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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Prof Manuela Rsing Agostini


- E a criaturas? Preparados para Administrao?
Veremos um tpico importantssimo do edital para o
concurso do TRT-MT: administrao pblica.
Dividiremos nosso contedo em mdulos que foram
adaptados ao edital do TRT-23. Aproveitem a disciplina,
resolvam os testes, mandem questionamentos...
Uma tima preparao para todos ns e BOA PROVA!!!

TPICOS DO EDITAL TRT-23

NOES DE GESTO/ADMINISTRAO PBLICA: Processo organizacional:
planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao. Gesto Estratgica: excelncia nos
servios pblicos, Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro, ferramentas de anlise para
gesto e planejamento estratgico, ttico e operacional; Balanced scorecard, estratgias,
indicadores de gesto, gesto de projetos, gesto por competncias; Governana e
governabilidade: administrao gerencial; gesto pblica eficiente, eficaz e efetiva; PDCA,
monitoramento e avaliao; estrutura organizacional, cultura, liderana e clima organizacional,
controle do patrimnio pblico; prestao de contas; Processo de Planejamento na Administrao
Pblica: Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Oramentrias e Lei Oramentria Anual; princpios da
administrao pblica, princpios gerais da administrao; Sistema de gesto pblica: tica no
servio, gesto de pessoas e gesto de processos, simplificao de rotina de trabalho. Resoluo
70 do Conselho Nacional de Justia, Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia e Decreto Lei
200/67.

SUMRIO
1. Arquitetura das estruturas organizacionais e departamentalizao ...................................... 2
1.1 Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas ................................................ 2
1.2 Departamentalizao ..................................................................................................................... 8
1.2.1 Departamentalizao funcional ................................................................................................. 8
1.2.2 Departamentalizao por produtos ou servios ..................................................................... 9
1.2.3 Departamentalizao geogrfica ............................................................................................ 10
1.2.4 Departamentalizao por clientela ......................................................................................... 11
1.2.5 Departamentalizao por processo ........................................................................................ 12
1.2.6 Departamentalizao por projetos .......................................................................................... 13
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1.2.7 Departamentalizao por quantidade .................................................................................... 14
1.2.8 Departamentalizao por turno ............................................................................................... 15
1.2.9 Departamentalizao matricial ................................................................................................ 16
1.2.10 Departamentalizao mista ................................................................................................... 17
2. Processo organizacional ............................................................................................................ 17
2.1 Planejamento ................................................................................................................................. 18
2.2 Organizao .................................................................................................................................. 20
2.3 Direo ........................................................................................................................................... 21
2.4 Controle .......................................................................................................................................... 21
3. Gesto de desempenho e gesto por competncias ............................................................ 23
3.1 Gesto por competncias .......................................................................................................... 30
4. Gesto estratgica ...................................................................................................................... 33
4.1 Planejamento estratgico no judicirio brasileiro ................................................................... 45
5. Gesto por processos ................................................................................................................. 53
6. Gesto por projetos ..................................................................................................................... 59
7 Ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Verificar E Agir ......................................................................... 68

1. Arquitetura das estruturas organizacionais e
departamentalizao

1.1 Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas

A cincia da Administrao sofre diversas mudanas em seus conceitos e abordagens no
desenvolver de sua evoluo, concomitantemente com a da humanidade. Nesse sentido,
abordaremos os principais conceitos desta cincia, a fim de identificar suas principais
caractersticas e peculiaridades. Partiremos de uma breve anlise sobre os seus principais
conceitos e princpios, chegando, enfim, as estruturas organizacionais modernas.

Assim, o que ADMINISTRAO?






Administrao significa a maneira de governar organizaes ou parte delas.
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e
eficaz (CHIAVENATO, 2000).
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Seguindo na construo do conceito de administrao, descobrimos que:


Ilustrada pelo seu smbolo, a profisso do administrador engloba
alguns fatores fundamentais, tais como: organizar, dispor para
funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar, coordenar,
arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos
de uma questo para o objetivo comum.


OK, falamos de ORGANIZAO... mas, afinal, qual ser o seu conceito?
Oliveira (2000) nos relata que a ordenao e agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Sem problema, entendido... mas preciso saber como ordenar e agrupar estes
recursos. Para tanto, vou descobrir o que a chamada ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL:




Esta estrutura organizacional poder ser de duas formas:



E agora? Basta saber os PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO FORMAL:

A organizao consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientadas para
o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da
organizao formal so (CHIAVENATO, 2000):

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1. Diviso do trabalho: O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer
organizao a produo de bens ou de servios. Para se tornar eficiente, a
produo deve basear-se na diviso do trabalho, ou seja, na maneira pela qual um
processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o
constituem. um reflexo da Revoluo Industrial, principalmente na produo em
massa dos produtos, aumentando as quantidades fabricadas, reduzindo o custo de
produo e automatizando as linhas de trabalho. Palavras mgicas deste princpio
so: padronizao, simplificao das atividades

PALAVRAS MGICAS

Padronizao;
Simplificao de atividades;
Especializao e detalhamento de atividades;
Departamentalizao (a seguir...);
Produtividade;
Eficincia;
Reduo dos custos de produo.


2. Especializao: Como consequncia do princpio da diviso do trabalho surge a
especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e
especializadas.Atribui-se a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que
requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios.

3. Hierarquia: Outra consequncia do princpio da diviso do trabalho a intensa
diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade de funes imposta
pela especializao exige inevitavelmente o desdobramento da funo de comando,
cuja misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente
as suas respectivas misses. Isso significa que, alm de uma estrutura de funes
especializadas, a organizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica para
dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Da o princpio da
hierarquia, tambm denominado de princpio escalar. Em toda organizao formal
existe uma hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade.
Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade
do administrador. Este princpio da hierarquia aduz dois novos conceitos: a
autoridade e a responsabilidade.


A autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de
comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada,
pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da
empresa ou do rgo. Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de
exigir obedincia, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como
condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito
reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance
dos objetivos da empresa. A autoridade formal um poder concedido pela organizao ao
indivduo que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o
direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar
os objetivos desejados da organizao. A autoridade se distingue por trs caractersticas:
a. Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os
administradores tm autoridade devido s posies que ocupam. Outros
administradores nas mesmas posies tm a mesma autoridade.
b. Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos
superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela
organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
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c. A autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do
topo at a base da organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do que
as posies da base.

A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou
atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau
de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a
responsabilidade provm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter
autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual pela
qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou
compensao monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a
responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que este realize tais deveres. A
responsabilidade delegada a subordinados, embora o que se delega a autoridade e no
somente a responsabilidade. Delegao o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam
seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de proporcionar o mximo
de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As
tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:

a. Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em
vez de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a responsabilidade
completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle
sobre os resultados.
b. Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a
tarefa para que a delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so
independentes nas decises e que desejam assumir responsabilidades.
c. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas no constitui
uma delegao completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa
e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
d. Proporcionar informao adequada. A delegao deve incluir informao sobre o
qu, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a
tarefa e os resultados esperados.
e. Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de comunicao com o
subordinado para responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer
controle. A retroao d ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de
comunicao aumentam a autoconfiana.
f. Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados
alcanados e no apenas os mtodos. Quando os resultados no alcanam as
expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequncias. Quando alcanam
ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito
com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.

Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A
nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da
autoridade e responsabilidade nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia
de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia escalar descrita por Fayol formando uma
pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os executores na base (nvel
operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo.
Da decorre o aspecto piramidal da estrutura hierrquica. Atualmente, as organizaes esto
reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e aproximar a base do topo
e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas e transformaes.

4. Amplitude Administrativa: Em decorrncia do princpio da hierarquia com a
distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude
administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle, ou ainda o
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alcance da gerncia, alcance de controle, saturao de controle ou mbito de
comando): significa o nmero de subordinados que o administrador pode dirigir.
Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando
grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao determina a
configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita
com um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma estrutura alta e alongada.
Ao contrrio, uma amplitude larga com poucos nveis hierrquicos produz uma
estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.

5. Racionalismo da organizao formal: Uma das caractersticas da organizao
formal o racionalismo. Uma organizao um conjunto de encargos funcionais e
hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus
membros devem se sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma
organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro
racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento
prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao de um conjunto
lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que as
pessoas vo funcionar efetivamente de acordo com esse sistema racional.


Fechado Pr Manu, e agora? Vamos aos TIPOS DE ORGANIZAO FORMAL:

Cada organizao tem uma estrutura organizacional em funo dos seus objetivos, do seu
tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos
servios que presta. Os autores identificaram trs tipos tradicionais de organizao, a saber:
organizao linear, organizao funcional e organizao linha-staff.

1. Organizao linear: Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua
origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos
tempos medievais. O nome organizao linear significa que existem linhas diretas e
nicas de autoridade e de responsabilidade entre superior e subordinados Da seu
formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea
de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas.
uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das
organizaes.

PALAVRAS MGICAS

Autoridade linear ou nica;
Linhas formais de comunicao;
Centralizao das decises;
Aspecto piramidal;
Estrutura simples e de fcil compreenso;
Chefia e comando.



2. Organizao funcional: a forma estrutural baseada na especializao e na
superviso funcional. As linhas de comunicao so diretas, a autoridade funcional
(dividida por especialistas) e as decises so descentralizadas.
Vantagens: proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da
organizao; permite a melhor superviso tcnica possvel; desenvolver comunicaes
diretas, sem intermediaes; e, separa as funes de planejamento e de controle das
funes de execuo.
Desvantagens: diluio e consequente perda de autoridade de comando; subordinao
mltipla; tendncia concorrncia entre os especialistas; tendncia tenso e conflitos
dentro da organizao.
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3. Organizao Linha-Staff: o tipo de organizao linha-staff o resultado da
combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as
vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens. Alguns
autores o denominam do tipo hierrquico-consultivo. Na organizao Linha-Staff h
caractersticas do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um
tipo organizacional mais completo e complexo. Nesta organizao coexistem rgos
de linha (rgos de execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria)
mantendo relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade
linear e pelo princpio escalar, enquanto os rgos de Staff prestam assessoria e
servios especializados.





PERFEITO, aprendi que a organizao formal divide-se em trs tipos, entretanto
percebi que h uma necessidade de diferenciar e especializar as tarefas e atividades
da empresa. Desta forma, vamos ao conceito e classificao dos tipos de
DEPARTAMENTALIZAO.


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1.2 Departamentalizao










1.2.1 Departamentalizao funcional

Departamentalizao Funcional: consiste no agrupamento das atividades e tarefas
de acordo com as funes principais desenvolvidas na organizao (CHIAVENATO,
2000). A diviso do trabalho faz com que a organizao se departamentalize de
acordo com o critrio de semelhana de funes, em atividades agrupadas e
identificadas pela mesma classificao funcional, como produo, vendas e
finanas.


Vantagens:

a) Permite agrupar os especialistas com uma nica chefia comum;
b) Garante o mximo da utilizao das habilidades tcnicas;
c) Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas
e produo em massa;
d) Orienta as pessoas para uma atividade especfica;
e) Indicada para empresas estveis com tarefas rotineiras;
f) Aconselhada para empresas que tenham produtos ou servios que
permaneam inalterados por longo tempo;
g) Reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao de uma organizao e de
introverso administrativa.

Desvantagens:

a) Reduz a cooperao interdepartamental e cria barreiras entre os
departamentos em razo da nfase nas especialidades;
b) Inadequada para tecnologias inovadoras;
Departamentalizao o nome dado especializao horizontal na organizao
atravs da criao de departamentos para cuidar das atividades
organizacionais. decorrente da diviso do trabalho e a homogeneizao das
atividades (CHIAVENATO, 2000).
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c) Dificulta a adaptao e flexibilidade a mudanas externas;
d) Os esforos ficam concentrados nas especialidades em detrimento do
objetivo global da empresa.

1.2.2 Departamentalizao por produtos ou servios

Envolve diferenciao e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da
organizao, isto , de acordo com o produto ou servio realizado. Baseia-se nos
produtos ou servios executados pela organizao, que se descentraliza em funo
deles.

Vantagens:

a) Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de
produto ou servio. O departamento avaliado pelo sucesso do produto ou
servio. O executivo maior de cada departamento orientado para todos os
aspectos bsicos do seu produto, como comercializao, desenvolvimento do
produto, custo, lucratividade e desempenho etc.
b) Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao
bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se
secundrias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que o produto.
c) Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos
contribuintes para o produto. A estratgia de crescimento de muitas
empresas levou-as a abandonar a estrutura de departamentalizao
funcional, para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre
produtos ou grupos de produtos.
d) Indicada para circunstncias externas e mutveis, pois induz cooperao
entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor
desempenho do produto.
e) Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou
menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura
organizacional como um todo. O enfoque da organizao predominante
sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional interna.

Desvantagens:

a) Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um
grupo sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos dispersa-os em
subgrupos orientados para diferentes produtos. Como a competncia de um
especialista continuamente melhorada e desenvolvida por meio da
interao com outros especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na
excelncia tcnica dos especialistas orientados para o produto.
b) A departamentalizao por produtos contra-indicada para circunstncias
externas estveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos
produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo
operacional nestas situaes.
c) Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em
situao de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais
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inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou por
retardamento na sua carreira profissional.
d) Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.


1.2.3 Departamentalizao geogrfica

denominada departamentalizao territorial ou regional ou por localizao
geogrfica. Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a
localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser
servida pela empresa. Assim, as funes e os produtos/servios (sejam similares ou
no) devero ser agrupados na base de interesses geogrficos. mais indicada
para a rea de produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada pela rea
financeira, que nem sempre permite descentralizao.

Vantagens:

a) Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao
depende particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades
locais ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel.
b) A organizao territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e
desempenho, da mesma forma que a organizao por produtos, apenas que,
no caso, a nfase colocada no comportamento regional ou local.
c) Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio,
melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em
uma departamentalizao funcional ou em termos de sucesso de um produto
em uma departamentalizao por produtos.
d) especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas funes
(como, por exemplo, compras ou finanas) sejam centralizadas.
e) Como cada diviso opera em um territrio como se fosse uma companhia
independente, cada gerente divisional pode tomar decises adequadas e
adaptadas s diferenas territoriais. A organizao est mais voltada para
seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos
internos.

Desvantagens:

a) O enfoque territorial da organizao pode deixar em segundo plano a
coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da
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organizao como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia
colocado nas regies ou filiais.
b) A preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos
mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao. As outras
reas da empresa, como finanas, pesquisa e desenvolvimento e recursos
humanos tornam-se secundrios.





1.2.4 Departamentalizao por clientela

A organizao na base da clientela envolve a diferenciao e o agrupamento das
atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho
executado. As caractersticas dos clientes como idade, sexo, nvel scio-
econmico, tipo de consumidor, etc. constituem a base para esse tipo de
departamentalizao.
A departamentalizao por clientes ou por fregueses reflete o interesse pelo
consumidor do produto ou servio oferecido pela organizao. um critrio
importante, quando a organizao lida com diferentes classes de clientes com
diferentes caractersticas e necessidades.

Vantagens:

a) Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao. A
departamentalizao por cliente a abordagem mais extrovertida da
organizao, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma.
b) Quando o negcio depende de diferentes tamanhos ou caractersticas de
produtos ou servios que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O
cliente mais importante do que os produtos ou servios, que devem ser
adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivduos,
organizaes ou o prprio governo.
c) Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa
de satisfazer s necessidades e aos requisitos dos clientes.
d) Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas
necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.
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Desvantagens:

a) As demais atividades da organizao (como produo, finanas etc.) podem
tornar-se secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva
pelo cliente.
b) Os demais objetivos da organizao (como lucratividade, produtividade,
eficincia etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da
satisfao do cliente.






1.2.5 Departamentalizao por processo

Tambm conhecida como departamentalizao por fases do processo ou por
processamento ou ainda por equipamento. frequentemente utilizada nas empresas
industriais nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas
ou de operaes. A diferenciao e o agrupamento se fazem por meio de sequncia
do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio de arranjo e disposio
racional do equipamento utilizado. o processo de produo dos bens ou servios
que determina a estratgia de diferenciao e agrupamento. Processo um
conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto
especificado para um determinado cliente ou mercado. uma ordenao especfica
das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e
entradas e sadas claramente identificadas. O processo entendido como uma srie
de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo no
necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa.
o chamado cliente interno.

Vantagens:


a) A departamentalizao por processo procura extrair vantagens econmicas
oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia. A
tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de
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unidades e posies. Com a nfase nos processos surgiu a reengenharia. A
reengenharia procura reinventar as organizaes atravs do total redesenho
dos processos empresariais.

Desvantagens:

a) Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e
mudanas que alteram o processo produtivo, a departamentalizao por
processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao.





1.2.6 Departamentalizao por projetos

O agrupamento ou organizao na base de projetos envolve a diferenciao e o
agrupamento das atividades de acordo com as sadas e resultados (outputs) relativos a um
ou vrios projetos da empresa. uma estratgia utilizada em empresas de grande porte e
que produzem produtos que envolvam grandes concentraes de recursos e prolongado
tempo para sua produo. o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de
construes civil (edifcios) ou industrial (fbricas e usinas hidreltricas) que exigem
tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunio de recursos diferentes ao longo do
produto. Como o produto de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e
um extenso perodo de tempo para execuo, cada produto tratado como um projeto
especial e sob encomenda. Esta estratgia de organizao adapta a estrutura da empresa
aos projetos que ela se prope a construir. Atravs deste critrio, unidades e grupos de
empregados so destacados e concentrados durante longo lapso de tempo em projetos
especficos e os recursos necessrios so colocados em cada projeto.
A departamentalizao por projetos requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel,
capaz de adaptar-se rapidamente e sem consequncias imprevistas s necessidades de
cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo.
Como o projeto geralmente definido pelo cliente, de acordo com suas necessidades e
especificaes, e como requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidade organizacional
constitui um problema de base. O agrupamento por projeto representa a estratgia que
permite um elevado grau de coordenao entre as partes envolvidas, que deixam suas
posies anteriores para se fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa
a envolv-las totalmente.

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Vantagens:

a) A departamentalizao por projeto , no fundo, uma departamentalizao temporria
por produto, quando se assumem propores enormes, requerendo investimentos e
recursos elevados, tecnologias especficas e perodos prolongados de tempo para
seu planejamento e execuo. Sua principal vantagem a enorme concentrao de
diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de
incio e trmino, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de
vida especfico. o tipo de departamentalizao orientado para resultados.


Desvantagens:

a) Geralmente, cada projeto nico e indito e envolve muitas habilidades e
conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para
outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser
obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e equipamentos se no tiver
outro projeto em vista. Alm desta possvel descontinuidade, a departamentalizao
por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angstia
pela imprevisibilidade de futuro no emprego.





1.2.7 Departamentalizao por quantidade

Esse tipo de departamentalizao envolve agrupar um certo nmero de pessoas no
diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as
ordens de um superior.

Vantagens:

a) Atividades em processos estruturados alocveis em equipes igualmente
quantificadas;
b) Equilibrar nveis de poder.

Desvantagens:
Sua utilidade tem diminudo devido aos aspectos:

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a) desenvolvimento dos recursos humanos;
b) os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados
em nmero de pessoas;
c) no serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E
mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade
se restringe a determinados setores do processo produtivo.




1.2.8 Departamentalizao por turno
Esse tipo de departamentalizao envolve agrupar um certo nmero de pessoas no
diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as
ordens de um superior. Sua utilidade tem diminudo devido aos aspectos:

Vantagens:

a) Para trabalhos similares, repetidos e contnuos;
b) Demanda elevada em relao aos recursos disponveis;
c) Processos produtivos simples e padronizados;
d) No se quer pagar horas extras.

Desvantagens:

a) Existncia de processos estruturados;
b) Disciplina e equidade de atuao;
c) Liberdade e iniciativa de deciso e ao
d) Sistema de comunicao para ocorrncias graves

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1.2.9 Departamentalizao matricial
Na departamentalizao matricial tem a sobreposio de dois ou mais tipos de
departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente esta sobreposio se
refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Uma tendncia
de gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalizao a de tentar alocar a
maior quantidade de recursos para si prprios atravs da monopolizao dos setores
funcionais. Se isso no for evitado, as funes so enfraquecidas e eventualmente
perdero sua fora. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a
dificuldade de definir claramente atribuies e autoridade de cada elemento da
estrutura e minimizar conflitos inevitveis.

Vantagens:

a) possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho
b) coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente
c) maior desenvolvimento de pessoal
d) maior especializao nas atividades desenvolvidas
e) uso adequado dos vrios recursos
f) maior cumprimento de prazos e do oramento
g) melhor atendimento dos clientes do projeto

Desvantagens:

a) dupla subordinao, gerando um clima de ambiguidade de papis e relaes
b) conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto.

17




1.2.10 Departamentalizao mista
o tipo mais frequente pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte sua realidade organizacional. A figura abaixo exemplifica uma
departamentalizao mista (projetos, funcional e territorial).






Acima foram citados 10 tipos de departamentalizao. O que importante resaltar
que h diferentes classificaes destas estruturas. Diferentes autores as classificam
com nomes e em quantidade diferente. Entretanto, o que foi exposto acima um
resumo destas classificaes (adaptado de OLIVEIRA, 2007; CHIAVENATO, 2000;
CURY, 2009).


2. Processo organizacional

MDULO 7
18

Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.
Este tpico analisado com base nos estudos de CHIAVENATO, 2000.

De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle
como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar,
organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo.
As funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma
sequncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O
processo administrativo cclico, dinmico e interativo.





Resolvido, sabemos que o processo administrativo formado por quatro funes
bsicas. Veremos cada uma delas:

2.1 Planejamento


O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para
alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do
planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende
chegar para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos so resultados futuros que
se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar em um certo espao de
tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os objetivos
so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem
realidade.
Os objetivos das organizaes podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os
objetivos globais da organizao at os objetivos operacionais que envolvem simples
instrues para a rotina cotidiana.
19


Em decorrncia da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A
partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas, diretrizes, metas,
programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so
amplos e genricos, medida que se desce em seus desdobramentos, a focalizao torna-
se cada vez restrita e detalhada.
a) Polticas: So afirmaes genricas baseadas em objetivos globais e planos
estratgicos que proporcionam orientao e rumo para as pessoas dentro da
organizao.
b) Diretrizes: So princpios estabelecidos para permitir o alcance dos objetivos
pretendidos.
c) Metas: So alvos a atingir a curto prazo.
d) Programas: um conjunto de atividades sequenciais necessrias para atingir cada
meta. So planos especficos para alcance de metas especficas.
e) Procedimentos: So os modos pelos quais os programas so executados ou
realizados. So planos que prescrevem a sequncia cronolgica de tarefas
requeridas para realizar tarefas ou trabalhos. So planos relacionados com mtodos
de trabalho.
f) Mtodos: um plano estabelecido para o desempenho de uma tarefa especfica,
detalhando como o trabalho dever ser executado.
g) Norma: uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. So comandos
diretos e objetivos de cursos de ao ou de conduta que deve ser seguido fielmente.
Serve para uniformidade de ao.
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do
planejamento e constituo o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de
implementao do planejamento. Todos os planos tem um propsito comum: a previso, a
programao e a coordenao de uma sequncia lgica de eventos, os quais devero
conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso predeterminado
de ao sobre um perodo especfico que representam uma resposta a uma antecipao ao
tempo no sentido de alcanar o objetivo formulado. O plano descreve um curso de ao
para alcanar um objetivo e proporciona resposta s questes: o que, quando, como, onde e
por quem.
20

Existem quatro tipos distintos de planos que podem ser estratgicos, tticos ou
operacionais, conforme a seu nvel de abrangncia:
Planos relacionados com mtodos, denominados procedimentos.
Planos relacionados com dinheiro, denominados oramentos.
Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programaes.
Planos relacionados com comportamento, denominados normas ou regulamentos.

2.2 Organizao

A palavra organizao pode assumir vrios significados:
a) Organizao como uma entidade social: Uma organizao social dirigida para
objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade
social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque
desenhada para alcanar resultados, como gerar lucros, proporcionar satisfao
social, etc. deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho dividido e seu
desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra
organizao significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente
par atingir determinados objetivos. Essa definio aplicvel a todos os tipos de
organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras,
hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser
visualizada sob dois aspectos distintos:
Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso de trabalho
racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades.
portanto, a organizao planejada ou a organizao que est definida no
organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio
dos manuais de organizao. a organizao formalizada oficialmente.
Organizao Informal: a organizao que emerge espontnea e
naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal
e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-
se a partir das relaes de amizade e do surgimento de grupos informais que
no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
b) Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo
administrativo: Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as
relaes entre eles e as atribuies de cada um. Trataremos da organizao sob o
segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda funo
administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar
o processo administrativo. Organizar consiste em:
Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos
planejados (especializao).
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao).
Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:
a) Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a empresa como uma
totalidade. o chamado desenho organizacional, que pode assumir trs tipos:
Organizao linear, organizao funcional e organizao o tipo linha-staff.
21

b) Organizao ao nvel departamental: a organizao que abrange cada
departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou simplesmente
departamentalizao.
c) Organizao ao nvel de tarefas e operaes: a organizao que focaliza cada
tarefa, atividade ou operao especificamente. o chamado desenho de cargos ou
tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos cargos.
2.3 Direo

A direo constitui a terceira funo administrativa e que vem logo depois do planejamento e
da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas
andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A
direo est relacionada como a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com
as pessoas. Ela est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da
empresa.
As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e
motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo da direo se
relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser
alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a
direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos
administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos
subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam ser
dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
A abrangncia da direo pode se dar em trs nveis distintos. Dirigir significa interpretar
os planos para outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos
a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os
supervisores dirigem os funcionrios ou operrios.
a) Direo ao nvel global: a direo que abrange a organizao como uma
totalidade. a direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada
diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel estratgico da organizao.
b) Direo ao nvel departamental: a direo que abrange cada departamento ou
unidade da organizao. a chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio de
campo, isto , do meio do organograma. Corresponde ao nvel ttico da organizao.
c) Direo ao nvel operacional: a direo que abrange cada grupo de pessoas ou
de tarefas. a chamada superviso. Envolve o pessoal da base do organograma.
Corresponde ao nvel operacional da organizao.
2.4 Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:
a) Controle como funo restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou
limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamento no aceitos. Neste
sentido, o controle apresenta um carter negativo, sendo muitas vezes interpretado
como inibio, delimitao e manipulao. o chamado controle social aplicado nas
organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
b) Controle como um sistema automtico de regulao: Utilizado no sentido de
manter automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um
sistema. o caso do processo de controle automtico das refinarias de petrleo, de
22

industrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O mecanismo de
controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar
normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.
c) Controle como funo administrativa: o controle por parte do processo
administrativo, como o planejamento, organizao e direo.
Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta
funo administrativa e que depende do planejamento, da organizao e da direo para
formar o processo administrativo.
A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A
essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando
os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
O controle um processo cclico composto de quatro fases:
a) Estabelecimento de Padres e Critrios: Os padres representam o desempenho
desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises. So
balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e qual o
desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os objetivos
que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro,
qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica
preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos
e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo
so exemplos de padres ou critrios.
b) Observao do desempenho: Para se controlar um desempenho deve-se pelo
menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de
ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona
de acordo com a informao que recebe. A observao ou verificao do
desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que
est sendo controlado.
c) Comparao do Desempenho com o padro Estabelecido: Toda atividade
proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites
dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige
correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle
separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas
excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro
para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro
estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas
estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do
controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado.
d) Ao corretiva: O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres
estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Assim, as
variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam
normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito
exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento.
Da mesma forma como ocorre no planejamento, a abrangncia do controle tambm pode
ser feita ao nvel global, ao nvel departamental e ao nvel operacional, respectivamente
dentro dos planos estratgicos, tticos e operacional.

23

MDULO 3
Gesto de desempenho + competncias

3. Gesto de desempenho e gesto por competncias


Este tpico analisado com base na dissertao de mestrado de S, 2005.


No setor pblico, o desempenho ocorre em vrios nveis, que vo desde o nvel pessoal
(desempenho dos servidores), ao nvel das polticas pblicas do tipo nacional (desempenho
das polticas do governo), at aos nveis dos programas e das organizaes. Estes nveis
so interdependentes, pois cada um deles representa um mbito particular de gesto, que
pode ser objeto de avaliao, medies de tipos distintos e, provavelmente, ciclos diferentes
de avaliao. Por exemplo, a avaliao das polticas pblicas requer um horizonte mais
amplo que a avaliao dos objetivos de cada organizao e das avaliaes dos servidores
de cada uma delas.
A esse respeito, Ospina (2002) sugere um sistema de avaliao dos resultados da
gesto pblica composto de trs enfoques de anlise:

1. Macro: O primeiro enfoque trata do desempenho do governo na implementao de
suas polticas pblicas.
2. Mdio: O segundo considera o desempenho das organizaes pblicas e
3. Micro: O terceiro a contribuio produzida pelo desempenho dos servidores no
cumprimento da misso.

Outro aspecto destacado por Ospina, diz respeito definio de indicadores de gesto e
dos objetivos destes, alm da necessidade da construo de um sistema integrado de
indicadores, contemplando os trs tipos de enfoque. Avaliaes concentradas nos planos
micro e mdio contribuem para a melhoria das prticas administrativas, mas falham em
avaliar a qualidade das polticas pblicas.
Por outro lado, um sistema que se limite a gerar indicadores nos nveis mdio e macro, sem
considerar o nvel micro da ao gerencial, pode perder a legitimidade frente queles a
quem compete implementar a poltica, os gerentes e os servidores.

A avaliao como tcnica administrativa ajuda a melhorar a gesto porque produz
informaes necessrias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os
problemas dos desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento.
Entretanto, se necessrio enxergar estes nveis como um sistema, necessariamente deve-
se identificar suas interconexes e, sobretudo a articulao entre os nveis, ou seja, a
avaliao do desempenho de um funcionrio (nvel micro) tem que est relacionado com a
maneira com que suas aes possibilitam o cumprimento da misso organizacional (nvel
mdio). Estas por sua vez, devem se relacionar com as aes de governo para implementar
as polticas pblicas (nvel macro).
24

Desta maneira, os nveis mais desagregados da avaliao contribuem para o ajustamento
das aes definidas no nvel macro do planejamento pblico. O uso adequado da
informao, portanto, garante a viabilidade do sistema para promover uma cultura orientada
a resultados e para ajudar a fortalecer as instituies pblicas.

A diferena entre medio e gesto do desempenho est na aprendizagem gerada quando
os indicadores de desempenho so utilizados de uma maneira coerente e sistemtica para
tomar decises com respeito ao indivduo, organizao e programa do qual se tem obtido a
informao. Talvez o grande desafio seja como motivar os gerentes e servidores para que
usem a informao gerada pelos indicadores, convertendo a medio de desempenho em
um verdadeiro sistema de gesto. Para isto, necessrio que mecanismos organizacionais
e incentivos institucionais comprometam pessoalmente os servidores e gerentes. Esses
mecanismos devem ser suficientes para gerar uma dinmica organizacional que motive os
lderes de uma organizao pblica a demandar e usar informao de uma maneira explcita
e sistemtica para tomar decises, o que corresponde a uma mudana de postura gerencial
no mbito pblico.



com este esprito que a Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto lana a primeira edio deste Guia Referencial para Medio de Desempenho na
Administrao Pblica. Tratase de um referencial metodolgico que permitir a governos
(Federal, estaduais e municipais), reas ou domnios de polticas pblicas, conjuntos de
organizaes, organizaes pblicas e suas unidades definirem e mensurarem seu
desempenho assumindose que este um primeiro e decisivo passo para a gesto do
desempenho, possibilitando, em bases metodologicamente anlogas, sua pactuao,
avaliao, divulgao em momentos posteriores.
A construo da metodologia baseouse no estado da arte da literatura gerencial sobre
gesto do desempenho e buscou encontrar um difcil equilbrio entre complexidade e
simplicidade. A complexidade est, primeiramente, no tema, suscitando controvrsias sobre
o conceito de desempenho e sua mensurao, questes estas que tem merecido na
literatura tcnica no apenas tratamento variado, mas sujeito a razovel confuso semntica
e conceitual. Mas a complexidade tambm est nos objetos de aplicao, de distintos
portes, naturezas de atividades, pblicos e contextos de atuao. A sada foi a concepo
de um metamodelo, um modelo que oriente a construo de modelos especficos de
definio e mensurao do desempenho caso a caso, respeitandose conceitos e princpios
bsicos. Dessa forma, buscouse ao mesmo tempo reconhecer a complexidade e perseguir
a simplicidade, renunciandose busca de solues exaustivas ou universalmente vlidas.
25

A orientao para resultados uma fixao deste novo paradigma, ou seja, o que est em
foco so as novas formas de gerao de resultados em um contexto contemporneo
complexo e diversificado.
Nesse contexto, uma boa gesto aquela que alcana resultados, independentemente de
meritrios esforos e intenes. E, alcanar resultados, no setor pblico, atender s
demandas, aos interesses e s expectativas dos beneficirios, sejam cidados ou
organizaes, criando valor pblico.
No entanto, os resultados no acontecem por acaso, pois governos, organizaes pblicas,
polticas, programas e projetos no so auto-orientados para resultados. Assim como,
tambm no basta apenas definir bem os resultados, pois no so autoexecutveis.
Portanto, a implementao passa a ser a varivel crtica.
Tranquilo CRIATURA, porm precisamos definir o conceito de DESEMPENHO e de
GESTO DO DESEMPENHO.








OK, definido desempenho e gesto do desempenho, precisamos do conceito de
INDICADORES DE DESEMPENHO.







Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas
atividades de monitoramento e avaliao das organizaes,
assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem
acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias
de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana
etc.
Assim sendo, podese dizer que os indicadores possuem,
minimamente, duas funes bsicas: a primeira descrever por
meio da gerao de informaes o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter
valorativo que consiste em analisar as informaes presentes
com base nas anteriores de forma a realizar proposies
valorativas.

Dessa forma os indicadores servem para:
1. mensurar os resultados e gerir o desempenho;
2. embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do
processo de tomada deciso;
3. contribuir para a melhoria contnua dos processos
organizacionais;
4. facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
Desempenho pode ser compreendido como esforos empreendidos na direo de
resultados a serem alcanados. A equao simplificada : desempenho = esforos
+ resultados; ou desempenho = esforos resultados.

A gesto do desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam
definir o conjunto de resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades
necessrios para seu alcance, incluindose a definio de mecanismos de
alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemtica de monitoramento e
avaliao.
26

5. viabilizar a anlise comparativa do desempenho da
organizao e do desempenho de diversas organizaes
atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
Dentro do manual h outro termo que precisamos descobrir, o conceito de CADEIA DE
VALOR.






Certo, agora que definimos os principais conceitos do manual podemos iniciar a
anlise sobre o MODELO DA CADEIA DE VALOR E OS 6 Es DO DESEMPENHO.

O modelo da Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho permite a construo das
definies especificas de desempenho para cada organizao de modo a explicitar as
dimenses dos resultados (mais a montante da cadeia de valor) e dos esforos (mais a
jusante da cadeia de valor), alm de sugerir o necessrio alinhamento entre ambas as
perspectivas. Em sntese, o modelo mensura o que se deve realizar para se produzir um
resultado significativo no futuro.
O modelo constituise das dimenses de esforo e de resultado desdobradas em outras
dimenses do desempenho. As dimenses de esforo so economicidade, execuo e
excelncia; e as dimenses de resultado so eficincia, eficcia e efetividade.
Vale ressaltar que o metamodelo pode ser aplicvel em vrios nveis da administrao
pblica, tais como, nvel macro (Governo), nvel meso (poltica pblica ou setor de governo),
nvel mesomicro (redes de organizaes), nvel micro (organizaes) e nvel nano (unidade
de organizao).
A cadeia de valor definida como o levantamento de toda a ao ou
processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um
beneficirio. uma representao das atividades de uma organizao e
permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo,
sendo utilizada amplamente na definio dos resultados e impactos de
organizaes. (BENNETT, 1976; WHOLEY, 1979).
27



O presente modelo prope uma tipologia de seis categorias de indicadores, conforme
apresentado anteriormente, que esto relacionados s dimenses de esforo e resultado.
As seis categorias de indicadores esto relacionados a algum dos elementos da cadeia de
valor, que representa a atuao da ao pblica desde a obteno dos recursos at a
gerao dos impactos provenientes dos produtos/servios. Os elementos da cadeia de valor
so:

1. Insumos (inputs);
2. Processos/Projetos (aes);
3. Produtos/servios (outputs)
4. Impactos (outcomes).

Mensurar o desempenho da organizao (ou outros objetos) com base nesses elementos da
cadeia de valor permite que as organizaes analisem suas principais variveis associadas
ao cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos so requeridos, quais aes
(processos, projetos etc.) so executadas, quantos e quais produtos/servios so entregues
e quais so os impactos finais alcanados.
A figura 2 a seguir mostra a relao entre os elementos que compem a cadeia de valor e
sua contribuio para os resultados finais, tambm relaciona a pergunta que os indicadores
associados procuram responder:

28




Uma combinao dos elementos da cadeia de valor com as dimenses do desempenho
permite identificar seis categorias bsicas de indicadores de desempenho:

4. Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou
projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor
agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de
indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter
temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma
campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada
doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem
ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA);
5. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio
(beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na
mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este
nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia
podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo;
6. Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos
utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos,
usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha
de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o
custo da campanha, mantendose os objetivos propostos. Indicadores de eficincia
29

podem ser encontrados na Carta de Servios com seus elementos de custos e em
informaes de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
7. Execuo referese realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme
estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento
das aes do PPA;
8. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a
realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e
economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres de
excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica
(IAGP); e
9. Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o
menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input,
gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de
economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.


O processo de construo de indicadores de desempenho no possui um procedimento
nico ou uma metodologia padro. No entanto, a partir da reviso das principais
experincias de construo de indicadores para o setor pblico e privado, sugerese um
conjunto de etapas (Figura 4) que asseguram a coerncia da formulao e implementao
do conjunto de indicadores que se planeja construir.

30



A medio de desempenho na gesto pblica est entre os principais instrumentos para
subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decises e escolhas. Atualmente, h a
exigncia cada vez maior em aperfeioar os nveis de esforos e resultados das
organizaes, bem como gerar e fortalecer os mecanismos de transparncia e
responsabilizao para os cidados e partes interessadas, sendo estes os fundamentos
bsicos para impulsionar o desenvolvimento e implementao de indicadores de
desempenho nas instituies pblicas.

No mbito geral, os indicadores de desempenho fornecem informaes sobre temas
fundamentais da gesto pblica, tais como nvel de efetividade, eficcia, eficincia,
qualidade, economia de recursos e produtividade dos produtos/servios, alm de apontar o
grau de melhoria da gesto.


3.1 Gesto por competncias


Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta
parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o resultado/entrega, que
pode ser medido segundo padres pr-estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio
de treinamento e desenvolvimento (Parry)

31





32



As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao.
No h processos unilaterais na interao humana: tudo que acontece no relacionamento
interpessoal decorre de duas fontes: EU e OUTRO ( S).
O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso,
permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com integrao de esforos, conjugando as
energias, conhecimentos e experincias para um produto maior que a soma, ou seja a
sinergia.

Nvel individual

O foco predominante o intrapessoal e o interpessoal;
Trabalham-se as motivaes, os objetivos pessoais, a problemtica de inter-relao de
afetividade e intimidade;
Procura-se obter o autoconhecimento e conscientizao, habilidades de percepo,
diagnose e comunicao para expresso verbal e emocional, para dar e receber feedback;
Parte-se do princpio de que o indivduo que se conhece e aceita pode fazer opes
realsticas de mudanas pessoais e preservar sua autenticidade.

Nvel grupal

O foco interpessoal e grupal;
Trabalham-se as motivaes e os objetos comuns aos grupos, como relaes de poder, da
autoridade, do controle e influncia social;
Procura-se aperfeioar habilidade de comunicao efetiva,de diagnosticar e administrar
conflitos, de liderana e participao no grupo;
Sendo a competncia interpessoal alcanada nesse nvel, os membros do grupo podem
dispor-se a trabalhar em equipe de forma real, e no apenas de rtulo.

Nvel organizacional

33

O foco o sistema, a organizao como um todo;
Trabalham-se as motivaes e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a
problemtica de diferenciao e integrao de subsistemas
Procura-se ampliar e aperfeioar a capacidade de trabalho em equipe, de diagnstico e
administrao de conflitos intergrupais, a comunicao, interdependncia e integrao;
O desenvolvimento das relaes interpessoais so orientadas para a interdependncia de
subsistemas e trabalho em equipe e para o desempenho organizacional como um todo.

4. Gesto estratgica

MDULO 8
Gesto estratgica: planejamento estratgico, ttico e operacional.


SAFRI DE ESTRATGIA

Somos cegos e a formulao da
estratgia nosso elefante. Como
ningum teve a viso para enxergar o
animal inteiro, cada um tocou uma ou
outra parte e prosseguiu em total
ignorncia a respeito do elefante.
Somando as partes, certamente no
teremos um elefante. Um elefante mais
que isso. Contudo, para compreender o
todo, tambm precisamos compreender
as partes.
(MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 13).

CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Segundo Ansoff (1993, p.70) estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso para
orientao do comportamento de uma organizao. H quatro tipos distintos de regras:

1-padres pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa so medidos.
Em termos qualitativos, esses padres so chamados objetivos, e em seu aspecto
quantitativo so chamados metas.
2- regras para desenvolvimento da relao da empresa com seu ambiente externo:
que produtos e tecnologia a empresa desenvolver, onde e para quem os produtos
sero vendidos, como a empresa conquistar alguma vantagem sobre os
concorrentes, este conjunto de regras chamado de estratgia de produto e
mercado, ou estratgia empresarial.
3- regras para estabelecimento das relaes e dos processos internos na
organizao; isto freqentemente chamado de conceito organizacional.
4- as regras pelas quais a empresa conduzir suas atividades do dia-a-dia,
chamadas de polticas operacionais.

Ainda segundo o mesmo autor uma estratgia possui vrias caractersticas peculiares: O
processo de formulao de estratgias no resulta em nenhuma ao imediata. Em vez
disso, estipula as direes gerais nas quais a posio da empresa crescer e se
desenvolver.

34

Existe uma diferena entre estratgia e objetivos. Os objetivos representam os fins que a
empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia representa os meios para se atingir
esses fins. Os objetivos so regras de deciso de nvel mais alto. Uma estratgia vlida
dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da
organizao so modificados.

Para Ansoff (1993, p.71), estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua
formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva imediata na empresa. Acima de
tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo dos
administradores.

Estratgia uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com condies de
mudana que cercam a empresa hoje em dia; mas complexa, sua introduo
dispendiosa e seu uso caro. No obstante, h indcios de que ela compensadora.

A estratgia uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulncia
enfrentada pelas empresas. Portanto, merece ateno como uma ferramenta de gesto, no
apenas para a empresa como tambm para uma ampla gama de organizaes sociais.

Segundo Padoveze (2004) planejamento uma estratgia para aumentar as chances de
sucesso de uma empresa em um mundo de negcios que muda constantemente. Planos
estratgicos no so garantia de sucesso. O planejamento estratgico ser eficaz quanto s
premissas que foram nele includas. O foco da controladoria estratgica o planejamento
estratgico. O planejamento estratgico um processo que prepara a empresa para o que
est por vir.

Segundo Costa (2006) os conceitos bsicos utilizados no direcionamento das estratgias de
uma organizao, so o propsito, o ambiente externo, e a capacitao. Para construir um
edifcio, uma ponte ou uma grande obra, necessrio alicer-lo muito bem no terreno. E
no ser diferente no projeto e construo do futuro de uma organizao. Mais quais so os
fundamentos para as estratgias de uma organizao?

Costa concorda com Ansoff no que diz respeito aos fundamentos, e coloca que tambm
acredita que so: viso, misso; abrangncia e posicionamento estratgico. O propsito de
uma organizao pode ser definido como um conjunto de elementos bsicos que
caracterizam aquilo que a organizao gostaria de ser, no futuro, a sua vontade, seu desejo
de agir. Enfim o propsito sintetiza sua vontade prpria, sua auto-imagem e suas crenas
bsicas, transcendendo as circunstncias, no se limitando nem pelo ambiente externo nem
pela capacitao atual.

Segundo Gaj (2002, p.144) o planejamento estratgico contribui para o enriquecimento no
processo da aprendizagem da gesto de empresas, adotando uma metodologia que obriga
a pensar no futuro e envolvendo as partes interessadas para um trabalho em equipe.
destinado a definir, entre as oportunidades e ameaas e entre as alternativas, quais as que
sero escolhidas para o futuro da organizao. Como processo, possui uma estrutura
clssica composta de vrias etapas: misso; objetivos; pontos fortes e fracos; oportunidades
e ameaas; alternativas estratgicas, escolha da estratgia entre alternativas;
implementao; reavaliao.

Ainda Gaj (2002, p.145), anlise tradicional que utiliza tcnicas de brainstorming e que
busca criar uma imagem comum sobre as fraquezas e as foras de uma entidade. O
objetivo deste exerccio buscar neutralizar os pontos fracos empreendendo aes
corretivas e fortalecer os fortes criando, dessa forma, uma invulnerabilidade perante os
concorrentes. As fraquezas e as foras so mediadas sempre em relao s dos
concorrentes.
35


Oportunidades e ameaas constituem as tendncias do mundo exterior e sua observao
permite adotar medidas para evitar as ameaas e aproveitar as oportunidades. Alternativas
estratgicas consistem no mapeamento das possibilidades de crescimento, expanso,
diversificao e desenvolvimento a partir do negcio atual, para opes alternativas.
Trabalhar com opes muito importante porque permite escolher a que, estrategicamente,
melhor se encaixe com o futuro desejado, listadas as opes possvel partir para a
escolha.

Neste caso, podem ser levados em conta fatores como: melhor resultado esperado sobre o
investimento aplicado, ou melhor, estratgia de mdio prazo. Importante acreditar que a
melhor soluo entre as alternativas e que todas as alternativas possveis foram abordadas.
Isto ainda no garante sucesso, mas um processo racional que objetiva eliminar falhas e
procurar os melhores caminhos.

Segundo Hamel; Prahalad (1995, p.168) o planejamento estratgico na prtica, um crivo
da viabilidade. uma ferramenta para garantir que as questes de viabilidade sejam
totalmente abordadas. O autor questiona se temos esses recursos, se o mercado est
pronto se o valor presente liquido positivo. Essas preocupaes do planejamento
estratgico e a definio oramentria so, em essncia, usadas para rejeitar metas quando
os meios para se atingir essas metas no esto prontamente disponveis. Exigem que os
gerentes sejam realistas, o que no de todo mal! So questes legitimas, no h
desculpas para estratgias mal elaboradas, descuidadas, mas o que acontece se uma
empresa tentar empurrar uma ambiciosa inteno estratgica de dez anos crivo abaixo?
Simplesmente no passa.

Segundo Chiavenato, (2004.p.234) o antigo conceito militar define estratgia como a
aplicao de foras em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais,
podemos definir a estratgia como a mobilizao de todos os recursos da empresa no
mbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. Ttica um esquema especifico
de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral. No plano militar, uma mobilizao
de tropa uma ttica dentro de uma estratgia mais ampla. O plano gerencial, o oramento
anual ou o plano anual de investimentos so planos tticos dentro de uma estratgia global
a longo prazo.Uma guerra requer uma ou mais estratgias;cada estratgia requer
proliferao de aes ou medidas tticas.O planejamento para cinco anos na empresa
requer uma estratgia, a qual se liguem os planos tticos de cada ano compreendido nesse
perodo.

FERRAMENTAS PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

De acordo com Padovese (2004) um plano estratgico uma viso especfica do futuro da
empresa, com as seguintes descries:
Como ser o setor de atuao da empresa;
Em quais mercados os competidores ela ir competir;
Quais os competidores no mercado;
Quais produtos e servios a empresa estar oferecendo;
Quem so e como so seus clientes;
Que valor estar oferecendo a seus clientes atravs de seus produtos e servios;
Quais vantagens ela ter no longo prazo
Qual ser ou dever ser a sua rentabilidade;
Quanto ser agregado de valor aos acionistas.

Informaes analticas necessrias para o planejamento estratgico SWOT. O planejamento
estratgico emerge de um processo de traduo das informaes existentes em planos para
36

atender as metas e os objetivos organizacionais. A base de todo o processo est em
identificar, coletar armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informaes,
alm de consolidar idias e conceitos baseados nessas informaes para os processos
decisrios subsequentes.

A anlise dos pontos fortes e fracos, das ameaas e das oportunidades (anlise SWOT) o
procedimento mais recomendado.



Alguns autores nacionais a chamam de anlise FOFA, conforme suas iniciais. As foras e
fraquezas referem aos aspectos internos das organizaes, comparados com a
competio e as expectativas do mercado, isto , se comparativamente os negcios atuais
esto relativamente bons ou no. Essa anlise deve ser confrontada com os objetivos da
empresa, que indicar quais reas de foras ou fraquezas provavelmente sero importantes
no futuro.
As ameaas e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo e devem identificar
potenciais problemas que os fatores ambientais podero trazer no futuro para a empresa.
Alm disso, as oportunidades podem revelar reas a serem trabalhadas, que podem,
inclusive, mudar os objetivos da empresa. Os principais fatores do ambiente externo so:
concorrentes, fornecedores, clientes, mercados, ambientes econmicos, sociais e poltico,
fatores legais e regulatrios, demografia, clima e desenvolvimento tecnolgico.

Segundo Padovese (2004) depois da interpretao do ambiente em que a empresa est,
faz-se necessrio elaborar a estratgia e traduzi-la em um plano formal.
A estratgia a ser adotada deve estar em consonncia com a misso da empresa, suas
metas e objetivos. Basicamente, a estratgia uma viso de longo prazo, que pode ser at
configurada em nmero de anos. No existe um horizonte temporal definido para o
planejamento estratgico, mas pensar no mnimo para os prximos dois anos at um
horizonte de cinco a oito anos razovel.
O plano estratgico deve conter claramente as intenes que a empresa tem, e como ela
deve proceder com o mximo possvel de dados quantitativos das metas incorporadas no
plano estratgico.

Balanced Scorecard (controle de metas estratgicas). Como complemento das medidas de
desempenho no financeiras, h proposta da adoo do conceito de balanced scorecard
(literalmente; carto de marcao balanceado), objetivando unir a viso estratgica com as
fases de execuo e controle do processo de gesto empresarial.

Segundo Kaplan; Norton (1997, p.21), medir importante: O que no medido no
gerenciado. O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas
37

dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informao, as
empresas devem utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho derivado de suas
estratgias e capacidades. Infelizmente, muitas empresas defendem estratgias baseadas
no relacionamento com clientes, competncias essenciais e capacidades organizacionais,
enquanto motivam e medem o desempenho apenas com medidas financeiras. O Balanced
Scorecard preserva os indicadores financeiros como a sntese final do desempenho
gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e
integrado que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos,
funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo.

O CONCEITO DO BALANCED SCORECARD (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) um modelo de gesto capaz de representar a estratgia,
alm de ser uma ferramenta de acompanhamento que contempla os assuntos e desafios
organizacionais, garantindo a sustentabilidade e a sade da organizao. Seu surgimento
est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho
(KAPLAN & NORTON, 1992).
Porm com seu uso e evoluo, tornou-se uma importante ferramenta de gesto
estratgica, o BSC desperta o interesse de melhorias no incrementais em reas criticas,
como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados (KAPLAN & NORTON,
1993).
um modelo de avaliao de desempenho organizacional que procura ir alm das
informaes produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes
indicadores por si s, so incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo
prazo.
O foco do BSC est nos objetivos da organizao, na coordenao do processo individual
de tomada de deciso e no estabelecimento de uma base sustentvel para que ocorra o
processo de aprendizagem organizacional (KAPLAN & NORTON 1997).
uma ferramenta que mensura e impulsiona o desempenho das organizaes (KAPLAN &
NORTON, 1997). O excesso de foco no curto prazo baseado em indicadores financeiros
tornou a gestes das organizaes mopes (DIETSCHI 2006). Uma organizao deve
escolher um objetivo dominante, como indicador de sucesso de longo prazo, o foco do BSC
voltado ao atendimento das expectativas dos acionistas (KAPLAN & NORTON 2000).
O BSC como ferramenta de gesto visa integrao e o balanceamento dos principais
indicadores de desempenho em uma empresa, definindo objetivos de qualidade para
funes e nveis relevantes da organizao (ZEUS 2004).

O alinhamento do BSC com a estratgia empresarial inicia-se com a definio da misso e
dos objetivos estratgicos do negcio em cada uma das quatro perspectivas. Na sequncia
realiza-se uma anlise dos fatores crticos de sucesso para alcanar os objetivos
estratgicos e selecionam-se indicadores de desempenho para obter-se o feedback da
implantao e sucesso da estratgia (KAPLAN & NORTON 1997).
Mede-se o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:
1. A Perspectiva financeira que tem como objetivo mostrar as estratgias adotadas
pela empresas, refletindo a gerao do resultado financeiro esperado pela
organizao. As estratgias das empresas devem estar vinculadas aos objetivos
financeiros, apresentados na elaborao do BSC para alcanar o sucesso das outras
perspectivas (KAPLAN & NORTON 2000). As melhorias dos resultados financeiros
indicam se a estratgia da empresa, a implementao e execuo esto contribuindo
com o desempenho da organizao, com um indicador financeiro de longo prazo,
estabelecido pelos executivos, servindo de elo entre o plano estratgico e o
oramento anual, permite monitorar e unificar o entendimento dos eventos
econmicos (CAMPOS.1998), (FREZZATTI, 2001).
2. A Perspectiva dos Clientes ter o foco na satisfao do cliente, avaliar como o
cliente se identifica com o produto, escutar os seus desejos e agregar necessidades
38

que os atendam. A reteno e a satisfao do cliente com foco no mercado
demonstram as foras que impulsionam as organizaes que desejam progredir e
sobreviver (CAMPOS, 1998). Os enquadramentos do interesse dos clientes tendem
a serem quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios, e custo,
exigindo que a organizao identifique indicadores que mensurem, de formas
distintas essas categorias, objetivando o foco no cliente (KAPLAN & NORTON 1997).
Na perspectiva dos clientes tambm necessrio medir a lucratividade gerada por
segmentos de mercado explorados pela empresa. Desta forma o conhecimento
especfico da lucratividade gerada por um cliente ou por determinado segmento de
mercado pode significar uma estratgia, voltada para melhorar sua posio
competitiva ou ainda deixar de investir neste segmento ou cliente. O mais importante
na mensurao e monitoramento desses indicadores o fato de buscar o equilbrio
entre os setores da empresa em busca de um denominador comum entre a
participao de mercado e lucratividade (BERTON, 1998).
3. A perspectiva dos processos internos leva em considerao, quais os processos
que devemos ser excelentes, traduzindo informaes em dados que possam auxiliar
a empresa a atender as expectativas dos clientes e assegurar a sua liderana no
mercado. Os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam
de estratgias explcitas que definam as competncias voltadas para o atendimento
s expectativas dos acionistas e clientes-alvo (KAPLAN & NORTON 1997).
4. A Perspectiva do aprendizado e crescimento envolve o capital humano e os
trabalhos que eles esto realizando, e como o ambiente organizacional esta dando o
suporte necessrio aos processos para a criao de valor, de forma que se alcance
as metas e as melhorias nos processos existentes, e que interligue os objetivos e
medidas para orientar e desenvolver o aprendizado e o crescimento organizacional
(KAPLAN & NORTON 1997). O aprendizado um processo continuo de
transformao cumulativa de atualizao, com o propsito de mudar o
comportamento pessoal, pois empresas com funcionrios treinados a pensar e a
criar sero empresas de ponta (RAMPESARD, 2004). O aprendizado e o
crescimento so essenciais para o sucesso da implantao do modelo BSC porque
formam a base da melhoria da qualidade e inovao. Na realidade uma empresa
pode apresentar um bom desempenho sob o ponto de vista financeiro, ter um bom
relacionamento com seus clientes, contar com excelncia em seus processos
internos, mas se outro concorrente tambm conseguir vantagens semelhantes, isso
no representar vantagem competitiva (KAPLAN & NORTON 1998). A Perspectiva
do aprendizado e crescimento reconhece a importncia de adaptao dos
empregados para um ambiente continuo de mudana no trabalho, para realizar a sua
misso e estratgia dentro da realidade as organizaes, devem ter funcionrios
qualificados e capacitados (MAHOLLAND, 2002).

As quatro perspectivas dentro da viso estratgica podem ser descrita como relaes de
causa e efeito, de forma lgica e alinhada (KAPLAN & NORTON 1997). Como podemos
observar na figura abaixo:
39


De acordo com a lgica estabelecida pelo mtodo, um Balanced Scorecard deve possuir os
seguintes componentes (KAPLAN & NORTON 1997).


Os benefcios do BSC aparecem quando o mesmo integrado ao sistema de gesto da
organizao, com a definio clara para todos da viso e a misso da organizao,
divulgando a implementao da estratgia para todos os nveis, alinhando as metas
individuais e departamentais com as respectivas unidades de negcios, criando a
capacidade de identificar oportunidades, facilitando as anlises criticas peridicas e
sistemticas quanto ao desempenho da estratgia adotada, as empresas bem sucedidas do
Balanced Scorecard apresentam um padro consistente na consecuo do foco e do
alinhamento estratgico. (CAMPOS, 1998), (KAPLAN & NORTON 2000).


GESTO ESTRATGICA
40

HOJE EM DIA Classificados Inteligentes, 2002, BH.

O que a Gesto Estratgica?
Gesto Estratgica um processo sistemtico, planejado, administrado e executado pela
alta direo da organizao, buscando assegurar a continuidade, sobrevivncia e
crescimento futuros da empresa, atravs da contnua adequao de estratgias,
capacitao, estrutura e infra-estrutura.
Quais as maiores dificuldades encontradas dentro das empresas na implantao de
uma Gesto Estratgica?
As principais dificuldades que tenho observado nas empresas, em minhas consultorias, tm
sido a falta de comprometimento e motivao reais da alta e mdia gerncia; o foco no 'aqui-
e-agora', em que ningum tem cabea para pensar no futuro; diagnstico inexistente ou
inadequado; o famoso fogo de palha, com entusiasmo inicial que se apaga rapidamente; a
falta de comando efetivo na implementao das aes decorrentes do plano; falta de
continuidade, com mudanas inesperadas durante o processo; falta de metodologia
adequada ou consensual; muita anlise, pouca sntese e nenhuma ao efetiva; falta de
flexibilidade no processo e muita burocracia; falta de vinculao dos investimentos
estratgicos com o oramento operacional, ou seja, planeja-se uma coisa e gasta-se dinheiro
em outras.
Como lidar com essas dificuldades?
Na realidade, cada uma das dificuldades citadas acima vai exigir um conjunto especfico de
providncias. Todavia, as principais terapias devem levar em conta a cultura da empresa,
seu diagnstico estratgico e sua prontido para estratgia. De modo geral, minhas
experincias tm mostrado que as maiores dificuldades esto concentradas muito mais nos
aspectos humanos da alta direo do que na mdia gerncia e nos aspectos processuais ou
metodolgicos. Tenho recomendado que se concentrem esforos na motivao da alta
administrao. S aps a motivao garantida que se seguem, naturalmente, a
capacitao e as iniciativas de transformao estratgica.
Cite os principais benefcios da Gesto Estratgica para a empresa e tambm seus
dirigentes.
Tenho observado que empresas que implantaram a Gesto Estratgica passaram a ter
muitos benefcios reais, como a formulao clara da viso e da misso da organizao,
consensual e compartilhada pela alta direo, pela mdia gerncia e por todos os
profissionais; a explicitao dos princpios e valores da empresa, facilitando o envolvimento e
o comprometimento de todos os colaboradores; clareza quanto s grandes estratgias,
resultando no maior alinhamento da alta e mdia gerncia; conhecimento das lacunas
internas de capacitao que esto a exigir aes imediatas para no comprometerem os
resultados assumidos. Tambm so benefcios o conjunto estruturado de planos de ao,
41

com cronogramas rgidos, articulados de forma a representarem os esforos e investimentos
necessrios para o aumento da competitividade e para crescimento ou expanso no
mercado; reviso cuidadosa e isenta dos segmentos de mercado atuais da organizao,
principalmente dos mais antigos, visando reestruturaes do portflio de produtos e servios
da empresa.
Qual a diferena entre a Gesto Estratgica e o Planejamento Estratgico Clssico?
O Planejamento Estratgico Clssico era um processo estruturado para fazer um bom plano
e construir um futuro considerado possvel e desejvel para a empresa. Contudo, esse
planejamento no incorporava os mecanismos gerencias, administrativos e financeiros para
sua implementao nem para levar em conta as constantes alteraes necessrias para
incorporar as surpresas estratgicas. A Gesto Estratgica, reconhecendo esta grave lacuna,
incorporou novos elementos ao Planejamento Estratgico, passando a levar em conta que o
ambiente externo das empresas muito e cada vez mais dinmico, cheio de ameaas e de
oportunidades, o que implica que a construo do futuro precisa ser dinmica e tratada
gerencialmente como um projeto praticamente em tempo real.

De que maneira o empresrio deve fazer o Planejamento Estratgico?
Alguns cuidados devem ser adotados para elaborao de um bom plano estratgico. Antes
de mais nada preciso muita motivao, reconhecendo que o Planejamento e a Gesto
Estratgica so uma questo de sobrevivncia da empresa e no simplesmente uma
questo de preferncia ou de capricho. Em seguida, deve-se pensar na capacitao,
buscando conhecimento e firmeza nos conceitos e adeso metodologia de trabalho
adotada. O reconhecimento de que o processo to importante quanto o produto tambm
deve entrar no planejamento; assim como a disposio para ousar, criar, inovar,
experimentar, pensar o impensvel e a coragem para andar em caminhos nunca dantes
imaginados, sem dispensar a humildade para encarar e tratar com rigor as mazelas internas,
algumas delas at histricas.
Aps a implantao da Gesto Estratgica na empresa, como direcion-la?
A Gesto Estratgica um processo contnuo, permanente e progressivo que, uma vez
implantado, tem sua prpria rotina como qualquer outra dimenso da gesto empresarial nos
trs nveis: Alta Administrao, Gerncias Funcionais e nveis de Superviso, Execuo e
Implementao. Neste aspecto, a Gesto Estratgica implantada como qualquer gesto de
projetos, com controle e coordenao de escopo, custos, tempo, qualidade, resultados, etc.
Num sentido mais amplo, ela tem os seus grandes ciclos de reviso: operacional e
estratgica. No ciclo de reviso operacional verifica se os planos combinados esto sendo
implementados conforme programados e se os resultados esto conforme o esperado,
tomando as providncias para correo das formas de ao. No ciclo de reviso estratgica,
verifica se o ambiente externo, os cenrios e as premissas estratgicas adotadas quando da
elaborao do plano ainda continuam vlidas ou se houve mudanas que recomendam uma
reviso parcial ou completa do prprio plano.
Em que consiste o Sistema de Vigilncia Estratgica? Como e para que ele deve fazer
parte do equipamento de gesto da organizao?
Durante a fase de elaborao de um plano estratgico, surgem, freqentemente, temas,
preocupaes e desconfianas para as quais no se tm elementos suficientes para se
assegurar que eles vo se materializar. Mas esses temas, quando ocorrerem, podero
resultar em grandes ameaas ou grandes oportunidades para a empresa. So os chamados
temas estratgicos. O Sistema de Vigilncia Estratgica permite tratar esses fantasmas de
42

forma objetiva, atravs de uma agenda permanente para as reunies peridicas da mais alta
direo da empresa. Um tema estratgico, vigiado ao longo do tempo, pode dar origem a
planos especficos, caso sua evoluo indique que sua plausibilidade atingiu um limite que
assim o justifique, ou simplesmente, sair da lista, caso deixe de ser uma preocupao
significativa.
Descreva as ferramentas de anlise do ambiente externo da empresa mais eficazes.
Como elas funcionam?
O ambiente externo mais bem analisado atravs da avaliao das oportunidades e das
ameaas, para possveis ocorrncias futuras e para os catalisadores e ofensores, para os
fatores j instalados hoje. Esses fatores funcionam como sinalizadores do grau de pujana
da empresa para alcanar bons resultados futuros ou da vulnerabilidade da empresa para
eventos indesejveis. Nesta etapa se avaliam os grupos de interesse, seus reais propsitos
em relao organizao e de que forma a empresa pode lidar expectativas favorveis ou
com eventuais conflitos de interesse com esses grupos. Um mapa de vulnerabilidade muito
til nesta fase para deixar claro o que se imagina vir a afetar os negcios da empresa no
futuro e como trat-los adequadamente.

Explique a principal forma de analisar o concorrente e a concorrncia.
O conceito mais importante para se analisar o concorrente e a concorrncia a avaliao
dos fatores-chave de escolha. Estes fatores indicam quais os elementos, na opinio dos
clientes, so considerados decisivos na hora de se escolher o produto ou servio que
satisfaz suas necessidades. Feito isto, avalia-se o grau de atendimento de cada um dos
fatores-chave, por parte de cada concorrente atual ou potencial, e tambm pela prpria
empresa em questo. O cotejo resultante dessas comparaes permitir deduzir o grau de
competitividade efetiva da empresa, em certo mercado, para cada produto ou servio
especfico, comparado aos de seus concorrentes, gerando-se aes especficas para o
aumento da competitividade nos mercados crticos.
Como o empresrio pode prever e analisar de forma sistemtica os futuros eventos
que podem impactar os negcios da organizao?
bom que se alerte: Gesto Estratgica no tem um mtodo cientfico de prever o futuro. No
mundo dos negcios, o preo de uma sobrevivncia sadia para o futuro uma vigilncia
sistemtica, abrangente, compartilhada e inteligente. Os instrumentos de anlise estratgica
fornecem indicadores para distinguir se uma preocupao pode se transformar em
tempestade que inunde tudo e gere uma catstrofe, ou se apenas uma nuvem de poeira,
levantada por um p-de-vento mais forte. O exerccio sistemtico do pensar o futuro, de
forma compartilhada, em exerccios de brain storming amplos e disciplinados, podem aguar
a perspiccia organizacional para encarar o seu futuro com mais firmeza.
importante fazer avaliao do ambiente interno da empresa? Como as avaliaes
devem ser feitas?
A anlise interna to importante quanto a externa, mas, por incrvel que parea,
freqentemente mais difcil de fazer. A dificuldade de ver e aceitar o bvio; as defesas de
posies histricas e de interesses pessoais; orgulho; e sucesso garantido no passado s
agravam o problema. As anlises internas podem ser facilitadas por checklists rigorosos, s
vezes com o auxlio de auditoria externa, com exerccios sinceros de benchmarking e com
brain storming amplo, com equipes internas e eventual participao de elementos externos
da empresa. Mas o recurso mais precioso para anlise interna , sempre, a opinio dos
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clientes. As empresas bem-sucedidas foram aquelas que, sinceramente, se dispuseram a
ouvir, registrar, tratar e atender as reclamaes dos clientes.
Qual a postura da maioria dos empresrios brasileiros com relao ao futuro de suas
organizaes? O que deve ser mudado nessa postura?
Encontra-se de tudo, naturalmente, no ambiente brasileiro. Desde aqueles que criam e
mantm viva uma viso clara do futuro dos seus negcios e que comunicam isso claramente
ao seu pessoal, at aqueles que nem sabem onde esto ou para onde esto indo. Alis, o
brasileiro no nem pior nem melhor que outros empresrios. Porm, a sua aclamada
criatividade e inovao tm dado argumentos para um excesso de improvisaes. Uma boa
gesto estratgica no engessa nem burocratiza a empresa. Pelo contrrio, d sentido de
direo, que pode ser monitorado e revisto, de forma consensual, estruturada e coordenada,
toda vez que elementos externos assim o recomendem. E esta , cada vez mais, uma das
chaves mais importantes para o sucesso das empresas brasileiras daqui para frente, para o
qual o meu livro de Gesto Estratgica pretende dar uma modesta contribuio.


MISSO, VISO E VALORES



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ABRANGNCIA DO PLANEJAMENTO
Existem trs nveis distintos de planejamento, segundo Chiavenato (2000):


1. Planejamento Estratgico:
o planejamento mais amplo e abrangente de toda a organizao. Suas caractersticas
so:
a) projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidos a vrios
anos pela frente.
b) Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de
atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos ao nvel organizacional.
c) definido pela cpula da organizao (nvel institucional ou diretivo) e corresponde
ao plano maior ao qual todos os demais esto subordinados.
2. Planejamento Ttico:
o planejamento que abrangente cada departamento ou unidade da organizao. Suas
caractersticas so:
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a) projetado para mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
b) Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em
atingir os objetivos departamentais.
c) definido no nvel intermedirio ou gerencial em cada departamento da empresa.
3. Planejamento Operacional:
o planejamento que abrangente cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas
so:
a) projetado para curto prazo, para o imediato.
b) Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas especficas.
c) definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.


4.1 Planejamento estratgico no judicirio brasileiro

Planejamento estratgico no Judicirio Brasileiro: Resoluo n 70/2009 do Conselho
Nacional de Justia
No tpico anterior tivemos uma anlise especfica de gesto estratgica. Preciso que voc
me ajude a retomar os principais conceitos desta temtica para podermos aplic-las no
contexto especfico do Judicirio Brasileiro com base nos fundamentos da Resoluo n
70/2009. Vamos l...
A cartilha do TRT sobre planejamento estratgico apresenta, em seu tpico inicial, o
questionamento: O QUE PLANEJAMENTO ESTRATGICO?

46


O planejamento estratgico um processo
mediante o qual uma organizao se mobiliza para
atingir seus objetivos e construir o seu futuro. um
conjunto de tarefas que so desempenhadas para
alcanar as metas traadas, estruturando a melhor
maneira de atingi-las. Dessa maneira, h uma
concentrao de esforos, e a utilizao de
recursos torna-se mais eficiente. O planejamento
estratgico somente atinge sua eficcia mxima
quando entendido e realizado por todas as pessoas
da organizao em um mutiro permanente e
orquestrado.


O processo de planejamento estratgico constitudo pelos seguintes elementos:

1. Declarao de Misso: define a razo de ser da organizao. Ex: Realizar Justia;
2. Viso: o futuro que se deseja criar, combinando os melhores conhecimentos sobre
a realidade, projees, predies, imaginaes e sonhos de uma equipe. Ex: ser
reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz
social;
3. Diagnstico externo: procura antecipar oportunidades e ameaas para a
concretizao da viso, da misso e dos objetivos;
4. Diagnstico interno: so as foras e fraquezas internas da organizao;
5. Fatores-chaves de sucesso: procuram evidenciar questes realmente crticas para
a organizao, de cuja soluo depender a consecuo da misso;
6. Sistema de planejamento estratgico: tem como propsito a formulao de
estratgias e sua implementao;
7. Definio dos objetivos da organizao em um a hierarquia de importncia,
prioridade ou urgncia;
8. Anlise dos pblicos de interesse, construindo pontes entre eles e a organizao.


E, POR QUE IMPLEMENTAR PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO TRT?

A Resoluo n 70 do Conselho Nacional de Justia determina que todos os Tribunais
desenvolvam seu Planejamento Estratgico at o dia 31 de dezembro de 2009. O TRT da 4
Regio, mais do que cumprir essa determinao, optou por desenvolver seu planejamento
estratgico para aperfeioar seus processos de gesto, buscando a excelncia operacional
e preparando-se para um futuro em constante mudana.
Desta forma, vamos analisar a Resoluo n 70/2009.


RESOLUO N 70, DE 18 DE MARO DE 2009. *
Dispe sobre o Planejamento e a Gesto Estratgica no mbito do Poder Judicirio e d
outras providncias.
47

O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, no uso de suas atribuies
constitucionais e regimentais, e
CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justia, como rgo de controle da
atuao administrativa e financeira dos tribunais, a atribuio de coordenar o planejamento
e a gesto estratgica do Poder Judicirio;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judicirio, a exigir a implementao de diretrizes
nacionais para nortear a atuao institucional de todos os seus rgos;
CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no I Encontro
Nacional do Judicirio, deliberaram pela elaborao de Planejamento Estratgico Nacional, a
fim de aperfeioar e modernizar os servios judiciais;
CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais, consolidado no
Plano Estratgico apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judicirio, realizado em
16 de fevereiro de 2009, na cidade de Belo Horizonte - MG;
CONSIDERANDO a aprovao, no II Encontro Nacional do Judicirio, de 10 Metas Nacionais
de Nivelamento para o ano de 2009;
CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos
tribunais, independentemente das alternncias de seus gestores;
CONSIDERANDO determinar a Resoluo CNJ n. 49, de 18 de dezembro de 2007, a criao
de Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica, unidade administrativa competente para
elaborar, implementar e gerir o planejamento estratgico de cada rgo da Justia.

R E S O L V E:

CAPTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTO ESTRATGICA
DISPOSIES GERAIS
Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio, consolidado no Plano
Estratgico Nacional consoante do Anexo I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes
componentes:
I - Misso: realizar justia.

II - Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia,
equidade e paz social.

III - Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
48

c) celeridade;
d) tica;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparncia.
IV - 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em 8 (oito) temas:

a) Eficincia Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justia:
Objetivo 3. Facilitar o acesso Justia;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decises;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integrao:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do Judicirio;
Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais nos planos
nacional e internacional;
e) Atuao Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e
instituies;
Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional
efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com pblicos externos;
f) Gesto de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e
servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo da
Estratgia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e
judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de
informao;
h) Oramento:
Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios execuo da estratgia;

49

CAPTULO II
DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAO
Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92
da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos estratgicos,
alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de 5 (cinco) anos, bem
como os aprovaro nos seus rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009.
1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero:
I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico;
II - metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;
III - projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento das metas
fixadas.
2 Os Tribunais que j disponham de planejamento estratgicos devero adequ-los ao
Plano Estratgico Nacional, observadas as disposies e requisitos do caput e do 1 deste
artigo.
3 As propostas oramentrias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos
planejamentos estratgicos, de forma a garantir os recursos necessrios sua execuo.
4 Os tribunais garantiro a participao efetiva de serventurios e de magistrados de
primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaborao e
na execuo de suas propostas oramentrias e planejamentos estratgicos.
5 O disposto no pargrafo anterior no se aplica aos tribunais superiores, sem prejuzo da
participao efetiva de ministros e serventurios na elaborao e na execuo de suas
estratgias.
6 O Conselho Nacional de Justia adotar as providncias necessrias para fornecer
auxlio tcnico-cientfico aos tribunais na elaborao e na gesto da estratgia.
Art. 3 O Ncleo de Gesto Estratgica dos tribunais ou unidade anloga coordenar ou
assessorar a elaborao, implementao e gesto do planejamento estratgico, como
tambm atuar nas reas de gerenciamento de projetos, otimizao de processos de
trabalho e acompanhamento de dados estatsticos para gesto da informao.
1 Os tribunais devero priorizar, inclusive nas suas propostas oramentrias, a
estruturao de Ncleos de Gesto Estratgica ou unidade anloga.
2 O Conselho Nacional de Justia encaminhar aos tribunais, por intermdio do
Departamento de Gesto Estratgica, sugesto de estruturao das atividades dos Ncleos
de Gesto Estratgica.

CAPTULO III
DO BANCO E DE BOAS PRTICAS DE GESTO
DO PODER JUDICIRIO
50

Art. 4 O Conselho Nacional de Justia manter disponvel no seu Portal na Rede Mundial de
Computadores (internet) o Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio, a ser
continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgao e o compartilhamento de
projetos e aes desenvolvidas pelos tribunais.
1 Os projetos e aes do Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio sero
subdivididos de acordo com os temas da Estratgia Nacional, a fim de facilitar a identificao
pelos tribunais interessados na sua utilizao.
2 Os projetos e prticas a serem includos no Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder
Judicirio devem ser encaminhados ao Departamento de Gesto Estratgica do Conselho
Nacional de Justia, rgo responsvel pela sua gesto.

CAPTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia - RAE trimestrais para
acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que podero
promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria do desempenho.



CAPTULO V
DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS

Art. 6 Sem prejuzo do planejamento estratgico dos rgos do Poder Judicirio, o Conselho
Nacional de Justia coordenar a instituio de indicadores de resultados, metas, projetos e
aes de mbito nacional, comuns a todos os tribunais.
Pargrafo nico. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 esto descritas no
Anexo II desta Resoluo.
Art. 6-A (1) O Conselho Nacional de Justia coordenar a realizao de Encontros Anuais do
Poder Judicirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre
outros:
I - avaliar a Estratgia Nacional;
II - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes, projetos e metas
nacionais no ano findo;
III - definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias.
1 (1) Os Encontros Anuais do Poder Judicirio contaro com a participao dos
presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como tambm das associaes
nacionais de magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades.
51

2 (1) O Encontro Anual poder ser precedido de reunies preparatrias com
representantes dos tribunais e com as associaes nacionais de magistrados.
3 (1) As deliberaes dos Encontros Anuais, mormente as aes, projetos e metas
prioritrias estabelecidas, sero comunicadas ao Plenrio do CNJ e publicadas como Anexo
desta Resoluo.
4 (1) Caber ao Conselho Nacional de Justia a escolha da sede do Encontro Anual,
observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternncia entre
as unidades federativas.
5 (1) A organizao dos Encontros Anuais dar-se- em parceria entre o Conselho Nacional
de Justia e os tribunais-sede.

CAPTULO VI
DAS DISPOSIES FINAIS

Art. 7 Compete Presidncia do Conselho Nacional de Justia, em conjunto com a
Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica, assessorados pelo Departamento de Gesto
Estratgica, coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder
Judicirio.
Pargrafo nico. A Presidncia do Conselho Nacional de Justia instituir e regulamentar
Comit Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gesto estratgica do
Poder Judicirio, a ser coordenado pelo Presidente da Comisso de Estatstica e Gesto
Estratgica.
Art. 8 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao.

Ministro GILMAR MENDES

Como resultado da Resoluo n 70/2009 o Conselho Nacional de Justia desenvolveu o
Mapa Estratgico do Poder Judicirio, que serve como base para a elaborao dos
planejamentos estratgicos dos Tribunais Regionais.

A elaborao de um planejamento estratgico para o Poder Judicirio, fundado em um
conjunto de aes voltadas ao aperfeioamento da instituio e efetividade da prestao
jurisdicional, foi aprovada no Encontro Nacional do Judicirio, realizado no dia 25 de
agosto de 2008, em Braslia.

O presente Plano de Planejamento Estratgico visa a consolidar, de forma sinttica e
didtica, as principais concluses dos encontros regionais, traduzidas em 15 (quinze)
objetivos estratgicos, subdivididos em 8 (oito) temas principais. Estruturado sob o formato
de um mapa, este Plano pretende nortear a gesto estratgica a ser construda e
implantada por cada um dos tribunais, observada a sua realidade, com indicadores e
respectivas metas a serem atingidas a curto, mdio e longo prazos, bem como os meios
necessrios ao seu alcance.
52


O Plano detalha cada objetivo estratgico, suas linhas de atuao, aes sugeridas e
exemplos de projetos que podem auxiliar no alcance do objetivo.
A partir da definio de objetivos e linhas comuns de atuao, a expectativa que os
rgos do Poder Judicirio caminhem unidos e munidos dos mesmos princpios e
propsitos, a fim de entregar sociedade servios judiciais de excelncia, com
transparncia, tica, celeridade, modernidade, responsabilidade social, imparcialidade e
probidade e, assim, alcanar a sua viso de futuro.

METODOLOGIA

O Plano de Planejamento Estratgico do Poder Judicirio foi elaborado com base na
metodologia Balanced Scorecard BSC, criada por professores da Harvard Business
School e amplamente difundida e aplicada em entidades pblicas e privadas.

O mapa estratgico visa a traduzir o caminho (estratgia) para se alcanar a Viso de
Futuro (principal objetivo de longo prazo) e realizar a Misso (razo de ser). Isso feito por
meio da articulao de objetivos estratgicos dispostos em perspectivas (Sociedade,
Processos Internos e Recursos) e ligados por relaes de causa e efeito que possibilitam a
identificao de aes necessrias ao alcance de cada objetivo.

Alm disso, sero identificados indicadores para mensurar o alcance da estratgia e, por
conseguinte, as metas e os projetos prioritrios que propiciaro um salto de desempenho
na atuao do Judicirio.

O CNJ pretende discutir e validar esses indicadores e respectivas metas com todos os
tribunais na fase de desdobramento do planejamento nacional, prevista para o primeiro
semestre de 2009.


53



Observa-se no mapa acima a clara definio da misso, viso e atributos do CNJ. Alm
disso, observa-se a existncia de 3 perspectivas: sociedade, processos internos e recursos,
que abarcam 15 objetivos estratgicos. Estes objetivos esto estruturados em 8 temas
(eficincia operacional; acesso ao sistema de justia; responsabilidade social; alinhamento e
integrao; atuao institucional; gesto de pessoas; infraestrutura e tecnologia; e,
oramento).


5. Gesto por processos

MDULO 10
Gesto por processos
54


Este tpico analisado com base na dissertao de mestrado de AGOSTINI, 2010.

ARQUITEURA DE PROCESSOS

A gesto por processos, em anlise gerencial, permite analisar os diversos ambientes da
empresa, compreendendo as necessidades internas e externas a partir do entendimento do
negcio. Para tanto, Albuquerque (1998) disciplina que para alcanar a qualidade, estando,
assim, mais prximo das expectativas do mercado, deve-se enxugar os custos e tornar o
negcio mais gil, para isso redesenhar e gerenciar os processos de negcio uma
obrigao.
Dessa forma, necessrio definir processo para identificar suas aes e consequentes
etapas de atuao. Seguindo este preceito, Brbara (2006, p. 137) conceitua processo como
um conjunto de aes ordenadas e integradas para um fim produtivo especfico, ao final do
qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes.
Sob outra perspectiva, Gonalves (2000a, p. 02) define por processo qualquer atividade ou
conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um
cliente especfico".
Rummler e Brache (1994) compreendem o processo como uma srie de etapas que so
desenvolvidas para produzir um produto ou servio, sendo que configura-se em uma cadeia
de agregao de valores, j que cada etapa do processo deve acrescentar valor s etapas
que a precedem.
Cruz (2003, p. 63) especifica que processo o conjunto de atividades que tem por objetivo
transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens
ou servios (sadas) que so entregues e devem atender aos clientes.
Seguindo as mesmas abordagens Davenport (1994) aduz que processo deve ser
compreendido como uma ordenao especfica das atividades no tempo e no espao, que
possuem um comeo, um fim, entradas e sadas bem clarificadas, como uma ordenao
para a ao. De forma complementar, Hammer e Champy (1995) identificam que os
processos empresariais so formados por um conjunto de atividades que possuem uma ou
mais espcies de insumos e que geram valor para um grupo especfico de clientes.
Na mesma concepo, abordando sobre a satisfao das necessidades e expectativas dos
clientes, Oliveira (2006) aduz que os processos so o caminho para atender estas
expectativas e necessidades, mas no somente do cliente externo, como tambm do cliente
interno.
Assim, por processo entende-se que so atividades/aes ordenadas no tempo e no espao,
com um incio (entradas), um desenvolvimento e um fim (sadas) definido para estruturar
uma ao, sendo que esta ao pode ser a gerao de produtos, servios ou informaes.
55

A fim de melhor caracterizao dos processos Cruz (2003) sugere o Macrofluxo do processo
(Figura 2) no qual apresenta uma sequncia de 15 elementos que compem um processo,
sendo eles: (1) objetivo do processo, identifica o que este produz ou deveria produzir; (2)
clientes do processo, clarifica as relaes com os clientes que recebem o resultado do
processo; (3) entradas fsicas, dividido em dois tipos, os insumos e a mdia, sendo que os
insumos so tudo o que pode ser modificado, e a mdia possui o papel de introduzir
informaes e dados ao processo; (4) entradas lgicas, informao eletrnica que chega ao
processo; (5) sadas fsicas, dividida em dois grupos, mdias e produtos, sendo que a mdia
possui a mesma funo anterior e o produto todo bem ou servio que ser entregue ao
cliente; (6) sadas lgicas, ss as informaes que acompanham ou no as sadas fsicas e
que registram as informaes do resultado do processo; (7) diretrizes, so as normas
corporativas que a operacionalizao do processo; (8) programa de melhoria contnua
PMC, a melhoria permanente e contnua do processo; (9) benchmarking, a pratica da
melhoria contnua atravs do conhecimento adquirido; (10) metas, aquilo que se pretende
atingir como resultado do processo; (11) alocao de recursos, suporte material; (12) mo-
de-obra, recursos humanos necessrios; (13) medio de desempenho, conjunto de
tcnicas, instrumentos e normas para manter o processo como planejado; (14) tecnologia
da informao, conjunto de ferramentas, softwares e hardwares; (15) gerente do processo,
o responsvel pelo processo, facilitador de pendncias e aglutinador de pessoas.

Figura Macrofluxo do processo

Fonte: Cruz, 2003.

Os processos apresentam-se sobre uma diversidade de nomenclaturas e divises, sendo
que o estado da arte sobre o assunto aborda classificaes diferenciadas e complementares
sobre essas atividades. Nesse sentido, apresentam-se quatro classificaes diferentes sobre
os tipos de processos.
Rummler e Brache (1994), dentro da viso caracterstica de que cada etapa deve agregar
valor a etapa anterior, classificam os processos em trs tipos: (1) Processos de clientes,
so os processos que resultam em produto ou servido entregue para um cliente externo; (2)
Processos administrativos, compreendem os processos que geram produtos invisveis
para o cliente externo, mas que so fundamentais para o gerenciamento dos negcios; e, (3)
Processos de gerenciamento, so as decises que os gerentes tomam para apoiar os
processos de negcio.
Em outra classificao, Hammer (apud PINTO FILHO, 2007) enquadra os processos em at
quatro categorias: (1) Processos centrais, representam o corao da empresa, envolvendo
os processos que geram diretamente valor ao cliente; (2) Processos de governabilidade,
so os processos relacionados gesto e ao controle estratgico da empresa; (3)
Processos de infra-estrutura, sendo que por meio deles que so gerados e
56

supervisionados os ativos fsicos da empresa; (4) Processos facilitadores, oferecem
suporte aos demais processos, e incluem os fornecedores internos das reas que integram o
processo central.
Gonalves (2000a; 2000b) em seus artigos As empresas so grandes colees de
processos e Processo, que processo? identifica, baseado em estudos de autores como
Rummler e Brache, Mohrman e Garvin, a existncia de trs categorias bsicas de processos
empresarias, sendo eles os processos de negcio (ou de cliente) so aqueles que
caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos,
resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; os processos
organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e
viabilizam o funcionamento coordenado os vrios subsistemas da organizao em busca de
seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio; e os
processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas relaes (Garvin, 1998) e
incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao (GONALVES,
2000a, p. 05).
Diante das vrias classificaes, percebe-se que quando o termo passa a ser empregado
nas organizaes ou no negcio da empresa, a terminologia mais utilizada pela doutrina
processos de negcio. Ao encontro disso, Enoki e Muscat (2005, p. 02) identificam que
quando o conceito aplicado uma organizao ou negcio, o termo processo de negcio
ou business process passa a ser mais utilizado.
A introduo aos primeiros conceitos de processo veio de Taylor, sendo posteriormente
adotado por Shewhart, Deming e Juran na disseminao pelo controle de qualidade e
controle estatstico de processos. Na dcada de 90 o conceito de processo foi aprofundado
pelos estudos da reengenharia de processos, atravs de Davenport, Hammer e Staton.
Assim, o conceito de gesto de processos de negcio emergiu da unio dessas duas reas:
a qualidade total e a reengenharia de processos de negcio (URINOSO, 2003).
Nesse sentido, os processos de negcio caracterizam-se como um conjunto de um ou mais
procedimentos ligados, ou atividades que coletivamente realizam um objetivo organizacional
ou poltica de metas, e que normalmente dentro do contexto da estrutura organizacional
definem funes e relacionamentos (WFMC, 1999).
Smith e Fingar (2003) definem um processo de negcio como um completo e dinmico
conjunto coordenado de atividades colaborativas e transacionais que entregam valor aos
clientes, sendo que so caracterizados por serem: (1) Longos e complexos, envolvem
fluxos de materiais, informaes e compromissos do negcio; (2) Dinmicos, respondem as
demandas dos clientes e evoluo das condies do mercado; (3) Amplamente
distribudos e personalizados em todas as fronteiras, dentro e entre as empresas, muitas
vezes abrangendo mltiplas aplicaes em plataformas tecnolgicas dspares; (4) Longa
durao, uma nica instncia de um processo, como o desenvolvimento de um produto,
pode ser executada durante meses ou at mesmo por anos; (5) Automatizados, pelo menos
em parte. Atividades rotineiras podem ser realizadas por computadores sempre que possvel,
a fim de garantir maior rapidez e confiabilidade; (6) Natureza tecnolgica e de negcio,
processos de negcio possuem dependncia tanto de pessoas quanto de mquinas, sendo
que os sistemas computadorizados so tanto transacionais quanto colaborativos. Assim, os
modelos de processos podem compreender redes, objetos, fluxos de controle, fluxos de
mensagens, regras de negcios, mtricas, excees, transformaes e atribuies; (7)
Dependentes do suporte, julgamento e apoio da inteligncia humana, pessoas devem
executar as tarefas que so desestruturadas demais para serem delegadas a um sistema
computacional ou que requerem a interao humana com os clientes; (8) Dificuldade em
tornar visvel, em muitas empresas os processos de negcio no so conscientes nem
explcitos. Entre as suas principais caractersticas esto: a necessidade de documentao e
a coordenao dos processos.
Eriksson e Penker (2000) afirmam que os processos de negcio representam as atividades e
o valor criado no negcio. Alm disso, defendem que esta posio ilustra a interao entre os
processos e recursos para atingir o objetivo de cada processo, bem como a interao entre
processos diferentes.
57

Um processo de negcio est tipicamente associado com os objetivos operacionais e com os
relacionamentos do negcio, sendo que pode estar totalmente contido dentro de uma nica
unidade organizacional ou pode abranger vrias organizaes, como em uma relao
cliente-fornecedor. Alm disso, os processos de negcio tm condies e etapas definidas,
desencadeando o inicio de cada nova atividade e definindo seu trmino. Em outra
caracterstica, os processos de negcio podem ser constitudos por atividades automatizadas
e/ou atividades manuais (WFMC, 1999).
Gesto de processos, nesse sentido, a habilidade de se obter total visibilidade e controle
sobre todas as etapas de uma transao, interagindo com diversas pessoas, em uma ou
mais companhias. Dessa forma, a gesto de processos amplia o valor de cada processo da
empresa, sejam eles grandes ou pequenos, internos ou externos organizao (DUTRA
JUNIOR, 2009b).
Hammer (1998) aponta que entre as caractersticas inerentes a uma empresa orientada por
processos esto o foco na satisfao do cliente, sendo que o objetivo total da empresa deve
ser o de oferecer mais valor, de forma mais rpida e a um custo mais baixo. Assim, classifica
o trabalho como sendo realmente de equipe, de cooperao, de responsabilidade individual e
de vontade de fazer um trabalho cada vez melhor. A empresa, ao optar por esse paradigma
de processos, de certa forma, opta por uma organizao idealista, na qual seus resultados
financeiros so apenas conseqncia da criao de valor e do trabalho realizado.
Sobre a evoluo das empresas para um paradigma de processos, Gonalves (2000a;
2000b) aponta que a antiga estrutura por funes est sendo substituda pelas organizaes
por processo, abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional
predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e
fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao (2000b, p. 12).
Em consonncia com o exposto, outros autores abordam sobre as diferenas existentes
entre as organizaes por funes e as organizaes por processos, sendo que
a abordagem por processos distingue-se das verses hierrquicas e verticais da estrutura de
uma organizao. Enquanto a estrutura hierrquica , tipicamente, uma viso fragmentada e
esttica das responsabilidades e das relaes de subordinao, a estrutura por processo
uma viso dinmica da forma pela qual a organizao produz valor. A viso do processo
evidencia a seqncia de atividades que so realizadas, cruzando departamentos e nveis
hierrquicos, at a sada dos produtos. Tal abordagem implica em uma nfase relativamente
forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho feito. A adoo de uma abordagem por
processo significa a adoo do ponto de vista do cliente. Uma vez que os processos so a
estrutura pela qual uma organizao faz o necessrio para produzir valor para seus clientes,
deve-se oferecer produtos e servios que atendam as suas expectativas, empregando
processos eficientes e eficazes (ENOKI; MUSCAT, 2005, p. 02).
Assim sendo, apresenta-se diversos estgios da evoluo de uma empresa que est em
direo gesto orientada por processos, sendo que cada empresa pode decidir por evoluir
para o estgio que se adqe melhor as suas perspectivas e operaes, considerando,
sobretudo, as praticas de gesto e as redefinies de sua cultura organizacional. Os cinco
estgios apresentados por Gonalves (2000b) evoluem do modelo puramente funcional at o
modelo baseado em processos, sendo que os nveis intermedirios correspondem a
situaes nas quais as empresas apresentam nveis distintos de caractersticas por
processos (figura 3).


58

Figura Os estgios da evoluo para a organizao por processos

Fonte: Gonalves, 2000b, p. 14.

Resumidamente, as empresas que se encontram na Etapa A so aquelas que ainda no
construram nenhum passo em direo organizao por processos, devem ainda passar
por uma etapa de conscientizao sobre o assunto. Sobre as empresas que se encontram na
Etapa B pode-se dizer que elas j possuem seus processos e subprocessos identificados,
entretanto seus esforos ainda esto concentrados nas funes. Etapa C constituda por
empresas que, embora j possuam seus processos identificados e melhorados, ainda
raciocinam por funes. Empresas no estgio da Etapa D, j concluram as etapas
anteriores, concentram seus recursos nos processos essenciais e atribuem
responsabilidades a um process owner, porm ainda trabalham sobre estruturas antiquadas
e um desconforto pela mudana. No ltimo estgio, Etapa E, encontram-se as empresas que
j foram desenhadas pelo lgica dos processos essenciais, realizam a gesto integrada de
seus processos (GONALVES, 2000b).
Por arquitetura de processos, Jeston e Nelis (2008) compreendem que h alguns atributos
que a formam: (1) deve haver um conjunto de regras, princpios e modelos para o processo;
(2) deve haver uma base para a concepo e realizao do processo da organizao; (3) os
processos devem estar relacionados com a estratgia e objetivos organizacionais; (4) o
processo deve estar alinhado com a arquitetura do negcio, da informao e tecnolgica; (5)
o processo deve ser de fcil compreenso e aplicao por todas as partes interessadas; (6) o
processo de arquitetura deve ser dinmico, isto , facilmente adaptvel ao processo evolutivo
da sociedade e do mercado.
Para sobreviver e evoluir as organizaes devem estar definidas, orientadas, controladas e
funcionalmente centralizadas nos processo de negcio, atravessando as funes
tradicionais. Um dos principais componentes nesta reengenharia a identificao e
redesenho das problemticas de trabalho, sendo que devem ser alinhadas com cooperao
e coordenao dos vrios departamentos da empresa, objetivando a melhoria do
desempenho empresarial (MCCORMACK, 2000).

59

6. Gesto por projetos

MDULO 11
Gesto por projetos



Este tpico analisado com base no GUIA PMBOK, 2004, desenvolvido pela PMI.

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo. Assim, vamos analisar cada uma das suas caractersticas:

1. TEMPORRIO

Temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e um final definidos. O final
alcanado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que
os objetivos do projeto no sero ou no podero ser atingidos ou quando no existir mais a
necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporrio no significa necessariamente de
curta durao; muitos projetos duram vrios anos. Em todos os casos, no entanto, a
durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos.

Alm disso, geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado
criado pelo projeto. A maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro.
Por exemplo, um projeto para erguer um monumento nacional criar um resultado que deve
durar sculos. Os projetos tambm podem com frequncia ter impactos sociais, econmicos
e ambientais, intencionais ou no, com durao muito mais longa que a dos prprios
projetos. A natureza temporria dos projetos pode tambm ser aplicada a outros aspectos
do esforo:

a) A oportunidade ou janela do mercado geralmente temporria - alguns projetos tm
um prazo limitado durante o qual seu produto ou servio deve ser gerado.
b) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto
- uma equipe criada com o nico objetivo de realizar o projeto realizar esse projeto
e, em seguida, ser desfeita e seus membros sero realocados quando o projeto for
concludo.

2. PRODUTOS, SERVIOS OU RESULTADOS EXCLUSIVOS

Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos
podem criar:

a) Um produto ou objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final ou um
item componente;
60

b) Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte
produo ou distribuio;
c) Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de
pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma
tendncia est presente ou no ou se um novo processo ir beneficiar a sociedade.

A singularidade uma caracterstica importante das entregas do projeto. Por exemplo,
muitos milhares de prdios de escritrios foram construdos, mas cada prdio em particular
nico - tem proprietrio diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente,
etc. A presena de elementos repetitivos no muda a singularidade fundamental do trabalho
do projeto.

3. ELABORAO PROGRESSIVA

A elaborao progressiva uma caracterstica de projetos que integra os conceitos de
temporrio e exclusivo. Elaborao progressiva significa desenvolver em etapas e continuar
por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito de maneira geral no incio
do projeto e se tornar mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve
um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas.

Os projetos so realizados em todos os nveis da organizao e podem envolver uma nica
pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua durao varia de poucas semanas a vrios
anos. Os projetos podem envolver uma ou vrias unidades organizacionais, como joint
ventures e parcerias. Exemplos de projetos incluem, mas no se limitam a:

1. Desenvolvimento de um novo produto ou servio
2. Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao
3. Projeto de um novo veculo de transporte
4. Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou modificado
5. Construo de um prdio ou instalao
6. Construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade
7. Realizar uma campanha por um cargo poltico
8. Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios
9. Atender a uma clusula contratual.

OK, descobrimos as trs principais caractersticas dos projetos. Mas o que
GERENCIAMENTO DE PROJETOS?











O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto.
Gerenciar um projeto inclui:

1. Identificao das necessidades
2. Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis
3. Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da
integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento.
(PMBOK, 2004).
61

4. Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes
preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.


E, quais so os BENEFCIOS COM O GERENCIAMENTO DE PROJETOS?







As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, organiza os 44 processos de
gerenciamento de projetos em nove reas de conhecimento, conforme visualizado abaixo.

62





As nove reas de conhecimento
caracterizam os principais aspectos
envolvidos em um projeto e no seu
gerenciamento. Alm disso, o
gerenciamento de projetos tenta
adquirir controle sobre trs variveis
principais:
tempo;
custo; e,
escopo.


O CICLO DE VIDA DO PROJETO

A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer
melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em andamento da
63

organizao executora. Coletivamente, essas fases so conhecidas como o ciclo de vida do
projeto. Muitas organizaes identificam um conjunto especfico de ciclos de vida para
serem usados em todos os seus projetos.

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final.
Por exemplo, quando uma organizao identifica uma oportunidade que deseja aproveitar,
em geral ir autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A
definio do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve
tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autnomo
separado. Quando o resultado desse esforo preliminar no claramente identificvel,
melhor tratar esses esforos como um projeto separado.




A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas caractersticas comuns:

1. As fases geralmente so sequenciais e normalmente so definidas por algum
formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes
tcnicos.
2. Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo
durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado.
3. O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos o
maior no incio do projeto. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez maior
conforme o projeto continua.
4. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do
produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez
menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de
que o custo das mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o
projeto continua.
5. Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com
entregas semelhantes, poucos ciclos de vida so idnticos. Alguns podem ter quatro
ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais.

PARTES INTERESSADAS NO PROJETO

64




PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Esta norma descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da
integrao entre os processos, das interaes dentro deles e dos objetivos a que atendem.
Esses processos so agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos
de gerenciamento de projetos:

1. Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do
projeto.
2. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a
ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
3. Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para realizar
o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
4. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas
quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.
5. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio
ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.


65

Um conceito subjacente para a interao entre os processos de gerenciamento de projetos
o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir), conforme definido por
Shewhart e modificado por Deming. Esse ciclo ligado por resultados o resultado de uma
parte do ciclo se torna a entrada para outra parte.
A natureza integradora dos grupos de processos mais complexa que o ciclo PDCA bsico.
No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado aos inter-relacionamentos dentro dos
grupos de processos e entre eles. O Grupo de processos de planejamento corresponde ao
componente planejar do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execuo corresponde ao
componente fazer e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos
componentes verificar e agir. Alm disso, como o gerenciamento de um projeto um
esforo finito, o Grupo de processos de iniciao inicia esses ciclos e o Grupo de processos
de encerramento os finaliza. A natureza integradora do gerenciamento de projetos exige a
interao do Grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos
outros grupos de processos.

CICLO PDCA
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS - PMBOK

(obs: veremos o ciclo PDCA no ltimo tpico da disciplina de noes de gesto pblica).

Para encerrarmos nosso tpico sobre PMBOK e gesto por projetos, segue abaixo o
funcionamento dos processos segundo a PMI (Project Management Institute).

66



Em prova recente a banca FCC abordou em uma de suas questes os
mandamentos da gesto por projetos. Desta forma, vamos analisar, utilizando como
base o site http://www.efetividade.net/2007/09/20/gerenciamento-de-projetos-os-10-
mandamentos/
O gerenciamento de projetos um assunto que est em voga, e artigos sobre o
tema pipocam em todas as mdias. A ComputerWorld no foge regra, e publicou
na sua seo Management um interessante artigo propondo os 10 mandamentos do
gerenciamento de projetos.
Os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos
I Estreitars teus escopos. Nada pior do que um projeto interminvel. Ele pode
sugar todos os recursos e esgotar at mesmo a equipe mais motivada. Para manter
os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforos em projetos
menores, que tenham entregas (deliverables) alcanveis e que possam cumprir
seus prazos. A longo prazo, uma srie de vitrias pequenas tem mais impacto sobre
a organizao do que uma gigantesca orquestra sinfnica que nunca chega a tocar.
II No tolerars equipes inchadas. Uma boa maneira de comear com o p
direito garantir que a equipe do projeto ter o tamanho certo. Equipes maiores so
mais difceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do
caminho, atrapalhando o trabalho. No existe um tamanho ideal para a equipe, mas
uma boa regra emprica ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada
pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo
bem se voc for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.
III Exigirs dedicao de todas as reas envolvidas. Se a rea de TI aceitar um
prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas
demais reas da organizao, e elas no estiverem comprometidas da mesma
forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as reas de negcio aceitam um
67

prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela rea de TI,
que no est comprometida da mesma forma, o projeto tambm acaba virando uma
gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as reas
diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponveis
na medida da necessidade, desde o princpio.
IV Estabelecers um comit para analisar o andamento. O comit de
acompanhamento, qualquer que seja seu ttulo oficial, o corpo diretivo do projeto.
Ao mesmo tempo em que lida com questes relacionadas s polticas e estratgias
da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstculos do caminho do
projeto. Um arranjo tpico envolve reunies quinzenais das reas de gerncia
intermediria envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se
envolver das formas descritas acima.
V No consumirs tua equipe. O burnout, ou esgotamento fsico e mental dos
membros da equipe, causado pelo stress e esforo das atividades, no incomum.
Fique atento s necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a
efetividade da equipe no planeje de forma que o envolvimento das pessoas v
exigir sacrifcios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do
envolvimento serial: o popular efeito sempre os mesmos pessoas que se
destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo
envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e
disputa de recursos para os projetos.
VI Buscars apoio externo quando necessrio. Adotar consultores em
gerenciamento de projetos uma forma de prevenir o esgotamento. Alm de
aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas
novas idias, perspectivas e energias. essencial trazer o profissional certo no
momento certo: especialistas nos aspectos tcnicos e de mercado no so a mesma
coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as caractersticas
do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessrio.
VII Dars poder s tuas equipes. Equipes de projeto que j estejam se
esforando para cumprir seus escopos e prazos no precisam ter preocupaes
adicionais com questes formais como o preenchimento de formulrios de registro
de atividades para seus departamentos, ou participao em reunies peridicas de
seu rgo de origem. Ao invs disso, eles devem ter o poder discricionrio de
dedicar-se s atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura
deve se esforar para adaptar-se a estas condies. Mas importante que os
membros da equipe correspondam a esta confiana, saibam claramente o que se
espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.
VIII Usars ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de
gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que
ofeream acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas,
gerenciamento do fluxo de trabalho e anlise de recursos, e que funcionam em uma
plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicao. Mas
lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de
complexidade a um projeto j desafiador por si pode no ser uma boa idia.
68

IX Reconhecers o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser
reconhecidos de forma positiva pelo esforo que praticaram. As recompensas no
precisam ser extravagantes. fundamental que a origem real do reconhecimento
seja a Presidncia, a direo da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou
o seu gerente fique clara para todos, e que se manifeste de forma to individual e
personalizada quanto possvel.
X No tolerars gambiarras. Polticas slidas de gerenciamento de projetos
devem eliminar antecipadamente a tentao de recorrer a alternativas rpidas e
rasteiras, que s levam a erros, desperdcio, retrabalho e frustrao.


Nos dois ltimos tpicos tratamos dos conceitos e caractersticas de gesto por processos e
de gesto por projetos. Mas, afinal, quais so as principais diferenas entre estes dois
conceitos?

DIFERENA ENTRE PROJETO E PROCESSO





7 Ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Verificar E Agir

69

MDULO 6
Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.

O controle da qualidade teve sua origem na dcada de 30 nos Estados Unidos da Amrica,
quando o Dr. Walter A. Shewhart props o uso de grficos de controles para anlises dos
dados resultantes de inspees de qualidade, fazendo com que o procedimento de inspeo
no apenas buscasse a deteco e correo de produtos defeituosos mais se transformasse
em um processo de estudo e anlise a fim de prevenir os problemas relacionados
qualidade de modo a impedir que produtos defeituosos fossem produzidos.
No entanto, o grande momento do controle da qualidade surgiu com a Segunda Guerra
Mundial diante da necessidade das empresas americanas produzir equipamentos militares
de boa qualidade, em grande quantidade e a preos baixos.
O controle da qualidade consiste em vrias aes que buscam solucionar os problemas que
resultam em produtos defeituosos como, as rotas de inspeo nos processos, registro e
coleta de dados relativos a no conformidades, anlises e propostas de melhorias que
venham contribuir para o alcance das metas.
Segundo Ishikawa, K. (1989, 1993), praticar um bom controle da qualidade desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais
til e sempre satisfatrio para o consumidor. De acordo com Ishikawa, s possvel
organizao atingir o objetivo dessa prtica de bom controle se todos estiverem
comprometidos com a qualidade e trabalharem em 2
equipe. Quando o autor menciona o trabalho em equipe ele quer dizer que todos devem ter
os mesmos objetivos quer sejam diretores, gerentes, tcnicos e operadores. Do ponto de
vista lgico, o oposto de qualidade no qualidade. Ora, um produto que no tem boa
qualidade certamente um produto que foi fabricado em um processo ineficiente, pode-se
afirmar que ocorrem diversos problemas em um processo mal planejado, e esses problemas
acabam interferindo na qualidade do produto final. importante definir o que representa um
problema segundo os conceitos da qualidade total. Um problema na verdade o resultado
indesejvel de um processo qualquer, ou seja, um produto fabricado em um processo
ineficiente o qual sofreu algum tipo de adversidade e no atingiu o nvel das especificaes
desejadas originando um produto defeituoso ou uma meta no alcanada. Em relao aos
processos e os problemas, o que se deve ter em mente que por mais eficiente e
planejado, os processos esto sujeitos a falhas e conseqentemente esto sujeitos a
apresentar algum tipo de problema. O caso , como se deve tratar esses problemas? Como
identificar um problema e conduzir sua anlise levando em considerao fatos inesperados
e dados histricos? Indagaes essas que surgiram a partir do reconhecimento de que
muitas organizaes no conseguem atingir resultados e solucionar problemas porque no
buscam as verdadeiras causas que os originam, o que em alguns casos resulta em uma
amenizao, mas como a causa raiz no tratada, o processo volta a falhar. Resolver um
problema requer uma anlise apurada de dados e informaes que possibilitem uma ao
eficaz. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), ciclo e Shewahrt ou ciclo de Deming, foi
utilizado no Japo aps a guerra. Nessa poca o pas enfrentava muitas dificuldades no
controle da qualidade. A aps a derrota do Japo na Segunda Guerra Mundial, as foras
americanas determinaram que a indstria de telecomunicaes japonesa implantasse um
programa mais eficiente de controle da qualidade devido ao fato de que a m qualidade
nesse setor prejudicava a administrao militar americana no Japo. O ciclo PDCA umas
das ferramentas da qualidade que buscam melhorar os resultados ajudando a encontrar as
causas que originam um problema e movimentar uma ao eficaz para sua soluo. Esse
mtodo de anlise indica a maneira como uma ao deve ser realizada e o que deve ser
seguido para que as metas sejam alcanadas. Na utilizao do mtodo PDCA muitas
ferramentas de melhoria contnua sero utilizadas para possibilitar o desenvolvimento das
etapas que envolvem o ciclo.

A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na dcada de 30 e consagrada por
Willian Edwards Deming a partir da dcada de 50, onde foi empregado com sucesso nas
70

empresas japonesas para o aumento da qualidade de seus processos (CICLO PDCA,
2005). O Ciclo PDCA tem como objetivo
exercer o controle dos processos, podendo ser usado de forma contnua para seu
gerenciamento em uma
organizao, por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da
qualidade), do
monitoramento do nvel de controle a partir de padres e da manuteno da diretriz
atualizada, resguardando as necessidades do pblico alvo.
Como a utilizao do Ciclo PDCA est intimamente ligada ao entendimento do conceito de
processo, importante que todos os envolvidos em sua aplicao entendam a viso
processual como a identificao clara dos insumos, dos clientes e das sadas que estes
adquirem, alm dos relacionamentos internos que existem na organizao (TACHIZAWA,
SACAICO, 1997), ou seja, a viso de cliente/fornecedor interno.
Como pode ser observado na prpria nomenclatura e tambm na figura abaixo, o Ciclo
PDCA est dividido em fases bem definidas e distintas, conforme melhor detalhado a seguir,
de acordo com CICLO PDCA (2005).
Primeira Fase: P (Plan = Planejar). Esta fase caracterizada pelo estabelecimento
de um plano de aes e est dividida em duas etapas: a primeira consiste em definir
o que se quer, com a finalidade de planejar o que ser feito. Esse planejamento
envolve a definio de objetivos, estratgias e aes, os quais devem ser claramente
quantificveis (metas); a segunda consiste em definir quais os mtodos que sero
utilizados para se atingir os objetivos traados.
Segunda Fase: D (Do = Executar). Caracteriza-se pela execuo do que foi
planejado e, da mesma forma que a primeira fase, est dividida em duas etapas:
Consiste em capacitar a organizao para que a implementao do que foi planejado
possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional; Consiste
em implementar o que foi planejado.
Terceira Fase: C (Check = Verificar). Esta fase consiste em checar, comparando os
dados obtidos na execuo com o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de
verificar se os resultados esto sendo atingidos conforme o que foi planejado. A
diferena entre o desejvel (planejado) e o resultado real alcanado constitui um
problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de dados do
processo e a comparao destes com os do padro e a anlise dos dados do
processo fornece subsdios relevantes prxima etapa.
Quarta Fase: A (Action = Agir). Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as
correes necessrias com o intuito de evitar que a repetio do problema venha a
ocorrer. Podem ser aes corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas
como necessrias na fase anterior. Envolve a busca por melhoria contnua at se
atingir o padro, sendo que essa busca da soluo dos problemas, por sua vez,
orienta para: a necessidade de capacitao; o preenchimento das lacunas de
conhecimento (CHOO, 2003) necessrio soluo do problema, propiciando a
criao de novos conhecimentos e a atualizaes do padro.

71






Desejo a cada um de vocs a ousadia de serem
vencedores, de lutar por cada conquista, de
merecer cada vitria!!!
Foi um prazer conviver e compartilhar o
aprendizado,
Obrigada pela ateno, contem comigo!
Abraos e boa prova
Prof Manu

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