rea Sistema Nacional de Inversin Pblica y Planeamiento Estratgico

1 VI
VI
Actualidad Gubernamental N 63 - Enero 2014
Sistema Nacional
de Inversin Pblica
y Planeamiento Estratgico
rea
I
n
f
o
r
m
e
s

E
s
p
e
c
i
a
l
e
s
VI
Autor : Dr. Carlos Alberto Soto Caedo*
Ttulo : Los contenidos mnimos del perl de un
proyecto de inversin pblica segn el
nuevo Anexo SNIP 05 - Parte I
Fuente : Actualidad Gubernamental, N 63 - Enero
2014
Ficha Tcnica
Sumari o
1. Antecedentes
2. Los contenidos mnimos del perl de un
proyecto de inversin pblica (PIP) segn
el nuevo Anexo SNIP 05
3. Comparacin de los contenidos mnimos
del Anexo SNIP 05 con los contenidos de
los antiguos Anexos SNIP 05 a y 05 b
4. Las innovaciones y cambios que presenta el
nuevo Anexo SNIP 05
Los contenidos mnimos del perl de un proyecto
de inversin pblica segn el nuevo Anexo SNIP 05
* Economista. Magster en Investigacin y Docencia Universitaria.
Doctor (c) en Ciencias Financieras. Diplomado en Proyectos
de Inversin Pblica, Cooperacin Internacional para el Desa-
rrollo, Gestin del Conocimiento y Gestin Municipal. Exjefe
del Gabinete de Asesores y Consultores de la Asociacin de
Municipalidades del Per (AMPE) y Exdirector de Investigacin
y Desarrollo Econmico del Colegio de Economistas de Lima,
Actualmente ejerce la docencia en la Universidad ESAN y en
la Escuela Nacional de Control de la Contralora General de la
Repblica.
P
a
rte
I
1. Antecedentes
Los denominados Anexos SNIP contie-
nen las referencias generales y particu-
lares que se deben tomar en cuenta en
el proceso que conlleva un proyecto de
inversin pblica (PIP) dentro del SNIP a
travs de su ciclo: preinversin, inversin
y postinversin. Son empleados funda-
mentalmente por los responsables de las
ocinas de programacin e inversiones
(OPI), unidades formuladoras (UF) y
unidades ejecutoras (UE) de los sectores
institucionales, Gobiernos regionales y
municipalidades que conforman el sector
pblico.
Formalmente, los Anexos SNIP son parte
de la Directiva General del SNIP (aprobada
a travs de la Resolucin Directoral N
003-2011-EF/68.01); sin embargo, estos
Anexos son actualizados peridicamente
por la Direccin General de Poltica de
Inversiones (DGPI) del Ministerio de Eco-
noma y Finanzas (MEF). Precisamente,
segn Resolucin Directoral N 008-
2013-EF/63.01, publicada el 31.10.13
pero que recin entr en vigencia a partir
del 15.11.13, se aprob el nuevo Anexo
SNIP 05 Contenidos Mnimos Generales
del Estudio de Preinversin a Nivel de Per-
l de un Proyecto de Inversin Pblica y
se derogaron los Anexos SNIP 05 A y 05 B.
2. Los contenidos mnimos del
perl de un proyecto de in-
versin pblica (PIP) segn el
nuevo Anexo SNIP 05
En el recuadro que se presenta a continua-
cin se plasman los contenidos mnimos
que el nuevo Anexo SNIP 05 ha estable-
cido para un perl de un PIP.
Contenidos Mnimos Generales del
Estudio de Preinversin a Nivel de
Perl de un Proyecto de Inversin
Pblica
(Segn Anexo SNIP 05)
1. Resumen ejecutivo
a. Informacin general
b. Planteamiento del proyecto
c. Determinacin de la brecha oferta
y demanda
d. Anlisis tcnico del PIP
e. Costos del PIP
f. Evaluacin social
g. Sostenibilidad del PIP
h. Impacto ambiental
i. Gestin del proyecto
j. Marco lgico
2. Aspectos generales
2.1 Nombre del proyecto y localiza-
cin
2.2 Institucionalidad
2.3 Marco de referencia
3. Identicacin
3.1 Diagnstico
3.1.1 rea de Estudio y rea de
Inuencia
3.1.2 La unidad productora de
bienes o servicios (UP) en
los que intervendr el PIP
3.1.3 Los involucrados en el PIP
3.2 Definicin del problema, sus
causas y efectos
3.3 Planteamiento del proyecto
4. Formulacin
4.1 Denicin del horizonte de eva-
luacin del proyecto
4.2 Determinacin de la brecha oferta
- demanda
4.2.1 Anlisis de la demanda
4.2.2 Anlisis de la oferta
4.2.3 Determinacin de la bre-
cha
4.3 Anlisis tcnico de las alternativas
4.3.1 Aspectos tcnicos
4.3.2 Metas de productos
4.3.3 Requerimientos de recur-
sos
4.4 Costos a precios de mercado
4.4.1 Costos de inversin
4.4.2 Costos de reposicin
4.4.3 Costos de operacin y
mantenimiento
5. Evaluacin
5.1 Evaluacin social
5.1.1 Benecios sociales
5.1.2 Costos sociales
5.1.3 Indicadores de rentabili-
dad social del proyecto
5.1.4 Anlisis de sensibilidad
5.2 Evaluacin privada
5.3 Anlisis de sostenibilidad
5.4 Impacto ambiental
5.5 Gestin del proyecto
5.5.1 Para la fase de ejecucin
5.5.2 Para la fase de postinver-
sin
5.5.3 Financiamiento
5.6 Matriz de marco lgico
para la alternativa selec-
cionada
6. Conclusiones y recomendaciones
7. Anexos
Informes Especiales
Actualidad Gubernamental N 63 - Enero 2014
2 VI
VI
3. Comparacin de contenidos mnimos del Anexo
SNIP 05 con los contenidos de los antiguos Ane-
xos SNIP 05 A y 05 B
En el cuadro que se presenta a continuacin se comparan los
contenidos mnimos de un perl de un PIP segn el nuevo Ane-
xo SNIP 05 con aquellos que anteriormente tenan vigencia; es
decir, los contemplados en los antiguos Anexos SNIP 05 A y 05 B.
Cuadro Comparativo de Contenidos Mnimos de Perl
(Segn Anexos SNIP 05-A, 05-B y Nuevo Anexo SNIP 05)
Anexo SNIP 05-A Anexo SNIP 05-B Nuevo anexo SNIP 05
1. Resumen eje-
cutivo
- Nombre del pro-
yecto de inversin
pblica (PIP)
- Objetivo del pro-
yecto.
- Balance oferta y
demanda de los
bienes o servicios
del PIP.
- Anlisis tcnico
del PIP.
- Costos del PIP.
- Benecios del PIP.
- Resultados de la
evaluacin social.
- Sostenibilidad del
PIP.
- Impacto ambien-
tal.
- Organizacin y
gestin
- Plan de imple-
mentacin.
- Marco lgico.
1. Resumen ejecu-
tivo
- Nombre del pro-
yecto de inversin
pblica (PIP).
- Objetivo y alterna-
tivas de solucin
del PIP.
- Balance oferta y
demanda de los
bienes o servicios
del PIP.
- Anlisis tcnico del
PIP.
- Costos del PIP.
- Benecios del PIP.
- Resultados de la
evaluacin social.
- Sostenibilidad del
PIP.
- Impacto ambien-
tal.
- Organizacin y ges-
tin.
- Cronograma de ac-
tividades.
- Marco lgico
1. Resumen ejecutivo
- Informacin general.
- Planteamiento del pro-
yecto.
- Determinacin de la
brecha oferta y deman-
da.
- Anlisis Tcnico del PIP.
- Costos del PIP.
- Evaluacin social.
- Sostenibilidad del PIP.
- Impacto ambiental.
- Gestin del proyecto.
- Marco lgico.
2. Aspectos gene-
rales
- Nombre del pro-
yecto.
- Localizacin.
- Unidad formu-
ladora y unidad
ejecutora.
- Participacin de
los involucrados.
- Marco de referen-
cia.
2. Aspectos gene-
rales
- Nombre del pro-
yecto.
- Localizacin.
- Unidad formulado-
ra y la ejecutora.
- Participacin de los
involucrados.
- Marco de referen-
cia.
2. Aspectos generales
- Nombre del proyecto
y localizacin.
- Institucionalidad.
- Marco de referencia.
3. Identicacin
- Diagnstico de la
situacin actual.
- Defi ni ci n del
problema y sus
causas.
- Objetivo del pro-
yecto.
- Alternativas de
solucin.
3. Identicacin
- Diagnstico de la
situacin actual.
- Denicin del pro-
blema y sus causas.
- Objetivo del pro-
yecto.
- Alternativas de so-
lucin.
3. Identicacin
- Diagnstico.
- Definicin del pro-
blema, sus causas y
efectos.
- Planteamiento del pro-
yecto (incluye objetivo
del proyecto y alterna-
tivas de solucin).
4. Formulacin y
evaluacin
- Denicin del ho-
rizonte de evalua-
cin del proyecto.
- Anlisis de la de-
manda.
- Anlisis de la ofer-
ta.
- Balance oferta de-
manda.
- Anlisis tcnico de
las alternativas de
solucin.
- Costos a precios
de mercado.
4. Formul aci n y
evaluacin
- Denicin del ho-
rizonte de evalua-
cin del proyecto.
- Anlisis de la de-
manda.
- Anlisis de la ofer-
ta.
- Balance oferta de-
manda.
- Anlisis tcnico de
las alternativas de
solucin.
- Costos a precios de
mercado.
4. formulacin
- Denicin del horizon-
te de evaluacin del
proyecto.
- Determinacin de la
brecha oferta - deman-
da (incluye anlisis de
demanda y de oferta).
- Anlisis tcnico de las
alternativas.
- Costos a precios de
mercado.
Anexo SNIP 05-A Anexo SNIP 05-B Nuevo anexo SNIP 05
5. Formulacin y
evaluacin
- Evaluacin social.
- Anlisis de sensi-
bilidad.
- Anlisis de soste-
nibilidad.
- Impacto ambien-
tal.
- Seleccin de alter-
nativa.
- Plan de imple-
mentacin
- Organizacin y
gestin
- Matriz de marco
lgico para la al-
ternativa seleccio-
nada.
5. Formul aci n y
evaluacin
- Evaluacin social.
- Anlisis de sensibi-
lidad.
- Anlisis de sosteni-
bilidad.
- Impacto ambien-
tal.
- Seleccin de alter-
nativa.
- Cronograma de ac-
tividades.
- Organizacin y ges-
tin.
- Matriz de marco
lgico para la al-
ternativa seleccio-
nada.
6. Evaluacin
- Evaluacin social (in-
cluye anlisis de sensi-
bilidad).
- Evaluacin privada.
- Anlisis de sostenibili-
dad.
- Impacto ambiental.
- Gestin del proyecto
- Matriz de marco lgi-
co para la alternativa
seleccionada.
6. Conclusin 6. Conclusin 7. Conclusiones y reco-
mendaciones
7. Anexos 7. Recomendacio-
nes
8. Anexos
8. Anexos
4. Las innovaciones y cambios que presenta el
nuevo Anexo SNIP 05
4.1. Las innovaciones y cambios generales
La primera innovacin que se debe resaltar es que el nuevo
Anexo SNIP 05 ha unicado los contenidos mnimos para el
caso de los perles de PIP, eliminando as las discriminaciones
en contenidos que establecan los antiguos Anexos SNIP 05 A y
05 B. No debemos olvidarnos que antes el Anexo SNIP 05 A se
empleaba en los casos en que bastaba un perl para declarar la
viabilidad de un PIP, es decir, cuando su monto de inversin a
precios de mercado era igual o menor de 10 millones de nuevos
soles. Del mismo modo, se utilizaba el Anexo SNIP 05 B cuando
el perl se constitua en un estudio intermedio a la realizacin del
estudio de factibilidad (cuando el PIP superaba los 10 millones
de nuevos soles en su monto de inversin).
El nuevo Anexo SNIP 05 contempla ambos casos, es decir los
contenidos mnimos del perl ahora son nicos, sin que ello
signique que en el desarrollo del perl y especcamente en sus
conclusiones y recomendaciones no se haga explcita la necesidad
o no de un estudio adicional (el estudio de factibilidad) por su
monto de inversin.
La segunda innovacin a resaltar es la referida a la forma de
estructuracin de los contenidos del perl, por cuanto el Anexo
SNIP 05 separa el rubro general de la Formulacin de la Eva-
luacin, situacin diferente a las establecidas en los antiguos
Anexos SNIP 05 A y 05 B en donde ambos (formulacin y
evaluacin) guraban dentro de un mismo rubro general. Esto
lo consideramos acertado porque posibilita diferenciar metodo-
lgicamente dos rubros generales que, conjuntamente con los
aspectos generales y la identicacin, constituyen fases o etapas
claramente diferenciadas dentro del proceso de preparacin de
un perl de un PIP, tal como se puede evidenciar didcticamente
en el grco N 1.
En el mismo sentido de lo sealado anteriormente, el nuevo
Anexo SNIP 05 contempla como un rubro nico las conclusiones
y recomendaciones, en comparacin con lo establecido en los
antiguos Anexos SNIP 05 A (las conclusiones estaban separadas
de las recomendaciones) y 05 B (solo se consideraba a las con-
clusiones, obviando las recomendaciones).
rea Sistema Nacional de Inversin Pblica y Planeamiento Estratgico
3 VI
VI
Actualidad Gubernamental N 63 - Enero 2014
4.2. Las innovaciones y cambios en los
aspectos generales
Los aspectos generales dentro de los con-
tenidos mnimos del nuevo Anexo SNIP
05, solo consideran tres rubros especcos:
a) Nombre del proyecto y localizacin.
b) Institucionalidad.
c) Marco referencia
A continuacin, nos ocuparemos de resal-
tar lo contemplado en el Anexo SNIP 05
para cada uno de estos rubros especcos,
para luego sintetizar los cambios e innova-
ciones con respecto a los antiguos Anexos
SNIP 05 A y 05 B:
Nombre del proyecto y localizacin
En este rubro se debe precisar la localidad
especca (centro poblado, anexo, case-
ro, etc.), el distrito, provincia y regin
en donde se ubicar el proyecto. Esto
deber hacerse acompaado de croquis
o mapa en donde se reeje con claridad
la ubicacin.
Se debe sealar, si existe, el cdigo UBI-
GEO de la localidad. UBIGEO son las siglas
ociales del Cdigo de Ubicacin Geo-
grca que emplea el Instituto Nacional
de Estadstica e Informtica (INEI) para
codicar las circunscripciones territoriales
del Per.
Institucionalidad
En este rubro se debe considerar lo si-
guiente:
a) La identicacin de la unidad formu-
ladora responsable.
b) La identicacin de la unidad ejecutora
propuesta, as como del rgano tcnico
de la entidad pblica que se encargar
de coordinar o ejecutar los aspectos
tcnicos del PIP en la fase de inversin
del proyecto (ejecucin del PIP).
c) La identicacin de la entidad que se
har cargo de la fase de postinversin
del proyecto (operacin y manteni-
miento del PIP).
Marco de referencia
Aqu se deben describir los hechos impor-
tantes relacionados con el origen del pro-
yecto y sustentar la pertinencia del PIP.
En antecedentes, se debe incluir un resu-
men informativo de los antecedentes e
hitos relevantes del PIP. Tambin se debe
sustentar la pertinencia del PIP al sealar
el o los lineamientos de poltica nacional,
sectorial-funcional, regional o local, segn
sea el caso, en donde se enmarca el pro-
yecto (que corresponden con el objetivo
del PIP). Asimismo, se debe resear el mar-
co normativo vigente e indicar el Programa
Multianual de Inversin Pblica (PMIP)
en donde se enmarca el PIP, as como el
instrumento legal o de gestin en donde
se ha asignado la prioridad del PIP.
En los antiguos Anexos SNIP se consi-
deraba el nombre del proyecto y la
localizacin como rubros especficos
separados; asimismo, no se contempla-
ba el rubro Institucionalidad, pero s
existan los rubros unidad formuladora y
Unidad ejecutora y participacin de los
involucrados. Este ltimo rubro, segn
el nuevo Anexo SNIP 05, ya no se debe
realizar en los aspectos generales sino en
la identicacin del PIP.
4.3. Las innovaciones y cambios en la
identicacin
La identicacin, dentro de los contenidos
mnimos del nuevo Anexo SNIP 05, tam-
bin contempla tres rubros especcos:
a) Diagnstico.
b) Denicin del problema, sus causas y
efectos.
c) Planteamiento del proyecto.
A continuacin, nos ocuparemos de resal-
tar lo contemplado en el Anexo SNIP 05
para cada uno de estos rubros especcos.
El diagnstico
rea de estudio y rea de inuencia
En el diagnstico, primeramente, se debe
denir el rea de estudio y el rea de
inuencia del proyecto.
El rea de estudio es aquella zona
geogrca que sirve de referencia para
contextualizar el problema; es la que
proporciona los lmites para el anlisis y
facilita su realizacin.
El rea de inuencia es ms espec-
ca, acota los lmites de referencia; es
aquella rea donde el problema afecta
directamente a la poblacin y donde
debern plantearse las alternativas para
su solucin. El rea de inuencia es, por
lo general, una parte del rea de estudio,
aun cuando existen casos donde el rea
de estudio es igual al rea de inuencia.
Luego de la denicin de las reas, se
debe analizar, entre otras, las caracters-
ticas fsicas, econmicas, accesibilidad,
disponibilidad de servicios e insumos, que
inuirn en el diseo tcnico del proyecto
(localizacin, tamao, tecnologa), en la
demanda o en los costos.
El diagnstico cuando existe una
unidad productora proveedora de
bienes y/o servicios en la que inter-
vendr el PIP
Si fuera el caso de que ya existiera una uni-
dad productora (UP) que provea el bien
y/o servicio en la cual va a intervenir el PIP,
el diagnstico debe permitir identicar las
restricciones que estn impidiendo que
la UP provea los bienes y servicios, en la
cantidad demandada y con los estndares
de calidad y eciencia establecidos, as
como las posibilidades reales de optimizar
la oferta existente. Se debe tener presente
que por UP se entiende al conjunto de
recursos (infraestructura, equipos, perso-
nal, capacidades de gestin, entre otros)
que articulados entre s constituyen una
capacidad para proveer bienes y/o servi-
cios pblicos a la poblacin.
Grco N 1
Proceso de Preparacin de un perl de PIP
Aspectos
generales
Evaluacin
Identicacin
del proyecto
Formulacin del
proyecto
Etapas Propsitos
Denir de manera clara y precisa el problema cen-
tral que intenta resolver el PIP, as como el objetivo
y principales alternativas que conlleva el proyecto.
Confeccionar los ujos de informacin sobre costos
y benecios que generan cada una de las alternati-
vas planteadas anteriormente en la identicacin.
Determinar la conveniencia o no de la ejecucin
del PIP a travs de la evaluacin social de cada una
de las alternativas planteadas, tomando como base
para ello los ujos de informacin sobre costos y
benecios brindados por la formulacin.
Brindar los datos generales del PIP.
Fuente.- Soto Caedo, Carlos Alberto; Herrera Jara, Jos Audar. El Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP)
y la Preparacin de Proyectos de Inversin Pblica (PIP). Editado por Aprodes - ONG Coprodeh. Segunda
edicin. Lima, 2013. Pg. 168.
Continuar en la siguiente edicin.
Informes Especiales
Actualidad Gubernamental N 63 - Enero 2014
4 VI
VI
Importancia del anlisis de involucrados en la
formulacin de proyectos de inversin pblica
* Experto en administracin pblica. Exdocente universitario: Ri-
cardo Palma, Alas Peruanas, Asesor del Congreso de la Repblica.
Autor : Dr. Anbal Salazar Trigoso*
Ttulo : Importancia del anlisis de involucrados en
la formulacin de proyectos de inversin
pblica
Fuente : Actualidad Gubernamental, N 63 - Enero
2014
Ficha Tcnica
Sumari o
1. Introduccin
2. Terminologa relacionada
3. Ampliamos el concepto y tipologa de
involucrados
4. Tcnicas para el anlisis de involucrados
5. Importancia de la participacin de la comu-
nidad
6. Nuestra principal recomendacin la sinte-
tizamos en:
7. Principal conclusin
1. Introduccin
El anlisis de involucrados es una tcnica
que permite determinar a las personas,
instituciones o grupos sociales de la pobla-
cin, que directa o indirectamente sern
beneciados o afectados por las polticas
pblicas o proyectos de inversin pblica
(aunque dichas polticas y proyectos no
tienen por objeto afectar a nadie).
El anlisis de los involucrados es un
instrumento esencial de la gerencia de
proyectos, que necesariamente debe ser
participativa y permite:
a) Identicar a aquellas personas, institu-
ciones y organizaciones de la poblacin
interesadas en las polticas pblicas o en
un determinado proyecto de inversin
pblica.
b) Establecer quienes pudieran ser afecta-
das por dichas polticas o proyectos, en
sentido negativo.
c) Determinar quines y cmo pueden
contribuir u obstaculizar el logro de los
objetivos de las polticas o proyectos.
d) Analizar quines en forma individual o
grupal podran participar o contribuir
en la solucin de los problemas que
afectan la formulacin y ejecucin de
las polticas y de los proyectos.
e) Determinar quienes pudieran compro-
meterse en formar parte del Comit
de Conservacin y Mantenimiento del
ente productor del servicio, luego de
culminado el proyecto.
2. Terminologa relacionada
Melissa Kantor, PMP, directora general
de Kantor Business Solutions Ltd, nos
proporciona conceptos y tcnicas muy
importantes referidos a las personas in-
volucradas en los proyectos; por lo que
tomamos algunos de ellos en nuestro
artculo que permitir a nuestros lectores
profundizar y ampliar sus conocimientos
sobre dicho tema.
Actores estratgicos
Los actores estratgicos en un proyecto
pueden signicar el xito o el fracaso en
la implementacin de un proceso empre-
sarial, solucin de tecnologa o iniciativa
de proyectos. La comunicacin con los
actores estratgicos en la etapa inicial
del proyecto puede ayudar a claricar su
alcance y resultados deseados, crear de-
fensores que comprendan sus benecios y
garantizar el apoyo en todo el proyecto. El
anlisis de los actores estratgicos es una
herramienta importante para identicar a
las personas clave (actores estratgicos)
que participan en un proyecto. Por lo
general, el gerente del proyecto realiza
este anlisis con la informacin propor-
cionada por los miembros del equipo y
los patrocinadores del proyecto.
El anlisis de los actores estratgicos cons-
ta de cuatro pasos:
Paso 1: Identicar a los actores estrat-
gicos.
Paso 2: Clasicar a los actores estratgicos.
Paso 3: Entender las necesidades y los
programas de trabajo de los actores
estratgicos.
Paso 4: Comprender las relaciones entre
los actores estratgicos.
Desarrollaremos muy brevemente cada
uno de ellos:
Paso 1: Identicar a los actores es-
tratgicos
El primer paso del anlisis es identicar
quines son los actores estratgicos. Un
actor estratgico es cualquier persona
afectada directa o indirectamente por
el proyecto o que tiene inters en este.
Puede ser muy til realizar una sesin de
intercambio de ideas con el equipo y/o
los patrocinadores del proyecto con el
n de determinar todas las personas que
pueden verse afectadas. No obstante, la
determinacin de la lista nal de los acto-
res estratgicos, por lo general, es mejor
dejarla en manos del gerente y los patro-
cinadores del proyecto. Entre los ejemplos
de los actores estratgicos guran: patro-
cinadores del proyecto, gerentes del pro-
yecto miembros del equipo del proyecto,
ejecutivos superiores, accionistas, agencias
gubernamentales y de regulacin, compa-
eros de trabajo, miembros del personal
en general, proveedores y vendedores,
departamentos de informtica, pblico
en general, comunidad, etc.
Paso 2: Clasicar a los actores estra-
tgicos
Despus de identicar a todos los actores
estratgicos, el siguiente paso es clasicar-
los. Existen varios mtodos para hacerlo,
no obstante, el mejor disponible es el
modelo de poder e inters. Para cada
actor estratgico, se deber identicar
su grado de inters y de poder o in-
uencia sobre el proyecto, y dentro de
la organizacin
Algunos actores estratgicos pueden estar
altamente interesados en el proyecto y ser
participantes poderosos dentro de la orga-
nizacin. Estos son los actores estratgicos
clave (es decir, los actores estratgicos ms
importantes) y es necesario mantenerlos
comprometidos y satisfechos. Es necesa-
rio mantener el nivel de satisfaccin de
este grupo y tratarlo de la manera ms
proactiva posible.
Otros actores estratgicos tambin pueden
tener una gran inuencia dentro de la
organizacin; no obstante, es posible que
no estn muy interesados en el proyecto.
Es necesario mantener satisfechos a estos
actores estratgicos.Este grupo puede
ser el ms difcil de tratar porque puede
comportarse pasivamente durante todo el
proyecto, pero puede ejercer un enorme
impacto si se mantiene insatisfecho. Es
mejor comprometer a estos actores es-
tratgicos en las etapas iniciales a n de
comprender sus necesidades y programas
de trabajo, asegurar su satisfaccin y
prevenir cualquier sorpresa que pueda
presentarse en el camino.
Otros actores estratgicos tienen un gran
inters en el proyecto, pero un poder bas-
tante limitado dentro de la organizacin.
Es mejor mantener a estos individuos
informados oportunamente, porque
pueden proporcionar un aporte valioso y
provechoso al proyecto.
Finalmente, el ltimo grupo de actores
estratgicos tiene poco inters en el pro-
yecto y una baja inuencia dentro de la
organizacin. Es mejor informar a estos
individuos segn sea necesario y evitar
las comunicaciones excesivas. Dicho esto,
es sabio observar a este grupo por si los
actores estratgicos incrementen su grado
de inuencia o inters.
rea Sistema Nacional de Inversin Pblica y Planeamiento Estratgico
5 VI
VI
Actualidad Gubernamental N 63 - Enero 2014
Paso 3: Entender las necesidades y los
programas de trabajo de los actores
estratgicos
Despus de identicar y clasicar a todos
los actores estratgicos, el siguiente paso
es comprender mejor las necesidades y
los programas de trabajo de cada uno
de ellos, enfocndose en aquellos que
son clave. Esto ayudar a identicar a
los actores estratgicos que podran ser
defensores, bloqueadores, apoyos, etc. El
mejor mtodo para identicar y entender
las necesidades y los programas de traba-
jo de los actores estratgicos es realizar
entrevistas individuales a cada uno de
ellos. Este proceso puede llevarse bastante
tiempo, pero cuando se ha realizado en la
etapa inicial del proyecto, puede ayudar
a ahorrar tiempo al asegurar que todas
las necesidades de los actores estratgicos
sean satisfechas de manera adecuada.
Algunas de las preguntas que pueden
ayudar a identicar y comprender las
necesidades y los programas de trabajo
de los actores estratgicos son:
- El actor estratgico tiene un inters
nanciero, emocional, poltico o profesio-
nal en el xito (o fracaso) del proyecto?
- Qu motiva al actor estratgico dentro
de la organizacin y con respecto a este
proyecto en particular?
- Qu informacin desea usted del actor
estratgico?
- Qu ayuda requiere usted del actor
estratgico?
- Qu expectativas tiene usted del actor
estratgico?
- Cul es su opinin con respecto al actor
estratgico?
- Qu informacin sobre el proyecto
requiere el actor estratgico?
- Qu asistencia requiere el actor estrat-
gico del proyecto?
- Qu expectativas tiene el actor estrat-
gico sobre el proyecto y sus resultados?
- Qu opinin tiene el actor estratgico
sobre el proyecto y las personas impli-
cadas?
- Quin tiene inuencia sobre este actor
estratgico y hasta qu grado?
- Sobre quin tiene inuencia este actor
estratgico y hasta qu grado?
- Existe la posibilidad de que este actor
estratgico sea positivo o negativo con
respecto al proyecto?
- Si el actor estratgico es positivo, qu se
puede hacer para asegurar que perma-
nezca con esa actitud?
- Si el actor estratgico es negativo, qu
se puede hacer para cambiar su actitud?
- Si el actor estratgico es negativo y no
se puede cambiar su actitud, cmo ser
manejado para reducir los impactos ne-
gativos que puede causar en el proyecto?
Paso 4: Comprender las relaciones
entre los actores estratgicos
Despus de identicar y clasicar a todos
los actores estratgicos y comprender sus
necesidades individuales y programas de
trabajo, el siguiente y ltimo paso en el
anlisis de los actores estratgicos es enten-
der mejor cmo se relacionan entre s. Esto
ayudar a manejar las expectativas de los
actores estratgicos, asegurar que los posi-
tivos se mantengan en esa actitud, reducir
los efectos de los negativos y ayudar en los
esfuerzos de persuasin y comunicacin.
Algunas preguntas que pueden ayudar a
identicar las relaciones entre los actores
estratgicos:
- Quin tiene inuencia sobre este actor
estratgico y hasta qu grado?
- Sobre quin tiene inuencia este actor
estratgico y hasta qu grado?
- A quin le reporta este actor estratgico?
- Quin le reporta a este actor estratgico?
- Con quin sola trabajar este actor
estratgico y a quin le reportaba?
- En qu otros proyectos ha participado
este actor estratgico?
- De qu otros comits y grupos de direc-
cin ha sido parte este actor estratgico?
- Este actor estratgico participa en otras
organizaciones profesionales?
- Este actor estratgico participa en al-
guna gestin dirigida a los proveedores,
vendedores o clientes?
- Este actor estratgico participa en
alguna gestin dirigida a alguna agencia
gubernamental o de regulacin?
Con frecuencia, las relaciones de los acto-
res estratgicos son muy complejas. Com-
prender los matices de las necesidades y
los programas de trabajo de los actores
estratgicos y cmo se relacionan entre
s suele requerir del manejo delicado y
sosticado de las relaciones, adems de
destrezas de asesora, en especial al tratar
con la alta gerencia o los representantes
de las agencias externas. Es muy impor-
tante comprender que las relaciones entre
los actores estratgicos pueden ser posi-
tivas o negativas. Tambin es importante
observar que las necesidades y los progra-
mas de trabajo de los actores estratgicos
pueden ser competitivos, mutuamente
excluyentes o sinrgicos.
Conclusin
El anlisis de los actores estratgicos es una
herramienta poderosa que puede ayudar
a garantizar el xito de los proyectos al
identicar y comprender, claramente, las
necesidades y expectativas de las personas
clave que inuyen y toman decisiones en
la organizacin encargada de formular y
ejecutar el proyecto.
3. Ampliamos el concepto y tipo-
loga de involucrados
Concepto:
Personas, instituciones o grupos sociales
interesados o afectados directa o indirec-
tamente por las polticas o proyectos de
inversin pblica.
Tipos de involucrados
a. Directos o de implementacin:
Son los aquellos a quienes podemos
considerar como verdaderos socios para
la implementacin de las polticas o
proyectos de inversin pblica, y por lo
tanto, desempearn un rol muy activo
durante los procesos de formulacin,
diseo y toma de decisiones. Son aquellos
que ejecutan la mayor parte de las activi-
dades y asumen la responsabilidad para
producir los resultados esperados.Este rol
activo se extiende a todas las fases de la
gestin del proyecto, es decir, ellos se
involucran desde la conceptualizacin, el
diseo, la ejecucin, evaluacin y puesta
en funcionamiento del mismo. Asimismo,
se espera que provean aportes signica-
tivos y sustanciales al proyecto, a travs
de, la puesta a disposicin de recursos
humanos o recursos materiales necesarios
para la realizacin de las actividades.
b. Colaboradores: Los colaboradores son
importantes para lograr el xito de la
poltica o del proyecto, pero tienen un rol
ms limitado que los anteriores durante
la implementacin del mismo.Estn invo-
lucrados en la fase de conceptualizacin
del proyecto, pero en un nivel ms
alejado que los directos o de implemen-
tacin y no participan en la planicacin
operativa, ya que, su compromiso en la
implementacin es limitado.
c. Otros actores: Estos actores pueden
tener inuencia en el xito del proyecto
por su rol poltico, econmico o social en
el entorno del mismo. En estas primeras
etapas no estn colaborando con el
proyecto y resultar importante observar
sus actitudes y denir estrategias efectivas
de comunicacin para manejar los riesgos
relacionados con su falta de apoyo.
d. Intereses: se reere al objetivo particular
que tiene cada involucrado (en algunos
casos se puede corresponder con el
objetivo organizacional) y se relaciona
directamente con las percepciones que
tiene con respecto al problema sobre el
cual se intenta actuar.
e. Recursos: recursos materiales y sim-
blicos que cada actor est dispuesto y
tiene la posibilidad de comprometer en
la accin o contra ella.
f. Mandatos: se reere a la responsa-
bilidad organizacional que tienen los
grupos. Ayuda a estimar las fortalezas y
debilidades de cada actor.
g. Problema: bsicamente se reere a la
percepcin que tiene cada involucrado
respecto de una determinada situacin
sobre la que (al menos para algunos)
existe una brecha entre aquello que se
percibe y lo que se entiende debera
suceder.
h. Poder: el poder se entiende en trminos
relacionales y resulta ser la capacidad de
incidir (directa o indirectamente) sobre
las polticas y los proyectos de inversin
pblica.
i. Inters en el proyecto: expectativas de
los involucrados y los actores respecto del
proyecto.
j. Potenciales conictos y coaliciones:
identicar contrastes y semejanzas entre
intereses, expectativas y percepcin de
problemas entre los actores.
4. Tcnicas para el anlisis de
involucrados
Existen distintas propuestas metodolgicas
para realizar el anlisis de los involucra-
dos, entre los ms importantes tenemos:
Informes Especiales
Actualidad Gubernamental N 63 - Enero 2014
6 VI
VI
1. Marco lgico (BID)
2. Mtodo ZOPP
3. Mtodo del Team Up
4. Mtodo del MSI (Management Sys-
tems International)
Podemos tratar cada uno de ellos en otra
oportunidad, con el objeto de ampliar
nuestros conocimientos.
En el presente artculo tratamos el anlisis
de involucrados segn el marco lgico
El propsito de esta tcnica es mediante
una accin participativa:
1. Identicar a los actores e involucrados
en una poltica o proyecto de inversin
pblica.
2. Denir sus intereses y percepciones de los
problemas especcos sobre los cuales se
intenta intervenir para solucionarlos en
bien de los involucrados.
3. Identicar los recursos que cada grupo
puede aportar en relacin al problema y
el respectivo proyecto.
4. Identicar las responsabilidades institu-
cionales que cada grupo tiene o debe
tener.
5. Identicar el inters que cada grupo tiene
en el proyecto.
6. Identicar los conictos que cada grupo
de actores tendra con respecto al pro-
yecto.
7. Concluir sobre las posibilidades de viabi-
lidad del proyecto que se sustente en la
consecucin de acuerdos y en la satisfac-
cin de los intereses de los involucrados
5. Importancia de la participa-
cin de la comunidad
La importancia de la participacin de
las entidades involucradas y de los be-
neciarios o perjudicados (poblacin),
desde el inicio en la denicin del PIP,
radica en que:
Todos los grupos representativos de la
poblacin puedan conocer y dar su punto
de vista acerca de cul es el problema,
cules son las posibles causas, cmo po-
dra resolverse, cules seran los costos y
benecios, etc.
De esta manera, todos los involucrados
conocen cules son los benecios, los po-
sibles perjuicios y los costos asociados a la
ejecucin del PIP en la etapa de operacin
y mantenimiento. La poblacin puede,
tambin, colaborar en la ejecucin, ope-
racin y mantenimiento. (MEF)
Generalmente, cuando se trata de po-
ner en accin un proyecto, se cuenta
inicialmente con la participacin de
las comunidades organizadas o, por lo
menos, identicadas con la gestin de
uno o varios lderes, que son a su vez
quienes han participado en las etapas de
identicacin y formulacin del mismo, y
quienes adems forman parte del grupo
gestor. En la medida en que el proyecto
avanza y va mostrando buenos resultados,
hay ms miembros de las comunidades in-
teresados en integrarse y comprometerse
con las propuestas planteadas. En estos
casos, una simplicada visin del mundo
rural, entendida como la tendencia a su
homogenizacin, puede hacer que se des-
conozca la heterogeneidad de los grupos
simplicando su caracterizacin a la de
los grupos que se muestran ms activos.
Sobre dichas agrupaciones es conveniente
conocer:
Qu relaciones mantiene la agrupacin con
el resto de la comunidad? Esta observacin
es importante pues puede inducir al descu-
brimiento de conictos existentes.
Tiene la agrupacin una buena capacidad
de gestin? Esta debe ser capaz de adminis-
trar sus acciones y de elegir adecuadamente
a sus dirigentes.
Tiene la agrupacin capacidad operacional?
Ha llevado a cabo acciones exitosas? No
basta un estudio crtico de la capacidad tcni-
ca y del nivel de organizacin de una agrupa-
cin; debemos interrogarnos tambin sobre
su razn de ser, sobre su representatividad,
sobre su naturaleza poltica, su historia, etc.
Cul es el peso social relativo de los lderes y
de los miembros? Puede ocurrir que se creen
falsas agrupaciones para servir a intereses
particulares pasando por encima de los
intereses comunes.
Qu inters individual encuentra cada miem-
bro de una agrupacin en su organizacin?
Esta pregunta determina, en gran parte, el
compromiso. Qu inters individual encuen-
tra cada miembro de una agrupacin en su
organizacin? Esta pregunta determina, en
gran parte, el compromiso de los individuos
en la accin.
A veces es mejor dejar en claro que la
participacin en un proyecto depende de
la capacidad de los actores directos, es
decir, de lo que cada quien pueda y est
dispuesto aportar para alcanzar los logros
propuestos; y ms importante an, de sus
aspiraciones y motivaciones. Esto implica
que, al momento de denir con quienes
iniciar la puesta en marcha del proyecto, se
tenga en cuenta que posiblemente habr
unos participantes indirectos, es decir, que
entraran a participar activamente en una
fase posterior del mismo. En este caso,
la entrada en una segunda fase, no hace
referencia a un marginamiento social, sino
que responde al principio de seleccin.
Con los actores indirectos se pueden
adelantar actividades de nivelacin que
en un corto o mediano plazo los capacite
para poder participar directamente de la
dinmica de la propuesta. Dicho proceso
de nivelacin es una de los propsitos del
proyecto inicial en s.
El xito de un proyecto depende fuer-
temente de la capacidad, disposicin y
motivacin de las partes involucradas
en su desarrollo, desde la fase de la
idea del proyecto hasta la puesta en
marcha y mantenimiento del mismo,
en benecio de todos los involucrados.
La ejecucin de un proyecto es fundamen-
talmente una labor de gestin, o sea, ase-
gurar la puesta en marcha de un conjunto
de actividades encaminadas a la realizacin
de un n: dar instrucciones para que se
lleven a cabo determinadas acciones, ase-
gurar su cumplimiento, resolver situaciones
problemticas, proveer recursos y controlar
si es necesario introducir algunas medidas
correctivas. La ejecucin usualmente est
a cargo de la institucin proponente por
lo que resulta crucial el anlisis de la par-
ticipacin institucional y de la comunidad.
6. Nuestra principal recomenda-
cin la sintetizamos en:
Para asegurar el xito de las polticas
pblicas y de un proyecto de inversin p-
blica, no obstante que el principal gestor
es el gobierno o una entidad pblica, vale
la pena asumir un esquema de gestin
participativa (gerencia participativa
del proyecto). La concentracin de activi-
dades, as como la centralizacin absoluta
de la toma de decisiones, ha demostrado
resultar poco eciente al momento de
dirigir un proyecto. Cabe mencionar que
muchos de los proyectos tienen como n,
ya sea implcito o explicito, la generacin
de capacidades de gestin en las comuni-
dades participantes dentro de un contexto
amplio de construccin de capital social.
Esto implica que desde un comienzo se
adopte un modelo participativo en donde
las responsabilidades y compromisos sean
compartidos, buscando, adems, como
resultado general, la generacin del de-
sarrollo de capacidades orientado hacia
el mejoramiento de la capacidad auto-
gestionaria, que perdurar en el tiempo,
de generacin en generacin, en benecio
del desarrollo sostenido de los pueblos.
7. Principal conclusin
El anlisis de involucrados permite identi-
car y clasicar con mayor precisin a los
actores claves, conocer sus necesidades
bsicas, sus aspiraciones individuales y de
grupo, determinar con ellos el o los proble-
mas que afectan a la poblacin que es el
principal involucrado, as como sus causas
y efectos, elaborar mejor las alternativas de
solucin, mejorar la toma de decisiones y
el diseo de las polticas y de los proyectos
orientados a la solucin del problema, que
en suma permitir ejecutar el proyecto con
la nalidad de mejorar las condiciones de
vida de todos los involucrados.
Adems, es muy importante no olvidar la
recomendacin del Ministerio de Econo-
ma y Finanzas, a travs de la Direccin
General de Programacin Multianual del
Sector Pblico que:
Toda iniciativa de inversin debe ser analiza-
da, para que se seleccione la mejor alternativa
de solucin a un problema determinado y
se demuestre que es rentable socialmente.
En este sentido, es necesario que todos los
involucrados en el manejo de los recursos
pblicos, conozcan en qu consiste el estudio
en mencin y los benecios de efectuar el
anlisis tcnico de un proyecto de inversin
pblica, que sustente la toma de decisiones.