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CASO FLASHY FLASHERS. INC

Jack Jacobs, gerente de produccin e inventario de Flashy Flasshers, lnc. se detuvo un momento para arreglarse el
nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente
de operaciones. Por el tono de la voz de Prout en el telfono, Jacobs comprendi que no haba llamado para una
simple visita social.
ANTECEDENTES DE LA COMPAA
Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75 miembros de personal directivo
y administrativo. La compaa produce una lnea de componentes elctricos, para automviles. Actualmente, es la
proveedora de aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automvil "Moonbird Silverstreak" en
su regin. .
Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fund la compaa. Bennett es un gran empresario que
comenz su carrera fabricando unidades de cables en la cochera de de su casa. Gracias a que trabajaba
arduamente, ofreca buena calidad consistente en su producto y un excelente servicio al cliente, logr ampliar su
empresa y lleg a producir diversos componentes elctricos. El compromiso de Bennett con el servicio al cliente es
tan firme que el lema de su compaa, "ama a tu cliente como a ti mismo", est grabado en una gran placa de hierro
forjado, debajo de un gigantesco retrato al leo del propio Bennett, en el vestbulo del edificio.
Los dos productos ms rentables de la compaa son las lmparas laterales de la parte frontal de los
automviles y los faros delanteros. A raz del auge reciente en la industria automotriz y la creciente popularidad de
los autos tipo sedn de Eurosport, como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una
demanda muy considerable de esos dos artculos de iluminacin.
El ao pasado, por recomendacin de Prout y para mejorar la administracin del sistema de inventario,
Bennett aprob la instalacin de un nuevo sistema MRP. Prout trabaj en estrecha colaboracin con el grupo de
trabajo especial que se cre conectar en lnea el sistema MRP. Con frecuencia asisti a las sesiones de
capacitacin para empleados seleccionados, en las cuales puso dee relieve la forma en que el MRP contribuira a
que Flashy Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El da que el sistema qued "enlazado" prevaleca un
clima de tranquilidad y buena voluntad. Los das del sistema informal para "apagar incendios" haban quedado
atrs!
Un ao ms tarde, el estado de nimo de Prout era muy diferente. Los niveles de inventario y de tiempo
extra no haban disminuido en la medida esperada, el servicio al cliente haba empeorado y se presentaban
demasiadas quejas a causa de la impuntualidad en la entrega de mercanca. Convencido de que problemas no
deberan presentarse con el sistema MRP, Prout se propuso averiguar qu era lo que estaba fallando.
LOS PROBLEMAS
Jacobs apenas haba dado dos pasos en la oficina de Prout cuando de ste reson en la habitacin: "Jack, qu
est pasando aqu? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejndose de que nuevamente nos hemos
retrasado en la entrega del embarque de lmparas. Es la ensima vez que recibo quejas por impuntualidad en la
entrega de los productos. Johnny no me deja en paz por esto. Por qu razn nuestro sistema no est funcionando
como se supone que debera hacerlo, y qu podemos hacer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en el
negocio?"
Jacobs trag saliva y tard un momento en recobrar la compostura antes de responder a Prout. "Nos
esforzamos al mximo para llevar al da los registros de inventario y los archivos de las BOM. Con nuestro sistema,
se produce una nueva explosin cada semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales
actualizado y avisos de accin para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi grupo consideran que
deberamos extender nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades y capacidad. Como sabes,
decidimos dejar bien establecida primero la capacidad de iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no tenemos un
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sistema formal para planear las prioridades, y eso est creando problemas de programacin en la planta de
produccin.
"En mi opinin, la culpa es tambin de nuestros departamentos de compras y marketing. Al parecer,
muchas veces tenemos desabasto de partes compradas, a pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboracin
con el grupo de Jayne Spring para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y marketing no deja de
recibir pedidos de ltimo minuto de los clientes favoritos. Estos pedidos hacen que nuestro programa maestro de
produccin se vuelva un caos".
"Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto", interrumpi Prout. "Habla con todos los que estn a cargo de
estas operaciones y averigua en qu consiste exactamente la falla. Espero que me entregues un informe completo
dentro de dos semanas con todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situacin".
Jacobs sali de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo del asunto. Para empezar, visit a Sam
McKenzie, el superintendente de la fbrica.
PRODUCCIN
La conversacin de Jacobs con McKenzie indic que el sistema informal anterior al de MRP todava estaba muy
vigente. "Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque parezca muy bueno en el papel", coment
McKenzie. "La semana pasada casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproduccin de
varios pedidos, solamente para mantener ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario: se han
expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que casi todos los empleados tendrn que trabajar tiempo
extra. Aqu o te mueres de hambre o te das un festn! Tal parece que los planificadores de nuestras prioridades no
actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian muy de
prisa en esta planta.
"Otra cuestin son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso primero el registro de
inventario de ese elemento para enterarme de cul es la situacin del inventario actual. Con mucha frecuencia,
resulta que el nmero real de unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que tengo
que producir ms de lo que estaba planeado, lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes de capacidad.
No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera cuando las cosas son tan inciertas en este lugar!"
COMPRAS
La siguiente conversacin de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente de compras. El resultado fue igualmente
desconcertante. "Nuestros agentes de compras se sienten realmente frustrados con este nuevo sistema. No les
queda tiempo para realizar compras creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los pedidos
atrasados, pues constantemente llegan avisos de accin para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro da
recibimos un aviso del sistema para entregar 200 unidades de la parte HL222P en slo dos semanas. Lo intentamos
con todos los proveedores posibles, pero todos dijeron que era imposible entregarla en dos semanas. Qu estn
haciendo los planificadores? Lo ms desconcertante es que el tiempo de espera planeado en el registro de
inventario para esta parte est correctamente calculado en cuatro semanas. Acaso la MRP no hace
compensaciones para ajustar el tiempo de espera? Adems, tambin tenemos problemas con los tiempos de
entrega de proveedores poco dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener ms inventario de seguridad de lo
necesario, en el caso de ciertos elementos".
Jacobs trat de asimilar toda esta informacin. En seguida, se dispuso a recopilar todos los datos
necesarios acerca de las lmparas laterales y los faros delanteros (que se presentan en las tablas 1 a 4 y en la
figura 1), y decidi investigar ms a fondo el problema, para lo cual prepar la explosin MRP, en forma manual,
para las seis semanas siguientes.


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LA TAREA ASIGNADA A USTED
Pngase en el tugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe, Ollie Prout. Especficamente, se requiere
que usted realice una explosin MRP en forma manual, que refleje las cifras correspondientes a las lmparas
laterales y los faros delanteros para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). Suponga que
hoy est empezando la semana 11. Llene el formulario para las emisiones planeadas de pedidos, que se presenta
en la tabla 15.13. Ah deber registrar las emisiones planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis
semanas siguientes. Incluya este formulario en su informe.
En su informe deber identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha del MRP en
Flashy Flashers. Complemente su informe con las hojas de trabajo correspondientes a la explosin MRP manual,
indicando dnde deben hacerse ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas. Finalmente,
presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.


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TABLA 4 Datos seleccionados. de los registros de inventario
I
i: Nmero Tiempo de espera Inventario de seguridad Regla del tamao Inventario disponible Recepcin programada
de parte (semanas) (unidades) del lote (unidades)
(unidades y fechas de
entrega)
C206P 1 30 FOQ = 2,500 150 -
C310P 1 20 FOQ = 180 30 . 180 (semana 12)
HL211
A
2 O LxL 10 50 (semana 12)
HL212
P
2 15 FOQ = 350 15 -
HL222
P
4 10
POQ (P = 4
semanas)
50 110 (semana 14)
HL223
F
1 O LxL 70
SL111
P
2 O FOQ = 350 15
..
SL112
A
3 O LxL 20 100 (semana 13)
SL113
P
1 20 FOQ = 100 20 -
..
SL121
F
3 O LxL O 70 (semana 13)
SL122
A
1 O LxL 10 50 (semana 12)
SL123
A
1 O LxL O
SL131
F
2 O
POQ (P = 2
semanas)
O
SL
132P
1 25 FOQ = 100 35 100 (semana 12)
SL
133F
2 O
POQ (P = 2
semanas)
O 180 (semana 12)
SL134
P
1 25 FOQ = 100 20 100 (semana 11)






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FIGURA 1: BOM PARA FAROS DELANTEROS Y LAMPARAS LATERALES






























BOM (FARO DELANTERO)
BOM (LMPARA LATERAL)
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FORMULARIO PARA LA EMISION PLANEADA DE PEDIDOS

Descripcin y nmero de parte
del elemento
11 12 13 14 15 16
Cristal lateral (SL 111 P) - 350 - - - -
Empaque de goma para cristal
lateral (SL 113P)
- - 100 100 100 -
Subunidad de bastidor lateral (SL
112A)
- 90 75 - - -
Bastidor lateral (SL 121 F) 90(sem10)+5=95 - - - - -
Subunidad de bombilla lateral (SL
122A)
30 75 - - - -
Subunidad de bombilla
intermitente (SL 123A)

90
75 - - - -
Arandela y receptculo de cable
lateral (SL 131 F)

105 (sem9)
- - - - -
Bombilla lateral (SL 132P) - - - - - -
Arandela y receptculo de cable
para luces intermitentes (SL
133F)
165 (sem9) - - - - -
Bombilla intermitente (SL 134P) - 100 - - - -
Subunidad de bastidor delantero
(HL211 A)
- 60 90 75 -
Cristal delantero (HL212P) - - 350 - - -
Mdulo de faro delantero
(HL222P)
175 (sem8) - - - - -
Bastidor delantero (HL223F) - 80 75 - -
Empaque de goma posterior
(C310P)
- 180 - - 180 -
Tomillos (C206P) - - 250 - - -