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Mtodos e Fases da Aval iao de Cargo:;

Carlos Jos Malferrari*


1. Definio, Importdncia e Limitaes da Ava
liao. 2. Fases da Avaliao de Cargos.3. M-
todos de Avaliao de Cargos. 4. A Avaliao de
Cargos na Estrutura da Emprl2sa.
A avaliao de cargos constitui parte fundamental do depar-
tamento da emprsa que est encarregado da administrao
de salrios, ao lado do levantamento, anlise e descrio de
cargos que tornam possvel a prpria avaliao das pesquisas
e estudos salariais e dos planos de incentivos.
A administrao de salrios, por sua vez, ocupa um dos luga-
res mais importantes na administrao das emprsas, quer exis-
ta formalmente, com encarregados e tcnicos que tratam do as-
sunto de modo sistemtico, quer informalmente, quando in-
meras pessoas se preocupam com os salrios e ordenados pa-
gos, mas pouco podem fazer por no saberem exatamente o
que fazer. O fato que as diretrizes nesse setor variam pro-
fundamente de uma emprsa para outra, e, mesmo dentro de
uma emprsa, de uma ocasio para outra. Essa incerteza afeta,
a custos no pequenos, tda a organizao, seu pessoal e suas
operaes. evidente, ento, que um problema bsico de admi-
nistrao ser estabelecer uma administrao salarial de fato.
'" Vice-diretor da Escola de Administrao de Emprsas de So Paulo, da
Fundao Getlio Vargas e professor-adjunto do Departamento de Admi-
nistrao Geral e Relaes Industriais da mesma escola.
R. Adm. Emp.,
Rio de Janeiro,
10(2): 11-37,
jul./set. 1970
Ainda hoje no possvel contar com preciso cientfica para
remunerar corretamente o trabalho, mas isso no significa
que os administradores estejam totalmente desamparados nesse
sentido. J vivel, atualmente, uma administrao salarial
sistemtica que aperfeioe as decises relativas a pagamentos,
tendo a vantagem de tornar compreensvel, a todos os afetados,
o processo de estabelecer salrios.
Os nveis de salrios pagos pela emprsa podem ser controla-
dos, at certo ponto, por diretrizes estabelecidas pela direto-
ria, atravs de uma administrao formalizada de salrios que-
tenha sua disposio modernas tcnicas de pesquisa, de an-
lise e de avaliao. Tanto os empregados quanto a diretoria s
tm a ganhar com o funcionamento de um sistema de remune-
rao. ~le afetar os salrios pagos, facilitar o recrutamento e-
a- manuteno de mo-de-obra qualificada e ter efeitos saluta-
res sbre a eficincia e o ambiente de trabalho da organizao.
O departamento encarregado da administrao salarial deve'
abranger, em linhas gerais, as seguintes funes: a) levanta-
mento, anlise, descrio e avaliao de cargos; b) pesquisas;
e estudos salariais; c) incentivos; e tambm estar ligado . d)
avaliao do desempenho dos empregados.
Neste artigo ser abordado apenas o item a; embora tdas as.
funes acima sejam indispensveis ao departamento, elas so,
em geral, tratadas separadamente.
~. Definio, Importncia e Limitaes da Avaliao
A avaliao de cargos pode ser considerada como um conjunto.
de procedimentos sistemticos utilizados para medir o valor e
a importncia dos cargos, com a finalidade de estabelecer dife-
renciais de salrios, de modo que stes correspondam, tanto.
quanto possvel, ao valor do trabalho.
A avaliao de cargos essencialmente um processo de aferi-
o. Fatres que se consideram relevantes para a determinao.
do valor dos cargos so medidos de acrdo com padres, arb-
trriamente escolhidos. As propores de cada fator so so-
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Revista de Administrao de Empr~sas;
madas para cada cargo e os totais so convertidos em valres
monetrios. Assim, a cada cargo corresponde uma certa quan-
tia em cruzeiros, em relao bem definida com outros cargos,
pois todos foram medidos com os mesmos padres.
Em sntese, a avaliao compara as caractersticas de cada cargo
,com outros cargos, preocupando-se, portanto, mais com os n-
veis relativos de salros, uns em relao a outros, do que com
o prprio nvel absoluto de cada um. tsse fato se relaciona de
certa forma com constataes feitas por estudiosos do assunto,
de que os empregados, alm de compensao financeira em re-
tribuio ao seu trabalho, desejam satisfao pessoal, trata-
mento digno, segurana e posio apropriada em relao aos
seus colegas.
Por outro lado, o que muito importante, a avaliao de cargos,
como o prprio nome indica, no se refere avaliao do ,de-
sempenho das pessoas nos cargos, mas dos cargos em si mes-
mos. A premissa fundamental , ento, o prprio cargo, com os
deveres e responsabilidades, qualificaes e esforos exigdos,
condies peculiares, etc.
Apesar de todos os benefcios dessa avaliao, ela est sujeita
.a vrias limitaes. Feita pela primeira vez em 1924, em pleno
vigor do entusiasmo provocado pela administrao cientfica
de Taylor, Gantt e outros, ela ainda est longe de ser cientfi-
ca. H muito julgamento pessoal em cada uma de suas fases,
o que no foi eliminado em nenhum dos mtodos existentes.
Ela no se relaciona coma oferta e a procura, o transporte, as
distncias, e ignora as relaes humanas do trabalho. Alm
disso, alguns cargos, com o mesmo contedo, podem atrair dife-
.rentemente os indivduos; cargos muito especializados e peculia-
res a uma firma s tm valor para ela, e cargos de continuida-
-de diferente, isto , de servios empreitados, dificilmente podem
.ser comparados com outros.
Essas limitaes so reais. Elas podem ser e esto sendo redu-
zidas pela experincia e aperfeioamento dos mtodos de ava-
liao, mas jamais sero totalmente eliminadas, pois o proces-
so de avaliao sempre executado por sres humanos, e sujei-
to a tdas as vantagens e desvantagens decorrentes disso.
..Julho/Setembro 1970
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Anecessidade da avaliao de cargos surge quase sempre de-
pois que a emprsa atingiu um certo tamanho e que mestres,
chefes e gerentes no tm mais possibilidade de, simplesmente
com seus conhecimentos, experincia e bom senso, estabelecer
remuneraes consistentes com os valores dos cargos. Dado o
crescimento da emprsa, os diversos cargos sofrem modifica-
es em seus objetivos e procedimentos; por alteraes nles
introduzidas pelos seus diversos ocupantes e pelo simples
aumento de seu nmero, os cargos tornam-se diferentes, no de-
correr do tempo, quanto a deveres e responsabilidades, quali-
ficaes, condies de trabalho e remunerao. Isso leva fre-
qentemente a situaes de insatisfao generalizada.
2. Fases da Avaliao de Cargos
o valor da avaliao de cargos mede-se pelo que valem os fatos
nos quais ela se baseia. Esta afirmativa tem em vista realar a
importncia do papel do levantamento, da anlise e da descri-
o de cargos que, nas fases iniciais do processo de avaliao,
respectivamente, coletam, examinam e relatam os dados colhi-
dos sbre os mesmos.
Convm desde j estabelecer a terminologia, definindo algumas
das fases bsicas da avaliao de cargos. ~ o que fazemos abaixo.
Levantamento de cargos - compilao metdica de infor-
maes, incluindo descries preliminares. ~ comum incluir
esta fase na Anlise de Cargos, mas melhor destac-la pois
nela que todo o processo se baseia.
Anlise de cargos - estudo crtico das informaes sbre
os cargos obtidos na fase anterior.
Descrio de cargos - relatrio escrito, preparado a partir
da anlise, em geral constando de manuais.
Especicao de cargos - estipulao das exigncias e qua-
lificaes pessoais necessrias ao desempenho do cargo.
Cargo - conjunto de funes, deveres, responsabilidades e
condies de trabalho car.acteristicas.
14 Revista de Administrao de ElI'lpr~
Emprgo - cargo preenchido por uma pessoa especfica, isto
, o que d carter pessoal ao cargo.
2.1. LEVANTAMENTO E ANALISE
O levantamento de informaes e de outros dados relativos aos
cargos e a anlise posterior dos mesmos tm papel capital no
programa total da avaliao de cargos e de merecimento. Alm
disso, sse estudo indispensvel na seleo, nas transfern-
cias, nas promoes e no treinamento de pessoal, pelos elemen-
tos que fornece sbre deveres do cargo, durao da [ornada,
condies de trabalho, capacidade e prtica requeridos dos
ocupantes do cargo, relaes entre os cargos, etc.
Alguns tendem a confundir em parte a anlise de cargos com o
estudo de movimentos e tempos segundo os princpios da Admi-
nistrao Cientfica. Entretanto, as finalidades de ambos so bem
diferentes. O estudo de movimentos e tempos, feito em geral'
por cronoanalistas e outros tcnicos, tem por finalidade a elimi-
nao de movimentos suprfluos, a simplificao e melhoria
da execuo do trabalho e a anlise da execuo do trabalho,
enfim, a racionalizao, J a anlise de cargos muito mais.
geral, no entrando nesses pormenores, preocupando-se mais'
com os deveres, responsabilidades e condies de trabalho, con-
forme j vimos.
Os dados relativos a cada cargo podem ser coletados por meio
de questionrios impressos, entrevistas, observao ou pela
combinao dsses trs mtodos. Os questionrios, mais usa-
dos para cargos de escritrio, devem ser uniformes, permitin-
do respostas fceis. As entrevistas devem ser esquematizadas
para que os entrevistadores no sigam por caminhos diferen-
tes. A observao, em geral, tem carter acessrio. Em qual-
quer dos mtodos, tanto o ocupante do cargo quanto o seu su-
perior imediato devem prestar informaes relativas ao cargo,
para melhor conferncia. A prtica tem mostrado, para surprso
de muitos, a grande diferena que pode existir entre a descri-
o que um ocupante faz de seu cargo e aquilo que o superior
acha que nle deveria ser realizado.
Os analistas, alm de saber entrevistar, escrever com facilidade-
e sem rebuscamentos, devem ter capacidade de trabalhar obje-
tivamente, sem a necessidade de uma superviso constante.
Julho/Setembro 1970
Poucas. emprsas incluem todos os' cargos emseu programa de
avaliao. Na maioria das vzes, so includos somente os car-
gos de fbrica ou de escritrio; em alguns casos os de vendas
e, pouqussimas vzes, os de direo. A primeira vista poderia
parecer que nenhum cargo deveria ser excludo, mas a mpos-
sibilidade de contar como pessoal necessrio para uma opera-
o de tal envergadura, aliada aos fatOres tempo e dinheiro,
tendem a limitar o progr.ama de avaliao para cargos mais
rotineiros aos que existem em maior nmero, eliminando-se os
de chefia, os referentes s profisses liberais e essencialmente
os tcnicos de alto nvel.
2.2. DESCRIO E ESPECIFICAO
Os informes coletados sbre o cargo, depois de cuidadosamente
analisados, devem ser escritos, da maneira ~ais clara possvel,
em formulrios impressos que, no seu conjunto, constituiro
manual de descrio de cargos. :esses impressos variam muito
de forma, mas nles sempre se encontram como partes essen-
tiais:
a) cabealho - com o ttulo do cargo, cdigo do cargo, local
de trabalho, nmero de empregados no cargo, departamento
a que pertence, data da coleta de dados, s vzes, o nome
do mestre, mas nunca o do ocupante do cargo.
b) sumrio - um curto pargrafo comuma descrio abrevia-
da do cargo e sua finalidade.
c) deveres e responsabilidades - relao sucinta do que se es-
pera do cargo, da sua importncia para a emprsa, etc.
.d) especificaes - exigncias relativas experincia e carac-
tersticas necessrias, instruo e condies de trabalho.
e) diversos - materiais, instrumentos e equipamentos usados,
durao, fluxograma do trabalho, posio na organiza-
o, etc.
Baseados nessas descries, impressas em formulrios e conti-
das em manuais, os membros da comisso de avaliao devem
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Revista de Administrao de Emprlsas
efetuar os seus julgamentos sbre o que importante em cada
um dos cargos, quais os fatres que permitem distinguir uns
dos outros, quantos pontos atribuir aos fatres, etc. Jamais te-
remos uma avaliao bem feita se as fases anteriores de levan-
tamento, anlise e descrio no forem muito bem elaboradas.
2.3. APLICAO A CARGOS EXECUTIVOS
As anlises, descries e especificaes acima discutidas so
normalmente aplicveis a quaisquer cargos, porm sua aplica-
o para cargos executivos de nvel elevado no tem correspon-
dido s expectativas, e muita coisa ainda h por fazer.
duvidosa a validade de especificaes abrangendo personali-
dade, podres, autoridade, responsabilidade e o que os executi-
vos fazem ou deveriam fazer. O mtodo adequado para descre-
ver posies executivas deve levar em conta a complexidade e
flexibilidade das mesmas, pois elas no podero ser bem descri-
tas por meio de extensas listas de atividades e responsabilidades
especficas. As posies executivas devem ser consideradas sob
critrio bem mais amplo, de modo a incluir caractersticas me-
nos tangveis do cargo, como exigncias pessoais e restries
sociais. Alm disso, comum que posies executivas no
constituam, na realidade, um cargo nico, mas uma verdadei-
ra combinao de cargos, com tdas as implicaes resultantes
de uma multiplicidade de deveres e responsabilidades em con-
flto.'
3. Mtodos de Avaliao de Cargos
Embora cada emprsa, considerando as suas caractersticas pr-
prias, possa e deva adotar procedimentos que lhe sejam mais
convenientes - o que acarreta a existncia de uma infinidade
de mtodos de avaliao de cargos - possvel distinguir e
agrupar pelo menos quatro dentre sses mtodos; os mais uti-
lizados, isoladamente ou combinados entre si das maneiras as
mais diversas, so:
1 Para conhecer novos critrios, que permitam aperfeioar o difcil pro-
cesso de analisar e descrever cargos executivos, interessante ler o artigo
Job Descriptions for Executives, de JOHN K. HEMPHILL, na Harvard Busi-
ness Review, set.zout, de 1959, p. 55 a 67.
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1. Escalonamento simples de cargos.
2. Classificao predeterminada.
3. Comparao de fatres.
4. Mtodo de pontos.
Qualquer um dles exige sistematizao e pressupe a existn-
cia de uma organizao que tenha, como objetivos, mais produ-
tividade e eficincia de funcionamento.
3.1. MtTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES
Nesse caso, os cargos a avaliar devem ser selecionados em se-
qncia, crescente ou decrescente, do seu valor relativo, com
bases nos julgamentos feitos pela comisso e tomando-se a m-
dia da classificao dada pelos membros da mesma. As com-
paraes, em geral, baseiam-se nos cargos inteiros, no se divi-
dindo nada em fatres ou subfatres de espcie alguma.
Descries de cargos seriam imprescindveis neste mtodo,
mesmo que fssem breves e genricas; mas, na realidade, a
classificao quase sempre feita mentalmente pelos que co-
nhecem bem os cargos, confiando na memria.
Quando os cargos so muitos, deve-se comear por um depar-
tamento, passando-se depois para uma anlise interdeparta-
mental. Independentemente do nmero de cargos a avaliar, es-
colhem-se cargos-chave, importantes, bem conhecidos por to-
dos, fcilmente comparveis com outros e identificveis no or-
ganograma da emprsa. Dstes cargos, parte-se, ento, para o
arrolamento dos demais.
Cada membro da comisso poder escalonar os cargos como
desejar, mas sempre melhor que se estabelea uma uniformi-
zao de critrios; por exemplo, todos os avaliadores tomam
os cargos, dois a dois, para obter o ordenamento final. Alm
disso, as reavaliaes favorecem a preciso dos resultados
finais.
ste mtodo muito simples e rpido, mas so vrias as suas
deficincias: a subjetividade dos avaliadores, a dificuldade de
separar os cargos dos seus ocupantes, a tendncia de acompa-
nhar o que est feito. A falta de experincia dos avaliadores
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Revista de Administrao de Emprsas
tambm prejudicial quando vrios departamentos esto en-
volvidos.
Para tornar o mtodo de escalonamento mais adequado preci-
so, ento, que se constitua uma comisso capaz, e que se prepa-
rem cartes com descries de cargos, mesmo sumrias, e que se
escolham os fatres usuais para definio dos cargos, tais como
habilidade e esfro necessrios, as responsabilidades exigidas
e as condies de trabalho. Em outras palavras, que se utilizem
aqui certas caractersticas dos mtodos de avaliao mais com-
plexos, que veremos em seguida.
Um exemplo fictcio ser til para esclarecer melhor o mto-
do de escalonamento de cargos: suponhamos uma comisso
constituda dos senhores A, B, C, D, E, escolhidos entre os as-
sessres de pessoal e mestres, sendo que os cargos de ferramen-
teiro, torneiro, montador, maquinista, servente e limpador vo
ser avaliados. Depois de algumas reunies para entrosamento
de idias, discusso dos cargos, uniformizao dos critrios de
julgamento e esclarecimento das dvidas existentes, cada um
dos avaliadores classificar os cargos em ordem de importn-
cia. Em seguida, obtm-se a mdia das classificaes atribuin-
do-se s mesmas valres em cruzeiros, observando-se sua or-
dem, conforme consta do Quadro 1.
Quadro 1: Mtodo de Escalonamento Simples
Classificao de Cargos
Classificaes Dadas
Cargos
Remunerao
Cr$fhora*
A B C D E Mdia
Ferramenteiro 3. 2.
1.0 1.0 1.0
1,6
1.0
6,00
Limpador 6. 5. 5. 6. 5. 5,4 5. 2,00
Maquinista 3. 3. 4. 4. 3. 3,4 4. 3,00
Montador 2. 4. 3. 2. 4. 3,0 3. 4,00
Servente 5. 6. 6. 5. 6. 5,6 6. 1,00
Torneiro
1.0 1.0
2. 3. 2. 1,8 2. 5,00
-1- -2-
-3- -4- -5-
-6-
-7 -
-8-
--9--
* Os nveis de remunerao por hora no so baseados em dados reais levantados,
servindo apenas para exemplo; mesmo a seqncia pode variar de uma emprsa
para outra. Isso se aplica a todos os casos onde aparecem rem uneraes de
cargos.
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Na coluna 7, colocam-se as mdias das colocaes dos cargos
feitas pelos cinco avaliadores e na coluna 8 as classificaes j
acertadas, s quais sero atribudos os nveis salariais da co-
luna 9. Estes nveis salariais so conhecidos por serem j ado-
tados na firma ou por terem sido obtidos por uma pesquisa sa-
larial.
3.2. MtTODO DE CLASSIFICAO PREDETERMINADA
Sob determinados aspectos, ste mtodo um aperfeioamento
do anterior; tambm fcil de compreender, rpido, no preci-
sando de especialistas para o seu emprgo. mais preciso do
que o mtodo do escalonamento, mas apresenta as mesmas de-
ficincias: depende em grande escala da subjetividade, sendo
muito prejudicado por avaliadores mal orientados, etc.
Para sua utilizao, estabelecem-se inicialmente, baseadas em
observaes e experincias, inmeras situaes de trabalho, de-
finidas por classes ou grupos, descritas com a maior pormeno-
rizao e cuidados possveis, incluindo requisitos necessrios
para o desempenho das funes. Em seguida, procura-se en-
caixar os cargos que esto sendo avaliados individualmente, de
acrdo com as suas caractersticas, dentro de cada uma dessas
classes, para as quais j se podero ter determinado os salrios
correspondentes.
As decises devem ser feitas antes para os agrupamentos
maiores: escritrio, fbrica, vendas e assim por diante. Conside-
ram-se os mesmos elementos bsicos para todos, utilizando-se
muitos exemplos. Dentro de cada grupo procura-se determinar
ainda os diversos nveis de dificuldades.
Suponhamos, por exemplo, que as seguintes classes tenham
sido definidas: (caso de servios administrativos)
Classe I. No qualificada - de Cr$ 150,00 a Cr$ 300,00
mensais. Confiana, boa aparncia, expediente, ins-
truo primria, no precisa de treinamento, etc.
Ex.: mensageiros, office-boys, escriturrios.
Classe 11. Qualificada - de Cr$ 300,00 a Cr$ 800,00 mensais.
Confiana, treinamento manual, instruo secund-
:20 Revista de Administrao de Empr~a s
ria, destreza, maior grau de responsabilidade, co-
nhecimento de pormenores.
Ex.: taqugrafas, secretrias.
Classe III. Interpretativa - de Cr$ 800,00 a Cr$ 1.500,00
mensais. Capacidade para classfcar, organizar, ana-
lisar; responsvel por resultados.
Ex.: correspondentes, assistentes.
Classe IV. Criativa - Cr$ 1.500,00 a Cr$ 3.000,00 mensais.
Inovao tcnica, variada, pormenores fora de ro-
tina.
Ex.: engenheiros, vendedores, projetistas.
Classe V. Administrativa-executiva - de Cr$ 3.000,00 a ..
Cr$ 5.000,00 mensais. Maiores responsabilidades,
controlam trabalho de outros.
Ex.: superintendentes, gerentes, chefes.
evidente que tais classes ou grupos podem ser mais explcitos
e exemplificados. Em geral, tanto ste mtodo quanto o ante-
rior devem ser restritos s emprsas de pequeno porte, aos
cargos mais simples e em pequeno nmero, principalmente se
os recursos so reduzidos e o tempo pouco. Mas o uso de qual-
quer um dles, como um sintoma do intersse manifestado pela
emprsa em adotar uma poltica salarial bem mais definida,
pelas discusses e estudos que provoca, j resulta em um grande
benefcio para a organizao.
3.3. MTODO DE COMPARAO DE FATRES
Como em todos os mtodos aperfeioados, ste deve passar
inicialmente pelas mesmas etapas de coleta, anlise, descrio
de cargos e designao de comisses avaliadoras. Sua primeira
aplicao foi feita por Benge em 1926, e na extenso de sua
aplicao s ultrapassado pelo mtodo de pontos.
Determinam-se, em primeiro lugar, os fatres que iro ser
utilizados no processo. :f;sses fatres, que permitem comparar
os diversos cargos, variam de uma para outra e at mesmo den-
tro de uma emprsa. Entretanto, na quase totalidade dos casos,
podem ser reduzidos a quatro grandes grupos: habilidade, es-
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fro, responsabilidade e condies de trabalho. Cada um dstes
fatres pode ser subdividido, como por exemplo: habilidade -
experincia, instruo, iniciativa, engenhos idade; esfro - f-
sico, mental, visual; responsabilidade - por pessoas, mquinas,
valres, produtos, segurana; condies de trabalho - higiene,
periculosidade.
Mesmo que haja essas subdivises dos fatres bsicos, les
devem manter-se amplos, flexveis e sem sobreposio de uns
aos outros.
Em segundo lugar, selecionam-se e descrevem-se, com todo o
cuidado, os cargos-chave, isto , os que serviro de padres para
todos os demais. Crca de 10 a 25 cargos, conforme o tamanho
da organizao, podem ser escolhidos, desde que: a) sejam bem
representativos, b) estveis no organograma, c) conhecidos por
muitos, d) fceis de definir, e) correspondentes a vrios nveis
de salrios e f) cujos valres monetrios sejam considerados
justos e razoveis, tanto dentro quanto fora da emprsa.
Na terceira etapa, os diversos membros da comisso de sal-
rios (A, B, C, D e E), depois de bem estudadas as descries
dos cargos-chave, ordenam-nos isoladamente para cada um dos
fatres escolhidos (como no primeiro mtodo - escalonamento
simples) preparando tabelas com as mdias dos analistas para
cada fator, o que d a classificao dos cargos, conforme os
Quadros 2 e 3. ~sse escalonamento costuma ser feito mais de
uma vez, para se obterem melhores resultados.
Quadro 2: Mtodo de Comparao de Fatres
Classificao Conforme Habilidade (fator I)
Classificaes dadas
Mdias
Cargo
A B C D E Obtidas Acertadas
Ferramenteiro 1.
2.
l o 1.
2. 1,4
l o
Limpador
5. 6. S. 5. 6. 5,4
5.
Maquinista 3. 4. 4. 2. 3. 3,2
3.
Montador
4. 3. 3. 4. 4. 3,6
4.
Servente
6. 5. 6. 6." 5. 5,6
6.
Torneiro
2.
1.
2. 3.
1.0
1,8
2.
22
Revista de Administrao de Empr~as
Repete-se, para cada um dos outros trs fatres, o que foi feito
com o fator habilidade e levam-se os resultados da ltima co-
luna, em cada caso, para o Quadro 3.
Quadro 3: Mtodos de Comparao de Fatres
Mdias das Classificaes por Fator
Fatres
Cargo
Responsa-
Condies
Habilidade
Esfro
bilidade de Trabalho
Ferramenteiro
1. 0
3.
2.
5.
Limpador 5.
6.
5.
1. 0
Maquinista 3.
2.
4.
6.
Montador
4.
1. 0
1. 0
4.
Servente 6.
4."
6.
3.
Torneiro
2.
5.
3.
2.
A quarta etapa, a mais delicada de todo o mtodo, consiste
em dividir arbitrriamente, sem relacionar com o Quadro 3, o
salrio de cada um dos cargos-chave, o que j era conhecido,
pelos diversos fatres adotados. Essa operao deve ser feita
mais de uma vez. Comparam-se os resultados, fazem-se as veri-
ficaes e discutem-se as divergncias. Da resulta o Quadro 4.
Exemplificando: dividem-se os Cr$ 6,00/hora do ferramenteiro
em quatro partes, de acrdo com o que seria devido a cada fa-
tor; no caso em questo, resultaram Cr$ 3,00 para habilidade,
Cr$ 0,40 pelo esfro, Cr$ 1,50 devido responsabilidade, e ..
Cr$ 1,10 correspondendo s condies de trabalho. Repete-se
o parcelamento do salrio de cada um dos cargos-chave pelos
diferentes fatores, como foi feito para o cargo do ferramenteiro,
e determina-se ento a colocao das diversas quantias dentro
de cada fator. Completa-se assim o Quadro 4.
A fim de verificar se existem variaes muito grandes na com-
parao entre os cargos-chave por classificao de fatres
(Quadro 3) e por quantias distribudas pelos fatres (Quadro 4)
pode-se (mas, no necessrio) construir o Quadro 5.
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Quadro 5: (De Verificao) - Mtodo de Comparao de Fatres
Comparao das Classificaes por Fator e por Quantias
Habilidade
Esfro
Responsa-
Condies de
bilidade
trabalho
Cargo
Coloco
Coloco
Coloco
Coloco Coloco Coloco
Coloco Coloco
Q. III Q. IV
Q. III Q. IV Q. III
Q. IV Q. III Q. IV
Ferramenteiro
1. 0
1. 0
3. 3.
2. 3.
5. 3.
Limpador 5.
5. 6.
6.
5. 5.
1. 0 1. 0
Maquinista 3.
3.
2.
1. 0
4. 4. 6. 5.
Montador
4.
*2.
1. 0
2.
1. 0
2. 4. 5.
Servente
6.
6. 4.
3. 6. 5.
3. 4.
Torneiro
2.
*4. 5. 5.
3.
* 1. 0
2.
1. 0
Se considerarmos que, na classificao, diferenas de duas colo-
caes* merecem reexame das avaliaes, o Quadro 5 ter ser-
vido para constatar que houve quatro casos que devem ser ve-
rificados.
No havendo falhas ou corrigidas aquelas do Quadro 4 (4~fase),
passa-se diretamente ao Quadro 6, que sumariza a 5~ fase do
mtodo. Esta consiste em estabelecer uma escala de compara-
o, na qual se colocam os seis cargos-chave, divididas as res-
pectivas remuneraes de acrdo com os quatro fatres esco-
lhidos. Os cargos, cujas divergncias no foram solucionadas,
so eliminados dessa escala. Em seguida, acrescentam-se ta-
bela os demais cargos, comparando-os com os cargos-chave
em cada fator. Para saber a remunerao total de um determi-
nado cargo, somam-se as quantias que constam de cada fator.
Exemplificando: Suponhamos o cargo de carpinteiro. Em habi-
lidade, estaria entre o ferramenteiro e o montador, pouco aci-
ma dste, portanto Cr$ 1,50; em esfro estaria entre o ma-
quinista e o montador, portanto Cr$ 1,20; em responsabilidade,
Cr$ 0,50; em condies de trabalho, Cr$ 0,90; numa remunera-
o total de Cr$ 4,10. Constata-se que no s o cargo foi bem
definido quanto aos diversos fatres, como tambm se chegou
atribuio de seu valor monetrio.
Julho/Setembro 1970
25
Quadro 6: Mtodo de Comparao de
Fatres
Escala Comparativa de Cargos
Quantias em Responsa- Condies de
Cr$/hora Habilidade Esfro bilidade Trabalho
3,00 Ferramenteiro
2,80
2,70
2,60
2,50 Torneiro
2,40
2,30
2,20
2,10
2,00
1,90
1,80
1,70
1,60 Montador
1,50
Carpinteiro Ferramenteiro
1,40 Maquinista
1,30
1,20 Montador Carpinteiro Torneiro
Limpador
1,10 Maquinista Ferramenteiro
1,00 Torneiro Montador
0,90 Carpinteiro
0,80
0,70
0,60
0,50 Carpinteiro
0,40 Limpador Ferramenteiro
Servente
0,30 Torneiro Maquinista Servente
0,20 Limpador Servente
Maquinista
Limpador Montador
0,10 Servente
0,00
Comparado com os mtodos anteriores, ste possui uma vanta-
gem essencial, favorecendo maior preciso na avaliao, pois,
enquanto anteriormente os cargos eram julgados in totum, ago-
ra h julgamento para parcelas menores dos mesmos, permi-
tindo maior objetividade. Com os fatres reduzidos, sua apli-
cao torna-se tambm mais flexvel. Outro ponto favorvel
que a comparao de cargo com cargo, na escala, mais vivel
do que a de cargo com uma definio qualquer. Uma vez esta-
belecida a escala, os mais diferentes cargos podem ser avalia-
dos sem maiores problemas (de escritrio, executivos, criativos,
manuais, superviso, etc.). Tais cargos so sempre comparados
para se determinar os fatres de um em relao ao outro, e no
preciso chegar-se a nenhum valor absoluto, seja monetrio ou
de tempo. Em resumo, ste mtodo essencialmente uma clas-
sificao, mas uma classificao aperfeioada pela utilizao
de diversos fatres componentes do cargo.
Contra o mtodo, pode-se alegar que as dificuldades de se esta-
belecer a escala de comparao arbitrria limitam o seu uso.
Alm disso, o mtodo demorado, requer avaliadores muito
bem treinados e, o que bvio, no fcil explic-lo aos que
sero avaliados. Essas limitaes jamais desaparecero de todo,
mas podem ser reduzidas a um mnimo que pouco afetar os
resultados.
Finalmente, convm lembrar que a escala de comparao, base
de todo o mtodo, pode ser estabelecida de vrias maneiras. O
processo adotado acima segue as linhas gerais do chamado Plano
Benge, que faz parte do primeiro Mtodo de Comparao de Fa-
tres que surgiu. Entretanto, outros planos existem, como o
Plano de Pontos de Hay, que se utiliza de um sistema de pontos
para construir a escala de comparao; o Plano Percentual de
Turner, onde se atribui 100% ao fator mais bem classificado; o
Plano Comparativo de Hay, muito simples, pelo qual se com-
param os fatres dos cargos com fatres de cargos j conhe-
cidos de outras emprsas. H outros ainda, pois cada organiza-
o procura escolher os seus fatres da maneira mais adequada
s suas prprias caractersticas."
2 Todos sses planos esto claramente descritos no artigo de HAY,EDWARD
N. Four Methods of Establishing Scales in Factor Comparison Job Eva-
1uation, The AMA Handbook 01 Wage and Salary AdminiStration. AMA,
Nova Iorque, 1950, p. 56 a 65.
Julho/Setembro 1970
27
3.4. MJ!TODOS DE PONTOS
Este o mtodo mais usado para a avaliao de cargos, pois
fornece bons resultados sem despesas ou esforos excessvos.
Avalia-os por meio de padres, ou seja, fatres comuns a todos
os cargos, como no processo de comparao de fatres. No m-
todo de pontos, porm, os cargos recebem pontos na proporo
em que nles existam os fatres escolhidos pela comisso. So-
mam-se os resultados das vrias medidas, em pontos, chegan-
do-se a um valor quantitativo para cada cargo, que ser conver-
tido em cruzeiros.
sse valor quantitativo seu principal atrativo, pois os que
dle se utilizam acham-no ento mais fcil de ser aplicado
e justificado pela existncia de dados substanciais, tangveis,
aparentemente mais objetivos. Entretanto, exige avaliadores
bem treinados, demorado e no fcil selecionar e definir
fatres. Mas sua principal deficincia que os fatres s se
aplicam a grupos de cargos relacionados e, de certa forma, com-
parveis; em caso contrrio, nem fatres nem graus teriam sig-
nificao.
Escolha de Fatres
Inicialmente, baseada em anlises e descries de cargos, a co-
misso avaliadora estabelece os fatres comuns a todos os car-
gos que, vamos supor, sejam os mesmos anteriormente ado-
tados, isto , habilidade, esfro, responsabilidade e condies
de trabalho, todos muito bem definidos. sempre difcil con-
ciliar fbrica e escritrio como tendo os mesmos fatres, nos
seus diversos graus; por essa razo, freqentemente, adotam-
se planos diferentes para um e outro.
Dentre os critrios, pelos quais tais fatres so escolhidos, des-
tacam-se os seguintes:
fatres sem importncia no devem ser includos;
os fatres no devem se sobrepor, para no se anularem mu-
tuamente;
os fatres devem ser fceis de ser definidos e compreendidos;
os fatres devem referir-se ao cargo e no ser relativos a
pessoas;
28
Revista de Administrao de Emprsas
os fatres devem estar presentes em propores diferentes
para cargos diferentes, ou pouco adiantaro para distinguir
um cargo de outro.
Considerando-se, em conjunto, os fatres maiores e os subfat-
res,> seu nmero chega a variar nos diversos planos desde 3 at
35, sendo 11 na maioria das emprsas; a variao do nmero
de fatres adotados nesses planos evidenciada pelos dados
apresentados no Quadro 7.
Quadro 7: Mtodo de Pontos
Nmero de Fatres Adotados por Firmas Selecionadas
Habili- Respon- Condies de
dade Esfro sabilidade Trabalho Total
General Foods
7 1 2 O 10
General Electric
2 2 1 1 6
Westinghouse Electric 3 3 4 O 10
Baldwin Locomotive
4 2 3 3 12
Lockheed Aircraft
2 2 1 2 7
Cheney Brothers
1 O 1 1 3
McGlure, Haden &
Ostman
7 6 6 5 24
Fonte PATTON,John A. e LITTLEFIELD,C.L. Job Evaluation. Irwin, 1957,
p.120.
Apesar da grande variao no nmero de fatres, de 3 a 24, no-
ta-se que algumas emprsas no se utilizam do fator condies
de trabalho, o que est se tornando uma tendncia generaliza-
da medida que as condies de higiene e segurana melhoram
progressivamente.
Embora o exemplo faa referncia s emprsas norte-america-
nas, a variao de fatres ocorre tambm no Brasil.
Graus e Pesos
No mtodo de pontos, alm dos fatres, usam-se sempre os
graus, que so variaes de pontos numa escala crescente, atri-
budos dentro de cada fator (ou subfator), de acrdo com a im-
portncia dste em cada cargo.' Certos planos do o mesmo
3 Subfator, como est explicado no mtodo de comparao de fatOres,
refere-se subdiviso de um fator maior. Por exemplo, o fator esfro Q
subdividido em esfro manual e esfro mental.
4 Assim, exemplificando com o fator educao, para um grupo de tcni-
cos, o 1Q grau corresponderia escola primria completada, o 2Qgrau a
Julho/Setembro 1970 29
nmero de graus para todos os fatres. Outros variam, dando
cinco graus para uns fatres e oito para outros. Fatres e graus
so descritos com pormenores em um manual de avaliao.
Considerando que, conforme os cargos, certas caractersticas
so bem mais importantes do que outras, geralmente atribuem-
se pesos diferentes aos diversos fatres. Por exemplo, no caso
de um ferramentero, a habilidade deve pesar mais, ao passo
que, para um limpador de mquinas, as condies de trabalho
necessriamente so de maior pso. Uma excessiva dependn-
cia a pesos tem a desvantagem de limitar a aplicao de um
plano para smente um grupo especfico de cargos.
Etapas
Resumindo, as etapas so:
1. Estabelecer e definir os fatres comuns a todos os cargos.
2. Estabelecer os graus, em pontos e os pesos dos fatres es-
colhidos.
3. De acrdo com as descries de cargos, preparar tabelas in-
dicando o quanto cada cargo possui das caractersticas enu-
meradas, qualitativamente, e aplicando-se os pontos, quan-
ttatvamente.
4. Somar, para cada cargo, as leituras dos fatres indicados.
5. Escalonar os cargos de acrdo com os resultados obtidos.
6. Determinar o valor monetrio para os diversos cargos.
O mtodo de pontos est consubstanciado no Quado 8, que mos-
tra a parte do manual da National Metal Trades Association, um
dos mais conhecidos de todos." Apresenta onze fatres e cinco
graus; tanto os fatres como os graus so bem definidos e h
certos fatres com maior pso que outros; por exemplo, habi-
lidade - 50, esfro - 15, responsabilidade - 20 e condies
ginsio, o 39 grau a colgio, o 4' grau a curso superior e o 59 grau a cursos
de ps-graduao completados.
5 tsse plano consta de quase tdas as publicaes que tratam do assun-
to; por exemplo, MOORE, Franklin S. Manufacturing Management. Irwin,
1954, p. 446 e 447. Porm, dada a sua difuso, h perigo de distores,
quando utilizado, indiscriminadamente, sem alteraes, para qualquer tipo
de emprsa.
30
Revista de Administrao de Empr~sas
de trabalho - 15. Tanto os fatres quanto os seus graus e os
pesos so determinados pela comisso de avaliao, por julga-
mento pessoal, de modo que o procedimento no pode ser con-
siderado como sendo totalmente cientfico. sse plano da NMTA
tem sido, porm, amplamente adotado, apresentado avaliaes
que so condizentes com as idias que supervisores tm das
dificuldades relativas aos cargos.
Quadro 8: Mtodo de Pontos
Pontos Atribudos a Fatres e a Graus (National Metal
Trades Association)
Fatres e Pesos
1.0grau 2.0grau 3.0grau 4. grau 5. grau
HABILIDADE - P:tSO 50
1.
Educao 14 28 42 56 70
2. Experincia 22 44 66 88 110
3. Iniciativa e Engenhosidade 14 28 42 56 70
ESFRO - P:tSO 15
4. Esfro Fsico 10 20 30 40 50
5. Esfro Mental ou Visual 5 10 15 20 25
RESPONSABILIDADE - P:t-
so 20
6. Equipamento, Processo 5 10 15 20 25
7. Material ou Produto 5 10 15 20 25
8. Segurana de Terceiros 5 10 15 20 25
9. Trabalho de Terceiros 5 10 15 20 25
CONDIOES DE TRABALHO
- P:tSO 15
10. Condies Gerais 10 20 30 40 50
11. Periculosidade 5 10 15 20 25
Note-se que 'os graus crescem em progresso aritmtica cons-
tante para todos os fatres. Em alguns planos, a progresso pode
ser geomtrica ou simplesmente uma progresso arbitrramen-
te escolhida. Exemplificando os vrios tipos, temos:
progresso aritmtica:
progresso geomtrica:
progresso arbitrria:
5 - 10 - 15 - 20 - 24
5 - 10 - 20 - 40 - 80
5 - 10 - 25 - 40 - 60 -
A adoo de uma destas progresses depende dos objetivos da
avaliao. Assim, no se desejando nem um crescimento exces-
sivamente lento dos graus que dado por uma progresso arit-
Julho/Setembro 1970
31
mtica, nem uma superavaliao proporcionada aos graus mais
altos pela progresso geomtrica, procura-se estabelecer uma
progresso arbitrria.
Embora, pela soma dos pontos obtidos por diversos cargos
(conforme os seus graus nos diferentes fatres) obtenha-se uma
avaliao dos cargos em pontos, o que j suficiente para com-
parao de uns com outros, preciso que sses pontos sejam
transformados em valres monetrios, isto , em cruzeiros/hora.
ou ms.
Curva Salarial-
Costuma-se ento fazer um diagram.a de disperso assim que
os cargos foram avaliados e os pontos atribudos. Tal diagra-
ma expressa, primeira vista, as posies relativas de estrutu-
rao de cargos e, de imediato, possvel constatar se ela foi
bem executada ou se no est refletindo realisticamente a si-
tuao salarial da emprsa. No diagrama, os pontos so coloca-
dos nas abcissas e os salrios reais nas ordenadas; determina-
se, a seguir, a linha de regresso (RT) que melhor se ajuste aos
pontos dispersos, o que pode ser feito por simples inspeo ou,
com maior preciso, pelo mtodo estatstico dos mnimos
quadrados.
Teremos, isoladamente, cargos pagos a menos (Xl' abaixo da
reta RT) e cargos pagos a mais (X', acima da reta RT) mas, a
correo dsses desvios problema de fcil soluo, uma vez de-
terminada a reta. Qualquer salrio, correspondente ao nmero
de pontos de um cargo, obtido levantando-se uma perpen-
dicular do eixo dos X (pontos), at encontrar a reta salarial, e
da at o eixo dos Y (cruzeiros/hora), paralelamente ao eixo
dos X. Basta ler o salrio na escala do eixo dos Y.
Faixas Salariais
O que ocorre, porm, que, na maioria absoluta dos planos ado-
tados no conveniente estabelecer uma curva salarial, na
6 Na Revista de Administrao de Empr~sas, voI. 19 jun. de 1966, p. 75
a 94, o excelente artigo de SIEGFRIED HOYLER e OSWALDO DE PAULA RAMOS,
Anlise de uma Curva de Salrios, sbre a determinao e a anlse de
uma curva de salrios, compara dados de pesquisa salarial no mercado de
trabalho com os dados obtidos internamente na emprsa a partir de uma
avaliao de cargos.
32 Revista de Administrao de Emprsas
qual, para cada total de pontos h um correspondente valor
monetrio nico. Isto acarretaria um sem-nmero de salrios
diferentes, muitos dos quais diferindo por .uma quantia mnima.
sse aspecto dificultaria qualquer poltica de remunerao que
se tentasse, provocando uma srie de queixas.
FIGURA 1: Mtodo de Pontos - Determinao da Curva
(Reta) Salarial
y
Cr$/hor.
~,80
4,50
~,20
3,90
3,60
3,30
3,00
2,70
2,40
2,10
R X,
1,80 --------
~----~L-----~------~-------L-------L--X
100 150 200 250 300 350 PontOl
Estabelece-se, ento, um certo nmero de classes, recebendo os
cargos, dentro da mesma classe, um salrio-base igual. Por
exemplo, salrio mdio de Cr$ 2,70jh (SI) para pontos de 150 a
199, de Cr$ 3,30jh (S2) para pontos de 200 a 249 e assim por
diante (Quadro 9, coluna 2).
Para maior flexibilidade do plano, permitindo promoes por
antigidade ou mrito dentro de cada classe de cargos (sem
ser obrigatria a mudana para uma classe superior), adota-se,
no um salrio mdio (coluna 2, do Quadro 9) para a classe,
.Julho/Setembro 1970
33
mas sim, uma faixa salarial (coluna 3, Quadro 9) desde um va-
lor mnimo at um mximo. Por exemplo, em vez de Cr$ 2,70/h
para pontos de 150 a 199, teramos desde Cr$ 2,70/h at ....
Cr$ 3,00/h. Na Figura 2, tal situao correspondera ao retn-
gulo ABCD. Observa-se que no h superposio com a classe
imediatamente superior, formada pela retngulo CQFE, de ..
Cr$ 3,00 a Cr$ 3,60.
Quadro 9: Mtodo de Pontos
Faixas Salariais
Classes
(empontos)
Base Salarial Faiu Salarial (A) Faixa Salarial (B)
Mdia sem Superposio com Superposio
I - 100-149 2,10 Cr$/h 1,80 - 2,40 Cr$,h 1,50 - 2,70 Cr$/h
II - 150-199 2,70 Cr$/h 2,40 - 3,00 Cr$/h 2,10 - 3,30 Cr$/h
III - 200-249 3,30 Cr$fh 3,00 - 3,60 Cr$/h 2,70 - 3,90 Cr$lh
IV - 250-299
3,90 Cr$/h 3,60 - 4,20 Cr$/h 3,30 - 4,50 Cr$/h
(1.&)
(2.
a
) (3.
a
)
(4.&)
No Quadro 9,quarta coluna, observa-se um caso de faixas sa-
lariais (B), com superposio de uma faixa sbre outra, reco-
nhecendo-se que cada classe possui cargos de valres variveis'
de pontos, que podem atingir valres at maiores que os da
classe logo acima. A partir dessa superposio, constrem-se as
retas R'T' e R"T", a primeira referente aos valres mximos e a
segunda aos valres mnimos, respectivamente. Na Figura 1,
seria o caso dos retngulos GHIJ e MNKL, onde h superposi-
o em tda a altura IM (correspondente a Cr$ 0,60jh) para
as classes de 150-199 pontos e 200-249 pontos. Essa superposi-
o no existe obrigatoriamente mas estabelecida na maioria
das vzes, com o fim de reduzir uma excessiva rigidez salarial
a que se chega quando no h superposio.
A superposio das faixas tem como vantagens principais no
estabelecimento de uma poltica salarial o fato de:
1. elevar bastante o salrio de algum que o merea, sem pre-
cisar haver transferncia para cargo (classe) superior, onde
talvez a pessoa no se sobressaa;
34 Revista de Administrao. de Empr~sas
2. permitir a transferncia de pessoas para classes superiores
sem aumentar demasiadamente os seus salrios.
Estabelecidas as faixas e localizados dentro delas os cargos,
possvel que alguns salrios existentes excedam o mximo de
sua classe e outros caiam abaixo do seu mnimo. Nesses casos,
aumenta-se gradualmente os salrios dos que so pagos a me-
nos e aguarda-se que os pagos a mais sejam promovidos ou, se
isto no fr possvel, que tenham seus salrios', acertados de
alguma forma.
4. A Avaliao de Cargos na Estrutura da Emprsa
o xito do sistema de avaliao depende essencialmente do
apoio da diretoria, do planejamento adequado do que se preten-
de fazer e da escolha de pessoal preparado para implant-lo. Se
no fr bem executado, o melhor sistema planejado ser intil
e at prejudicial. Diretrizes devem ser estabelecidas para orien-
tar o trabalho que se vai empreender, facilitando a compreen-
so geral de todo o programa. Assim, por exemplo, deve ficar
claro que o nvel dos salrios ser maior, ou pelo menos igual
aos pagos pela comunidade; que ningum ser prejudicado, pois
aqules que recebem menos do que o estabelecido sero ajus-
tados; e que sero criadas classes para premiar tanto o mrito
quanto a antigidade.
Programas dessa natureza dificilmente podem prescindir da co-
laborao de especialistas no assunto. Mesmo que sses sejam
contratados fora da emprsa, a execuo da maior parte do
trabalho depender do pessoal prprio, pois o. que se deve ter
em vista a implantao de um programa pennanentede ava-
liao de cargos, sem o que melhor nem sequer comear.
Em emprsas de maior porte, poder-~-i~pensar na Organiza-
o de uma administrao de salrios, tal .como a esquemtica-
.nente reproduzida na Figura 2.
O que se destaca nesse organograma que se algum est pre-
cipuamente encarregado da administrao salaral como asses-
sor do gerente de relaes industriais, tendo' como subordinados
os encarregados das anlises e descries, ~va,g~es e pesqui-
sas salariais. '
Julho/Setembro 1970
35
FIGURA 2: Organograma Parcial de Departamento
ele Relaes Industriais
G. nt. de
Relaes I ndos-
triais
Em emprsas menores, as comisses podem ser reduzidas a
uma nica, persstndo, porm, .a necessidade de haver um as-
sessor do gerente de pessoal, que. seja responsvel pelo pro-
grama de administrao salarial; Das comisses, devem parti-
-cipar indivduos qualificados, acatados e respeitados que conhe-
am bem a emprsa, como por exemplo, mestres, encarregados
de pessoal e empregados antigos. Essa participao deve ter
corno condies bsicas o apoio da direo e a independncia
de ao. quase certo, por outro lado, que vrios dsses indi-
vduos necessitem de treinamento antes de iniciarem as anli-
ses e avaliaes.
Como deve ser escolhido, entre os mtodos apresentados, o mais
indicado para uma determinada emprsa? A deciso sria,
pois, uma vez iniciado o trabalho, s com prejuzos, em tempo
e dinheiro, le poder .ser modificado.
J foi dito que os dois ltimos mtodos apresentados, o de com-
parao de fatres e o de pontos, se aplicam, de preferncia a
emprsas de maior nmero de empregados e, os dois primeiros,
o de escalonamento simples e o de classificao predetermina-
da, s menores. Para escolher um dles, deve-se pesar bem as
vantagens e desvantagens de cada um.
Poder-se-ia-tambm estabelecer critrios adequados e compa-
rar os diversos mtodos. Considerando-se a objetividade, os me-
.36 Revista de Administralfo de Empr~sas
lhores seriam, sem dvida, o de pontos e o de comparao de
fatres, que tendem a reduzir a propores razoveis o julga-
mento pessoal dos avaliadores. A flexibilidade do mtodo, cr-'
trio talvez menos importante, pe de lado o mtodo de pontos,'
o mais inflexvel dles, em favor de qualquer um. dos outros trs,
pois aqule exige a determinao de fatres muitas vzes in-j
comparveis.
Um fator decisivo, geralmente, a simplicidade ou a facllida~
de de compreenso do mtodo; por ste critrio, os mais ndica-i
dos seriam os de escalonamento simples, classificao prede-
terminada e o de pontos. Outro critrio ainda seria o de adap-,
tabilidade organizao e, neste caso, qualquer um dles, so-
ladamente ou em combinao com outros, ou.modificado, pode-
r servir. O principal que a avaliao no seja reduzida a um
processo aleatrio, dependendo de simpatias pessoais e executa-
da sem critrio.
Bibliografia
AMERIc;AN MANAGEMENT ASSOCIATION. The AMA Handbook of Wage and
Salary Administration, Nova Iorque, 1950, capo I-VI, IX-XI.
HEMPHILL, John K. Job Descriptions for Executives. Harvar Business
Review, set.-out. de 1959, p. 55 a 67.
MOORE, Frank1in G. Manufacturing Management. Irwin, 1954, capo 21 a 25.
CONCURSO DE ASSINATURAS DA RAE
o Sr. Francisco Ruet,te, aluno do Curso de Ps-Graduao em
Administrao de Emprsas da EAESP, foi o vencedor do re-
cente concurso promovido pela Escola.
oprmio, conforme divulgamos em nosso ltimo nmero, con-
siste em uma blsa de estudos na Escola de Administrao de
Emprsas de So Paulo durante 2 semestres.
Julho/Setembro 1970
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