ESTRATEGIA-

PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
Breve Repaso
Libro base: Cornelis de Kluyver
Concepto
En un entorno dinmico y permanente
cambio, sigue con sus principios tan
vlidos como antes.
Presenta ambiguedades: estrategia de
Microsoft, de Coca Cola en China,
operacionales, financieras, tecnolgicas,
etc.
Tiene que ver con:
Posicionar la empresa para que alcance la
ventaja competitiva
Opciones para participar en el mercado,
en los productos.
Su meta: crear valor para los accionistas y
stakeholders.
Desempeo en el largo plazo
Tiene que ver con:
Las empresas exitosas disean la
estrategia, las estructuras y procesos para
satisfacer demandas del entorno y
aprovechar sus capacidades y habilidades
centrales para alcanzar la ventaja
competitiva.
Es un proceso anlitico y creativo
Tiene que ver con:
Centrarse en adoptar enfoques diferentes
para brindar valor al cliente;
Elegir distintos conjuntos de actividades
que no se imiten facilmente.
Los valores que hoy imperan pueden
erosionarse con el tiempo.
Debe proponerse invertir en nuevas
capacidades.
Tiene que ver con:
Ms que un plan detallado a largo plazo,
la estrategia es una cartera de opciones
futuras.
Con la influencia de las partes interesadas
de la organizacin: proveedores, socios,
clientes,gob, accionistas, sindicatos,
agrupaciones comunitarias, etc.=PODER
Supone:
Un conocimiento profundo de que valoran
los clientes actuales y potenciales
De como se desarrollan los mercados
De como opera la competencia
De como todo cambia
Un claro propsito estratgico y de
innovacin tecnolgica.
Supone:
Lograr objetivos:
a) Reducir los costos unitarios
b) Mejorar la efectividad operativa
Diferencia :
Tctica: hacer las cosas mejor que la
competencia

Estrategia: hacer las cosas diferentes y

preservarlas.
Cmo se formula una estrategia
Dnde estamos ahora: misin, partes
interesadas, objetivos, entorno, Foda
Hacia donde vamos: estrategias
alternativas, reforzar propsito estratgico
Cmo llegamos all: zanjar brechas de
capacidadees actuales; identificar FCE, set
de estrategias.
Rol de la Planificacin
Hoy dej de tener prioridad
(malos resultados, erosin de la
competitividad, falta de innovacin, no
asumir riesgos, burocracia
A dnde vamos: a una planificacin ms
formal, descentralizada, con decisiones
rpidas, estructuras livianas, estrategias
austeras, cero staff.
Vuelve a la lnea y a los procesos + el
empowerment.
Diferencia entre Pensamiento
estratgico y Planificacin Estratgica
El primero es un proceso utilizado por los
lderes de la organizacin para crear
visin y elaborar Plan Maestro. Su motor,
es la gerencia.
El segundo es un proceso para desarrollar
un anlisis de soporte y comunicar e
implementar la estrategia. Su motor es
toda la organizacin, para comunicar y
transmitir conocimiento.
Mintzberg sugiere disear y no
planificar la estrategia. Pueden ser
resultado de un proceso nico o puede
emerger desde abajo.
Visin: representa el propsito
estratgico de la alta direccin, es
decir, una descripcin de la posicin
competitiva que la empresa desea
alcanzar en un tiempo determinado y
de las capacidades centrales que
deber adquirir para llegar all.
.
Misin: son declaraciones abiertas
representa el propsito estratgico de
la alta direccin, es decir, una
descripcin de la posicin competitiva
que la empresa desea alcanzar en un
tiempo determinado y de las
capacidades centrales que deber
adquirir para llegar all.
Objetivos: son ms especficos y
mensurables.
Caso de Caterpillar y Komatsu
1970: K era 1/3 de C en ventas, su
mercado era Japn, una lnea nica de
productos.
1990: K ya era retador global de C, en
maquinas excavadoras, robtica industrial
y semiconductores.
Cmo lo logr K?
Propsito estratgico: acorralar a C
Dominio de nuevas tecnologas
Mejorando calidad y reduciendo costos
Cultivando mercados de exportacin
El entorno de dlar bajo y crisis del 3er
mundo.
Evolucin del pensamiento
estratgico
1960-1980. Economa industrial e
influencia del entorno ( modelo de 5
fuerzas de Porter)
1960-1970. Las empresas se diversificaron
Post 1980: globalizacin, revolucin
tecnolgica y afectacin del entorno.
Recursos y capacidades (Hamel/Prahalad)
Post 1990: ola global de consolidaciones
(fusiones, adq. y control).
Cambios del entorno e
incertidumbre
Entorno externo:
a) Globalizacin
b) Era de la informacin
c) Revolucin biotecnolgica
d) Cambios demogrficos
e) Nuevo ciclo econmico: ms cortos, incluye
servicios, alta tecnologa.
f) Euro y su impacto (UE, 2da economa global)
g) Cuestiones regulatorias
Cmo manejar los recursos internos y
los impulsores del cambio
RECURSOS
a) Valiosos
b) nicos
c) Diferenciadores
d) Fciles de imitar
e) Posicionamiento de la empresa para
explotar los recursos.
Cmo manejar los recursos internos y
los impulsores del cambio
CADENA DE VALOR
RECURSOS FINANCIEROS: se puede
evaluar:
Posicin financiera
Grado cumplimiento obj. estratgicos
Vulnerabilidad de la empresa
Riesgo financiero
Fuerzas del cambio internas:
RESISTENCIA
Rigidez estructural y organizacional
Mentalidad cerrada
Culturas enquistadas
Cambios contraproducentes
MATRICES
Y MOSAICOS
Opciones estratgicas a nivel
Corporativo
Crecimiento concentrado
Diversificacin
Fusiones y adquisiciones
Estrategias corporativas
La Estrategia Global
Economa Global
Corporaciones globales
Globalizacin
Contracorrientes
Justicia social y participacin econmica
Regionalismo
Antecedentes de la Globalizacin
Industria global (con sus impulsores
econmicos, gubernamentales, competitivos y
de mercado)
Clustering (mercados con caractersticas que
atraen como imn por ser de industrias
similares)
Estrategias cooperativas: Oneworld, Star,
etc
ESTRATEGIA GLOBAL(EG)
Depende de cada industria, la EG
Clave, el crear redes de recursos mundiales con
alianzas con proveedores,clientes competidores
Productos/Servicios: homogneos, estndares.
Concentracin en actividades segn regiones,
respecto a su cadena de valor.
Qu partes del proceso de la creacin de valor
debe estandarizarse o concentrarse
Toma de decisiones
Posicionamiento
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
GLOBAL
Hay un entorno de negocios vinculado al
mercado; y un entorno ajeno al mercado
Estos ajenos, son menos globales y ms
multilocales
Ej: Intereses de gobierno ( caso de Kodak
y Fuji, 1995)
MARCO DE LA ESTRATEGIA
GLOBAL
Estrategia global y la estructura de la
industria. (D.Yoffie, 1993)
Estrategia global y riesgos:
a) Legales-Polticos
b) Eco-financieros
c) socioculturales