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2
La Cadena de Valor
y la Ventaja Competitiva
,
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como
un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una
empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus pro-
ductos. Cada una de estas actividades puede constribuir a la posicin de costo
relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja
en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sis-
tema de distribucin flsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente
eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede
originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de
las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos respon-
sable o un diseo de producto superior.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la ven-
taja competitiva. En este captulo, introduzco la cadena de valor como la
herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en
sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de
los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa
obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgica-
mente importantes ms barato o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms gran-
de de actividades que yo llamo sistemade valor, ilustrado en la Fig. 2-1. Los
proveedores tienen cadenas de valor (valorhaciaarriba) que crean y entregan
los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores
no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de
la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a tra-
vs de los canales de las cadenas de valor (valordecanal)en su camino hacia el
comprador. Los canales desempean actividades adicionales que afectan al com-
prador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El producto
de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de
" sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesi-
Ji.
52 Ventaja competitiva
dadesdelcomprador.El obtenery el mantenerlaventajacompetitivadepende
denoslocomprenderlacadenadevalordeunaempresa,sinocmoencajala
empresa en el sistema de valor general.
Lascadenasdevalordelasempresasenunsectorindustrialdifieren,refle-
jando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia
importantees quelacadenadevalor deunaempresapuedediferiren el pano-
rama competitivo del desuscompetidores,representandounafuentepotencial
de ventajacompetitiva.Elservir sloa un segmento particularen el sectorin-
dustrial puedepermitir que unaempresa ajustesu cadenadevalores aeseseg-
mento y tenga como resultado costosms bajosodiferenciacin para servir a
esesegmentoen comparacincon suscompetidores.El ampliaroestrecharlos
mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaj acompetitiva.
El grado de integracin dentro de las act ividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales rela-
cionadosconcadenas devalorcoordinadaspuedellevaralaventajacompet iti-
va atravsdelasinterrelaciones.Unaempresapuedeexplotarlos beneficiosde
un panorama ms amplio internamente o puede formar coalicionescon otras
empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras
empresas quecarecendeconsolidaciones directas,comoriesgoscompartidos,
permisos y acuerdos de provisin. Lascoaliciones implican coordinar o com-
partir las cadenas de valor con sodos de coalicin que amplia el panorama
efectivo de lacadenade la empresa.
Estecaptulodescribeel papelfundamentaldelacadenadevaloral identi-
ficar las fuentes de ventaja competitiva. Empiezo describiendo la cadena de
v.al or y sus partes componentes. Cada cadena de valor de una empresa est
compuestade nueve categorasdeactividadesgenricasqueestneslabonadas
en formas caractersticas. La cadenagenricaseusa parademostrarcmo una
cadenadevalorpuedeserconstruidapara unaempresaespecial, reflejandolas
actividadesespec ficasquedesempefia. Tambinmuestrocmolas actividades
lacadenadevalorde unaemoresaest n eslabonadas unasaotrasval
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54 Ventajacompetitiva
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Fig.2-2. Lacadenadevalordeunaempresaylaformaenquedesempeftasus
actividadesindividualessonunreflejodesuhistoria,desuestrategia,desuen-
foque paraimplementarlaestrategiaylaseconomas fundamentales paralas
actividadesmismas.1
Elnivelrelevanteparalaconstruccindeunacadenadevalorsonlasacti-
vidadesdeunaempresaparaunsectorindustrialparticularOaunidaddenego-
cio). Lacadenade valorde unaindustria ounsectorindustriales demasiado
amplia,porquepuedeoscurecerlasfuentesimportantesdelaventajacompeti-
tiva. Aunquelasempresasen el mismo sectorindustrialpuedentenercadenas
de valorsimilaresa las cadenasde suscompetidores, difieren confrecuencia.
Tanto People Express como United Airlines compiten en laindustriaarea,
porejemplo,peroambostienencadenasdevalormuydiferenterepresentando
diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, polticas
de tripulacin yoperaciones en la nave. Las diferencias entre las cadenas de
valordeloscompetidoresson una fuente clave de la ventajacompetitiva. La
cadenadevalordeunaempresaenunsectorindustrialpuedevariaralgopara
articulos diferentes en su lneade productos,ocompradoresdiferentes, reas
geogrficas,ocanalesdedistribucin.Lascadenasdevalorparaestossubcon-
juntos de una empresa estn estrechamente relacionadas, sin embargo, y
puedenser slocomprendidasenel contextodelacadenadeunidaddenego-
cios.
2
Entrminoscompetitivos,el valoreslacantidadqueloscompradoreses-
tndispuestosapagarporlo queunaempresalesproporciona.Elvalorsemi-
de porelingresototal,esunreflejodel alcancedel productoencuantoal pre-
cio ydelas unidades quepuede vender. Unaempresaes lucrativasi el valor
queimponeexcedealoscostosimplicadosencrearel producto.Elcrearelva-
lorparaloscompradoresqueexcedaelcostodehacerloeslametadecualquier
estrategiagenrica.El valor,enlugardelcosto,debeserusadoenelanlisisde
laposicin competitiva,yaquelasempresasconfrecuenciaelevandeliberada-
mente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferen-
ciacin.
I Elconcepto desistemas denegocios, desarrollado porMcIGnsey andCompany,capturala
ideadequelaempresaes unaseriedefunciones(ej. I&D, manufactura,mercadotecnia,canales)y
queanalizarcmosedesarrollacadaunaen relacinaloscompetidorespuedeproporcionarconsi-
deracionestiles. McIGnsey tambinenfatizael poderde redefinicindel sistemadenegociopara
obtenerventajasCOTllpetitivas, unaideaimportante.Sinembargo,el conceptodesistemadenego
ciotratalasfunciones ampliasenvezdeactividades,ynodistingueentretiposdeactividadesyc-
mo estn relacionadas. El concepto no estunido especificamentea la ventajacompetitivani al
panoramacompetitivo. Las descripcionesmscompletasdelconceptodesistemadenegociosson
Gluck (1980) yBauron (1981). Tambin ver Bower (1973).
2Lanocinde launidaddenegociosestratgica, comounaentidad relevanteparala formu-
lacinestratgica,estbienaceptada,yelresultadodeltrabajodemuchosacadmicosyconsulto-
res. Noobstanteque las unidades de negocios son con frecuencia mal definidas,es un problema
que se exponeen el anlisis de lacadenade valor, al que regresar ms tarde.
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56 Ventajacompetitiva
Lacadenadevalordespliegael valortotal,yconsistedelasactividadesde
valorydelmargen. Lasactividadesdevalorsonlasactividadesdistintasflsica
y tecnolgicamente que desempefla unaempresa. Estos sonlos tabiques por
mediodeloscualesunaempresacreaunproductovaliosoparasuscomprado-
res.Elmargenesladiferenciaentreelvalortotalyelcostocolectivodedesem-
peflarlasactividadesdevalor.Elmargenpuedesermedidoenunavariedadde
formas. La cadena de valor del proveedor y del canal tambin incluyen un
margenquees importanteaislarparalacomprensindelasfuentesdelaposi-
cinencuantoa costosdeunaempresa,ya queel margendel proveedorydel
canal sonpartedel costototal dado al comprador.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos
(mano deobrayadministracin), yalgntipo detecnolog[aparadesempeflar
su funcin. Cadaactividaddevalortambincreayusalainformacin, como
losdatosdel comprador(ordendeentrada),parmetrosdedesempefto(prue-
bas), y estadisticas de fallas del producto. Las actividades de valor tambin
pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o
compromisoscomo cuentasporpagar.
Lasactividadesdevalorpuedendividirseendosampliostipos,actividades
primariasyactividadesdeapoyo. Lasactividadesprimarias,listadasalolargo
delabasedelaFig.2-2, sonlasactividadesimplicadasenlacreaci6nflsicadel
productoysuventaytransferenciaalcomprador,as! comoasistenciaposterior
a laventa.Encualquierempresa,lasactividadesprimariaspuedendividirseen
lascincocategodasgenricasmostradasenlaFig.2-2. Lasactividadesdeapo-
yo sustentan a lasactividades primariasyse apoyanentresi, proporcionando
insumoscomprados, tecnologia, recursoshumanosyvariasfuncionesdetoda
laempresa.LasUneas punteadasreflejanel hechodequeelabastecimiento,el
desarrollodetecnologlaylaadministraci6nderecursoshumanospuedenaso-
ciarse con actividades primarias especificas, as como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura de laempresa no est asociadacon actividades
primarias particulares, sino que apoyaa lacadena entera.
Portanto,lasactividadesdevalorsonlostabiquesdiscretosdelaventaja
competitiva. Cmo cada actividad es desempeftada en combinacin con su
economla determinarsi unaempresa tiene uncosto alto o bajo en relacin
con sus competidores. Cmo se desempefta cadaactividad de valor tambin
determinarsucontribucinalasnecesidadesdelcompradoryporlomismoa
ladiferenciacin. Elcompararlascadenasdevalordeloscompetidoresexpo-
nediferenciasquedeterminanlaventajacompetitiva.1
1Loseconomistashancaracterizadoalaempresacon lafuncindeproduccinQuedefinec-
mo lasentradas se c:onvierten en salidas. Lacadenadevalor esunateorla sobre laempresaQue
consideraalaempresacomounconjuntodefuncionesdeproduccindiscretasperorelacionadas,
si las funcionesdeprodUCCin sedefinencomoactividades. Laformulacin delacadenadevalor
seenfoca1!tllamaneraenQuaquellasactividadescreanelvalory qudeterminasucosto,dandoa
laempresaunalatitudconsiderableenladeterminacindecmoestasactividadesestnconfigura-
das y combinadas.
La cadenade valor y la ventaja competitiva 57
Unanlisis de lacadenade valoren lugardel valoragregadoes laforma
apropiada de examinar la ventaja competitiva. El valor agregado (precio de
ventamenoselcostodelamateriaprima comprada)sehausadoalgunasveces
comoel puntocentralparael anlisisdecostos,porquehasidoconsideradoco:
moel reaenquelaempresapuedecontrolarloscostos.Sinembargo,elvalor
agregado noes unabaseslidaparael anlisis decostos,porquedistinguein-
correctamentelas materiasprimas demuchosotrosinsumos comprados' que
se usan en las actividades de una empresa. Igualmente, el comportamiento
de los costos de las actividades no puede ser comprendido sin examinar
simultneamenteloscostosde losinsumosusadosparalograrlos. Adems,el
valoragregadonorealzalas unionesentreunaempresaysus proveedores, lo
que puede reducir el costo o aumentar ladiferenciacin.
Identificacin de las actividades de valor
La identificacindelas actividadesdevalorrequiereelaislamientodelasacti-
vidades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de
valory las clasificaciones contablescasi nunca son las mismas. Lasclasifica-
cionescontables(ejemplo, gastosgenerales, manodeobradirecta)agrupana
las actividades contecnologias dispares y separan costos que son parte de la
mismaactividad.
ACnVIDADESPRIMARIAS
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria, como se muestra en la Fig. 2-2. Cada
categoriaesdivisibleenvariasactividadesdistintasquedependendelsectorin-
dustrialen particularydelaestrategiade laempresa.
LoglsticaInterna. Lasactividadesasociadasconrecibo,almacenamien-
to y diseminacin de insumos del producto, como manejo de mate-
riales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de
vehculos y retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividadesasociadasconlatransformacindeinsumos
enlaformafinaldel producto,comomaquinado,empaque,ensamble,
mantenimientodelequipo, pruebas, impr.esin uoperacionesdeinsta-
lacin.
LoglsticaExterna. Actividadesasociadas conlarecopilacin, almace-
namiento y distribucin flsica del productoa los compradores, como
almacenesdemateriasterminadas,manejodemateriales,operacinde
vehiculos de entrega, procesamientode pedidos yprogramacin.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un
medioporelcualloscompradorespuedancomprarel productoeindu-
...
58 Ventajacompetitiva Lacadenadevalor y laventajacompetitiva 59
'1
cirIosahacerlo,comopublicidad,promocin,fuerzadeventas,cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal yprecio.
Servicio. Actividadesasociadasconlaprestacindeserviciosparareal-
zaro mantenerel valordel producto,comolainstalacin, reparacin,
entrenamiento, repuestos yajustedel producto.
Cadaunadelascategoraspuedeservital paralaventajacompetitiva,de-
pendiendodel sectorindustrial. Paraundistribuidor, lalogsticainternayex-
ternasonlomscritico. Paraunaempresaqueproporcionael servicioensus
premisas, comoun restauranteo unminorista, lalogsticaexternapuedecasi
no existir y ser las operaciones, la categoravital. Paraun banco metido en
prstamosempresariales,mercadotecniayventassonunaclaveparalaventaja
competitivaa travs de laefectividaddellamaralos funcionarios ylaforma
enquelosprstamosseempaquetanyvaloran.Paraunfabricantedecopiadoras
dealtavelocidad,el serviciorepresentaunafuenteclavedeventajacompetiti-
va. Sin embargo, encualquierempresatodaslascategoriasdelasactividades
primariasestarnpresenteshastaciertogradoyjugaranalgnpapelenlaven-
tajacompetitiva.
ACTIVIDADES DE Apoyo
Las actividades de valorde apoyo implicadasen lacompetenciaen cualquier
sector industrial pueden dividirse en cuatro categorias genricas, como se
muestraenlaFig. 2-2. Comoconlasactividadesprimarias,cadacategorade
actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que
son especificas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnolgico,
porejemplo, lasactividades discretas podranincluirel disenodecomponen-
tes,diseftodecaractersticas,pruebasdecampo,ingenieradeprocesoyselec-
cintecnolgica.Similarmente,elabastecimientopuedeestardivididoenacti-
vidades como la calificacinde nuevosproveedores, abastecimiento dedife-
rentesgruposde insumoscomprados yunmonitoreocontinuodeldesempefto
de los proveedores.
Abastecimiento. Elabastecimientoserefierealafuncin decomprarinsu-
mosusadosenlacadenadevalor delaempresa,noa los insumoscomprados
en s. Los insumoscomprados incluyen materias primas, provisiones yotros
artculosdeconsumo,ascomolos activoscomomaquinaria,equipodelabora-
torio,equipodeoficinayedificios. Aunquelosinsumoscompradosseasocian
comnmentecon las actividades primarias, estn presentes en cadaactividad
devalor, incluyendolasactividadesdeapoyo. Porejemplo,lasprovisionesde
laboratorioylosserviciosindependientesdepruebassoninsumoscomnmen-
tecompradosenel desarrollodetecnologa, mientrasquelacontabilidaddela
empresaes un insumo comnmentecompradocon lainfraestructura. Como
todaslasactividadesdevalor,elabastecimientoempleauna"tecnologa",co-
molosprocedimientosparatratarconlosvendedores,reglasdecalificacin,y
sistemasde informacin.
El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos
articulos,comolamateriaprima,secompranporel tradicionaldepartamentode
compras,mientrasqueotrosarticulossoncompradosporlosgerentesdeplan-
ta(ej. mquinas)gerentesdeoficina(ej. ayudatemporal),vendedores(ej. co-
midas yalojamiento) y an porel jefeejecutivo (ej. consultoraestratgica).
Uso el trmino abastecimiento en lugar de compras porque la connotacin
usual decompraes demasiadoestrechaentrelos administradores. Ladisper-
sin de la funcin deabastecimiento con frecuencia oscurece lamagnitud de
las comprastotales ysignificaquemuchas compras reciben poco escrutinio.
Una actividad deabastecimiento dadapuedeasociarse normalmentecon
unaactividaddevalorespecificaoconlasactividadesqueapoya,aunqueconfre-
cuenciael departamentodecompras sirvea muchasactividadesdevalorylas
polidcasdecomprasseaplicanentodalaempresa.Elcostodelasactividades
de abastecimiento pors mismas representan con frecuencia una porcinpe-
quefta, si noinsignificante,deloscostostotales, peroconfrecuenciatienenun
granimpactoenelcostogeneraldelaempresayenladiferenciacin. Lasprc-
ticasdecompramejoradaspuedenafectarfuertementeelcostoylacalidadde
losinsumoscomprados,ascomoaotrasactividadesasociadasconelreciboy
uso delos insumos, yalainteraccincon proveedores. Enlafrabricacin de
chocolate yservicios elctricos, porejemplo, el abastecimiento delos granos
de cocoa y de combustible, respectivamente, es con mucho el determinante
ms importantede laposicindecostos.
Desarrollode Tecnologfa. Cadaactividaddevalorrepresentatecnologa,
sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologia dentro del
equipodeproceso.Elconjuntodetecnologasempleadasporlamayoriadelas
empresases muyamplio,yendodesdeel usode aquellastecnologasparapre-
parardocumentosytransportarbienesaaquellastecnologasrepresentadasen
el producto mismo. Adems, lamayoriadelas actividadesdevalorusan una
tecnologaquecombinavariassubtecnologasdiferentesqueimplicandiversas
disciplinas cientificas. El maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, elec-
trnicaymecnica.
El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que
puedenseragrupRdasdemanerageneral enesfuerzospormejorarel producto
yel proceso. Llamo a esta categoraactividadesdedesarrollo tecnolgico en
vez de investigacin y desarrollo porque I&D tiene una connotacin muy
estrechaparalamayoradelosgerentes. El desarrollode tecnologiatiendea
estarasociadoconel departamentodeingenieriaoconelgrupodedesarrollo.
Sin embargo, ocurreclsicamenteen muchas partesde unaempresa, aunque
no se reconozca explcitamente. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a
muchas delas diferentes tecnologasencontradasen lasactividades de valor,
60 Ventaja competitiva
incluyendo reas como tecnologia de telecomunicaciones para el sistema de
entrada de pedidos, o la automatizacin de la oficina para el departamento de
contabilidad. No solamente se aplica a las tecnologias directamente unidas al
producto final. El desarrollo de tecnologia tambin toma muchas formas, des-
de la investigacin bsica y disefto del producto hasta la investigacin media,
disefto de equipo de proceso y procedimientos de servicio. El desarrollo de
tecnologa que est relacionado al producto y sus caractersticas apoya a la ca-
dena entera, mientras que otros desarrollos en tecnologa se asocian con activi-
dades particulares de apoyo o primarias.
El desarrollo de tecnologia es importante para la ventaja competitiva en
todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas. En el acero, por
ejemplo, la tecnologa del proceso de la empresa es el factor nico ms impor-
tante en la ventaja competitiva. Las implicaciones competitivas del conjunto
de tecnologas en la cadena de valor se tratan en el Cap. 5.
AdministracindeRecursosHumanos. La administracin de recursos hu-
manos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.
Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contrata-
cin de ingenieros) ya la cadena de valor completa (ej. negociaciones labora-
les.) Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en dife-
rentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la
dispersin de estas actividades puede llevar a politicas inconsistentes. Adems,
sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, as como tampoco
los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario comparado con
el costo de reclutar y entrenar debido a la rotacin.
La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en
cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motiva-
cin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores
industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva. Ellider mundial, el des-
pacho contable Arthur Andersen, por ejemplo, obtiene una importante ventaja
competitiva de su enfoque de reclutar y entrenar decenas de miles de personal
profesional. Arthur Andersen compr un campo antiguo de un colegio cerca
de Chicago y ha invertido fuertemente en codificar su prctica yen traer regu-
larmente personal de alrededor del mundo a su colegio para entrenamiento en
la metodologa de la empresa. El tener una metodologa profundamente
comprendida en toda la empresa no slo hace los compromisos ms efectivos,
sino que facilita grandemente el servicio de clientes nacionales o multinacionales.
Infraestructurade la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste
de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finan-
zas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de cali-
dad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya
normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependien-
La cadena de valor y la ventaja competitiva 61
do de si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa
puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la
corporacin matriz.
4
En las empresas diversificadas, las actividades de infra-
estructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los niveles de
corporacin (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel
de corporacin, mientras que la administracin de calidad se hace al nivel de
unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin entbar-
go, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporacin.
La infraestructura de la empresa se considera algunas veces slo como
"general", pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En
una compaftia operadora de telfonos, por ejemplo, la negociacin yel mante-
ner relaciones continuas con los cuerpos reguladores pueden estar entre las
actividades ms importantes para la ventaja competitiva. Similarmente, la ad-
ministracin apropiada de los sistemas de informacin puede contribuir sig-
nificativamente a la posicin de costos, mientras que en algunos sectores indus-
triales la alta gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador.
TIpos DE ACTIVIDAD
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de
actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del va-
lor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, opera-
cin de la fuerza de ventas, publicidad, disefto del producto, bsqueda,
etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeftar las actividades
directas en una base continua, como mantenimiento, programacin,
operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, ad-
"
ministracin de investigacin, registro de vendedores, etc.
Seguro decalidad. Actividades que aseguran la calidad de otras activi-
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dades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retraba-
jado. El seguro de calidad noes sinnimo de administracin de calidad,
porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad, corno se
discutir en el Cap. 4.
Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de seguro de
calidad. Los tres tipos no slo estn presentes entre las actividades primarias,
sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnologa, por ejemplo,
los equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras que admi-
nistracin de la investigacin es una actividad indirecta.
4 Tambin puede haber actividades de infraestructura eII el nivel de sector o grupo.
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62 Ventajacompetitiva
El papel de las actividades indirectas y de seguro de calidad no se
comprendebien con frecuencia, haciendo ladistincin entrelos tres tipos de
actividadimportanteparadiagnosticarlaventajacompetitiva.Enmuchossec-
tores industriales, las actividades indirectasrepresentan unaporcingrande y
rpidamentecrecientedel costoypuedenjugarun importantepapelenladife-
renciacinatravsdesuefectoenlasactividadesdirectas. Apesardeesto,las
actividadesindirectasseamontonancon frecuenciaconlasactividadesdirectas
cuandolosadministradoresconsideranasusempresas,aunqueconfrecuencia
las dostienen economias muydiferentes. Con frecuencia haytratos entrelas
actividades directaeindirecta-msgastosen mantenimientobajaloscostos
de mquina-o Las actividades indirectas tambin se agrupan juntas con fre-
cuenciaencuentas"general"o"carga",oscureciendosucostoycontribucin
paraladiferenciacin.
Lasactividades desegurode calidadtambinestnprevalecientesen casi
todaslaspartesde unaempresa,aunquecasinuncase les reconocecomotales.
Laspruebaseinspeccinestnasociadasconmuchasactividadesprimarias.Las
actividades segurode calidadfueradelasoperacionesson con frecuenciame-
nosaparentesaunqueigualmenteprevalecientes.Elcostoacumuladodelasac-
tividadesde seguro de calidad puede ser muygrande, comohademostradola
atencinrecienteal costodecalidad.Lasactividadesdesegurodecalidadafec-
tancon frecuenciaalcostoolaefectividaddeotrasactividades,Y lamaneraen
quesedesempeftanotrasactividadesafectaasuvez lanecesidadde,y, lostipos
delasactividadesdesegurodecalidad.Laposibilidaddesimplificaroeliminar
lanecesidaddelasactividadesdesegurodecalidadatravsdeldesempeftome-
jordeotrasactividadesesten larazdelanocindequelacalidadpuedeser
"libre".
Definicin de lacadenade valor
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de
valordeunaempresaparaquecompitaen un sector industrial en particular.
Iniciandoconlacadenagenrica,lasactividadesdevalorindividualesseiden-
tificanenlaempresaparticular.Cadacategoriagenricapuededividirseenac-
tividadesdiscretas, como se ilustraparaunacategoriagenricaen laFig. 2-3.
UnejemplodelacadenadevalorcompletasemuestraenlaFig.2-4,lacadena
devalor deunfabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades
con economia y tecnologias discretas se aslen. Las funciones amplias como
manufacturao mercadotecniadeben sersubdivididas en actividades. El flujo
del producto,el flujo de pedidosoel flujo de papel puedensertiles paraha-
ceresto.Elsubdividiractividadespuedeprocederal niveldeangostarcadavez
mslasactividadesquesonhastaciertopuntodiscretas.Cadamquinaenuna
fbrica, porejemplo, podrasertratadacomo unaactividadseparada. As,el
nmero de actividades potenciales es con frecuencia muy grande.
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Ei grado apropiado de disgregacin depende de la economia de las activi-
dades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. Aunque
volver a esta cuestin en capitulos posteriores, el principio bsico es que las
actividades deberian estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economias
diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3)
representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de
valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se ha-
cen mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja compe-
titiva; otras actividades estn combinadas porque no son importantes para la
ventaja competitiva o estn gobernadas por economias similares.
La seleccin de la categoria apropiada para poner una actividad puede re-
querir de juicio y puede ser ilustrativa por derecho. El procesamiento de pedi-
dos, por ejemplo, podria ser clasificado como parte de la logistica externa o
como parte de mercadotecnia. En un distribuidor, el papel del procesamiento
de pedidos es ms que nada una funcin de mercadotecnia. Igualmente, la
fuerza de ventas con frecuencia desempefta actividades de servicio. Las activi-
dades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su
contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procesamiento de
pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con sus
compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Similar-
mente, si el manejo interno de materiales y el manejo externo de materiales
usan las mismas instalaciones y personal, entonces ambos debern ser pro-
bablemente combinados en una actividad de valor y clasificados en donde la
funcin tenga el mayor impacto competitivo. Con frecuencia las empresas han
obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradi-
cionales -Veteo, un proveedor de equipo de campo petrolero, usa el entrena-
miento al cliente como una herramienta de mercadotecnia y como una for'ma
de construir eostos intercambiables, por ejemplo.
Todo lo que hace una empresa deberla quedar capturado dentro de una
actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitra-
rias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva
del negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores industriales de servicio
con frecuencia ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia
y apoyo despus de la venta estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento
de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este
ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas desem-
peftan actividades paralelas, cuyo orden deberla ser elegido de forma que
aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.
Eslabones dentro de la cadena de valor
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la
cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sis-
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temadeactividadesinterdependientes.Lasactividadesdevalorestnrelaciona-
dasporeslabonesdentrodelacadenadevalor. Loseslabonessonlasrelaciones
entrelamaneraen quesedesempeneunaactividadyel costoodesempeftode
otra. Por ejemplo, lacompradehojas de acero precortadas de alta calidad
puedesimplificarlamanufacturayreducirel desperdicio. Enunacadenade
comidarpida, el tiempodelascampanaspromocionalespuedeinfluirel uso
delacapacidad. Laventajacompetitivageneralmenteprovienedeloseslabones
entrelas actividades, igualquelo hacedelas actividades individuales mismas.
Loseslabonespuedenllevaralaventajacompetitivadedosmaneras:opti-
mizacin ycoordinacin. Los eslabonesconfrecuencia reflejan losintercam-
biosentrelasactividadesparalograrelmismoresultadogeneral. Porejemplo,
un producto ms costoso en el disei'lo, especificaciones de materiales ms
restringidaso unamayorinspeccindentrodelprocesopuedenreducirloscos-
tos de servicio. Unaempresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su
estrategiaparapoderlograrlaventajacompetitiva.
Loseslabonespuedentambinreflejarlanecesidaddecoordinaractivida-
des. Laentregaoportuna,porejemplo,puederequerirlacoordinacindeacti-
vidades en las operaciones, logstica externa y servicio (ej. instalacin).,La
capacidaddecoordinarloseslabonesconfrecuenciareduceelcostooaumenta
ladiferenciacin. Lamejorcoordinacin, porejemplo, puedereducirlanece-
sidaddeinventariodentrodelaempresa.Loseslabonesimplicanqueel costo
deunaempresaoladiferenciacinnoessimplementeelresultadodeesfuerzos
parareducirelcostoomejorareldesempeiioencadaactividaddevalorindivi-
dualmente.Muchodelcambiorecienteenlafilosofiahaciamanufacturayha-
ciacalidad-fuertementeinfluenciadaporlaprcticajaponesa- es unreco-
nocimiento delaimportanciadelos eslabones.
Los eslabones son numerosos, yalgunos son comunes paramuchas em-
presas. Loseslabonesmsobviossonaquellosentrelasactividadesdeapoyoy
lasactividadesprimarias, representadosporlaslneas punteadasenlacadena
devalorgenrico.Eldisenodelproductonormalmenteafectaelcostodefabri-
cacindelproducto,porejemplo,mientrasquelasprcticasdeabastecimiento
con frecuencia afectan lacalidad delos insumoscomprados y, portanto, de
los costos de produccin, delos costos deinspeccin yde lacalidaddel pro-
ducto. Eslabonesmssutilessonaquellosentrelas actividadesprimarias.Por
ejemplo, lainspeccin aumentadade las partes de entradapuedereducir los
costosdesegurodecalidad,mstarde, en el procesodeproduccin,mientras
que un mejormantenimientocon frecuencia reduce el tiempoperdidoen una
mquina. Unsistemainteractivodeentradadepedidospuedereducirel tiem-
podevendedorrequeridoporcomprador,debidoaquelosagentescolocanlos
pedidosmsrpidosyquedan liberadosdelanecesidaddeseguirconencues-
tasyproblemas.Unainspeccinmscompletadelosbienesacabadosconfre-
cuenciamejoralaconfiabilidad delosproductosen el campo, reduciendo los
costos de servicio. Finalmente, las entregas frecuentes de los compradores
puedenreducirelinventarioylascuentasporcobrar. Loseslabonesqueimpli-
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can actividades endiferentescategorasodediferentestipos.son con frecuen-
cialos msdificiles de reconocer.
Loseslabonesentrelasactividadesdevalorsurgendevariascausasgenri-
cas, entreellas las siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por
ejemplo, conformarsea las especificaciones puede lograrsea travs de
insumos compradosdealtacalidad,especificando toleranciascercanas
enel procesodemanufacturaolainspeccin 100070 delosbienesacaba-
dos.
Elcostoodesempeodelasactividadesdirectassemejorapormayores
esfuerzosen lasactividadesindirectas. Porejemplo.unamejorprogra-
macin (unaactividad indirecta) reduceel tiempode viajede la fuerza
de ventas o el tiempo de entregade vehculos (actividades directas); o
un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las m-
quinas.
Actividadesdesempeadasdentrodeunaempresareducen lanecesidad
de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Por
ejemplo, lainspeccin 100070 puede reducir sustancialmentelos costos
de servicio en el campo.
Lasfunciones de seguro de calidadpueden ser desempeadas de dife-
rentesmaneras. Porejemplo,lainspeccindereciboesunsustitutopa-
ralainspeccin de bienes acabados.
Aunque los eslabones dentro de lacadena de valor son cruciales parala
ventajacompetitiva,sonconfrecuenciasutilesypasandesapercibidos. Laim-
portanciadel abastecimientocuandoafectael costodemanufacturaysucali-
dadpuedenoserobvia, porejemplo. Tampocoloes el eslabnentreprocesa-
miento de pedidos, prcticas de programacin delamanufacturayuso de la
fuerza de ventas. La indentificacin de los eslabones es un proceso de bs-
quedade manerasenlas que cadaactividad devalor afectaoes afectadapor
otras.Lascausasgenricasdeloseslabonesdiscutidosarribaproporcionanun
punto de inicio. La disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico
pararelacionarlosaactividadesprimariasespecficasayudaaresaltarlosesla-
bonesentrelas actividades de apoyo ylas primarias.
Laexplotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o
de flujos de informacin que permitanlaoptimizacinolacoordinacin. De
estaforma, lossistemasdeinformacinson con frecuenciavitales paraobte-
nerventajascompetitivasapartirdeloseslabones. Losdesarrollosrecientesen
la tecnologa de sistemas de informacin estn creando nuevos eslabones y
aumentandolacapacidadde lograrlos anteriores. Laexplotacindelosesla-
bones tambin requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que
cortaatravsdelaslneasorganizacionalesconvencionales.Loscostosmsal-
tosenlaorganizacindelamanufactura,porejemplo, puedentenercomore-
68 Ventaja competitiva
sultado costos ms bajos en las ventas o servicios de la organizacin. Estos in-
tercambios no pueden ser medidos en los sistemas de informacin y control de
una empresa. La administracin de los eslabones es as una tarea organiza-
cional ms compleja que la administracin de las mismas actividades de valor.
Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de
hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.
El papel especifico de los eslabones en costo y diferenciacin se discutir con
ms detalle en los Caps. 3 y 4.
Eslabones verticales
Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si-
no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y
canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los
eslabones dentro de la cadena de valor -la manera en que las actividades de
proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las
actividades de una empresa (y viceversa)-. Los proveedores producen un pro-
ducto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de
valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de con-
tacto. Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa in-
teractan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor, por ejemplo,
mientras que el personal de ingeniera de aplicaciones del proveedor trabaja
con las actividades de desarrollo de tecnologa y manufactura de una empresa.
Las caractersticas del producto de un proveedor, as como sus otros puntos de
contacto con la cadena de valor de una empresa, pueden afectar significativa-
mente los costos y diferenciacin de una empresa. Por ejemplo, los embarcos
frecuentes de proveedores pueden reducir las necesidades de inventario de una
empresa, el empaque apropiado de los productos del proveedor puede rebajar
el costo de manejo, y la inspeccin de proveedor puede evitar la necesidad de la
inspeccin de entrada en una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de
valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa
aumente su ventaja competitiva. Es con frecuencia posible beneficiar tanto a
los proveedores como a la empresa al influir la configuracin de las cadenas de
valor de los proveedores para que juntos optimicen el desempeo de las activi-
dades, o mejorando la coordinacin entre las cadenas de la empresa y de los
proveedores. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los
proveedores no es un juego que sume cero en el '!ual uno gana slo a costillas
del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar. Al concordar la entrega
de chocolate de barra a un productor de conrrterlas en carros tanques en lugar de
en barras slidas, por ejemplo, una empresa de chocolate ahorra el costo de mol-
deado y empaque, mientras que el fabricante de dulces baja el costo del manejo
interno y derretido. La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los
,........-
La cadena de valor y la ventaja competitiva 69
eslabones entre una empresa Y sus proveedores es una funcin del poder de sal-
do de los proveedores y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder
de saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una
funcin de las prcticas de compra de una empresa. As, tanto la coordinacin
con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son impor-
tantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. tos ca-
nales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una
empresa. La marca de canal sobre el precio de venta de una empresa (a lo que
llamo valor de canal) representa con frecuencia una gran parte del precio de
venta para el usuario final -representa tanto como un 50% o ms del precio
de venta en muchos productos de consumo, como el vino-o Los canales ejecu-
tan actividades como ventas, publicidad Y despliegue que pueden sustituir o
complementar las actividades de la empresa. Tambin hay muchos puntos de
contacto entre las cadenas de valor de la empresa Y de los canales, como fuerza
de ventas, entrada de pedidos y logstica externa. Como con los eslabones de
proveedor, la coordinacin y una optimizacin conjunta con los canales puede
bajar el costo o aumentar la diferenciacin. Los mismos puntos que existieron
con los proveedores para dividir las ganancias de la coordinacin Y la optimi-
zacin conjunta tambin existen con los canales.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor
de una empresa, se ignoran con frecuencia. An si se reconocen, la propiedad
independiente de los proveedores o canales o una historia de una relacin adversa
pueden impedir la coordinacin Y la optimizacin conjunta requerida para
explotar los eslabones verticales. Algunas veces los eslabones verticales son
ms fciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios herma-
nas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con
los eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales
requiere de informacin Y de sistemas de informacin modernos que estn
creando muchas nuevas posibilidades. Discutir el papel del proveedor y de los
eslabones de canal en la ventaja competitiva ms ampliamente en los Caps. 3 y 4.
La cadena de valor del comprador
Los compradores tambin tienen cadenas de valor, y el producto de una
empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La
comprensin de las cadenas de valor de los compradores industriales, comer-
ciales e institucionales es intuitivamente fcil por sus similitudes con esto a una
empresa. La comprensin de las cadenas de valor caseras es menos intuitiva,
Para una discusin de algunos de los aspectos estructurales ver Estrategia Competitivo,
Caps. l y 6.
Lacadena de valor y la ventajacompetitiva 71
70 Ventajacompetitiva
perosin embargo,es importante. El hogar(y losconsumidoresindividualesen
l) abarcan un amplio rango de actividades, y los productos comprados por
esas casas se usan conjuntamentecon este arroyo de actividades. Un auto se
usaparairal trabajoyparairdecomprasyapasear,mientrasqueunproduc-
todecomidase consumecomopartedel procesodeprepararycomerlos ali-
mentos.Aunqueesmuydificilconstruirunacadenadevalorqueabarquetodo
loquehaceytieneunacasaysusocupantes,esmuyposibleconstruirunacade-
naparaaquellas actividades que son relevantes sobrecmo se usaun producto
en particular. Las cadenas no necesitan ser construidas paracadacasa, pero
cadenas para hogares representativos pueden proporcionar una herramienta
importante paraser usada en el anlisis de diferenciacin, a ser discutido en
detalle en el Cap. 4.
Ladiferenciacinde unaempresaresultadecmo se relacionasu cadena
de valor a la cadenade valor de sus compradores. Esto es una funcin de la
maneraenqueseusael productofisico delaempresaenlaactividadparticular
del compradoren queseconsume(ejemplo, mquinausadaenel procesodeen-
samble)as como todoslos otrospuntosdecontactoentrelacadenade valor
de unaempresa ylacadena del comprador. Muchas de las actividades de la
empresainteractancon algunas actividades del comprador. En partesopto-
electrnicas, por ejemplo, el producto de una empresa es ensamblado en el
equipo del comprador-unpunto de contactoobvio- pero laempresatam-
bin trabajaestrechamenteconel compradoren el disei\odelaparte,propor-
ciona una ayuda tcnica continua, libera problemas, procesa los pedidos y
entrega. Cadaunodeestospuntosdecontactoes unafuentepotencialdedife-
renciacin. La "calidad" es un punto de vista demasiado estrecho de lo que
hace nicaa unaempresa, debido aqueenfocalaatencin en el productoen
lugar de en el conjunto ms amplio de actividades de valor que impactan al
comprador.
As, ladiferenciacinsederivafundamentalmentede lacreacindeun va-
lor parael compradoratravs del impactode unaempresaparalacadenade
valordelcomprador.El valores creadocuandounaempresacreaunaventaja
competitivaparasucomprador,disminuyeelcostodesucompradoroaumen-
tasudesempei\o.6Elvalorcreadoparaelcompradordebeserpercibidopors-
tesi sequiererecompensarconunpreciopremio,sinembargo,loquesignifica
que las empresas deben comunicarsus valores a los compradores a travs de
medioscomopublicidadylafuerzadeventas. Cmoestevalorse divideentre
laempresa (preeio superior) yel comprador (mayores utilidades o ms satis-
faccinporsudinero)sereflejaen el margendeunaempresayes unafuncin
de la estructuradel sector industrial. La relacin entre lacadena de valorde
6 Adiferencia de unaempresa, que puede medirel valoren trminos de precio o utilidad, la
medidadel valorde un consumidorescomplejayserelacionaalasatisfaccindenecesidades. Ver
el Cap. 4.
comprador ylacadena de valor de una empresa paralacreacin ymanteni-
mientodeladiferenciase describiren detalleen el Cap. 4.
7
Panorama competitivo y la cadena de valor
El panoramacompetitivopuedetenerunpoderosoefectoenlaventajacompe-
titiva, porque conforma la configuracin yeconoma de la cadena de valor.
Haycuatrodimensionesdel panoramaqueafectanlacadenadevalor:8
Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas ylos
compradores servidos.
Gradodeintegracin. Elgradoal quelasactividadessedesempei\anen
casa en lugar de porempresas independientes.
Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de
pases en los que compiteunaempresacon unaestrategiacoordinada.
Panoramaindustrial. El rango de sectoresindustrialesrelacionadosen
los que compitela empresacon unaestrategiacoordinada.
Un panoramaamplio puede permitir a unaempresalaexplotacindelos
beneficios de desempei\ar ms actividades internamente. Tambin puede per-
mitiralaempresael explotarlasinterrelacionesentrelascadenasdevalorque
sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales rela-
cionados.
9
Por ejemplo, una fuerza de ventas compartida puede vender los
productos de dos unidadesde negocios, o unamarcacomnpuedeemplearse
en todo el mundo. Compartir e integrar tienen costos, sin embargo, que
pueden nulificar los beneficios.
Un panoramams angosto puede permitirajustarlacadenaa servir a un
segmentoobjetivoen particular,un reageogrficaounsectorindustrialpara
lograr menores costos o servir al objetivo en una forma nica. El panorama
angostoenlaintegracintambinmejoralaventajacompetitivaatravsdelas
comprasde las actividadesdelaempresaquelasempresasindependientes ha-
7Los mismosprincipiosquedeterminanladiferenciacindeunaempresapueden usarsepara
analizar la amenazade sustitucin, como se discute en el Cap. 8.
8El trmino panoramade la empresase usa en la teoriaeconmicaparareflejarla frontera
entrelasactividadesque unaempresadesempei'lainternamenteyaquellasqueobtieneen lastran-
sacciones comerciales -ejemplo,integracin vertical (ver, por ejemplo, Coase 11937, 19721)-.
Algn trabajorecientehaempezadoaexaminarelgradodeladiversificacindelaempresacomo
un puntoen el panorama(verTeece[19801). El panoramacompetitivose usaaqul parareferirsea
unaconcepcinmsampliadel panoramadelasactividadesdeunaempresa,abarcandocubrirun
segmentodel sector industrial, integracin,mercadosgeogrficosservidosylacompetenciacoor-
dinadaen los sectores industriales relacionados.
9 Las interrelacionesentrelascadenasdevalorquesirven a diferentessegmentos, reasgeo-
grficas o sectores industriales relacionados son analticamente las mismas. Ver. Caps. 7 y 9.
72 Ventaja competitiva
cen mejor o ms baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica
en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o re-
giones geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la cadena de
valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades
de empresas independientes que les permiten desempeftar mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los
competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio impUca
slo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro
del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integracin vertical y
competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay muchas maneras de
segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integra-
cin, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa
puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento
de producto y explotando las interrelaciones geogrficas sirviendo mundial-
mente a ese segmento. Tambin puede explotar las interrelaciones con las uni-
dades de negocios en los sectores industriales relacionados. Discutir estas po-
sibilidades con ms detalle en el Cap. 15.
Panorama del segmento
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir
a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja
competitiva de enfoque. Por ejemplo, la cadena de valor requerida para servir
a compradores de minicomputadoras sofisticadas con capacidades de servicio
interno es diferente de la requerida para servir a pequeftos negocios usuarios.
Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el desempefto del
hardware, software amigable al usuario y capacidad de servicio.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama
estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven
a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. La cadena de valor de
General Motors para autos grandes es diferente de la de autos pequeftos, por
ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. Esto ocasiona una
tensin entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre va-
rios segmentos. Esta tensin es fundamental para la segmentacin industrial y
para la eleccin de estrategias de enfoque, tema del Cap. 7.
Grado de integracin
La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y
sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar compo-
nentes en lugar de fabricarlos por si, por ejemplo, o contratar un servicio en
lugar de mantener una organizacin de servicio. Similarmente, los canales
La cadena de valor y la ventaja competitiva 73
pueden desempeftar muchas funciones de distribucin, servicio y mercadotec-
nia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores tambin pueden
dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa
puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de activida-
des de comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en el
sector industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena
de valor, se hace aparente que las oportunidades de integracin son ms ricas de
lo que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical tiende a ser conside-
rada en trminos de productos fisicos y reemplazando a las relaciones de pro-
veedores completas en lugar de en trminos de actividades, pero puede abarcar
ambos. Por ejemplo, una empresa puede confiar en las aplicaciones de
ingeniera de un proveedor y en su capacidad de servicio, o puede desempeftar
estas actividades internamente. AsI, hay muchas opciones referentes a qu acti-
vidades de valor desempefta internamente una empresa y qu de
valor compra. Los mismos principios se aplican a la integracin de canal y
comprador.
Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o
aumenta la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada.
Ha discutido los factores que se refieren a esta cuestin en Estrategia Competi-
tiva. La cadena de valor permite que una empresa indentifique ms claramente
los beneficios potenciales de la integracin, resaltando el papel de los eslabones
verticales. La explotacin de los eslabones verticales no requiere de la integra-
cin vertical, pero la integracin permite algunas veces que los beneficios de
los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.
Panorama geogrfico
El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o coordine
las actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Canon de-
sarrolla y fabrica copiadoras principalmente en Japn, por ejemplo, pero las
vende y les da servicio por separado en muchos paises. Canon obtiene una ven-
taja en el costo compartiendo el desarrollo tecnolgico y fabricando en lugar
de desempeftar estas actividades en cada pais. Las interrelaciones tambin son
comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las re-
giones geogrficas en un slo pais. Por ejemplo, los distribuidores de servicio
de comida como Monarch y SISCO tienen muchas unidades de operacin
grandemente diferentes en reas metropolitanas importantes que comparten la
infraestructura de la empresa, abastecimiento y otras actividades de apoyo de
valor.
Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si
el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la
diferenciacin. Puede haber costos de coordinacin tanto como diferencias
entre regiones o paises que reducen la ventaja de compartir, sin embargo. Las
La cadena de valor y la ventaja competitiva 75
74 Ventaja competitiva
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fuentes de ventaja competitiva de una estrategia global y los impedimentos de
usar algunas se discuten en Estrategia Competitiva y en otros lugares. 10 Los
mismos principios se aplican a la coordinacin nacional o regional de las cade-
nas de valor.
Panorama industrial
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para com-
petir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar
a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias (ejemplo, una
organizacin compartida de servicio) como las de apoyo (ejemplo, tecnologa
conjunta desarrollada o abastecimiento compartido de insumos comunes). Las
interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las
interrelaciones geogrficas entre las cadenas de valor.
Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una pode-
rpsa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentan-
do la diferenciacin. Un sistema de logstica compartida puede permitir que
una empresa coseche economas de escala, por ejemplo, mientras que una
fuerza de ventas compartida que ofrece productos relacionados puede mejorar
la efectividad del agente con el comprador y, por tanto, aumentar la diferen-
ciacin. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas
las actividades se benefician compartiendo. Tambin hay siempre costos al
compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debi-
do a que las necesidades de diferentes unidades de negocio pueden no ser las
mismas con respecto a la actividad de valor. Describir las interrelaciones entre
las unidades de negocios y sus implicaciones tanto para la estrategia empresa-
rial como para la estrategia de unidad de negocio en los Caps. 9-11.
Coaliciones y panorama
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio inter-
namente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr al-
gunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo
entre las empresas que van ms all de las transacciones de mercado normales,
pero que no llegan a ser mezcla directa. Ejemplos de coaliciones incluyen licen-
cias de tecnologa, acuerdos de mercado y riesgos compartidos. Las coali-
ciones son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratan-
do a una empresa independiente para que desempee las actividades de valor
.(ejemplo, un acuerdo de aprovisionamiento) o acordando con una empresa in-
10 Ver Porter (1985).
dependiente el compartir actividades (ejemplo, riesgos compartidos en merca-
dotecnia). Hay as dos tipos bsicos de coaliciones -coaliciones verticales y
coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden permitir compartir las actividades sin la necesidad
de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas o"Sectores
industriales relacionados. Las coaliciones son tambin un medio de lograr las
ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una integra-
cin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre empresas pu-
ramente independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a lar-
go plazo, debera ser posible el coordinar ms estrechamente con un socio de
coalicin que con una empresa independiente, aunque no sin algn costo. Las
dificultades en lograr los acuerdos de coalicin y en la coordinacin continua
entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios.
Los socios de coalicin permanecen independientes y existe la pregunta de
cmo los beneficios de la coalicin se dividirn. El podet de negociacin relati-
vo de cada socio de coalicin es as central para cmo se comparten las ganan-
cias, y determina el impacto de la coalicin en la ventaja competitiva de la
empresa. Un socio de coalicin fuerte puede apropiarse de todas las ganancias
de una organizacin compartida de mercado a travs de los trminos del acuer-
do, por ejemplo. El papel de las coaliciones en la ventaja competitiva se discu-
te en mi libro sobre estrategia global, porque son particularmente prevalecien-
tes en competencia internacional. 11
Panorama competitivo y definicin de negocio
La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la
base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unida-
des de negocios estratgicamente distintas estn aisladas al ponderar los benefi-
cios de integracin y desintegracin y al comparar la fuerza de las interrelaciones
al servir a los segmentos relacionados, reas geogrficas, o sectores in-
dustriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para
servirles por separado. Si las diferencias en reas geogrficas o producto y en
los segmentos de comprador requieren cadenas de valor muy distintas, enton-
ces los segmentos definen a las unidades de negocios. Al revs, los fuertes y
amplios beneficios de la integracin o de las interrelaciones geogrficas o de
sector industrial amplan las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ven-
tajas en la integracin vertical amplan los limites de una unidad de negocios
para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las venta-
jas dbiles hacia la integracin implican que cada etapa es una unidad de nego-
cios distinta. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinacin mundial
de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global,
Poner, op. dI. Tambin ver Porler, Fuller y Rawlinson (1984).
I
76 Ventaja competitiva
mientras que las fuertes diferencias de pas o regiones que necesitan cadenas
muy distintas implican fronteras geogrficas ms angostas para la unidad de
negocios. Finalmente. las fuertes interrelaciones entre una unidad de negocios
y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apro-
piadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor ptima para
la competencia en diferentes arenas y cmo se relacionan estas cadenas. Regre-
sar a este punto despus de haber discutido los principios de la segmentacin
del sector industrial en el Cap. 7.
La cadena de valor y la estructura del sector industrial
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una
empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competi-
dores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y pro-
veedores que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de una
empresa cOmo la manera en que se dividen los mrgenes con los compradores.
proveedores y socios de coalicin. La amenaza de sustitucin para un sector
industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las
barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de
cadenas de valor .
El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base
para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economias de
escala y el aprendizaje de propietario, por ejemplo, surgen de la tecnologa
empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos de capital
para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo re-
querido en la cadena. Igualmente, la diferenciacin en los productos del sector
industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usa-
dos en las cadenas de valor de los compradores. As, muchos elementos de la
estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cade-
nas de valor de competidores en un sector industrial.
La cadena de valor y la estructura organizacional
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla, es el tema que domi-
nar en los capitulos que siguen. Sin embargo, la cadena de valor tambin puede
jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La estruc-
tura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales
como mercadotecnia o produccin. La lgica de estos agrupamientos es que
las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas
en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros
grupOS de actividades debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades
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La cadena de valor y la vemaja competitiva 77
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3
78 Ventaja competitiva
parecidas es lo que los tericos organizacionales llaman "diferenciacin".
Con la separacin de las unidades organizacionales viene la necesidad de coor-
dinarlas, llamado usualmente "integracin". Asi, los mecanismos integradores
deben establecerse en una empresa para asegurar que la coordinacin requeri-
da se lleve a cabo. La estructura organizacional balancea los beneficios de la
separr..cin e integracin. 12
La cadena de valor proporciona una manera sistemtica para dividir a una
empresa en sus actividades discretas, y as puede ser usada para examinar c-
mo estn y cmo deben ser agrupadas las actividades en una empresa. La Fig.
2-5 muestra una cadena de valor con una estructura organizacional tpica su-
perpuesta. Las fronteras organizacionales no se dibujan con frecuencia alrede-
dor del grupo de actividades que son los ms similares en trminos econmi-
cos. Adems, las unidades organizacionales como los departamentos de I&D y
compras contienen con frecuencia slo una fraccin de las actividades simila-
res que se desempean en una empresa.
La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una
manifestacin de eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de
la cadena de valor, y la estructura organizacional falla con frecuencia en propor-
cionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La informacin necesaria
para coordinar u optimizar los eslabones casi nunca es recopilada a travs de la
cadena. Los gerentes de las actividades de apoyo como administracin de re-
cursos humanos y desarrollo de tecnologa no tienen con frecuencia una vista
clara de cmo se relacionan a la posicin competitiva general de la empresa, al-
go que la cadena de valor resalta. Finalmente, los eslabones verticales no se
proporcionan bien con frecuencia en la estructura organizacional.
Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad ms a tono
con sus fuentes de ventaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados de
coordinacin, relacionando su estructura organizacional a la cadena de valor y
. los eslabones dentro de ella y con los proveedores o canales. Una estructura or-
ganizacional que corresponde a la cadena de valor mejorar la capacidad de
una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva. Aunque este tema
no puede tratarse con detalle aqu, sigue siendo un aspecto importante de la
implementacin de la estrategia.
12 Para el trabajo de seminario ver Lawrence and Lorsch (1967).
.....
Ventaja en Costo
La ventaja en costo es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede
tener una empresa. El costo tambin es de vital importancia para las estrate-
gias de diferenciacin, porque un diferenciador debe mantener una proximidad
en el costo a la de sus competidores. A menos que el precio premio resultante
exceda al costo de la diferenciacin, un diferenciador no lograr un desempe-
o superior. El comportamiento del costo tambin ejerce una fuerte influencia
en la estructura general del sector industrial.
Los gerentes reconocen la importancia del costo, y muchos planes estrat-
gicos establecen el "liderazgo de costo" o la "reduccin de costos" como me-
tas. Sin embargo, el comportamiento de los costos casi nunca se comprende
bien. Existe un gran desacuerdo e.ltre los gerentes sobre la posicin de costo
relativo de una empresa y las razones que la sustentan. Los estudios de costos
tienden a concentrarse en costos de manufactura y pasan por alto el impacto
de otras actividades como mercadotecnia, servicio e infraestructura en la posi-
cin de costo relativo. Adems, el costo de las actividades individuales se ana-
liza secuencialmente, sin reconocer los eslabones entre las actividades que afec-
tan al costo. Finalmente, las empresas tienen muchas dificultades asentando
las posiciones de costo de los competidores, un paso esencial para asentar sus
propias posiciones relativas. Con frecuencia recurren a comparaciones simplis-
tas de tasas de mano de obra y costos de materias primas.
La ausencia de un marco de trabajo sistemtico para el anlisis de costos
en la mayora de las empresas subraya estos problemas. La mayora de los es-
tudios de costos tratan aspectos estrechos y toman un punto de vista a corto
plazo. Las herramientas populares como la curva de experiencia son con fre-
cuencia mal usadas en el anlisis de costos. La curva de experiencia puede ser-
vir como un punto de partida, pero ignora muchas de las guias del comporta-
miento de costo y oscurece importantes relaciones entre ellos. Los anlisis de
costos tambin tienden a confiarse demasiado en los sistemas de contabilidad
existentes. Aunque los sistemas de contabilidad no contienen datos tiles para
- Este capitulo se ha beneficiado por el trabajo conjunto con John R. Wells.