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LA GESTI N DEL CONOCI MI ENTO EN LAS PERSONAS Y LAS ORGANI ZACI ONES

Introducci n.
La gestin del conocimiento se convierte en una herramienta privilegiada para la
generacin de ventaja competitiva. El director de personas en la organizacin
debe ser consciente de que la mente de su organizacin est en la mente y la
experiencia de las personas que la constituyen, esto representa el capital
intelectual de la empresa, responsable de la creatividad, la innovacin, la apertura
al cambio. La presente lectura busca darle herramientas para conocer esta
metodologa de gestin y observar la relevancia que posee para llevar a su
empresa a un nivel superior.
Obj eti vos.
Definir el capital intelectual como componente clave a considerar dentro de
la estrategia de recursos humanos
Enumerar los componentes del capital intelectual
Sealar los rasgos del capital intelectual como generador de ventaja
competitiva
Ilustrar los campos de accin de la gestin del conocimiento
Caracterizar las fases de implementacin de una cultura organizativa
basada en la gestin del conocimiento

El conocimiento es aquella informacin que aporta valor a la organizacin que lo
genera, lo emplea y lo pone en juego en su operativa. Al definir la gesti n del
conoci mi ento es posible decir que es un conjunto de procesos centrados en el
desarrollo y aplicacin del conocimiento de una organizacin para generar activos
intelectuales (capital intelectual) que pueden ser explotados para generar valor y,
de esta forma, contribuir al logro de los objetivos empresariales marcados.

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Estos objetivos no son otros que la generacin de ventajas competitivas slidas y
duraderas que sean medibles y generen la creacin de riqueza. Para ello es
preciso recorrer el camino sealado en esta figura (pg. 215)
Este proceso requiere que la informacin se transforme en un activo susceptible
de incorporarse a nuevos bienes materiales: el conocimiento. Y la gestin del
conocimiento implica convertir a este en beneficios, operando sobre el capital
intelectual, verdadera materializacin del saber en las cuatro dimensiones
mensurables establecidas como estndares por diversos autores.
Componentes del capi tal i ntel ectual .
Este concepto representa una nueva forma de acercarse a la direccin de
personas en las organizaciones, y hace nfasis en los elementos generadores de
beneficios futuros, no necesariamente a largo plazo, para la organizacin. Se
integra en las siguientes dimensiones:
1. El capi tal humano: Se define como el valor que los integrantes de la
organizacin generan en el desempeo de sus puestos y son capaces de
acumular ordenadamente para que el resto de empleados obtengan
provecho de los mismos. Se materializa en la capacidad de aprender de los
trabajadores, en la puesta en prctica de sus competencias, habilidades y
destrezas, en la asuncin de los valores individuales asegurando su
alineamiento con los valores corporativos de la empresa.

2. El capi tal organi zati vo: Entendido como la capacidad de una empresa
para adecuarse al entorno en el que opera. Es la habilidad para adaptarse a
las mutaciones, previndolas y anticipndose. El capital estructural
constituye el esqueleto de una organizacin, es lo que organiza la simple
estructura. Se encuentra conformado por la cultura corporativa, las normas,
los procesos, el organigrama y la articulacin diaria de procesos y
secuencias.


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3. El capi tal rel aci onal : En la relacin con el cliente est la clave de la
diferenciacin, del afianzamiento de la propuesta de valor en el mercado.
En mi opinin, la mejor forma de definir el capital intelectual relacional es
como el valor agregado en el intercambio de informacin de una empresa
con diferentes agentes externos, fundamentalmente sus clientes y, en
menor medida, sus proveedores.
El modo en que una empresa organiza sus interacciones con los clientes, la
prestacin del servicio, el tratamiento y resolucin de las quejas, la creacin
de experiencias o la suscitacin de emociones constituyen el capital
intelectual en su aspecto relacional. Desde una base ms operativa, las
bases de datos de clientes, el almacn de las interacciones (va internet,
telfono) forman parte de este capital intelectual y constituyen un apreciable
activo.
4. El capi tal regenerati vo: Definido como la capacidad de una
organizacin para generar know how exportable a otras organizaciones y
reinventarse constantemente. El conocimiento permite dinamizar la realidad
de una empresa. Susceptible de ser debidamente comercializado y
amortizado. Se compone de patentes, marcas, y de todos los activos
catalogables como propiedad intelectual. El capital regenerativo es entre
todas las dimensiones del capital intelectual, la que asegura la
supervivencia de la empresa. No basta con asegurar una correcta
organizacin, con desarrollar de forma adecuada los recursos humanos o
con triunfar en la operativa con los clientes. Sin innovacin no hay futuro.
La construcci n de ventaj a competi ti va sobre el capi tal i ntel ectual .
Transformar el conocimiento subyacente en todas las operaciones desarrolladas
por una empresa en capital intelectual (materializado en sus cuatro dimensiones)
no es suficiente para alcanzar mejores resultados en el mercado, para que una
organizacin emplee sus activos intelectuales obteniendo un retorno financiero
inmediato. El capital intelectual requiere un anlisis continuo del entorno de la

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organizacin, as como de la generacin de valores asociados al xito de la
empresa en ese entorno.
La gestin del capital intelectual puede generar ventajas competitivas de las
siguientes formas:
A. Definiendo y estudiando los elementos del conocimiento vitales para sus
procesos, as como su almacenamiento debidamente modelado y su puesta
a disposicin de cuantos trabajadores lo necesiten para desarrollar su
trabajo.

B. Generando un estado mental para el aprendizaje permanente en los
trabajadores, de deseos de participacin en todos los eventos formativos
disponibles bien como instructores bien como asistentes y, sobre todo, de
una disposicin permanente para aplicar de inmediato lo aprendido.


C. Creando una dinmica de gestin de cambio continuo, como un hbito
entre los empleados, la voluntad de afrontar transformaciones como parte
de la operativa cotidiana.

D. Implantando una metodologa de recogida de mejores prcticas dando
respuesta a las exigencias de puesta en prctica de conocimiento tanto en
los empleados como en los clientes.

E. Formando al personal en las competencias crticas del negocio, en las
competencias clave, aquellas que constituyen el principal hecho diferencial
de la empresa.

F. Difundiendo una cultura de colaboracin en la distribucin de informacin
convertida en conocimiento.

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Dentro de este enfoque la gestin del conocimiento tiene un papel fundamental:
recoger, distribuir y optimizar el conocimiento de las organizaciones.
Los campos de acci n de l a gesti n del conoci mi ento.
La gestin del conocimiento hace que las organizaciones se conviertan en
empresas vivientes, en compaas que son capaces de perdurar en el tiempo
gracias a la construccin de una ventaja competitiva perdurable. Las empresas
vivientes tienen como propsito realizar su potencial (entendido como la suma
sinrgica del potencial de sus empleados, del saber hacer corporativo y del
impulso estratgico de la innovacin) de forma colectiva y perpetuarse como
comunidades de prctica a largo plazo, generando valor para su entorno.
El futuro pertenece a las empresas vivientes, las nicas que podrn perdurar en
un mercado cada vez ms concienciado con las interacciones empresa-entorno,
por el denominado desarrollo sostenible. Las empresas que perduran se
caracterizan por reunir cuatro rasgos esenciales:
Sensibilidad al entorno, con el fin de aprender de cuanto sucede y
adaptarse a sus cambios a la aparicin de nuevos paradigmas.
Capacidad para cohesionar a sus miembros en torno a un proyecto comn
e integrador, generando un fuerte sentido de identidad y pertenencia, de
logro.
Tolerancia con el pensamiento divergente y la experimentacin no
convencional. Slo se innova desde el riesgo, desde la prueba!
actividades que son acometidas con un pensamiento por lo general
apartado de las coordenadas tradicionales de la jerarqua.
Precaucin financiera, lo cual implica que sin renunciar a la innovacin se
desarrolle una habilidad para retener los recursos garantes de la flexibilidad
imprescindible en un entorno voltil como el actual.
La gestin del conocimiento puede enfocarse hacia los recursos humanos, los
procesos o la estrategia, los campos que garantizan la perdurabilidad de una

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organizacin con independencia de su entorno, garantizando con su aplicacin el
trnsito del carcter puramente econmico a lo vivencial.
Las actuaciones en el marco de la gestin del conocimiento se clasifican en tres
tipos, en funcin del objetivo que persiguen:
1. Sustentar una acci n, para apuntarla en su productividad, solidez
organizativa o rentabilidad.

2. Mej orar una acci n. Se trata de optimizar la empresa en la proactividad
de las personas enfoque cliente-proveedor y la visin.

3. Innovar una acci n, actuando sobre las capacidades de creatividad,
anticipacin y transformacin.
La gestin del conocimiento consiste en acumular experiencia colectiva sobre
problemas y oportunidades que surgen en la operativa cotidiana de las
organizaciones.
Estos problemas-oportunidades pueden requerir para su solucin o utilizacin el
emprendimiento de cambios en las competencias de los empleados (enfoque de
gestin del conocimiento en las capacidades de las personas), en la forma de
desarrollar y ejecutar los procesos (enfoque operacional) o en la materializacin
de la visin en la operativa cotidiana (enfoque estratgico). Estas acciones se
llevan a cabo trabajando siempre desde cualquiera de los tres niveles de
pensamiento: la conservacin operativa, la mejora y la transformacin.
El mbi to de l as personas.
Las actuaciones de la Gestin del Conocimiento en el mbito de las personas se
desarrollan sobre las competencias organizativas (competencias nucleares) y, en
consecuencia, sobre las competencias personales (tanto las del perfil del individuo
como el de los puestos). El objetivo de estas acciones consiste en el afloramiento,
almacenamiento y mejora de las capacidades de cada uno de los empleados de

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una organizacin, no slo para desarrollar ptimamente el puesto actualmente
ocupado sino para capacitar a esos empleados para su carrera profesional,
desempeando puestos de mayor nivel o contenido jerrquico.
Existen tres etapas en el desarrollo del conocimiento de las personas:
1. Capaci taci n tradi ci onal : Esta etapa consta de los habituales
programas de formacin, en sus dimensiones de teora, prctica y
entrenamiento. En la capacitacin se entrena a los formados en
competencias del presente, asegurando que todas las personas se ajusten
al perfil de los puestos de trabajo que desempean.
La mayora de organizaciones centran sus esfuerzos en este estadio,
invirtiendo dinero para formar a sus empleados en lo que deben saber y
saber hacer nica y exclusivamente para el momento actual.
Aqu entran todas las materializaciones de lo que no debe ser la formacin
en las organizaciones orientadas al conocimiento: la formacin precio
(congresos a los que asisten los mejores empleados), la formacin castigo
(cuando una empresa detecta un problema o una carencia organiza cursos
para compensar la ignorancia), la formacin receta mgica (cuando se
recurre a los cursos como remedio para resolver un problema grave al que
no cabe otra solucin, por ejemplo, cursos de ventas cuando se pierde
cuota del mercado).
Con estas prcticas las organizaciones no crean futuro profesional para sus
trabajadores, con lo que la desactualizacin de stos se convierte en la ms
seria amenaza para la supervivencia y para el mantenimiento de la ventaja
competitiva.
2. Aprendi zaj e: En esta fase las organizaciones recurren a la definicin de
nuevos entornos pedaggicos mediante los que se instruye a los
participantes empleando tecnologas interactivas garantes del aprendizaje,

(
un paso ms all de la formacin presencial, basada en el mtodo
socrtico.

El aprendizaje se diferencia de la capacitacin en que permite controlar
muy eficientemente el desarrollo de los empleados, mecanizando el
esfuerzo formativo a corto y mediano plazo y garantizando la cobertura de
las carencias mediante programas formativos orientados tanto a las propias
competencias como a los puestos de trabajo.

3. Creci mi ento humano: La ltima fase del desarrollo del conocimiento
individual busca tratar de capacitar a las personas en las dimensiones de
creatividad, innovacin y liderazgo personal. Se trata de conseguir que las
personas sean efectivas desarrollando habilidades como la proactividad, la
planificacin, la gestin del tiempo, la comprensin, la bsqueda de
beneficio mutuo, la sinergia entre las partes y la mejora continua.
El mbi to de l as operaci ones.
El anlisis operacional de las organizaciones tradicionalmente adopta una visin
esttica, centrada en la estructura orgnica, en los organigramas y los puestos en
los que se materializan y en las relaciones establecidas entre dichos puestos.
Desde el punto de vista de la gestin del conocimiento, el universo de las
operaciones queda integrado por los siguientes componentes sobre los que se
puede actuar.
1. Prcti cas: Se entiende por tales aquellas soluciones de carcter operativo
adoptadas por una organizacin como sus estndares de funcionamiento.
Se emplean por todo el personal en el desarrollo cotidiano de sus
actividades y, con el tiempo, pueden convertirse en normas, integrando los
conocidos manuales de normas y procedimientos.

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La evolucin de la gerencia ha demostrado que la formalizacin excesiva de
las prcticas no resulta del todo acertado, sobre todo, en los sectores en los
que el trato al cliente constituye el principal factor diferencial.
2. Procesos: Definidos como secuencias de actividades coherentemente
organizadas y siempre con un enfoque cliente-proveedor interno-externo.
Un proceso se diferencia de una prctica en su propia concepcin: la
prctica es un modo de actuar normalizado. El proceso es una forma en
que una organizacin desarrolla su actividad. Un proceso puede incluir
varias prcticas. Por ejemplo, el proceso de atencin al cliente contendr el
manual de resolucin de quejas y reclamaciones por tipologas. Algunos
procesos son nicamente prcticas cuando se aplican a situaciones
previsibles en su origen e imprevisibles en su solucin.
Los procesos requieren una continua mejora de las capacidades
organizativas de las empresas. De las diferentes filosofas que centraron
sus esfuerzos en torno a este concepto, la reingeniera es la que ha
aportado mayor valor a las organizaciones, proporcionando un amplio
acervo de herramientas y tcnicas para analizar las formas de actuar y
descubrir oportunidades de mejora.
Figura el aprendizaje organizativo (pg. 227)
3. Tecnol ogas: Son actividades mecanizadas a medida de las necesidades
de cada organizacin.

4. Estructuras: Configuraciones adoptadas por las organizaciones para
adaptarse a las exigencias del entorno. Sometidas a continuo debate y
reinvencin, siempre han de emerger a posteriori de la formulacin
estratgica, cuyos parmetros y principios condicionan la propia
configuracin estructural.
En las estructuras se encierra buena parte del conocimiento profundo de
una empresa, ya que el diseo estructural elegido en un momento dado

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condiciona cada prctica, cada proceso que supone la vertebracin en el
mercado de la organizacin.

5. Rol es y confi guraci ones: La materializacin en la operativa cotidiana de
las diferentes figuras organizativas conlleva la aparicin de puestos de
trabajo cada uno de los cuales desempean roles necesarios para
garantizar la supervivencia corporativa. El desempeo de estos roles
genera relaciones cliente-proveedor interno que facilitan la ejecucin de los
diferentes procesos organizativos al establecer una dinmica de generacin
de entradas y salidas para cada uno de los agentes intervinientes en las
diferentes fases de cada proceso.
El conocimiento compartido asegura la eficacia de estas relaciones y la
adecuacin de los cometidos funcionales de los roles a las necesidades de la
estructura organizativa.
En el mbito de las operaciones pretende desarrollar en la empresa mecanismos
que aseguren la consecucin de la satisfaccin y la lealtad de los clientes de la
organizacin, optimizando las interacciones entre las diferentes secciones y
departamentos.
A este nivel la gestin del conocimiento se desarrolla en tres etapas:
Etapa 1: Mejora contina de las operaciones desarrolladas en cada momento
mediante el uso de tcnicas de anlisis y desarrollo.
Etapa 2: Apertura de la organizacin hacia su entorno externo recurriendo a las
diferentes modalidades del marketing, la concrecin de alianzas y la generacin
de comunidades de prctica entre departamentos que interactan en un mismo
proceso.
Etapa 3: Generacin de dispositivos para el anlisis instantneo de las
necesidades del mercado y para la innovacin de productos, servicios y enfoques
dirigidos al cliente.

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El mbi to estratgi co.
El ltimo mbito de la actuacin de la gestin del conocimiento se desarrolla en
los dominios de loa visin (generacin, materializacin, difusin y renovacin) y,
por tanto, de los modelos mentales.
El objetivo propio de esta fase consiste en potenciar la capacidad de pensamiento
personal y colectiva (tanto de arriba abajo como de abajo arriba) de la empresa
para ganar la competencia en el sector de actividad respectivo.
Para alcanzar dicha meta es necesario alcanzar tres fases:
Fase 1 Gesti n del capi tal i ntel ectual : esta etapa implica capturar y
divulgar cualquier conocimiento de valor aadido detectado en la organizacin
como un hecho diferencial y caracterstico, generador de ventaja competitiva en
alguno de sus cuatro componentes.
Por ejemplo, si se dice que se quiere ser la empresa ms apreciada por su calidad
de servicio, habr que gestionar las competencias de los empleados relacionados
con esta caracterstica y los procesos relacionados con el mismo, modelando las
prcticas de xito y almacenndolas en soportes tecnolgicos para su tratamiento.
Fase 2 Generaci n de nuevas vi si ones de negoci o: Esto suele
realizarse a partir de la creacin de comunidades estratgicas, que trascienden el
enfoque operativo de sus homnimas de prctica. Implica el uso de conceptos y
herramientas de pensamiento sistmico, de la inteligencia emocional y de los
modelos gerenciales aplicados a los problemas y retos de la empresa.
Fase 3 Instauraci n de una cul tura transformadora orientada hacia el
liderazgo estratgico y la innovacin permanente. ste es el paso ms complejo
de la gestin del conocimiento. Lo cierto es que pocas organizaciones han
alcanzado en el mercado esta ambiciosa posicin: la definicin del entorno que
afectar a todas las organizaciones de un sector y la formulacin de los productos
y servicios a comercializar en dicho entorno.

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Como conclusin podemos decir que es la inteligencia el factor que marca la
diferencia entre la desaparicin y el xito.