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AUDITORA ADMINISTRATIVA A LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS Y SU

INCIDENCIA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL INSTITUTO
NACIONAL DE METEOROLOGA E HIDROLOGA - INAMHI

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. PROBLEMA CENTRAL

La falta de aplicacin de un proceso de auditora administrativa, no ha permitido
evaluar la funcin de recursos humanos?

1.2. PROBLEMAS COMPLEMENTARIOS

1.2.1. La consecucin de los objetivos organizacionales, se ven afectados por la
ausencia de la aplicacin del Sistema de Recursos Humanos en forma
integral?

1.2.2. La administracin emprica de la Funcin de Recursos Humanos conlleva a
una incorrecta aplicacin del Sistema de Recursos Humanos?

1.2.3. El control y seguimiento que se realiza a la funcin de Recursos Humanos,
tiene el carcter integral o parcial?

2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICATIVO DEL ESTUDIO

2.1 ANTECEDENTES

Desde un inicio, el hombre ha buscado formas de organizacin, a fin de optimizar y
mejorar su nivel de vida.

En la actualidad, esta forma de organizacin se la conoce como Administracin,
que es la ciencia mediante la cual se desarrolla toda actividad, ya en el plano
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empresarial, la Administracin es muy importante, pues permite la optimizacin de
recursos: tecnolgicos, materiales y sobre todo humanos.

El Instituto Nacional de Meteorologa e Hidrologa -INAMHI-, objeto de nuestra
investigacin, es una entidad pblica adscrita al Ministerio de Energa y Minas,
regida por la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, y regulada por la Oficina
de Servicio Civil y Desarrollo Administrativo (OSCIDI), la misma que sustituy a la
Secretara Nacional de Desarrollo Administrativo (SENDA).

En la Institucin, al recurso humano no se le da la importancia que se merece y esto
a su vez, ha influido en el desenvolvimiento de las actividades ya que estas se
desarrollan en forma emprica, por personal no especializado en el rea, pues
consideramos que el xito de toda organizacin es el resultado del esfuerzo
individual de las personas que conforman la misma.

2.2 JUSTIFICATIVO

Considerando que en las organizaciones no se aplica correctamente la funcin de
recursos humanos, debido a que las personas encargadas de la ejecucin de la
misma no son especializadas para ello, nos hemos visto motivadas a realizar un
anlisis a la funcin de recursos humanos y su incidencia en el desarrollo
organizacional, con el fin de evaluar la actual situacin de la organizacin y emitir
recomendaciones y sugerencias vlidas que coadyuven a la excelencia empresarial,
tomando en cuenta factores como: la competitividad, productividad, filosofa de
calidad organizacional, entre otros; aspectos que contribuirn a la concientizacin de
la efectividad de la aplicacin del Sistema de Recursos Humanos.

Si bien es cierto, que la perspectivas y las polticas de recursos humanos deben ser
compatibles con el plan estratgico de la Institucin, lo fundamental es conocer
hasta qu grado el INAMHI lleva a cabo su funcin con eficiencia, para lo cual, se
propone la aplicacin de la Auditora Administrativa a la Funcin de Recursos
Humanos, dirigida a descubrir el nivel de eficiencia funcional a travs de la utilizacin
de mtodos efectivos que conlleven a la consecucin de resultados reales y al
cumplimiento de metas tanto institucionales como de los empleados.

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar la Auditora Administrativa a la Funcin de Recursos Humanos y establecer
acciones correctivas que optimicen los procesos de gestin de los recursos
humanos, determinando su influencia en el desarrollo organizacional del INAMHI.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar el nivel de influencia actual de la aplicacin del Sistema de Recursos
Humanos en el desarrollo organizacional del INAMHI.

Determinar si el control a la funcin de Recursos Humanos se realiza en forma
parcial o integral.

Establecer si la aplicacin del Sistema de Recursos Humanos se la efecta de
manera tcnica o emprica.

Proponer planes de accin inmediatos que optimicen la Administracin de la
funcin de Recursos Humanos del INAMHI.

4. MARCO TERICO CONCEPTUAL

4.1. CAPTULO I

4.1.1 Generalidades del INAMHI
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4.1.2 Misin
4.1.3 Objetivos
4.1.4 Estructura Orgnico-Funcional del INAMHI
4.1.5 Estructura Orgnico-Funcional del Area de Recursos Humanos

4.1.1 GENERALIDADES DEL INSTITUTO NACIONAL DE METEOROLOGIA E
HIDROLOGA -INAMHI

El Instituto Nacional de Meteorologa e Hidrologa - INAMHI, es el organismo rector,
coordinador y normalizador de la poltica nacional en todo cuanto se refiere a
Meteorologa e Hidrologa, dotada de autonoma tcnica y administrativa. Es una
entidad pblica, creada el 4 de Agosto de 1961, adscrita al Ministerio de Energa y
Minas. Se encuentra regulada por la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa y
regida por la Oficina de Servicio Civil y Desarrollo Institucional (OSCIDI), que es el
ente rector de la administracin de recursos humanos y organizacionales del sector
pblico, que fue creada el 25 de agosto de 1998, mediante Registro Oficial Nro. 11,
reemplazando a la Secretara Nacional de Desarrollo Administrativo (SENDA).

4.1.2. MISIN

El Instituto Nacional de Meteorologa e Hidrologa - INAMHI, es una Institucin
altamente tcnica y especializada, que brinda asesora y productos
hidrometeorolgicos oportunos y confiables para el desarrollo socio-econmico, con
la participacin de organismos nacionales y representacin internacional. Adems,
brinda capacitacin en investigaciones tcnico-cientficas en la presencia de eventos
hidrometeorolgicos adversos.

4.1.3. OBJETIVOS

Planificar, dirigir y supervisar las actividades meteorolgicas e hidrolgicas del
pas, coordinadamente con otras instituciones y organismos, y en concordancia
con los programas nacionales de desarrollo socio-econmico.

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Elaborar los sistemas y normas que regulen los programas de Meteorologa e
Hidrologa a desarrollarse, de acuerdo con las necesidades nacionales.

Establecer, operar y mantener la infraestructura hidrometeorolgica bsica
necesaria para el cumplimiento del programa nacional a efectuarse.

Obtener, recopilar, estudiar, procesar, publicar y divulgar los datos, informaciones
y previsiones que sean necesarias para el conocimiento detallado y completo de
las condiciones meteorolgicas, climticas e hidrolgicas de todo el territorio
martimo y continental ecuatoriano.

Realizar estudios e investigaciones hidrometeorolgicas generales, as como
especficos a pedido de organismos estatales y particulares.

Formar y capacitar personal a nivel medio y propender a la especializacin tcnica
y profesional en los campos de Meteorologa e Hidrologa.

Fomentar la investigacin cientfica en Meteorologa e Hidrologa.
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4.1.4. ESTRUCTURA ORGNICO-FUNCIONAL DEL INAMHI

ESTRUCTURA ORGNICA DEL INAMHI

A continuacin se presenta el Organigrama Estructural del Instituto Nacional de
Meteorologa e Hidrologa - INAMHI.

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Registro Oficial Nro. 875 de 18 de febrero de 1988
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ORGNICO-FUNCIONAL DEL INAMHI

Mediante Registro Oficial Nro. 875 de 18 de febrero de 1988, se aprueba la
codificacin al Reglamento Orgnico-Funcional del Instituto Nacional de
Meteorologa e Hidrologa, que rige hasta la presente fecha.

ESTRUCTURA ORGANICA

En el Artculo 2 se hace constar los siguientes niveles que conforman la Institucin:

a) Nivel Directivo
b) Nivel Ejecutivo
c) Nivel Asesor
d) Nivel de Apoyo y
e) Nivel Operativo

DEL NIVEL DIRECTIVO

En el Artculo 3 consta que, el Nivel Directivo constituye el ms alto nivel de autoridad,
elabora y recomienda la poltica nacional en materia de Meteorologa e Hidrologa. Est
constituido por el Consejo Directivo.

El Consejo Directivo estar integrado por los siguientes miembros que tendrn voz y
voto:

a) El Ministro de Energa y Minas, o el Subsecretario de Minas quien lo presidir.
b) El Director del Instituto Oceanogrfico de la Armada, o su delegado permanente,
c) El Director Ejecutivo del Consejo Nacional de Recursos Hdricos o su delegado
permanente,
d) El Subsecretario de Electrificacin, en representacin del Ex INECEL.
e) El Director General de Aviacin Civil, o su delegado permanente,
f) El Director Ejecutivo del Instituto Nacional de Meteorologa e Hidrologa, que actuar
como Secretario del Consejo Directivo, con voz pero sin voto.

DEL NIVEL EJECUTIVO
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De acuerdo al Artculo 4, el Nivel Ejecutivo es el que planifica, dirige, ejecuta, supervisa
y coordina la poltica nacional en materia de Meteorologa e Hidrologa y constituye el
nivel ms alto de autoridad interna del INAMHI, conformado por la siguiente unidad
Administrativa:

a) Direccin General.

DEL NIVEL DE ASESORA

En el Artculo 5 consta que, el Nivel de Asesora constituye el rgano consultor del
Instituto y est conformado por las siguientes unidades:

a) Comit de licitaciones y Concurso de Ofertas, conformado por:

El Ministro de Energa y Minas su delegado, que ser el Subsecretario de Minas o el
Director Ejecutivo del INAMHI, quien lo presidir,
Un delegado de la Contralora General de La Nacin,
Un Delegado del Consejo Directivo del INAMHI, o su suplente,
El Asesor J urdico del Ministerio de Energa y Minas o su delegado,
UN tcnico en meteorologa o hidrologa designado por el Director Ejecutivo del
INAMHI,
Un tcnico en meteorologa o hidrologa, perteneciente a las Asociaciones de
Profesionales legalmente reconocidas.

Actuar como Secretario el Asesor J urdico del INAMHI, con voz pero sin voto.

b) Comit de Coordinacin Externa, que podr integrarse total o parcialmente de
acuerdo al asunto a tratarse, a pedido del Director Ejecutivo, por los siguientes
miembros:

- El Director Ejecutivo del INAMHI o su delegado quien lo presidir,
- Un delegado del Instituto Oceanogrfico de la Armada (INOCAR),
- Un Delegado del Consejo Nacional de Recursos Hdricos (CNRH),
- Un Delegado de la Direccin de Aviacin Civil (DAC),
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- Un Delegado del Subsecretario de Electrificacin,
- Un Delegado del Consejo Nacional de Desarrollo (CONADE),

Actuar como Secretario el J efe de la Divisin de Planificacin del INAMHI.
Los delegados permanentes al Comit de Coordinacin Externa, deben ser
profesionales de alto nivel tcnico y administrativo y pertenecer a las Instituciones
citadas.

c) Asesora J urdica,
d) Divisin de Planificacin, y
e) Unidad de Comunicacin Social.

DEL NIVEL DE APOYO

Segn el Artculo 6, el Nivel de Apoyo es aquel que presta ayuda a los dems niveles
para el cumplimiento de sus funciones, sus servicios son generalmente de carcter
interno.

Est conformado por la siguiente Unidad Administrativa:

a) Direccin Administrativa

b) Direccin Financiera

DEL NIVEL OPERATIVO

El nivel Operativo es aquel que cumple directamente con los objetivos y finalidades del
Instituto, ejecutando los programas de trabajo y polticas impartidas por el Nivel
Ejecutivo. Est conformado por las siguientes Unidades Administrativas:

a.1. Direccin de Meteorologa.
a.1.1. Departamento de Climatologa.
a.1.2. Departamento de Agrometeorologa.
a.1.3. Departamento de Sinptica.
a.1.4. Departamento de Estaciones.
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a.1.5. Departamento de Instrumental Hidrometeorolgico.

a.2. Direccin de Hidrologa.

a.2.1. Departamento de Hidrometra, Diseo y Fiscalizacin.
a.2.2. Departamento de Estudios Hidrolgicos.
a.2.3. Departamento de Aguas Subterrneas y Sedimentologa.

a.3. Direccin de Informtica.
a.3.1. Seccin de Anlisis de Sistemas y Programacin.
a.3.2. Seccin de Procesamiento Automtico de Datos.

a.4. Departamento de Centro de Informacin.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

NIVEL DIRECTIVO

Son atribuciones y deberes del Consejo Directivo las siguientes:
a) Recomendar a Gobierno Nacional, a travs del Ministerio de Energa y Minas, la
poltica general en el campo de la Meteorologa e Hidrologa de conformidad con los
planes de desarrollo del pas,
b) Aprobar y reformar el Reglamento Orgnico Funcional y dems reglamentos del
Instituto de Meteorologa e Hidrologa;
c) Conocer y aprobar los planes de trabajo presentados por el Director Ejecutivo;
d) Evaluar la ejecucin de los programas y proyectos de la Institucin;
e) Conocer y proponer las reformas a la Ley Constitutiva del INAMHI y someterlas a
consideracin del Ministerio de Energa y Minas, para el trmite correspondiente;
f) Conocer y aprobar la proforma presupuestaria anual del Instituto Nacional de
Meteorologa e Hidrologa;
g) Nombrar al Director Ejecutivo, a base de la terna presentada por el Ministerio de
Energa y Minas;
h) Ejercer las dems atribuciones y cumplir las obligaciones que le seale en la Ley y
los Reglamentos.
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El Consejo Directivo deber reunirse ordinaria y obligatoriamente cada tres meses y,
extraordinariamente, a pedido del Presidente de dicho Consejo, de Director Ejecutivo
del Instituto de Meteorologa e Hidrologa o dos de sus miembros. El consejo Directivo
podr sesionar con tres de sus miembros por lo menos y el Secretario, y los acuerdos
se tomarn por simple mayora de votos, en caso de empate, dimitir el voto del
Presidente. Los miembros del Consejo Directivo percibirn dietas, por cada sesin
realizada, de conformidad con sus resoluciones.

NIVEL EJECUTIVO

DEL DIRECTOR EJECUTIVO

Son atribuciones, deberes y funciones del Director Ejecutivo:
a) Representar legal, judicial y extrajudicialmente al Instituto Nacional de Meteorologa
e Hidrologa;
b) Planificar, dirigir y supervisar a ejecucin de los programa de trabajo del Instituto
Nacional de Meteorologa e Hidrologa y ejercer el control tcnico administrativo de
sus miembros;
c) Presentar a conocimiento y resolucin del Consejo Directivo, la Proforma
Presupuestaria;
d) Presentar a conocimiento y resolucin del Consejo Directivo, el programa anual de
trabajo, determinando y fijando prioridades de acuerdo con los intereses nacionales y
la lineamentos previstos en los planes del Gobierno;
e) Mantener informado al Consejo Directivo sobre el avance de los programas de
trabajo, sugiriendo ajustes necesarios;
f) Propender al desarrollo de las actividades hidrolgicas y meteorolgicas mediante un
racional aprovechamiento de medios existentes y la consecucin de nuevos recursos
nacionales y extranjeros;
g) Nombrar y remover, de acuerdo a la Ley al personal de la Entidad;
h) Aprobar los instructivos, normas y procedimientos que fueron menester para el mejor
cumplimiento de las actividades del Instituto;
i) Mantener la adecuada coordinacin con organismos nacionales e internacionales
que tengan relacin con trabajos meteorolgicos e hidrolgicos;
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j) Proponer al Consejo Directivo los proyectos de reformas de la Ley y los
Reglamentos Generales y Especiales;
k) Suscribir los convenios y contratos en atencin de las Leyes pertinentes,
l) Cumplir y hacer cumplir la resoluciones del Consejo Directivo; y ,
m) Ejercer las dems atribuciones y cumplir con los deberes que le corresponda
conforme a la Ley y los reglamentos.

El Director Ejecutivo del Instituto de Meteorologa e Hidrologa, ser ecuatoriano con
goce de los derechos de ciudadana, con ttulo acadmico debidamente legalizado en el
Pas, preferentemente especializado en Meteorologa o Hidrologa y con amplia
experiencia tanto tcnica como administrativa. Ser nombrado por el Consejo Directivo
en base ala terna presentada por el Ministro de Energa Minas.

NIVEL ASESOR

DE LA ASESORIA JURIDICA

Son funciones de la Asesora J urdica:
a) Asesorar a la Direccin General y Unidades Administrativas del INAMHI, en asuntos
jurdicos inherentes a la Institucin;
b) Emitir dictmenes especializados sobre asuntos presentados a su consideracin
para informes, proyectos de acuerdos, decretos, resoluciones o normas jurdicas en
general;
c) Dictaminar sobre los proyectos de contrato y convenios a celebrarse con otra
instituciones y personas naturales o jurdicas, nacionales o extranjeras;
d) Asesorar a la Direccin Nacional sobre los aspectos legales correspondiente a los
asuntos internacionales con lo organismos extranjeros de los cuales forma parte o
mantiene relaciones el INAMHI;
e) Recopilar y sistematizar la legislacin de las materias que competen al INAMHI, en
coordinacin con la Divisin de Informtica;
f) Actuar como abogado en defensa de patrimonio institucional;
g) Ejercer la secretara del Comit de Licitaciones y concurso de Ofertas;
h) Vigilar el cumplimiento leal de los convenios y contratos que haya suscrito el Instituto;
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i) Participar en la Secretara del Consejo Directivo del INAMHI, y;
j) Presentar informes peridicos de actividades y cumplir con las dems disposiciones
del Director Ejecutivo.

DE LA DIRECCIN DE PLANIFICACION

Son funciones de la Direccin de Planificacin:
a) Elaborar planes, programas y proyectos a corto y largo plazo, en coordinacin con
las dems unidades de INAMHI y las direcciones emanadas del Director Ejecutivo,
Consejo Nacional de Desarrollo y Ministerio de Energa y Minas;
b) Proponer polticas y estrategias de accin y las prioridades para la ejecucin de las
actividades del Instituto;
c) Elaborar la Proforma Presupuestaria del Instituto, en coordinacin con la Divisin
Financiera;
d) Realizar anlisis estadsticos de las actividades institucionales;
e) Recopilar y elaborar estadsticas de inters para el sector;
f) Realizar evaluaciones peridicas de los programas y proyectos que ejecuta el
Instituto sobre el avance fsico-financiero;
g) Elaborar informes de labores peridicos de las actividades del Instituto;
h) Determinar metodologas de investigacin;
i) Elaborar convenios y proyectos de asistencia tcnica nacional e internacional, y
realizar su seguimiento;
j) Presentar recomendaciones sobre la estructura orgnico funcional, y los sistemas y
procedimientos del Instituto;
k) Ejercer la secretara de los Comits de coordinacin externa e interna del Instituto, y;
l) Las dems que le fueren asignadas por el Director Ejecutivo.

Funciones del Nivel de Apoyo

DE LA DIRECCION ADMINISTRATIVA

Son funciones de la Direccin Administrativa:
a) Planificar, dirigir, coordinar y evaluar los sistemas y procedimientos
administrativos del INAMHI;
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b) Cumplir y hacer cumplir la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, su
Reglamento General y dems disposiciones legales afines;
c) Organizar y supervisar las actividades administrativas del Instituto y asegurar la
disponibilidad adecuada de los servicios de apoyo;
d) Someter a consideracin y aprobacin de la Direccin Ejecutiva los programas
de capacitacin de los servidores del Instituto;
e) Supervisar la adquisicin de los suministros y materiales, bienes muebles y
equipos, sujetndose a las leyes y reglamento pertinentes;
f) Participar en la elaboracin del Plan Anual de actividades de Instituto;
g) Participar con las direcciones de Planificacin y Financiera en la elaboracin de
la Proforma Presupuestaria del Instituto;
h) Asesorar a la Direccin Ejecutiva y dems Unidades del INAMHI en materia de
administracin del personal;
i) Administrar los sistemas de documentacin y archivo, reproduccin e impresin
de documentos;
j) Administrar los servicios mdico y dental en favor del personal del Instituto;
k) Poner a consideracin del Director Ejecutivo los diferentes reglamentos internos,
instructivos y dems normas de procedimiento del Instituto relacionados con el
rea de su competencia;
l) Proponer la contratacin de plizas de fidelidad y de seguros contra accidentes
personales y de vehculos, con compaas aseguradoras de acuerdo a las
disposiciones legales vigentes;
m) Supervisar la utilizacin y mantenimiento de los vehculos del Instituto, de
acuerdo a las disposiciones legales y reglamentarias vigentes;
n) Supervisar el uso y mantenimiento de los talleres de mecnica del Instituto;
o) Ejercer la secretara del Comit de Becas, y ;
p) Las dems que imparta el Director Ejecutivo.
q) Coordinar y ejecutar las actividades referentes a los subsistemas de recursos
humanos;
r) Elaborar y tramitar las acciones de personal de conformidad a lo que dispone
la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa y su Reglamento General.
s) Efectuar labores de reclutamiento y seleccin de personal, de acuerdo a
normas y procedimientos tcnicos;
t) Organizar y actualizar los expedientes de personal, necesarios para una
informacin actualizada y oportuna sobre asuntos de recursos humanos;
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u) Calificar los documentos necesarios para acreditar tiempo de servicios,
subsidios y otros beneficios del personal del Instituto;
v) Elaborar el proyecto de Distributivo de Sueldos del Instituto;
w) Elaborar y ejecutar los programas de adiestramiento y capacitacin para los
funcionarios del Instituto;
x) Elaborar, promover y supervisar programas de bienestar social para los
servidores del Instituto;
y) Elaborar, coordinar y ejecutar el sistema de evaluacin y seguimiento del
personal del Instituto;
z) Realizar auditoras de trabajo con el propsito de racionalizar los recursos
humanos existentes;
aa) Elaborar reglamentos internos de personal.

DE LA DIRECCIN FINANCIERA

a) Planificar, dirigir, controlar y coordinar las actividades financieras en las reas de
Contabilidad, Administracin de Caja, Presupuesto y Bodegas;
b) En coordinacin con la Divisin d Informtica, disear, implanta, operar, vigilar y
evaluar los sistemas financieros automatizados;
c) Vigilar el cumplimiento de las disposiciones legales que rigen la administracin
financiera del Instituto;
d) Establecer procedimientos de control interno, previo y concurrente para la buena
marcha de los procesos financieros;
e) Gestionar la oportuna dotacin de recursos financieros para la institucin, participar
en la elaboracin del Plan Operativo anual;
f) Presentar el criterio oportuno sobre la actividad financiera;
g) Vigilar la participacin de la administracin de activos de la entidad;
h) Dirigir, coordinar y presentar al Director Ejecutivo la proforma presupuestaria;
i) Disear, implantar, dirigir la operacin y evaluar el sistema contable;
j) Dirigir y participar en la elaboracin del plan anual de abastecimientos;
k) Suministrar peridicamente informacin financiera contable y actualizada requerida
por la Direccin General, Contralora, Banco Central, Consejo Nacional de desarrollo,
Ministerios y otras Instituciones del estado; y
l) Adoptar medidas correctivas para el mejoramiento de lo sistemas de administracin
financiera.
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DEL NIVEL OPERATIVO

DE LA DIRECCIN DE INFORMATICA

a) Elaborar el plan maestro de Informtica de la Institucin, controlar su ejecucin y
evaluarlo peridicamente para presentar a la Divisin Tcnica conclusiones y
recomendaciones;
b) Coordinar las actividades de Informtica con las dems unidades del INAMHI, otras
instituciones pblicas privadas y Misiones Internacionales de Asistencia Tcnica;
c) Planificar, dirigir, supervisar la implantacin d los sistemas de informacin, bancos y
bases de datos, programas de aplicacin y procesamiento automtico de datos, para
gestin de la informacin tcnica y administrativa;
d) Participar en la elaboracin, operacin y evaluacin de los procedimientos tcnico-
administrativos;
e) Coordinar, supervisar y controlar las seguridades y la prioridad de acceso a los
bancos y bases de datos, utilizacin de programas, sistemas y del equipo de
computacin;
f) Coordinar la planificacin de la red de hidrometereologa los programas de trabajo en
el campo de procesamiento de datos, publicaciones, bancos y bases de datos con
las divisiones de Hidrologa y Meteorologa;
g) Planificar y evaluar las necesidades de soporte fsico y lgico que requiera la
institucin en el rea de Informtica;
h) Planificar, dirigir y supervisar la elaboracin y ejecucin de las publicaciones y
entrega de informacin tcnica a los usuarios;
i) Planificar,dirigir y supervisar el mantenimiento de Archivo Tcnico,
j) Planificar, dirigir y supervisar la elaboracin de instructivos, normas, informes
tcnicos, documentacin de sistemas y programas producto de la Divisin.

DE LA DIRECCIN DE METEOROLOGIA

a) Asistir y asesorar ala Direccin Tcnica en la elaboracin, y ejecucin de programas
en el campo de la Meteorologa;
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b) Supervisar la ejecucin de los programas y proyectos de trabajo para la divisin de
Meteorologa a corto, mediano y largo plazo, de conformidad con las metas y
prioridades establecidas en los planes institucionales;
c) Coordinar las actividades meteorolgicas con las dems Unidades del INAMHI, con
otras Instituciones pblicas y privadas y con organismos internacionales, en especial
con la organizacin Meteorolgica Mundial;
d) Supervisar el funcionamiento, operacin y mantenimiento de las estaciones
meteorolgicas, as como los estudios para la instalacin, reinstalacin, reubicacin
y ampliacin de las mismas;
e) Promover, dirigir y supervisar la realizacin de estudios e investigaciones de
aplicacin de los fenmenos meteorolgicos a laos diferentes campos de la actividad
socio-econmica;
f) Colaborar con entidades pblicas y privadas en aspectos relacionados con el
desarrollo e investigacin meteorolgica;
g) Determinar sobre los estudios meteorolgicos que se somete a consideracin del
INAMHI;
h) Dirigir y participar en la preparacin de manuales, instructivos y procedimientos de
trabajo para la ejecucin de instalaciones, observaciones, estudios y proyectos
meteorolgicos;
i) Conformar conjuntamente con la Direccin Tcnica grupos e trabajo ocasionales; y
j) Participar en programas nacionales e internacionales de investigacin meteorolgica.

DE LA DIRECCIN DE HIDROLOGIA

a) Velar por la ejecucin de los programas y proyectos de trabajo de la Divisin a corto,
mediano y largo plazo, de conformidad con las metas y prioridades establecidas por
los planes Institucionales en la reas d hidrologa y Sedimentologa;
b) Coordinar las actividades hidrolgicas en las dems Unidades del INAMHI, con otras
dependencias pblicas o privadas as como con Misiones de Asistencia Tcnica;
c) Supervisar el funcionamiento y operacin e las estaciones hidromtricas as con los
estudios para la instalacin, rehabilitacin mantenimiento y ampliacin de las
mismas;
d) Programar, dirigir, supervisar la ejecucin d estudios hidrolgicos generales y
especficos para aplicacin en proyectos de infraestructura;
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e) Programar, dirigir y supervisar la ejecucin de trabajos y estudios hidrolgicos,
anlisis y estudio del sedimento de la corrientes de agua y anlisis fsico, qumico y
bacteriolgico del agua;
f) Llevar y mantener actualizado el historial de cada uno de las estaciones
hidromtricas;
g) Colaborar con entidades pblicas y privadas en aspectos relacionados con el
desarrollo e investigacin hidrolgica y sedimentolgica;
h) Participar en la elaboracin de Programas de Capacitacin y Adiestramiento de
Personal conforme a las disposiciones reglamentarias y procedimiento que rigen el
INAMHI;
i) Dirigir y participar en la preparacin de manuales, instructivos y procedimientos de
trabajo para la ejecucin de instalaciones, observaciones, y estudios hidrolgicos;y
j) Participar en programas internacionales de investigacin hidrolgica y
sedimentolgica.

41.5. ESTRUCTURA ORGNICO-FUNCIONAL DE LA DIRECCIN
ADMINISTRATIVA

Segn el orgnico estructural, se presenta a la Direccin Administrativa como tal,
constituye el nivel de apoyo de la Institucin, la misma que tiene a cargo las
funciones de las secciones de: adquisiciones, bodegas, transportes, taller de
mecnica, imprenta, archivo, central telefnica, servicio mdico.

DE LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA

Son funciones de la Direccin Administrativa:
a) Planificar, dirigir, coordinar y evaluar los sistemas y procedimientos
administrativos del INAMHI;
b) Cumplir y hacer cumplir la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, su
Reglamento General y dems disposiciones legales afines;
c) Organizar y supervisar las actividades administrativas del Instituto y asegurar la
disponibilidad adecuada de los servicios de apoyo;
d) Someter a consideracin y aprobacin de la Direccin Ejecutiva los programas
de capacitacin de los servidores del Instituto;
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e) Supervisar la adquisicin de los suministros y materiales, bienes muebles y
equipos, sujetndose a las leyes y reglamento pertinentes;
f) Participar en la elaboracin del Plan Anual de actividades de Instituto;
g) Participar con las direcciones de Planificacin y Financiera en la elaboracin de
la Proforma Presupuestaria del Instituto;
h) Asesorar a la Direccin Ejecutiva y dems Unidades del INAMHI en materia de
administracin del personal;
i) Administrar los sistemas de documentacin y archivo, reproduccin e impresin
de documentos;
j) Administrar los servicios mdico y dental en favor del personal del Instituto;
k) Poner a consideracin del Director Ejecutivo los diferentes reglamentos internos,
instructivos y dems normas de procedimiento del Instituto relacionados con el
rea de su competencia;
l) Proponer la contratacin de plizas de fidelidad y de seguros contra accidentes
personales y de vehculos, con compaas aseguradoras de acuerdo a las
disposiciones legales vigentes;
m) Supervisar la utilizacin y mantenimiento de los vehculos del Instituto, de
acuerdo a las disposiciones legales y reglamentarias vigentes;
n) Supervisar el uso y mantenimiento de los talleres de mecnica del Instituto;
o) Ejercer la secretara del Comit de Becas, y ;
p) Las dems que imparta el Director Ejecutivo.
q) Coordinar y ejecutar las actividades referentes a los subsistemas de recursos
humanos;
r) Elaborar y tramitar las acciones de personal de conformidad a lo que dispone
la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa y su Reglamento General.
s) Efectuar labores de reclutamiento y seleccin de personal, de acuerdo a
normas y procedimientos tcnicos;
t) Organizar y actualizar los expedientes de personal, necesarios para una
informacin actualizada y oportuna sobre asuntos de recursos humanos;
u) Calificar los documentos necesarios para acreditar tiempo de servicios,
subsidios y otros beneficios del personal del Instituto;
v) Elaborar el proyecto de Distributivo de Sueldos del Instituto;
w) Elaborar y ejecutar los programas de adiestramiento y capacitacin para los
funcionarios del Instituto;
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x) Elaborar, promover y supervisar programas de bienestar social para los
servidores del Instituto;
y) Elaborar, coordinar y ejecutar el sistema de evaluacin y seguimiento del
personal del Instituto;
z) Realizar auditoras de trabajo con el propsito de racionalizar los recursos
humanos existentes;
aa) Elaborar reglamentos internos de personal.

4.2. CAPTULO II

4.2.1. Correlacin entre la Auditora Administrativa y el Sistema de Recursos
Humanos
4.2.2 Objetivos
4.2.3 Procesos de Control
4.2.4 Subsistemas de Recursos Humanos
4.2.5 Interrelacin Tcnico-Funcional del Sistema de Recursos Humanos

4.2.1 CORRELACIN ENTRE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA Y EL SISTEMA
DE RECURSOS HUMANOS

Auditora Administrativa.- Segn Morstein Marx, es una accin encaminada a
convertir un propsito en realidad positiva, en forma ordenada y sistemtica, a fin de
prevenir los obstculos que pueden darse en el logro de los mismos.
2

Para William Leonard, la Auditora Administrativa puede definirse como el examen
comprensivo y constructivo de la estructura de una empresa, de una institucin, una
seccin del gobierno o cualquier parte de un organismo en cuanto a sus planes y

2
Tesis Auditora Administrativa, Fernando Palacios, UTE, 1999
22
objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus facilidades humanas
y fsicas.
3

La Auditora Administrativa constituye una oportunidad para mostrar qu es lo que
una empresa o institucin est logrando, es una audiencia en la cual los asistentes
pueden enterarse de lo que se ha logrado con relacin a las polticas y programas
sobre los que se hace la auditora .
4

La Auditora Administrativa es un examen estructurado, que puede realizarse tanto
en empresas pblicas como privadas, a nivel integral o de un determinado
departamento, a fin de conocer qu tan bien est funcionando, en relacin con los
objetivos establecidos; permite conocer los puntos fuertes y dbiles del rea
auditada y sobre estos, emitir recomendaciones que ayuden a mejorar los procesos
y alcanzar las metas de la organizacin.

A travs de la Auditora Administrativa se puede determinar si el Sistema de
Recursos Humanos funciona en forma integral, considerando la interrelacin de los
subsistemas; adems, se puede conocer si las polticas y objetivos se estn
cumpliendo en la aplicacin de cada uno de los Subsistemas.

La Auditora sobre Recursos Humanos es un examen objetivo, minucioso, y
lgicamente fundado, de los objetivos, las polticas, los sistemas, los controles la
aplicacin de recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la
responsabilidad de los recursos humanos, constituye, entonces, un instrumento de la
funcin de control.

La Auditora Administrativa es un examen constructivo y amplio de la estructura
orgnica de una compaa, institucin o dependencia gubernamental, o de cualquier
componente de ellas (Como una divisin o un departamento) y de sus planes y
objetivos, sus mtodos de control, sus medios de operar y su utilizacin de los
recursos humanos y fsicos.

3
La Auditora Administrativa, J os Fernndez Arena, pgina 11
4
Auditora Administrativa, Roberto Macas Pineda, pgina 13
23
Si bien la Auditora de Recursos Humanos es solo una de las reas que cubre la
Auditora Administrativa, constituye tambin el mbito vital y crtico de la
organizacin. En los diversos mtodos de Auditora Administrativa se analizan
diferentes factores que intervienen en la organizacin y entre ellos se destaca el
factor de los recursos humanos, como un elemento integrador y dinmico. Por ello
la auditora administrativa a la funcin de recursos humanos permite adems de las
ventajas de un constante anlisis comparativo, obtener elementos objetivos de juicio
para sugerir mejoras en las actividades y funciones, as como sealar las fallas,

detectando las reas crticas y de escasa accin, para el mejor funcionamiento de la
fuerza de trabajo dentro de toda organizacin.
5

4.2.2 OBJETIVOS

Evaluar la efectividad de las funciones de la organizacin.

Asegurar el cumplimiento de leyes, polticas, reglamentos y procedimientos.

Identificar criterios para la medicin del logro de objetivos organizacionales.

Establecer lineamientos.

Evaluar la efectividad de los sistemas de control gerencial.

Identificar las reas crticas, problemticas y las causas que las originan.

24

4.2.3 PROCESOS DE CONTROL

El control administrativo incluye, pero no se limita, a un plan de organizacin,
procedimientos y revisin que se relacionan con los procesos de decisin que
conducen a la autorizacin de operacin por la Administracin. Esta autorizacin es
una funcin de la Administracin, asociada directamente con la responsabilidad de
lograr los objetivos de la organizacin.
6

5
Auditora Administrativa, Leonard William, pg. 408
6
Auditora, J .W. Cook y G.M. Winkle, pgina 208
25
El control es la funcin administrativa que consiste en asegurar la medicin y
correccin de la eficiencia hacia los objetivos fijados.
7

Para E. Hefferon, el control es el arte de evaluar independientemente las polticas,
planes, procedimientos, control y prctica de la entidad, con el objeto de localizar los
campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas
mejoras.
8

La palabra control, tiene varios significados como: verificar, regular, comparar con
una norma, ejercer autoridad sobre (dirigir u ordenar), limitar o restringir.

El control es una funcin administrativa, es un instrumento de medicin, que debe
aplicarse en forma oportuna, mediante el cual nos podemos dar cuenta si se estn
cumpliendo tanto los procedimientos como las funciones, y si es del caso, aplicar
correctivos para su mejoramiento. Adems, nos permite realizar un seguimiento de
las actividades encomendadas a cada una de las unidades que conforman la
organizacin y comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.

LA FUNCIN DE CONTROL APLICADA A LOS NIVELES DE DECISIN

7
Sinopsis de Auditora Administrativa, Rodrguez Valencia J oaqun, pgina 18
26

El sistema de control est formado por tres subsistemas que se corresponden con
los de decisin y son:

a) Control estratgico: mide la coherencia de objetivos y polticas con el contexto y
la coherencia de planes y programas con esos objetivos.

b) Control gerencial: mide la correspondencia de las decisiones con los planes y
programas y la necesidad de replantearlos.

c) Control operativo: mide la relacin de las acciones en relacin con las rdenes y
la variacin de los resultados con lo previsto.

A nivel operativo, las decisiones originan acciones y hechos controlables en un
tiempo real.

Del nivel operativo al gerencial, se produce informacin referente al cumplimiento de
los planes y programas.

El control gerencial genera acciones correctivas tomando datos que provienen de su
entorno.

Del nivel gerencial al directivo se canaliza informacin referente a variables de
contexto para determinar el cambio de objetivos y polticas.

TECNICAS DE CONTROL

La funcin de planeacin establece objetivos y planes, la de organizacin fija la
estructura organizacional y la de direccin y comunicacin activa el proceso, estas
son las tcnicas de control.

En materia de Recursos Humanos, se usan las siguientes tcnicas de control:

Medicin del trabajo

8
Sinopsis de Auditora Administrativa, Rodrguez Valencia J oaqun, pgina 3
27
Evaluacin del desempeo (APO)
Contabilidad de recursos humanos

La medicin del trabajo sirve para establecer normas en relacin con el rendimiento
personal, comparando el desempeo de trabajadores con las normas, para
determinar si estas se cumplen.

La evaluacin de personal mide el desempeo del trabajador de acuerdo a las
normas, mtodos y procedimientos establecidos.

CONTROL Y AUDITORA

El control sirve como punto de referencia para medir y evaluar el funcionamiento de
las diferentes reas con problemas o deficiencias para establecer medidas
correctivas.

28
La Auditora es semejante al control y sirve para examinar la organizacin integral o
por departamentos y evitar que se cometan errores de gran costo para la misma.
Uno de sus pasos es la medicin de lo logrado actualmente.

La Auditora servir para examinar el funcionamiento de la actividad administrativa
de la organizacin, es un mecanismo de control.

La Auditora de Recursos Humanos es la evaluacin de las prcticas anteriores y la
investigacin con miras a identificar mejores procedimientos adquieren importancia
creciente ao con ao debido a tres razones: en primer lugar el trabajo que
desempee el departamento de personal tiene gran importancia por las
implicaciones legales que conlleva para la empresa. Un error puede conducir a
costosos ajustes o dilatados trmites ante los tribunales. En segundo lugar, los
costos que genera la actividad de personal son muy significativos. Las
compensaciones y prestaciones al personal, unidas a los sueldos y salarios,
constituyen un porcentaje muy respetable de los gastos anuales en cualquier
organizacin. Las desviaciones significativas en los niveles adecuados en estos
renglones pueden incluso llegar a ser fatales para la organizacin. En tercer lugar,
las actividades del departamento de personal guardan una relacin directa con la
productividad de la organizacin y la calidad del entorno laboral. Es necesario
tambin apuntar que la creciente complejidad de las actividades de administracin
de personal hacen que las evaluaciones y las investigaciones sean necesarias.

La Auditora a la funcin de Recursos Humanos, se inicia con una verificacin del
trabajo que llevan a cabo los miembros del departamento de personal. Entre los
beneficios ms destacados que se obtienen tenemos:

Se identifica la contribucin que hace el departamento de personal a la organizacin
en los siguientes puntos:

Mejora la imagen profesional del departamento de personal
Esclarece las responsabilidades y deberes del departamento de personal
Facilita la uniformidad de las prcticas y las polticas
Detecta problemas latentes potencialmente explosivos
Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales
29
Reduce los costos en recursos humanos, mediante prcticas mejoradas
Promueve cambios necesarios en la organizacin
9

9
Administracin de Personal y Recursos Humanos, Werther William B, Davis Keith, pgs. 338, 343
30

4.2.4 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

SISTEMA

Concepto

El concepto de sistema ha sido definido y utilizado por muchos autores en ciberntica,
biologa, fsica, economa, psicologa, administracin y en una variedad de otros
campos bsicos y aplicados. Kast y Rosenzweig definen sistema como un todo
organizado y unitario compuesto de dos o ms subsistemas componentes o partes
interdependientes y delineado por lmites identificables de su suprasistema circundante
10

Un sistema es un encadenamiento especfico de componentes interdependientes e
interrelacionados que tienen un efecto facilitante en el desempeo de uno o ms
procesos.
11

Los sistemas son el origen de una nueva administracin efectiva y toman en cuenta los
valores personales y sociales.

10
Cast y J ames A. Rosenzweig, Organizacin y direccin, pg. 101
11
Desarrollo de Recursos Humanos, Administracin de Recursos Humanos, Wendell French, pg. 59
31
"Sistema es el conjunto de elementos que interactan, se interrelacionan son
interdependientes en forma permanente para cumplir con un objetivo comn que
constituyen un todo".
12

Es as, que la actividad de un segmento de la organizacin, afecta, en diferentes
grados, la actividad de todos sus otros segmentos.

Todo lo que existe es un sistema. Los sistemas interactan, es decir el elemento
posterior depende del elemento anterior produciendo la subsidiaridad, el esfuerzo se
suma al esfuerzo de los otros elementos. Los sistemas siempre seguirn un objetivo
comn.

"El sistema de Administracin de Personal es un conjunto de subsistemas de
Administracin de Personal que persiguen el desarrollo de los recursos humanos
(empleados y trabajadores) en base a la finalidad de la empresa"
13
.

Subsistemas.- Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas,
adems, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor.
14

Entre los objetivos ms importantes de la Funcin de Administracin de Recursos
Humanos tenemos: Desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos
para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato
equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada
seguridad en el mismo, asesorando sobre todo lo anterior a la lnea y a la direccin, son
el objetivo que redundar en beneficio de la organizacin, los trabajadores y la
colectividad.
15

La gestin de recursos humanos, se refiere a la especificacin de aquellos objetivos y la
distribucin de los mismos en la Direccin de Personal, particularmente, los gastos que
sean necesarios en el rea de personal se justifican sobre la base de la consecucin de
las metas bsicas y las diferentes necesidades que se presentan como son:
capacitacin, transporte, guardera, etc., esto naturalmente estar de acuerdo a las

12
Tomado de la materia de Teora General de Sistemas
13
Tomado de la materia de Teora General de Sistemas
14
Administracin, Stoner J ames A.F., Freeman, R. Edward, Gilbert J r., Daniel R., pg. 50
15
32
actividades mismas de la organizacin, por lo tanto, la gestin estar encaminada al
mximo esfuerzo por lograrlo en su mayor parte; y, poder conjugar intereses comunes
tanto para empleados como para la organizacin.

a) CLASIFICACION DE PUESTOS

"Consiste en agrupar la descripcin de las especificaciones standard de los
trabajadores, en un nmero relativamente pequeo de clases, cada una de las cuales
incluye los trabajos que sean idnticos, o equivalentes de sus caractersticas
esenciales, esto es, un nivel de responsabilidad educacin, grado de habilidades, etc.
Tal vez sea necesario algunas subclases para acomodar las variaciones de la clase en
cada nivel"
16

Es un conjunto de normas, mtodos, tcnica, polticas y procedimientos que se
preocupan del anlisis de las actividades y responsabilidades de los puestos sentando
las bases para el desarrollo del sistema de Administracin de Personal.
Se lo concibe tambin como el manejo de normas, mtodos y polticas que basndose
en el anlisis de los puestos en cuanto a sus deberes, funciones y responsabilidades,
estableciendo requisitos mnimos de educacin, experiencia, tiene como objetivo la
racionalizacin de la estructura ocupacional de la administracin pblica o privada.

b) REMUNERACIONES

El sistema de remuneraciones es un conjunto de normas polticas, mtodos y
procedimientos que tienden a retribuir en trminos econmicos al empleado y obrero en
relacin a su trabajo realizado, como a sus condiciones personales.
Por consiguiente la remuneracin comprende la fijacin de sueldo bsico ms sueldo
complementario. El sueldo bsico se fija en relacin al puesto y el sueldo
complementario en relacin a las condiciones personales.

Las asignaciones complementarias pueden ser gastos de representacin, residencia,
responsabilidad, subsidio, etc.

16
Diseo de un modelo de Administracin de Personal para Buestn; Olalla Gina, Cruz J oselo; marzo de 1998,
pg. 30
33
Trata de establecer y mantener estructuras de remuneraciones equitativas y justas
dentro de la organizacin, buscando entonces equilibrio tanto interno como externo de
salarios.

b) VALORACION DE PUESTOS

Es un mtodo sistemtico de valorar en forma comparativa las dificultades que presenta
una tarea con respecto a otros que tiene la organizacin, consiste en clasificar, ordenar
y apreciar las caractersticas especiales de los puestos o sus clases.

La valoracin de puestos establecen jerarquas de tareas lo que supone asignar a cada
puesto un pago justo y asignarle un valor en relacin a la importancia de puestos dentro
de la organizacin.

d) RECLUTAMIENTO Y SELECCION

"El reclutamiento es un conjunto de procedimientos, mtodos, tcnicas, que tienen
como finalidad atraer y escoger a los candidatos potencialmente calificados y capaces
cuyas caractersticas sean compatibles con el puesto que va a ocupar".

e) SELECCION

La Seleccin de Personal puede definirse como escoger a un individuo adecuado para
el cargo adecuado, en un sentido ms amplio, escoger a los candidatos reclutados para
ocupar cargos existentes en la empresa, esto con el objeto de mantener o aumentar la
eficiencia del personal.

Cuando la seleccin no se realiza de manera adecuada, el Departamento de
Personal no logra sus objetivos, ni cumple desafos. As mismo una mala seleccin
puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial, o
franquear el ingreso a alguien con influencia negativa. Por tanto no es exagerado
decir que la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e
incluso para el xito de la organizacin.

34
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: a) la informacin
que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas; b) las
especificaciones humanas; y, c) los niveles de desempeo que requiere cada
puesto.

Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisin, y permiten conducir el proceso de seleccin en
forma lgica y ordenada
17
.

f) EVALUACION DEL DESEMPEO

Es un proceso sistemtico y permanente que nos permite apreciar las caractersticas
del individuo en el desempeo de su trabajo, as como su potencial de desarrollo, es
una apreciacin de las caractersticas personales de preparacin, de rendimiento
humano y de potencialidad que requiere el individuo para el desempeo de las
funciones inherentes a su cargo con los cuales contribuye al logro de los objetivos
organizacionales.

Dentro de la administracin de personal la evaluacin, analiza, compara, valora, califica,
discute, planifica las actividades y funciones que el individuo realiza en su trabajo,
discutiendo los resultados obtenidos para elevar el desarrollo de los evaluados.

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la
manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la
direccin de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeo individual
para saber qu acciones tomar. Cuando el desempeo es inferior a lo estipulado, se
debe emprender una accin correctiva, de manera similar, si el desempeo es
satisfactorio o que excede lo esperado debe ser alentado. Los resultados de la
evaluacin del desempeo son utilizados para:

Mejorar el desempeo
Ayuda a determinar quienes deben recibir y qu tasa de aumento.
Promociones, transferencias y separaciones
35
Necesidades de capacitacin y desarrollo
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional
18

g) CAPACITACION

Es un proceso educacional a corto plazo de manera sistemtica y organizada, mediante
el cual los trabajadores aprenden conocimientos, actitudes, habilidades en funcin de
los objetivos definidos, implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al
trabajo frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y desarrollo de las habilidades,
en conclusin es una educacin especializada.

La capacitacin ayuda a los miembros de la organizacin a desempaar su trabajo
actual. Los beneficios de la capacitacin son muy numerosos, a saber:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin
Mejora la relacin jefes-subordinados
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas
Permite el logro de metas individuales

El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto, cuando se considera
en trminos globales. Para obtener un rendimiento mximo de esta inversin, sus
esfuerzos deben concentrarse en el personal y en los campos de mximo
atractivo.
19

h) BIENESTAR LABORAL

La principal actividad de una empresa es la creacin de servicios poniendo a
disposicin de los trabajadores y sus familias en forma gratuita y semigratuita, con el

17
18
19
36
objetivo de satisfacer necesidades bsicas, es una remuneracin indirecta que entrega
la organizacin a sus empleados independientemente de los cargos que ocupen. Esto
surge principalmente por los sindicatos y tendencias sociales manifestados de acuerdo
a las leyes que rigen el estado.

Entre los servicios ms comnmente proporcionados se cuentan los seguros de
vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros mdicos
paralelos al Seguro Social, servicios dentales, planes para la adquisicin de
acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales
para los perodos de vacaciones, prestaciones por nacimiento de un hijo,
matrimonio, muerte de un pariente prximo y otros acontecimientos sociales,
servicios de alimentos en un establecimiento de la empresa, ayudas para la
preparacin acadmico de los empleados o sus hijos y guarderas para los
empleados con nios pequeos.

Al contrario de lo que ocurre en el caso de sueldos y salarios, que se vinculan
directamente con el desempeo, las prestaciones y servicios se conceden por el
mero hecho de pertenecer a la organizacin, lo cual significa una diferencia de
importancia radical.

Una de las primeras ventajas que obtiene una empresa con un paquete atractivo de
prestaciones es la posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que le
interesa, as mismo acta directamente sobre la tasa de rotacin.
20

i) HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL

Higiene laboral es el conjunto de normas, tcnicas y procedimientos dedicados a
reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente que pueden causar

20

37
enfermedades y deteriorar la salud. Es una proteccin para preservar al trabajador de
los riesgos inherentes a las tareas del puesto.
4.2.5 INTERRELACION TECNICO-FUNCIONAL DEL SISTEMA DE RECURSOS
HUMANOS

El Sistema de Recursos Humanos consta de subsistemas, los cuales son
interdependientes, interrelacionados e interactuantes. Su interaccin hace que cualquier
cambio que se produzca en uno de ellos, tenga influencia en los otros. Los
subsistemas constituyen un proceso mediante el cual se administran los recursos
humanos en la organizacin. La aplicacin de los Subsistemas est sujeto a factores:
externos, ambientales, financieros, tecnolgicos, humanos, etc.

AMBIENTE
EXTERNO

INSUMOS (Recursos)
Humanos
De Capital
Terrenos
Equipo
Edificios
Tecnologa
Informacin

PROCESO
DE
TRANSFORMACIN
Y
CONVERSIN
PRODUCTOS

Bienes
Servicios
Otros

RETROALIMENTACIN

1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
38

ENTRADA

PROCESAMIENTO

SALIDA
Candidatos orientados
hacia el reclutamiento
Aplicacin de las tcnicas de
seleccin.
Entrevistas
Pruebas de conocimiento,
psicomtricas, personalidad.
Candidatos seleccionados
entregados a las secciones
requirientes.

2. CLASIFICACIN

Conjunto de tareas que el
ocupante del cargo deber
desempear
Definicin de tareas
Definicin del grado de
responsabilidad
Definicin del grado de
autoridad
Requisitos fsicos
intelectuales de la persona
que va a ocupar el cargo.
Descripcin y anlisis de
puestos
Manual de Clasificacin de
Puestos
Indice Ocupacional

3. REMUNERACIONES

ENTRADA PROCESAMIENTO SALIDA
39
Tipos de cargos de la
organizacin
Poltica salarial de la
organizacin
Situacin del mercado de
trabajo
Capacidad financiera de la
organizacin
Mtodos de Valoracin:
Evaluacin por Puntos
Comparacin de Factores
Escalonamiento de Cargos
Categoras predeterminadas
Escala de Sueldos y Salarios
Bonificaciones
complementarias
Prestaciones y servicios

4. EVALUACIN

Potencialidades del
recurso humano:
Habilidades
Responsabilidades
Destrezas
Mtodos de Evaluacin del
Desempeo:
Listas de verificacin
Escalas de eleccin forzada
Escalas de incidentes crticos
Clasificacin
Personal evaluado
Inventario de Recursos
humanos
Informe tcnico de Evaluacin
Capacitacin
Promociones
Incentivo salarial por buen
desempeo

5. CAPACITACIN

Deteccin de necesidades
Individuos en entrenamiento
Recursos empresariales
Programas de entrenamien-
to
Procesos de aprendizaje
individual
Personal capacitado
Eficacia organizacional
Conocimientos
Habilidades
Aptitudes

6. BIENESTAR LABORAL

ENTRADA

PROCESAMIENTO

SALIDA
Nmero de empleados. Anlisis de las empresas Planes de beneficios sociales:
40
Nivel socio-econmico del
personal
Poltica salarial de la
empresa
Distribucin del personal
por edades
potenciales a cubrir los
diferentes beneficios para el
personal
Asistenciales
Recreativos
Supletorios

7. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Anlisis de las condiciones
de trabajo
Riesgos inherentes a los
puestos de trabajo
Estudio y observaciones de
nuevos procesos o
materiales que pueden
utilizarse
Manual de Higiene y
Seguridad Industrial
Disminucin del nmero de
accidentes.
Mantenimiento de la salud de
los trabajadores, aumento de
la productividad mediante el
control del ambiente de
trabajo

4.3. CAPTULO III

4.3.1. Desarrollo Organizacional
4.3.2. Concepto
4.3.3 Importancia
4.3.4 Relacin con el Sistema de Recursos Humanos
4.3.5 Visin actual
41
4.3.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

4.3.2 CONCEPTO

Segn Blake y Mouton, visualizaron al Desarrollo Organizacional como un plan con
conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una
situacin que consta de la excelencia. Para ellos, el Desarrollo Organizacional, es
un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa.
21

Segn Faria Mello, es una estrategia flexible y compleja para volver congruentes y
enrgicas, las metas de la empresa y las metas del hombre en la empresa.
22

Para Chiavenato Adalberto, el campo del Desarrollo Organizacional se basa en
conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento, mira a la organizacin como
un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo.
Est profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de
adaptacin de la organizacin a los cambios.
23

21
Desarrollo Organizacional Enfoque Integral, Faria Mello, pg.: 27
22
Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral, Faria Mello, pg. 42
23
Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral, Faria Mello, pg. 42
42
El Desarrollo Organizacional da una nueva visin de la concepcin del hombre en la
organizacin, ya que anteriormente se lo consideraba como una herramienta ms de
trabajo en la organizacin, mientras que actualmente, constituye un factor
fundamental de toda organizacin.

El Desarrollo Organizacional, determina que un buen ambiente organizacional,
permite que el hombre pueda desarrollar sus potencialidades en funcin de los
objetivos de la organizacin. Permite llevar a la organizacin al ms alto grado de
eficiencia y eficacia.

El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organizacin, y
controlado desde el nivel ms alto, para incrementar la efectividad y el bienestar de
la organizacin mediante intervenciones planificadas en los procesos de la
organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la
conducta.(Beckhard,1969)

El D.O. es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las
ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo
de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de
mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas
de los miembros de la organizacin en el trabajo. ( Porras y Robertson, 1992)

Las metas del desarrollo organizacional son :

Incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las
personas y la cultura de la organizacin.
Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin, y,
Desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. (Beer,
1980)
24

24
Desarrollo Organizacional, Wendell. French, Cecil H Bell, J r. pg. 27, 28

43

4.3.3 IMPORTANCIA

El Desarrollo Organizacional persigue la integracin de todos los miembros que
conforman la organizacin, optimizacin de recursos, aplicacin de nuevas
tecnologas, resolucin de problemas reales de la organizacin, etc. Aspectos que
coadyuvarn a que la organizacin alcance el ms alto nivel de excelencia, eficacia y
competitividad.
4.3.4. RELACIN CON EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos del Desarrollo Organizacional son:

Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no
en calidad de elementos del proceso de Produccin.

Brindar oportunidades para que cada miembro de la organizacin, as como la
organizacin misma, desarrolle toda su potencialidad.

Procurar aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas.

Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo
estimulante, que ofrezca el inters de una prueba por vencer.

Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyan en la
forma de desempear el trabajo en la organizacin y en el medio ambiente.

Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo de
necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y para su vida.
25

El Sistema de Recursos Humanos, proporciona planes, mtodos, polticas y
procedimientos para el adecuado manejo del Recurso Humano en la organizacin, el
desarrollo organizacional por su parte, es el encargado de un favorable ambiente de

25
Desarrollo Organizacional, Valores, Proceso y Tecnologa, Margulies Newton, Anthony P. Raia, Edit. Diana,
pg. 15
44
trabajo, mediante la solucin de conflictos, la participacin activa del empleado en el
desarrollo de las actividades. Estn por tanto, ntimamente relacionados ya que su
objetivo es lograr la optimizacin de los recursos humanos, bienestar laboral,
incentivar al trabajo en equipo, la identificacin con la filosofa de la empresa y la
motivacin de sus trabajadores, mediante un sistema de premios e incentivos.

4.3.5. VISIN ACTUAL

D DE ES SA AR RR RO OL LL LO O C CO OM MP PE ET TI IT TI IV VI ID DA AD D
O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI IO ON NA AL L

El Desarrollo organizacional est ntimamente relacionado con el concepto de
competitividad, lo que ha obligado a las organizaciones a preocuparse del
mejoramiento de la calidad de los productos y la satisfaccin de las necesidades de
los clientes. En cuanto al recurso humano, permite crear un ambiente de trabajo
satisfactorio, donde el hombre contribuye con sus potencialidades en la ejecucin de
las funciones a su cargo, logrando de esta manera el desarrollo de los objetivos
individuales que redundarn en la consecucin de los objetivos organizacionales.
5. SELECCIN DE LA METODOLOGA
Cabe indicar, que nuestra investigacin se cie al mtodo deductivo, pues
recopilamos juicios necesarios para plantear conclusiones objeto de nuestro
estudio.
5.1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS Y DETERMINACIN DE VARIABLES

La aplicacin del proceso de Auditora Administrativa a la funcin de Recursos
Humanos, permitir evaluar su funcionamiento en relacin con los objetivos
organizacionales y establecer acciones correctivas que optimicen estos procesos
de gestin de los recursos humanos.

45
VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE

Proceso de auditora administrativa Evaluar su funcionamiento
Establecer acciones correctivas

La aplicacin del Sistema de Recursos Humanos, en forma integral, contribuye
positivamente al logro de los objetivos organizacionales.

Sistema de Recursos Humanos Logro de objetivos organizacionales

La profesionalizacin del personal que administra los recursos humanos, permitir
la correcta aplicacin del Sistema de Recursos Humanos.

Profesionalizacin del personal Correcta aplicacin del Sistema de
Recursos Humanos.

El control y seguimiento integral a la funcin de recursos humanos, permitir
aplicar correctivos en forma oportuna.

Control y seguimiento a la Funcin Aplicacin de correctivos
de Recursos Humanos.

El Desarrollo Organizacional permite alcanzar altos niveles de competitividad
y excelencia empresarial, integrando los objetivos personales con los
organizacionales.

Desarrollo Organizacional Altos niveles de competitividad y
excelencia empresarial

46

VARIABLES CONCEPTUALES

PROCESO.- El concepto de proceso se puede definir como un flujo de eventos
interrelacionados e identificados que se mueven hacia un objetivo, propsito o fin.
En esta definicin flujo implica movimiento a travs del tiempo y en la direccin de un
resultado. Interrrelacionado implica interaccin dentro del proceso y entre los
sucesos. Los sucesos son actividades, hechos o cambios que pueden ser muy o
poco importantes. Objetivo, sugiere un objetivo humano, mientras que propsito
sugiere ya sea objetivos humanos y objetivos en un sentido filosfico. Fin implica
alguna conclusin o consecuencia que no necesariamente se puede buscar o
planear. As, un proceso puede o no puede tener consecuencias determinadas para
las personas.

Un ejemplo conocido de un proceso en Administracin de Personal es el proceso de
colocacin, un flujo de sucesos que tiene como resultado la continua ocupacin de
posiciones dentro de la organizacin. Dado que la mayora de los sucesos
probablemente tienen mas de una consecuencia, una de las tareas clave en
administracin es la de canalizar y controlar los sucesos de tal manera que tengan
las consecuencias deseadas o previstas en vez de consecuencias disfuncionales.
26

AUDITORA ADMINISTRATIVA.- Conocimiento del estado actual de los distintos
subsistemas de Recursos Humanos, procedimiento mediante el cual se obtiene
informacin relacionada al rea de personal, que permite determinar acciones que
deban ser tomadas para cumplir con patrones de calidad, cuyos objetivos se
orientan a: Medir la calidad de la fuerza de trabajo; observar el cumplimiento de
procedimientos; buscar el mejoramiento del rea para contar con personal calificado
y motivado que aporte al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Es un instrumento definido para la continua evaluacin de los mtodos y el
desempeo en todas las reas de la empresa.

26
Desarrollo de Recursos Humanos, Administracin de Recursos Humanos, Wendell French, pg. 57,58
47
La Auditora Administrativa puede ser de una funcin especfica, un departamento
de grupo de departamentos, una divisin o grupo de divisiones o de la empresa en
su totalidad
27

Las Auditoras sirven de comprobacin de la capacidad de la administracin a
todos los niveles. Es un servicio proyectado para determinar los puntos que
representan un peligro potencial o, por el contrario, hacer resaltar las posibles
oportunidades favorables, reducir costos, eliminar desperdicios y prdidas
innecesarias, observar los desempeos y evaluar la eficacia de los controles,
asegurar a la direccin que las polticas y procedimientos estn siendo observados,
aportar a la gerencia mejores sistemas de registro y de rendir informes, revisar los
planes generales y objetivos de la empresa, estudiar nuevas ideas, desarrollos y
equipos, determinar si la empresa est operando con las utilidades que debera.
28

EVALUACIN.- Anlisis mediante el cual se detectan errores, reas dbiles,
problemas no solucionados, falta de control en una o ms actividades de la
organizacin, pudiendo existir evaluaciones parciales o totales.

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS.- Los subsistemas constituyen un proceso
mediante el cual se administran los recursos humanos en la organizacin, la aplicacin
de los Subsistemas est sujeto a factores: externos, ambientales, financieros,
tecnolgicos, humanos, etc.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.- Los objetivos organizacionales determinan
en gran medida la naturaleza de los procesos administrativos amplios. Los objetivos
organizacionales determinarn el capital y otros recursos monetarios necesarios, los
tipos y sistemas de equipo de capital que se utilicen, las clases de materiales que se
empleen, las clases de informacin que se desarrollen, se difundan y utilicen, las
cualidades y el nmero de personas que emplee la organizacin.

27
Auditora Administrativa, Leonard William.
28
48
La determinacin de objetivos organizacionales es una amplia funcin administrativa
que necesariamente precede a cualquier otra actividad organizacional. No es
nicamente funcin de la administracin de personal, pero dado que tiene tal efecto
en el flujo de sucesos dentro de la administracin de personal, es importante que se
consideren las ramificaciones de su impacto. La tarea que ha de desempear la
organizacin surge de su determinacin de objetivos.

En la determinacin de los objetivos organizacionales un problema importante que
cabe anotar es la percepcin de alguna necesidad insatisfecha de productos o
servicios que la organizacin es capaz de satisfacer. Tal percepcin puede ser
espontnea, aunque mucha de tal espontaneidad se basa en conocimientos y
reflexiones acumuladas, por lo regular la determinacin de objetivos se basa en una
investigacin exhaustiva de necesidades, competencia y factibilidad.

Las capacidades y actitudes administrativas obviamente tienen un impacto en los
objetivos organizacionales. La capacidad de planeacin y de ejecucin de los
administradores influir, a medida en que los objetivos se logren, y, a su vez,
determinar si estos se continan, modifican, eliminan o complementan.
29

CONTROL.- El control sirve como punto de referencia para medir y evaluar el
funcionamiento de las diferentes reas con problemas o deficiencias para establecer
medidas correctivas.

SEGUIMIENTO.- Como su nombre lo indica, se refiere a una continuidad en la
supervisin del cumplimiento de las actividades de la organizacin, lo cual permitir
efectuar una comparacin entre los objetivos propuestos y los resultados obtenidos.

CORRECTIVOS.- Se aplica a todo lo que corrige, atena o subsana. Mediante la
aplicacin de correctivos se solucionan los problemas encontrados en el desarrollo
de las actividades organizacionales. Da lugar a que se efecte reprogramacin de

29
Desarrollo Organizacional, Wendell French, Cecil H. Bell, pg. 179, 180, 181.
49
actividades, reingeniera de procesos, etc., en fin, todo aquello que coadyuve al buen
desempeo de las actividades, consecucin de objetivos y desarrollo organizacional.

PROFESIONALIZACIN.- Convertir en profesin lucrativa una actividad intelectual
o manual.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.- Para Chiavenato Adalberto, el campo del
Desarrollo Organizacional se basa en conceptos y mtodos de la ciencia del
comportamiento, mira a la organizacin como un sistema total y se compromete a
mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo. Est profundamente asociado con
los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los
cambios.

COMPETITIVIDAD.- Se deriva de las palabras: a) competente, que significa ser
apto, idneo, capaz de realizar algo en particular y, b) competidor, el que compite;
por tanto, competitividad es la capacidad de competir y salir victorioso, es un
atributo, una cualidad que distingue o caracteriza a una persona, un grupo de
personas aptas o preparadas para imponer su dominio sobre otros. En el mbito
comercial, un grupo de empresas o pases pueden ser ms capacitados para
conquistar los mercados y en este sentido se dice que son competitivos.

El principal parmetro en relacin con la competitividad en la organizacin es el de la
capacidad para generar riqueza, de la que puedan disponer las empresas y la
sociedad en general, con vistas a su reinversin y distribucin.

VARIABLES OPERACIONALES

TCNICAS

HIPTESIS
CUESTIONARIO ENTREVISTA
Hiptesis Central X X
Hiptesis 1 X X
Hiptesis 2 X X
50
Hiptesis 3 X X
Hiptesis 4 X

5.2 DEFINICIN DE LA POBLACIN Y LA MUESTRA

5.2.1. POBLACIN

La poblacin en nuestro estudio son los 143 empleados del Instituto Nacional de
Meteorologa e Hidrologa (INAMHI).

5.2.2 MUESTRA

La muestra que utilizaremos en nuestra investigacin ser de 57 personas, las
mismas que estarn distribuidas en las diferentes unidades de la Institucin, como
son: Direccin Administrativa, Direccin de Hidrologa, Direccin de Meteorologa,
Direccin de Informtica, Direccin Financiera, Departamento de Asesora J urdica.

La frmula aplicada es la siguiente:

n = PQ x N
(N - 1) E
2
/ K
2
+ PQ

N = Poblacin

n = Tamao de la muestra
51

PQ = Constante que toma como base un cuartil de la poblacin, 0.25 N

E = Error mximo admisible, puede variar del 2% al 30%

K = Constante de variabilidad, equivalente a 2

n = 0.25 x 143
(143-1) 0.15
2
/ 2
2
+ 0.25

n = 35.75
(142) 0.0225 / 4 + 0.25

n = 35.75
(142) 0.005625 + 0.25

n = 35.75
1.04875

n = 34.088

n = 34

NOTA: El tamao de la muestra, resultado de la aplicacin de la frmula, es muy
pequeo, por lo que, tuvimos que aplicar el cuestionario (instrumento de
investigacin) a 57 personas, para que la muestra sea representativa.

5.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

En nuestro estudio utilizaremos los siguientes instrumentos de investigacin:

a) Cuestionario: En nuestra investigacin, utilizamos dos clases cuestionarios: uno
aplicado a nivel general (Cuestionario A1); y, otro especfico, para el personal
que labora en la Direccin Administrativa (Cuestionario A2).

52
El objetivo del cuestionario aplicado a nivel general, es de recabar informacin
acerca del funcionamiento de los procesos administrativos en cuanto a subsistemas
de recursos humanos se refiere y la percepcin que tienen los empleados en cuanto
al trabajo realizado por la Direccin Administrativa.

El cuestionario utilizado para el personal de la Direccin Administrativa, tiene como
objetivo el recabar informacin respecto del funcionamiento mismo de los
subsistemas de personal, polticas y procedimientos utilizados en materia de
administracin de personal.

6. INVESTIGACIN DE CAMPO

6.1. RECOLECCIN, TABULACIN Y PROCESAMIENTO DE DATOS

Los cuestionarios utilizados para la recoleccin de informacin, contienen preguntas
que requieren respuestas abiertas y de eleccin forzosa.

La tcnica de entrevista utilizada fue la entrevista estandarizada.

53
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
CUESTIONARIO A1

El presente cuestionario tiene por objeto, recopilar informacin referente a la
actividad administrativa de la Institucin, la misma que nos permitir plantear guas
de mejoramiento Institucional.

Solicitamos su colaboracin, respondiendo de acuerdo a la realidad, las siguientes
preguntas:

1. Se ha dado a conocer las polticas, leyes y reglamentos que rigen a la Institucin?

SI NO

2. Para el desarrollo de sus actividades, cuenta con los materiales adecuados?

SI NO

Por qu?

3. El nivel de comunicacin entre la Direccin Administrativa y las diferentes unidades
de la Institucin, segn su criterio es:

Optimo

Regular

Malo

54
4. A su criterio, priorice las gestiones que debe realizar la Direccin Administrativa
para el beneficio del personal de la Institucin:

Programa de Incentivos

Programa de Capacitacin de
relaciones interpersonales y motivacin

Estudios en cuanto a beneficios remunerativos
con fondos propios.

5. Se acatan y cumplen a cabalidad las polticas y procedimientos para la
Administracin de los Recursos Humanos en la Institucin:

Totalmente

Parcialmente

Por qu?

6. Existe una efectiva seleccin y divulgacin de los candidatos para Capacitacin?

SI NO

Por qu?

55

7. Se han ejecutado planes de desarrollo y mejoramiento personal?

SI NO

8. El personal de la Institucin participa en los Concursos de Merecimiento y
Oposicin, para llenar vacantes?

SI NO

9. A su criterio, son adecuadas las condiciones de trabajo?

SI NO

Por qu?

10. Se ha informado y difundido oportunamente, respecto de los planes y programas del
Instituto?

SI NO

11. Los conflictos interpersonales o grupales, son solucionados por:

El J efe inmediato
56

Los involucrados

Los directivos

La Direccin Administrativa

Otros (especifique)

12. Considera usted, que la Administracin de Recursos Humanos actualmente es:

Tcnica

Emprica

Profesional

13. La funcin de Recursos Humanos ha coadyuvado a la consecucin de los objetivos
institucionales en forma:
Total
Parcial

AGRADECEMOS SU VALIOSA COLABORACIN

57
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

CUESTIONARIO A2

El presente cuestionario tiene por objeto, recopilar informacin referente a la
actividad administrativa de la Institucin, la misma que nos permitir plantear guas
de mejoramiento Institucional.

Solicitamos su colaboracin, respondiendo de acuerdo a la realidad, las siguientes
preguntas:

1. La interrelacin funcional u operativa entre los diferentes Subsistemas de Recursos
Humanos es:

Buena

Regular

Excelente

2. Se han actualizado manuales, guas, planes, programas o instructivos de los
Subsistemas de Personal?.

SI NO

58
3. Existe una planificacin estratgica del rea de recursos humanos compatible con la
Planificacin Estratgica Institucional?

SI NO

4. En la funcin de Recursos Humanos, el control que se efecta es:

Anterior

Concurrente

Posterior

5. Con qu periodicidad se controlan los Planes?

Mensual
Trimestral
Semestral
Anual

6. Se efecta un anlisis comparativo, respecto de los objetivos planteados y los
resultados obtenidos:

Siempre
Frecuentemente
Espordicamente
Nunca

59

7. Se cumplen las polticas existentes para la Administracin de Recursos Humanos?

Totalmente Parcialmente

8. Cuenta la Institucin con un Programa de Incentivos por el cumplimiento de
Objetivos?

SI NO

Cules son:

a)
b)
c)
c)
e)

9. Se ha realizado un diagnstico para conocer la actitud del personal en cuanto al
ambiente de trabajo?

SI NO

10. La aplicacin de las polticas de personal en lo referente a promociones y ascensos
de los empleados es:

Total Parcial

60
11. Los resultados de la Evaluacin del Desempeo, sirven como referencia para la
toma de decisiones en materia de Recursos Humanos

SI NO

Indique cules:

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

12. Existe un Plan de Capacitacin institucional acorde con las necesidades de los
empleados?

SI NO

AGRADECEMOS SU VALIOSA COLABORACIN

61

6.2. TRATAMIENTO ESTADSTICO DE LA INFORMACIN

CUESTIONARIO A1

1. Se ha dado a conocer las polticas, leyes y reglamentos que rigen a la Institucin

SI 22 44.90%

NO 27 55.10%

22 personas, que corresponden al 44.90%, contestaron que SI se ha dado a conocer
las polticas, leyes y reglamentos que rigen a la Institucin; y, 27 personas, que
equivalen al 55.10%, contestaron que NO se han dado a conocer las mismas.

22
44.90%
27
55.10%
0
5
10
15
20
25
30
PERSONAS PORCENTAJ ES
SI
NO
62

2. Para el desarrollo de sus actividades, cuenta con los materiales adecuados?

SI 20 40.82%

NO 29 59.18%

20 personas, que equivalen al 40.82%, manifiestan que SI cuentan con los
materiales adecuados para el desarrollo de sus actividades, 29 personas, que
equivalen al 59.18%, indicaron que NO cuentan con los materiales adecuados.

20
40,82%
29
59,18%
0 10 20 30 40
P
E
R
S
O
N
A
S
NO
SI
63

3. El nivel de comunicacin entre la Direccin Administrativa y las diferentes
unidades de la Institucin, segn su criterio es:

Optimo 7 16.33%

Regular 38 75.51%

Malo 4 8.16%

7 personas, que corresponden al 16.33%, consideran que la comunicacin entre la
Direccin Administrativa y las diferentes unidades es OPTIMA

38 personas, que equivalen al 75.51%, lo consideran REGULAR.

4 personas, que corresponden al 8.16%, indican que el nivel de comunicacin es
MALO.
7
16,33%
38
75,51%
4
8,16%
0
10
20
30
40
Primero Segundo Tercero
PERSONAS
PORCENTAJ ES
64

4. A su criterio, priorice las gestiones que debe realizar la Direccin Administrativa
para el beneficio del personal de la Institucin.

A. Programa de Incentivos

PRIMERO 4 8.16%
SEGUNDO 30 61.23%
TERCERO 15 30.61%

4 personas, que corresponden al 8.16% consideran PRIORITARIO.
30 personas, que equivalen al 61.23%, lo califican en SEGUNDO LUGAR.
15 personal, que corresponden al 30.61%, lo ubican en TERCER LUGAR.

4
30
15
30.61%
61.23%
8.16%
0
5
10
15
20
25
30
35
Personas
Porcentajes
65

B. Programa de Capacitacin de Relaciones Interpersonales y Motivacin.

PRIMERO 38 75.51%
SEGUNDO 7 16.33%
TERCERO 4 8.16%

38 personas, que corresponden al 75.51%, lo consideran PRIORITARIO.
7 personas, que equivalen al 16.33%, lo califican en SEGUNDO LUGAR.
4 personas, que corresponden al 8.16%, lo ubican en TERCER LUGAR.

38
7
4
75,55%
14,29%
8,16%
0 10 20 30 40
Primero
Segundo
Tercero
Porcentajes
Personas
66

C. Estudios en cuanto a beneficios remunerativos.

PRIMERO 7 14.29%

SEGUNDO 12 24.49%

TERCERO 30 61.22%

7 personas, que corresponden al 14.29% lo consideran PRIORITARIO.
12 personas, que equivalen al 24.49% lo ubican en el SEGUNDO LUGAR.
30 personas que corresponden al 61.22% lo califican en TERCER LUGAR.

7
12
30
14,29% 24,49% 61,22%
0
5
10
15
20
25
30
35
Personas
Porcentaje
67

5. Se acatan y cumplen, las polticas y procedimientos para la Administracin de
Recursos Humanos en la Institucin?

Totalmente 4 8%

Parcialmente 45 92%

4 personas, que equivalen al 8%, manifiestan que s se acatan y cumplen en forma
TOTAL las polticas y procedimientos para la Administracin de Recursos Humanos
en la Institucin, mientras que, 45 personas, que equivalen al 92%, indican que estas
se acatan y cumplen PARCIALMENTE.

4
45
8%
92%
0
10
20
30
40
50
Personas Porcentajes
Totalmente
Parcialmente
68

6. Existe una efectiva seleccin y divulgacin de los candidatos para capacitacin?

SI 6 12.24%

NO 43 87.76%

6 personas que corresponden el 12.24% manifiestan que SI existe una correcta
seleccin y divulgacin de los candidatos para capacitacin, mientras que 43
personas que corresponden al 87.76% manifiestan lo contrario.

PERSONAS
PORCENTAJ E
SI
NO
43
87,76%
6
12,24%
0
10
20
30
40
50
SI
NO
69

7. Se han ejecutado planes de desarrollo y mejoramiento personal?

SI 3 6.12%

NO 46 93.88%

3 personas que equivalen al 6.12% indican que SI se han ejecutado planes de
desarrollo y mejoramiento personal, en tanto que 46 personas que corresponden al
93.88% indican que NO se han ejecutado los mismos.

3
46
6,12%
93,88%
0 20 40 60
SI
NO
PORCENTAJ ES
PERSONAS
70

8. El personal de la Institucin participa en los concursos de merecimientos y
oposicin para llenar vacantes?

SI 35 71.43%

NO 14 28.57%

35 personas que corresponden al 71.43% contestaron que SI exista la participacin
del personal de la Institucin, en los concursos de merecimiento y oposicin,
mientras que 14 personas que equivalen al 28.57% indican lo contrario.

14
71,43%
35
28,57%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
PERSONAS PORCENTAJ ES
SI
NO
71

9. A su criterio, son adecuadas las condiciones de trabajo:

SI 31 63.27%

NO 18 36.73%

31 personas que corresponden al 63.27% manifiestan que SI son adecuadas las
condiciones de trabajo, 18 personas que equivalen al 36.73% indican que NO son
adecuadas.

63,27%
36,73%
SI
NO
72

10. Se ha informado y difundido oportunamente, respecto de los planes y programas
del Instituto?

SI 9 18.37%

NO 40 81.63%

9 personas que equivalen al 18.37% respondieron que SI se les ha informado y
difundido oportunamente sobre los planes y programas del Instituto, 40 personas
que corresponden al 81.63% manifestaron que NO.

18,37%
81,63%
SI
NO
73
11. Los conflictos interpersonales o grupales, son solucionados por:

El jefe inmediato 20 40.82%
Los involucrados 16 32.65%
Los directivos 2 6.45%
La Direccin Administrativa 7 12.90%
Otros 4 9.68%

20 personas que equivalen al 40.82% indican que es el jefe inmediato quien
soluciona los conflictos interpersonales o grupales,

16 personas que equivalen al 32.65% manifiestan que son los involucrados quienes
lo solucionan,

2 personas que corresponden al 6.45% indican que son los directivos los
encargados de solucionarlos,

7 personas que corresponden al 12.90% manifiestan que la Direccin Administrativa
es quien soluciona los conflictos.

20
16
2
7
4
9.68%
12.90%
6.45%
32.65%
40.82%
0
5
10
15
20
25
PERSONAS
PORCENTAJ ES
74
4 personas que equivalen al 9.68% eligieron la opcin otros, ya que manifiestan que
existen conflictos que no se han llegado a solucionar.

12. Considera usted, que la Administracin de Recursos Humanos, actualmente es:

Tcnica 4 8.16%
Emprica 40 81.63%
Profesional 5 10.21%

4 personas que equivalen al 8.16% consideran que la Administracin de Recursos
Humanos es tcnica,

40 personas que corresponden al 81.63% la consideran emprica,

5 personas que equivalen al 10.21% la consideran profesional.

4
8,16%
40
81,63%
5
10,21%
0
10
20
30
40
Tcnica Emprica Profesional
Personas
Porcentajes
75
13. La funcin de Recursos Humanos ha coadyuvado a la consecucin de los
objetivos institucionales, en forma:

Total 12 24.49%

Parcial 27 75.51%

12 personas, que corresponden al 24.49%, consideran que la funcin de recursos humanos ha
coadyuvado en forma TOTAL a la consecucin de objetivos institucionales, mientras que 27
personas que equivalen al 75.51%, manifiestan que nicamente el forma PARCIAL ha
coadyuvado a la consecucin de los objetivos institucionales.

12
24.49%
27
75.51%
0
5
10
15
20
25
30
Total Parcial
Personas
Porcentajes
76

CUESTIONARIO A2

1. La interrelacin funcional u operativa entre los diferentes subsistemas de
Recursos Humanos es:

Excelente 0 0%
Buena 3 37.5%
Regular 5 62.5%
Mala 0 0%

3 personas que corresponden al 37.5%, consideran que la interrelacin entre los
diferentes Subsistemas de Recursos Humanos es BUENA.

5 personas que corresponden al 62.5%, consideran que la interrelacin entre los
diferentes Subsistemas de Recursos Humanos es REGULAR.

3
5
62.5%
37.5%
0
1
2
3
4
5
6
E
X
C
E
L
E
N
T
E
B
U
E
N
A
R
E
G
U
L
A
R
M
A
L
A
PERSONAS
PORCENTAJ E
77
2. Se han actualizado manuales, guas, planes, programas o instructivos de los
Subsistemas de Personal?

SI 1

NO 7

1 persona que corresponde al 12.5%, manifiesta que S se han actualizado los
manuales, guas, planes, programas e instructivos de los Subsistemas Personal y, 7
personas que corresponden al 87.5%, manifiestan que NO se han actualizado estos
instrumentos.

87.5%
12.5%
7
1
0
2
4
6
8
P
E
R
S
O
N
A
S
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
S
SI
NO
78
3. Existe una Planificacin Estratgica del Area de Recurso Humanos compatible
con la Planificacin Estratgica Institucional?

SI 0 0%

NO 8 100%

8 personas que corresponden al 100%, manifiestan que no existe una Planificacin
Estratgica del Area de Recursos Humanos, compatible con la Planificacin
Institucional.

0 0.0%
8
100.0%
0
2
4
6
8
10
PERSONAS PORCENTAJ E
SI
NO
79

4. En la funcin de Recursos Humanos, el control que se efecta es:

Anterior 0 0%
Concurrente 2 25%
Posterior 6 75%

2 personas que corresponden al 25%, indican que el control a la funcin de
Recursos Humanos se realiza de forma CONCURRENTE, mientras que 6 personas,
que corresponden al 75%, manifiestan que el control se realiza de forma
POSTERIOR.

0
2
6
0,0%
25,0%
75,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
Anterior Concurrente Posterior
Personas
Porcentaje
80
5. Con qu periodicidad se controlan los Planes?

Mensual 3 37.5%
Trimestral 0 0%
Semestral 0 0%
Anual 5 62.5%

3 personas que conforman el 37.5%, manifiestan que los planes se controlan en
forma mensual.

5 personas que equivalen al 62.5%, manifiestan que los planes se controlan
anualmente.

3
37,5%
0
0,0%
0
0,0%
5
62,5%
0
1
2
3
4
5
Mensual Semestral
Personas
Porcentaje
81
6. Se efecta un anlisis comparativo respecto de los objetivos planteados y los
resultados obtenidos?

Siempre 0 0%
Frecuentemente 2 25%
Espordicamente 6 75%

2 personas que corresponden al 25%, manifiestan que FRECUENTEMENTE se
realiza un anlisis comparativo entre los objetivos planteados y los resultados
obtenidos, mientras 6 personas que corresponden al 75%, indican que este anlisis
se efecta ESPORDICAMENTE.

0%
25%
75%
Siempre
Frecuentemente
Espordicamente
82
7. Se cumplen las polticas existentes para la Administracin de Recursos
Humanos?

Totalmente 2 25%

Parcialmente 6 75%

2 personas, que equivalen al 25%, manifiestan que las polticas existentes en la
Administracin de Recursos Humanos se cumplen TOTALMENTE.

6 personas, que corresponden al 75%, indican que estas polticas se cumplen
PARCIALMENTE.

2
6
25.0%
75.0%
0
1
2
3
4
5
6
Personas Porcentaje
Totalmente
Parcialmente
83
8. Cuenta la Institucin, con un Programa de Incentivos por cumplimiento de
objetivos?

SI 0 0%

NO 8 8%

8 personas, que corresponden al 100%, indican que no existe un Programa de
Incentivos por el Cumplimiento de Objetivos.

0%
100%
SI
NO
84
9. Se ha realizado un diagnstico para conocer la actitud del personal en cuanto al
ambiente de trabajo?

SI 0 0%

NO 8 100%

8 personas, que equivalen al 100%, manifiestan que no se ha realizado un
diagnstico que permita conocer la actitud del personal en relacin al ambiente de
trabajo.

0
8
0.0%
100.0%
0
2
4
6
8
Personas Porcentaje
SI
NO
85
10. La aplicacin de las polticas de personal, en lo referente a promociones y
ascensos de los empleados es:

Total 3 37.5%

Parcial 5 62.5%

3 personas, que corresponden al 37.5%, manifiestan que las polticas de personal,
referentes a promociones y ascensos de empleados, se aplican de manera TOTAL,
mientras que 5 personas, que equivalen al 62.5%, indican que la aplicacin de las
polticas, se realiza de forma PARCIAL.

3
37.5%
5
62.5%
0 2 4 6
P
e
r
s
o
n
a
s
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
Parcial
Total
86
11. Los resultados de la Evaluacin del Desempeo, sirven como referencia para la
toma de decisiones en materia de Recursos Humanos?

SI 4 50%

NO 4 50%

4 personas, que equivalen al 50%, manifiestan que los resultados de la Evaluacin
del Desempeo, NO sirven de referencia para la toma de decisiones y 4 personas,
que corresponden al 50%, indican que estos resultados SI se los toma como
referencia para la toma de decisiones, en lo referente a Clasificacin de Puestos.

4
4
50,0%
50,0%
0 1 2 3 4
Personas
Porcentaje
NO
SI
87
12. Existe un Plan de Capacitacin Institucional acorde con las necesidades de los
empleados?

SI 0 0%

NO 8 100%

8 personas, que equivalen al 100%, manifiestan que NO existe un Plan de
Capacitacin Institucional, acorde con las necesidades de los empleados.
0
8
100,0%
0,0%
0
2
4
6
8
10
Personas Porcentaje
SI
NO
88

6.3. ANLISIS DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

De acuerdo a los resultados obtenidos, se determina que:

No existe un adecuado sistema de comunicacin entre la Direccin Administrativa y
las diferentes unidades de la Institucin, por esta razn, no se han dado a conocer
las polticas, leyes y reglamentos que rigen a la Institucin, y este desconocimiento
ha ocasionado que el personal de la Institucin las cumpla parcialmente.

Las condiciones de trabajo son adecuadas, sin embargo el personal no cuenta con
los materiales adecuados para la ejecucin del mismo, lo cual ha repercutido para
que los diferentes trmites se retrasen.

Al carecer de un programa de desarrollo organizacional, se han descuidado la
ejecucin de proyectos importantes de beneficio para el personal, entre los que
podemos citar :

Programa de capacitacin de relaciones interpersonales y motivacin. La
capacitacin se realiza en forma espordica y sin tomar en cuenta las
necesidades reales del personal del Instituto.
Programa de incentivos.
Estudio en cuanto a beneficios remunerativos.

Al no existir un sistema efectivo de comunicacin vertical ascendente, la mayora de
los conflictos interpersonales o grupales son solucionados por el jefe inmediato, sin
que estos sean conocidos por el nivel directivo de la Institucin, pudiendo esta
desinformacin perjudicar el normal desenvolvimiento de las actividades del Instituto.

El anlisis comparativo respecto de los objetivos planteados y los resultados
obtenidos, se efecta en forma espordica, pues los planes se controlan
anualmente, y de forma posterior, esto ha ocasionado que los correctivos no se
puedan aplicar oportunamente, en unos casos, y en otros que el trabajo realizado no
de los resultados previstos, lo cual significa una prdida de tiempo y recursos.
89

La administracin de recursos humanos actualmente es emprica, pues es
ejecutada por personal no especializado en el rea, lo cual ha influido para que la
interrelacin funcional u operativa entre los diferentes subsistemas de recursos
humanos se desarrolle en forma parcial, por tanto no existe un aporte significativo
para la consecucin de los objetivos institucionales.

7. INCIDENCIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LA FUNCION DE
RECURSOS HUMANOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL
INAMHI

El INAMHI ha venido desarrollando sus actividades en base a lineamientos
establecidos, sin que exista actualizacin de los mismos, como tampoco evaluacin
de los mltiples cambios existentes en el entorno, que permitan un desempeo
dinmico y competitivo.

Este estudio pretende determinar el funcionamiento actual del Sistema de Recursos
Humanos, y aplicar los correctivos que el caso requiera.

7.1 Diagnstico

De acuerdo al estudio realizado, se puede determinar lo siguiente:

FORTALEZAS

Desconcentracin de funciones, autonoma en la toma de decisiones en cuanto a
elaboracin y actualizacin de instrumentos utilizados en cada uno de los
subsistemas de personal.

Disponibilidad de recursos tecnolgicos.

Predisposicin del personal encargado de la funcin de recursos humanos para la
implantacin de programas de desarrollo organizacional, capacitacin,
mejoramiento profesional.

90

OPORTUNIDADES

Enmarcados en la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa y tomando en
cuenta la desconcentracin y autonoma funcional, se pueden desarrollar planes y
programas de mejoramiento tanto personal como institucional.

Modernizacin del estado.

Eliminacin de instituciones del sector y captacin de recursos presupuestarios.

Aprovechar los mecanismos de autogestin.

Trabajar en coordinacin permanente con otros departamentos.

Trabajar en equipos interdisciplinarios e interinstitucionales.

Aprovechar la tendencia de las instituciones pblicas de volverse competitivas.

DEBILIDADES

Mala administracin de recursos humanos, inobservancia del marco reglamentario
vigente y abuso de autoridad.

Falta de renovacin del recurso humano (envejecimiento)

Falta de un plan de capacitacin que responda a los intereses institucionales. No
existe difusin oportuna.

No existe presupuesto estatal para capacitacin del personal.

Falta de compromiso de los directivos y funcionarios de la Institucin en el
desarrollo y ejecucin de planes y programas.
91

No se aprovecha los conocimientos y experiencias adquiridas para brindar
capacitacin.

Resistencia al cambio.

Falta de identificacin del personal con los objetivos y la filosofa de la institucin.

Falta de tica y moral.

Inadecuado manual de clasificacin de puestos.

Desigualdad salarial y falta de incentivos.

Falta de trabajo en equipo.

Trabajos y funciones improvisadas.

Falta de coordinacin interna y comunicacin.

Falta de control, seguimiento y evaluacin respecto del funcionamiento de los
subsistemas de administracin de personal.

Egocentrismo: priman intereses personales sobre institucionales.

Carencia de un reglamento de seguridad y riesgos del trabajo.

No se cuenta con los elementos tcnicos necesarios para administrar
adecuadamente el sistema.

AMENAZAS

92
Asesora externa en materia de recursos humanos, no siempre de buena calidad.

Incumplimiento de los procedimientos y reglamentos en materia de personal
debido a la falta de especializacin del personal encargado de la funcin de
recursos humanos.

Alto ndice de rotacin y ausentismo del personal.

Personal desmotivado que no aporte con ideas innovadoras para el crecimiento
de la institucin. Trabajo rutinario y mecnico.

La inclusin de personal no idneo en la organizacin debido a un mal manejo del
sistema de seleccin de personal.

Fuga de personal especializado y capacitado.

7.2 Anlisis

1. La carencia de personal especializado en materia de recursos humanos ha
ocasionado que esta funcin se administre en forma emprica, lo cual ha
originado la fuga del personal capacitado, desmotivacin del personal existente,
falta de conocimiento de polticas y procedimientos, falta de incentivos, el
personal no se identifica con los objetivos organizacionales por lo que priman
intereses personales.

2. La falta de planeacin de recursos humanos ha originado:

Que en determinadas reas exista una concentracin excesiva de personal,

Subutilizacin del inventario de recursos humanos, en base del cual se podra
realizar anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de
desarrollo de los trabajadores para ocupar estos, a fin de determinar programas
de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin.

93
Sistemas burocrticos anacrnicos que impiden el desarrollo institucional.

3. La falta de un adecuado manejo de la comunicacin interna genera
desinformacin en el personal, comunicacin informal, falta de trabajo en equipo,
por ello la insatisfaccin de la gente en su trabajo. La gente no se queja del
estilo de direccin de sus jefes, se queja de su comunicacin.

4. No se realiza un inventario de necesidades de capacitacin del personal,
indispensable para la elaboracin del plan de capacitacin.

5. Falta de autoridad para cumplir y hacer cumplir los reglamentos y normatividad de
la institucin, administracin paternalista.

6. El cambio constante de Director Administrativo, ha ocasionado que no exista un
plan de trabajo en materia de recursos humanos, se trabaja de forma inmediatista
para satisfacer las necesidades que se presenten.

7. La Institucin carece de una planificacin para el desarrollo personal y profesional
de sus empleados, lo que ha generado desmotivacin en los mismos.

8. El desempeo negativo por parte del personal del Instituto en el ejercicio de las
funciones, se debe a factores como: salarios bajos, falta de reconocimiento,
ascensos y promociones.

De acuerdo al anlisis realizado, podemos recomendar lo siguiente:

Realizar autogestin para la capacitacin y asesora del personal a cargo de la
funcin de recursos humanos.

Desarrollar un sistema de comunicacin de tres vas: horizontal, vertical
ascendente y vertical descendente, que permita la comunicacin clara y oportuna
de los planes y programas desde la alta gerencia a los empleados y as mismo
estos puedan transmitir a sus superiores sus inquietudes, la forma como se
desarrolla su trabajo, sus necesidades y malestar en caso de que exista.

94
Tecnificacin y profesionalizacin de cada uno de los Subsistemas de
Administracin de Personal, para llevar una correcta Administracin del Recurso
Humano.
95

8. CONCLUSIONES

La aplicacin del proceso de Auditora Administrativa a la funcin de Recursos
Humanos, permitir evaluar su funcionamiento en relacin con los objetivos
organizacionales y establecer acciones correctivas que optimicen estos procesos
de gestin de los recursos humanos.

En relacin a esta hiptesis, hemos comprobado que es verdadera, ya que el
desarrollo de la investigacin nos permiti conocer el funcionamiento del Sistema de
Recursos Humanos, determinando lo siguiente:

a) Segn el 81.63% de los entrevistados, la Administracin de Recursos
Humanos, se realiza en forma emprica, ya que el personal que se encarga de
administrar el sistema no es personal especializado en el rea, por esta razn,
no existe una planeacin adecuada en base a las necesidades de la
Institucin, ni tampoco se han actualizado los procesos existentes en materia
de recursos humanos.

b) No existe una adecuada difusin de las polticas y procedimientos en materia
de Recursos Humanos, el 55.10% del personal, no lo conoce; esto ocasiona
retraso en la realizacin de los diferentes trmites administrativos, tales como
permisos, traslados, licencias, etc, adems del incumplimiento de la
reglamentacin.

c) El 87.76%, considera que los subsistemas de Personal no tienen interrelacin y
su aplicacin es parcial, esto ha ocasionado que los Subsistemas que se
aplican en la Institucin trabajen de forma aislada, y que sus resultados no
puedan ser aprovechados como insumos de los dems, como es el caso del
Subsistema de Evaluacin del Desempeo ya que los resultados no son
utilizados como marco de referencia para mejorar el rendimiento individual de
los trabajadores, ni tampoco para planificar la capacitacin necesaria.

96
La aplicacin del Sistema de Recursos Humanos, en forma integral, contribuye
positivamente al logro de los objetivos organizacionales.

Comprobamos que esta hiptesis es verdadera, ya que a travs de la investigacin
realizada se verific en primer lugar, que segn el 87.76%, en la Institucin no se
aplican todos los Subsistemas y los que se ejecutan no trabajan de manera integral,
lo que ha ocasionado malestar en el personal, desmotivacin y que estos trabajen en
funcin de sus objetivos personales y no organizacionales.

La profesionalizacin del personal que administra los recursos humanos, permitir
la correcta aplicacin del Sistema de Recursos Humanos.

La hiptesis mencionada es verdadera, ya que en la Institucin, la funcin de
recursos humanos est a cargo de la Direccin Administrativa, cuyo personal no es
especializado en el rea, esto ocasiona que el Sistema de Recursos Humanos sea
ejecutado de manera emprica y de acuerdo a las necesidades que se presentan,
segn el 81.63%; por consiguiente:

a) No se ha realizado un estudio de deteccin de necesidades de capacitacin, que
permita la elaboracin de un Plan de Capacitacin.

b) Los instrumentos para el desarrollo de cada uno de los Subsistemas no han sido
actualizados, de acuerdo con las necesidades institucionales, los formularios
utilizados en Evaluacin del Desempeo son los creados por la Ex-SENDA, sin
ninguna modificacin, los factores a evaluar no corresponden a la realidad actual
de la Institucin y sus resultados no son objetivos.

c) Los instrumentos utilizados en el proceso de Seleccin de Personal se elabora
improvisadamente, de acuerdo a la vacante existente, no existen manuales de
procedimientos al respecto.

El control y seguimiento integral a la funcin de recursos humanos, permitir
aplicar correctivos en forma oportuna.
97

Esta hiptesis es verdadera, ya que la investigacin nos demostr que segn el
93.88%, en la Institucin, el control se realiza en forma posterior, una vez al ao,
esto conlleva a que no se apliquen correctivos en forma oportuna y no existan planes
alternativos para solucin de problemas, los resultados que se obtienen sirven como
un dato histrico para evitar cometer el mismo error en el futuro, pero no contribuyen
a mejorar la situacin en el presente.

No existe una adecuada planificacin que incluya un estudio de la factibilidad, los
recursos que intervienen y el personal que participar en cada una de las
actividades.

No existe un eficiente control y seguimiento, los estndares de medicin no estn
bien definidos lo cual dificulta la comprobacin de los objetivos planeados con los
resultados obtenidos.

El Desarrollo Organizacional permite alcanzar altos niveles de competitividad y
excelencia empresarial, integrando los objetivos personales con los
organizacionales.

Esta hiptesis es verdadera, ya que el 93.88% del personal, manifiesta que no se
han ejecutado planes de desarrollo y mejoramiento de personal, al trabajador no se
le da la importancia que se merece como ente productor y responsable del xito
organizacional.

Se ha podido comprobar que existe una comunicacin deficiente, lo que ha incidido
en que exista desmotivacin del personal, falta de cooperacin y que no se cumplan
los objetivos organizacionales, adems, que la Institucin sea superada por otras
entidades que realizan trabajos similares .
98

9. RECOMENDACIONES

1. Establecer del departamento de Recursos Humanos como tal, cuyo objetivo
principal sea impulsar estrategias que faciliten el desarrollo de la capacidad del
recurso humano y promover un mejoramiento continuo, creativo, permanente y
sistemtico de los procesos productivos, proveyendo y manteniendo recursos
humanos de alta calidad, motivados y comprometidos con los valores, objetivos y
misin de la Institucin.

2. Capacitar al personal que actualmente realiza las funciones de administracin de
personal, de manera que se desarrollen todos los subsistemas de personal, y se
ejecuten planes de desarrollo organizacional, la tecnificacin de las funciones
coadyuvar a la consecucin de los objetivos organizacionales.

3. De acuerdo a la evaluacin de los subsistemas de Recursos Humanos existentes
en la Institucin, podemos recomendar:

a) Estructurar el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, de manera
tcnica y sistemtica, que permita el ingreso del recurso humano altamente
calificado y con una motivacin de servicio recomendable para el sector pblico.

Adems se recomienda una entrevista de los candidatos seleccionados con el J efe
inmediato y J efe Administrativo, y la evaluacin sicolgica de acuerdo con el perfil
requerido.

b) Realizar un estudio para una futura Reclasificacin de Puestos, en base a las
funciones inherentes al cargo, los requerimientos que este exige y la formacin
acadmica de las personas que ocuparan los mismos, evitando de esta forma que
exista una subutilizacin y sobrevaloracin del recurso humano.

c) Actualizar los formularios de Evaluacin del Desempeo y el proceso mismo de
evaluacin, considerando factores acordes a la realidad actual de la Institucin y
el avance tecnolgico, de manera que sus resultados puedan ser utilizados en el
Plan de Capacitacin de la Institucin.
99

d) Elaborar los instrumentos metodolgicos ms idneos, que permitan determinar
las necesidades de capacitacin del personal, en base del cual se estructurar el
Plan de Capacitacin.

e) Realizar estudio de factibilidad para la implementacin de beneficios sociales
como: guardera, comisariato, comedor; que beneficiar directamente a los
trabajadores y esto influir en su desempeo individual, logrando un ambiente de
trabajo adecuado.

4. Capacitar al personal responsable de la funcin de Recursos Humanos en
materia de Seleccin, Evaluacin del Desempeo, Capacitacin y Bienestar
Laboral, a travs de seminarios y talleres terico-prcticos, procurando que el
personal del rea de Recursos Humanos tenga un amplio conocimiento y pueda
participar en la aplicacin de cada uno de los subsistemas de personal.

5. Establecer un sistema de comunicacin interpersonal en el que se apoye el
Instituto para su normal desenvolvimiento, a travs de la comunicacin en forma
clara y oportuna tanto de las polticas, leyes, reglamentos y planes que rigen en
la Institucin, as como todo lo concerniente a administracin de recursos
humanos, mediante reuniones peridicas a nivel de J efaturas, de manera que el
personal se mantenga informado y se sienta identificado con los objetivos
organizacionales.

El proceso de la comunicacin es de gran importancia, porque constituye una
herramienta til que puede ahorrar problemas, en algunos casos costosos, por lo
que, se deben establecer los objetivos que se quieran alcanzar, con precisin y
claridad, fomentando la colaboracin del personal para analizar los problemas a los
que la Institucin se enfrenta y encontrar las soluciones ms viables en un ambiente
laboral adecuado para lograr un alto rendimiento en el trabajo.

6. Incorporar un sistema de control administrativo que contemple:

100
Establecimiento estndares de medicin
Medir el desempeo con estos estndares
Corregir las variaciones de los estndares y los planes.

Los estndares constituyen las metas u objetivos verificables que se quieren
alcanzar, la medicin del desempeo se realizar de manera mensual a fin de que
nos permita conocer en qu porcentaje se estn cumpliendo los objetivos y aplicar
correctivos oportunos.

7. Establecer un Programa de Desarrollo Institucional que contemple:

a) Proporcionar al personal, el material y equipo necesario para el cumplimiento de
sus funciones.

b) Desarrollar programas de reconocimiento y motivacin personal, a travs de
incentivos econmicos y morales.

8. Creemos que es necesario brindar oportunidades para el desarrollo y la
capacitacin del recurso humano, a fin de que fruto de su madurez y equilibrio,
participen cada da mas en la marcha de la organizacin y de la sociedad, dentro
del orden y la coordinacin que deben mantenerse para que se logren los
objetivos en la Institucin.

9. Implementar un sistema de administracin por objetivos, en donde se presenta
una relacin de jefe-empleado, es decir, que la direccin es por consenso, se da
atencin y se toma en cuenta a la propuesta que realizan el resto de los
empleados y adems se presenta una autodireccin.

10. Concientizar al personal, que el desempeo negativo en el ejercicio de sus
funciones influye en el logro de los objetivos organizacionales.

11. Dar mayor reconocimiento a los trabajadores de la Institucin, tomando en
cuenta que estos son los activos mas preciados de toda organizacin.
101

10. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN

10.1. DISEO DE LA PROPUESTA

a) NATURALEZA DEL PROYECTO

Elaborar un Plan Estratgico de la Funcin de Recursos Humanos.

b) ORIGEN Y FUNDAMENTO

En la Institucin a la funcin de Recursos Humanos no se le da la importancia
necesaria, el establecimiento del Plan Estratgico de la funcin de Recursos
Humanos permitir el desarrollo de todos los Subsistemas de Recursos Humanos en
forma integral, lo cual influir en el desarrollo organizacional.

c) OBJETIVOS Y PROPSITOS

Determinar las reas crticas en el funcionamiento del Sistema.

Determinar los requerimientos que exige el desarrollo del Sistema.

Establecer planes de mejoramiento a la funcin de Recursos Humanos.

Determinar la importancia de la funcin de Recursos Humanos en la consecucin
de objetivos institucionales.

d) METAS

Lograr que el Sistema de Recursos Humanos funciones de manera integral.

Poner en prctica, en su totalidad, los subsistemas de personal y los planes
funcionales.

102
e) LOCALIZACIN FSICA - COBERTURA ESPACIAL

Direccin Administrativa del INAMHI

f) BENEFICIARIOS

La elaboracin del Plan Estratgico de la Funcin de Recursos Humanos,
beneficiar directamente a todo el recurso humano del Instituto y a la Institucin.

g) VIABILIDAD POLTICA

Autorizacin del Director Ejecutivo del INAMHI.

h) VIABILIDAD ECONMICA

Financiamiento, de acuerdo a partidas presupuestarias.

i) VIABILIDAD INSTITUCIONAL

Instalaciones del INAMHI, personal capacitado.

j) CONCEPTUALIZACIONES BSICAS

Planificacin Estratgica

10.1.1 DETERMINACIN DE ACTIVIDADES

GENERALES

103
1. Reuniones quincenales del Equipo de Planificacin.

2. Divulgacin de la elaboracin del Plan.

ESPECIFICAS

1. Aplicacin de formularios de investigacin (cuestionarios, encuestas)

2. Tabulacin de resultados

3. Elaboracin de informes

RESPONSABLES DEL PROYECTO

ACTIVIDAD RESPONSABLE
1. Conformacin del equipo de planificacin Director Administrativo y de Planificacin
2. Divulgacin de la elaboracin del Plan Director Administrativo
3. Aplicacin de formularios

1 Delegado de la Direccin Administrativa
1 Delegado de la Direccin de
Planificacin
4. Tabulacin y anlisisde resultados Equipo de Planificacin
5. Elaboracin de informes Equipo de Planificacin

10.1.2. DETERMINACION DE TIEMPOS PROYECTADOS

ACTIVIDAD TIEMPO
104
1. Conformacin del equipo de
planificacin
1 da
2. Divulgacin de la elaboracin del plan 15 das
3. Aplicacin de formularios 1 mes
4. Tabulacin y anlisis de resultados 2 meses
5. Elaboracin de informes 2 meses

10.1.3 DETERMINACION DE RECURSOS

i) RECURSOS HUMANOS

El Equipo de Planificacin estar integrado por:

Dos personas de la Direccin Administrativa
Dos personas de la Direccin de Planificacin

j) RECURSOS FSICOS Y MATERIALES

Sala de sesiones
Material de oficina
Formularios para cuestionarios
Material didctico
Equipos de oficina.

ECONMICOS

De acuerdo a las partidas presupuestarias asignadas.

10.1.4. PRESUPUESTOS DE IMPLEMENTACION POR RUBROS GENERALES

105
RECURSOS COSTO
US$
Costos de Personal 3000
Materiales y equipos 120
Imprevistos 100
Total 3.300

10.2 DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA

10.2.1. DEFINICIN DE LOS COMPONENTES

1. Conformacin del equipo de planificacin

2. Divulgacin de la elaboracin del Plan
4. Tabulacin y anlisis de resultados

10.2.2. NORMATIVIDAD A SER UTILIZADA

BASE LEGAL

Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa
Vademcum del INAMHI
Cdigo del Trabajo

10.2.3 DESCRIPCIN GENERAL DE LOS PROCEDIMIENTOS A EMPLEARSE

1. Conformacin del equipo de planificacin:

Dos personas de la Direccin Administrativa
Dos personas de la Direccin de Planificacin
106

2. Divulgacin de la elaboracin del Plan

A travs de reuniones informativas a cargo del equipo de planificacin,
comunicaciones escritas, asegurando de esta manera la participacin y colaboracin
del personal con el desarrollo del plan.


Se elaborar un cuestionario que permita determinar las necesidades en la ejecucin
de la funcin de recursos humanos.

4. Tabulacin y anlisis de resultados

Tratamiento estadstico de los resultados obtenidos.
Anlisis descriptivo de los resultados.


Elaboracin del informe final que contenga:
Diagnstico de la situacin actual
Conclusiones
Recomendaciones

10.2.4. DETERMINACIN DEL ALCANCE DE LOS RESULTADOS

General: Personal del INAMHI.

Parcial: Direccin Administrativa.

10.3 ELABORACION DE INSTRUMENTOS DE GESTION
10.3.1. DEFINICION DE INSTRUMENTOS E INSTRUCTIVOS A UTILIZARSE

Cuestionario estructurado
107
10.3.2 DETERMINACION DE MODALIDADES DE RECOLECCIN DE LA
INFORMACIN, PROCESAMIENTO Y PRESENTACIN DE
RESULTADOS

Directa (Cuestionario estructurado)
Informes de gestin
Estadsticas
Resmenes de evaluaciones diversas
108

11. BIBLIOGRAFA

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Mxico. 2da. edicin. 1980.

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Recursos Humanos. / Limusa. Mxico. 1987.

FRENCH, WENDELL, BELL, CECIL H., J r., Desarrollo Organizacional.

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Mac Graw Hill, Interamericana. Mxico. 1ra. edicin.

MARGULIES NEWTON, RAIA P., ANTHONY, Desarrollo Organizacional, Valores,
Proceso y Tecnologa, Edit. Diana.

MACAS PINEDA, ROBERTO, Auditora Administrativa, Diana Mxico.

109
MARGULIES NEWTON, ANTHONY P. RAIA ,Desarrollo Organizacional, Valores,
Proceso y Tecnologa, , Edit. Diana.

OLALLA GINA, CRUZ J OSELO, Diseo de un Modelo de Administracin de
Personal para Buestn, Marzo de 1998.

PALACIOS FERNANDO, AUDITORA ADMINISTRATIVA, TESIS 1999.

SIKULA, ANDREW; Administracin de Personal. / Limusa. Mxico. 1991

STONER J AMES A.F., FREEMAN, R. EDWARD, GILBERT J R.,DANIEL R.,
Administracin, Sexta Edicin, Pearson Educacin, pg. 50

WERTHER WILLIAM B., DAVIS KEITH, Administracin de Personal y Recursos
Humanos.

110
12. INDICE

Pg.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................1
1.1. PROBLEMA CENTRAL ...............................................................................................................1
1.2. PROBLEMAS COMPLEMENTARIOS.........................................................................................1
2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICATIVO DEL ESTUDIO............................................................1
2.1 ANTECEDENTES .........................................................................................................................1
2.2 JUSTIFICATIVO...........................................................................................................................2
3. OBJETIVOS......................................................................................................................................3
3.1 OBJETIVO GENERAL..................................................................................................................3
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .........................................................................................................3
4. MARCO TERICO CONCEPTUAL.............................................................................................3
4.1. CAPTULO I .............................................................................................................................3
4.1.1 GENERALIDADES DEL INSTITUTO NACIONAL DE METEOROLOGIA E
HIDROLOGA -INAMHI.....................................................................................................................4
4.1.2. MISIN .....................................................................................................................................4
4.1.3. OBJETIVOS ..............................................................................................................................4
4.1.4. ESTRUCTURA ORGNICO-FUNCIONAL DEL INAMHI.......................................................5
ESTRUCTURA ORGNICA DEL INAMHI .........................................................................................5
41.5. ESTRUCTURA ORGNICO-FUNCIONAL DEL REA DE RECURSOS ................................19
HUMANOS ................................................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
4.2. CAPTULO II...............................................................................................................................21
4.2.1 CORRELACIN ENTRE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA Y EL SISTEMA DE
RECURSOS HUMANOS ....................................................................................................................21
4.2.2 OBJETIVOS .............................................................................................................................23
4.2.3 PROCESOS DE CONTROL .....................................................................................................24
4.2.4 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS...........................................................................30
4.2.5 INTERRELACION TECNICO-FUNCIONAL DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
...........................................................................................................................................................37
4.3. CAPTULO III .............................................................................................................................40
4.3.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL...................................................................................41
111
4.3.2 CONCEPTO.............................................................................................................................41
4.3.3 IMPORTANCIA........................................................................................................................43
4.3.4. RELACIN CON EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS .................................................43
4.3.5. VISIN ACTUAL.....................................................................................................................44
5. SELECCIN DE LA METODOLOGA......................................................................................44
5.1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS Y DETERMINACIN DE VARIABLES......................44
5.2.1. POBLACIN...........................................................................................................................50
5.2.2 MUESTRA................................................................................................................................50
6. INVESTIGACIN DE CAMPO ...................................................................................................52
6.1. RECOLECCIN, TABULACIN Y PROCESAMIENTO DE DATOS........................................52
6.2. TRATAMIENTO ESTADSTICO DE LA INFORMACIN.........................................................61
6.3. ANLISIS DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN...........................................................88
7. INCIDENCIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LA FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL INAMHI.................................89
7.1 DIAGNSTICO................................................................................................................................89
7.2 ANLISIS......................................................................................................................................92
8. CONCLUSIONES...........................................................................................................................95
9. RECOMENDACIONES.................................................................................................................98
10. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN.................................................................................101
10.1. DISEO DE LA PROPUESTA................................................................................................101
10.1.1 DETERMINACIN DE ACTIVIDADES .........................................................................102
10.1.2. DETERMINACION DE TIEMPOS PROYECTADOS ....................................................103
10.1.3 DETERMINACION DE RECURSOS................................................................................104
10.1.4. PRESUPUESTOS DE IMPLEMENTACION POR RUBROS GENERALES...................104
10.2 DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA ............................................................................105
10.2.1. DEFINICIN DE LOS COMPONENTES......................................................................105
10.2.2. NORMATIVIDAD A SER UTILIZADA...........................................................................105
10.2.3 DESCRIPCIN GENERAL DE LOS PROCEDIMIENTOS A EMPLEARSE .................105
10.2.4. DETERMINACIN DEL ALCANCE DE LOS RESULTADOS......................................106
10.3 ELABORACION DE INSTRUMENTOS DE GESTION........................................................106
10.3.1. DEFINICION DE INSTRUMENTOS E INSTRUCTIVOS A UTILIZARSE....................106
10.3.2 DETERMINACION DE MODALIDADES DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN,
PROCESAMIENTO Y PRESENTACIN DE RESULTADOS.....................................................107
11. BIBLIOGRAFA.........................................................................................................................108
112

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