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Dirige, sigue a los dems o qutate del camino!

-Annimo
PUEDE una persona ser la diferencia en el desempeo de una organizacin? El
distrito de escuelas pblicas de Seattle piensa que s. Recientemente contrat a
John Stanford, un general mayor retirado de las fuerzas armadas estadounidenses
sin un solo antecedente en materia educativa, con la encomienda de mejorar su
decadente sistema escolar ubano
1
.
Comenzando como piloto, Stanford ascendi los peldaos de las fuerzas armadas
de Estados Unidos. Luego sirvi como ejecutivo de condado en Fulton Country,
Georgia, donde redujo la ineficiencia burocrtica, disminuyo los impuestos y atrajo
nuevos negocios. Cuando la junta de escuelas de Seattle lo entrevist, les dijo:
Dnme una misin y yo la cumplir. La junta hizo a un lado candidatos ms
convencionales y escogi a Stanford, de 58 aos. l no los ha decepcionado.
Se hizo cargo de un distrito escolar donde las calificaciones de los exmenes
haban estado atascadas en el nivel del promedio nacional durante cinco aos.
Esto a pesar de que el gasto por alumno se haba elevado casi 12% durante ese
periodo y se haban dado incrementos salariales de 22% a los profesores. En
medio de una enorme burocracia y un sindicato agresivo de maestros, poco del
dinero extra haba encontrado su camino hacia los salones de clase de Seattle.
LIDERAZGO
2
Durante un periodo de 30 aos, la matrcula de la escuela pblica de Seattle haba
cado de 100,000 estudiantes a poco menos de 50,000. Adems, un tercio de los
padres de Seattle estaban enviando a sus hijos a escuelas privadas, en
comparacin con slo 13% a nivel nacional.
En su primer ao en el puesto, Stanford fue la diferencia. Su enfoque inicial ha
sido transmitir una nica misin a las escuelas: educar a los nios, no
proporcionar trabajos cmodos para burcratas. Consciente de su naturaleza
simblica de lder, inici su nuevo puesto visitando cada una de las 97 escuelas
del sistema (se reuni con nios, maestros y padres para transmitir su misin).
Alent a los padres a hacer leer a sus nios durante 30 minutos al da y se dirigi
a los negocios de la comunidad para que donaran libros y dinero, en lo cual tuvo
xito. Tambin ha aprendido a usar su puesto como un modelo a seguir. l dice a
los nios: Yo gano $175,000 al ao y tambin ustedes lo lograrn si leen, leen,
leen.
Adems, Stanford realiz numerosos cambios de importancia en la organizacin
en su primer ao en el puesto. Anteriormente, los directores eran evaluados de
acuerdo con el nmero de expulsiones que tenan sus escuelas. Esto llev a la
mayora de ellos a ser indulgentes con los muchachos problemticos. Stanford
cambi las reglas. Tambin ha transferido a un tercio de los directores a nuevas
tareas y los ha amenazado con despedir a aquellos cuyo desempeo educacional
no mejore.
Todava queda mucho por hacer en la agenda de Stanford. l planea terminar con
los largos viajes en autobs por la ciudad para lograr un equilibrio racial. Stanford
sostiene que los viajes en autobs no han funcionado: la proporcin de nios
blancos en escuelas pblicas ha cado a 40% debido a que los blancos se han
mudado a los suburbios o envan a sus hijos a escuelas privadas. l quiere reducir
la centralizacin e introducir la competencia. Quiere que los directores compitan
por los maestros y escojan su propio personal. Ellos son responsables de la
seguridad y el mantenimiento de sus escuelas e incluso de la comida en la
cafetera, Los directores como presidentes ejecutivos es su lema. Stanford
tambin planea distribuir los presupuestos a los directores con base en los
estudiantes. Cada estudiante valdr cerca de 4,000 dlares. Sin estudiantes, no
hay dinero. Ms estudiantes, ms dinero.
Stanford se da cuenta de que enfrenta una seria oposicin a algunas de sus ideas,
especialmente por parte de los maestros y su sindicato. Pero, siempre optimista,
asegura que no est preocupado. La gente responder al liderazgo.
Como John Stanford est demostrando en Seattle, los lderes pueden ser la
diferencia. En este captulo, queremos echar un vistazo a varios estudios acerca
del liderazgo para determinar qu hace un lder eficaz y qu diferencia a los
lderes de los que no lo son. Pero primero pongamos en claro qu queremos decir
con el trmino liderazgo.
3
Qu es el liderazgo?
Pocos trminos del CO inspiran menos acuerdo en la definicin que el de
liderazgo. Como seal un experto, hay casi tantas definiciones como personas
que han tratado de definir el concepto
2
.
Aunque casi todo mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un
proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de si el
liderazgo debe ser o no ser coercitivo (en oposicin a usar la autoridad, las
recompensas y los castigos para ejercer influencia sobre los seguidores) y si es
distintivo de la gerencia
3.
El ltimo tema ha sido particularmente candente en el
debate en aos recientes, en el cual la mayora de los expertos ha defendido la
idea de que el liderazgo y la gerencia son diferentes.
Por ejemplo, Abraham Zaleznik, de la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard
Business School), sostiene que los lderes y los gerentes son dos tipos muy
diferentes de personas
4
. Difieren en la motivacin, en su historia personal y en
cmo piensan y actan. Zaleznik dice que los gerentes tienden a adoptar una
actitud impersonal, si no es que pasiva, hacia las metas, mientras que los lderes
asumen una actitud personal y activa. Los gerentes tienden ver el trabajo como un
proceso capacitante que involucra alguna combinacin de gente e ideas que
interactan para establecer estrategias y tomar decisiones. Los lderes trabajan
desde posiciones de alto riesgo y de hecho, a menudo estn dispuestos
temperamentalmente a buscar el riesgo y el peligro, especialmente cuando la
oportunidad y la recompensa parecen altas). Los gerentes prefieren trabajar con
gente; evitan la actividad solitaria ya que los pone nerviosos. Se relacionan con
gente de acuerdo con el papel que juegan en una secuencia de eventos o en un
proceso de toma de decisiones. Los lderes, a quienes preocupan las ideas, se
relacionan con la gente en formas ms intuitivas y de ms empata.
John Kotter, un colega de Zaleznik en Harvard, tambin sostiene que el liderazgo
es diferente a la gerencia, pero por otras razones
5
. La gerencia, propone, tiene
que ver con la superacin de la complejidad. La buena gerencia trae el orden y la
consistencia al determinar planes formales, disear estructuras organizacionales
rgidas y monitorear los resultados contra los planes. El liderazgo, en cambio, tiene
que ver con el cambio. Los lderes establecen la direccin al desarrollar una visin
del futuro; luego alinean a la gente al comunicar esta visin y la inspiran a superar
los obstculos. Kotter considera que tanto el liderazgo fuerte como la gerencia
slida son necesarios para una eficacia organizacional ptima. Pero l cree que la
mayora de las organizaciones tienen liderazgo pobre y una excesiva gerencia.
Sostiene que necesitamos enfocarnos ms en el desarrollo del liderazgo en las
organizaciones debido a que la gente a cargo hoy en da est interesada en
mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto, y en hacer lo mismo que
se hizo ayer, slo que un 5% mejor.
4
Liderazgo
La capacidad de influir en el grupo para que logre las metas.
! No todos los lderes son gerentes ni todos los gerentes son lderes.
As que dnde estamos parados? Utilizaremos una definicin amplia de
liderazgo, una que pueda relacionar todos los mtodos actuales con el tema. Por
tanto, definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se
logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal, tal como la
proporcionada por la posesin de un rango gerencial en una organizacin. Ya que
las posiciones gerenciales vienen con algn grado de autoridad designada
formalmente, una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a
causa del puesto que l o ella tiene en la organizacin. Pero no todos los lderes
son gerentes; ni, para el caso, todos los gerentes son lderes. Slo porque una
organizacin proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean
capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo no
formal esto es, la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de
la organizacin- es con frecuencia tan importante o ms que la influencia formal.
En otras palabras, los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin
por la designacin formal para dirigir al grupo.
Transicin en las teoras del liderazgo
La literatura del liderazgo es voluminosa, y mucho de ella es confusa y
contradictoria. A fin de facilitar nuestro camino a travs de este bosque,
consideraremos diversos mtodos para explicar lo que hace que un lder sea
eficaz. Empezaremos con la bsqueda de las caractersticas personales
universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes.
Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del
comportamiento que una persona observa. Ambos mtodos se han descrito como
salidas falsas, basados en su concepcin errnea y en extremo simplificada del
liderazgo
6
. Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo
inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la
diversidad de los hallazgos de la investigacin. En este captulo, presentamos las
contribuciones y limitaciones de los enfoques de las caractersticas, el
comportamiento y los modelos de contingencia del liderazgo, presentamos
algunos de los avances ms recientes en liderazgo, revisamos numerosos temas
contemporneos relacionados con la aplicacin de los conceptos del liderazgo y
concluimos considerando el valor de la literatura sobre liderazgo para los gerentes
en activo.
Teoras de las caractersticas del liderazgo
Teoras que buscan las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o
intelectuales que diferencian a los lderes de los seguidores.
5
Teoras de las caractersticas
Cuando Margaret Thatcher era primer ministro de la Gran Bretaa, se le reconoca
a menudo por su liderazgo. Se le describa con trminos como segura, resuelta,
determinada y decidida. Estos trminos son caractersticos y, ya fuera que los
defensores y crticos de Thatcher le reconocieran o no en el momento, cuando
ellos la describan en tales trminos se convertan en defensores de la teora de
las caractersticas.
Durante mucho tiempo los medios han sido creyentes de las teoras de las
caractersticas del liderazgo. Identifican a gente como Margaret Thatcher,
Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner y Colin Powell como lderes, para
luego describirlos en trminos tales como carismticos, entusiastas y valientes.
Pues bien, los medios no estn solos. La bsqueda de los atributos de la
personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que describiran a los lderes y los
diferenciaran de los no lderes se remonta hasta los aos treinta y las
investigaciones realizadas por psiclogos.
Los esfuerzos en la investigacin por aislar las caractersticas del liderazgo dieron
como resultado varios callejones sin salida. Por ejemplo, una revisin de 20
estudios diferentes identificaron cerca de 80 caractersticas de la personalidad,
pero solamente cinco de estas caractersticas fueron comunes a cuatro o ms de
las investigaciones
7
. Si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar una
serie de caractersticas que diferenciara siempre a los lderes de los seguidores y
los lderes eficaces de los no eficaces, la bsqueda fracas. Probablemente, era
un poco optimista creer que hubiera caractersticas consistentes y nicas que se
aplicaran universalmente a todos los lderes eficaces, sin importar que stos
estuvieran a cargo de las escuelas pblicas de Seattle, el coro del tabernculo
mormn, General Electric, la tienda de surf de Ted en Malibu, la seleccin
brasilea de ftbol o la Universidad de Oxford.
Sin embargo, si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar caractersticas
en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lderes son la ambicin y la
energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo,
la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo
8
. Adicionalmente, la
investigacin reciente proporciona una slida evidencia de que las personas que
tienen alta calificacin en introspeccin esto es, que son altamente flexibles para
ajustar su comportamiento ante diferentes situaciones- tienen mucho ms
probabilidades de emerger como lderes en grupos que en automonitoreo
9
. En
suma, los descubrimientos acumulados de ms de medio siglo de investigacin
nos llevan a concluir que algunas caractersticas incrementan la probabilidad de
triunfar como lder, pero ninguna de estas caractersticas garantiza el xito
10
.
Randy Jones califica alto en caractersticas asociadas con el liderazgo. Su
ambicin, energa, deseo de dirigir, seguridad, inteligencia y conocimiento sobre
6
publicidad incrementan sus posibilidades de xito como lder al establecer Worth
como una nueva revista de administracin financiera. Jones tambin tiene un alto
automonitoreo, y toma el liderazgo en la promocin de su nuevo producto, ya sea
participando en eventos de mercadotecnia (como se muestra aqu), cenando con
polticos influyentes y con personas de los medios o trabajando con sus
representantes de ventas en presentaciones para obtener anunciantes.
Por qu el modelo de las caractersticas no ha probado ser mejor para explicar el
liderazgo? Podemos sugerir al menos cuatro razones. Pasa por alto las
necesidades de los seguidores, generalmente no puede poner en claro la
importancia relativa de varias caractersticas, no separa la causa del efecto (por
ejemplo, son los lderes seguros de s mismos o el xito como lder fomenta la
seguridad en uno mismo?) e ignora los factores situacionales. Estas limitaciones
han llevado a los investigadores a mirar en otras direcciones. Aunque ha habido
algn resurgimiento del inters en las caractersticas durante la dcada pasada
11
,
un gran movimiento de alejamiento de stas dio inicio a principios de la dcada de
los cuarenta. La investigacin sobre liderazgo que va de finales de la dcada de
los cuarenta hasta mitad de la dcada de los sesenta enfatiz los estilos preferidos
de comportamiento que demostraban los lderes.
Teoras del comportamiento del liderazgo
Teoras que proponen qu comportamientos especficos diferencian a los lderes
de los que no lo son.
Teoras del comportamiento
La incapacidad de encontrar oro en las minas de las caractersticas llev a los
investigadores a observar los comportamientos que exhiban los lderes. Se
preguntaron si haba algo nico en la forma en que los lderes eficaces se
comportaban. Por ejemplo, Robert Crandall, presidente de American Airlines y
Paul B. Kazarian, ex presidente de Sunbeam-Oster, han tenido mucho xito en
conducir a sus compaas durante tiempos difciles
12
. Y ambos se han apoyado en
un estilo comn de liderazgo (tienen conversacin difcil, son intensos y
autocrticos. Esto sugiere que el comportamiento autocrtico es un estilo
preferido para todos los lderes? En esta seccin, observamos cuatro diferentes
teoras del comportamiento del liderazgo a fin de contestar esa pregunta.
Primero, sin embargo, consideremos las implicaciones prcticas del enfoque del
comportamiento.
Si el enfoque del comportamiento sobre el liderazgo fuera exitoso, tendra
implicaciones bastante diferentes de las del enfoque de las caractersticas. Si la
investigacin de las caractersticas hubiera tenido xito, habra proporcionado una
base para seleccionar a las personas adecuadas para asumir las posiciones
formales en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo. En contraste, si
los estudios del comportamiento hubieran sido determinantes crticos del
liderazgo, podramos entrenar personas para que fueran lderes. La diferencia
entre las teoras de las caractersticas y las del comportamiento, en trminos de la
7
aplicacin, yace en las suposiciones que las sustentan. Si las teoras de las
caractersticas fueran vlidas, entonces el liderazgo bsicamente se posee desde
el nacimiento: usted lo tiene o no lo tiene. Por otro lado, si hubiera
comportamientos especficos que identificaran a los lderes, entonces podramos
ensear a ser lderes: podramos disear programas que implantaran esos
patrones de comportamiento en individuos que desearan ser lderes eficaces. sta
fue seguramente una lnea ms excitante, porque significa que la provisin de
lderes podra ser expandida. Si el entrenamiento funcionar, podramos tener un
abasto infinito de lderes eficaces.
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio
La ms amplia y repetida de estas teoras del comportamiento provino de una
investigacin que empez en la Universidad Estatal de Ohio (Ohio State
University) a finales de la dcada de los cuarenta
13
. Los investigadores buscaron
identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder.
Empezando con ms de mil dimensiones, eventualmente redujeron la lista a dos
categoras que explicaban sustancialmente la mayora de los comportamientos de
liderazgo descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos
dimensiones estructura de inicio y consideracin.
Aaron Feuerstein, propietario de Malden Mills, califica alto en el comportamiento
de consideracin. Despus de que un incendio destruy uno de los molinos de la
compaa, Feuerstein trat de minimizar el sufrimiento humano de sus empleados
al continuar pagando unos 15 millones de dlares en salarios y prestaciones
aunque ya no tuvieron un lugar para trabajar. Tambin prometi reconstruir la
fbrica para que los empleados pudieran regresar a sus trabajos. Debido a sus
esfuerzos humanitarios, Feuerstein fue honrado por el presidente Clinton y
apreciado con gratitud por los empleados. En esta foto, una empleada agradecida
le da a Feuerstein un abrazo y un beso en reconocimiento por la generosidad de
su patrn.
Estructura de inicio
La medida en la cual es probable que un lder defina y estructure su papel y los de
sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta.
La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y
estructurar su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la
meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones
de trabajo y las metas. El lder que se califica alto en estructura de inicio podra ser
descrito como alguien que asigna tareas particulares a los miembros de un
grupo, espera que los trabajadores mantengan estndares definitivos de
desempeo y enfatiza el cumplimiento de las fechas lmite. Robert Crandall y
Paul Kazarian muestran un comportamiento alto en estructura de inicio.
8
Consideracin
La medida en la cual es probable que un lder tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus
subordinados y el inters por sus sentimientos. El grado en que muestra inters
por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de los seguidores. Un
lder con alta consideracin podra ser descrito como una persona que ayuda a los
subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a
l, y tratar a todos los subordinados como sus iguales. El presidente actual de
Southwest Airlines, Herb Kelleher, califica alto en comportamiento de
consideracin. Su estilo de liderazgo est muy orientado a la gente, enfatiza la
amistad y faculta a sus empleados.
La extensa investigacin, basada en estas definiciones, encontr que los lderes
con altos ndices de estructura de inicio y consideracin (un lder alto-alto)
tienden a lograr un gran desempeo y satisfaccin del subordinado con ms
frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideracin, estructura de
inicio o en ambas dimensiones. Sin embargo el estilo alto-alto no siempre da
como resultado consecuencias positivas. Por ejemplo, el comportamiento del lder
caracterizado como alto en estructura de inicio lleva a grandes tasas de injusticias,
ausentismo y rotacin y bajos niveles de satisfaccin en el trabajo a los
trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. Otros estudios demostraron que la
alta consideracin estaba relacionada negativamente con las calificaciones de
desempeo del lder por parte de su superior. En conclusin, los estudios de Ohio
State sugirieron que el estilo alto-alto generalmente produjo resultados positivos,
pero se encontraron suficientes excepciones para indicar que los factores
situacionales necesitaban ser integrados a la teora.
Los estudios de la Universidad de Michigan
Los estudios sobre liderazgo llevados a cabo en el Centro de Investigacin de
Encuestas de la Universidad de Michigan (University of Michigan) al mismo tiempo
que aquellos realizados en la Universidad de Ohio, tenan objetivos de
investigacin similares: ubicar las caractersticas del comportamiento de los
lderes que parecieran estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el
desempeo.
Lder orientado al empleado
Aquel que enfatiza las relaciones interpersonales.
Lder orientado a la produccin
Aquel que enfatiza los aspectos tcnicos o laborales del trabajo.
El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que
nombraron orientacin al empleado y orientacin a la produccin
14
. Los
lderes que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que
enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un inters personal en las
necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre
9
los miembros. Los lderes orientados a la produccin, en cambio, tendan a
enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del trabajo su preocupacin principal
era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados
medios para tal fin.
Las conclusiones a que llegaron los investigadores favorecan fuertemente a los
lderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Los lderes orientados
al empleado se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta
satisfaccin en el trabajo. Los lderes orientados a la produccin tendieron a estar
asociados con la baja productividad del grupo y con una satisfaccin menor en el
trabajo.
Matriz gerencial
Una rejilla de nueve por nueve que describe 81 estilos diferentes de liderazgo.
La matriz gerencial
Blake y Mouton desarrollaron una representacin grfica de una vista
bidimensional del estilo de liderazgo
15
. Ellos propusieron una matriz gerencial
basada en los estilos de inters por la gente de inters por la produccin, la
cual representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la
consideracin y la estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la
orientacin al empleado o la orientacin a la produccin.
La matriz mostrada en la ilustracin 10-1 de la pgina 352, tiene nueve posiciones
a lo largo de cada eje, lo cual crea 81 posiciones diferentes en las cales podra
caer el estilo del lder. El qrid no muestra los resultados sino, ms bien, los
factores dominantes en el pensamiento del lder con respecto a obtener
resultados.
Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton, se encontr que los gerentes
se desempean mejor en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo, con uno 9,1 (tipo
autoritario) o un estilo 1,9 (tipo country club)
16
. Desafortunadamente, la matriz
ofrece un mejor marco para conceptualizar el estilo del liderazgo que para
presentar cualquier nueva informacin tangible que aclare el predicamento del
liderazgo, ya que hay poca evidencia sustancial para adoptar la conclusin de que
el estilo 9,9 es ms eficaz en todas las situaciones
17
.
Lder orientado al desarrollo
Aquel que valora la experimentacin, busca nuevas ideas y genera y pone en
prctica el cambio.
Los estudios escandinavos
Los tres mtodos del comportamiento que acabamos de revisar fueron
desarrollados esencialmente entre finales de la dcada de los cuarenta y
principios de la dcada de los sesenta. Estos mtodos evolucionaron durante una
10
poca en que el mundo fue un lugar mucho ms estable y predecible. En la
creencia de que estos estudios no podan captar las realidades ms dinmicas de
hoy en da, investigadores de Finlandia y Suiza han estado reevaluando la
posibilidad de que haya solamente dos dimensiones que capturen la esencia del
comportamiento de liderazgo
18
. Su premisa bsica es que en un mundo
cambiante, los lderes deberan mostrar un comportamiento orientado al
desarrollo. stos son los lderes que valoran la experimentacin, buscan nuevas
ideas y generan ponen en prctica el cambio.
Fuente: reimpreso con autorizacin de Harvard Business Review: y exhibido en
Breakthrough in Organization Development por R. R. Blake, J. S. Mouton, L. B.
Barnes y L. E. Greiner (noviembre-diciembre de 1964). Derechos reservados
1964 por el presidente y sus seguidores de la Universidad de Harvard. Todos los
derechos reservados.
Por ejemplo, estos investigadores escandinavos revisaron la informacin original
de la Universidad Estatal de Ohio. Encontraron que los empleados incluyeron
conceptos del desarrollo como impulsar nuevas formas de hacer las cosas,
originar nuevos enfoques de los problemas y alentar a los miembros a comenzar
nuevas actividades. Pero estos conceptos, en el momento, no explicaban mucho
sobre el liderazgo eficaz. Los investigadores escandinavos propusieron que tal vez
esto se deba a que el desarrollo de nuevas ideas y la implementacin del cambio
no eran importantes en aquellos das. En el ambiente dinmico de hoy en da, esto
podra ya no ser verdad. As que los investigadores escandinavos han estado
11
conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay una tercera dimensin
orientacin al desarrollo- que est relacionada con la eficacia del lder.
La primera evidencia es positiva. Usando muestras de lderes de Finlandia y
Suiza, los investigadores han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento
del lder orientado al desarrollo como una dimensin separada e independiente.
Esto es, los modelos del comportamiento anteriores que se enfocaban en slo dos
comportamientos podran no captar adecuadamente el liderazgo en la dcada de
los noventa. Adems, mientras las conclusiones iniciales deben ser guardadas
hasta encontrar ms evidencia que las confirme, parece tambin que los lderes
que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen ms
subordinados satisfechos y son considerados ms competentes por sus
subordinados.
Resumen de las teoras del comportamiento
Hemos descrito los intentos ms importantes de explicar el liderazgo en trminos
del comportamiento mostrado por el lder. En general, han tenido un xito modesto
para identificar relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del
liderazgo y el desempeo del grupo. Lo que parece faltar es la consideracin de
los factores situacionales que influyen en el xito o el fracaso. Por ejemplo, Robert
Crandall y Herb Kelleher, han sido lderes eficaces de lneas areas y, sin
embargo, sus estilos son diametralmente opuestos. Cmo puede ser? La
respuesta radica en que American y Southwest son compaas muy diferentes,
que operan en diferentes mercados con fuerzas laborales muy distintas. Las
teoras del comportamiento no toman esto en consideracin. Jesse Jackson es sin
duda un lder eficaz de las causas negras en la dcada de los noventa; pero, su
estilo hubiera sido igualmente eficaz en los noventa del siglo pasado?
Probablemente no! Las situaciones cambian y los estilos de liderazgo necesitan
cambiar con ellos. Por desgracia, los enfoques del comportamiento no reconocen
los cambios en las situaciones.
Teoras de las contingencias
Bob Knight, el entrenador de baloncesto varonil de la Universidad de Indiana
aplica consistentemente un intenso estilo de liderazgo orientado a la tarea que
intimida a los jugadores, los funcionarios, los medios y los administradores de la
universidad.
Bob Knight, el altamente exitoso entrenador del equipo de baloncesto de la
Universidad de Indiana, en general confirma la creencia de Fiedler de que el estilo
de liderazgo de una persona es fijo. El estilo intenso y orientado a la tarea de
Knight parece no variar. Regularmente discute con los rbitros e incluso ha llegado
a arrojar sillas al piso para protestar por una falta. En una temporada sent a todos
sus abridores durante un juego clave de la conferencia porque no haban
practicado lo suficiente. Incluso expuls del equipo a su propio hijo por violaciones
a las reglas.
12
Sin embargo su estilo funciona con los equipos que recluta en Indiana. Knight
tiene una de las marcas de victorias-derrotas ms impresionantes que cualquier
instructor de baloncesto universitario haya tenido; sin embargo, este mismo estilo
funcionara si Bob Knight fuera un consejero general de las Naciones Unidas o un
gerente de proyecto de un grupo de diseadores de software de Microsoft con
doctorado? Probablemente no! Observaciones como sta han propiciado que los
investigadores consideren enfoques ms adaptables del liderazgo.
Para aquellos que estudiaban el fenmeno del liderazgo era cada vez ms claro
que predecir el xito del liderazgo era ms complejo que aislar algunas
caractersticas o comportamientos preferidos. La imposibilidad de obtener
resultados consistentes llev a enfocarse en influencias situacionales. La relacin
entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugiri que bajo la condicin a, el estilo x
sera apropiado, mientras que el estilo y sera ms adecuado para una condicin
b, y el estilo z para la condicin c. Pero, cules fueron las condiciones a, b, c y
as sucesivamente? Una cosa era sealar que la eficacia del liderazgo dependa
de la situacin y otra muy diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones
situacionales.
No han sido pocos los estudios que traten de aislar los factores situacionales
crticos que afectan la eficacia del liderazgo. Por ejemplo, las variables
moderadoras populares utilizadas en el desarrollo de las teoras de la contingencia
incluyen el grado de estructura de la tarea que se est realizando, la calidad de las
relaciones lder-miembro, la posicin de poder del lder y la madurez del
subordinado
19
.
Varios planteamientos para aislar las variables situacionales clave han probado
ser ms exitosos que otros y, como resultado de ello, han obtenido mayor
reconocimiento. Aqu consideraremos cinco de ellos: el modelo de Fiedler, la
teora situacional de Hersey y Blanchard, la teora del intercambio de miembro a
lder y los modelos de ruta-meta y de participacin del lder.
Modelo de la contingencia de Fiedler
La teora de que los grupos eficaces dependen del ajuste adecuado entre el estilo
del lder para interactuar con los subordinados y la medida en la cual la situacin
da el control y la influencia al lder.
Cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP)
Un instrumento que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a
las relaciones.
El modelo de Fiedler
El primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo fue desarrollado por
Fred Fiedler
20
. El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el
desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de
13
interaccin del lder con sus subordinados y la medida en la cual la situacin le da
control e influencia al lder. Fiedler desarroll un instrumento, el cual llam
cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que se
propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Adems,
aisl tres criterios situacionales las relaciones lder-miembro, la estructura de la
tarea y la posicin de poder- que l considera pueden ser manipuladas para crear
el ajuste adecuado con la orientacin al comportamiento del lder. En un sentido,
el modelo de Fiedler es resultado de la teora de las caractersticas, ya que el
cuestionario CTMP es un examen psicolgico simple. Sin embargo, Fiedler va
significativamente ms all de las caractersticas y de los enfoques del
comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando su medicin de la
personalidad con su clasificacin situacional y prediciendo de este modo la
eficacia del liderazgo como una funcin de ambas.
Esta descripcin del modelo de Fiedler es un tanto abstracta. Ahora observemos
el modelo ms de cerca.
IDENTIFICACIN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Fiedler cree que un factor clave
en el xito del liderazgo es el estilo de liderazgo bsico del individuo. Por tanto, l
empieza por tratar de encontrar qu estilo bsico es. Fiedler cre el cuestionario
CTMP para este propsito. Contiene 16 objetivos contrastantes (como placentero-
no placentero, eficiente-ineficiente, abierto-retrado, apoyador-hostil). El
cuestionario pide entonces a quienes responden que piensen en todos los
compaeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que
hayan disfrutado menos trabajando, calificndola en una escala de 1 a 8 para
cada uno de los 16 grupos de adjetivos contrarios. Fiedler cree que basndose en
las contestaciones a este cuestionario, l puede determinar los estilos bsicos de
liderazgo de quienes responden. Si el compaero de trabajo menos preferido es
descrito en trminos relativamente positivos (una alta calificacin CTMP),
entonces la persona que responde est interesada primeramente en las buenas
relaciones personales con este compaero de trabajo. Es decir, si usted describe
esencialmente en trminos favorables a la persona con la que est menos
dispuesta a trabajar, Fiedler lo etiquetara como orientado a las relaciones. En
contraste, si el compaero de trabajo menos preferido es visto en trminos
relativamente desfavorables (una baja calificacin CTMP), el que responde est
interesado primordialmente en la productividad y por tanto ser etiquetado como
orientado a la tarea. Cerca de 16% de las personas que respondieron se ubicaron
en el rango medio
21
. Tales individuos no pueden ser clasificados como orientados
a las relaciones u orientados a la tareas y, por tanto, caen fuera de las
predicciones de la teora. El resto clasifica ya sea alto o bajo en el CTMP.
! Fiedler asume que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo.
Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Como mostraremos en
un momento, esto es importante, pues significa que si una situacin requiere de un
lder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo est orientada a
las relaciones, tiene que modificarse la situacin o se tiene que quitar al individuo
14
y reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia ptima. Fiedler sostiene que el estilo
de liderazgo es innato en la persona: usted no puede cambiar su estilo para
ajustarse a las situaciones cambiantes!
Relaciones lder-miembro
El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su
lder.
Estructura de la tarea
El grado en el cual la tarea implica procedimientos.
Posicin de poder
Influencia derivada de la posicin que ocupa el lder en la estructura formal de la
organizacin; incluye el poder de contratar, despedir, disciplinar, otorgar ascensos
y dar incrementos salariales.
DEFINICIN DE LA SITUACIN Despus de que el estilo de liderazgo bsico del
individuo ha sido evaluado a travs del CTMP, es necesario ajustar al lder con la
situacin. Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia que, afirma,
definen los factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo. stas
son las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y la posicin de
poder. stas se definen como sigue:
1. Relaciones lder-miembro. El grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su lder.
2. Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos (esto es, son estructuradas o no estructuradas).
3. Posicin de poder. El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables
de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y
los incrementos de salario.
El siguiente paso en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situacin en
trminos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones lder-miembro
pueden ser buenas o malas, la estructura de la tarea puede ser alta o baja y la
posicin de poder puede ser fuerte o dbil.
Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones lder-miembro, ms
altamente estructurado ser el trabajo y ms fuerte ser la posicin de poder, ms
control o influencia tendr el lder. Por ejemplo, una situacin muy favorable
(donde el lder tendra una gran cantidad de control) podra involucrar a una
gerente de nmina que sea respetada y cuyos subordinados tengan confianza en
ella (buenas relaciones lder-miembro), cuyas actividades a ser realizadas tales
como el clculo de los salarios, la firma de cheques y la elaboracin de informes-
sean especficas y claras (alta estructura de la tarea) y cuyo trabajo proporcione
una considerable libertad para recompensar y castigar a sus subordinados (fuerte
posicin de poder). Por otro lado, una situacin desfavorable podra ser un jefe
desagradable de un equipo de recaudacin de fondos de United Way. En este
15
trabajo, el lder posee muy poco control. En conjunto, al mezclar las tres variables
de contingencia, existen potencialmente ocho diferentes situaciones o categoras
en las cuales podran encontrarse los lderes.
AJUSTE DE LOS LDERES A LAS SITUACIONES Con el conocimiento del
CTMP de un individuo y la evaluacin de las tres variables de contingencia, el
modelo Fiedler propone ajustarlas para lograr la eficacia mxima del liderazgo
22
.
Basado en su propio estudio de ms de 1,200 grupos, en los cuales compar los
estilos de liderazgo orientado a las relaciones versus orientado a la tarea en cada
una de las ocho categoras situacionales, Fiedler concluy que los lderes
orientados a la tarea tienden a desempearse mejor en situaciones que sean muy
favorables para ellos y en situaciones que sean muy desfavorables (vase la
ilustracin 10-2). As, Fiedler pronosticara que cuando se enfrentan con
categoras situacionales I, II, III, VII u VIII, los lderes orientados a la tarea se
desempean mejor. Los lderes orientados a la relacin, se desempean mejor en
situaciones moderadamente favorables (categoras IV a VI).
Dados los descubrimientos de Fiedler, cmo los aplicara usted? Tal vez
buscara ajustar los lderes a las situaciones. Las calificaciones CTMP de los
individuos determinara el tipo de situacin para la cual estn mejor calificados.
Esa situacin podra ser definida evaluando los tres factores de contingencia de
las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y la posicin de poder. Pero
recuerde que Fiedler considera fijo el estudio de liderazgo individual. Por tanto, en
realidad existen slo dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del
lder.
Primero, usted puede cambiar de lder para ajustarse a la situacin (como en un
juego e bisbol, el entrenador puede ir al bullpen y poner ya sea un pitcher
derecho o uno zurdo, dependiendo de las caractersticas situacionales del
bateador). Por ejemplo, si una situacin de grupo califica como altamente
desfavorable pero actualmente est dirigida por un gerente orientado a las
relaciones, el desempeo del grupo podra mejorarse reemplazando a ese gerente
con uno que sea orientado a la tarea. La segunda alternativa sera cambiar la
situacin para ajustarla al lder. Esto podra llevarse a cabo reestructurando las
tareas o bien incrementando o disminuyendo el poder que el lder tiene para
controlar factores como los incrementos de salario, los ascensos y las acciones
disciplinarias. Para ilustrar lo anterior, suponga que un lder orientado a la tarea
est en una categora de situacin IV. Si este lder pudiera incrementar su posicin
de poder, entonces estara operando en la categora III el ajuste del lder a la
situacin sera compatible para un alto desempeo de grupo.
16
EVALUACIN En resumen, las revisiones de los principales estudios que
probaron la validez global del modelo de Fiedler condujeron generalmente a una
conclusin positiva. Es decir, hay una evidencia considerable que apoya cuando
menos partes sustanciales del modelo
23
. Pero se necesitan variables adicionales
si un modelo mejorado va a llenar los huecos que quedan. Adems, hay
problemas con el CTMP y con el uso prctico del modelo que necesitan ser
atendidos. Por ejemplo, la lgica que sustenta el CTMP no est bien entendida y
los estudios han mostrado que las calificaciones de quien contestan el CTMP no
son estables
24
. Asimismo, las variables de contingencia son complejas y difciles
de evaluar por parte de los profesionales. En la prctica, a menudo es difcil
determinar qu tan buenas son las relaciones lder-miembro, qu tan estructurada
es la tarea y cunta posicin de poder tiene el lder
25
.
Teora del recurso cognoscitivo
Una teora del liderazgo segn la cual el lder obtiene un desempeo eficaz de
grupo primero desarrollando planes, decisiones y estrategias eficaces, y
comunicndolos despus por medio del comportamiento directivo.
TEORA DEL RECURSO COGNOSCITIVO: UNA ACTUALIZACIN DEL
MODELO DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER Recientemente, Fiedler y un
asociado, Joe Garca, conceptualizaron nuevamente la teora original del
primero
26
, para analizar algunos errores serios que necesitan ser atendidos
27
.
Especficamente, estn interesados en tratar de explicar el proceso por el cual el
lder obtiene un desempeo eficaz de grupo. Ellos llaman a esta conceptualizacin
la teora del recurso cognoscitivo.
Empiezan por hacer dos suposiciones. Primero, los lderes inteligentes y
competentes formulan planes, decisiones y estrategias de accin ms eficaces
que los menos inteligentes y competentes. Segundo, los lderes comunican sus
planes, decisiones y estrategias a travs del comportamiento directivo. Fiedler y
Garca muestran despus cmo la tensin y los recursos cognoscitivos como la
17
experiencia, la posesin y la inteligencia actan como influencias importantes en la
eficacia del liderazgo.
La esencia de la nueva teora puede ser reducida a tres pronsticos: (1) el
comportamiento directivo da como resultado un buen desempeo slo si se une
con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sin tensiones; (2) en
situaciones de gran tensin existe una relacin positiva entre la experiencia de
trabajo y el desempeo; y (3) las habilidades intelectuales de los lderes se
correlacionan con el desempeo del grupo en situaciones que el lder percibe
como libres de tensin.
Fiedler y Garca admiten que la informacin que sustenta la teora del recurso
cognoscitivo est lejos de ser abrumadora; y el limitado nmero de estudios para
probar esta teora, hasta la fecha, ha generado resultados ambiguos
28
. Es claro
que, se necesita ms investigacin. Sin embargo, dado el impacto que el modelo
original de la contingencia de Fiedler del liderazgo tuvo sobre el comportamiento
organizacional, la unin de la nueva teora con el modelo anterior y la introduccin
de la nueva teora de las capacidades cognoscitivas del lder como una influencia
importante en la eficacia del liderazgo, no debera desecharse la teora del recurso
cognoscitivo.
Teora del liderazgo situacional
Una teora de la contingencia que se enfoca en la disponibilidad de los seguidores.
La teora situacional de Bersey y Blanchard
Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo que ha
obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo
gerencial
29
. Este modelo llamado teora del liderazgo situacional- se ha
utilizado como un instrumento eficaz de entrenamiento en compaas como las
mencionadas en Fortune 500: BankAmerica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil Y Xerox;
tambin ha sido ampliamente aceptado en todos los servicios militares
30
. Aunque
la teora ha pasado por una evaluacin limitada para probar su validez, la
incluimos aqu debido a su amplia aceptacin y a su fuerte atraccin intuitiva.
El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los
seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de
liderazgo, el cual, sostienen Hersey y Blanchard, es contingente en el nivel de la
disponibilidad de los seguidores. Antes de que continuemos, deberamos aclarar
dos puntos: por qu enfocarnos en los seguidores? Qu significa el trmino
disponibilidad?
! El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los
seguidores.
El nfasis en los seguidores en relacin con la eficacia del liderazgo refleja la
realidad que constituye el que los seguidores acepten o rechacen al lder. A pesar
de lo que el lder haga, la eficacia depende de las acciones de sus seguidores.
18
sta es una dimensin importante que ha sido pasada por alto o menospreciada
en la mayora de las teoras del liderazgo. El trmino disponibilidad, segn lo
definen Hersey y Blanchard, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la
capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas especficas.
El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que
Fiedler identific: comportamientos de tareas y de relaciones. Sin embargo,
Hersey y Blanchard van un paso ms adelante al considerar cada una a sea como
alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder:
comunicar, vender, participar y delegar. stas se describen a continuacin:
Comunicar (tarea alta-relacin baja). El lder define los papeles y seala a la gente
qu, cmo, cundo y dnde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento
directivo.
Vender (tarea alta-relacin alta). El lder proporciona tanto comportamiento
directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (tarea baja-relacin alta). El lder y el seguidor comparte la toma de
decisiones, siendo el principal papel del lder facilitar y comunicar.
Delegar (tarea baja-relacin baja). El lder proporciona poca direccin o apoyo.
El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de
la disponibilidad del seguidor:
R1. La gente es incapaz y adems no est dispuesta o es demasiado insegura
para asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura.
R2. La gente es incapaz pero est dispuesta a hacer las tareas necesarias de
trabajo. Est motivada pero carece actualmente de las habilidades apropiadas.
R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para
hacer lo que el lder quiere.
R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.
La ilustracin 10-3 integra los diversos componentes en un modelo de liderazgo
situacional. Mientras los seguidores alcanzan niveles altos de disponibilidad, el
lder responde no slo continuando la disminucin del control sobre las
actividades, sino tambin al continuar reduciendo el comportamiento de
relaciones. En la etapa R1, los seguidores necesitan direcciones claras y
especficas. En la etapa R2, se necesita tanto comportamiento alto en tareas como
alto en relaciones. En comportamiento de tarea ata compensa la falta de
capacidad de los seguidores, y el comportamiento de alta relacin trata de hacer
que los seguidores compren psicolgicamente los deseos de los lderes. R3
representa los problemas motivacionales que son solucionados de mejor manera
por el estilo de apoyo, no directivo y participativo. Finalmente, en la etapa R4, el
lder no tiene mucho que hacer ya que los seguidores estn dispuestos y son
capaces de asumir la responsabilidad.
19
El lector astuto podra haber notado la gran similitud entre los cuatro estilos de
liderazgo de Hersey y Blanchard y las cuatro esquinas extremas de la matriz
gerencial. El estilo comunicar es igual al lder 9,1; el vender es igual al 9,9; el
participar es equivalente al 1,9; y delegar es lo mismo que el lder 1,1. Es el
liderazgo situacional, entonces, simplemente la matriz gerencial con una gran
diferencia: el reemplazo de la disputa del 9,9 (un estilo para todas las ocasiones)
con la recomendacin de que el estilo correcto debera alinearse con la
disponibilidad de los seguidores? Hersey y Blanchard dicen no!
31
. Ellos
sostienen que la matriz enfatiza el inters en la produccin y la gente, las cuales
son dimensiones de la actitud. El liderazgo situacional, en cambio, enfatiza la tarea
y el comportamiento de la relacin. A pesar del argumento de Hersey y Blanchard,
sta es una diferenciacin mnima. La comprensin de la teora del liderazgo
situacional probablemente se vea incrementada al considerarla como una
adaptacin bastante directa del marco el qrid para que refleje las cuatro etapas de
la disponibilidad de los seguidores.
Por ltimo, llegamos a la pregunta crtica: existe evidencia cientfica que apoye la
teora del liderazgo situacional? Como se mencion anteriormente, la teora ha
recibido poca atencin por parte de los investigadores
32
, pero con base en la
investigacin a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas. Algunos
investigadores proporcionan apoyo parcial para la teora
33
, en tanto que otros no
20
encuentran sustento para sus suposiciones
34
. Como resultado de esto, debe
evitarse cualquier respaldo demasiado entusiasta.
Teora del intercambio lder-miembro (ILM)
Los lderes crean grupos internos y grupos externos, y los subordinados con el
estatus de grupo interno tendrn calificaciones ms altas de desempeo, menos
rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores.
La teora del intercambio lder-miembro
Generalmente, las teoras del liderazgo que hemos estudiado hasta este punto
han asumido que los lderes tratan a todos sus subordinados de la misma manera.
Pero, pense acerca de sus experiencias en grupos. Observ que los lderes a
menudo actan de manera distinta hacia diferentes subordinados? Not que el
lder tenda a tener favoritos, los cuales formaban su grupo interno? Si usted
respondi s a ambas preguntas, est admitiendo lo que George Graen y sus
asociados han observado, lo cual crea la base de su teora del intercambio lder-
miembro
35
.
La teora del intercambio lder-miembro (ILM) sostiene que debido a las
presiones de tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo
grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno o de internos
son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atencin por parte
del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados
caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del lder, menos
recompensas preferidas que ste controla y tienen relaciones superior-
subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.
La teora propone que al principio de la historia de la interaccin entre un lder y un
subordinado especfico, el primero categoriza implcitamente al subordinado como
un interno o un externo y que esa relacin es relativamente estable con el
tiempo
36
. No est claro de qu manera el lder escoge quin cae en cada
categora, pero existe evidencia de que los lderes tienden a escoger a los
miembros del grupo interno debido a que tienen caractersticas personales (por
ejemplo, edad, seco, actitudes) que son similares a las de l, un nivel de
competencia mayor que el de los miembros del grupo externo y/o una
personalidad extrovertida
37
. (Vase la ilustracin 10-4). La teora ILM predice que
los subordinados con el estatus de grupo interno tienen calificaciones ms altas de
desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores.
La investigacin para probar la teora ILM ha sido generalmente de apoyo
38
. Ms
especficamente, la teora y la investigacin que la rodean proporcionan evidencia
sustancial de que los lderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas
21
disparidades estn lejos de ser aleatorias que los estatus de grupo interno y de
grupo externo estn relacionados con el desempeo del empleado y su
satisfaccin
39
.
Teora del camino a la meta
Actualmente, uno de los enfoques ms respetados del liderazgo es la teora del
camino a la meta. Desarrollada por Robert House, esta teora es un modelo de
contingencia del liderazgo que extrae los elementos clave de la investigacin del
liderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio sobre la estructura inicial y
la consideracin y la teora motivacional de las expectativas
40
.
La esencia de la teora es que la funcin del lder no consiste en asistir a los
seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo para
asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o
de la organizacin. El trmino camino a la meta se deriva de la creencia en que los
lderes eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde
donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el viaje a lo
largo de esta trayectoria reduciendo los obstculos y peligros.
Teora del camino a la meta
La teora acerca de que el comportamiento del lder es aceptable en tanto los
subordinados lo vean como una fuente de satisfaccin inmediata o satisfaccin
futura.
De acuerdo con la teora del camino a la meta, el comportamiento de un lder es
aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una
fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. El
comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que (1) haga que el
subordinado necesite una satisfaccin contingente al desempeo eficaz y (2)
22
proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas que son
necesarios para el desempeo eficaz. Para probar estos enunciados, House
identific cuatro comportamientos de liderazgo. El lder directivo permite a los
subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y
da guas especficas de cmo lograr las tareas. Esto es paralelo a la dimensin de
la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio. El lder que apoya es amistoso y
muestra inters por las necesidades de sus subordinados. Esto es esencialmente
sinnimo de la dimensin de la consideracin de la Estatal de Ohio. El lder
participativo consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de
tomar una decisin. El lder orientado al logro establece metas de desafo y espera
que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto. En contraste con el
punto de vista de Fiedler sobre el comportamiento del lder, House supone que los
lderes son flexibles. La teora del camino a la meta implica que el mismo lder
puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la
situacin.
Como muestra la ilustracin 10-5, la teora del camino a la meta propone dos
clases de variables situacionales o de contingencia que moderan la relacin entre
el comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el ambiente que estn
fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal de
autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las caractersticas
personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida).
Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder requerido
como un complemento si los resultados del subordinado van a ser maximizados,
mientras que las caractersticas personales del subordinado determinan la forma
en que el ambiente y el comportamiento del lder sern interpretados. De esta
forma, la teora propone que el comportamiento del lder no ser eficaz cuando
resulte redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con
las caractersticas del subordinado.
23
Los siguientes son algunos ejemplos de las hiptesis que han evolucionado a
partir de la teora del camino a la meta:
! El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfaccin cuando las tareas son
! ambiguas o de tensin que cuando son altamente estructuradas y bien
diseadas.
! El liderazgo de apoyo da como resultado niveles altos de desempeo y
satisfaccin del empleado cuando los subordinados realizan tareas
estructuradas.
! El liderazgo directivo quizs sea percibido como redundante entre los
subordinados con alta capacidad a todas luces o con experiencia considerable.
! Mientras ms claras y burocrticas sean las relaciones de autoridad formal, los
lderes debern mostrar comportamientos ms tendientes al apoyo y dejar de
enfatizar el comportamiento directivo.
! El liderazgo directivo conducir a una satisfaccin ms alta del empleado
cuando exista un conflicto sustancial dentro del grupo de trabajo.
! Los subordinados con un locus de control interno (aquellos que creen que
controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con un estilo participativo.
! Los subordinados con un locus de control externo estarn ms satisfechos con
un estilo directivo.
! El liderazgo orientado al logro incrementar las expectativas de los
subordinados de que el esfuerzo conducir a un alto desempeo cuando las
tareas estn estructuradas ambiguamente.
La investigacin para validar hiptesis como stas en general es alentadora
41
. La
evidencia apoya la lgica que subyace en la teora. Esto es, el desempeo y la
satisfaccin del empleado probablemente son influenciados positivamente cuando
el lder compensa las cosas que faltan en el empleado o en el ambiente de trabajo.
24
Sin embargo, el lder que gasta el tiempo explicando tareas cuando stas son ya
claras o cuando el empleado tiene la capacidad y la experiencia para manejarlas
sin interferencia, quizs resulte poco eficaz, ya que el trabajador ver este tipo de
comportamiento directivo como redundante o incluso insultante.
Qu le depara el futuro a la teora del camino a la meta? Se ha examinado su
marco y parece tener un soporte emprico que va de moderado a alto. Podemos,
sin embargo, esperar ver ms investigacin enfocada a definir y ampliar
nuevamente la teora incorporando variables moderadoras adicionales
42
.
Modelo de la participacin del lder
Una teora del liderazgo que proporciona una serie de reglas para determinar la
forma y la cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes
situaciones.
Modelo de la participacin del lder
All por 1973, Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo de la
participacin del lder que relacionaba el comportamiento y la participacin del
liderazgo e la toma de decisiones
43
. Reconociendo que la estructura de la tarea
tiene exigencias variadas para actividades rutinarias y no rutinarias, estos
investigadores sostenan que el comportamiento del lder deba ser ajustado para
que reflejara la estructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton era normativo:
proporcionaba una serie secuencial de reglas que deban respetarse para
determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones, segn
era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo era un rbol complejo de
decisiones que incorporaba siete contingencias (cuya relevancia poda ser
identificada mediante opciones s o no) y cinco estilos alternativos de liderazgo.
En fecha ms reciente, el trabajo de Vroom y Arthur Jago ha dado como resultado
la revisin de este modelo
44
. El nuevo modelo conserva los mismos cinco estilos
alternativos de liderazgo, pero expande las variables de contingencia a 12, 10 de
las cuales son contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos. La ilustracin
10-6 de la pgina 364 enumera las 12 variables.
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podra ser posible
en una situacin dada: Autocrtico I (AI), Autocrtico II (AII), Consultivo I (CI),
Consultivo II (CII) y de Grupo II (GII):
! AI. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisin usando
cualesquiera hechos que tenga a la mano.
! AII. Usted obtiene la informacin necesaria de los subordinados y entonces
decide la solucin al problema. Podra o no decirles acerca de la naturaleza de
la situacin que enfrenta. Usted busca de ellos nicamente los hechos
relevantes no su opinin o consejo.
25
! CI. Usted comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes,
obtiene sus ideas y sugerencias. Sin embargo la decisin final es suya
solamente.
! CII. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo,
obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces usted toma la
decisin que podra o no reflejar la influencia de sus subordinados.
! GII. Usted comparte el problema con sus subordinados con grupo. Su meta es
ayudarnos a coincidir en una decisin. Sus ideas no tienen un peso mayor que
las de los dems.
Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que corta a travs
de la complejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes an pueden usar los
rboles de decisin para seleccionar su estilo de liderazgo si no encuentran
matices finos es decir, cuando el estatus de una variable es lo suficientemente
claro como para que una respuesta como s o no sea precisa, no hay
restricciones crticas severas de tiempo y los subordinados no estn
geogrficamente dispersos. La ilustracin 10-7, muestra uno de estos rboles de
decisin.
Las pruebas de la investigacin sobre el modelo original de la participacin del
lder fueron muy alentadoras
45
. Debido a que el modelo revisado es nuevo, su
validez todava necesita ser evaluada. Pero el nuevo modelo es una extensin
directa de la versin de 1973 y tambin es compatible con nuestro conocimiento
actual de los beneficios y costos de la participacin. Por tanto, en este momento,
tenemos muchas razones para creer que el modelo revisado proporciona una gua
excelente para ayudar a los gerentes a escoger el estilo de liderazgo ms
apropiado en diferentes situaciones.
ILUSTRACIN 10-6 Variables de contingencia en el modelo revisado de la
participacin del liderazgo
RQ: Requerimiento de la calidad
Qu tan importante es la calidad tcnica de esta decisin?
1 2 3 4 5
Sin Baja Importancia Alta Importancia
importancia importancia promedio importancia crtica
RC: Requerimiento del compromiso
Qu tan importante es el compromiso del subordinado con la decisin?
1 2 3 4 5
Sin Baja Importancia Alta Importancia
importancia importancia promedio Importancia crtica
IL: Informacin del lder
Tienes suficiente informacin para tomar una decisin de alta calidad?
1 2 3 4 5
No. Probablemente Quiz Probablemente S
no S
26
EP: Estructura del problema
Est bien estructurado el problema?
1 2 3 4 5
No Probablemente Quiz Probablemente S
No S
PC: Probabilidad del compromiso
Si fuera a tomar la decisin por usted mismo, es razonablemente seguro que sus
subordinados estaran comprometidos con la decisin?
1 2 3 4 5
No Probablemente Quiz Probablemente S
No s
CM: Congruencia de la meta
Los subordinados comparten las metas organizacionales a ser logradas con la
solucin de este problema?
1 2 3 4 5
No Probablemente Quiz Probablemente S
no s
CS: Conflicto del subordinado
Hay conflicto entre los subordinados sobre las posibles soluciones?
1 2 3 4 5
No Probablemente Quiz Probablemente S
no s
IS: Informacin del subordinado
Los subordinados tienen informacin suficiente para tomar decisiones de alta
calidad?
1 2 3 4 5
No Probablemente Quiz Probablemente S
no s
RT: Restriccin de tiempo
Una restriccin severa de tiempo limita su capacidad para involucrar a los
subordinados?
1 2 3 4 5
No Probablemente Quiz Probablemente S
no s
DG: Dispersin geogrfica
Los costos involucrados en reunir a los subordinados geogrficamente dispersos
son prohibitivos?
1 5
No S
MT: Motivacin-Tiempo
Qu tan importante es para usted maximizar las oportunidades para el desarrollo
de los subordinados?
1 2 3 4 5
Sin Baja Importancia Alta Importancia
importancia importancia Promedio importancia crtica
MD: Motivacin-Desarrollo
27
Qu tan importante es para usted maximizar las oportunidades para el desarrollo
de los subordinados?
1 2 3 4 5
Sin Baja Importancia Alta Importancia
importancia Importancia promedio importancia Crtica
Fuente: Vroom V.H. y A. G. Jago (eds.), THE NEW LEADERSHIP: Managing
Particpation in Organizations, 1988. Reimpreso con autorizacin de Prentice
Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.
Dos ltimos puntos antes de que continuemos. Primero, el modelo revisado de la
participacin del lder es muy sofisticado y complejo, lo cual hace imposible
describirlo en detalle en un libro de texto bsico del CO. Pero las variables
28
identificadas en la ilustracin 10-6 proporcionan algunos conocimientos slidos
acerca de las variables de contingencia que usted necesita considerar cuando elija
un estilo de liderazgo.
Segundo, el modelo de la participacin del lder confirma que la investigacin
sobre el liderazgo debera ser dirigida a la situacin en lugar de a la persona.
Probablemente tenga ms sentido hablar de situaciones autocrticas y
participativas que de lderes autocrticos y participativos. Como lo hizo House en
su teora del camino a la meta, Vroom, Yetton y Jago se oponen a la nocin de
que el comportamiento del lder es inflexible. El modelo de la participacin del lder
asume que el lder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones.
Fuente: Parker B. y J. Hart, Let There Be Rign (Greenwich, CT: Fawcelt Books,
1972). Con permiso de Johny Hart y Creators Syndicate, Inc.
La tira cmica de la ilustracin 10-8 propone ajustar el individuo al abrigo, en lugar
de hacer al revs. En trminos de liderazgo, podemos pensar en el abrigo como
anlogo a la situacin. Si el alcance del estilo de liderazgo de un individuo es
muy estrecho, como propone Fiedler, tendremos que poner a ese individuo dentro
de la situacin de tamao adecuado si l o ella habr de liderear exitosamente.
Pero existe otra posibilidad: si House y Vroom-Yetton-Jago estn en lo correcto, el
lder tiene que evaluar la situacin a que se enfrenta y ajustar su estilo en
consecuencia. Ya s que debamos ajustar la situacin para que se adapte a la
persona o arreglar a la persona para que se ajuste a la situacin es un tema
importante. La respuesta es que probablemente dependa del lder
(especficamente de s la persona califica alto o bajo en introspeccin)
46
. Como
sabemos, los individuos difieren en la flexibilidad de su comportamiento. Algunas
personas muestran una considerable capacidad para ajustar su comportamiento a
factores externos, situacionales; es decir, son adaptables. Otras, sin embargo,
muestran altos niveles de consistencia sin importar la situacin. Los individuos que
califican altos en automonitoreo generalmente son capaces de ajustar su estilo de
liderazgo para adaptarlo a situaciones cambiantes.
Algunas veces el liderazgo es irrelevante!
De conformidad con el espritu de la contingencia, queremos concluir esta seccin
presentando esta idea: la creencia de que algunos estilos de liderazgo siempre
sern eficaces sin importar la situacin puede no ser verdadera. El liderazgo
puede no ser siempre importante. Los datos de numerosos estudios demuestran
colectivamente que, en muchas situaciones, cualesquiera comportamientos que
muestren los lderes son irrelevantes. Ciertas variables del individuo, del trabajo y
de las organizaciones pueden actuar como sustitutos para el liderazgo o
neutralizar el efecto del lder para influir en sus subordinados
47
.
Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del lder marque
alguna diferencia en los resultados del subordinado. Niegan la influencia del lder.
Los sustitutos, por otro lado, hace la influencia no slo imposible sino tambin
29
innecesaria. Actan como un reemplazo de la influencia del lder. Por ejemplo,
caractersticas de los subordinados tales como su experiencia, entrenamiento,
orientacin profesional o indiferencia hacia las recompensas organizacionales
pueden sustituir, o neutralizar, el efecto del liderazgo. La experiencia y el
entrenamiento, por ejemplo, pueden reemplazar la necesidad del apoyo o la
capacidad del lder para generar estructura y reducir la ambigedad de la tarea.
Los puestos que no son inherentemente ambiguos ni rutinarios o que son
intrnsecamente satisfactorios podran imponer pocas exigencias a la variable del
liderazgo. Las caractersticas organizacionales como las metas explcitas
formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo
pueden reemplazar el liderazgo formal (vase la ilustracin 10-9).
ILUSTRACIN 10-9 Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
Caractersticas de definicin
Liderazgo orientado
a las relaciones
Liderazgo orientado a las
tareas
Indi vi dual
Experi encia/entrenami ento
Profesi onali smo
Indi ferenci a a l as recompensas
Sin efecto
Susti tuto
Neutrali zador
Susti tuto
Susti tuto
Neutrali zador
Trabaj o
Area altamente estructurada
Proporci ona su propi o retroali mentaci n
Intrnsecamente sati sfactori o
Sin efecto
Sin efecto
Susti tuto
Susti tuto
Susti tuto
Sin efecto
Organi zacin
Metas expl ci tamente formali zadas
Reglas y procedi mi entos rgi dos
Grupos cohesi vos de trabajo
Sin efecto
Sin efecto
Susti tuto
Susti tuto
Susti tuto
Susti tuto
Fuente: basado en Kerr, S. y j . m. Jermier, Substi tutes for Leadershi p: Thei r Meani ng and
Measurement, Organi zational Behavior and Human Performance, di ciembre de 1978, p. 378.
Este reconocimiento reciente de que los lderes no siempre tiene un impacto en
los resultados de los subordinados no debera sorprendernos. Despus de todo,
hemos introducido numerosas variables actitudes, personalidad, capacidad y
normas de grupo, por nombrar slo unas cuantas- que, segn se ha documentado,
tienen un efecto en el desempeo y la satisfaccin del empleado. Sin embargo,
quienes apoyan el concepto del liderazgo tienden a dar un peso excesivo en esta
variable para explicar y pronosticar el comportamiento. Es demasiado simplista
considerar que los subordinados buscan el logro de las metas nicamente gracias
al comportamiento de su lder. Es importante, por tanto, reconocer de manera
explcita que el liderazgo es tan slo otra variable independiente de nuestro
modelo global del CO. En algunas situaciones, podra contribuir enormemente a
explicar la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin del empleado;
pero en otras, pudiera no ser muy til con este fin.
30
Bsqueda de un fundamento comn:
qu significa lo anterior?
El tema del liderazgo ciertamente no carece de teoras. Pero desde una
perspectiva de revisin, qu significa todo esto? Tratemos de identificar las
similitudes que existen entre las diversas teoras del liderazgo e intentemos
determinar qu valor prctico tienen las teoras para su aplicacin en las
organizaciones.
Un examen ms cuidadoso revela que los conceptos de tarea y gente con
frecuencia expresados en trminos ms elaborados que tienen sustancialmente el
mismo significado- permean la mayora de las teoras
48
. La dimensin de la tarea
recibe este nombre de Fiedler, pero para el grupo de la Estatal de Ohio su nombre
es estructura de inicio; liderazgo directivo para quienes apoyan el camino a la
meta; orientacin a la produccin para los investigadores de Michigan, e inters
en la produccin para Blake y Mouton. La dimensin de la gente recibe un trato
similar, pasando por alias como liderazgo de consideracin, orientado al
empleado, de apoyo u orientado a las relaciones. Con la excepcin obvia
planteada por los estudios escandinavos, el comportamiento del liderazgo tiende a
verse reducido a dos dimensiones tarea y gente-, pero los investigadores
continan estando en desacuerdo sobre si las orientaciones son dos fines de un
continuo nico (usted podra calificar alto en uno u otro pero no en ambos) o dos
dimensiones independientes (usted podra calificar alto o bajo en ambos).
Aunque un estudioso bien conocido sostiene que virtualmente toda teora tambin
ha luchado con la pregunta de qu tanto debera compartir el poder un lder con
sus subordinados en la toma de decisioes
49
, hay mucho menos apoyo a esta
controversia. La teora del liderazgo situacional y el modelo de la participacin del
lder se enfrenta con este tema, pero la dicotoma tarea-gente parece abarcar
mucho ms.
Los tericos del liderazgo no estn de acuerdo en el tema de si el estilo del lder
es fijo o es flexible. Por ejemplo, Fiedler asume la primera postura, mientras que
Vroom, Yetton y Jago sostienen la segunda. Como se mencion previamente,
nuestra postura es que ambas son probablemente correctas: dependen de la
personalidad del lder. Los altos en automonitoreo tienen ms probabilidades de
ajustar su estilo de liderazgo a situaciones de cambio que los bajos en
automonitoreo
50
. De modo que la necesidad de ajustar la situacin al lder a fin de
mejorar la relacin lder-situacin parece ser necesaria nicamente con los
individuos de baja introspeccin.
Cmo deberamos interpretar los descubrimientos presentados hasta ahora en
este captulo? Con el tiempo, algunas caractersticas han probado ser
pronosticadores modestos de la eficacia del liderazgo. Pero saber que un gerente
posee la inteligencia, la ambicin, la seguridad en s mismo o caractersticas
similares por ningn medio se asegurara que sus subordinados podran ser
31
empleados productivos y satisfechos. La capacidad de estas caractersticas para
pronosticar el xito del liderazgo no es tan fuerte.
Los enfoques tarea-gente anteriores (como las teoras de la Estatal de Ohio,
Michigan y de la matriz gerencial) tambin nos ofrecen poca sustancia. La
aseveracin ms audaz que uno puede hacer basado en estas teoras es que los
lderes que califican alto en orientacin a la gente deberan terminar con
empleados satisfechos. La investigacin est demasiado mezclada para hacer
pronsticos con respecto a la productividad del empleado o el efecto que la
orientacin a la tarea tiene sobre la productividad y la satisfaccin.
La contribucin ms importante del modelo de Fiedler podra muy bien ser que dio
inicio a una investigacin ms rigurosa para identificar las variables de
contingencia en el liderazgo. Si bien este modelo ya no est a la vanguardia de las
teoras del liderazgo, diversas variables situacionales que Fiedler identific
originalmente, continan surgiendo en teoras de la contingencia ms recientes.
La teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es directa, intuitiva,
atractiva e importante por su reconocimiento explcito de que la capacidad y la
motivacin de los subordinados son vitales para el xito del lder. Sin embargo, a
pesar de su amplia aceptacin por parte de los profesionales, el sustento emprico
mezclado deja a la teora, cuando menos en este momento, en una situacin ms
especulativa que sustantiva.
La teora del intercambio lder-miembro considera el liderazgo desde un ngulo
diferente. Se enfoca en los grupos internos y externos. Dada la impresionante
evidencia de que los empleados del grupo interno tienen un desempeo y una
satisfaccin ms altos que los miembros del grupo externo, la teora proporciona
un conocimiento valioso para predecir el efecto del lder siempre y cuando
sepamos si un empleado es un interno o un externo.
Los estudios que pusieron a prueba la versin original de Vroom-Yetton del
modelo de la participacin del lder fueron de apoyo. Dado que la versin revisada
de Vroom-Jago es una extensin sofisticada del modelo original, deberamos
esperar que fuera an mejor. Pero la complejidad del modelo es una limitacin
importante para su uso. Con cinco estilos y 12 variables de contingencia, es difcil
de usar como una gua cotidiana para gerentes en funciones. Con todo, el
liderazgo y la toma de decisiones son temas complejos que requieren procesos
complejos. Esperar la aparicin de algn modelo fcil pero vlido puede ser tan
slo una esperanza. La conclusin importante aqu parece ser que donde
encontremos lderes que sigan el modelo, tambin podramos esperar encontrar
empleados productivos y satisfechos
51
.
Rhonda Fryman es una lder de equipo en la planta de Toyota Motor
Manufacturing en Georgetown, Kentuchy. Ella ejemplifica la filosofa de Toyota de
luchar por crear una atmsfera agradable y de inters con un alto grado de
respeto hacia los individuos, lo cual conduce a sus altos niveles de motivacin y
32
productividad. En concordancia con los modelos de contingencia, Fryman es una
lder eficaz ya que ayuda a su equipo a cumplir sus metas diarias de produccin y
proporciona direccin y apoyo para lograr las metas de calidad de Toyota.
Finalmente, el modelo del camino a la meta proporciona un marco que explica y
predice la eficacia del liderazgo, el cual ha desarrollado una base emprica slida.
Reconoce que el xito de un lder depende de ajustar su estilo al ambiente en el
cual est colocado, as como a las caractersticas de sus seguidores. En una
forma limitada, la teora del camino a la meta valida las variables de contingencia
en otras teoras del liderazgo. Por ejemplo, su nfasis en la estructura de la tarea
es compatible con el modelo de la contingencia de Fiedler y el modelo de la
participacin del lder de Vroom y Jago (recuerde su pregunta: est bien
estructurado el problema?). El reconocimiento de la teora del camino a la meta de
las caractersticas individuales tambin es compatible con el enfoque de Hersey y
Blanchard sobre la experiencia y capacidad de los seguidores.
Los planteamientos ms recientes del liderazgo
Concluimos nuestra revisin de las teoras del liderazgo presentado cuatro
planteamientos ms recientes del tema. stos son una teora de la atribucin del
liderazgo, el liderazgo carismtico, el liderazgo transaccional versus el
transformacional y el liderazgo visionario. Si existe un tema en relacin con los
planteamientos de esta seccin, es que todos ellos dejen de enfatizar la
complejidad terica y observan el liderazgo ms como la "persona de la calle" ve
el tema.
Teora de la atribucin del liderazgo
En el captulo 3, analizamos la teora de la atribucin en relacin con la
percepcin. La teora de la atribucin ha sido utilizada tambin para ayudar a
explicar la percepcin del liderazgo.
! Los lderes eficaces son considerados generalmente consistentes o inflexibles
en sus decisiones.
La teora de la atribucin, como usted recordar, versa sobre la gente que trata de
darle un sentido a las relaciones causa-efecto. Cuando algo ocurre, quieren
atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin seala que
el liderazgo simplemente es una atribucin, que la gente asume acerca de otros
individuos
52
. Usando el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado
que la gente caracteriza a los lderes como poseedores de caractersticas como
inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia
y determinacin, comprensin e industriosidad
53
. De igual manera se ha
encontrado que, el lder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en
consideracin) es consistente con las atribuciones que describen a un buen lder
54
.
Esto es, a pesar de la situacin, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a ser
percibido como lo mejor. A ni vel organizacional, el marco de la atribucin da razn
33
de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los
resultados organizacionales. Estas condiciones son los extremos en el desempeo
organizacional. Cuando una organizacin tiene un desempeo ya sea
extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente est dispuesta a
establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo
55
. Esto ayuda a
explicar la vulnerabilidad de los directores generales cuando sus organizaciones
sufren un severo revs financiero, a pesar de que ellos no tuvieran nada que ver
con ello. Tambin explica por qu estos directores tienden a obtener el crdito por
los resultados financieros extremadamente positivos, una vez ms, a pesar de que
no hayan contribuido, a ello en absoluto.
Teora de la atribucin del liderazgo
Propone que el liderazgo es simplemente una atribucin que la gente hace acerca
de otros individuos.
Uno de los temas ms interesantes en la bibliografa de la teora de la atribucin
del liderazgo es la percepcin de que los lderes eficaces son considerados en
general como consistentes o inflexibles en sus deciones
56
. Esto es, una de la
explicaciones de por qu Ronald Reagan (durante su primer periodo como
presidente) fue percibido como un lder era que l estaba completamente
comprometido, resuelto y firme con las decisiones que tom y las metas que
estableci. Tambin puede ayudar a explicar algunas de las crticas dirigidas al
presidente Bill Clinton. Muchos lo consideraran falto de carcter en los asuntos y
como alguien que continuamente cambia de idea.
Teora del liderazgo carismtico
Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o
extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
Teora del liderazgo carismtico
La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin.
Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo
heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos
57
. Los
estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a
identificar aquellos comportamientos que diferencia a los lderes carismticos de
sus contrapartes no carismticas. Algunos ejemplos de individuos frecuentemente
citados como lderes carismticos incluyen a John F. Kennedy, Martin Luther King,
Jr., Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Ross Perot,
Steve Jobs (cofundador de Apple Computer), Ted Turner, Lee Iacocca (ex
presidente de Chrysler), Jan Carlzon (presidente de SAS Airlines) y el general
Norman Schwarzkopf.
Diversos autores han tratado de identificar las caractersticas personales de lder
carismtico. Robert House (conocido por el camino a la meta) identific tres:
extremadamente seguro de s mismo, dominante y con una fuerte conviccin en
sus creencias
58
. Warren Bennis, despus de estudiar a 90 de los lderes ms
34
eficaces y exitosos de Estados Unidos, encontr que ellos posean cuatro
aptitudes en comn: tenan una visin o sentido del propsito apremiante; podan
comunicar esa visin en trminos claros que sus seguidores pudieran identificar
rpidamente; demostraban consistencia y enfoque en la realizacin de su visin, y
conocan sus propias fortalezas y las capitalizaban
59
. El anlisis ms amplio, sin
embargo, ha sido el realizado por Conger y Kanungo de la Universidad McGill
(McGill University)
60
. Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes
carismticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso
personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos
y seguros de s mismos, y son tenidos como agentes del cambio radical ms que
como administradores del statu quo. La ilustracin 10-10 resume las
caractersticas clave que parecen diferenciar a los lderes carismticos de los no
carismticos.
Ilustracin 10-10 Caractersticas clave de los lderes carismticos
1. Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su juicio y
capacidad.
2. Una visin. Esto es una meta idealizada que propone un futuro mejor que el
statu quo. Mientras ms grande sea la disparidad entre esta meta idealizada y
el statu quo, ms probable ser que los seguidores atribuyan una visin
extraordinaria al lder.
3. Capacidad para articular la visin. Son capaces de poner en claro y establecer
la visin en trminos que sean inteligibles para los dems. Esta articulacin
demuestra una comprensin de las necesidades de los seguidores y, por tanto,
funciona como una fuerza motivadora.
4. Fuertes convicciones acerca de la visin. Los lderes carismticos se ven a
ellos mismos como fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un
riesgo personal alto, incurrir en altos costos y comprometerse en el
autosacrificio para lograr su visin.
5. Comportamiento que est fuera de lo ordinario. Aquellos con carisma se
comprometen en un comportamiento que es percibido como nuevo, no
convencional y en contra de las normas. Cuando tienen xito, estos
comportamientos evocan la sorpresa y la admiracin en los seguidores.
6. Percibidos como un agente de cambio. Los lderes carismticos son percibidos
como agentes del cambio radical en lugar de cuidadores del statu quo.
7. Sensibles al ambiente. Estos lderes son capaces de realizar evaluaciones
realistas de las restricciones del ambiente y de los recursos necesarios para
producir el cambio.
Fuente: basado en Conger J. A. y R. N. Knaungo, Behavioral Dimensions of
Charismatic Leadership, en J. A. Conger y R. N. Kanungo, Charismatic
Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), p. 91.
Recientemente la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los
lderes carismticos en realidad influyen en los seguidores. El proceso empieza
con el lder articulando una visin interesante. Esta visin proporciona un sentido
de continuidad a los seguidores al unir el presente con un mejor futuro para la
35
organizacin. El lder comunica entonces altas expectativas de desempeo y
expresa la seguridad de que los seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la
autoestima y la seguridad en s mismo del seguidor. A continuacin, el lder
transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su
comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.
Finalmente, el lder carismtico hace autosacrificios y se compromete en
comportamientos no convencionales para demostrar coraje y convicciones acerca
de la visin
61
.
Qu podemos decir acerca del efecto del lder carismtico sobre sus seguidores?
Existe un conjunto cada vez ms grande de investigaciones que muestra
correlaciones impresionantes entre el liderazgo carismtico y el alto desempeo y
satisfaccin entre los seguidores
62
. La gente que trabaja para lderes carismticos
se muestra motivada a hacer un esfuerzo extra, y debido a que les agrada su lder,
expresan una mayor satisfaccin.
Si el carisma es deseable, pueden aprender las personas a ser lderes
carismticos? O los lderes carismticos nacen con sus cualidades? Mientras
una pequea minora todava piensa que el carisma no puede ser aprendido, la
mayora de los expertos cree que los individuos pueden ser entrenados para
mostrar comportamientos carismticos y pueden por tanto disfrutar de los
beneficios que se obtienen al ser reconocidos como lderes carismticos
63
. Por
ejemplo, un grupo de autores propone que una persona puede aprender a ser
carismtica si sigue un proceso de tres pasos
64
. Primero, un individuo necesita
desarrollar el aura de carisma manteniendo una visin optimista; debe usar la
pasin como un catalizador para generar entusiasmo; y comunicar con todo el
cuerpo, no slo con palabras. Segundo, un individuo atrae a otros creando una
unin que inspire a los dems a seguirlo. Y tercero, el individuo desarrolla el
potencial de los seguidores llegando a sus emociones. Este enfoque parece
funcionar como lo evidencian los investigadores que han tenido xito en lograr
realmente que los estudiantes universitarios de negocios acten
carismticamente
65
. Se ense a los estudiantes a articular una meta, comunicar
altas expectativas de desempeo, mostrar seguridad en la capacidad de los
subordinados para cumplir con esas expectativas, y a mostrar empata con las
necesidades de sus subordinados: aprendieron a proyectar una presencia
poderosa, segura y dinmica; y practicaron usar un tono de voy cautivador y
atractivo. Para capturar an ms las dinmicas y la energa del carisma, se
entren a los lderes para que evocaran caractersticas carismticas no verbales.
Alternaron entre caminar y sentarse en los filos de los escritorios, inclinarse hacia
el subordinado, mantener el contacto visual, mostrar posturas relajadas y
expresiones faciales animadas. Los investigadores encontraron que estos
estudiantes pudieron aprender cmo proyectar el carisma. Adems, los
subordinados de estos lderes tuvieron un desempeo ms alto de la tarea, del
ajuste al puesto y de ajuste con el lder y el grupo que los subordinados que
trabajaron bajo grupos dirigidos por lderes no carismticos.
36
Una ltima palabra sobre este tema: el liderazgo carismtico podra no siempre
ser necesario para lograr altos niveles de desempeo del empleado. Sera ms
apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ideolgico
66
. Esto
podra explicar por qu, cuando los lderes carismticos emergen, es ms
probable que se den en poltica, religin, en tiempos de guerra o cuando una
compaa est introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una
crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienden a involucrar intereses
ideolgicos. Franklin D. Roosevelt ofreci la visin de sacar a los estadounidenses
de la gran depresin. Steve Jobs logr una lealtad y un compromiso resueltos de
su personal tcnico que supervis en Apple Computer durante finales de la
dcada de los setenta y principios de los ochenta al articular una visin de
computadoras personales que cambiaran drsticamente la manera en que la
gente viva. El estilo descorts y apasionado, la absoluta confianza en sus tropas y
una visin de la victoria total sobre Iraq del general Stormin Norman (Normal el
Tormentoso) Schwarzhopf hicieron de l un hroe del mundo libre despus de la
Operacin Tormenta del Desierto en 1991. Los lderes carismticos, de hecho,
podran volverse una desventaja para una organizacin una vez que la crisis y la
necesidad del cambio drstico se reducen
67
. Por qu? Debido a que entonces la
abrumadora seguridad en s mismo del lder carismtico a menudo se vuelve una
desventaja. l o ella es incapaz de escuchar a otros, no est a gusto cuando es
desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una creencia
injustificable de su certeza en los temas. El estilo carismtico de Phillippe Kahn,
por ejemplo, fue un activo durante los aos de rpido crecimiento de la compaa
de software-base de datos Borland International. Pero el director general se volvi
un pasivo a medida que la compaa maduraba. Su estilo dictatorial, arrogancia e
imprudencia ala tomar decisiones puso el futuro de la compaa en riesgo
68
.
El liderazgo transaccional versus el transformacional
La corriente final de investigacin que tocaremos es de inters reciente para
diferenciar a los lderes transformacionales de los transaccionales
69
. Como usted
ver debido a que los lderes transformacionales tambin son carismticos, hay un
traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior sobre el liderazgo carismtico.
Lderes transaccionales
Individuos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas
establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea.
Lderes transformacionales
Individuos que proporcionan consideracin individualizada y estimulacin
intelectual, y adems poseen carisma.
La mayora de las teoras del liderazgo presentadas en este captulo por ejemplo,
los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teora del
camino a la meta y el modelo de la participacin del lder- ser refieren a los lderes
transaccionales. Esta clase de lder gua o motiva a sus seguidores en la
direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de
37
la tarea. Tambin hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a trascender
sus propios interese por el bien de la organizacin, quien es capaz de tener un
profundo y extraordinario efecto en sus seguidores. stos son lderes
transformacionales como Leslie Wexner, de la cadena al menudeo The Limited y
Jack Welch, de General Electric. Ellos ponen atencin a los intereses y
necesidades de desarrollo de sus seguidores: cambian la conciencia de los
seguidores sobre los temas ayudndolos a ver los viejos problemas de nuevas
formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a los seguidores para
poner un esfuerzo extra para lograr las metas del grupo. La ilustracin 10-11
identifica y define brevemente las cuatro caractersticas que distinguen a este tipo
de lderes.
El liderazgo transaccional y el transformacional no deberan, sin embargo, ser
vistos como mtodos opuestos para lograr que se hagan las cosas
70
. El liderazgo
transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional: produce
niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que
ocurrira con un enfoque transaccional solamente. Por otra parte, el liderazgo
transformacional es ms que carisma. El [lder] puramente carismtico podra
querer que los seguidores adoptaran la visin del mundo carismtico y no ir ms
all; el lder transformacional tratar de mezclar en los seguidores la capacidad de
cuestionar no slo los puntos de vista ya establecidos sino de vez en cuando
aquellos establecidos por el lder
71
.
La evidencia que sustenta la superioridad del liderazgo transformacional sobre la
variedad transaccional es abrumadoramente impresionante. Por ejemplo,
numerosos estudios con oficiales estadounidenses, canadienses y alemanes
mostraron, en todo nivel, que los lderes transformacionales fueron evaluados
como ms eficaces que sus contrapartes transaccionales
72
. Y los gerentes de
Federal Express quienes segn sus seguidores, exhiban ms liderazgo
transformacional fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como altos
realizadores y con mayores posibilidades de ascenso
73
. En resumen, la evidencia
total indica que el liderazgo transformacional esta ms fuertemente correlacionado
con tasas menores de rotacin, alta productividad y ms alta satisfaccin del
empleado que el liderazgo transaccional
74
.
Ilustracin 10-11 Caractersticas de los lderes transaccionales y
transformacionales
Lder transaccional
Recompensa contingente. Contrata el intercambio de esfuerzo por recompensas,
promete recompensas por el buen desempeo, reconoce los logros.
Gerencia por excepcin (activo). Observa y busca las desviaciones de la reglas y
los estndares, realiza acciones correctivas.
Gerencia por excepcin (pasiva). Interviene solamente si no se cumplen los
estndares. Laissez-Faire: Renuncia a las responsabilidades, evita tomar
decisiones.
38
Lder transformacional
Carisma. Proporciona visin y sentido de la misin, involucra el orgullo, obtiene
respeto y confianza.
Inspiracin. Comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los
esfuerzos, expresa propsitos importantes de manera simple.
Estimulacin intelectual. Promueve la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa
solucin de problemas.
Consideracin individualizada. Proporciona atencin personalizada, trata a cada
empleado individualmente, instruye, aconseja.
Fuente: B. M. Bass, From Transactional to Transformational Leadership:
Learming to Share the Vision, Organizational Dynamics, invierno de 1990, p. 22.
Reimpreso con permiso del editor. American Management Association, Nueva
York. Todos los derechos reservados.
Liderazgo visionario
La capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atracti va del futuro
para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del
presente y lo mejora.
Liderazgo visionario
El trmino visin fue recurrente a lo largo de nuestro anlisis del liderazgo
carismtico, pero el liderazgo visionario va ms all del carisma. En esta seccin,
revisaremos recientes revelaciones acerca de la importancia del liderazgo
visionario.
El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin
realista, creble y atracti va del futuro para una organizacin o unidad
organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora
75
. Esta visin, si
es adecuadamente seleccionada y puesta en prctica, posee tanta energa que
en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos
para que ocurra
76
.
Una revisin de varias definiciones encuentra que una visin difiere de otras
formas de direccin de diferentes maneras: Una visin contiene imgenes claras
y precisas que ofrecen una forma innovadora de mejorar, que reconoce y toma
como base las tradiciones y se conecta con las acciones que la gente puede
realizar para llevar a cabo el cambio. La visin llega hasta las emociones y la
energa de la gente. Articulada de manera apropiada, una visin crea el
entusiasmo que la gente tiene para los eventos deportivos y otras actividades de
recreacin, trayendo la energa y el compromiso al lugar de trabajo
77
.
La defensa a favor del liderazgo visionario ha sido realizada por muchos
escritores. Por ejemplo: La organizacin del siglo XXI demanda virtualmente el
liderazgo visionario. No puede funcionar sin l, pues una organizacin dominada
39
por el cambio tecnolgico acelerado, con un personal diverso, una mezcla
multicultural de los trabajadores altamente inteligentes, que enfrenta la
complejidad global, un vasto caleidoscopio de necesidades de clientes individuales
y las incesantes demandas de mltiples constituyentes, simplemente se
autodestruira si no contara con un sentido comn de la direccin
78
. Otro escritor
sostiene que la visin es el pegamento que une a los individuos en un grupo con
una meta comn cuando es compartida por los empleados, puede mantener a
una compaa completa movindose hacia delante de cara a las dificultades,
capacitando e inspirando a lderes y empleados por igual
79
.
Una encuesta de 1,500 lderes veteranos, 870 de ellos directores generales de 20
diferentes pases, dan fe adicionalmente de la importancia creciente del liderazgo
visionario
80
. Se pidi a estos lderes que describieran las caractersticas clave a
los talentos deseables para un director general del ao 2000. La caracterstica
dominante ms frecuentemente mencionada fue que el director deba transmitir un
fuerte sentido de la visin. En total, 98% de ellos calificaron esta caracterstica
como la ms importante. Otro estudio contrast 18 compaas visionarias con 18
compaas comparables no visionarias durante un periodo de 65 aos
81
. Se
encontr que las compaas visionarias haban sobrepasado al grupo comparado
seis veces de acuerdo con los criterios financieros estndar y sus acciones
sobrepasaron el mercado general 15 veces.
Las propiedades clave de una visin parecen ser posibilidades inspiradoras que
estn centradas en el valor, son realizables y poseen imgenes y articulacin
superiores
82
. Las visiones deben ser capaces de crear posibilidades que sean
inspiradoras, nicas y que ofrezcan un nuevo orden que pueda producir un
distintivo organizacional. Una visin puede fracasar si no ofrece una visin
perspectiva del futuro que sea clara y demostrablemente mejor para la
organizacin y sus miembros. Las visiones deseables ajustan los tiempos con las
circunstancias y reflejan la singularidad de la organizacin. La gente en la
organizacin tambin debe creer que la visin se puede lograr. La visin debe ser
percibida como desafiante y sin embargo posible. Las visiones que tienen una
clara articulacin e imgenes poderosas son ms fcilmente abrazadas y
aceptadas.
Cmo son las visiones? Por lo general es ms fcil hablar de ellas que realmente
crearlas, pero aqu hay algunos ejemplos: Ser la nica fuente proveedora de
software para la industria de servicios financieros. Ser la compaa lder de
capital afroamericano en relaciones promocionales y pblicas en Estados Unidos.
Ser el productor con mayor respuesta para el cliente en acondicionamiento de
interiores para automviles en Norteamrica
83
. Aqu hay algunos ejemplos
adicionales especficos a las organizaciones
84
. Walt Disney reinvent l slo la
idea de un parque de diversiones cuando escribi su visin de Disneylandia a
principios de la dcada de los cincuenta. Rupert Murdoch fue una de las primeras
personas en ver el futuro de la industria de la comunicacin al combinar el
entretenimiento con los medios de difusin. A travs de su corporacin de noticias,
Murdoch ha integrado exitosamente una red de transmisin, estaciones de
40
televisin, estudios de cine, publicidad y distribucin global por satlite. La visin
de Mary Kay Ash de mujeres empresarias que venden productos para mejorar su
propia imagen dio gran impulso a su compaa de cosmticos. El director general
de Scandinavian Airlines, Jan Carlzon, utiliz la nocin de 50,000 momentos
diarios de la verdad para mostrar el nfasis que se daba al servicio al cliente.
Carlzon quera que todo empleado se asegurara de que cada "momento de la
verdad" aquellos cuando los clientes estn en contacto con los empleados- fuera
una experiencia positiva para los clientes de SAS. H. Wayne Huizenga, quien
empez recolectando basura con un camin viejo destartalado, vio el potencial
que haba en los desechos y cre Waste Management (ahora WMX). Luego
Huizenga compr una pequea cadena de tiendas de video de Dallas, vio que el
futuro estaba en las grandes tiendas y transform la pequea cadena en
Blockbuster Video (ahora parte de Viacom). Steve Jobs cre una visin para Apple
Computer, la cual dio energa a los empleados en torno a la idea de construir no
slo computadoras, sino cambiar drsticamente el mundo. Actualmente Charles
Schwab est tratando de redefinir los servicios financieros combinando precios de
descuento con amplias ofertas.
Qu habilidades muestran los lderes visionarios? Una vez que la visin es
identificada, estos lderes parecen tener tres cualidades que estn relacionadas
con la eficacia en sus papeles de visionarios
85
.
La primera es la capacidad para explicar la visin a los otros. El lder necesita
poner en claro la visin en trminos de las acciones y objetivos requeridos
mediante una clara comunicacin oral y escrita. La mejor visin probablemente
ser poco eficaz si el lder no es un fuerte comunicador. Ronald Reagan llamado
el gran comunicador- utiliz sus aos de experiencia en la actuacin para
ayudarse a articular una simple visin de s presidencia: un regreso a tiempos ms
felices y ms prsperos a travs de menos gobierno, menos impuestos y un
ejrcito ms fuerte.
La segunda habilidad necesaria consiste en ser capaz de expresar la visin no
slo verbalmente sino a travs del comportamiento del lder. Esto requiere
comportarse en formas que continuamente transmitan y refuercen la visin. Herb
Kelleher, de Southwest Airlines, vive y respira su compromiso de servicio al
cliente. Es famoso dentro de la compaa por auxiliar, cuando es necesario, al
ingreso de los pasajeros, cargar el equipaje, sustituir a las azafatas y hacer
cualquier otra cosa para que la experiencia del cliente sea ms placentera.
La tercera habilidad es ser capaz de extender la visin a diferentes contextos de
liderazgo. sta es la capacidad de secuenciar las actividades para que la visin
pueda ser aplicada en una variedad de situaciones. Por ejemplo, la visin tiene
que ser tan significativa para la gente de contabilidad como para aquellos de
mercadotecnia, y tanto para los empleados de Praga como para los de Pittsburgh.
41
Herb Kelleher, ejecutivo en jefe de Southwest Airlines, posee las tres cualidades
que hacen eficaz a un lder visionario. Primero, como un fuerte comunicador, l
articula su visin dando a los clientes un servicio excelente incitando a los
empleados a que ayuden siempre y en cualquier lugar que se les necesite.
Segundo, como se muestra aqu, l refuerza su visin al cooperar en la ayuda. Y
tercero, l es capaz de extender su visin a todos los empleados, ya sea que se
trate de un piloto, una azafata, un maletero o un vendedor de boletos.
Temas contemporneos sobre liderazgo
Las mujeres y los hombres utilizan estilos diferentes de liderazgo? Si es as, es
un estilo inherentemente superior al otro? Qu demandas particulares hacen los
equipos a los lderes? De qu manera est afectando la actual popularidad de
facultar a la forma en que los gerentes dirigen? Puesto que los lderes no son
lderes a menos que tengan seguidores, qu pueden hacer los gerentes para
hacer que los empleados sean seguidores ms eficaces? Cmo afecta la cultura
nacional a la eleccin del estilo de liderazgo? Hay una base biolgica del
liderazgo? Hay una dimensin moral del liderazgo?
En esta seccin, atenderemos brevemente estos siete temas de actualidad sobre
liderazgo.
Sexo: dirigen los hombre y las mujeres de forma diferente?
Una extensa revisin de la bibliografa sugiere dos conclusiones en relacin con el
sexo y el liderazgo
86
. Primero, las similitudes entre los hombres y las mujeres
tienden a ser ms que las diferencias. Segundo, las diferencias parecen ser que
las mujeres prefieren un estilo de liderazgo ms democrtico, mientras los
hombres se sienten ms a gusto con un estilo directivo.
Las similitudes entre los lderes hombres y mujeres no deberan resultar
sorprendentes. Casi todos los estudios que versan sobre este tema han
considerado los puestos gerenciales como sinnimos del liderazgo. As, las
diferencias obvias de sexo entre la poblacin en general tienden a no ser
evidentes debido a la eleccin individual de la carrera y a la seleccin de las
organizaciones. As como las personas que escogieron carreras en la ejecucin de
la ley o en la ingeniera civil tienen mucho en comn, los individuos que escogen
carreras gerenciales tambin tienden a tener caractersticas comunes. Las
personas con caractersticas asociadas con el liderazgo como inteligencia,
seguridad y sociabilidad- tienen ms probabilidades de ser consideradas como
lderes y alentadas a seguir carreras donde puedan ejercer el liderazgo. Esto es
verdad a pesar de su sexo. De igual manera, las organizaciones tienden a reclutar
y promover personas dentro de posiciones de liderazgo que proyecten atributos de
liderazgo. El resultado es que, a pesar de su sexo, aquellos que logran posiciones
de liderazgo formal en las organizaciones tienden a ser ms parecidos que
diferentes.
42
A pesar de la conclusin previa, los estudios indican algunas diferencias en los
estilos inherentes de liderazgo entre las mujeres y los hombres. Las mujeres
tienden a adoptar un estilo de liderazgo ms democrtico. Alientan la participacin,
comparten el poder y la informacin y tratan de incrementar el valor propio de sus
seguidores. Prefieren dirigir mediante la inclusin y apoyarse en su carisma,
experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en los dems. Por
otro lado, es ms probable que los hombres usen un estilo directivo de rdenes y
control. Confan en la autoridad formal de su posicin para su base de influencia.
Sin embargo, en concordancia con nuestra primera conclusin, estos hallazgos,
necesitan ser calificados. La tendencia de los lderes femeninos a ser ms
democrticos que los masculinos disminuyen cuando las mujeres estn en
puestos dominados por los hombres. Aparentemente, las normas de grupo y los
estereotipos masculinos de los lderes prevalecen sobre las preferencias
personales, de modo que la mujer abandona su estilo femenino en tales puestos y
acta de manera ms autocrtica.
Dado que histricamente los hombres han tenido la gran mayora de posiciones de
liderazgo en las organizaciones, resulta tentador suponer que la existencia de las
diferencias mencionadas entre hombre y mujeres funcionara automticamente a
favor de los hombres. No es as. En las organizaciones de hoy en da, la
flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la informacin est
reemplazando las estructuras rgidas, el individualismo competitivo, el control y el
secreto. Los mejores gerentes escuchan, motivan y proporcionan apoyo a su
gente. Y muchas mujeres parecen hacer esas cosas mejor que los hombres.
Como un ejemplo especfico, el uso extendido de los equipos interfuncionales en
las organizaciones significa que los gerentes eficaces deben volverse diestros
negociadores. Los estilos de liderazgo que por lo general usan las mujeres las
hacen mejores negociadora, pues resulta menos probable que enfoquen su
atencin en las ganancias, las prdidas y la competencia, como hacen los
hombres. Tienden a tratar las negociaciones en el contexto de una relacin
continua: ponen un gran esfuerzo tratando de que la otra parte sea un ganador a
sus propios ojos y a los de los dems.
Proporcionar el liderazgo al equipo
El liderazgo est ocupando un lugar cada vez ms importante dentro del contexto
del equipo. A medida que los equipos crecen en popularidad, el papel del lder al
guiar a los miembros del equipo adquiere una mayor importancia
87
. Y el papel del
lder de equipo es diferente del papel tradicional de liderazgo realizado por
supervisores de primera lnea. J. D. Bryant, un supervisor de la planta de Texas
Instruments en Forest Lane, Dallas, se dio cuenta de ello
88
. Un da se encontraba
supervisando felizmente un personal de 15 ensambladores de circuitos integrados.
El siguiente da se le inform que la compaa estaba incorporando el sistema de
los equipos y que l se volvera un facilitador. Se supone que debo ensear a
los equipos todo lo que s y luego debo permitirles tomar sus propias decisiones,
dijo. Confundido acerca de su nuevo papel, admiti: No haba ningn plan claro
sobre lo que se supona que deba hacer. En esta seccin, consideramos el reto
43
de ser un lder de equipo, revisamos los nuevos papeles que asumen los lderes
de equipo y ofrecemos algunos consejos de cmo incrementar la probabilidad de
que usted se desarrolle eficazmente en este puesto.
A muchos lderes no se les prepara para manejar el cambio hacia los equipos.
Como un prominente consultor seal: Aun el ms capaz de los gerentes tienen
problemas al hacer la transicin debido a que todas las cosas tipo rdenes y
control que se les estimul a hacer antes, ahora ya no son apropiadas. No hay
razn para tener alguna habilidad o sentido de esto
89
. Este mismo consultor
estim que probablemente 15% de los gerentes son lderes naturales de equipo;
otro 15% podra nunca dirigir a un equipo porque va contra su personalidad. [Son
incapaces de sacrificar su estilo dominante por el bien del equipo]. Despus viene
ese enorme grupo que est a la mitad: el liderazgo no les es natural, pero pueden
aprenderlo
90
.
Entonces el reto para la mayora de los gerentes es aprender cmo volverse
lderes eficaces de equipo. Tienen que aprender habilidades como la paciencia
para compartir informacin, confiar en los dems, delegar autoridad y saber
cundo intervenir. Los lderes eficaces han dominado el difcil acto de equilibrio de
saber cundo dejar solos a sus equipos y cundo intervenir. Los nuevos lderes de
equipo podran tratar de retener demasiado control en un momento en que los
miembros del equipo necesitan mas autonoma, o bien podran abandonar a sus
equipos en momentos en que los equipos necesitaran ms apoyo y ayuda
91
.
Un estudio reciente de 20 empresas que se haban reorganizado a s mismas en
torno a equipos encontr ciertas responsabilidades comunes que los lderes tenan
que asumir. stas incluan la instruccin, la facilitacin, el manejo de problemas de
disciplina, la revisin del desempeo de equipo/individual, el entrenamiento y la
comunicacin
92
. Muchas de estas responsabilidades se aplican a los gerentes en
general. Una manera ms significativa de describir el trabajo de los lderes de
equipo es concentrarse en dos prioridades: manejar las fronteras externas del
equipo y facilitar el proceso de equipo
93
. Hemos divido estas prioridades en cuatro
papeles especficos.
Primero, los lderes de equipo son un medio de comunicacin con los
constituyentes externos. Esto incluye a la alta direccin, otros equipos internos,
cliente y proveedores. El lder representa al equipo ante otros constituyentes,
asegura los recursos necesarios, pone en claro las expectativas que tienen los
dems respecto al equipo, rene informacin del exterior y comparte sta con los
miembros del equipo.
Segundo, los lderes del equipo son solucionadores de problemas. Cuando los
equipos enfrentan problemas y solicitan ayuda, los lderes organizan reuniones y
tratan de ayudar a resolverlos. Esto raramente se relaciona con temas tcnicos o
de operacin, ya que tpicamente los miembros del equipo saben ms acerca de
las tareas a realizarse que el lder el equipo. La manera como el lder puede
contribuir ms es haciendo preguntas penetrantes, ayudando al equipo a hablar
sobre los problemas y consiguiendo los recursos necesarios de los constituyentes
44
externos. Por ejemplo, cuando un equipo de una compaa aerospacial
experiment la falta de mano de obra, su lder asumi la responsabilidad de
conseguir ms personal. Present el caso del equipo ante la alta direccin y
consigui la aprobacin por medio del departamento de recursos humanos de la
compaa.
Tercero, los lderes de equipo son administradores de conflictos. Cuando surgen
desacuerdos, ellos ayudan a procesar el conflicto. Cul es la fuente del conflicto?
Quin est involucrado? Cules son los puntos? Qu soluciones estn
disponibles? Cules son las ventajas y desventajas de cada una? Al hacer que
los miembros del equipo enfrenten preguntas como stas, el lder minimiza los
aspectos problemticos de los conflictos internos del equipo.
Finalmente, los lderes de equipo son instructores. Ponen en claro las expectativas
y los papeles, ensean, ofrecen apoyo, alientan y hacen lo que sea necesario para
ayudar a los miembros del equipo a mejorar su desempeo en el trabajo.
Facultacin
Poner a los empleados a cargo de lo que hacen.
Dirigir a travs de la facultacin
Durante la dcada pasada se ha ido desarrollando una tendencia importante que
tiene implicaciones inmensas para el liderazgo. Esta tendencia consiste en que los
gerentes adopten la facultacin. De manera ms especfica, a los gerentes se les
ha sealado que los lderes eficaces comparten el poder y la responsabilidad con
sus empleados
95
. El papel de facultar que tiene el lder consiste en mostrar
confianza, proporcionar una visin, remover barreras que bloqueen el desempeo,
ofrecer aliento, motivar e instruir a los empleados. La lista de compaas que han
saltado a la carreta de la facultacin incluye corporaciones mundiales tan
famosas como General Electric, Intel, Ford, Saturn, Scandinavian Airline Systems,
Harley-Davidson, Goodyear y Conrail. Muchas han introducido la facultacin como
parte de sus esfuerzos corporativos para poner en prctica la Administracin de la
Calidad Total
96
.
De los conceptos a las habilidades
Instruccin
Los lderes eficaces son descritos cada vez ms como instructores que como
jefes. Se espera que proporcionen instruccin, gua, asesora y aliento para
ayudar a los empleados a mejorar su desempeo en el trabajo. Si un gerente
quiere transformarse en un instructor, qu necesita hacer? Ms especficamente,
qu acciones caracterizan la instruccin eficaz?
45
Hay tres habilidades generales que los gerentes deben mostrar si van a ayudar a
sus empleados a generar adelantos en el desempeo
94
.
A continuacin se ofrece una revisin de estas habilidades generales y los
comportamientos especficos asociados con cada una de ellas.
1. Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeo y las capacidades
de un empleado. Un instructor busca la oportunidad de que un empleado
expanda sus capacidades y mejore su desempeo.
a. Observe el comportamiento cotidiano del empleado.
b. Haga preguntas al empleado: por qu hace la tarea de esta manera? Puede
mejorarse esta forma? Qu otros enfoques podran utilizarse?
c. Muestre un inters genuino en la persona como un individuo, no simplemente
como un empleado. Respete su individualidad. Ms importante que cualquier
experiencia tcnica que usted pudiera proporcionar acerca de mejorar el
desempeo en un trabajo es el conocimiento que usted tiene sobre la
singularidad del empleado.
d. Escuche al empleado.
Usted no puede entender el mundo desde la perspectiva de un empleado a
menos que lo escuche.
2. Capacidad de crear un clima de apoyo. Es responsabilidad del instructor
reducir las barreras para el desarrollo y facilitar un clima que aliente la mejora
del desempeo.
a. Genere un clima que contribuya a un intercambio libre y abierto de ideas.
b. Ofrezca ayuda y asistencia. D gua y consejo cuando se le pida.
c. Aliente a sus empleados.
Sea positivo y optimista.
No use amenazas.
d. Enfquese en los errores como oportunidades de aprendizaje. El cambio
implica riesgo y los empleados no deben sentir que los errores sern
castigados. Cuando ocurra una falla, pregunte:
Qu aprendimos que pueda ayudarnos en el futuro?.
e. Reduzca los obstculos.
Qu factores controla usted que, si fueron eliminados, ayudaran al empleado
a mejorar su desempeo en el trabajo?
f. Exprese al empleado el valor de su contribucin a las metas de la unidad.
g. Asuma una responsabilidad personal por el resultado, pero no arrebate a los
empleados toda su responsabilidad.
Valide los esfuerzos de los empleados cuando tengan xito y seale los
errores cuando fracasen.
Nunca culpe a los empleados de resultados pobres.
3. Capacidad de influir en los empleados para cambiar su comportamiento. El
ltimo examen de la eficacia de la instruccin es confirmar si el desempeo del
empleado mejora o no. Sin embargo, esto no es un concepto esttico.
Estamos interesados en el crecimiento y en el desempeo.
46
a. Aliente el mejoramiento continuo. Reconozca y recompense las pequeas
mejoras y de acuerdo con la Administracin de la Calidad Total (ACT),
considere la instruccin como una ayuda para que los empleados trabajen
continuamente a favor de hacer mejor las cosas. No hay lmites superiores
absolutos para el desempeo en el trabajo por parte del empleado.
b. Utilice un estilo de colaboracin. Los empleados se mostrarn ms dispuestos
a aceptar el cambio si participan en la identificacin y la eleccin de las ideas
de mejoramiento.
c. Divida las tareas difciles en tareas ms simples. Al dividir los trabajos ms
complejos en una serie de tareas de dificultad cada vez mayor, los empleados
desalentados tienen ms probabilidades de experimentar el xito. Lograr el
xito en tareas simples los impulsa a asumir tareas ms difciles.
d. Modele las cualidades que espera de sus empleados. Si usted quiere apertura,
dedicacin, compromiso y responsabilidad de parte de ellos, debe mostrar
esas cualidades usted mismo. Sus empleados lo vern como un papel modelo,
as que asegrese de que sus acciones sean un reflejo de sus palabras.
! El problema con el actual movimiento de la facultacin es que se ignora la
medida en la cual el liderazgo puede ser compartido y las condiciones que
facilitan el xito del liderazgo compartido.
Le parece un poco extrao esta adopcin del liderazgo compartido, dada la
atencin que se ha otorgado a los mtodos de contingencia para el liderazgo? Si
no es as, debera extraarle. Por qu? Debido a que los defensores de la
facultacin estn apoyando esencialmente un mtodo no contingente del
liderazgo. El liderazgo directivo, autoritario y orientado a la tarea, qued fuera y la
facultacin est adentro.
El problema con el actual movimiento de la facultacin es que se ignora la medida
en la cual el liderazgo puede ser compartido y las condiciones que facilitan el xito
del liderazgo compartido. Debido a factores como el adelgazamiento, mayores
habilidades del empleado, el compromiso de las organizaciones con el
entrenamiento continuo, la puesta en prctica de programas de ACT y a la
introduccin de equipos autodirigidos, parece no haber ninguna duda de que un
nmero cada vez mayor de situaciones exige un enfoque que incluya cada vez
ms facultacin hacia el liderazgo. Pero no son todas las situaciones! La
aceptacin generalizada de la facultacin, o de cualquier mtodo universal hacia el
liderazgo, es incompatible con la mejor y ms actual evidencia que tenemos sobre
el tema
97
.
Qu hay acerca de los seguidores?
Alguna vez se le pregunt a alguien qu se requera para ser un gran lder, y
respondi: grandes seguidores! Si bien esta respuesta pudo haber parecido
sarcstica, tiene algo de verdad. Es bien sabido, desde hace algn tiempo, que
muchos gerentes no podran meter un caballo al agua. Pero, de igual manera,
muchos subordinados no pueden seguir el desfile.
47
Slo hasta hace poco hemos empezado a reconocer que, adems de contar con
lderes que puedan dirigir, las organizaciones exitosas necesitan seguidores que
los puedan seguir
98
. De hecho, es probablemente justo decir que todas las
organizaciones tienen muchos ms seguidores que lderes, as que los seguidores
ineficaces podran ser ms una desventaja para una organizacin que los lderes
ineficaces.
Qu cualidades tienen los seguidores eficaces? Un escritor se enfoca en cuatro
de ellas
99
.
1. Se administran bien a s mismos. Son capaces de pensar por s mismos.
Pueden trabajar independientemente y sin una supervisin estrecha.
2. Estn comprometidos con un propsito externo a ellos. Los seguidores
eficaces estn comprometidos con algo una causa, un producto, un equipo de
trabajo, una organizacin, una idea- adems del cuidado de sus propias vidas.
A la mayora de las personas le gusta trabajar con colegas que estn tanto
emocional como fsicamente comprometidos con su trabajo.
3. Crean su competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un mximo de
impacto. Los seguidores eficaces dominan las habilidades que sern tiles
para sus organizaciones y mantienen estndares ms altos de desempeo que
los que requiere su trabajo o su grupo de trabajo.
4. Son valientes, honestos y dignos de crdito. Los seguidores eficaces se
establecen como pensadores independientes y crticos en cuyo conocimiento y
juicio puede confiarse. Mantienen estndares ticos altos, dan crdito a todo lo
que merezca y no temen aceptar sus propios errores.
La cultura nacional como una variable de contingencia agregada
Una conclusin general que emerge de nuestro anlisis del liderazgo es que los
lderes eficaces no usan ningn estilo nico. Ajustan su estilo a la situacin. Si
bien no se menciona de manera explcita en ninguna de las teoras que
presentamos, ciertamente la cultura nacional es un factor situacional importante
para determinar cul estilo de liderazgo ser ms eficaz
100
. Nosotros proponemos
que se considere como una variable de contingencia ms. Puede ayudar a
explicar, por ejemplo, por qu los ejecutivos de la altamente exitosa tienda
departamental Asia Department Store en China Central presumen tan
ruidosamente acerca de practicar la gerencia insensible: exigen que los nuevos
empleados pasen de dos a cuatro semanas de entrenamiento militar con unidades
del Ejrcito de Liberacin Popular a fin de incrementar su obediencia y conducen
sesiones de entrenamiento dentro de las instalaciones de la tienda en un lugar
pblico donde los empleados pueden llegar a sufrir abiertamente la vergenza por
sus errores
101
.
La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo a causa de los subordinados. Los
lderes no pueden escoger sus estilos a voluntad. Estn restringidos por las
condiciones culturales que sus subordinados han llegado a esperar. Por ejemplo,
48
un estilo manipulador o autocrtico es compatible con una distancia grande de
poder, y encontramos situaciones de distancia grande de poder en Arabia, el
Lejano Oriente y pases latinoamericanos. Las escalas de la distancia de poder
deberan ser tambin buenos indicadores de la voluntad del empleado a aceptar
un liderazgo participativo. La participacin puede ser ms eficaz en culturas de
distancia corta de poder como las que existen en Noruega, Finlandia, Dinamarca y
Suecia. No es incidental que esto pueda explicar (a) por qu varias teoras del
liderazgo (las ms obvias son los estudios del comportamiento de la Universidad
de Michigan y el modelo de la participacin del lder) favorecen implcitamente el
uso de un estilo participativo u orientado a la gente; (b) el surgimiento de un
comportamiento del lder orientado al desarrollo encontrado por los investigadores
escandinavos; y (c) el reciente entusiasmo en Estados Unidos con la facultacin.
Recuerde que la mayora de las teoras del liderazgo fueron desarrolladas por
estadounidenses, usando sujetos de su mismo pas; y Estados Unidos, Canad, y
los pases escandinavos todos calificaron por debajo del promedio en distancia de
poder.
! Hay una evidencia cada vez mayor que indica que el liderazgo tiene races
biolgicas.
Hay una base biolgica para el liderazgo?
Es posible que el comportamiento del lder yazga en las hormonas del cuerpo y
en los neurotransmisores del cerebro? Mientras que esto podra llevar el estudio
del liderazgo fuera del laboratorio del comportamiento y dentro del laboratorio de
qumica, hay una evidencia cada vez mayor que indica que el liderazgo tiene
races biolgicas
102
.
Un creciente conjunto de investigaciones sugiere que los mejores lderes no son
necesariamente los ms listos, fuertes o ms agresivos de un grupo, sino aquellos
que son ms eficientes para manejar las interacciones sociales. Ese
descubrimiento no es particularmente sorprendente. Sin embargo, los
investigadores han encontrado que los lderes eficaces poseen una mezcla
bioqumica nica de hormonas y una qumica cerebral que los ayuda a generar
alianzas sociales y a enfrentar la tensin.
Dos sustancias qumicas serotonina y testosterona- han recibido la mayor
atencin. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el
control de la agresin. Los altos niveles de la segunda sustancia incrementan el
impulso de competir.
Estudios realizados con monos demostraron que (1) los monos dominantes los
lderes (ya sean macho o hebra)- tienen un mayor nivel de serotonina que los
subordinados; y (2) cuando el lder es removido del grupo, el nuevo lder que toma
el cargo muestra un marcado incremento en los niveles de serotonina. Los
investigadores creen que los niveles altos de serotonina promueven el liderazgo al
controlar los impulsos agresivos y antisociales, as como tambin al reducir la
49
reaccin exagerada a tensiones menores o irrelevantes. La razn de ello, sin
embargo, no es clara: altos niveles de serotonina podra estimular el liderazgo y/o
el liderazgo podra dar como resultado un incremento en la serotonina.
La testosterona tambin parece jugar un papel importante en el liderazgo. Los
estudios son mandriles muestran que los lderes experimentan un incremento
repentino en los niveles de testosterona se reduce durante las crisis.
Pero basta de monos! Qu hay acerca de los humanos? Un estudio realizado
en la fraternidad de una universidad encontr que los valores en las posiciones
ms altas de liderazgo tenan un alto nivel de serotonina. Los investigadores
tambin encontraron que los niveles de testosterona se incrementan en jugadores
de tenis antes de los encuentros. Los altos niveles parecen hacer a los jugadores
ms asertivos y motivarlos ms a ganar. Se han encontrado que la testosterona
tambin se incrementa despus de lograr incrementos en el estatus, tales como
ganar un ascenso u obtener un ttulo y las mujeres en trabajos profesionales
tienen mayores niveles de esta hormona.
El paso del laboratorio al lugar de trabajo no est tan lejos como usted pudiera
pensar. Por ejemplo, el antidepresivo altamente popular Prozac (sus ventas
exceden ahora los $2 mil millones al ao y su fabricante estima que ms de 21
millones de personas en el mundo lo han utilizado) pertenece a la nueva clase de
drogas llamadas inhibidores de reingestin de serotoninas. Se dirige hacia un
neurotransmisor, la serotonina, levantando el nimo y disminuyendo la ansiedad al
mantener la provisin del qumico disponible en el cerebro para que las clulas
nerviosas lo usen y reutilicen. El Prozac incrementa la serotonina y mejora la
sociabilidad de sus usuarios. Adems, parches -imilares a aquellos utilizados por
la gente que trata de dejar de fumar- estn ahora disponibles para ayudarles a
incrementar los niveles de testosterona. Aunque ciertamente no estamos
sugiriendo que los individuos deban recurrir a las pldoras o parches como un
medio para incrementar sus oportunidades de liderazgo, las posibilidades son, sin
embargo, un pensamiento provocador.
Hay una dimensin moral para el liderazgo?
El tema del liderazgo y la tica ha recibido sorprendentemente poca atencin. Slo
hasta fecha muy reciente los investigadores de la tica y el liderazgo han
empezado a considerar las implicaciones ticas en el liderazgo
103
. Por qu
ahora? Una razn podra ser el inters general creciente en la tica en todo el
campo de la gerencia. Otra razn podra ser el descubrimiento por parte de
bigrafos inquisitivos de que muchos de nuestros lderes del pasado tales como
Martin Luther King, Jr., John F. Kennedy y Franklin D. Roosevelt- sufran de
deficiencias ticas. A pesar de todo, ningn anlisis actual sobre el liderazgo est
completo si no enfrenta su dimensin tica.
La tica toca el liderazgo en numerosos puntos. Los lderes transformacionales
por ejemplo, han sido descritos por una autoridad como un estmulo a la virtud
50
moral por tratar de cambiar las actitudes y comportamientos de los seguidores
104
.
El carisma tambin tiene un componente tico. Los lderes no ticos
probablemente usen su carisma para incrementar su plan sobre los seguidores, y
lo dirijan hacia fines propios. Los lderes ticos se considera que usan su carisma
de manera socialmente constructiva para servir a los demas
105
. Existe tambin el
tema del abuso del poder por parte de los lderes, por ejemplo, cuando se otorgan
a s mismos grandes salarios y bonos mientras que, al mismo tiempo, buscan
reducir los costos despidiendo a los empleados con ms antigedad. Y, por
supuesto, el tema de la confianza tiene que ver de manera explcita con la
honestidad y la integridad en el liderazgo.
La eficacia del liderazgo necesita dirigirse a los medios que un lder utiliza para
tratar de lograr sus metas as como tambin al contender por las mismas. Jack
Welch, de GE, por ejemplo, es descrito consistentemente como un lder altamente
eficaz debido a que ha tendido xito en lograr rendimientos para los accionistas.
Pero Welch es tambin considerado ampliamente como uno de los gerentes ms
duros del mundo. l aparece con regularidad en la lista de los ejecutivos ms
odiados y vituperados que cada ao publica Fortune. De igual manera, el xito de
Bill Gates para conducir Microsoft hacia el dominio del negocio mundial de
software ha sido logrado por medio de una cultura de trabajo extremadamente
demandante. La cultura de Microsoft exige largas jornadas de trabajo a sus
empleados y es intolerante con individuos que quieren equilibrar el trabajo y su
vida personal.
Adems, el liderazgo tico debe confrontar el contenido de las metas de un lder.
Los cambios que el lder busca para la organizacin son moralmente aceptables?
El lder de un negocio es eficaz si l o ella basa el xito e la organizacin en la
venta de productos que daan la salud de los usuarios? Esta pregunta podra
hacrsele a los ejecutivos del tabaco. O es un lder militar exitoso por ganar una
guerra que no debi haberse peleado en primer lugar?
El liderazgo no est libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier lder,
deberamos considerar tanto los medios utilizados por ste para lograr sus metas
como el contenido moral de dichas metas.
Resumen e implicaciones para los gerentes
El liderazgo juega una parte central en la comprensin del comportamiento de
grupo, ya que es el lder quien usualmente proporciona la direccin hacia el logro
de la meta. Por tanto, una capacidad predictiva ms precisa debera ser valiosa
para mejorar el desempeo del grupo.
En este captulo describimos una transicin en los enfoques para el estudio del
liderazgo desde la simple orientacin de las caractersticas hasta modelos
transaccionales cada vez ms complejos y sofisticados, como la ruta y la
participacin del lder. Con el incremento en la complejidad tambin viene un
incremento en nuestra capacidad para explicar y predecir el comportamiento.
51
Un importante avance en nuestro entendimiento del liderazgo lleg cuando
reconocimos la necesidad de incluir factores situacionales. Los recientes
esfuerzos han ido ms all del simple reconocimiento hacia intentos especficos
por aislar esas variables situacionales. Podemos esperar que se hagan mayores
progresos con los modelos del liderazgo, pero, ya en la dcada pasada, hemos
dado grandes pasos tan largos que ahora podemos hacer pronsticos
moderadamente eficaces de quin puede dirigir mejor un grupo y explicar en qu
condiciones un enfoque dado (como la orientacin a la tarea o la orientacin a la
gente) puede conducir a un alto desempeo y satisfaccin del empleado.
Adems, el estudio del liderazgo se ha expandido para incluir mtodos ms
heroicos y visionarios para el liderazgo. A medida que aprendamos ms acerca de
las caractersticas personales que los seguidores atribuyen a los lderes
carismticos y transformacionales, y acerca de las condiciones que facilitan su
surgimiento, seremos ms capaces de predecir cundo los seguidores mostrarn
un compromiso y lealtad extraordinarios hacia sus lderes y las metas de esos
lderes.
Finalmente, dirigimos nuestra atencin varios temas contemporneos del
liderazgo. Aprendimos, por ejemplo, que los estilos de liderazgo de los hombres y
mujeres tienden a ser ms parecidos que diferentes, pero la propensin de la
mujer a apoyarse en un liderazgo compartido est ms en la lnea con las
necesidades organizacionales de la dcada de los noventa que el estilo directivo
ms preferido por los hombres. Se encontr que los lderes de equipos eficaces
desempean cuatro papeles: actan como medios de comunicacin con los
constituyentes externos, solucionan problemas, manejan los conflictos e instruyen
a los miembros del equipo. El liderazgo facultativo demostr ser cada vez ms
popular, pero los gerentes no deberan suponer que facultar a los empleados es el
estilo ideal de liderazgo para todas las ocasiones. Tambin, de acuerdo con el
enfoque de las contingencias, los gerentes deberan asegurarse de considerar la
cultura nacional como una variable importante al escoger un estilo de liderazgo.
En un tono ms controvertido, la evidencia reciente sobre la relacin entre la
biologa y el liderazgo sugiere que el sujeto de liderazgo no es terreno exclusivo
de psiclogos y socilogos. En el futuro, una mayor comprensin del fenmeno del
liderazgo podra provenir cada vez ms de los qumicos o los farmaclogos.
Finalmente, proponemos que el liderazgo no est libre de valores. As, deberemos
observar el contenido moral de las metas del lder y los medios que l o ella utiliza
para lograr dichas metas.