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ace ya unos aos que en los
cursos de formacin de entrena-
dores en los diferentes niveles
(monitor, territorial y nacional),
incluimos contenidos de direccin de
equipo y desarrollo profesional, con el
objetivo de dotar a los tcnicos en balon-
mano de las estrategias necesarias para
optimizar la formacin de los jugadores y
el rendimiento del propio equipo.
El azar ha querido que sin pretenderlo,
los dos artculos que os presentamos en
esta ltima revista del ao, coincidan en la
temtica, constituyendo esta revista todo
un monogrfico sobre el perfil del entrena-
dor como profesional que dirige un grupo
humano.
La Comunicacin Tcnica no 247 Los
saberes del entrenador de balonmano
escrita por Rafael Lpez Len, constitu-
ye una reflexin sobre el perfil docente
del entrenador profundizando en aquello
contenidos tericos y prcticos necesarios
para el desempeo de su profesin.
Su autor es Licenciado en Educacin
Fsica y Entrenador Nacional de
Balonmano. Desarrolla su labor profe-
sional como Catedrtico de Secundaria
y profesor asociado de Universidad de
Castilla La Mancha. Es profesor de la
Escuela Nacional de Entrenadores de La
RFEBM, impartiendo la asignatura de
Tctica Ofensiva Colectiva en el Curso de
Entrenador Nacional (nivel III).

Como jugador ha militado doce aos
en la Liga ASOBAL (Zaragoza, Jan,
Barcelona, Atltico de Madrid y Caja
Madrid), ha sido 70 veces internacional
(participando en tres Campeonatos del
Mundo y dos Olimpiadas)
Como entrenador tiene experiencia
tanto en el balonmano base como en el
Alto Rendimiento (Liga ASOBAL, en la que
lleg a disputar la Final de la Copa City
en 1991 y primera divisin de la liga de
Portugal).
La Comunicacin Tcnica no 248
El arte de entrenar: seducir y gestio-
nar escrita por Luis Carlos Torrescusa
Maldonado, aporta una visin muy intere-
sante y fundamentada (tanto en la teora
como en su experiencia personal) sobre
la funcin de seductor y gestor que debe
ejercer todo entrenador ante el equipo que
dirige.
Luis Carlos es Licenciado en Educacin
Fsica y Entrenador Nacional de
Balonmano. Ha sido entrenador del Tres
de Mayo y Atltico de Madrid-Alcobendas
(en liga Asobal) y del EMT Pegaso de
Madrid en Divisin de Honor Femenina.
Como tcnico de la RFEBM ha sido
seleccionador femenino absoluto, junior y
juvenil, as como ayudante de entrenador
de la Seleccin junior y juvenil masculina.
Asimismo ha sido Director de la Escuela
Nacional de Entrenadores y Coordinador
de Deporte Base.
Actualmente es Profesor de Enseanza
Secundaria, profesor de la Escuela
Nacional de Entrenadores desde el ao
1988 (impartiendo las asignaturas de
Metodologa del Entrenamiento, Direccin
de Equipo y Estructura y Organizacin
de ncleos de Balonmano), profesor de
Balonmano de la Facultad de Ciencias
de la Actividad Fsica y Deporte de la
Universidad Politcnica de Madrid (INEF),
Director Deportivo del Club Balonmano
Alcobendas (1994 2006).
Director de la Escuela Municipal de
Balonmano de Alcobendas desde 1994,
Patrono de FUNDAL y Director del Foro
Jos Mara Cagigal sobre Educacin y
Deporte.
Finalmente es autor de numerosas
publicaciones relacionadas con nuestro
deporte.
Francisco Moreno Blanco
Comunicaciones
Tcnicas
Edita:
Real Federacin Espaola
de Balonmano.
C/ Ferraz n 16,
28008 Madrid.
Tfno: 91 548 35 58
Fax: 91 542 70 49
Pg. web: www.rfebm.com
e-mail: rfebm@rfebm.com
Consejo de Redaccin:
Francisco Moreno Blanco
Director Escuela Nacional
de Entrenadores
Javier Garca Cuesta
Director Tcnico de la Real
Federacin Espaola de
Balonmano
Miguel ngel Lebrn
Gmez de la Llamosa
Secretario Escuela
Nacional de Entrenadores
Fotografa:
Archivo de la Real
Federacin Espaola
de Balonmano
J.L .Recio
Migulez Sports
Diseo y Maquetacin:
Altermedia
Comunicacin 2000 S.L.
Impresin:
Grficas Lince S.A.
Depsito Legal
M-25867-2002
Editorial
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SITUACIN
DEL ENTRENADOR PROFESIONAL
E
l entrenador suscita en su entorno y nor-
malmente muy a su pesar, sugestivas y
atrayentes tipos de relaciones e influencias
con mayor o menor carga emocional favo-
rable y dichosa o por el contrario con tintes
de desdicha o infelicidad.
l lo sabe y a ello se expone desde que
se inicia en esta profesin que libremente
ha escogido, nadie le ha forzado a ser el
centro de las discusiones, ni l por supues-
to, lo ha pretendido, pero la realidad es
que, a su favor o en contra, con resonan-
cias locales o nacionales, vive su trabajo
sin apenas un respiro de privacidad o de
sosiego. Si triunfa no le dejara tranquilo su
popularidad, usurera de su tiempo y de sus
dedicaciones personales, si fracasa se vera
obligado a recobrar sus maletas y brtulos
y, conseguir acomodo transitorio, una vez
mas, en otros lugares.
El origen de todo, o de casi todos los
males, en trminos corrientes o vulgares
suele acontecer por el hecho simple de que
el baln no entra por unos palos, y por lo
tanto, el xito o triunfo en la competicin no
se ha conseguido. La lgica interna de los
deportes colectivos de invasin determina
que el fin de las acciones e intenciones de
los jugadores es conseguir el propsito de
toda las posesiones de baln, el gol.
En la mayora de la ocasiones, sta
perspectiva tcnico-tctica intrnseca del
deporte, el gol, en el marco del profesio-
nalismo, asola la forma de vivir de los
entrenadores, conseguir el xito deportivo,
no es nada fcil pero s es el objetivo por
el que los entrenadores trabajan y dedican
todos los esfuerzos con su equipo.
El hecho de ganar, es decir meter ms
goles que el adversario determina la convi-
vencia personal de los entrenadores, puede
producir una desolacin personal y un
reajuste ms o menos traumtico en rela-
cin a su vida personal y a su actividad
profesional. (esta parte no la entiendo)
Por otra parte, sabemos que no siem-
pre son los resultados negativos los que
provocan la cada de un entrenador, hay
otras razones que conocen los interesa-
dos y que unas veces se dicen y otras se
ocultan, aunque tambin es verdad que,
en la mayora de las ocasiones, quedan en
el ms rotundo de los secretos y silencios
entre el presidente de la entidad y el propio
entrenador.
Se trata, por lo tanto, para un entrena-
dor profesional de una cuestin de resul-
tados o de obtencin de objetivos ms
o menos inmediatos que a ningn otro
profesional en los diferentes mbitos labo-
rales se les exige, este acomodamiento o
condicin obligatoria, a modo de espada
Rafael Lpez Len
Profesor de la Escuela
Nacional de Entrenadores
de La RFEBM
COMUNICACIN N 247
Con este artculo pretendemos hacer una revisin sobre un tema de gran impor-
tancia para poder interpretar y comprender las actuaciones, estilos y decisiones que los
entrenadores eligen cuando ensean.
A lo largo de nuestra reflexin presentamos el marco de conocimientos tericos
y metodolgicos de los posibles estudios y fuentes de conocimiento profesional de
hecho y el conocimiento profesional deseable.
La enseanza de un deporte como el balonmano concreta su actividad docente en
la formacin de profesores para aprender a ensear, por lo que supone que el conoci-
miento se genera desde variadas fuentes de alimentacin. Sin embargo, nuestra propia
experiencia como formador de entrenadores pone de manifiesto, a veces, la escasa
influencia que los programas de formacin tienen en la mejora de la prctica docente.
Descubriendo as, la imposibilidad de enfocar la prctica profesional como una simple
aplicacin de la teora aprendida y el saber hacer como mera ejercitacin mimtica
de las tcnicas enseadas en la etapa de formacin.
Respaldamos, no obstante, que el conocimiento profesional se adquiere por diferen-
tes caminos pedaggicos y se complementa con la experiencia del da a da
La enseanza de
un deporte como
el balonmano
concreta su actividad
docente en
la formacin
de profesores para
aprender a ensear,
por lo que supone que
el conocimiento se
genera desde
variadas fuentes
de alimentacin.
Los saberes del entrenador
de balonmano
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de Damocles entre la relacin TRABAJO
XITO INMEDIATO.
Igualmente resulta curioso y extrao la
paradoja de cmo solamente al entrenador
se le culpa de los fracasos de los dems,
cuando l, no se cansa de repetir que los
resultados positivos, si los obtiene, son
producto del esfuerzo de sus jugadores.
De manera que el entrenador se muestra
generoso y comparte o atribuye su xito a
los otros y, por el contrario, se ve personal
y nicamente responsabilizado de los fra-
casos de todo el grupo, tanto cuando un
jugador a nivel individual no rinde como
deba, como si el equipo en su conjunto no
es capaz de conseguir las expectativas que
se le atribuyen a priori.
No deja de ser curiosa y alarmante a
la vez sta relacin profesional, que deja
slo al entrenador frente a los cometidos,
los conflictos relacionales dentro del equi-
po y los resultados profesionales que, sin
embargo, envuelven, enlazan y correla-
cionan (relacionan) a muchas personas.
La sabidura popular se elige en verdadero
juez en la siguiente aseveracin cuando
el equipo consigue una victoria se debe a
que lo jugadores han jugado bien y cuan-
do el equipo pierde y juega mal, es culpa
del entrenador que o bien no ha sabido
manejar las estrategias del encuentro o
que ha dispuesto incorrectamente a sus
jugadores....
El trabajo del entrenador ha de estar
vinculado y relacionado al proceder de su
presidente y junta directiva, pero tambin
a la forma de actuar y proceder de todos
sus jugadores, tanto en lo que se reere a la
faceta estrictamente de deportista (deporti-
va) cmo en sus mbitos social y personal.
Dicha uidez de relaciones personales y
profesionales se ver positiva o negativa-
mente inuenciada a partir de los rasgos
concretos de su propia personalidad, habi-
lidad social y formacin individualizada. La
rmeza y conanza en sus conocimientos
profesionales como entrenador, en dicho
entorno de trabajo, permitir unas relacio-
nes adecuadas de colaboracin y coordina-
dor (coordinacin) con su junta directiva y a
la vez, establecer unas condiciones educa-
tivas y pedaggicas de trabajo idneas con
sus jugadores, dnde emerja el respeto, la
disciplina, la motivacin por aprender, la
conanza y la cohesin con los jugadores,
sin perder la personalidad y carcter del en-
trenador y sobre todo, la forma de entender
y ensear su deporte.
Todo ste espacio amplio de la profe-
sin del entrenador deportivo reviste un
carcter multifuncional. La labor de los
entrenadores se considera multifactica y
responde de manera independiente ante
todos los factores o elementos y mbitos
con los que se relaciona. Las funciones de
un entrenador de lite no slo se centran
en las relacionadas con la enseanza de la
tcnica, la tctica o la preparacin fsica,
sino tambin se ocupan de las cuestiones
relacionadas con los aspectos psicolgicos
de los jugadores (combatir el estrs com-
petitivo y del entorno, manejar la ansiedad,
encontrar motivaciones, mantener la aten-
cin desmesurada, etc.), garantizar el buen
funcionamiento y la cohesin del grupo,
negociar adecuadamente con la junta di-
El trabajo del
entrenador ha de
estar vinculado y
relacionado al
proceder de
su presidente y junta
directiva, pero
tambin a la forma de
actuar y proceder de
todos sus jugadores,
tanto en lo que
se reere a la faceta
estrictamente de
deportista (deportiva)
cmo en sus mbitos
social y personal.
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rectiva las necesidades del equipo, transmi-
tir y comunicar a diario con los medios de
comunicacin.
La multiplicidad de tareas y funciones
que le corresponden al entrenador, puede
rebasar la capacidad individual de enfren-
tarnos a ellos, por eso debemos disponer
de una conciencia clara y honesta consigo
mismo, teniendo en cuenta sus posibili-
dades de conocimiento, para poder enca-
rarse con acierto a las responsabilidades
mltiples que el cargo lleva aparejado. El
conocimiento deseable del entrenador es
un conocimiento que se elabora e integra
por lo tanto de diferentes saberes, que
pueden concebirse como un sistema de
ideas en constante crecimiento y evolucin
personal.
De todas formas, pensamos que, una
cosa es que deseemos que los entrenado-
res atesoren gran competencia en todos los
asuntos y funciones directamente relacio-
nados con su cometido, y otra muy distinta
que les agobiemos de responsabilidad y de
conocimientos como si fueran la enciclope-
dia viviente del deporte. Se les exige saber
de todo y de todos, pero a mi modo de
ver, principalmente tendran que basar su
capacidad en saber de si mismos, el conoci-
miento interior de sus principios, creencias
y convicciones bien maduradas ser su
bagaje competencial fundamental y servi-
rn de seas de identificacin y autoafir-
macin, su punto fuerte sobre el cual debe
asentar las restantes responsabilidades. La
confianza en sus saberes se traducir en
una mejor comunicacin con su equipo, en
adoptar orientaciones pedaggicas correc-
tas, en definitiva se enriquecer y mejorar
sus procesos de enseanza aprendizaje,
repercutiendo de manera inmejorable en su
producto final, es decir, su equipo si domi-
na los contenidos del juego podr obtener
logros importantes.
Al entrenador le urge fundamentalmen-
te dos cuestiones: conocer de todo lo que
esta relacionado con su dominio de conte-
nidos deportivos y conocer de todos los que
estn comprometidos con l en el trabajo
de equipo.
CONOCER
LOS CONTENIDOS DEPORTIVOS.
No lo tienen fcil los entrenadores,
por aquello de que, al ser responsables
nicos de su equipo, deben soportar
la crtica de quienes no saben matizar
lo que corresponde verdaderamente
a cada uno en el seno del club. El
objetivo intrnseco del entrenamiento
deportivo es el incremento del rendi-
miento en el mbito de la competicin
deportiva y define la dimensin ms
especfica y tcnica de las funciones
del entrenador.
Pero es verdad que cada entrena-
dor, puede desarrollar sta dimensin
por caminos o senderos diferentes, uti-
lizando instrumentos, tcnicas y mto-
dos desiguales. Vemos que
- Algunos entrenadores dan ms
valor a mantener la cohesin interna
del grupo,
- Otros enfatizan sus intenciones en
preparar de una determinada forma el
aspecto mental con la que se enfrentan
en la competicin,
- Otros sin embargo ponen su nfa-
sis en mejorar su direccin de juego o
la programacin de sus procesos de
entrenamiento.
Estoy seguro que cada uno de los
factores indicados son de suma impor-
tancia y que adquieren su propia rele-
vancia por s mismos pero, no son
factores que aislados sean la clave del
xito deportivo, muy al contrario la
combinacin y unin de los caminos
ser el adecuado procedimiento que
va a permitir conseguir los mejores
logros.
De todas formas,
pensamos que,
una cosa es que
deseemos que
los entrenadores
atesoren gran
competencia en
todos los asuntos
y funciones
directamente
relacionados con
su cometido, y otra
muy distinta que
les agobiemos de
responsabilidad y
de conocimientos
como si fueran la
enciclopedia viviente
del deporte
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De nada le valdran
los caudales
de ciencias
acumulados en su
mente, ni los aos
prdigos en
experiencia de su
anterior vida como
jugador, si la hubiera
tenido, si no
coordinara ese saber
de todos y cada uno
de los jugadores que
integran su plantilla y
de quienes, junto a l,
participan en
las tareas tcnicas de
la preparacin
del equipo.
El entrenador, como agente activo
de la dimensin tcnica, se debe sentir
motivado a saber de todo el entorno
del su deporte, a no quedar satisfe-
cho con lo que sabe o con lo que ha
experimentado hasta el momento, y
a mantener viva siempre su inquietud
por conocer las novedades tcnicas
que de continuo se estn produciendo
en el mundo.
El entrenador que se coloca de
espaldas al desarrollo de la ciencia
aplicada al deporte, acarreara ade-
ms de su desprestigio profesional,
la decadencia progresiva en el cono-
cimiento prctico del deporte, y sobre
todo, en la intervencin didctica ade-
cuada al contexto de aprendizaje del
entrenamiento.
CONOCER DE TODOS
No es suficiente al entrenador ese
conocimiento cientfico propio de
su deporte, ya que, prioritariamente
mantiene a la vez, una prolongada e
intensa relacin con otras personas.
A ese saber contar en la prctica con
las posibilidades que le ofrecen todos
los hombres que constituyen su equi-
po, se le presupone una tremenda
dimensin en las relaciones humanas
e incluso afectivas que debe atesorar.
De nada le valdran los caudales
de ciencias acumulados en su mente,
ni los aos prdigos en experiencia
de su anterior vida como jugador, si
la hubiera tenido, si no coordinara
ese saber de todos y cada uno de los
jugadores que integran su plantilla y
de quienes, junto a l, participan en
las tareas tcnicas de la preparacin
del equipo.
La coordinacin de este conjunto
de personas que colaboran y con-
figuran el grupo tcnico, aportan al
entrenador otra importante dimensin
que debe fomentar y darle contenido
en sus funciones. A dicha dimensin
humana de direccin y lderazgo, se
nos antoja como incuestionable ya
que, si el entrenador se mantiene dis-
tante de sus auxiliares, o no dialoga
con ellos, o no acierta a dirigirlos, o no
cuenta con sus aportes y sugerencias,
jams conseguir el xito deseado.
Ser entrenador signicar ante todo
ser conocedor, aprovechador y conductor
de hombres, armaciones que no revelan
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El tcnico deportivo
debe evitar
la aplicacin tan solo
de recetas o
frmulas que
le indica un manual
o libro, ms bien debe
estar ampliamente
informado y cuyo
trabajo prctico debe
basarse en un anlisis
y juicio reflexivo de
sus conocimientos
y experiencias
prcticas.
una esclavitud como si los jugadores fue-
ran mercancas de quita y pon en manos de
unos tcnicos que buscaran nicamente su
provecho, sino en realidad, la labor del en-
trenador consistir en el acoplamiento, co-
operacin e integracin de las motivaciones
personales de cada uno de sus jugadores
en busca de un reto u objetivo comn. Di-
chas inclinaciones se convierten en los dife-
rentes tipos de compromisos personales de
cada jugador para con el equipo y a la vez,
deben ser un factor de unin de fuerzas que
el entrenador precisa conseguir, fomentar
y dirigir apropiadamente hacia la consecu-
cin de los planteamientos iniciales.
A pesar de la importancia de dicha
funcin, cuando se lleva a cabo el an-
lisis de los resultados (tanto positivos
como negativos), que consigue un equi-
po, rara vez se contempla esa dimen-
sin saber de todos que caracteriza a
un entrenador y que es causa principal
de los xitos y de los fracasos de una
temporada.
Se destaca o distingue poco el
entrenador como dirigente de hombres
en las valoraciones que los criterios
asignan a las tareas que corresponde a
un entrenador de un equipo (deporte)
colectivo. Se habla de sistemas ade-
cuados, de juego defensivo o de juego
ofensivo, de escasa preparacin fsica,
de trabajo con la cantera, de fichajes
que dieron resultados, pero apenas de
cmo se trato a los jugadores y a sus
tcnicos auxiliares. Y fijar esta relacin
entrenadores-auxiliares-jugadores es
una de las prioridades que deberamos
tener presentes a la hora de mejorar
nuestro trabajo profesional.
LOS SABERES
DEL ENTRENADOR DEPORTIVO:
T
eniendo en cuenta la introduccin que
hemos realizado, y las mltiples funcio-
nes que atesora el entrenador, ste, deber
adquirir en su proceso formativo una com-
petencia profesional amplia que le capacite
para llevar a cabo y desarrollar las distintas
funciones de su cargo. El tcnico deportivo
debe evitar la aplicacin tan solo de recetas
o frmulas que le indica un manual o libro,
ms bien debe estar ampliamente informa-
do y cuyo trabajo prctico debe basarse
en un anlisis y juicio reflexivo de sus
conocimientos y experiencias prcticas. La
comprensin de los aspectos que definen
sus papeles as como el dominio de los
recursos correspondiente constituyen una
necesidad para el entrenador.
Se entiende, que los entrenadores, son
profesionales especializados en competen-
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El entrenamiento es
sin duda el marco
del proceso
de enseanza-apren-
dizaje ms interesante
y el medio que
dispone el entrenador
para disear
su verdadero equipo y
para transmitir a sus
jugadores su
experiencia,
conocimiento del
deporte y sus valores
cias relacionadas con el entorno socio-de-
portivo del deporte, superando el concepto
de mero gestor adiestrado en funciones e
interviniendo mucho ms sobre el pensa-
miento y la toma de decisiones, mediante
profundas reexiones. Todo ste entrama-
do de obligaciones y de respuestas conti-
nuas conforman el conocimiento prctico
del entrenador.
Los entrenadores en activos, adoptan
continuamente comportamientos que im-
plican tomas de decisiones no solo sobre
los contenidos de enseanza, y las posibles
intervenciones didcticas en todo el proce-
so de entrenamiento, sino tambin, en las
tarea del entrenador al intervenir ante las
relaciones que se establecen con los juga-
dores, lo que denominamos interaccin
social del equipo. Decisiones y conductas
que le obligarn por ejemplo, a decidir no
solamente que tipo de jugadores favorecen
su esquema de juego, sino a establecer un
orden vertebrador de relaciones sociales
que favorezcan el clima de trabajo del equi-
po y la formacin de una cohesin grupal
correcta.
Ser entrenador, ms que ninguna otra
cosa, es ser capaz de construir un equipo,
mejor matizara en construir tu propio
equipo. Es decir:
- Identificarlo con tu filosofa de enten-
der el juego,
- De encarar la competicin,
- De permitir o cortar ciertas actitudes
de los jugadores,
- De establecer relaciones de amis-
tad,
- De desarrollar tus esquemas de
accin estratgica y
- Formar las estructuras de movimien-
to colectivas
En definitiva un equipo que se pudiese
preparar para ganar y obtener xito a tra-
vs de un desarrollo ptimo de un proceso
adecuado de relaciones y de entrenamien-
tos. El entrenamiento es sin duda el marco
del proceso de enseanza-aprendizaje ms
interesante y el medio que dispone el
entrenador para disear su verdadero equi-
po y para transmitir a sus jugadores su
experiencia, conocimiento del deporte y
sus valores.

EL CONOCIMIENTO PROFESIONAL
DE LOS ENTRENADORES
PARA ENSEAR EL BALONMANO.
E
l entrenador de balonmano es un pro-
fesional de la enseanza del deporte,
que debe estar equipado de competencias
para las variadas funciones que debe per-
sonicar en la cada vez ms compleja situa-
cin contextual social que tiene que vivir.
Las diversas dimensiones de actuacin del
entrenador, conguran los roles fundamen-
tales del cometido profesional e implican
tomas de decisiones variadas que obligato-
riamente tienen que mantener una perfecta
sincronizacin y conjuncin que sin duda
darn en el futuro prximo las claves del
xito deportivo.
Este artculo intenta bucear en el desa-
rrollo de una teora del conocimiento pro-
fesional del entrenador, por la necesidad
de comprender mejor el conocimiento de
los mismos, sus posibilidades reales de
evolucin y las estrategias formativas ms
adecuadas para que los propios entrenado-
res impulsen una transformacin gradual
de la actividad misma de la planificacin
del entrenamiento y los procesos de inter-
vencin educativa de la prctica.
Realmente nos propone un conjunto
de interrogantes acerca de lo que debera
saber el entrenador, conocimientos cientfi-
cos, educativos y principalmente la manera
como debera ensear; es decir, las estra-
tegias didcticas que emplea para lograr
mejores aprendizajes para sus jugadores.
1. qu debe saber un entrenador de
balonmano ?
2. qu sabe hacer para ensear ?
El marco terico del conocimiento pro-
fesional de los entrenadores se pregunta
por lo que un entrenador debe saber y qu
saber hacer para ensear. Las respuestas a
stas interrogantes las podemos encontrar
si analizamos correctamente las caracters-
ticas y naturaleza de tal conocimiento, sus
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posibilidades reales de continuar en evo-
lucin y las alternativas de cambio desea-
bles y posibles, y en nuestro caso, qu
contribucin puede aportar la Didctica de
las Ciencias del Deporte a la construccin
de ese conocimiento para facilitar que el
entrenador impulse un proceso gradual de
transformacin de los aprendizajes a reali-
zar en el seno de su equipo.
Los componentes de dicho conoci-
miento o la naturaleza del conocimiento
de los entrenadores de balonmano se
nos muestran con gran complejidad, por
un lado pertenecen al mbito acadmico,
instructivo, que se evidencia y esboza con
relacin a un conjunto de competencias
tcnico-deportivas, que tienen un marco de
diseo curricular elaborado por la escuela
de entrenadores de la R.F.E.B.M.
Igualmente podemos indicar que, el
conocimiento del entrenador tiene un
componente de naturaleza verbalizada y
descriptiva en cuanto se adquiere y que
tiene su origen en la transmisin de sabe-
res de ciertos entrenadores e incluso de
compaeros de equipo con los cuales se
ha compartido aos como jugador. Es un
conocimiento prctico adquirido a travs
de las experiencias vividas durante los
aos de jugador en activo y que eviden-
temente conforman saberes, principios,
creencias tremendamente adheridas al
saber y pensamiento del entrenador.
No se puede olvidar otro componente
en la evolucin del conocimiento del entre-
nador, la importancia que caracteriza la
adquisicin de conocimientos en el propio
proceso de la puesta en accin que gene-
ra la actividad del entrenador, es decir, el
desarrollo de la profesin.
Conocimiento acadmico del deporte.
Conocimiento implcito de creencias
sociales y populares. Son las con-
cepciones que las personas poseen
sobre lo que es entrenar a un equipo
de una modalidad deportiva. Estas
teoras se construyen de manera
espontnea a partir de diversas expe-
riencias personales obtenidas como
consecuencia de una interaccin
social.
Conocimiento pedaggico y saberes
didcticos. Estrategias empleadas
por los entrenadores
Igualmente podemos
indicar que,
el conocimiento del
entrenador tiene
un componente
de naturaleza
verbalizada y
descriptiva en
cuanto se adquiere
y que tiene su origen
en la transmisin de
saberes de ciertos
entrenadores e
incluso de
compaeros de
equipo con
los cuales se
ha compartido
aos como jugador.
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Conocimiento prctico o experiencial.
De sta forma genrica, los entrenado-
res construyen sus conocimientos o cons-
tructos de conocimientos sobre el deporte
en cuestin (ideas, creencias, principios,
normas, elaboracin de teoras...), prime-
ramente en funcin a unos programas de
formacin tcnica, pero tambin a partir de
las experiencias adquiridas en sus etapas
de formacin como jugador y de forma
continuada sus conocimientos progresan a
travs de la experiencia profesional desa-
rrollada en sus aos o etapas como entre-
nador, es decir el conocimiento de la
prctica.
El conocimiento profesional de los
entrenadores no se puede reducir slo al
tipo de saber prctico o del saber hacer,
sino que adems incluye proposiciones
tericas, procedimientos tcnicos y cons-
trucciones pedaggicas y didcticas que
regulan y optimizan su actuacin en el
entrenamiento. El saber del entrenador,
podemos indicar, es un saber prctico y
terico y as, los buenos entrenadores ver-
tebran sus conductas de comportamientos
y decisiones tomadas mediante una corre-
lacin compleja e interactiva de concep-
tos, principios y teoras contractadas aca-
dmicamente con experiencias prcticas
cotidianas que forman teoras personales
implcitas.
Es de vital importancia para los entrena-
dores dedicados a la enseanza de apren-
dizajes tcnico-tcticos deportivos, adop-
ten continuamente comportamientos que
impliquen tomas de decisiones sobre qu
tipo de contenidos ensea y, as cmo, se
deben plantear las posibles intervenciones
didcticas en todo el proceso de entrena-
miento.
Por ejemplo, en el desarrollo de una se-
sin de entrenamiento el programa del en-
trenador ja realizar tareas de 2x2, en las
zonas centrales de la defensa, ste conteni-
do conceptual de trabajo donde dos atacan-
tes buscan soluciones de xito para superar
la accin de los defensores que igualmente
procuran abortar y conseguir xito en sus
intenciones, debe estar plateado bajo las
intervenciones didcticas que establece el
entrenador y que adopta decisiones sobre:
- la progresividad de la dicultad de
las intervenciones,
- nmero de jugadores que colaboran,
- espacio de juego dnde se ejecuta,
- intenciones que buscamos priorita-
riamente,
- la intensidad de las acciones......
En coherencia con lo que acabamos de
sealar, para el anlisis del conocimiento
necesario del entrenador, es necesario una
perspectiva epistemolgica, ya que debe-
mos incluir conocimientos que nos ayuden
en la intervencin de la enseanza del
deporte respondiendo a las preguntas:
qu debe saber el entrenador ? y
qu debe saber hacer el entrenador para
ensear ?
Dicha cuestin implica el proceder o
la actuacin de un tipo especial de cono-
cimientos con los que realizar tal trabajo,
es decir: debemos conocer los procesos de
aprender a ensear pero adems, y para
abordar los problemas de la accin prc-
tica e impulsar un autntico proceso de
formacin permanente de nuestro equipo,
se requiere un nuevo tipo de conocimiento
profesional acerca de cmo aprenden los
jugadores y porqu aprenden.
Los entrenadores noveles conocen
muchos principios generales tericos, pero
no saben cmo ponerlos en prctica cuan-
do han de responder a las necesidades de
unos jugadores concretos en situaciones
nicas, de modo que stos cuando agotan
sus escasos recursos, adoptan los modelos
de enseanza tradicionales conocidos por-
que les ofrecen la seguridad necesaria para
sobrevivir .
Al conocimiento profesional de los
entrenadores hay que aadir la componen-
te denominada Conocimiento Didctico
del Contenido. Es necesario ayudarnos de
la Didctica de las Ciencias del Deporte
que concreta su actividad docente en la
formacin de profesores para aprender a
ensear, por lo que se supone que el cono-
cimiento que se genera desde sta debe
ser aprendido por los estudiantes para
entrenador, en beneficio de la mejora de
los procesos de enseanza y aprendizaje
de su equipo.
La Didctica de las Ciencias del Deporte
contribuye as, a la construccin de ese
conocimiento para facilitar que el entre-
nador impulse un proceso gradual de la
enseanza del balonmano.
EL PENSAMIENTO PRCTICO.
E
ntiendo, que los entrenadores, son pro-
fesionales especializados en compe-
tencias relacionadas con el entorno de su
deporte; a modo de resumen y en funcin
de mi propia experiencia como entrenador,
el pensamiento del entrenador reexivo
centra su atencin sobre tres categoras de
actuacin:
Como planicador. Disea y planica
todo el contenido curricular de sus
procesos de entrenamientos
Tomador de decisiones. El entrenador
se puede simbolizar como un proce-
Es de vital importancia
para los entrenadores
dedicados a
la enseanza
de aprendizajes
tcnico-tcticos
deportivos, adopten
continuamente
comportamientos que
impliquen tomas de
decisiones sobre qu
tipo de contenidos
ensea y, as cmo,
se deben plantear
las posibles
intervenciones
didcticas en todo
el proceso
de entrenamiento.
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sador de la informacin, como un su-
jeto que toma decisiones, como un
profesional que resuelve problemas,
y da respuestas a las situaciones y
acontecimientos variados que surgen
de contnuo. Las diferencias de estra-
tegias y saberes de un entrenador a
otro, dependen tambin las diferen-
cias en sus decisiones e intenciona-
lidades. Se entiende que la forma de
actuar del entrenador est determina-
da por la forma que tiene de pensar y
racionalizar las cosas.
Elaboracin lenta y permanentemente
de sus teoras implcitas y creencias,
que necesariamente generan rutinas
de comportamientos que determinan
la actuacin y decisiones tanto en los
procesos de enseanza como en las
conductas del entrenador.
En sntesis, el entrenador cuando res-
ponde a las mltiples y complejas deman-
das en su labor profesional, tanto en los
procesos de enseanza-aprendizaje como
en sus diseos de procesos de entrena-
mientos, responde con esquemas asociados
a su visin implcita del entrenamiento,
como resultado de su experiencia como
jugador y a los modelos de entrenador que
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interioriz en su pasado y a las enseanzas
pedaggicas que adquiri en su formacin
como tcnico.
En el caso que nos ocupa, del entrena-
dor de balonmano, cuando hablamos del
conocimiento profesional nos estamos refi-
riendo al conocimiento desde esta perspec-
tiva y, por tanto, su construccin participa
del dinamismo y evolucin que caracteriza
a todo aprendizaje, es decir, el conocimien-
to del entrenador se torna en cambiante
y, crece a travs de las interacciones con
los jugadores de su equipo, progresa
mediante la preparacin de sus programas
o procesos de entrenamiento, y evoluciona
mediante las experiencias profesionales
de su competicin deportiva, de ah que
deba caracterizarse su posible evaluacin
o valoracin a travs de componentes y
rasgos ms que mediante objetivos termi-
nales de expectativas deportiva creadas de
antemano.
Como hemos indicado, el conocimiento
profesional del entrenador se constituye en
un sistema cognitivo de saberes, creencias,
destrezas, habilidades y capacidades. Este
especial sistema est alimentado por una
red interactiva de diferentes tipos de cono-
cimientos y seales que se interrelacionan
y retroalimentan mutuamente, integrando
un complejo dispositivo de saber hacer en
la accin. Para Shulman (1989) este nivel
de competencia se apoya en un proceso
reflexivo regulado por un razonamiento
que orienta y dirige las acciones y conduc-
tas del entrenador.
Nos vamos aproximando as a la carac-
terizacin del conocimiento profesional
deseable como un nico saber que integra
la teora (componente esttica) y la expe-
riencia prctica (componente dinmica) o,
mejor, como un saber con varias compo-
nentes que beben o se nutren de la teora
y de la experiencia, de las que extraen
informacin para, tras una elaboracin per-
sonal, producir teoras prcticas implcitas
que forman el pensamiento de todos los
entrenadores.
Por ello, la R.F.E.B.M. en su diseo de
plan de estudios para la formacin inicial
de los entrenadores, distingue entre pre-
paracin acadmica y profesional, estable-
ciendo en la primera una serie de saberes
disciplinares relacionados directamente
con la materia o materias que va a ensear
el entrenador de balonmano, incluye unos
conocimientos especficos de las Ciencias
del Deporte, y en particular establece la
realizacin de prcticas, a las que otorga
una importancia esencial.
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TeoriaydidacticaCS/revista8_03/jose_zamudio.pdf
El entrenador cuando
responde a las
mltiples y complejas
demandas en su labor
profesional, lo hace
con esquemas
asociados a su visin
implcita del
entrenamiento,
como resultado de
su experiencia como
jugador, a los modelos
de entrenador que
interioriz en su
pasado y a
las enseanzas
pedaggicas que
adquiri en su forma-
cin como tcnico.
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El arte de entrenar:
seducir y gestionar
Luis Carlos
Torrescusa Maldonado.
Profesor del
INEF de Madrid
Profesor de la Escuela
Nacional de Entrenadores
Director Deportivo
del Club Balonmano
Alcobendas.
COMUNICACIN N 248
Dirigir un grupo humano nunca ha sido tarea fcil.
Siempre hemos escuchado que adems de entrenador debamos ser un poco de
todo: psiclogos, educadores, tcnicos, incluso un poco padres, amigos, confidentes...
Cada temporada, los tcnicos de nuestros equipos se enfrentan a un problema
complejo: hacer que un grupo de individuos de caractersticas dispares y con personali-
dades muy diferentes funcionen de forma cohesionada y eficaz. Es decir sumar todas
las capacidades, habilidades y actitudes potenciales de cada uno de los miembros y sus
ms o menos dilatadas experiencias para conseguir un valor aadido, algo superior a la
simplemente suma de las partes : un equipo.
Es una tarea que tiene todos los ingredientes de una gran aventura, en este caso
deportiva, con rasgos de romanticismo, locura, tragedia, accin y emocin, incertidum-
bre, sorpresas y finales dignos del mejor guionista del gnero.
L
a evolucin de la sociedad en gene-
ral y del deporte en particular, ha
hecho un mundo cada vez ms com-
petitivo, y exige de nosotros un tra-
bajo cada vez ms profesional, orientado a
la eficacia y a los resultados ptimos. Hoy,
dirigir, y sobre todo, liderar un equipo, va
ms all de tener unos buenos conocimien-
tos sobre el balonmano y desarrolladas,
ms o menos, una serie de habilidades
sociales.
Dirigir bien un equipo, supone ser pro
activo en relaciones interpersonales, gestio-
nar emociones y voluntades, con el objeto
de conseguir rendimientos y resultados, en
forma de xitos deportivos. En resumen,
liderar un proyecto ganador.
Detrs de cada deportista existe una per-
sona y eso nunca lo podemos olvidar.
Conocer nuestros puntos fuertes y dbi-
les, como es nuestro estilo, nuestro carcter
y como nos ve el grupo. Saber como son
los dems .Entender lo que les sucede,
como afecta al grupo, como nos mostramos
ante ellos. Afrontar conflictos, aleccionar,
etc. Invertimos horas y horas en interactuar.
Pasamos mucho tiempo de nuestro trabajo
en continua relacin con nuestro equipo
de colaboradores y jugadores. Hay que
conseguir que nos sigan, que confen en
nosotros, que aporten todo lo que tienen,
que acepten su rol. Hay que hacerles soar,
ilusionarse y compartir nuestra aventura.
Hay que dominar el arte de la seduccin.
Hay que ser un seductor.
Pero esto, siendo muy importante, no
es suficiente. No podemos quedarnos en
ser encantadores de serpientes. Dirigir, as,
sera muy fcil y estara en manos de espe-
culadores, vendedores de humo y gente
mediocre.
Para conseguir resultados, y por lo tanto
ser eficientes, debemos planificar, organizar
y conducir da a da a nuestros jugadores,
con el objetivo de aumentar sus recursos
individuales y colectivos, reducir su nivel
de incertidumbre de cara a la competicin y
controlar todo lo controlable. Los entrena-
dores somos responsables de aumentar y
gestionar el talento de nuestro equipo. Para
ello debemos desarrollar nuestras habilida-
des y utilizar nuevas herramientas. Nuestro
sotf, en lenguaje informtico, se debe
innovar y renovar continuamente, con el fin
de responder a los nuevos retos y desafos
que tenemos como lderes de nuestros
equipos. Por lo tanto, hay que gestionar.
Hay que ser un buen gestor.
Seducir y gestionar, son dos caras de la
misma moneda, conductas complementa-
rias y no ambivalentes. Una impregna a la
otra. Tenemos que gestionar bien para con-
seguir nuestros sueos, y soamos, para
tener una idea por la que trabajar.
No podemos delimitar que tanto por
ciento de cada una de estas funciones son
las necesarias. Van a depender de la perso-
nalidad del entrenador, el dar ms impor-
tancia en la consecucin del xito a las
relaciones personales o al aumento de las
capacidades de sus jugadores. En fundn
de esto, podemos distinguir varios estilos
Dirigir bien un equipo,
supone ser pro activo
en relaciones
interpersonales,
gestionar emociones
y voluntades, con el
objeto de conseguir
rendimientos y
resultados, en forma
de xitos deportivos.
En resumen, liderar un
proyecto ganador.
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de direccin o de ejercer el liderazgo.
Lo ideal es encontrar un equilibrio entre
el arte de la seduccin y el arte de la ges-
tin, entendiendo que las dos son muy
importantes, y en funcin de las circunstan-
cias a las que nos enfrentemos a lo largo de
toda la temporada optar por actuar de una
forma u otra.
A veces habr que ser permisivo y
otras convendr dar un golpe de autoridad.
La preparacin y el entrenamiento son
el eje conductor de nuestro trabajo, pero
no podemos olvidar que se haga con un
buen clima y con la implicacin al cien por
cien de todo los jugadores: fsica y psqui-
camente. Es importante crear un entorno
facilitador que nos haga crecer como
equipo de forma continuada y duradera.
Considera a tus soldados como a tus
hijos y te seguirn hasta los valles ms
profundos; considralos como a tus que-
ridos hijos y estarn a tu lado hasta la
muerte. Sin embargo si eres indulgente
pero incapaz de hacer sentir tu autoridad,
si tu corazn es bondadoso pero eres
incapaz de que se cumplan tu ordenes y
eres, adems, incapaz de sofocar el des-
orden, entonces tus soldados son como
nios malcriados; intiles para cualquier
propsito prctico.
Sun Tzu
1. EL ARTE DE SEDUCIR Y GESTIONAR
INNATO O APRENDIDO?
S
e tiende considerar que hay ciertas
caractersticas que se le atribuyen a un
entrenador que son innatas, y no adquiri-
das. Son todas aquellas que tienen que ver
precisamente con las aptitudes y actitudes
para manejar un grupo. Decimos de ellos
que tienen un don especial o son carism-
ticos.
Ahora bien, si solamente las personas
con estas caractersticas fueran las desti-
nadas a dirigir equipos, tendramos ver-
daderos problemas para llenar nuestros
banquillos.
Por tanto, el entrenador - lder puede
nacer, pero fundamentalmente se hace.
La adquisicin de conocimientos, el
aprendizaje de habilidades, el uso de herra-
mientas, el bagaje experimental y sobre
todo, la capacidad para aprender de las
mismas, ocupan gran parte de la forma-
cin del entrenador y son la base de nues-
tra profesin.
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Pero esto hoy ya no es suficiente.
El balonmano evoluciona, y lo hace
dentro de un contexto, el deportivo, que
cada vez nos exige ms. Un mundo cam-
biante y dinmico que nos pide:
Ser creativos
Anticiparnos al futuro
Adaptarnos a las circunstancias.
Valenta para arriesgar.
Vertebrar y cohesionar
2. SER CREATIVOS
S
iempre se ha dicho que la experiencia
es un grado. Transformarla en nuevos
conocimientos, asociarla a nuevas ideas y
plasmarlas en nuevas formas de entrenar
nos debe hacer ms creativos. Debemos
liberar gran parte del tiempo que dedi-
camos a preocuparnos de cosas ms o
menos superficiales a ocuparnos en rein-
ventar el como mejorar nuestro juego.
No se trata de hacer continuamente algo
nuevo, pero si estar siempre dispuestos a
aprender de los dems, de nuestros xitos
y fracasos, de darle una vuelta de tuerca
a nuestras teoras y prctica, para encon-
trar un momento de lucidez que alumbre
de forma enriquecedora nuestro trabajo.
Para ello es muy importante mantener una
actitud de bsqueda y de duda de lo que
sabemos, y una predisposicin a descubrir
o redescubrir lo que no sabemos o tena-
mos olvidado.
Igualmente ser creativo, es ver las cosas
de diferente manera. Situarse fuera del
plano de la realidad y mirar las cosas con
otra perspectiva. Es leer entre lneas y
buscar la esencia de las cosas. Cambiar
los mecanismos de anlisis utilizados con-
tinuamente por otros nuevos, que vare
nuestra percepcin de las cosas, y por lo
tanto nuestras decisiones. Adems, esto
nos ayudar a situarnos en el punto de
vista de los dems, los que trabajan da a
da con nosotros y compartir y transmitir
el nuestro.
3. ANTICIPARNOS AL FUTURO
A
nuestros jugadores les pedimos que
se anticipen, que jueguen un segun-
do por delante del rival. Los entrenado-
res necesitamos permanecer atentos en
muchos temas. El juego evoluciona, es
dinmico y hay que saber identificar las
tendencias o, por el contrario, inventarlas.
Saber interpretar lo que pasa y hacer-
lo de una manera original, te permite ir
por delante. El deporte, el balonmano y
el entorno socio - profesional en el que
se desenvuelven se vuelve ms exigente
porque la competitividad es mayor, los
rivales estn mejor preparados, los juga-
dores modifican sus comportamientos,
la presin es mayor. Al igual que un juga-
dor en un partido el entrenador debe,
cada vez ms, tomar decisiones rpidas
y eficaces, analizar con muy poco tiempo,
situaciones estratgicas y tcticas de gran
complejidad, con escasas posibilidades de
anlisis y reflexin y a pesar de todo, ofre-
cer respuestas que resulten eficientes.
Esto slo es posible si nuestra veloci-
dad de pensamiento es la adecuada. Para
ello tenemos que aprender y entrenar
con modelos y simuladores de la realidad
a la que nos enfrentamos. Observar y
aprender de nuestra experiencia y la de
los dems. Imitar, reinterpretar y reescribir
otros modelos no es vergonzoso. Gestionar
mejor todos los conocimientos adquiridos
a los largo de nuestra trayectoria. Estar
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abiertos y predispuestos a los cambios. Ser
expansivo desde el punto de vista intelec-
tual y emocional. Inventar el futuro.
Si quieres anticiparte al futuro,
invntalo t mismo.
Anticiparse es tambin observar al
grupo, sus comportamientos y ver antes
que nadie donde y porqu se puede ori-
ginar un conflicto. Sun Tzu, dice que la
mejor manera de ganar una guerra es
evitarla. Hemos dicho que el entrenador
lider actual gestiona voluntades, emo-
ciones, sentimientos, que estn dentro de
cada deportista, individualmente, y en el
equipo, de forma colectiva. Las interrela-
ciones originan problemas que hay que
prevenir, diagnosticar antes de que ocu-
rran, y afrontar con una negociacin antes
de que estalle el conflicto. Un entrenador
negocia continuamente.
4. ADAPTARNOS A LAS
CIRCUNSTANCIAS.
A
veces es imposible anticiparse, o bien,
las circunstancias previstas dan un
vuelco y nos sorprenden. Es indispensable
desarrollar la capacidad de adaptacin, esa
misma que tanto pedimos a los jugadores
en la cancha. Adaptarse a los grandes cam-
bios y a los pequeos detalles. No hacerlo
nos llevar a respuestas inadecuadas, a
enquistarnos, a bloquearnos, y como con-
secuencia a la antesala del fracaso. Aquello
que nos sirvi para un campeonato, para
un partido, para un momento de juego,
para resolver un problema, puede no valer
en otras ocasiones. Nuestra labor es cir-
cunstancial y sometida a incertidumbre, y
aunque el entrenador debe esforzarse por
prever la mayora de las situaciones a las
que se pueden enfrentar l y sus jugadores,
es imposible controlar todo. Queda un por-
centaje ms o menos alto de imprevistos a
los que hay que responder.
Un partido distinto al imagina-
do. Sorpresas estratgicas del rival.
Rendimientos inesperados de los nuestros.
Una lesin. El partido cambia, y gana quien
mejor se acomoda al mismo. Tambin en
la temporada nos enfrentamos a hechos
inesperados que modifican el entorno y el
contexto previsto. No hay nada inamovible.
Hay que navegar en todo tipo de mares y
con cualquier embarcacin.
Para ello es muy importante potenciar
nuestra capacidad de adaptacin, el meca-
nismo que si bien no permite anticiparme,
si me da la posibilidad de tener variedad
de soluciones a contextos que cambian
continuamente. En este punto, una aber-
tura de miras, una formacin permanente
y flexibilidad en las decisiones favorecern
una buena capacidad de reaccin.
5. VALENTA PARA ARRIESGAR.
N
o hace mucho tiempo, un anuncio de
televisin nos deca que el riesgo
est, precisamente en no arriesgar. Qu
gran verdad!! Cuando uno se para, no slo
no avanza, sino que retrocede. Hoy ms
que nunca necesitamos ser valientes
en nuestros planteamientos, valorando las
oportunidades y teniendo en cuenta las
posibles amenazas, pero con una tenden-
cia al desparpajo. En el balonmano no
est todo escrito. No podemos hacer como
aquel responsable de una oficina de paten-
tes del Nueva York de los aos cincuenta,
que dimiti porqu ya estaba todo inven-
tado. Siempre hay detalles, matices, posi-
bilidad de redescubrir los orgenes, y sobre
todo, como decamos en prrafos anterio-
res, mirar las cosas de otra manera.
Como dice de los jugadores el profesor
Manolo Laguna: ms que leer lo que pasa,
escribamos nosotros lo que queremos que
pase.
6. VERTEBRAR Y COHESIONAR.
El equipo es ese extrao personaje que
vive en el vestuario pero que casi nadie
lo ha visto. Todos hablan bien de l. Es el
ms importante. Todos apelan a l cuan-
do surgen dificultades. Sin embargo, se
le tiene bastante ignorado el da a da.
Buscadlo entre vosotros.
Conseguir que 1 + 1 sea ms que 2 es
todo un desafo. No solamente significa
aunar los recursos de todos los miembros
del grupo, tcnicos y jugadores, adems
Es muy importante
potenciar nuestra
capacidad de
adaptacin,
el mecanismo que
si bien no permite
anticiparme, si me da
la posibilidad de tener
variedad de
soluciones a
contextos que
cambian
continuamente.
En este punto, una
abertura de miras,
una formacin
permanente y
flexibilidad en
las decisiones
favorecern una
buena capacidad
de reaccin.
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hay que lograr las sinergias necesarias
para obtener en el funcionamiento del
mismo un valor aadido: el todo mayor
que la suma de las partes.
A veces, esto no es as, y se invierte la
operacin. Es decir, lo que se consigue es
que 1 + 1 sea menos que dos, o lo que es
lo mismo, que jugadores muy vlidos indi-
vidualmente pierdan y se vean diluido al
interactuar con el resto de miembros del
grupo. Puede suceder desde un principio,
o en el transcurso de la historia del equi-
po, cuando las cosas van mal, aparece el
desinters, prevalece el individualismo, se
frustran las expectativas y la energa nega-
tiva se instala en el seno del mismo.
Para evitar o amortiguar estar situacio-
nes es imprescindible vertebrar y cohesio-
nar.
Vertebrar un equipo no se hace de la
noche a la maana, es un proceso com-
plejo, dinmico inestable, que se debe de
afrontar como un proyecto continuado.
Construir sin solucin de continuidad, pues
nunca se acaba de rematar la obra, pero
con el desafo de que sea operativo y eficaz
desde el primer momento.
El propio proceso de cohesin debe
actuar como retro alimentador, motivador
y catalizador del mismo, consiguiendo:
el compromiso de todos los que
forman parte,
una visin y misin compartida,
una participacin activa,
sentido de pertenencia a algo
importante,
empata y reciprocidad en las
actuaciones,
vnculos slidos
mantener la perspectiva,
sensacin de fluencia.
Conseguir un equipo cohesionado es
en parte como una meta inalcanzable. Vas
hacia l y cuando crees que estas llegando,
la meta cambia de lugar y se aleja. Vuelves
a acercarte y vuelve a alejarse. Nunca ter-
minas de llegar. Pero en el transcurso ves
que avanzas y vives la aventura sin perder
de vista el objetivo. He aqu lo importante.
Todo lo que haces y consigues mientras
persigue la meta deseada.
7. HERRAMIENTAS DE GESTIN
PARA CONSEGUIR
VERTEBRAR Y COHESIONAR.
1. Conocimiento del equipo
Conocer los jugadores
Personalidades
Situaciones familiares
Hbitos
Trayectorias
Expectativas

Conocer el grupo
Composicin: Veteranos, nue-
vos, jvenes, etc.
Grado de cohesin inicial:
sociogramas
Identificar lderes naturales
Identificar roles los siete ena-
nitos: el gracioso, el mudi-
to grun, sabio, etc.
Identificar grupitos
Conocerse uno mismo y conocer a tu
equipo es hacerse invulnerables.
Conocer a lo dems es buscar
la vulnerabilidad del rival.
En el conocimiento de nuestros
puntos dbiles y fuertes; y los del rival,
est la clave del xito
Adaptado por LCT de adaptado de
El arte de la guerra de Sun Tzu
2. Establecer vnculos
Metas comunes.
Un equipo. Una misin.
Unificar actitudes y comporta-
mientos
Conseguir que tu equipo sea
nico: equipo nico
Organizacin
Imagen y vestuario
Estilo y formas de actuar
Modelo e idea de juego.
Qu nos hace distinto?
Queremos un equipo que mole,
que haga cosas que molan.
Para ello, necesitamos, cambiar;
comprometernos, arriesgar.
Conseguir un
equipo cohesionado
es en parte como una
meta inalcanzable.
Vas hacia l
y cuando crees que
estas llegando, la
meta cambia de lugar
y se aleja. Vuelves a
acercarte y vuelve a
alejarse. Nunca
terminas de llegar.
Pero en
el transcurso ves
que avanzas y vives
la aventura sin perder
de vista el objetivo.
He aqu lo importante.
Todo lo que haces y
consigues mientras
persigue la meta
deseada.
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3. Fomentar y favorecer continuamente
la comunicacin.
Depende mucho del estilo del entre-
nador. Buscar el equilibrio entre la
preocupacin por las personas y el
resultado.
Establecer los canales de comunica-
cin: soporte formales e informales.
Recabar ayuda de los colaboradores
Comunicarse con coherencia: misma
situacin misma respuesta.
Ser un buen oyente: Saber escuchar.
Hacerlo activamente. Ser pro activo.
Enfocar positivamente
4. Mejorar comunicacin no verbal y las
habilidades sociales.
5. Estructurar, organizar el grupo
Concretar roles:
Roles formales: asignados
*Capitn o capitanes: afianzar
* Criterios de seleccin
Roles informales: surgen de la
dinmica
* El mejor jugador
* El lder en la cancha
* Los ganadores
* Los perdedores
Reforzar los positivos
Neutralizar aquellos que puedan
influir negativamente.
6. Establecer normativas.
Individuales y de grupo
Explcitas e implcitas
Sanciones, recompensas,
correcciones.
Disciplina interna:
Club: Rgimen disciplinario
Equipo:
* Demcrata - positiva
* Autoritaria impositiva
Cuidado con los comportamien-
tos ocultos!! conocer, identificar,
valorar, actuar.
Estas herramientas son muy vlidas y
son concretas. Pero las sinergias deseadas,
y sobre todo conseguir que ese 1+1 sea
ms que 2, necesita de otras habilidades.
8. HABILIDADES DE SEDUCCIN
PARA QUE 1+1
SEA SIEMPRE MS QUE 2.
Qu es lo que lleva a un deportista a
esforzarse una y otra vez? A sacrificarsea
luchar
Qu fuerza le empuja hacia el objeti-
vo? Hacia la metaa superar los retosa
afrontar los nuevos desafos.
Citius, altius, fortius? o potentius
(poderoso), ditius (dinero), darius (famo-
so)?
Estoy convencido de que todo empieza
con un sueo, y traduce esta palabra,
estimado lector y admirado entrenador
como t quieras. Ilusin, reto, meta, desa-
fo, aventura,
Siempre me gust la pelcula Came-
lot, basado en el libro del mismo ttulo
y que era el favorito de John Kennedy.
Fundamentalmente por la ltima escena,
donde el Rey Arturo se da cuenta de lo mas
importante de su obra: haber transmitido
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a su pueblo, personificado en un nio, los
ideales de su reinado, y que estos perma-
necern para siempre.
Los entrenadores no aspiramos a eter-
nizar nuestras consignas, ni incluso pasar
a la posteridad como el buen rey, pero
si algo ms terrenal: ofrecer a nuestros
jugadores motivaciones por encima de lo
material.
Phil Jackson, entrenador de la NBA,
dice que un equipo ganador debe conec-
tar con algo ms grande que ellos mismos,
que proviene de lo ms profundo de cada
uno.
No lo hacis por dinero. Puede parecer
as. Pero eso es una recompensa externa.
Lo hacis por una recompensa interna.
El uno por el otro y por amor al deporte
Phil Jackson a Michael Jordan
Para sentir y estar convencido de estas
palabras, necesitamos trasladar a nuestros
jugadores, adems de conocimientos y
experiencias, convicciones, valores, la
importancia de lo que hacen y sobre todo,
como lo hacen
El reto es conseguir algo juntos como
grupo. No se trata de destacar entre los
dems, sino contribuir al xito colectivo
y compartirlo. Luchan por algo ms de lo
que ve un espectador ,un padre o un afi-
cionado.
En el libro Canastas Sagradas, en su
visita a una reserva india, P. Jackson queda
admirado por el ideal de los guerreros
indios y nosotros lo resumimos en:
o Sacrificios personales por el bien
del grupo y compartir el xito
o Jugar de la misma manera como
vives la vida: con todo el corazn y
todo el alma.
o Juego limpio y respeto al adversa-
rio.
o Lealtad a la tribu.
Para m un equipo es igual: ritos, cdi-
gos, smbolos, mensajes, y se concreta
en consignas como estas:
* Afronta la preparacin y el cam-
peonato con optimismo.
* No cometas errores graves.
errores no forzados
lanzamientos claros
* No dar sensacin o emitir signos
de debilidad.
* Disciplina tctica. Confia en lo que
has trabajado.
* Defiende. Defender es la base de
todo: en los momentos buenos te
dara el xito, en lo malos, confian-
za.
* En ataque, ten paciencia. No te
precipites. siempre hay un pase
ms.
* Juega sin complejos, no somos
inferiores a nadie.
* Por encima de todo, divirtete y
vive esta aventura deportiva.
El reto es conseguir
algo juntos como
grupo. No se trata
de destacar entre los
dems, sino contribuir
al xito colectivo y
compartirlo. Luchan
por algo ms de lo
que ve un espectador,
un padre o
un aficionado.
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Otra frmula es tener unas premisas
de obligado cumplimiento. Un cdigo para
buscar la victoria. Un ejemplo aplicado con
varios de mis equipos y selecciones:
No podemos recibir ms de (un
nmero de goles por partido).
Juega sin complejos, no somos
inferiores a nadie.
Debemos meter el primer gol de
cada tiempo
No podemos recibir el ltimo gol.
Siempre hay que contraatacar y
luego saber renunciar y parar.
No podemos tener exclusiones en
los ltimos cinco minutos de cada
tiempo.
En lo fcil siempre hay que ser efi-
caz: lanzamientos de seis metros,
panaltys, contraataques y uno con-
tra el portero siempre tienen que
ser gol.
la defensa es lo ms colectivo del
juego. si dos o tres no defienden
no defiende nadie. si cae una/o
caemos todas/os.
Las superioridades siempre hay
que terminar ganando.
Las inferioridades, como mnimo
empatar.
Jams recibir un parcial de ms de
tres cero.
Y RECURDALO
Tambin es posible recurrir a contar his-
torias, experiencias, facilitar lecturas.
Es aqu donde cobra verdadero valor
la tica, la deontologa del entrenador, el
ser dignos de nuestra profesin y del tra-
bajo que realizamos. Siempre he admirado
a cualquiera que se pone delante de unos
nios o de unos profesionales, les mira
a los ojos y les habla de cmo mejorar,
de cmo hacer las cosas cada da mejor.
Motivar por la excelencia, por perfeccio-
nar el juego, por aumentar los recursos y
seguir sumando, y conseguir aumentar el
valor de los jugadores y exponencialmente
el del equipo. Hacerlo un poco mejor cada
da.
Todo se resume en una sentencia muy
sencilla: existen buenas y malas maneras
de hacer las cosas. Usted puede practicar
el tiro ocho horas diarias, pero si la tc-
nica es errnea, slo se convertir en un
individuo que es bueno para tirar mal.
MICHAEL JORDAN. Mi filosofa
del triunfo.
Esto no es nuevo. Los atletas griegos
perseguan la aret (nobleza, virtud, per-
feccin, excelencia) y para conseguirlo
crean en la honestidad, en la honradez, y
que curioso, en el sentido del humor. Para
m, este ltimo y aunque no de forma
literal, es el aspecto ldico y divertido
que tiene el juego, y que muchas veces
tendemos a olvidar. Un factor intrnseco
del deporte que consciente o inconsciente-
mente lo desterramos de nuestros entrena-
mientos. He aqu un elemento cautivador
de primera magnitud, el cual originalmente
motiv a muchos a acercarse a nuestro
deporte, y que a medida que pasa el tiem-
po se diluye, y con l parte de la magia y de
la chispa de nuestros equipos.
Cuanto ms nivel del equipo parece que
menor diversin. Eso es cosa de nios!!
Est bien para las escuelas y equipos de
base. No hay mayor ciego que el que no
quiere ver.
En un estudio realizado sobre como
interaccionaban directivos de empresas de
varios niveles, mediante la observacin de
reuniones entre ellos, se lleg a la conclu-
sin que los considerados de alto rendi-
miento y mayor capacitacin, eran los ms
emocionalmente expansivos y los de mejor
sentido del humor, y por lo tanto los que
ms rendan, a la vez que se divertan. Los
de nivel medio algo menos, y los de nivel
bajo, los que ms discutan y ms negati-
vos eran. Ya tenemos otra herramienta.
Que nuestros jugadores sigan divirtin-
dose y que conserven la capacidad para
ello.
9. GESTIONAR EL XITO
L
as ventajas del xito todo el mundo las
conoce, las desea, las persigue
Son muchos los beneficios, y es el princi-
pal elemento motivador de un deportista:
ganar
Cuanto ms nivel
del equipo parece
que menor diversin.
Eso es cosa de
nios!! Est bien para
las escuelas y
equipos de base.
No hay mayor ciego
que el que
no quiere ver.
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La sociedad alaba, ensalza, admira,
quiere ganadores.
Competimos para ganar.
Pero ganar siempre o casi siempre, tam-
bin entraa sus riesgos:
El ego divisor ( envidias)
El xito vuelve el nosotros en
yo.
Sobrevaloramos las capacidades
por encima del trabajo, la constan-
cia, la humildad
Los buenos resultados tapan los
defectos y dificultan la autocrtica.
Perdemos la perspectiva y nos ale-
jamos de la realidad.
El xito es transitorio: hasta las
hojas de las coronas de los vence-
dores se marchitan.
Se exageran las aportaciones per-
sonales y se minimizan las defi-
ciencias, las dificultades.
Aparecen los halagos interesa-
dos, y la gente nos dice lo que
queremos oir.
Aumentan los amigos y tambin
los enemigos
Estamos en el centro del huracn
pero no muy lejos de la tormenta.
Soberbia, narcisismo,
Ganar se hace rutinario y pierde
aliciente. Parece que es fcilnos
descuidamos.
Por esto es importante saber gestionar
el xito: Saber ganarpara seguir ganan-
do.
Permanecer alerta, conscientes, ante
los hechos antes descritos. Estar atento a
estos indicadores, e incluso anticiparse a
ellos. Algunas sugerencias.
Redescubrir y no olvidar los orge-
nes de nuestro xito se hace esen-
cial.
Cmo hemos llegados hasta
aqu?
Cules son las verdaderas
razones de nuestra victoria?
Cules son los fundamentos?
Compartir el xito. No acaparar
Ms que nunca hacer equipo,
equipo, equipo: Nosotros por
encima del yo.
Respetar y reconocer la labor de
todos.
Estar siempre: cuando las cosas
van bien y no tan bien.
Vivir el presente:
El momento es importante.
No pensar, dejar fluir
Ser naturales no dejar que la
situacin nos perturbe o distorsio-
ne la realidad.
No ser corto de miras y morir de
xito
No perder de vista el futuro.
Plantear nuevos desafos, retos
Cambiar para mejorar.
Pensar: Estamos a un ao del fra-
caso
10. GESTIONAR EL FRACASO.
N
o siempre se puede ganar, y son
muchas las ocasiones en las que
perdemos. Hay que estar preparado para la
derrota, ... y te ayudar a seguir ganando.
El fracaso siempre es relativo
Y muchas veces es la antesala de victo-
ria o de volver a ganar.
La primero a considerar es que nos
devuelve a la realidad, y para ello es impor-
tante controlar la histeria, el salvese quien
pueda, el desaliento, la sensacin de fra-
caso absoluto.
Segn Cagigal, en la vida 50 % de derro-
tas y 50 % de victorias las primeras son
las ms difciles de afrontar y para ellas
tenemos que prepararnos mejor. No hay
ganadores eternos ni perdedores absolu-
tos.
Los malos resultados despiertan
los demonios y conducen al pesi-
mismo.
Encontrar el equilibrio entre lo
bueno y lo mejorable es la clave.
La solucin no puede ser a costa
de sacrificar valores.
Segn Cagigal,
en la vida 50 % de
derrotas y 50 % de
victorias
las primeras son
las ms difciles de
afrontar y para ellas
tenemos que
prepararnos mejor.
No hay ganadores
eternos ni
perdedores absolutos.
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El peligro de una desnaturaliza-
cin el secuestro del sueo
por los pesimistas, los mediocres y
los perdedores.
Es importante favorecer la autocrtica,
pararse a reflexionar y hacer un buen
diagnstico.
Identificar y valorar causas :
Objetivas / Subjetivas
Profundas/superficiales
Internas/ externas
Modificables/Invariables
Ejemplos:
Falta de previsin
Las altas expectativas
Morir de xito
Aumento de la competencia
Disminucin de capacidades
Estancamiento
No anticiparse
Hay que analizar adecuadamen-
te el funcionamiento del equipo,
a estrategia y el camino que se
ha seguido, las circunstancias y el
contexto. Como han influido las
mismas. Como lo han vivido los
individuos y el grupo.
Desde este conocimiento hay que
romper con la dinmica que nos ha
llevado al fracaso y aprender de los
errores cometidos.
Una vez analizadas las causas hay que
adaptarse a la nueva situacin, hacer los
ajustes precisos y comenzar de nuevo.
Reforzar los intangibles, pues muchas
veces el origen de la derrota est precisa-
mente en olvidar aquello que nos hizo fuer-
te y competitivos. Excavar en la memo-
ria y recatar nuestras convicciones, ideales,
las esencias puede ser el comienzo de la
solucin.
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A MODO DE EPLOGO.
G
estionar es difcil. Gestionar hombres
y mujeres, y hacerles trabajar orienta-
dos a la misma meta, an ms complicado.
Los entrenadores debemos responder a
las exigencias de los mismos.
Como hemos vistos son muchas las
cosas que tiene que tener en cuenta un
entrenador para liderar un equipo y no
slo aumentar el talento de sus jugadores.
No nacemos sabindolas. El entrenador
se hace con el paso de los aos, con el
humo de los caones de cien batallas
como suele decir Garca Cuesta. Y esto es
una buena noticia, porque todos tenemos
la oportunidad de mejorar, adaptarnos a
los cambios, aprender de los xitos y de
los fracasos, evolucionar como tcnicos
y dignificar continuamente nuestra profe-
sin.
Nuestro trabajo va ms all del 20 x 40,
y profundiza en los entresijos de la con-
dicin humana. Trabajamos con personas
que sienten, se emocionan y tenemos que
ser sensibles a ello. As humanizamos el
deporte.
Quizs os hayan parecido unas reflexio-
nes, argumentos e ideas un tanto ino-
centes o ingenuas. Pero quin no ha
tenido sueos dirigiendo a sus equipos?
Quin no cree en ideales?Quin no tiene
convicciones? Quin no ha dicho a sus
jugadores ms de una vez que se divier-
tan? Quin no ha sentido la soledad en la
derrota? Quin no se imagina a su equipo
jugando como los ngeles? Si hay algu-
no, que levante la mano.