Gestin de la calidad en los

servicios pblicos
LOS CRCULOS DE CALIDAD Y LA
CONFORMACIN DE LOS EQUIPOS DE
MEJORA

MDULO 6
2


CONTENIDO
1. La importancia de implicar al personal ..................................................................................................... 4
1.1. LOS SENDEROS DEL APRENDIZAJE ..................................................................................................................... 8
2. Entendiendo las interacciones ............................................................................................................... 18
2.1. ENTENDIENDO EL LIDERAZGO ........................................................................................................................ 21
2.2. ETAPAS QUE VIVEN LOS GRUPOS.................................................................................................................... 23
2.2.1. Pasos del proceso de suficiencia personal ..................................................................................... 25
2.3. LOS NIVELES DE INICIATIVA EN EL EQUIPO ........................................................................................................ 28
2.4. MLTIPLES FORMAS DE ENTERRAR IDEAS ........................................................................................................ 30
2.4.1. Defensas frecuentes ...................................................................................................................... 31
3. Planificacin de los proyectos de mejoramiento .................................................................................... 35
3.1. EVALUACIN DEL PROCESO .......................................................................................................................... 37
3.2. ORGANIZAR EL EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................................................... 38
3.2.1. El director del equipo de procesos................................................................................................. 38
3.2.2. El propietario del proceso ............................................................................................................. 39
3.2.3. Personas restantes del equipo de procesos .................................................................................. 39
3.2.4. Recojo de datos internos del funcionamiento del proceso ............................................................ 40
3.3. TRAZADO DE MAPAS DE CADA PROCESO Y DIAGRAMAS DE FLUJO .......................................................................... 42
3.3.1. Calificacin del proceso ................................................................................................................. 42
3.3.2. Tolerancia natural del proceso ...................................................................................................... 43
3.4. NDICES DE CAPACIDAD ................................................................................................................................ 43
3.4.1. ndice de capacidad de proceso C
p
............................................................................................ 43
3.4.1.1. Definicin ............................................................................................................................................... 43
3.4.1.2. Condicin ................................................................................................................................................ 44
3.4.2. ndice Cpk .................................................................................................................................. 44
3.4.2.1. Definicin ............................................................................................................................................... 44
3.4.2.2. Condicin ................................................................................................................................................ 45
3.4.3. Interpretacin ............................................................................................................................... 48
3.4.4. Utilizacin ..................................................................................................................................... 48
3.5. EL MTODO DMAIC PARA EL MEJORAMIENTO................................................................................................. 51
3.5.1. Definir............................................................................................................................................ 52
3.5.2. Medir ............................................................................................................................................. 53
3.5.3. Analizar ......................................................................................................................................... 54
3.5.4. Mejorar ......................................................................................................................................... 54
3.5.5. Controlar ....................................................................................................................................... 55
3.5.6. Resumen ........................................................................................................................................ 56
4. Los crculos de calidad ............................................................................................................................ 57
4.1. BASE DE LOS CRCULOS DE CALIDAD ............................................................................................................... 58
4.1.1. Crculos de calidad: instrumento participativo.............................................................................. 59
4.1.2. Misin del crculo de calidad ......................................................................................................... 60
4.1.3. Papel de los crculos de calidad ..................................................................................................... 61
3

4.1.4. Caracterstica esencial de los crculos ........................................................................................... 61
4.2. CONDICIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LOS CRCULOS DE CALIDAD ............................................................. 62
4.2.1. Apoyo en la direccin .................................................................................................................... 62
4.2.2. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los crculos de calidad 62
4.2.3. Organizacin de los crculos de calidad ........................................................................................ 63
4.3. PRINCIPIOS GUAS BSICOS DE ORIENTACIN PARA EL KAIZEN ............................................................................. 64
4.3.1. Concentracin en los usuarios (ciudadanos) ................................................................................. 65
4.3.2. Mejorar continuamente ................................................................................................................ 65
4.3.3. Aceptacin abierta y humilde de los problemas ........................................................................... 65
4.3.4. Reduccin, eliminacin de barreras .............................................................................................. 66
4.3.5. Promocin de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo ...................................................... 66
4.3.6. Proyectos mediante equipos interfuncionales .............................................................................. 67
4.3.7. Fomentar la armona organizacional ............................................................................................ 68
4.4. ANLISIS DE LOS MODOS DE FALLA Y SUS EFECTOS (AMFE O FMEA) ................................................................... 69
4.4.1. Propsito y beneficios del PFMEA ................................................................................................. 69
4.4.2. Construccin de un FMEA ............................................................................................................. 70
4.5. LOGROS Y ALCANCES DE LOS EQUIPOS DE MEJORA ............................................................................................ 72















4









1. La importancia de implicar al
personal
En esta parte del curso abordaremos la importancia de implicar al personal y de
resaltar el complejo papel del comportamiento humano dentro de la empresa.
El xito de un plan para la implementacin de un sistema de calidad en cualquier
organizacin depende en gran medida del grado de compromiso en el proceso por
parte de la direccin, de modo que se asegure un correcto enfoque a la calidad
total y, sobre todo, un despliegue que alcance al conjunto de las personas y de los
procesos. En el transcurso de los captulos precedentes hemos visto que la
direccin es responsable de la generacin de procesos que brinden calidad en el
servicio pblico.
Una forma tradicional para la mejora de la calidad se efecta mediante la
identificacin de reas de mejora y la elaboracin y puesta en marcha de
proyectos de mejora por parte los equipos de mejora o crculos de calidad.
5

La participacin del personal en la evaluacin y mejora de la calidad tuvo su
origen, fundamentalmente, en la Teora
Z de W. OUCHI. Esta teora supone un
intento por acercar el management
americano al modelo japons. Se ubica
dentro de los nuevos modelos de
organizacin, orientados segn las
teoras de la motivacin, las cuales
conciben el sistema organizado como
un gran equipo en el que resulta
esencial el espritu de cooperacin, la
confianza mutua y las competencias
personales.
William OUCHI
1
, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribi en
1981 la Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el
desafo japons.
OUCHI hizo un estudio comparativo entre
la cultura empresarial japonesa y
norteamericana. Cuando decimos que
una empresa tiene una cultura, nos
referimos a que en la misma existe una
escala de valores, creencias y actitudes:
un comportamiento organizacional. En
este sentido, OUCHI estableci que las
tcnicas japonesas de administracin
tambin sirven fuera del Japn.
Constat que hay empresas americanas
que aplican los valores culturales del tipo
de administracin japonesa, y estas son
muchas veces las empresas lderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre
otras).

1
Naci y se cri en Honolulu, Hawai. Obtuvo una licenciatura de la universidad de Williams en 1965, y un MBA
de la Universidad de Stanford y un doctorado en Administracin de Empresas por la Universidad de Chicago.
Fue profesor de la escuela de negocios de Stanford, un miembro de la facultad de la Escuela de Administracin
Anderson y de la Universidad de California en Los ngeles.
W. OUCHI
6

OUCHI denomin a su teora Teora Z porque va ms all de ciertas teoras
actuales, como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas MCGREGOR.
La Teora Z se basa en los siguientes valores, entre otros: confianza, intimidad,
sutileza.
Confianza. En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente; es decir, se promueve la confianza en el personal, se
piensa que la gente va a producir, por lo tanto los controles no son tan
exigentes: se promueve el
autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se
comporta de acuerdo con lo que se
espera de l. Si tenemos confianza en
la gente (T eres bueno), la persona
tiende a comportarse correctamente.
Intimidad. La concepcin
holista (del griego holos que lo abarca
todo) de las empresas Z abarca al ser
humano en su totalidad en lugar de
considerarlo solo como trabajador de la
misma. Los empleados de cualquier
nivel tratan a sus semejantes como
verdaderos seres humanos. No se
despersonaliza a nadie. El autoritarismo
es poco factible.
La relacin empleado-jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser ntima.
El jefe se preocupa por su empleado, por conocer su situacin, sus alegras,
sus angustias, triunfos, ansiedades, etc. Y as darle apoyo afectivo y
sicolgico.
Sutileza. El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre s; por lo
tanto, cada individuo necesita un trato especfico (hay seis mil millones de
7

seres humanos en nuestro planeta, y ninguno tiene huellas digitales iguales
a otro).
La Teora Z destaca la importancia de implicar al personal, asimismo resalta el
complejo papel del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir
los objetivos marcados.
Esta teora propugna una filosofa de empresa orientada, en sus fines y valores, a
integrar los principios econmicos y humanos. Se atiende, por tanto, a los
objetivos personales de los colaboradores y a su integracin a largo plazo en la
empresa, buscando crear un clima
de cooperacin y lealtad a la firma.
Para ello, se pone nfasis en la
formacin del personal, no solo a
travs de inversiones especficas,
sino tambin al introducir sistemas
a largo plazo de rotacin en tareas
que permitan la formacin de
generalistas, conocedores de la
firma desde diversos ngulos.
Los equipos de mejora estn
constituidos por profesionales
afectados por un mismo problema,
que buscan mejorar o solventar
esa situacin. Se forman voluntariamente para trabajar juntos durante un periodo
determinado.
Los crculos de calidad son grupos de personas de la organizacin que,
voluntariamente y durante largos periodos, trabajan conjuntamente durante unas
horas semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de trabajo.
Habitualmente sus actividades incluyen detectar problemas, analizarlos, proponer
soluciones y llevarlas a la prctica. Los crculos de calidad se forman con la idea de
perdurar en el tiempo.
Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodologa. En ambos
casos deben tener objetivos concretos, objetivos bien definidos, conocidos y
compartidos por todos sus miembros. Es muy importante su composicin, no tanto
por el nmero de integrantes (no superar siete miembros es lo ms aconsejable),
sino por la capacidad y competencia de cada uno para abordar las cuestiones que
8

se plantee (deben ser capaces de abordar
y solucionar los temas). Deben acceder o
disponer de la informacin pertinente
para el tema que abordan y, en ambos
casos, es caracterstico que cuenten con
un lder, coordinador o responsable del
grupo (normalmente elegido por ellos
mismos).
Se trata de grupos que gozan de una
amplia autonoma, ya que, adems de
confeccionar su propio plan de trabajo y
cronograma de actuaciones, tienen
completa independencia para enfocar su
trabajo de evaluacin y mejora conforme con su criterio.
Todos sus integrantes, antes de formar parte de un equipo de mejora o un crculo
de calidad, reciben formacin en tcnicas de evaluacin y en mtodos de mejora
de la calidad, de tal forma que se capacitan para la tarea que van a abordar. El
tipo de formacin y la forma de recibirla es muy variable de una empresa a otra,
aunque es frecuente que incluya informacin sobre metrologa, mtodos de
evaluacin, estadstica descriptiva e inferencial aplicada al anlisis de los
problemas (espina de pescado y Pareto), gestin de procesos y definicin de
indicadores y estndares de calidad.
1.1. Los senderos del aprendizaje
La transformacin de nuestra forma de pensar implica no solamente aprendizaje,
sino tambin desaprendizaje. Hemos sido educados predominantemente en el
pensamiento analtico, en el que la vida consiste de compartimientos separados,
que nosotros intentamos optimizar en forma fragmentada, uno por uno, de
ocasin en ocasin. Suponemos, de manera implcita, que el ptimo del
desempeo de una organizacin es la suma algebraica de los ptimos de sus
departamentos por separado.
Entonces, las organizaciones acaban siendo un agregado desarticulado de fuerzas
aleatorias; no es de sorprender, por consiguiente, el estado creciente de temor y
de caos que percibimos al interactuar con ellas. Esta falta de calidad le imparte a la
Myron TRIBUS
9

sociedad un enorme costo innecesario que se traduce en alto costo de vida aunado
a baja calidad de vida.
TRIBUS, tal vez el ms reconocido de los discpulos de DEMING, dice que debemos
desaprender algunos mitos gerenciales, como el que hace creer a los dirigentes
que el organigrama define cmo se hace las cosas:





Myron TRIBUS y TSUDA
2
llamaron a esta concepcin El principio de la perversidad:








Desde una perspectiva similar, Peter SENGE
3
comienza su libro La quinta disciplina
dicindonos que el enfoque analtico nos hace pagar un enorme costo invisible,
pues perdemos el sentido intrnseco de estar conectados a un todo de mayor
tamao, y de esta manera ya no podemos ver las consecuencias de nuestras
acciones.
SENGE propone construir organizaciones abiertas al aprendizaje en las que:
La gente expanda continuamente la capacidad de crear los resultados que
desea.

2
TRIBUS, Myron y YOSHIKAZU, Tsuda. The quality imperative in the new economic era. En: Quality first.
Selected papers on quality and productivity improvement. Alexandria, National Institute for Engineering
Management & Systems,1992.
3
SENGE, Peter M. 1990. The art and practice of the learning organization. New York, Doubleday Currency,
1990.
Les gusta dar rdenes escuetas a los subordinados. Creen que pueden dividir el
sistema en partes, siguiendo las lneas del organigrama (). Ignoran que estn
tratando con un sistema, como un todo. Estn determinados a juzgar a cada persona
y a cada divisin de acuerdo con sus logros individuales.
Si usted trata de mejorar el desempeo de un sistema de personas, mquinas y
procedimientos, estableciendo metas numricas para el mejoramiento de las partes
individuales del sistema, el sistema lo derrotar y usted pagar un precio donde
menos lo esperaba.
10

Se estimule nuevas formas de pensar.
Las aspiraciones colectivas se establecen con libertad.
La gente aprende continuamente cmo aprender juntos.
Una organizacin abierta al aprendizaje es distinta a las organizaciones
tradicionales autoritarias y controladoras. En las ltimas, los dirigentes piensan y
los dems obedecen rdenes; en contraste, las primeras constituyen espacios
donde toda la gente descubre en forma permanente cmo crear su propia
realidad. Para que funcionen,
deben crear un campo en el que
sea posible dejar atrs la visin
puramente instrumental del
trabajo; es decir, trabajo a cambio
de dinero, y en el que surjan los
beneficios intrnsecos que van
ms all del dinero, tales como
el orgullo y la alegra en el
trabajo y en el aprendizaje.
Claramente, una de las
condiciones indispensables es que
los salarios sean salarios dignos y
no salarios mnimos.
Estamos, pues, en una disyuntiva:
o continuamos institucionalizando
la disfuncionalidad, diseando
nosotros mismos pases
encaminados a convertirse en
gigantescas maquiladoras
coloniales, o mejoramos el paradigma de la gerencia y enfatizamos con mayor
intensidad, en la prctica, nuestras declaraciones, en el sentido de que el
conocimiento de los niveles fundamentales de la educacin es indispensable para
construir sociedades que no solamente crezcan, sino que, mucho ms importante
an, tambin se desarrollen.
En toda sociedad, la asignacin de recursos es un claro reflejo de sus valores. En
la industria y en los servicios pblicos, qu tanta sera la ceguera de la mayora de
los directivos, que en muchos pases el Estado se vio en la necesidad de hacer
11

obligatoria la capacitacin del personal? De esto se podra escribir hasta la
saciedad, pero es evidente que el conocimiento no es un valor prioritario en casi
ninguno de nuestros pases.
Nuestras acciones indican que no hemos comprendido que el futuro pertenece a
los que usan sus cerebros y sus manos, y no a los que usan solamente
sus manos: se endeudan sin lmite, copian sin estudiar y dilapidan sus recursos
naturales. El asunto prioritario de seguridad nacional debera ser la educacin y no
el bienestar de los inversionistas a corto plazo ni los ejrcitos equipados para la
represin de la poblacin civil, pero esto requiere que ampliemos los horizontes de
tiempo y espacio para visualizar con menos incertidumbre las consecuencias de
nuestras acciones. Tenemos mucho que aprender.
El desaprendizaje y el aprendizaje nuevo para mejorar permanentemente la
calidad y ser competentes son tambin actividades de tiempo completo que
resultan de la transformacin personal. Son como un sendero sin fin, que ha sido
descrito de distintas formas; por ejemplo, Myron TRIBUS
4
lo describe como un
continuo en el que se puede distinguir cuatro niveles de competencia, en el sentido
de ser capaces de satisfacer nuestras aspiraciones legtimas y las de los dems:










4
TRIBUS, Myron. Managing to Survive in a Competitive World. En: Quality First. Selected Papers on Quality
& Productivity Improvement. Alexandria, VA, National Institute for Engineering Management & Systems, 1992.
COMPETENCIA INCONSCIENTE
Hacemos las cosas bien sin tener que pensar en
ello.
COMPETENCIA CONSCIENTE
Sabemos qu hacemos.
INCOMPETENCIA CONSCIENTE
Sabemos que no sabemos.
INCOMPETENCIA INCONSCIENTE
No sabemos que no sabemos.
12

Suponemos niveles de competencia de acuerdo con la imagen que tenemos de
nosotros mismos, y es as que, por
ejemplo, la arrogancia y la
incapacidad para aprender van
disminuyendo al ir avanzando en esta
transformacin. Entre estas etapas, la
transicin ms difcil y de ms
apalancamiento es, por mucho, pasar
de la primera a la segunda:
requiere voluntad, paciencia y
humildad! El paso es discontinuo y
requiere, adems, intencin,
autoobservacin y despego. Nuestro
estado habitual es la primera etapa y
se asemeja a la anosognosia, un
padecimiento neurolgico que
consiste en que el paciente no tiene
conciencia que est enfermo.







Generalmente no vemos ms all de los acontecimientos y solo reaccionamos ante
ellos de forma automtica. Pocos aprenden a observar los procesos
subyacentes, de dinmica lenta, que generan los acontecimientos. Observar esta
dinmica temporal y aprender a identificar las caractersticas estructurales que
generan ciertos arquetipos de comportamiento son atributos de gran
apalancamiento para saber con poca incertidumbre dnde intervenir
gerencialmente con el fin de mejorar el sistema y, por ende, su desempeo en el
futuro.
Vale la pena considerar que generalmente se piensa que los gerentes de mayor
jerarqua tienen un gran poder. Hay que recordar que las instituciones pblicas no
estn aisladas, forman parte de un sistema ms grande, en el que las principales
decisiones son tomadas en los niveles jerrquicos ms altos. En ese sentido, todos
Debido a nuestra forma de pensar, la crisis en la que estamos inmersos nos lleva a
sentirnos prisioneros de los acontecimientos, impotentes, como piezas de un
mecanismo gigantesco al que solamente tienen acceso unos cuantos.

13

en la institucin, desde los trabajadores hasta los directivos, pueden sentirse
prisioneros, aunque las prisiones no sean las mismas.





El sistema de conocimiento profundo de DEMING es un mapa para esta gran
aventura. Como todos los mapas, no es perfecto ni es igual al territorio. Sin
embargo, habiendo previamente adquirido conciencia de la distincin entre mapa y
territorio, es de gran ayuda para guiarnos y llevar a nuestras instituciones a buen
puerto. Nos ayuda, entre otras cosas, a desarrollar la capacidad de autorreferencia
(fuerza que mantiene en armona a los sistemas sociales). Considere lo siguiente
5
:




WHEATLEY
5
sugiere:





Aprender a dialogar, a comunicarnos en la verdad, tener constancia de propsitos,
aprender y poner en prctica conocimientos sin atropellar la dignidad de los dems
y cultivar la capacidad de sorprendernos, para poder innovar, son algunos de los
retos que se proponen a los equipos de mejora y a los directivos.

5
WHEATLEY, Margaret J.1994. Leadership and the new science. learning about organization from an orderly
universe. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers.
Es mejor no juzgar ni culpar, sino ms bien observar y aprender!
En lugar de andar como remolino en todas direcciones, cada parte del sistema debe
permanecer consistente consigo misma y con todas las dems partes del sistema a
medida que este cambia.
Es necesario resolver un problema ms profundo. Necesitamos ser capaces de
confiar en algo tan sencillo como un conjunto esencial y claro de valores que, junto
con una visin clara, pueden, mantenindose en movimiento a travs de un dilogo
continuo, conducir al orden.
14

Parte integral de la gerencia tradicional es una concepcin truncada y sumamente
pobre del ser humano. Este detalle es quiz lo ms difcil de cambiar en nuestras
mentes, pero, al mismo tiempo, es tambin la oportunidad crucial para mejorar el
desempeo de nuestras empresas.
El fundamento terico del pensamiento prevaleciente acerca de nosotros mismos
es el conductismo, una doctrina de la sicologa cuyo exponente ms famoso fue
Burrhus F. SKINNER (1904-1990). La esencia de la prctica del conductismo es:



Suena familiar a las propuestas que escuchamos de nuestros dirigentes?
Dice Alfie KOHN
6
:







Este es el famoso Principio del egosmo. Es curioso que el conductismo sea
considerado parte de la sicologa, pues la sicologa debera referirse a seres
humanos y no a mquinas o a ratas skinnerianas que han sido condicionadas para
comprender solamente el lenguaje del palo y la zanahoria. La pregunta crtica es



6
KOHN, Alfie. Punished by rewards. the trouble with gold stars, incentive plans, as, praise, and other bribes.
Boston, Houghton Mifflin Company, 1993.
Haz esto y obtendrs esto otro.
De hecho, la psicologa del conductismo y la teora econmica ortodoxa han
establecido una especie de sociedad de admiracin mutua que adula ambos campos,
pero solamente creando una imagen truncada del ser humano cuyas acciones buscan
analizar y, ms an, entre las caractersticas comunes a ambas disciplinas est la
suposicin de que el impulso que mueve todo nuestro comportamiento, buscando
recompensas y evitando castigos, est necesaria y exclusivamente dictado por el
inters propio.
.
Ser en verdad esta motivacin extrnseca la que nos mueve a aprender, a trabajar
y a servir a los dems, con alegra, orgullo y eficacia?
15

KOHN no es el nico que estudia el tema, desde luego.
Veamos lo que piensa Robert H. FRANK, profesor de
economa de la Escuela de Negocios de la Universidad
de Cornell, acerca del Modelo del Inters propio de la
naturaleza humana
7
:










FRANK encontr que otro modelo de la naturaleza humana, basado en nuestra
capacidad para comprometernos, es ms adecuado para describir el
comportamiento real de la gente. Concluye que, a pesar de su lgica
aparentemente contundente y de sus mltiples seguidores (bilogos, siclogos,
economistas, polticos, etc.), el modelo del Inters propio es pobre en
comparacin con el Modelo del compromiso, en el que se reconoce que las
predisposiciones emocionales son la fuerza impulsora del comportamiento tico y
que este ltimo, cuando es sincero, nos confiere ventajas materiales.




7
FRANK, Robert H. Passions within reason. the strategic role of the emotions. New York, Norton & Company,
1988.
En aos recientes, el mensaje que recibimos de los cientficos de la conducta ha
sido que la gente es fundamentalmente egosta. Los bilogos nos dicen que, en
ltima instancia, son las recompensas materiales las que dan forma al
comportamiento; que las presiones incesantes de la seleccin natural van a eliminar
a cualquier organismo que renuncie a las oportunidades para obtener ganancia
personal.
Los siclogos ratifican esta visin, al sealar el papel penetrante que juegan las
recompensas materiales en el proceso de aprendizaje. Los economistas, por su
lado, sealan con orgullo el poder del egosmo para explicar y predecir el
comportamiento, no solamente en el mundo del comercio, sino tambin en el de las
interrelaciones personales.

16

Dice FRANK
8
:





En su trabajo, FRANK ha explorado las consecuencias prcticas de tener uno u otro
tipo de visin de la naturaleza humana. Estas visiones afectan las relaciones
obrero-patronales, el establecimiento de precios de productos y servicios; el diseo
y alcance de las regulaciones gubernamentales, incluyendo la recaudacin
impositiva; cmo seleccionamos pareja y trabajos; hasta qu grado dependemos
de los contratos formales, etc. En
forma amplia, afectan cmo
diseamos y operamos nuestros
sistemas sociales.
Desde una tercera perspectiva, el
neurlogo Antonio DAMASIO
9
ha
demostrado en la prctica que la
razn no puede existir en la
ausencia de sentimientos y
emociones; todas ellas son parte
intrnseca del suprasistema mente-
cerebro. Somos un sistema, algo
que no se puede separar en partes
independientes y no un simple
agregado de centros o
compartimientos fragmentados
corporales, intelectuales y emocionales, como hemos credo durante siglos usando
principalmente el pensamiento analtico.

8
FRANK, Robert H. Passions within reason. The strategic role of the emotions. New York, W. W. Norton &
Company, 1988.
9
DAMASIO, Antonio R. Descartes error. Emotion, reason, and the human brain (cap. 4). New York,
Grosset/Putnam, 1994.
El modelo del Inters propio nos inspira a esperar lo peor de los dems y con
esto se logra que aflore lo peor de nosotros mismos.
El modelo del compromiso, por su parte, tal vez no nos inspire a esperar lo
mejor de los dems, pero s nos inspira a adoptar un punto de vista decididamente
ms optimista.

DAMASIO
17

DAMASIO tambin nos recuerda que los defectos de la forma de pensar basada en
el sentido comn no se restringe al caso de nuestra capacidad limitada de
memoria y atencin. Las estrategias mismas (de razonamiento) estn repletas de
debilidades, como es el caso de nuestra ignorancia devastadora y el uso
defectuoso de la estadstica y la teora de la probabilidad.
Ahora podremos comprender mejor lo siguiente:
Por qu el Sistema de conocimiento profundo de DEMING es esencialmente
contraintuitivo.
Por qu es crucial desaprender mucho de lo que nos ha enseado el
sentido comn.
Por qu la gerencia de la variacin, que requiere conocimientos bsicos de
teora estadstica, es el corazn del mejoramiento continuo de la calidad.
Por qu un buen lder siempre tiene puestos los ojos en el presente y en el
futuro.
Estamos hablando de un proceso largo y arduo de reeducacin, no solamente para
adquirir sabidura acerca del uso de mtodos y herramientas, sino para explorar
ms a profundidad en nuestro interior, en bsqueda de lo que realmente nos
mueve a cooperar, a aprender, a sentir orgullo por la calidad de lo que hacemos y
a sentir alegra cuando servimos a los dems; es decir, a descifrar cul es la
esencia de nuestra motivacin.
DEMING, KOHN, FRANK y DAMASIO, entre muchos otros estudiosos del ser humano,
han investigado esta cuestin fundamental y llegan, en forma tcita o explcita, a
una conclusin convergente: lo que nos mueve con conciencia profunda es la
motivacin intrnseca o, usando la definicin de KOHN:




El deseo de ocuparse en una actividad por su propia esencia; es decir, tan solo por la
satisfaccin que da.
18








2. Entendiendo las interacciones
No podemos olvidar que al existir conciencia de la importancia de la
interdependencia y de las interacciones, los directivos deben comprender que
tienen la responsabilidad de eliminar las barreras contra la cooperacin y resolver
a fondo los conflictos entre departamentos (unidades funcionales en la institucin).
Tener lo mejor de todo no es suficiente. Una organizacin puede tener al mejor
diseador, al mejor ingeniero, al mejor contador, la mejor tecnologa, etc., pero si
estos componentes no trabajan juntos como un sistema, si no encajan, ni siquiera
se puede decir que tenemos una empresa; es ms, este agregado ser devorado
por la competencia, tarde o temprano. Un buen ejemplo de lo anterior es un
automvil: si queremos construir un automvil a partir del mejor motor (Rolls
Royce), de la mejor transmisin (Mercedes Benz), de la mejor batera (Toyota),
etc., ni siquiera tendremos un automvil. Lo importante es que los componentes
puedan trabajar juntos, no que sean los mejores por separado. Toda accin de
cooperacin es de beneficio para todos los que colaboran.
19

Entre mayor sea el grado de interaccin entre componentes, mayor ser la
necesidad de que exista comunicacin y cooperacin inmediatas entre ellos. Deca
DEMING:









De hecho, en un mundo tan cambiante, tal vez una metfora ms apropiada para
la empresa es el conjunto de jazz; todos actan con autonoma, libertad y soltura,
pero se escucha msica y no ruido.
La obligacin de un integrante del equipo es contribuir lo mejor posible al logro del
propsito de la organizacin y no a maximizar su propia accin. Para que el
desempeo de la organizacin sea ptimo, es probable que se requiera que
algunos de sus componentes sean subptimos. Por lo tanto, la evaluacin del
desempeo individual tiende a destruir a la empresa; lo menos que hace es
mantenerla en un estado permanente de suboptimizacin de bajo nivel.
De acuerdo con las investigaciones de KOHN:




En un equipo de boliche, el grado de interdependencia es bajo, cada jugador
puede actuar como prima donna, ejecutando sus propios solos; en una orquesta, el
grado de interdependencia es alto; y yo dira que en una empresa hay ms
interdependencia que en una orquesta.
El uso de incentivos financieros para manipular el comportamiento de una persona
puede ser objetable y en ltima instancia ineficaz, precisamente porque reduce la
sicologa de la motivacin humana a una rama de la economa.
20

KOHN pone a consideracin algunas razones por las que los programas de
incentivos no funcionan:
El pago no es un motivador. KOHN dice que esta declaracin de DEMING
puede parecer sorprendente, absurda inclusive, pero argumenta que no hay
una base firme para suponer que, por ejemplo, doblar los salarios estimule
a la gente a hacer un trabajo mejor.

Las recompensas castigan. Las recompensas se sienten punitivas
porque, al igual que los castigos, son un esfuerzo por manipular el
comportamiento de la gente.

Las recompensas rompen
las relaciones. Los
programas de incentivos y los
sistemas de evaluacin del
desempeo que los
acompaan reducen la
capacidad de que la gente
coopere y promueven la
competencia. Esta es la mejor
manera de destruir el trabajo
en equipo.

Las recompensas ignoran
las razones. Para resolver
los problemas en el trabajo, debemos saber qu los caus. Las
recompensas son una seudosolucin, pues no se enfocan en las causas. No
se requiere esfuerzo para ofrecer un bono a los empleados y esperar a que
los resultados se den solos. En general, los sistemas de incentivos son
usados frecuentemente como un sustituto, en lugar de darle a la gente lo
que necesita para hacer un buen trabajo.

Las recompensas desestimulan tomar riesgos. La gente tiende a
hacer justo lo necesario para obtener una mejor evaluacin, en lugar de
hacer lo que verdaderamente se necesita para hacer un buen trabajo. Por
otro lado, no se reta a s misma, sino que escoge el camino ms fcil, pues
21

esto maximiza la probabilidad de obtener la recompensa y obtenerla a la
brevedad.

Las recompensas socavan el inters. Los motivadores extrnsecos no
solo son menos eficaces que los intrnsecos, sino que reducen la motivacin
intrnseca. Por consiguiente, cada vez se tiene menos entusiasmo y
compromiso.

Es importante, al reflexionar
sobre los argumentos de KOHN,
tomar en cuenta que detrs de
ellos hay una suposicin
implcita importante: la gente
ya est recibiendo salarios
dignos. Si este no fuera el
caso, la mayora de la gente
har casi cualquier cosa por
dinero; hablarle de motivacin
intrnseca podra resultar no
solamente ineficaz sino
contraproducente. En otras
palabras, los salarios dignos
son un requisito previo indispensable para comenzar a construir una
cultura de calidad en la empresa.
2.1. Entendiendo el liderazgo
Uno de los lderes empresariales ms reconocidos de nuestro tiempo, Konosuke
MATSUSHITA, dice, respecto al tema
10
:



10
MATSUSHITA, Konosuke. Not for bread alone (cap. 2). New York. PHP Institute, Inc., Berkley Books, 1984.
22

















En las organizaciones abiertas al aprendizaje, de acuerdo con la concepcin de
Peter SENGE
11
:





11
SENGE, Peter M.; KLEINER, Art; ROBERTS, Charlotte; ROSS, Richard B. y BRYAN J. Smith. The fifth discipline
fieldbook. Strategies and tools for building a learning organization (cap. 9). New York, Currency Doubleday,
1994.
Un ejecutivo (jefe), elocuente y competente, puede ser capaz de guiar a los
trabajadores hacia el xito tan solo por el mrito de su liderazgo carismtico. Pero
nunca estar convencido de que un solo lder, por poderoso y capaz que sea, pueda
administrar una organizacin por s mismo de manera mejor que si lo hiciera
dependiendo de la sabidura combinada de todos los que estn en la nmina. Un
estilo gerencial solitario o dictatorial, dependiente esencialmente de una persona, no
puede perdurar. Por una u otra razn, est destinado a colapsar, tarde o temprano.
La gerencia basada en la sabidura colectiva de todos los empleados es algo que
suena bien, pero que no es fcil de poner en prctica; ni siquiera es fcil explicarla. A
travs de los aos, Konosuke MATSUSHITA, como presidente o como ejecutivo en jefe
de Matsushita Electric, aprovech literalmente todas las oportunidades para
transmitir la idea de que quera que su compaa fuera gerenciada por todos los
trabajadores. Tena una pequea charla en que deca algo como esto:
No piensen que yo conduzco esta compaa. Cada uno de ustedes tiene un
papel que jugar en su gerencia. Necesitamos las ideas, habilidades y
conocimientos de todos para construir un acumulador de sabidura, con el fin
de tener operaciones ms eficientes, mejor calidad de productos, servicios y
una gerencia eficaz. Tenemos un buen futuro si podemos trabajar as.
Se llev muchos aos, pero el concepto de gerencia participativa, o de democracia
industrial si lo quieren ver as, gradualmente se perme a travs de los rangos de los
trabajadores en Matsushita.
Los lderes son diseadores, facilitadores y maestros. Son responsables de construir
organizaciones en las que la gente expande continuamente sus capacidades para
comprender la complejidad, aclarar la visin y mejorar los modelos mentales
compartidos; es decir, son responsables del aprendizaje.
23

El libro de SENGE, La quinta disciplina, es rico en historias de casos y en
entrevistas con altos ejecutivos acerca de cmo se desarrolla este tipo de
liderazgo y en qu consiste, en la prctica, el papel del lder como diseador,
facilitador y maestro.
2.2. Etapas que viven los grupos
El actor principal en un proceso de cambio, de adaptacin competitiva o de
desarrollo organizacional es la gente (gente trabajando junta). La gente es
sociable por naturaleza; con muy pocas excepciones, le gusta comunicarse e
interactuar. Todos
deseamos un sitio
agradable dnde trabajar,
ya que en el trabajo
pasamos la mayor parte de
nuestra vida. Sin embargo,
la interaccin de los
integrantes de un grupo es
ms complicada de lo que
parece, frecuentemente
signada por conflictos de
mayor o menor magnitud.
Por lo general, los grupos viven ciclos recurrentes de cuatro etapas, y la forma en
que manejemos estas situaciones puede ser determinante para la permanencia de
las personas en la empresa y para el xito de la organizacin. Estas cuatro fases
son las siguientes:
Enamoramiento. Estamos de acuerdo en todo, t eres chvere, voy con
ustedes hasta la muerte.

Bsqueda de Liderazgo. Me siento tan capaz como t. No estoy de
acuerdo en esto o en lo otro. Me parece que deberamos hacer las cosas
distintas.

Confrontacin. Parece que estamos distanciados en aspectos
fundamentales de cmo enfocamos las cosas. Nuestras flechas parecen
apuntar en direcciones diferentes.
24


Se inicia un cuestionamiento o entrabamiento constante, creando barreras.
Se hace necesario aclarar las posiciones y los valores, y alinear nuestras
visiones individuales con las de la empresa, e identificar puntos de
coincidencia y/o de distanciamiento.

Continuacin o separacin. Si nos hemos puesto de acuerdo sobre unas
nuevas bases, hemos podido convenir a una nueva forma de cooperar sin
desperdicio, con sinergia, en un clima de ganar-ganar. La integracin del
grupo contina; si no, se realiza la separacin. De continuar, el ciclo se
inicia una vez ms sobre la base de una nueva estructura.



La alta direccin tiene la gran responsabilidad de detectar las necesidades de
apoyo, desarrollo y formacin que ella misma y los miembros del equipo requieren
para ejercitar su compromiso, superarse a s mismos, y adecuarse al proceso de
cambio de forma que les permita realizar su trabajo con efectividad, e ir subiendo
exitosamente las cuatro etapas de la suficiencia personal. La formacin y
Enamoramiento
Bsqueda de
liderazgo
Confrontacin
Continuacin /
Separacin
ETAPAS EXPERIMENTADAS POR LOS GRUPOS
25

autosuperacin de los miembros del equipo son requisitos importantes para el
xito de un proceso de calidad.
2.2.1. Pasos del proceso de suficiencia personal
El proceso tiene cuatro pasos:
Incompetencia inconsciente. Ud. no sabe que no sabe. Sucede cuando
las cosas estn cambiando pero no a todo el mundo le ha llegado la onda.
Generalmente, la gente a este nivel es prisionera de sus paradigmas, de la
forma cmo est condicionada a ver las cosas, as que trata de manejar
situaciones cambiantes de la forma como las ha manejado hasta ahora. Esta
personas deben ser entrenadas en las nuevas habilidades requeridas para el
manejo de grupos, para el conocimiento de su propia personalidad, para el
uso de herramientas de anlisis y solucin de problemas, y para detectar en
ellas aquellas inteligencias que se pueden potenciar, de manera que
refuercen su confianza para entrar a nuevos territorios que hasta ese
momento se mantenan inexplorados.

Incompetencia consciente. Ud. sabe que no sabe. Esta es la etapa ms
crtica del proceso, pues las personas se enfrentan a una serie de cosas
nuevas, inexploradas, a las cuales se sienten incapaces de hacer frente. Se
exteriorizan los sentimientos
de inseguridad disfrazados
como agresividad, rabia por
enfrentar algo que sienten
como impuesto, y para lo
cual no se sienten
comprometidos. Tratan de
buscar culpables a los
problemas, y generalmente
esos culpables son los
otros. Tienden a eludir sus
responsabilidades y a
sobrecontrolar, usando
mtodos que le son
familiares pero que invariablemente afectan al nuevo clima organizacional
26

que se desea crear. Afloran sentimientos limitantes como no soy
suficientemente bueno o soy fundamentalmente inadecuado.

En esta etapa puede ser necesario aumentar la autoestima del equipo, y
detectar las habilidades favorables para su desempeo pueden ser
potenciadas para mejorar su seguridad en s mismos y lograr pequeas
victorias y reconocerlas. Esta es una etapa crtica en la que se presenta la
mayora de las deserciones, y puede
que tenga que facilitar ayuda
profesional en el campo sicolgico.
Tenga presente que Ud. puede ayudar
mejor a una persona confrontndola
con sus problemas, que pretendiendo
que sus limitaciones no existen.

Competencia inconsciente.
Ud. no sabe que sabe, pero no lo hace
si alguien no lo empuja. Esta es la
etapa en la que se profundiza el
crecimiento personal; comienzan a
cambiar los hbitos y actitudes, y se
evidencia una actitud favorable para
enfrentar los cambios. El sentido de
seguridad proveniente de la confianza
en s mismos nos refuerza para
profundizar en el estudio, y as
fortalecer aquellos puntos que sentimos dbiles. Todava estamos en un
proceso de toma de conciencia de nuestro nuevo rol, por lo que a veces se
requiere un empujn del lder para aplicar las nuevas habilidades adquiridas
y hacernos tomar conciencia de que s estamos capacitados para enfrentar
los retos.
El riesgo que existe es que este mismo proceso de crecimiento puede llevar
a una equivocada bsqueda de poder, por lo que el manejo de las
interacciones de las unidades lideradas por este tipo de miembros del
equipo con el resto del sistema debe ser cuidadoso para evitar que el resto
del sistema sea afectado de forma adversa, sin llegar a limitar el nuevo
potencial adquiridos por ellos. La alta direccin debe gerenciar
27

adecuadamente las interacciones entre las unidades del sistema cuyas
gerencias que se encuentran en diferentes etapas de desarrollo.
Competencia consciente. Ud. sabe que sabe y lo hace de manera
automtica, sin tener que pensar en ello. Ya hemos llegado, estamos all y
sentimos la integridad del proceso y un alto grado de compromiso. Sentimos
un verdadero orgullo por lo que hacemos, y nuestra motivacin intrnseca
se realimenta continuamente. Estudiar es un hbito, enfrentar situaciones
de cambio es un reto, apoyar a los dems es una responsabilidad y no una
obligacin, y todo lo hacemos con alegra. El modelaje es parte de nuestra
forma de ser y no una imagen por transmitir.

Pero la alta direccin debe considerar que ese ya no es el tipo de miembro
del equipo sumiso y acatador que una vez tuvo, el famoso s, seor. Se le
ha dado una oportunidad de superacin y crecimiento personal, ha
desarrollado y est poniendo en prctica nuevas habilidades y destrezas; ha
iniciado un proceso de formacin personal, tiene una nueva visin sobre su
rol y responsabilidades ante s mismo, la institucin y su comunidad; lo
hemos facultado para tomar decisiones, asumir riesgos y hacerse
responsable por ellos; debe ser tratado de forma distinta.

28


















2.3. Los niveles de iniciativa en el equipo
Existen sentimientos limitantes y sentimientos reforzantes, podramos llamarlos
tambin actitudes que limitan y actitudes que fortalecen las posibilidades de
superar los escollos que encontramos en las diferentes etapas de nuestra vida, y
en las diferentes etapas de nuestra adecuacin al cambio.




Ese es un sabio:
SGALO!

Orgullo por lo que hacemos. Calidad,
integridad del proceso, modelaje,
apoyo, alegra en el trabajo.

Ese es un iluso:
DESPIRTELO!

Orgullo por lo que hacemos. Calidad,
integridad del proceso, modelaje,
apoyo, alegra en el trabajo.
Ese es un
ignorante:
INSTRYALO!
Agresividad, bsqueda de culpables,
huida de responsabilidades,
sobredireccin, sealamiento, inaccin,
tristeza, rabia, gerencia congelada,
regresiones, miedo, inseguridad, fobia.
Ese es un necio:
ILSTRELO!

Prisionero de los paradigmas. Las cosas
estn cambiando, pero no a todo el
mundo le ha llegado la onda.
4
3
2
1
COMPETENCIA CONSCIENTE
Ud. sabe que sabe, y lo hace de manera
inconsciente, sin tener la necesidad de
pensar.

COMPETENCIA INCONSCIENTE
Ud. no sabe que sabe, necesita a
alguien que lo empuje.


INCOMPETENCIA CONSCIENTE
Ud. sabe que no sabe.


INCOMPETENCIA INCONSCIENTE
Ud. no sabe que no sabe.

CARACTERSTICAS DE CONDUCTA

LOS CUATRO PASOS EN EL CRECIMIENTO DE LA SUFICIENCIA PERSONAL

29




















La gente no est acostumbrada a dar ideas. Esto es ms acentuado a medida que
se baja el nivel de decisin. Cuando hemos trabajado en crear el clima adecuado,
erradicado el miedo y mejorado la comunicacin es que podemos pensar en
facultar a la gente para tomar sus propias decisiones. Pero que quede claro, en
el mundo cambiante y turbulento de
hoy, pretender hacer o controlar
todo ha llegado a ser prcticamente
imposible, y solo le garantiza un
cuello de botella insalvable.
Tomar sus propias decisiones no
nace solamente del entusiasmo de
gerentes y trabajadores, sino que es
el producto de un proceso de
formacin, entrenamiento, creacin
de confianza y de la conviccin de

Cuando un elefantito nace, pesa unos cuantos cientos de kilos y est lleno de
vitalidad. Su domador le pone un fuerte grillete en una pata y lo amarra con una
cadena a una estaca que clava profundamente en la tierra.

El elefantito jala la cadena para liberarse pero no puede, lo nico que logra es
herirse, as que comienza a creer que no importa cunto lo intente, no podr
alejarse de la estaca.

Ya adulto, es muy fuerte, y pesa varias toneladas, le cambian el grillete por un
fleje de embalar cajas, la cadena por una cadenita de colgar helechos, y la estaca
por un palito de helados; pero el elefante ni siquiera intenta luchar contra lo que lo
tiene prisionero, est desalentado de luchar...
El desaliento es la emocin ms limitante que podemos tener!
John-Rogers &
Peter McWilliams
Do it!
30

que tenemos que tomar riesgos para que la gente se sienta con poder y autoridad
para decidir. Sentirse facultado es un paso de gran crecimiento para muchos
subordinados, pero aprender a facultar es un paso crtico para la gerencia.
En este proceso existe un gran escollo que, si es vencido, genera el nivel de
confianza y seguridad necesarios para comenzar a delegar en forma efectiva y
bajar los niveles de decisin. Se necesita elevar los niveles de iniciativa.
Estemos claros en algo: en una organizacin en la que la gente no es confiable, en
la que impere el miedo, en la que no existan valores genuinamente compartidos
basados en principios naturales y permanentes, en la que la relacin entre las
personas se basa en la desconfianza, en la que el ascenso de trabajadores y
profesionales radique en pisar a alguien, en lugar de facultar en forma efectiva,
a lo sumo lo que Ud. podr hacer ser dar instrucciones y controlar de cerca el
cumplimiento de sus directivas gerenciales.
El primer nivel de iniciativa se encuentra principalmente en el nivel obrero, aunque
all encontramos a no pocos supervisores y gerentes. En el sentido de que este es
un proceso y no una fotografa instantnea, ninguno de sus niveles es insalvable si
existe un verdadero liderazgo en la organizacin que est convencida que alcanzar
esa meta es inevitable y esencial.
La gente puede situarse en cualquiera de los niveles de iniciativa de los diversos
estratos de la empresa. El nivel ms deseable es aquel donde existe una claridad y
seguridad en la capacidad, conocimiento, habilidades y responsabilidad del
individuo de que este puede desempearse al mximo nivel de iniciativa. Este
proceso se construye, no llega por obra y gracia del Espritu Santo.
Accountability no es otra cosa que asumir las responsabilidades que cada quien
tiene en su rea de competencia, sin excusas.

2.4. Mltiples formas de enterrar ideas
12









12
Por: Russell L. ACKOFF, Ph. D.
Crecimiento y desarrollo son cosas diferentes. Crecimiento es un aumento en el
tamao, en nmeros; desarrollo es un aumento de nuestro potencial para el futuro.
Nuestro potencial para el futuro mejora con la educacin. El liderazgo no se puede
mejorar mediante la capacitacin, sino mediante la educacin. Una forma de
desarrollar a la gente es estimularlos a pensar creativamente sin limitaciones, a
hacer preguntas, y dar ideas.
Rusell L. ACKOFF
31





No todas las ideas que llegan a la gerencia son buenas. A veces es necesario crear
defensas contra ellas, pero estas defensas tienen la tendencia a aplicarse contra
las buenas ideas tambin, lo que hace muy difcil innovar en muchas
organizaciones.
2.4.1. Defensas frecuentes
En mi experiencia de consultora he atacado estas defensas por aos, as que
puedo autoproclamarme un experto en estas lides. A continuacin identificar
algunas de las defensas ms frecuentemente utilizadas.
Alguien ha probado esta idea con xito con anterioridad? Si la
respuesta es No!, es demasiado
nueva para poder haber sido
aplicada, el defensor la enterrar
porque no ha sido probada. Se
resistir a probar cualquier cosa
que no haya sido implementada
con xito por otros. La posibilidad
de ser el primero le repugna
como un purgante.

Si la respuesta es S, el
enterrador pasar directamente a la segunda lnea de defensa.

La idea es buena pero no se aplica a nuestro tipo de institucin. Un
empleado ingenuo probablemente responda a esta defensa, citando el caso
de un modelo organizacional o entorno similar al del enterrador en el cual la
idea se ha aplicado con xito. El enterrador pasar entonces a citar aquellos
aspectos en los que se observa diferencias significativas entre los dos tipos
de instituciones.
32

Esta secuencia puede continuar indefinidamente, pero al final el promotor o
el enterrador se darn por vencidos sin cambiar de idea. Para recordar una
frase de Ambrose BIERCE:






Incluso cuando el promotor de la idea bae al enterrador de casos exitosos
con pruebas irrefutables, la batalla no est ganada. La tercera lnea de
defensas entrar en accin.
Ha fracasado la implementacin de alguna de estas ideas? Si la
respuesta es S!, el comentario ser Aj! Eso pens!, y de inmediato
la idea pasar a mejor vida.

Si la respuesta es No!, el enterrador no creer que sea verdad, y la idea
tambin pasar a mejor vida. Las defensas 1, 2 y 3 son utilizadas por
aquellos que aceptan que la idea es novedosa. Cuando la idea no tiene de
novedosa, entran a jugar otro tipo de defensas.

Esto no es sino Al principio de la dcada de 1950, cuando la
investigacin operacional era una novedad, coleccion catorce afirmaciones
que esa disciplina No era sino., y sus detractores afirmaban que era
idntica a disciplinas tales como ingeniera industrial, economa, estadstica,
matemtica aplicada y ciberntica. En vista de esto, formul la siguiente
definicin:






Siempre hay un nmero infinito de razones para no hacer algo, pero una sola
para hacerlo: porque es lo correcto. Pero no es tan fcil convencer a alguien
que prefiere hacer nada.

La investigacin operacional es una disciplina idntica a otras catorce
disciplinas, cada una de las cuales es diferente de la otra.
33


Esta definicin no tuvo algn efecto en los No es sino. Nada los afecta.
Los tradicionalistas y los veteranos son igual de intransigentes.

Lo probamos hace tiempo pero no funcion, por qu va a
funcionar ahora? En una oportunidad present un modelo matemtico
que poda ser usado para resolver un serio problema que haba molestado a
un grupo de gerentes con los cuales estaba trabajando. Uno de ellos me
coment que l haba probado esa tcnica veinte aos atrs y en esa
oportunidad no haba funcionado.
Ingenuamente le indiqu que dicha tcnica acababa de ser inventada y que
por lo tanto era imposible que la hubiera usado haca tanto tiempo. Su
respuesta fue que el inventor indudablemente haba vuelto a inventar la
rueda, por lo que me di por vencido.
Cuando un tradicionalista o veterano no puede refutar una idea con su
propia experiencia imaginaria, usa la experiencia imaginaria de otros.
Esa (o aquella otra) institucin prob esta idea y no les result,
por qu nos va a resultar a nosotros? Hace ms de una dcada, Volvo
construy una planta de ensamblaje radicalmente nueva en Kalmar, Suecia.
Representantes de la industria automotriz norteamericana y algunos
periodistas viajaron a conocerla. Casi sin excepcin afirmaron que esa idea
no funcionara y que de ninguna forma podra funcionar en los Estados
Unidos. Diez aos despus, cuando la industria automotriz norteamericana
estaba a punto de irse a pique, volvieron a evaluar la idea implementada en
esa planta de Kalmar, y desde entonces no han dejado de imitarla. Es
evidente que no hay algo nuevo bajo el Sol, ni en la forma como algunos
directivos se defienden de las nuevas ideas.
Siempre existir formas muy creativas de enterrar ideas. Tambin he
encontrado que aquellas reas que son subsidiadas por otros
departamentos de la empresa (administracin, contralora, recursos
humanos, procesamiento de datos, etc.), en los que la burocracia tiene las
mejores posibilidades de subsistir, se usa una gran creatividad para enterrar
ideas. Es evidente que el surgimiento de nuevas ideas pone a riesgo el
status quo y amenaza los reductos de poder que se han enquistado en las
organizaciones.
34



35







3. Planificacin de los proyectos de
mejoramiento
Los grupos de personas y las organizaciones se constituyen generalmente con un
propsito comn. Cuando este propsito es temporal, nico y tiene inicio y fin, se
habla de proyecto. Cuando el propsito es cclico, repetible y predecible se est
haciendo referencia al concepto de proceso. El anlisis y la simplificacin de los
procesos es una idea que acompaa a la condicin organizativa en la mayora de
los casos. Aplicar el concepto de simplificacin y mejora al anlisis de los procesos,
ms que una moda, se convierte en una cuestin de supervivencia.
Las administraciones pblicas pueden mejorar y simplificar la forma de hacer las
cosas, ya no por razones de supervivencia en sentido estricto, sino por el
convencimiento de que incrementando el nivel de eficiencia en el modo de hacer
se alcanza una mayor satisfaccin de los usuarios, del personal de la organizacin
y, en definitiva, de la sociedad.
Si bien el concepto de mejora de procesos y simplificacin administrativa llega con
fuerza a las entidades pblicas en la dcada de 1990, de la mano de la filosofa de
36

la gestin de la calidad, que convierte a los ciudadanos en la razn de ser de la
funcin pblica, se trata de un elemento que vertebra a las distintas teoras
organizativas. En este sentido, el modo en que las organizaciones han establecido
su modo de hacer influye en su capacidad de transformar los recursos en
resultados de un modo ms o menos eficiente.
El catlogo de tcnicas vinculadas a la mejora de procesos conforma el conjunto
de las denominadas herramientas bsicas de la calidad:
Los histogramas.
El ciclo PDCA (plan, hacer [do], comprobar [check], actuar [act]).
La tormenta de ideas.
Los diagramas causa-efecto o diagramas de Ishikawa.
El diagrama de Pareto.
Los grficos de control.
Los diagramas de flujo.
El conocimiento de su existencia y la mayor o menor conveniencia de aplicar unas
u otras depender, segn los
casos, de la decisin del
responsable o responsables en
acometer el anlisis. No obstante,
como disciplina de gestin, la
voluntad de cambio y la
orientacin hacia la mejora
convierten a la familia de tcnicas
para la simplificacin de procesos
en una frmula totalmente vlida
para el incremento de la
productividad, de los niveles de
eficiencia y de la satisfaccin de
los ciudadanos con los servicios
pblicos. Estas tcnicas son
utilizadas generalmente en la
aplicacin y la implantacin de los distintos enfoques de gestin de la calidad.
37

3.1. Evaluacin del proceso
La evaluacin es la primera etapa del proceso de mejora continua que, como se ha
establecido, parte de examinar el funcionamiento del proceso e identificar qu
reas son susceptibles de mejora, de reflexionar sobre el diagnstico realizado, de
establecer actuaciones concretas de mejora, de planificar su implantacin
disponiendo de los recursos y apoyos necesarios y de evaluar los resultados
obtenidos. La etapa inicial de evaluacin tiene como finalidad realizar un
diagnstico del proceso y evaluar su rendimiento.
Es preciso determinar con datos y
evidencias:
Cmo est organizado el
proceso.
Cul es el funcionamiento del
proceso.
Qu problemas se
identifican.
Cmo debera funcionar.
Para ello se siguen los siguientes
pasos:
Organizar un equipo de
trabajo.
Fijar la visin general del proceso.
Seleccionar la parte o las partes de los procesos a evaluar.
Recoger datos internos del funcionamiento.
Hablar con los usuarios y los participantes y determinar sus requerimientos.
Dibujar la informacin obtenida (mapas, diagramas, etc.).
Calificar el proceso.
Estos pasos son orientativos y la presencia o ausencia de alguno de ellos depende
de la ambicin del proyecto de mejora y de los recursos y los apoyos disponibles.
Asimismo, el orden secuencial tambin puede variar.

38

3.2. Organizar el equipo de trabajo
Mejorar un proceso supone evaluar su funcionamiento actual, determinar qu es lo
que los clientes de cada proceso quieren, o que les gustara, encontrar los
problemas y sus causas, disear
posibles soluciones, elaborar un plan
de accin, implantar las soluciones y
evaluar los resultados. Todas estas
tareas debern ser llevadas a cabo
por un equipo de personas, ya que, el
problema a resolver, la mejora de un
proceso, suele afectar
transversalmente a una organizacin
principalmente en el proceso de
gestin de compras, y porque
mediante la concurrencia de diversas
personas se aprovecha la creatividad e iniciativa de estas, el principal bien con el
que cuentan las organizaciones, y el que frecuentemente es minusvalorado.
Al equipo de personas se le suele denominar equipo de procesos, y puede contar
con:
El responsable del funcionamiento del equipo.
El responsable del proceso que se pretende mejorar.
Personas que intervienen en el proceso.
Adems, por encima del equipo de mejora de los procesos, es
recomendable la existencia de un rgano, colegiado o personal,
perteneciente al nivel directivo de la organizacin que debe prestar un
apoyo total y explcito al proyecto.
3.2.1. El director del equipo de procesos
El director del equipo de mejora de procesos ser la persona que organizar,
coordinar y, en su caso, llevar a cabo las actuaciones necesarias para evaluar,
analizar y mejorar la gestin de los procesos. Esta persona debera tener los
suficientes conocimientos y la experiencia para llevar a cabo las fases del ciclo de
mejora continua de los procesos. Adems, debera conocer metodologas para la
gestin de los mismos, herramientas de gestin de calidad que dirijan la gestin
39

hacia los resultados y hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes, de
trabajo en equipo y de negociacin, de productividad, herramientas de anlisis de
problemas y de soluciones (tormenta de ideas, matriz de prioridades, matriz de
criterios, diagrama de Pareto, etc.).
3.2.2. El propietario del proceso
El propietario del proceso debe tener:
Conocimiento profundo del proceso.
Responsabilidad sobre los resultados.
Autoridad para tomar decisiones que afecten al proceso.
Dentro del equipo de mejora, el propietario debe contribuir a identificar los
procesos y subprocesos vinculados, adems de participar en la mejora. No
obstante, puede plantearse no incluir al propietario en el equipo del proceso por
dos razones:
El propietario del proceso, por su ubicacin en el organigrama, es una
persona que difcilmente tendr el tiempo para atender a todas las
reuniones del grupo de mejora, y no podr involucrase en el trabajo
cotidiano que el equipo requiere.

El propietario del proceso tendr la ltima decisin sobre la alternativa a
implantar; por ello, si el propietario del proceso se encuentra en el da a da
del grupo tender a influir en sus componentes en una direccin
determinada, hacia una decisin que ya tenga pensada. De esta forma,
estando presente en las reuniones, es difcil que los empleados puedan
desarrollar un mnimo de creatividad en otra direccin.
3.2.3. Personas restantes del equipo de procesos
Las personas que formen parte del equipo de mejora del proceso deben
pertenecer a los diversos mbitos y categoras que participen en el proceso. En el
equipo deben estar representados todos los departamentos que intervienen en su
ejecucin. Dichos sujetos deben estar involucrados en las actividades diarias del
proceso y participar activamente en los esfuerzos de mejora. Cuanto mayor sea la
40

participacin del personal, menor ser la resistencia al cambio y mayores las
adhesiones y el compromiso.
La aplicacin de estas recomendaciones se complica a la hora de iniciar la mejora
de la gestin de un proceso, pues no existe una receta fija respecto a la formacin
de los equipos.
Cada equipo se crea y se adapta a las necesidades y las limitaciones de su
organizacin.
3.2.4. Recojo de datos internos del funcionamiento del proceso
El fsico matemtico (Lord KELVIN) fue quien propuso en 1891 el famoso aforismo
fsico-matemtico que establece:
Lo que no se define, no se puede medir.
Lo que no se mide, no se puede mejorar.
Lo que no se mejora, se degrada siempre.
La medicin es un concepto intrnseco al anlisis y la mejora de cualquier proceso.
Bajo este principio, es fundamental
conocer datos bsicos referidos al
proceso. En los procesos de mejora
continua, la introduccin de sistemas
de medida o cuadros de mando que
permitan conocer la situacin y la
evolucin del proceso es un elemento
fundamental.
De la experiencia comparada de las
tres entidades del Estado se puede
sealar los principales problemas
encontrados a la hora de recopilar
datos internos del funcionamiento del
proceso:
Las tareas del da a da impiden que este seguimiento se realice de manera
habitual y sistemtica.
THOMSON
41


Se ha detectado casos en los que aparentemente no existen datos para el
anlisis, lo que realmente no exista eran los sistemas de medicin.

En otros casos, los departamentos que requeran los datos para el anlisis
no tenan acceso a los mismos (problema del poder de la informacin).

Cuando se realiza por primera vez una evaluacin de un proceso, la
informacin de la gestin que
se posee suele ser muy
escasa, y la obtencin de
datos, normalmente
gestionados de una forma
primaria (en hojas de control,
en archivos de procesadores
de texto) es una labor larga y
tediosa.
El anlisis y la simplificacin de los
procesos deben contribuir a romper
estas resistencias y barreras al
cambio, las que frecuentemente se
presentan en las organizaciones.
Las mediciones habituales que se
suelen utilizar para medir el
funcionamiento interno de los
procesos hacen referencia a valores cuantitativos:
Los plazos de tramitacin.
El volumen de trabajo o el nmero de usuarios o proveedores.
Asimismo, suelen establecerse indicadores del estilo verdadero-falso o de carcter
cualitativo (por ejemplo, la observancia sobre el nivel de cumplimiento de la
legalidad).
42

3.3. Trazado de mapas de cada proceso y diagramas de flujo
Despus de recabar la informacin del funcionamiento real del proceso, el equipo
de mejora debe trazar un mapa del mismo en el que, de una manera grfica, se
refleje cmo funciona el proceso. Si bien se trata de una fase constructiva y
creativa, plasmar de forma sinttica las ideas y las aportaciones surgidas de las
fases anteriores se convierte en una tarea minuciosa que requiere capacidad de
concentracin y sntesis de la persona que asuma esta labor.
Sin menoscabo de las fases antecedentes y de la recopilacin de informacin
llevada a cabo, trazar los mapas
de proceso supone, para
aquellas entidades que no han
emprendido con anterioridad el
anlisis y la simplificacin, un
primer y novedoso logro, al
integrar en un documento
resumido el conocimiento de
toda una organizacin respecto
a la forma de hacer las cosas y
la secuencia de actividades.
El mapa del proceso trazado
inicialmente para definir la
visin general del proceso
puede ser completado mediante el aporte de la informacin obtenida, relacionada
con los pasos, las partes que intervienen, las actividades que realizan, etc.
3.3.1. Calificacin del proceso
Una vez que el equipo haya trazado el mapa del proceso y los diagramas de flujo,
y que se tenga todos los datos de su desarrollo, se pasa a la fase de calificacin
del proceso. Si bien es el objetivo de la presente gua orientar sobre la gestin de
los procesos, mostrando todas y cada una de las fases que implicara la secuencia
racional de mejora de un proceso, hay que decir que no todas estas fases han sido
puestas en prctica por las entidades objeto del estudio.
Es normal, cuando se realiza por primera vez una evaluacin de un proceso de
trabajo, calificar la gestin de un proceso de trabajo como crtico. La
43

descoordinacin, la falta de organizacin de las partes que intervienen en l o la
falta de medios adecuados para su gestin suelen originar duplicidades, errores,
tiempos de tramitacin inaceptables, deficiente nivel de cumplimiento del
procedimiento legal, desconocimiento y dificultad en la cumplimentacin de
trmites.
La metodologa de mejora de procesos prescribe que sean los clientes del proceso
de compras los que manifiesten cules seran las caractersticas ideales del
proceso, qu caractersticas son las ms importantes y cmo valoran el nivel actual
de rendimiento.
3.3.2. Tolerancia natural del proceso
Es el campo comprendido entre los valores correspondientes a 3 . Esto
determina que en el citado campo se encuentre el 99,73% de la poblacin. Este
concepto se identifica con el de capacidad de proceso.
3.4. ndices de capacidad
3.4.1. ndice de capacidad de proceso C
p

3.4.1.1. Definicin
Relacin entre la tolerancia especificada y la tolerancia natural del proceso
(T) o capacidad de proceso.




Este ndice relaciona la variabilidad propia del proceso con los lmites de
especificacin establecidos para el producto o servicio resultado del mismo.
44

3.4.1.2. Condicin
Para considerar un proceso capaz, es necesario que C
p
sea mayor o igual que
1,33.


Proceso capaz: Cp 1,33

3.4.2. ndice Cpk
3.4.2.1. Definicin
Valor que caracteriza la relacin existente entre la media del proceso y su
distancia al lmite de especificacin, por el cual el proceso dar un resultado
menos correcto.
Es el ndice utilizado para saber si el proceso se
ajusta a las tolerancias; es decir, si la media
natural del proceso se encuentra centrada o
no con relacin al valor nominal del mismo.














Utilizar el valor mnimo de los dos obtenidos para el clculo de Cpk.

Por el lmite de especificacin inferior (LSI):
Por el lmite de especificacin superior (LSP):
45

3.4.2.2. Condicin
Para considerar que un proceso opera dentro de especificacin, Cpk habr de ser
mayor o igual que 1,33.


Proceso dentro de especificacin: Cpk 1,33





















46
























INICIO
Paso 1: Identificar y definir la
caracterstica del proceso.
Se realiza control
estadstico del
proceso?
Estudio de capacidad a partir de los
grficos de control.
El grfico muestra un
proceso bajo control
estadstico?
Tomar el ltimo grfico.
Es grfico de control
por variables?
Conseguir un
proceso bajo
control.
A
A partir de un grfico de
control por variables.
A partir de un grfico de
control por atributos.
Paso 2: Estimar la desviacin
tpica.
Paso 3: Calcular los ndices de
capacidad.
Paso 4: Conclusin: estimacin
de la capacidad potencial de un
proceso.
Paso 2: Calcular la capacidad
del proceso.
Paso 3: Registrar el porcentaje
fuera de especificacin.
FIN
FIN
S No
No
S
S No
47

Es necesario comparar los ndices de capacidad obtenidos con los valores
lmite establecidos anteriormente para concluir si el proceso es o no capaz, y
si el resultado del proceso estar dentro de especificacin o no, ya que,
aunque un proceso sea capaz de cumplir con unas especificaciones, no implica,
necesariamente, que el resultado de dicho proceso las cumpla.
Pueden presentarse los siguientes casos:
Proceso capaz y dentro de especificacin. Esta situacin se da cuando
se satisface las condiciones establecidas para C
p
y Cpk:


C
p
1,33 y Cpk 1,33


El proceso es capaz de satisfacer la tolerancia especificada y adems, el resultado
del mismo, estar dentro de los lmites de especificacin.











Proceso capaz, pero descentrado. Esta situacin se da cuando C
p

satisface la condicin establecida y Cpk la incumple:


C
p
1,33 y Cpk < 1,33



48

El proceso es capaz de ajustarse a la tolerancia especificada, pero su
resultado dar un porcentaje fuera de especificacin.
Proceso no capaz. Esta situacin se da cuando C
p
incumple la condicin
establecida:


C
p
< 1,33


El proceso no es capaz de cumplir con la tolerancia especificada, por lo que
se deber estudiar posibilidades de cambio en el diseo del proceso o del
producto.
3.4.3. Interpretacin
Posibles problemas y deficiencias de interpretacin.
Cuando se utiliza un estudio de capacidad de proceso, se puede presentar los
siguientes problemas:
Considerar que los resultados obtenidos son exactos, sin tener en cuenta
que cualquier tipo de clculo estadstico en base a muestreo solo
proporciona datos aproximados.

Deficiencias en las conclusiones del estudio debidas a imprecisiones y falta
de comprobacin de la idoneidad de los datos; por ejemplo, incluir
dispersin debida a causas especiales no identificadas, etc.
3.4.4. Utilizacin
El estudio de capacidad del proceso es una herramienta muy til cuando es
necesario relacionar las variables de un proceso con las especificaciones de un
servicio, de manera que se puede juzgar su idoneidad para cumplir con las
mismas y realizar estimaciones del porcentaje de poblacin, el cual, como
resultado del proceso de prestacin del servicio, estar fuera de los lmites de
especificacin (nivel de calidad).
49



















Los datos obtenidos se representan en la siguiente tabla de datos (los datos
aparecen en el orden en que se tomaron. Leer la tabla en orden descendente,
columna a columna):

















Los datos no indicaban tendencias particulares en el transcurso del tiempo, y el
histograma correspondiente se ajustaba notablemente a la forma tpica de


Ejemplo: autorizacin de funcionamiento

En una entidad pblica, un nuevo directivo organiz un focus group para
identificar el requerimiento de los ciudadanos con respecto al tiempo de demora
en la obtencin de la autorizacin de funcionamiento. Se encarg la tarea al
equipo de mejoramiento de la calidad.

Luego de realizar algunas mejoras y de terminar el anlisis del focus group al
proceso de atencin, se estableci lmites de especificacin relativos con el tiempo
de demora en la atencin para la autorizacin: 15 0,4 horas tiles (tolerancia
especificada = 0,8 horas).

Para determinar si el proceso actual era capaz de realizar el servicio dentro de
estas nuevas especificaciones de diseo, se midi el tiempo empleado para cien
servicios brindados.

50

campana de la distribucin normal. Por lo tanto, los datos fueron considerados
representativos del proceso; no exista causas especiales de variacin.






































51

Para el estudio de capacidad se realiz los siguientes clculos:


LES = 15,4; LEI = 14,6; T = 0,8

n = 100; c1 = 0,1; X
0
= 15,0;
1
= - 4;
2
= 276

X = 15 + 0,1 (-4/100) = 14,996 15

s = 0.1 ((276 - 16/100)/99)

= 0.17

Cp = 0,8/1,02 = 0,78 < 1,33 Proceso no capaz

ti = (15 -14,6)/0,17 = 2,35
ts = (15,4 - 15)/0,17 = 2,35

Cpk = 0,78/3 = 2,35/3 = 0,78 < 1,33 => Fuera de especificaciones


El resultado del estudio fue que el proceso rediseado no era capaz de realizar el
servicio dentro de los nuevos lmites de especificacin.

3.5. El mtodo DMAIC para el mejoramiento
Para poder realizar mejoras significativas de manera consistente dentro de una
organizacin, es importante tener un
modelo estandarizado de mejora a
seguir. DMAIC es el proceso de mejora
que utiliza la metodologa Seis Sigma y
es un modelo que sigue un formato
estructurado y disciplinado. DMAIC
consta de cinco fases conectadas de
manera lgica entre s (definir, medir,
analizar, mejorar, controlar) ilustradas
en la figura mostrada lneas abajo. Cada
una de estas fases utiliza diferentes
herramientas que son usadas para dar
respuesta a ciertas preguntas especficas
Definir
Medir
Analizar Mejorar
Controlar
El proceso iterativo DMAIC de seis sigmas
52

que dirigen el proceso de mejora.
3.5.1. Definir
Es la fase inicial de la metodologa, en la que se identifica posibles proyectos de
mejora dentro de una compaa, y en conjunto con la direccin de la empresa se
selecciona aquellos que se juzga ms prometedores. Para definir apropiadamente
el problema, se debe responder preguntas tales como:
Por qu es necesario resolver este problema ahora?
Cul es la importancia de mejorar los problemas de este proceso?
Qu se busca lograr con la mejora del proceso?
Qu beneficios cuantificables se espera lograr del proyecto de mejora?
Cmo sabr que ya termin el proyecto (criterio de finalizacin)?
Qu se necesita para lograr completar el proyecto exitosamente?
Los entregables claves a completarse en esta fase para responder a estas
preguntas son:
El charter del proyecto.
Mapa de proceso SIPOC.
Voz del cliente (definicin de atributos de calidad esperados).
rbol crtico para la calidad (CTQ). Un CTQ, en cualquier producto, proceso
o servicio es aquella caracterstica que satisface un requerimiento clave para
el cliente o el proceso.


1. Identifique a todos los
clientes potenciales.
Liste a todos los
clientes potenciales
propiamente
segmentados.
2. Busque la voz del
cliente (VOC).
Decida qu
informacin
necesita y las
herramientas que
usar para ello.
3. Identifique los CTQ del
cliente.
Organice toda la
informacin del
cliente y tradzcala
en una necesidad
especfica.
Identifique y
priorice cada CTQ
para cada
necesidad.
53

3.5.2. Medir
Una vez definido el problema a atacar, se debe establecer qu caractersticas
determinan el comportamiento del proceso. Para esto es necesario identificar
cules son los requisitos y/o caractersticas en el proceso que el usuario percibe
como clave (variables de desempeo), y que parmetros (variables de entrada)
son los que afectan este desempeo. A partir de estas variables se define la
manera en la que ser medida la capacidad del proceso, por lo que se hace
necesario establecer tcnicas para recolectar informacin sobre el desempeo
actual del sistema; es decir, qu tan bien se cumple las expectativas del cliente.
Esta etapa debe permitir responder las siguientes preguntas:
Cul es el proceso y cmo se desarrolla?
Qu tipo de pasos
componen el proceso?
Cules son los
indicadores de calidad
del proceso y qu
variables de proceso
parecen afectar ms
esos indicadores?
Cmo estn los
indicadores de calidad
del proceso
relacionados con las
necesidades del
usuario?
Cmo se obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene el sistema de medicin?
Cmo funciona el proceso actualmente?
Entre las herramientas ms comnmente usadas en esta fase se encuentran:
Matriz de priorizacin.
Anlisis de tiempo de valor.
Grficos de Pareto.
Grficos de control.
54

3.5.3. Analizar
Esta etapa tiene como objetivo analizar los datos obtenidos del estado actual del
proceso y determinar las causas de este estado y las oportunidades de mejora. En
esta fase se determina si el problema es real o es solo un evento aleatorio que no
puede ser solucionado usando el mtodo DMAIC. En esta etapa se selecciona y se
aplica herramientas de anlisis a los datos recolectados en la etapa medir y se
estructura un plan de mejoras potenciales para ser aplicado en el siguiente paso.
Este procedimiento se realiza mediante la formulacin de diferentes hiptesis y la
prueba estadstica de las mismas para determinar qu factores son crticos para el
desempeo final del proceso. Las preguntas a contestar durante esta etapa son:
Qu variables de proceso afectan ms la calidad (variabilidad del proceso)
y cuales podemos controlar?
Qu es de valor para el cliente?
Cules son los pasos detallados del proceso?
Cuntas observaciones necesito para sacar conclusiones?
Entre las herramientas ms comnmente usadas se encuentran:
Diagramas de causa-efecto.
Estudio de correlacin.
Prueba de chi-cuadrado, T y F.
Diagrama de flujo.
3.5.4. Mejorar
Una vez que se ha determinado que el problema es real y no un evento aleatorio,
se debe identificar posibles soluciones. En esta etapa se desarrolla, implementa y
valida alternativas de mejora para el proceso. Para realizar este procedimiento se
requiere de una lluvia de ideas que genere propuestas, las cuales deben ser
probadas usando corridas piloto dentro del proceso. La habilidad de dichas
propuestas para producir mejoras al proceso debe ser validada para asegurar que
la mejora potencial es viable. De estas pruebas y experimentos se obtiene una
propuesta de cambio en el proceso, es en esta etapa en la que se entrega
soluciones al problema.
55

Algunas de las preguntas que BERSBACH sugiere que deben ser contestadas antes
de pasar a la siguiente etapa son:
Qu opciones se tiene?
Cules de las opciones parecen tener mayor posibilidad de xito?
Cul es el plan para implementar el nuevo proceso (opciones)?
Qu variables de desempeo usar para mostrar la mejora?
Cuntas pruebas se necesita correr para encontrar y confirmar las
mejoras?
Esta solucin est de acuerdo con la meta de la compaa?
Cmo implementar los cambios?
Entre las herramientas ms comnmente utilizadas en esta fase se encuentran:
Lluvia de ideas.
Matriz de modo de falla y anlisis de efectos.
Simulacin de eventos discretos.
3.5.5. Controlar
Finalmente, una vez que se haya encontrado la manera de mejorar el desempeo
del sistema, se necesita encontrar el modo de asegurar que la solucin pueda
sostenerse en un periodo largo. Para tal procedimiento se debe disear e
implementar una estrategia de control que asegure que los procesos sigan
corriendo de forma eficiente.
Las preguntas a responder en esta etapa son:
Los resultados obtenidos estn relacionados con los objetivos entregables
definidos y con el criterio de salida del proyecto?
Una vez reducidos los defectos, cmo pueden los equipos de trabajo
mantener los defectos controlados?
Cmo se puede monitorear y documentar el proceso?
Para responder a estas preguntas se requerir de ciertas herramientas:
Control estadstico mediante grficos comparativos y diagramas de control.
56

Tcnicas no estadsticas: estandarizacin de procesos, controles visuales,
planes de contingencia y mantenimiento preventivo, herramientas de
planificacin, etc.
3.5.6. Resumen

























DMAIC
1. Definir el problema.
2. Medir el desempeo actual.
3. Analizar el sistema y determinar causas.
4. Mejorar el desempeo del sistema.
5. Controlar y mantener el desempeo.
57








4. Los crculos de calidad
Es un grupo de cuatro a diez empleados que realizan un trabajo similar, quienes
por su voluntad acuerdan reunirse regularmente en horas de labor para identificar
las causas de los problemas del trabajo y proponer soluciones a la gerencia.
Una vez a la semana, en un foro cuidadosamente estructurado y dirigido por el
supervisor inmediato, los miembros emplean tcnicas avanzadas de solucin de
problemas para lograr resolverlos. El concepto de los crculos de calidad se basa en
el principio de que las personas que realizan un trabajo todos los das saben ms
sobre el mismo que cualquier otro individuo. Como tcnica motivacional es un
xito consumado.

58

4.1. Base de los crculos de calidad
Los crculos de calidad se basan en un conjunto de tcnicas que involucra a los
individuos que trabajan juntos en el proceso de solucin de problemas. Puesto que
ningn ambiente de trabajo es
perfecto, las personas que se
enfrentan a problemas especficos se
renen para identificar, investigar y
encontrar soluciones a los mismos.
Los problemas no solo se presentan,
se crean. Metas diferentes,
programas de trabajo, tareas y
cambios, pueden crear problemas.
Algunos son causados por las
personas; otros, por los materiales,
los mtodos o la maquinaria; y
algunos problemas muy complejos
pueden involucrar a personas,
materiales, mtodos y maquinarias.
Identificar el problema no es el fin
de la labor del crculo de calidad. La
tarea consiste en investigar
exactamente qu caus el problema,
determinar la mejor forma de
solucionarlo, recomendar la solucin
a la gerencia y poner en prctica esa
solucin, si es aprobada.
La idea bsica de los crculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs
del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como
el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que
afecten el adecuado desempeo y la calidad de una rea de trabajo, proponiendo
ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.
59

4.1.1. Crculos de calidad: instrumento participativo
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de
modo regular con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo, y de llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la direccin. Los crculos de calidad son un instrumento que
utiliza la direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de
calidad total; es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
La popularidad de los crculos de calidad se debe a que favorecen que los propios
trabajadores compartan con la
administracin la responsabilidad
de definir y resolver problemas de
coordinacin, productividad y, por
supuesto, de calidad.
Adicionalmente, propician la
integracin y el involucramiento
del personal de la empresa con el
objetivo de mejorar, ya sea
productos o procesos.
En otras palabras, los crculos de
calidad se dan cuenta de todo lo
errneo que ocurre dentro de una
empresa, dan la seal de alarma
y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
Los crculos de calidad permiten a las personas participar en el mejoramiento de
sus trabajos. Esto provoca orgullo y un sentimiento de pertenencia a la
organizacin.
Los crculos de calidad reconocen y aprovechan el potencial intelectual de los
empleados. Restablecen la dimensin ptima del trabajo: la oportunidad de
trabajar con la mente y con las manos.
Promueven un estilo gerencial orientado a las personas, que respeta la inteligencia
de los empleados y estimula su creatividad; un estilo que confa en la capacidad de
los empleados para asimilar el entrenamiento y la motivacin para emplearlo en
60

forma constructiva; un estilo que escucha las recomendaciones de los trabajadores
y reconoce los logros de un modo personal.
Los empleados de cada crculo forman un grupo natural de trabajo, en el que las
actividades de sus integrantes estn de alguna forma relacionadas como parte de
un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un
supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de produccin o de servicio
que se encuentre dentro del mbito de su competencia. En la mayora de los
casos, un crculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en
tres meses aproximadamente, y no ms seis.
4.1.2. Misin del crculo de calidad
La misin de un crculo puede resumirse en:
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable
de trabajo y de realizacin personal.
Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las reas de la organizacin.







Los crculos de calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de
quejas, en discusiones inoportunas acerca de injusticias ni tampoco en sesiones de
charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de
planes de accin.
Los crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben
buscar obtener resultados positivos, y no simplemente mantener discusiones.
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los
crculos de calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos y no
algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin.
61

4.1.3. Papel de los crculos de calidad
El papel de los crculos de calidad es:
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el crculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en el caso de que el crculo est autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la
direccin.
4.1.4. Caracterstica esencial de los crculos
La caracterstica esencial de los crculos de calidad es el esfuerzo creativo del
grupo para solventar problemas, lo cual requiere:
Identificacin del problema.
Seleccin del problema. Debe escogerlo entre el universo de posibles
problemas.
Anlisis del problema.
Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas
externas, si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentacin ante la direccin, previa experimentacin de la solucin. Es
muy importante aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y
trabajo lleguen a la direccin, y que esta tenga en cuenta y reconozca su
valor creativo.
En el caso de que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar
claramente el porqu.
62

4.2. Condiciones para la puesta en marcha de los crculos de
calidad
4.2.1. Apoyo en la direccin
Cuando se instaura cualquier sistema de comunicacin, la cooperacin sincera y
completa de la direccin es fundamental; aunque no participe directamente en los
crculos, la direccin tiene un papel importante que desempear.
Es preciso persuadir a los directores a que no solo se invierta dinero y tiempo, sino
tambin a que se comprometan personalmente en apoyar el programa. Tienen que
quedar convencidos de que los crculos van a producir un efecto generoso en el
ambiente de la organizacin y en la actitud de la gente.
4.2.2. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador
general de los crculos de calidad
Pueda ser alguien del staff de la direccin. De l depender la buena marcha de
los crculos de calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo,
quien tendr las siguientes funciones:
Preparar el clima.
Seguimiento de los crculos,
asesorarlos y optimizar los
resultados.
Obtener consejos y sugerencias
de otras reas o departamentos.
Seleccionar a los miembros.
Formar los lderes en tcnicas de:
Recojo de datos.
Anlisis estadstico.
Tcnicas de resolucin de
problemas.
Dinmicas de grupo.
63

4.2.3. Organizacin de los crculos de calidad
Se tiene que formar a los lderes en las caractersticas, tcnicas y metodologa de
los crculos de calidad. Estas personas deben ser lderes que destaquen. La
formacin es esencial, y consiste
en encontrar modos de
preparacin para los empleados
en la identificacin de problemas,
y ensearles a organizar sus
ideas, a tener en cuenta las
posibles dificultades tcnicas y las
alternativas con el fin de llevar sus
ideas a la prctica.
Debe prepararse a cada jefe para
que forme y dirija un crculo de
calidad de su propia rama. Otras
cuestiones que deben incluir la
formacin de los jefes son la
capacidad de enfocar las
reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la
direccin de modo que las propuestas del crculo cuenten con una mayor
probabilidad de ser aceptadas.
La preparacin debe comprender lo siguiente:
Una introduccin detallada de los crculos de calidad.
Informacin acerca de las tcnicas necesarias para organizar los crculos.
Ejemplos de dificultades prcticas que pueden surgir en el momento de
llevar a la prctica el proyecto.
En general, las principales condiciones de los crculos de trabajo a tomar en cuenta
son:
La participacin voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y
decididamente.

Formacin. El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca
rutinario. La formacin no solo debe enriquecer al trabajador, sino, en
64

esencia, al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las
necesidades y motivaciones bsicas de todo individuo.

Trabajo en grupo. El espritu de equipo favorece una sana competencia
entre los distintos crculos, y esta se traduce en una superacin constante
tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.

Grupo democrtico. Debe elegirse democrticamente a un lder.

Respeto al compaero. Mritos colectivos y nunca individuales. Las ideas
y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los crculos son patrimonio del
equipo, y no de un individuo aislado.

Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos crculos compuestos por pocos
individuos.

Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.

Respetar el horario, una vez fijado.
4.3. Principios guas bsicos de orientacin para el Kaizen
Debido a que el Kaizen es una forma de pensar y actuar, suministra ciertas pautas
a las personas y a los equipos que integran una organizacin; por ende, ayuda a
canalizar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos propuestos y hacia la
generacin de beneficios mediante el mejoramiento de los procesos y productos
dirigidos a la plena satisfaccin y retencin del cliente. El mejoramiento en una
organizacin Kaizen es un tpico que compete a todos: cada trabajador est en
libertad de proponer mejoras que apunten hacia la eliminacin del desperdicio y la
reduccin de costos.
Por lo tanto, un equipo Kaizen siempre estar menos limitado que, por ejemplo, un
equipo especfico de proyectos, un equipo de control de calidad o un trabajador de
una empresa occidental tradicional, tpica (a quienes se podra reprochar el que se
interesen por asuntos que son de la competencia o por funciones de otra rea).
65

Uno de los conceptos clave en el Kaizen es que el cambio es y debe ser
dinmico, pues nada es esttico; en Kaizen no existe el status quo: todo debe
cuestionarse continuamente para generar ms cambios (hacia la mejora).

KAIZEN es: Kai = cambio y Zen = bueno (cambio bueno)

4.3.1. Concentracin en los usuarios (ciudadanos)
El fundamento principal del Kaizen es el enfoque hacia el largo plazo en lo
referente al usuario, por lo que resulta inexorable que todas las actividades
apunten hacia la felicidad del usuario.
El Kaizen no permite trminos medios; la organizacin ofrece un servicio de calidad
o simplemente no los ofrece. Como no existe diferencia entre un producto de
calidad y un servicio de calidad, este ltimo est indisolublemente unido a toda la
cadena o al proceso de manufactura-venta-servicio. Una pauta, en este sentido, es
que el cuidado al consumidor o usuario de un producto o servicio tambin debe
estar incluido en el enfoque bsico de toda la gestin.
4.3.2. Mejorar continuamente
Las organizaciones Kaizen nunca se detienen en la bsqueda de mayores mejoras
una vez que se haya iniciado la fiebre Kaizen. Cada avance ser incorporado a
las formas de perfeccionamiento en el proceso diseo-prestacin del servicio-
direccin como estndar de desempeo nuevo y formal. Cada cambio bueno
podr registrarse en los manuales de operaciones, no como una mera novedad,
sino como un patrn por medio del cual se evaluar cada nuevo mejoramiento. Sin
embargo, este estndar solo durar el tiempo que se requiera hasta que aparezca
otra mejora o cambio bueno.
4.3.3. Aceptacin abierta y humilde de los problemas
Esta apertura se puede comparar con lo que muchas veces ocurre en las
organizaciones: no se admite que hay problemas, y ms bien se oculta su
66

existencia; as que el manejo de los mismos se hace en forma solapada, por no
decir conspirativa, o tal vez solo por un grupito o tribu que excluir a personas,
quienes, por no estar involucradas en los problemas, podran aportar ideas y
soluciones innovadoras desde afuera.
En todas las organizaciones existen problemas, las que son Kaizen no son la
excepcin. En estas, los problemas forman parte de su cultura, se brinda el apoyo
suficiente y los problemas son analizados por todos los integrantes de un equipo,
departamento o por toda la organizacin, aprovechando al mximo las propuestas
de soluciones provenientes de distintos sectores.
El espritu Kaizen exige, sin lugar a dudas, una gerencia valiente para compartir
la base y estructura de su autoridad, poder y jerarqua. Por otra parte, tambin se
le exige que maneje la organizacin en la que se rumora la existencia de
problemas, y en la cual la culpa y las indirectas nublan la visin de la
institucin pblica.
4.3.4. Reduccin, eliminacin de barreras
Normalmente, en una organizacin Kaizen existen menos barreras y/o divisiones
funcionales como en las que no lo son. Asimismo, hasta las reas fsicas de trabajo
son ms abiertas, como en el caso de Japn, de tal modo que solo en muy pocos
casos los ms altos ejecutivos tienen oficinas individuales o con cubculos. Muy
rara vez se observa los smbolos tradicionales de rango o estatus; por el contrario,
se promueve lo comunal y la integracin, lo cual refuerza el liderazgo visible y la
comunicacin humana y efectiva.
En occidente, esto es un paradigma difcil de resolver; por el contrario, existe una
gerencia que cada vez ms tiende a distanciarse de su propia rea natural de
gestin.
4.3.5. Promocin de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo
Independientemente de la asociacin natural por medio de elementos comunes en
la gente (edad, antigedad, amistad, etc.), la gerencia Kaizen debe promover un
ambiente para trabajar en armona con los equipos de personas integradas
espontneamente. Ello induce a una vida institucional y refuerza el sentido de
pertenencia cambiando el yo por un nosotros. En este principio es necesario
67

recordar la dificultad existente en nuestro tradicional estilo occidental, en el cual
normalmente impera el individualismo que se opone al espritu Kaizen antes
citado.
La misma gerencia per se (integrantes) debe modelar ante sus gerenciados e
involucrarse en el trabajo en
equipo, sin distincin de las
funciones asignadas
particularmente.
Las actuales redes electrnicas
o de personas destruyen las
jerarquas rgidas, eliminando
barreras entre departamentos
o divisiones porque permite
que los equipos se involucren
con los problemas. Estas redes
proveen una plataforma de
datos permanentemente
actualizados y disponibles para ser utilizados por todos. En una organizacin
conectada en red, el liderazgo resulta ms importante que la misma gerencia; el
mando y el control son sustituidos por la comunicacin. Se origina la apertura de
la informacin, lo cual demanda relaciones ms slidas entre colegas; se le
confiere autonoma a los trabajadores (disponen de mayor informacin que
requieran), y se da la debida importancia al tema de la confianza.
4.3.6. Proyectos mediante equipos interfuncionales
La prctica del Kaizen establece una premisa en la que ningn individuo ni equipo
que realice una sola funcin poseer necesariamente todas la habilidades,
capacidades ni tampoco ser el que aporte las mejores ideas para manejar un
proyecto, as este se relacione directamente con su propia rea o disciplina. De all
que las funciones que deberan estar representadas desde el comienzo en un
equipo de proyecto multidisciplinario son aquellas que estn directamente influidas
por el proyecto en s durante el resto de su existencia.

68

Esta premisa implica, por tanto, ampliar la red tanto como lo permita la
imaginacin. Por ejemplo, podra ser muy deseable incluir desde el comienzo de un
proyecto a miembros del
departamento de personal,
desarrollo de recursos humanos,
marketing y ventas en, digamos, un
equipo de ingeniera al que se le ha
asignado la responsabilidad y tarea
de redisear un producto el prximo
ao. Obviamente, este equipo podr
hacer decisiones operacionales muy
bien informadas y muy bien revisadas a medida que se desarrolle el proyecto,
relacionando todo con sus propias responsabilidades, contribuyendo con ideas
basadas en sus particulares perspectivas del negocio, y podra influir en el diseo
del producto en cuestin.
4.3.7. Fomentar la armona organizacional
El proceso de la gestin gerencial en una organizacin Kaizen es un factor de
muchas consideraciones debido al peligro de una dedicacin al logro de metas
financieras, al igual que otras organizaciones. De all el nfasis en este aspecto
mediante la premisa siguiente:





Este principio se puede entonces definir con una palabra clave, que tiene mucho
peso en el Kaizen, especialmente en las organizaciones japonesas: armona, que
se resume en el deseo y actitudes para mantener una comunicacin no
antagnica, evitando los enfrentamientos personales, enfocando los esfuerzos en
la mejora permanente de los procesos en la institucin.

Si los procesos son slidos y las relaciones son diseadas de manera que contemplen
la realizacin de los trabajadores, se producir inevitablemente los resultados
financieros esperados.

69

4.4. Anlisis de los modos de falla y sus efectos (AMFE o
FMEA)
El anlisis de modo de falla y efecto, mejor conocido como FMEA por las siglas
en ingls de failure mode analysis and effects, es una herramienta simple, verstil
y poderosa que ayuda al equipo a identificar los defectos en el proceso que
deberan ser eliminados o reducidos. La meta del FMEA es delinear los pasos del
proceso que estn en riesgo de contribuir a una falla.












El FMEA es una aproximacin estructurada para:
Identificar las formas en las que el proceso puede fallar para cumplir con los
requerimientos crticos del cliente.
Estimar el riesgo de las causas especficas de esas fallas.
Evaluar el plan de control actual para prevenir que ocurran fallas.
Priorizar las acciones que deben llevarse a cabo para solucionar algn
problema en el proceso.
4.4.1. Propsito y beneficios del PFMEA
Mientras que el enfoque de equipo en la etapa de anlisis era la identificacin de
los elementos crticos que controlan la insatisfaccin del usuario, con el FMEA se
tendr beneficios adicionales que incluyen la habilidad para:

ENLACE DEL MODO DE FALLA A LA CAUSA Y EL EFECTO


Causa


Efecto

Modo de
falla
(defecto)







70

Documentar y darle seguimiento a las acciones que se est llevando a cabo
para reducir un riesgo.
Identificar los pasos que generen o no valor.
Identificar la variacin del proceso causada por el personal o su
entrenamiento.
Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios.
Reducir el tiempo y costo de desarrollo del producto.
4.4.2. Construccin de un FMEA
Esta herramienta requiere de la participacin y experiencia de un equipo
multifuncional para su desarrollo; el FMEA es liderado por el responsable del
sistema, producto o servicio que se necesita mejorar. Para cada paso del proceso,
el equipo debe identificar:
Modos de falla. Las formas con las cuales el requerimiento o el proceso
puede fallar para cumplir con lo especificado.

Causas potenciales. Son las deficiencias que pueden resultar en un modo
de falla. Las causas potenciales son fuentes de variacin, y estn
normalmente asociadas a las entradas clave del proceso.

Efectos potenciales. Este es el impacto al cliente, si el modo de falla no
es prevenido o corregido.
Una vez que el equipo ha identificado el modo de falla, se calcula el RPN (risk
priority number) para cada modo (de falla); este procedimiento se hace de la
siguiente forma:


RPN = Severidad X ocurrencia X deteccin


El mximo valor para RPN es 1000, ya que cada elemento se mide en una escala
de 1 a 10, como se muestra en la tabla siguiente:
71




















En conclusin, existen tres pasos principales con actividades que se debe realizar
en cada paso para crear un PFMEA, estas se detallan en el esquema grafico
siguiente:



















Clculo de RPN Definicin Calificacin
1 (mnimo) 10 (mximo)
Severidad Qu tan
significante es el
impacto del
efecto en el
cliente?
Menos
significativo.
Ms significativo.
Ocurrencia Es probable que
la causa del
modo de falla
ocurra?
Probablemente
no ocurra.
Probablemente
ocurra.
Deteccin Es probable que
el sistema pueda
detectar la causa
o el efecto si este
ocurre?
Probablemente
se detecte.
Probablemente
no se detecte.
Preparacin Proceso de FMEA Mejora
1. Seleccione un equipo.
2. Desarrolle el mapa de
procesos, identifique los
pasos del proceso.
3. Liste las entradas y
salidas clave para
satisfacer los
requerimientos internos y
externos.
4. Para cada paso del
proceso, liste las formas
en que puede variar
(causas) e identifique los
modos de falla asociados
a estas.
5. Asigne la severidad,
ocurrencia y deteccin a
cada causa.
6. Calcule el RPN para
cada escenario de modo
de falla potencial.
7. Ordene por RPN.
8. Determine las acciones
a seguir para reducir los
RPN.

72

El FMEA es una herramienta con la que se ataca los riesgos del proceso, tomando
como base al conocimiento y experiencia de un equipo multifuncional.
El FMEA puede ser usado en cualquier momento y en cualquier producto, proceso
o servicio cuando:
Necesitamos hacer un anlisis del riesgo.
Existe la necesidad de comprender mejor la naturaleza de una falla.
Existe la necesidad de identificar los puntos de falla.
Nos ayuda a ligar las causas con los modos de falla para poder priorizar mediante
el RPN; entre ms RPN, mayor es el riesgo.
4.5. Logros y alcances de los equipos de mejora
Al implementar esta metodologa, los equipos de mejora han aportado a sus
organizaciones grandes
beneficios en diversos sentidos.
Se ha visto, por ejemplo, en las
organizaciones en las que se ha
implementado el aumento del
nivel de satisfaccin de sus
usuarios, mejorar su
productividad tanto de
equipos como de personal,
disminuir los costos de
procesos, disminuir los errores
y desperdicios, disminuir y
controlar los gastos fijos,
disminuir la jornada laboral
(cumpliendo el horario de
trabajo sin sacrificar resultados), disminuir el impacto negativo al medio ambiente
(al disminuir el consumo de papelera, aceites, combustibles y manejo de
productos reciclables y no reciclables), adems del enorme beneficio econmico
que todo lo anterior trae a la organizacin.
73

Adems de los resultados mencionados, los directores en las organizaciones han
encontrado en esta forma de trabajo una excelente herramienta para evaluar a sus
lderes, llmense estos directores, jefes de departamento o supervisores. Les ha
permitido conocer el potencial de
su gente por su disciplina,
creatividad en la solucin de
problemas, innovacin y hacer
realidad rpida y eficientemente los
planes diseados.
Los equipos de mejora son, en la
actualidad, la mejor herramienta
para lograr el cambio cultural en las
organizaciones, pasando de
trabajadores a colaboradores, de
mano de obra a mente y espritu de
obra, de actuar por instrucciones a
actuar por resultados, de trabajar
solo por un sueldo a trabajar por
un objetivo que cumplir.
Muchos directivos luchan da a da para encontrar la frmula, el curso o la persona
indicada para hacer que su personal cambie; hay quienes todava no han
comprendido que el cambio no viene de afuera, sino que llega a travs de un
sistema de trabajo que se construye, desarrolla y se mejora da a da en la misma
organizacin, con el potencial de su misma gente. El ingeniero de esa construccin
tiene que ser el directivo de la ms alta jerarqua en la institucin misma.
Es all donde empieza la calidad.