia prima, necesitando rearmarse el sistema de produccin para
garantizar un mejor flujo y planificacin de rdenes.

Como en la mayora de las empresas familiares, el costeo es una variable a la que no se
le presta toda la debida atencin, especialmente en los procesos que tienen efectos
directos en los precios. Varias veces al ao se enfrenta excesiva acumulacin de
inventarios afectando la liquidez de la empresa.

La calidad de los productos es buena, lo confirma la demanda, sin embargo a largo
plazo es indispensable contar con un sistema de calidad en proceso que elimine o por lo
menos reduzca los retrabajos y rechazos.

La gerencia de Textiles Copacabana siempre ha sido manejada por el seor Pomier y su
esposa, sin embargo, el crecimiento de la planta genera nuevas necesidades entre ellas
el manejo de la informacin para la toma de decisiones, planteamiento de estrategias,
delegacin de autoridad y coordinacin entre las reas.

Todos estos temas reflejan la preocupacin del empresario y que estos problemas
signifiquen un crecimiento desordenado de la empresa, sin ningn tipo de control o
planificacin. Estas preocupaciones llevaron a tomar la decisin de buscar apoyo
externo. Es as que el ao 2007 Textiles Copacabana firma contrato de asistencia tcnica
con BCCN por un tiempo mayor a un ao. Posteriormente, una vez realizado el
diagnstico correspondiente, BCCN propuso el siguiente plan de acciones:

Objetivos:
Optimizar y organizar de una mejor manera la actual produccin de la planta.
Incrementar su actual volumen de produccin.
Generar mayores oportunidades de negocio.
Incrementar las ventas.

Estrategia:
Implementar nuevos sistemas de produccin, planificacin, logstica y servicios.
Fortalecer los mecanismos de logstica interna y externa.
Reducir costos de produccin, reprocesos y bajar inventarios.
Corregir los sistemas de planificacin y seguimiento de pedidos.

Como parte del proceso de asistencia tcnica BCCN analiz la informacin de los
pedidos y el estado de los mismos en las diferentes etapas del proceso productivo.
Evalu la eficiencia de la planta, el estado de cumplimiento de las rdenes y se
revisaron los balances de materiales e inventarios. Los resultados permitieron la
creacin de una base de datos para mejor control y seguimiento de las actividades, as
como la definicin de incentivos para la implementacin y permanencia de cada una de
las actividades recomendadas.

Siendo otra variable fundamental la reduccin de los tiempos de entrega, se trabaj en el
desarrollo de un sistema de pedidos que permitiera tener mejor y mayor informacin
sobre las rdenes emitidas por los clientes (tiempos de entrega, cantidades, tipos de
producto, colores), a travs de la codificacin de todos los productos y colores as como
la sistematizacin de las rdenes.

Si bien era muy importante mejorar las tareas de monitoreo de las rdenes, esto no era
suficiente, tambin era necesario realizar seguimiento a las ventas. Esto motiv el
desarrollo de un sistema de seguimiento comercial de todos los pedidos, crendose
bases de informacin para tener sistemas de pre y post venta. Una vez implementado
este sistema se contaba con informacin de los clientes, los tipos de pedidos y
caractersticas de las rdenes por cliente (los colores con mayor demanda y los tiempos
de entrega). Toda esta informacin result fundamental para conocer las tendencias de
artculos y colores que requera el mercado y as evitar los elevados inventarios que solo
contribuan en incrementar los costos de produccin. Con este relevamiento de
informacin se poda mejorar la planificacin de las rdenes y priorizar los pedidos en
planta, reducir los tiempos de entrega, despacho a tiempo y atencin de rdenes de
emergencia.

Pero como una cosa lleva a la otra, la planificacin y priorizacin de los pedidos deba
estar acompaada del conocimiento de las capacidades de produccin de la maquinaria,
por lo que se realiz anlisis de las capacidades de las mquinas y equipo dentro de los
diferentes procesos. Los resultados de este anlisis permitieron detectar problemas en la
secuencia de produccin y altos niveles de desperdicios en los diferentes procesos
originados por mala calidad en la compra de materia prima, problemas tcnicos (altos
porcentajes de desperdicios en la seleccin, picado y lavado de la lana) y aspectos
relacionados con la calidad del producto en cada uno de los procesos.

Para reducir las mermas se tomaron en cuenta los siguientes dos aspectos:
a) Anlisis a cada uno de los proveedores para identificar la calidad de sus
productos, as como los tiempos de entrega para conocer a los mejores abastecedores.
Para subsanar este problema a largo plazo se introdujo un sistema de seguimiento de
rdenes internas y externas, as como un sistema de manejo de inventarios y de compras
que le permitiera a la empresa optimizar compras y evitarse problemas de liquidez.
b) Desarrollo de un sistema de control integrado para determinar los diferentes
niveles de desperdicios en cada uno de los procesos de la lnea de produccin. Con la
adecuada implementacin de este sistema de calidad en proceso se pudo obtener un
manejo eficiente del material procesado, que eliminaba o por lo menos reduca los
retrabajos y rechazos.

Toda esta informacin y anlisis permitieron desarrollar el plan de produccin de la
planta y el establecer los objetivos mensuales a ser trabajados por mquina y por
proceso, solucionando de esta manera el problema de los tiempos de entrega y
cantidades demandadas por los clientes. De esta forma tambin se mejor el control
sobre los procesos y operarios para la mejor toma de decisiones.

El grado de cumplimiento de pedidos de la tienda inicialmente estaba en 50%,
actualmente estn en 68%
5
. En las entregas en cardado el cumplimiento era de 54% y
actualmente esta en el 78%. En la lnea de acrlico se comenz con un nivel 52% de
cumplimiento y ahora se encuentra en 68%. Esto significa que de manera general o
global se mejor el grado de cumplimiento de los pedidos en tiempo en 18%.

As, con la puesta en marcha de las diferentes recomendaciones se logr iniciar mejoras
en los siguientes aspectos:

Mejora de los procesos.
Reduccin de tiempos muertos.
Incremento de la produccin.
Incremento de eficiencias mano de obra y uso de la maquinaria.
Sistema de informacin control y seguimiento.
Sistema de planificacin y programacin.
Incremento en las ventas.

J uan Carlos estaba convencido de la importancia de implementar el proceso de teido
en su planta, lo que implicaba la creacin de un sistema integral de tintorera para
obtener mejores condiciones de manejo y de control dentro de la planta y lograr la
reproducibilidad de colores y tonos.

En esa direccin se crearon o establecieron:
Las condiciones de manejo de recetas de produccin.
Un sistema de inventarios de productos qumicos, auxiliares y colorantes.
Sistemas de control de procesos hmedos, qumicos y tcnicos.
Un Sistema de control de la produccin por mquina, por procesos y por tcnica
de teido.

La existencia de dos plantas fsicamente separadas no era recomendable, por lo que se
decidi adquirir un terreno al lado de una de sus plantas, esto permitir armar una mejor

5
Estos resultados fueron obtenidos a los 4 meses de la Asistencia Tcnica de BCCN
infraestructura de la planta, acondicionar los procesos productivos con una mejor
distribucin de maquinaria y equipos, distribuir mejor los espacios y en consecuencia el
fortalecimiento de los procesos productivos.

La implementacin de todos los sistemas mencionados dio lugar al desarrollo de un
sistema inteligente de informacin, donde es posible cruzar y controlar de manera ms
ordenada y eficiente la informacin de la planta. Esto permitir posteriormente crear
mejores herramientas de planificacin que permitan incrementar la eficiencia de la
gestin productiva.

Tambin fue posible desarrollar un cuadro de mando integral para que diariamente la
gerencia pueda controlar su planta con los datos y resultados ms relevantes a nivel
productivo. Tambin se mejor el sistema de administracin de personal
implementndose formularios de control de asistencia, control de horas extras y
vacaciones, control de tiempos de produccin, jerarquizacin, oficializacin de los
cargos y la elaboracin del manual de funciones.

Con la intervencin de BCCN la empresa experiment un cambio en la cultura
organizacional, se adquirieron nuevas costumbres, formas de trabajo y su continuacin
permitirn estabilizar la fbrica, ampliar las instalaciones, cerrar el ciclo productivo
tanto para el hilado como para la tela, invertir acertadamente en equipos y maquinaria, y
finalmente consolidar la empresa.

Visin de futuro

J uan Carlos considera que: este es el momento de la artesana, todo depende de la
habilidad del artesano. La sobrevivencia de la industria local depende de la creatividad
de los artesanos, de sus diseos y combinacin de colores. En la medida que esto suceda
Textiles Copacabana va estar dispuesto a trabajar para proveerles de materia prima y
sustituir de esta manera las importaciones del Per.

La calidad de nuestros productos no tiene nada que envidiar a los importados, una
breve historia as lo demuestra. Hace algunos meses lleg un argentino, Luis Less, l
sola comprar alfombras de Oruro, cuando lo conoc tena un pedido urgente, su
proveedor habitual no poda cumplirle, as que decidi arriesgarse y confiar en mi
trabajo. Al poco tiempo me busc para contarme el gran xito de mis productos e
incluso uno de sus clientes llevo una de las alfombras al frica para instalarla en un
hotel. Esto no solo me demuestra la calidad de mi producto sino tambin me ensea que
hay campos ocultos, nichos de mercados especializados, nichos que otros pueden
identificar y con quienes debo realizar alianzas estratgicas que me van a permitir
expandir mi produccin.

La persona y su familia

J uan Carlos Pomier es una persona que gran parte de su vida estuvo rodeado de
manufacturas textiles, fue criado por su abuelo que era dueo de la fbrica Hilandera
Ftima. Por ello desde muy joven le llamaron la atencin las mquinas, sin embargo,
una vez culminado el bachillerato se inscribi en la carrera de Auditoria a sugerencia de
su abuelo, porque no haba un contador en la fbrica. A los pocos aos tuvo que dejar
inconclusos sus estudios ya que haba formado una familia a la que deba mantener.

Es as que a sus 20 aos, conciente de la responsabilidad familiar y viendo en la
hilandera una oportunidad, ingres a la fbrica de su abuelo como un obrero ms,
hacindose cargo de una de las tantas mquinas que su abuelo tena. Aunque el equipo
no estaba en buenas condiciones, el solo hecho de tenerla a su cargo representaba un
reto para J uan Carlos, as que manos a la obra inicio su travesa por el mundo textil
limpiando el equipo, pintando, fumigando y lo ms importante empezando a conocer el
detalle del funcionamiento de la maquinaria.

El compromiso que J uan Carlos haba asumido se tradujo en el cumplimiento de su
jornada laboral, trabajaba como un obrero ms aunque era nieto del dueo, sin ningn
privilegio y ms bien guiado por un sentido de responsabilidad. Esa forma de trabajo le
permiti conocer todo el funcionamiento de la fbrica, situacin que gener problemas
familiares pues el abuelo quera convertirlo en accionista. Ante la negativa de sus
parientes y la oferta crediticia por parte un ejecutivo de cuentas del Banco Bisa, decidi
independizarse instalando su primera fbrica. Desde entonces una tras otra, dependiendo
de las circunstancias y el contexto que le rodeaba en cada momento.

Una de mis mejores experiencia, me sucedi hace 10 aos cuando viaje a Italia para
tomar un curso de telares, meses antes haba instalado un equipo italiano que compr y
que haba armado y adaptado a mis requerimientos, sin ningn tipo de capacitacin,
utilizando solo el catlogo y sentido comn. Los fabricantes de esta mquina me
recibieron en Italia, estaban sorprendidos de que haya armado la mquina sin
asesoramiento alguno y me llevaron a un taller para que les demuestre como haba
hecho para adaptar la mquina y me puse manos a la obra, empec a desarmar la
mquina, coger pinzas, tornillos, a cortar algunas partes y adherir alambres, uno de ellos
con un gran signo de interrogacin en su rostro me deca: Esto funcionar? Estaba
preocupado pero no poda echarme para atrs, as que con un gran sonrisa le respond
que s funcionaba y en un par de minutos - que fueron interminables - funcion!!!! Y no
solo eso, sino que su funcionamiento era ms veloz, as que llamaron a los jefes, a los
ingenieros quienes dibujaban los planos y ah estaba yo, una persona formada por la
prctica y la perseverancia, ms que por la teora. Desde entonces, los tengo como
amigos, colegas, con quienes puedo intercambiar ideas.

En mi proceso de formacin la prctica ha sido fundamental, sin desmerecer el
conocimiento a travs de la investigacin; antes de emprender un negocio busco libros
relacionados con el tema, informacin de las mquinas, caractersticas, funcionamiento,
analizo el mercado, las perspectivas de crecimiento, las preferencias de los
consumidores. Sin toda esta informacin es fcil entusiasmarse y equivocarse, hace
unos aos compr de Espaa una mquina de bordado semielctronica, esta fue una de
las tantas actividades paralelas que realice, llegaba a la casa a las 8 de la noche y
despus de cenar me dedicaba a trabajar con el bordado, me estaba yendo muy bien, sin
embargo, me di cuenta que no poda considerarla una actividad a tiempo completo
porque cualquiera que tuviera 25 mil dlares poda hacerme la competencia y as
sucedi, al poco tiempo entro la mquina electrnica con la cual se poda bordar
cualquier dibujo.

J uan Carlos indica que ahora se encuentra obteniendo el fruto de tantos aos de trabajo
y lecciones aprendidas. Actualmente Textiles Copacabana me da generosas utilidades,
provenientes de mucho trabajo, esfuerzo, perseverancia, continuidad, experiencia y
sacrificio. l tambin recuerda los sacrificios familiares. Durante muchos aos
vivamos en alquiler, hace unos meses hemos comprado un terreno y nuestra idea inicial
era la construccin de una casa, sin embargo, alrededor nuestro veamos edificios, as
que le suger a mi esposa construir un edificio de varios pisos hasta donde el dinero nos
alcance y es as que ahora tengo mi edificio con 7 departamentos. Lo que hicimos no
fue por ambicin, es por costumbre, siempre he trabajado buscando la forma de hacer
negocio en cada proyecto que emprenda y este proyecto de construccin no ha sido la
excepcin.

En el ao 2003 recibi el reconocimiento J venes Sobresalientes de la ciudad de La
Paz en la categora LOGROS COMERCIALES EMPRESARIALES otorgado por la
Cmara J unior Amrica.

Espero que alguno de mis hijos siga mis pasos. Al momento uno de ellos estudia
ingeniera industrial en la EMI, el otro este ao sale bachiller y le gusta el ftbol y mi
hijo menor tiene 12 aos. Al nico que le llaman la atencin los motores es a mi hijo
mayor, probablemente sea l, pero mientras tanto, mi esposa y yo seguiremos en el
rubro textil.






ANEXO 1
Etapas del Proceso Productivo

ACOPIO

SELECCIN calidades de la lana

LAVADO (SENTRIFUGADO, SECADO, BLANQUEADO)

LOBO CARDA abre la fibra

CARDADO MEZCLADO cuando es necesario hacer un matiz

TREN DE CARDA se sostiene la lana para sacar un tono introducindolo a un grupo de tres
cardas para alinear las fibras, paralizando las fibras y uniformndolas

HILATURA

ENCONADO

ACOPLADO

RETORCIDO

MADEJ ADO - donde se hace las madejas

TINTORERIA
a) Se tie en conos
b) Se tie en madejas
c) Se tie en tops

SECADO

ENCONADO DE LA MADEJ A

TELARES

LAVADO EN TELA

BATANADO proceso necesario para suavizar la tela y lograr la compactacin de la misma.

DECATIZADO TERMOFIJ ADORA que fija el tejido, es un sistema que trabaja al calor.

TELA ACABADA

CARDADO UN ENCARGADO

HILATURA
TEJ EDURIA

ACABADO

LOS DESPERDICIOS SE VAN A LA PARTE DE TRAPOS.