Sunteți pe pagina 1din 15

1

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT , INGINERIA I MANAGEMENTUL AFACERIILOR


(F.A.I.M.A)






TAROM S.A





Student,
Nichifor Trestiana
Grupa 1532 , An III,specializare IMA







2




CUPRINS
I.CAPITOLUL 1............................................................................................................3-6 pg
SCURT ISTORIC...................................................................................................3 pg
SKY TEAM.........................................................................................................3-4 pg
OBIECTUL DE AVTIVITATE.............................................................................4 pg
LOCALIZARE,SERVICII OFERITE....................................................................4 pg
FLOTA....................................................................................................................5pg
FURNIZORI(interni/externi)...................................................................................6pg
II.CAPITOLUL 2.............................................................................................................7-9pg
ANALIZA DE MEDIU A COMPANIEI.............................................................7-8pg
RISCURI...............................................................................................................8-9pg
III.CAPITOLUL 3...........................................................................................................9-10pg
EVALUAREA RISCURILOR.................................................................................9pg
MATRICEA DE IDENTIFICARE A RISCURILOR............................................10pg
MATRICEA DE ESTIMARE A RISCURILOR....................................................11pg
POZITIONAREA RISCURILOR PE GRAFIC.....................................................11pg
MATRICEA STRATEGIILOR..............................................................................12pg
IV.CAPITOLUL 4.........................................................................................................13-14pg
CONCLUZII.....................................................................................................13-14pg


BIBLIOGRAFIE...................................................................................................15pg









3


CAPITOLUL 1

SCURT ISTORIC

Compania Franco-Romn s-a fondat pe 22 Aprilie 1920 la iniiativa Franei i Romniei,scopul su era
de a conecta Europa de Est i de Vest. ntre 1920 i 1922 s-a nfiinat ruta Paris-Strasbourg-Praga-Viena-
Budapesta-Instabul . O realizare a companiei Franco-Romne a fost efectuarea unei curse nocturne n
Septembrie 1923 pe ruta Bucureti-Belgrad. n 1925 a fost experimentat prima curs interna de la
Bucureti la Galai. Un moment memorabil l-a reprezentat nfiinarea n 1930 a companiei LARES (liniile
aeriene romne, exploatate de stat), care apte ani mai trziu a fuzionat cu SARTA sub numele de LARES, o
companie aerian de succes n acea perioada.
Compania TAROM - Transporturile Aeriene Romne - a fost nfiinat la 18 septembrie 1954 (fiind o
succesoare a companiei Franco-Romne i a lui Lares), iar la civa ani dup lansare, TAROM opera deja
ctre aproape toate rile europene. n 1966 TAROM a efectuat primul zbor peste Atlantic. n anul 1974
TAROM a realizat primul zbor ctre Sydney via Calcutta i a introdus zboruri regulate spre New York i
Beijing.
n 1966 a avut loc ocolul Pmntului n 80 de ore de zbor pe o distan de 47.000 km, cu un avion IL-18,
cu plecare din Bucureti spre Delhi, Bangkok, Tokio, Honolul, Los Angeles, Ciudad de Mexico, New Zork,
Las Palmas, Roma, Istanbul, Bucureti.
n 1980, capacitatea de transport a companiei era dubl fa de anul 1975 i de zece ori mai mare fa de
anul nfiinrii. La acea dat, TAROM opera zboruri ctre 15 destinaii interne. O nou performan a fost
atins n anul 1981, cnd s-a efectuat primul zbor fr escal pe o distan de 10.000 km ntre Bucureti i
Bangkok. Decada anilor 1990 a marcat deschiderea unor noi rute spre Chicago, Calcutta, Milano, Chiinu,
Delhi, Verona, Bologna, Salonic, Mnchen, Stuttgart i altele.
Pe rutele interne,TAROM ofer conexiuni intre Bucureti si 9 destinaii din ara:
Timioara,Oradea,Sibiu,Cluj-Napoca,Satu-Mare,Baia-Mare,Trgu-Mures,Constanta,Iai.
n 25 iunie 2010, TAROM a aderat la SkyTeam, aliana aerian global ce ofer pasagerilor membrilor si
acces la o reea lrgit de destinaii, mai multe frecvene i conexiuni. n prezent, TAROM opereaza peste 50
de destinaii proprii i destinaii deservite de partenerii code share.
SkyTeam este o alian aerian global ce ofer clienilor companiilor aeriene membre acces la o vast
reea ce cuprinde mai multe destinaii, frecvene i conectivitate. Pasagerii au posibilitatea de a ctiga i
folosi milele din programul de fidelizare Flying Blue prin reeaua complet de destinaii SkyTeam.
Companiile aeriene membre SkyTeam, ofer clienilor acces la 520 saloane de tip lounge, din toat lumea.
Membrii SkyTeam sunt: Aeroflot, Aerolneas Argentinas, Aeromxico, Air Europa, Air France, Alitalia,
China Airlines, China Eastern, China Southern, Czech Airlines, Delta Air Lines, Kenya Airways, KLM
Royal Dutch Airlines, Korean Air, Middle East Airlines, Saudi Arabian Airlines, TAROM, VietnamAirlines
i Xiamen Airlines.SkyTeam ofer celor peste 529 de milioane de pasageri anuali, un sistem mondial de
aproximativ 15 000 de zboruri zilnice, acoperind 993 de destinaii n 186de ri.
4






FIG 1:Companiile aeriene
membre Sky Team


OBIECTUL DE ACTIVITATE
Prin obiectul su de activitate TAROM este o companie aerian civil. Activitatea de baz a
Companiei TAROM S.A. o reprezint transportul de pasageri i cargo att trafic internaional ct i n
interiorul Romniei. Compania TAROM S.A. opereaz servicii ctre 46 de destinaii externe din Europa,
America de Nord, Orientul Mijlociu i ndeprtat. Europa de Vest este cea mai important zon de operare
din punct de vedere al traficului i veniturilor.
TAROM, companie aerian naional i principala companie aerian din Romnia este unicul
transportator desemnat prin toate acordurile aeriene bilaterale s efectueze zboruri regulate internaionale.
De asemenea, TAROM este cel mai important operator de curse interne i n acelai timp cea mai
important companie de curse charter din i spre Romnia.
Datorit specificului activitii sale, TAROM asigur locuri de munc de nalt calificare i este una
dintre cele mai importante ntreprinderi generatoare de valut din Romnia.
Compania TAROM i desfoar activitatea de transport aerian intern i internaional ntr-un cadru
general de reglementri naionale i internaionale cu caracter obligatoriu. Traficul internaional se afl
sub incidena acordurilor bilaterale ncheiate de guvernul Romniei cu guvernele altor state.
LOCALIZARE
Bucuresti
Birou TAROM Ticketing Henri Coanda
Adresa: Calea Bucuretilor 224F, Aeroportul Henri Coand, Terminal Plecri, Biroul Ticketing Henri Coand

SERVICIILE OFERITE
n ceea ce privete serviciul de baz -transportul de pasageri- TAROM efectueaz curse regulate si charter,
interne i internaionale. Este o companie intercontinental, opereaz curse lung curier (distane mai mari de
4000 km), mediu curier (distane cuprinse intre 2000 si 4000 km) i scurt curier (distane mai mici de 2000
km).
5

FLOTA
n 1992 TAROM a demarat un proces intensiv de modernizare a flotei.TAROM opereaz n prezent pe
zborurile externe i interne cu o flot compus din 23 aeronave:

1 aeronave BOEING B737-800
Capacitate : 189 pasageri
Viteza de croazier: 870 Km/h
4 aeronave BOEING
737-700
Capacitate : 116
pasageri
Viteza de croazier :
837 Km/h


4 aeronave BOEING 737-300
Capacitate : 124 pasageri
Viteza de croazier : 795 Km/h
4 aeronave AIRBUS
A318-111
Capacitate : 113
pasageri
Viteza de croazier :
850 Km/h

7 aeronave ATR 42-500
Capacitate : 48 pasageri
Viteza de croazier : 474 Km/h



1 aeronava AIRBUS A310-325
Capacitate : 209 pasageri Viteza de croaziera:846 Km/h




2 aeronave ATR 72-
500
Capacitate : 68
pasageri
Viteza de croazier :
500 Km/h

6

FURNIZORI

Furnizorii interni
O mare parte dintre contractele ncheiate de TAROM cu furnizorii interni sunt
foarte puin profitabile, sau chiar deloc. Ceea ce este mai ru este c acestea din urm
sunt cele cu valori mari sau foarte mari. Aceste contracte nu pot fi renegociate
datorita poziiei de monopol a furnizorilor sau datorit condiiilor din contractele n
vigoare, total nefavorabile TAROM-ului (ex: contracte pe perioade de peste 10 ani).
Aceste contracte au fost ncheiate de fostele conducerii ale TAROM i sunt :
- contract de catering Abela Rocas
- contract de fueling Romarc
- contract de prestri servicii aeroportuare Aeroportul Internaional
Bucureti Otopeni
- contracte de nchiriere cladiri AIBO, UM2587 etc
- contract de handling Globe Ground (fost Lutas)
Nu numai aceste contracte sunt discutabile, majoritatea necesitnd o reconsiderare a
oportunitii continurii relaiilor cu respectivii furnizori. Aceasta deoarece ani de-a
randul s-au rennoit contracte cu anumii furnizori fr a se verifica dac tarifele i
condiiile oferite de acetia mai sunt de actualitate.
Un alt contract foarte important ca valoare este cel ncheiat cu SC ROMATSA SA,
pentru serviciile de coordonare a transportului aerian deasupra Romniei. Aceasta se
afl deasemenea ntr-o situaie de monopol, pentru ncheierea i renegocierea
contractelor fiind necesar implicarea proprietarului comun Ministerul
Transporturilor. n toate rile europene aceste companii practic tarife prefereniale
pentru transportatorii aerieni naionali, din acest punct de vedere TAROM-ul fiind
dezavantajat.
Furnizori externi
Tarom are ncheiate contracte de handling, fueling i de prestare de servicii
aeroportuare n toate rile ctre care opereaz cu curse regulate de pasageri i marf.
Aceste contracte sunt negociate i ncheiate de ctre Ageniile TAROM externe, tot
acestea urmrind respectarea i oportunitatea prelungirii lor.
Cei mai importani furnizori externi sunt bineneles producatori de avioane,
printre acetia Boeing i Airbus cei mai mari productori mondiali. TAROM
achiziioneaz aceste avioane n leasing, avans 15% restul pltibil n rate n maxim 12
ani cu garanii guvernamentale. Valoarea contractelor cu aceti furnizoti depete
constant 100 mil USD.

7

CAPITOLUL 2
ANALIZA DE MEDIU A COMPANIEI TAROM
Mediul politic
Are o influen major, deciziile strategice ale companiei fiind rezultatul voinei politice la momentul
respectiv. La fiecare schimbare a puterii politice se produc schimbri generale la nivelul top-
managementului, noua conducere impunndu-i bineneles proprii oameni n celelalte funcii de conducere.
Aceast influen este total negativ neputndu-se astfel stabilii i respecta strategii pe termen lung i
inducnd o imagine de instabilitate i fragilitate n ochii partenerilor, clienilor i salariailor.
Mediul economic
Industria aeronautic n general este puternic influenat de mediul economic. Performanele
negative ale economiei nseamn putere de cumprare sczut, scderea nivelului economiilor populaiei
afectnd puternic cifra de afaceri a CN TAROM. Deasemnea gradul de dezvoltare a climatului de afaceri n
Romnia, nu asigur un grad de ocupare corespunztor al locurilor cu tarifare de vrf.
Transportul aerian de marf se efectueaz n special pentru produse finite care au o valoare adaugat
ridicat. Cererea i oferta de astfel de produse n Romnia este foarte sczut comparativ cu Uniunea
European, astfel sectorul cargo al CN TAROM are o evoluie nesatisfctoare.
Declinul turismului dup 1989 i ntrzierea revigorrii lui nu sunt nici ele motive de dezvoltare a
traficului specific in cadrul CN TAROM.
Mediul demografic
Piaa de for de munc romn este satisfctoare n ceea ce privete calificarea piloolor si
tehnicienilor n aviaie, acetia fiind recunoscui la nivel internaional. Nu putem spune acelai lucru n ceea
ce privete tradiia romn n efectuarea cltoriilor cu avionul.
Cltoria cu avionul este nc un lux i pentru modificarea acestei concepii va fi necesar mai nti
redresarea economic a Romniei. Pe de alt parte CN TAROM i desfoar cea mai mare parte a
activitii n afara granielor, deci pe piee net diferite de cea romneasc. Este necesar o adaptare a ofertei
i a modului de tratare a clienilor n funcie de proveniena acestora.
Mediul tehnologic
Nivelul de tehnologizare al industriei n Romnia situeaz CN TAROM pe unul din locurile fruntae,
pentru transportul intern i internaional fiind utilizate cele mai noi aparate de zbor fabricate de liderii
respectivei piee.
Dac facem ns aceasta comparaie cu marile companii aeriene ale momentului, TAROM-ul ocup
locul de la polul opus. Dezvoltarea tehnologiei impune o rennoire a flotei o dat la opt ani, din acest punct
de vedere sectorul serviciilor de transportului aerian fiind una din cele mai dinamice industrii.
8

Mediul climateric
La fel ca i transportul naval, cel aerian este dependent de factorii climaterici. Cea mai puternic
companie, opernd cu cele mai moderne avioane nu poate evita efectele nefaste datorate unei furtuni
puternice, unei cee dese sau ale unei calamiti naturale. Din acest punct de vedere este de dorit anularea
zborului respectiv cu toate pierderile datorate (nemulumirea pasagerilor, cheltuieli cu cazarea i masa
pasagerilor, dereglarea orarului, pierderi de imagine etc), dect punerea n pericol a avionului i implicit a
pasagerilor i/sau marfurilor transportate. Din acest punct de vedere zonele cu o coordonare redus sau
inexistent a traficului aerian (Africa), sunt foarte periculoase, i necesit o atenie deosebit.
Riscuri:
1. Mediul tehnologic(amortizarea flotei) posibilitatea de a se defecta o componenta a avionului risc
pur .
2. Mediul tehnologic scaderea costurilor mari de intretinere si operare.Se va elabora o documentaie de
licitaie care va permite discuii cu toi marii productorii de aeronave, iar decizia privind noul furnizor va fi
luat n cel mai scurt timp posibil. Oricare dintre marii productori poate oferi o flot care s genereze
economii semnificative n costurile de operare i de consum de combustibil n raport cu flota actual a
companiei. risc pur .
3. Mediul economic(riscul valutar) - leul fa de monedele internaionale, precum dolarul american i euro,
compania este expus la fluctuaiile cursului de schimb valutar de pe pia, deoarece genereaz n mare
parte venituri exprimate n lei sau euro, n timp ce o mare parte a costurilor este exprimat n dolari
americani. n fiecare lun, TAROM are un excedent de euro i un deficit de dolari americani. risc
speculativ .
4. Mediul politico - legislativ(renegocierea contractelor existente) negocierea unor noi polie de asigurare,
mbuntite, pentru aeronave, pentru a reduce costurile.Conducerea companiei consider c sunt posibile
mbuntiri ale costurilor att cu poliele de asigurare a aeronavelor, ct i cu asigurrile de beneficii ale
angajailor.A fost demarat renegocierea contractelor cu furnizorii majori ai companiei. Conducerea
companiei a obinut deja discount-uri de 5% pn la 10% n cazul a 12 contracte, genernd reduceri de
costuri de aproximativ un milion USD anual. riscului speculativ .
5. Mediul politic intern(politica de alimentare cu combustibil) introducerea unei politici de alimentare cu
combustibil, care va avea ca efect reducerea costurilor i realizarea de economii de 5 pn la 10% pe an.
risc speculativ .
6. Mediul politic(reducerea stocului de piese existente) - msuri de reducere a stocurilor de piese pentru
generarea de numerar, prin proceduri controlate i planificate, pentru a elimina piesele neutilizate sau
utilizate rar. risc speculativ .
7. Mediul politic(optimizarea beneficiilor SkyTeam) - revizuirea i mbuntirea pozitiei companiei n
cadrul alianei, pentru optimizarea oportunitilor de marketing i generare de venituri. Compania trebuie s
exploateze oportunitile SkyTeam prin extinderea reelei de cooperare cu partenerii, operarea de noi rute
9

care pot prezenta un interes real pentru parteneri, participarea activ la procesul decizional SkyTeam i
protejarea ntr-un mod mult mai eficient a intereselor comerciale ale companiei. risc speculativ .
8.Mediul tehnologic(directia tehnica forta de munca necalificata,lipsa pieselor) - Divizia este un activ
cheie pentru companie, deoarece pe lng unitatea de ntreinere care include ateliere de reparaii, unelte,
piese de schimb, platforme de efectuare a lucrrilor etc., trebuie luate n considerare know-how-ul i fora de
munc ultracalificat pentru trei dintre cele mai utilizate flote de aeronave din lume: Airbus, Boeing i ATR.
risc speculativ.
9. Mediul tehnologic(migrarea ctre o platform IT comun) - exist n prezent numeroi furnizori i
numeroase sisteme interne de IT, iar utilizarea de furnizori teri a devenit extrem de costisitoare, n special n
cazul sistemelor comerciale (vnzri, ticketing i distribuie) i de contabilitate. Migrarea ctre o platform
IT comun va simplifica modul de lucru i va permite utilizarea de tehnologie modern la costuri de
aproximativ 20% din costurile actuale. Migrarea la o platform unic va avea n vedere toate sistemele de IT
utilizate de companie, de la sistemele de management al echipajelor, introducerea de module e-commerce,
sistem de rezervri, sistem de control plecri, sistem de optimizare venituri. Migrarea se va efectua treptat i
se vor asigura funcionalitatea i securitatea complet a operaiunilor i sistemelor. risc speculativ .
10. Mediul tehnologic(program de retragere voluntar) - obiectivul acestui plan este reducerea lunar a
personalului astfel nct operaiunile companiei s nu fie afectate sau ntrerupte. Obiectivul este ca pn la
sfritul anului,personalul companiei s fie redus cu 10%. risc speculativ .
11.Mediul natural(clima) - orice companie, opernd cu cele mai moderne avioane nu poate evita efectele
nefaste datorate unei furtuni puternice, unei cee dese sau ale unei calamiti naturale. risc pur.

CAPITOLUL 3
3.1 EVALUAREA RISCURILOR

Probabilitate/Impact Scazut Mediu Ridicat
Scazut 1 2 3
Mediu 4 5 6
Ridicat 7 8 9

RISC DE GRADUL 1
(SCAZUT)
RISC DE GRADUL 2
RISC DE GRADUL 3

10

3.2 MATRICEADE IDENTIFICARE A RISCURILOR
RISC SURSA EVENIMENT PROBABIL AMPLOAREA
PIERDERII
PROBABILI
TATEA
1.Defectiuni
tehnice
Tehnologic -erori la bordul navei; Acceptabila 5 (lunar)
-nefunctionarea bateriei; acceptabila 5 (lunar)
-pierdere combustibil

neacceptabila 9 (la cateva
luni/ani)
-ruperea unor parti neacceptabila 9(la cateva
luni)
2.Negociere Politic -crestera costurilor de intretinere
si operare
neacceptabila 8 (la cateva
luni)
-nemodificarea costurilor; neacceptabila 8(la cateva
luni)
3.Risc valutar Economic -cresterea si modificarea cursului
valutar;
acceptabila 6 (des)
4.Renegocierea
contractelor
existente
Politice -cresterea costurilor a politelor de
asigurare;
neacceptabila 8 (la 1 an)
5.Alimentarea
cu combustibil
Politice -stagnarea costurilor si a
economiilor;
acceptabila 5 (lunar)
6.Stocul de
piese existente
Politic -stagnarea stocurilor si a
cheltuielilor;
acceptabila 7 (la cateva
luni)
7.Optimizarea
beneficiilor
SkyTeam
Politic -ne-extinderea retelei de
cooperare cu partenerii;
neacceptabila 5(la cateva
luni)
8.Directia
tehnica
Tehnologic -forta de munca necalificata; Neacceptabila 6(3 luni)
-lipsa pieselor neacceptabila 8(lunar)
9.Platforma IT
comuna
Tehnologic -utilizarea unei tehnologi vechi acceptabila 7(1 an)
-nefolosirea unor programe noi ce
ne pot reduce cheltuielile,si
simplifica lucrurile
acceptabila 4(1 an)
10.Retragere
voluntara
Politic -de ajungere la demisionari,plati
pt plecarile din companie
acceptabila 8(6 luni)

11.Clima Natural -ploaie torentiala,ceata,vant
puternic
neacceptabila 8(la 2
saptamani)


11

3.3 Matricea de estimare a riscurilor

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9
R10
R11
Probab
ilitate
(p)
5 9 8 8 9 7 5 7 8 9 6 6 4
Impact
(I)
3 8 6 6 8 5 7 5 6 8 8 8 8
Indice
risc
( IR )
15 72 48 48 72 35 35 35 48 72 48 48 48


IR = I x P
3.4 POZITIONAREA RISCURILOR PE GRAFIC














12

3.5 MATRICEA STRATEGIILOR
RISC Strategie Solutii
1.Defectiuni tehnice
-erori la bordul navei/nefunctionarea bateriei;

TRATARE
O pregatire mai buna si posibilitatea
de reparare rapida.
-pierdere combustibil/ruperea unor parti ELIMINARE Verificarea amanuntita al avionului
inainte de decoltare.
2.Negociere
-cresterea costurilor de intretinere si
operare/nemodificarea costurilor

TRATARE
Negocierea unor contracte cu firmele
specializate pentru un cost mai mic
de intretinere al avioanelor.
3.Risc valutar
-cresterea si modificarea cursului valutar
TOLERARE Adaptarea costurilor si cheltuielilor la
cursul valutar
4.Renegocierea contractelor existente
-cresterea costurilor a politelor de asigurare
TRATARE Negocierea cu firmele de asigurari
pentru a scaderea pretul de asigurare.
5.Alimentarea cu combustibil
-stagnarea costurilor si a economiilor
TOLERARE Negocierea de contracte pentru a
furniza acceasi cantitate de
combustibil la un pret mic sau o
cantitate mai mare de combustibil la
pretul initial.
6.Stocul de piese existente
-stagnarea stocurilor si a cheltuielilor
TRATARE Incheierea de contracte cu alte firme
aeriene pentru a acorda service.
7.Optimizarea beneficiilor SkyTeam
-ne-extinderea retelei de cooperare cu partenerii
TRATARE Asocierea sau extinderea retele de
cooperare cu partenerii.
8.Directia tehnica
-forta de munca necalificata/lipsa pieselor
TRATARE Oferirea de training,cursuri de
perfectionare si motivare
nonmonetara.
9.Platforma IT comuna
-utilizarea unei tehnologii vechi/ne folosirea unor
programe noi ce pot reduce cheltuielile si
simplifica lucrurile

TRATARE
Asocierea sau negocierea de
contracte pentru a detine soft-
ul,pentru a oferi instruire personalului
companiei.
10.Retregere voluntara
-de ajungere la demisionari,plati pt plecarile din
firma
TRATARE Modificarea orelor de
munca,salariului,compensatiilor
financiare,avantajelor/dezavantajelor.
11.Clima
-ploaie torentiala,ceata,vant puternic,ninsoare.
TOLERARE Documentarea in amanuntit a climei
inainte de decolare si posibilitatea de
tratare corespunzatoare a
pasagerilor/clientiilor.

13

CAPITOLUL 4 CONCLUZII

Concluzii Propuneri
Lipsa unor proiecii strategice bine
definite.
Elaborarea unei strategii i politici realiste, bazate pe studii de
diagnosticare i prognoz
Lipsa de flexibilitate a politicii
tarifare.
Adaptarea permanent a politicii tarifare practicate de
Compania Tarom la tendinele pieei i la practica Majorarea
tarifelor pe rutele lung-curier innd cont c acestea n mare
parte sunt directe, fr escal acest avantaj competitiv fiind
tarifat inferior comparativ cu concurena.
Presiunea generat de creditele
contractate, pe fondul deprecierii
monedei naionale;

Ajutorul Guvernului n suportarea acestei presiuni este de
nenlocuit. Acest ajutor trebuie s continue pn n momentul
n care compania va fi complet independent financiar. Puterea
politic trebuie contientizat de importana unei companii
aeriene naionale. Guvernul s aib tot interesul n meninerea
i promovare unei industrii generatoare de valut care este n
acelai timp i un pol de dezvoltare economic pe termen lung.
Afectarea imaginii companiei
datorit neregularitilor de zbor i
modului de rezolvare.
Restructurarea Serviciului Neregulariti Bagaje, meninerea
doar a acelor salariai care dovedesc, c neleg adevrata
responsabilitate a serviciului pentru promovarea imaginii
companiei. Schimbarea politici de acordare a despgubirilor
minime i a birocraiei n finalizarea dosarelor de despgubire.
Introducerea de sisteme de supraveghere video pe tot parcursul
manipulrii bagajelor. Renegocierea contractelor cu societatea
de handling de pe aeroportul Otopeni Luthas care nu-i asum
rspunderea pentru bagajele deteriorate sau din care se fur cu
toate c sunt manipulate de angajaii si.
Imposibilitatea Companiei Tarom
de a-i adapta capacitile operate
la schimbarea condiiilor de pia.

Creterea flexibiliti companiei n ceea ce privete oferta de
capacitate, ncheierea de aliane cu companiile cu care se
opereaz pe aceiai rut. Promovarea suplimentar a imagini
Tarom, pe rutele cu coeficient de ncrcare redus, n ultim
instan reducerea frecventelor i chiar nchiderea acestora.



14


Deficiente in sistemul
informaional.
Stabilirea unor reguli clare de transmitere a informaiei,
defalcate pe persoane, birouri servicii, mijloc de transmitere i
dat. Pentru ca acest sistem s funcioneze este necesar o
mediere a nenelegerilor dintre Direcii. Un mai mare contact
ntre salariaii diferitelor direcii.
Flota prea diversificat (necesit
ntreinere specializat i strategiii
diferite).
n acest domeniu se pot lua doar msuri de viitor. Se impune
ca pe viitor numrul maxim de tipuri de avioane s fie dou)
Imagine de marc ineficient i
insuficient promovat.
Dezvoltarea programului Frequent Flyer oferind pasagerilor
fideli premii n vacane gratuite i reduceri de pre la produse
ale firmelor romneti cu care Tarom are ncheiate contracte.
Programe mult mai tentante sunt oferite deja de zeci de ani de
companiile occidentale cu foarte mare succes. Iniierea unor
aciuni publicitare prin intermediul reelei Internet.
Personal neimplicat total n
redresarea companiei, nu percepe
apartenena la un tot unitar orientat
ctre ndeplinirea unor obiective.
Aducerea la cunotina a personalului a misiunii Companiei, a
obiectivelor propuse i a direciilor strategice adoptate.
Adoptarea unui sistem motivaional bazat pe recompense i
sanciuni stabilit de managementul inferior i nu doar de cel
superior.n msura posibilitilor rotirea personalului care
lucreaz la agenii externe pentru a micora rivalitatea
permanent ntre cei care pleac afar i cei care nu au aceast
oportunitate.
Implicarea politicului n viaa
companiei.
Sprijinirea de ctre stat a actualei conduceri, pe termen lung,
lsnd ca deciziile majore s fie luate de oameni cu experien
n aviaie.
Tarifele de monopol practicate de
SC Romatsa SA (control spaiu
aerian).
Implicarea Ministerului Transporturilor, ca proprietar al
companiei i reprezentat al statului, n reglementarea acestei
situaii anormale. n toate rile dezvoltate se practic tarife
promoionale pentru serviciile de survol prestate companiilor
naionale.
Declinul turismului romnesc.

Mrirea numrului de Agenii de Turism TAROM i a
ofertelor speciale pentru turiti.


15





BIBLIOGRAFIE:
1. https://www.tarom.ro/
2. https://www.tarom.ro/servicii/directia-tehnica/
3. http://www.ziare.com/articole/probleme+tehnice+avion
4. http://ro.wikipedia.org/wiki/TAROM
5. http://www.rgnpress.ro/rgn_13/stiri-tarom-2013/8717-bucuresti-romaniaromanian-global-
news.html
6. surse personale