Experiencias Puesta en Marcha

EXITO O FRACASO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN SOFTWARE PARA LA GESTIN
DEL MANTENIMIENTO: ANLISIS DE EXPERIENCIAS URUGUAYAS.

Graciela Albornoz De Maio.
BCN Informtica. Uruguay.

1. INTRODUCCIN.
Durante nuestro trabajo de implantacin del software G-Mant
[1]
para la gestin del mantenimiento
fuimos recogiendo experiencias diferentes en cada una de las empresas.
Esta tarea nos ha mostrado que la implantacin de software en el rea de mantenimiento, por las
caractersticas propias del rea y por la especificidad del software necesario para su gestin,
requiere que la empresa asuma una serie de compromisos y determine etapas de trabajo que son
indispensables para lograr una implantacin exitosa.
De la forma en que la direccin y los tcnicos de la empresa se involucren en las tareas de
planificacin, definicin de objetivos y asignacin de recursos, depender el resultado final del
proyecto.
Hemos detectado que la puesta en marcha del software es la etapa que provoca el mayor
impacto en el xito esperado del proyecto de informatizacin.

Analizaremos en el captulo 2., las etapas generales de la informatizacin, en el captulo 3., los
factores que afectan a las distintas tareas de la etapa de puesta en marcha y en el captulo 4., la
incidencia de estos factores en casos reales.

2. ETAPAS EN EL PROCESO DE INFORMATIZACIN DEL MANTENIMIENTO.
Basados en experiencias propias y en bibliografa
[2]
,
[3]
,
4]
, hemos identificado una serie de etapas en
el proceso de informatizacin del rea de mantenimiento.
Podemos resumir estas etapas en:
2.1. Compromiso de la direccin
2.2. Anlisis y diagnstico del rea
2.3. Determinacin de responsables del proyecto
2.4. Seleccin del software
2.5. Adecuacin del software (personalizacin si es necesario)
2.6. Adecuacin y/o creacin de los procedimientos manuales
2.7. Capacitacin de los usuarios
2.8. Puesta en marcha del sistema
2.9. Seguimiento y evaluacin.
Analizaremos las caractersticas de cada una de ellas y profundizaremos en la etapa de puesta
en marcha en el prximo captulo.

2.1.Compromiso de la direccin
El volumen de los recursos de mano de obra (tcnicos) necesarios para la definicin de
procedimientos y el ingreso de datos en estos proyectos, en general es elevado.
Es importante evaluar inicialmente la necesidad de recursos y su distribucin en el tiempo.
En este punto es indispensable el compromiso de la direccin para su asignacin.
Por otra parte, por las caractersticas de la informacin que manejan estos proyectos, el momento
en el que el sistema informtico elegido comienza a dar informacin gerencial significativa es a
mediano y largo plazo. Por esta razn es importante que la direccin est informada sobre los
objetivos y plazos establecidos, evitando as falsas expectativas que puedan provocar el retiro del
apoyo de la direccin y en consecuencia la inviabilidad del proyecto.

2.2. Anlisis y diagnstico del rea
Se realiza la tarea de recoger informacin sobre las necesidades de los usuarios y se evalan los
criterios para la toma de datos de acuerdo a la informacin deseada
[2]
.
En este proceso se analizan una serie de tpicos que permiten realizar un diagnstico acertado
como, estructura organizacional, documentacin existente, experiencia y capacitacin del
personal de mantenimiento, recomendaciones de seguridad, etc.

2.3. Determinacin de responsables del proyecto.
Una vez comprometida la direccin, sta, en conjunto con la gerencia de mantenimiento, deben
determinar la o las personas responsables del proyecto. Este punto que parece de menor
importancia, hemos comprobado sin embargo que es vital para poner en marcha el proyecto,
teniendo en cuenta que hay decisiones importantes a tomar durante su ejecucin.
Los responsables debern tener la definicin clara de las tareas que le competen y como
contrapartida, tener la autoridad necesaria para tomar las medidas que correspondan.
Este ltimo factor es muy importante cuando se habla de asignar recursos o reasignarlos en un
rea donde stos son, en general, escasos.

2.4. Seleccin del software
Una vez realizado el anlisis y diagnstico, los responsables seleccionarn el software que mejor
se ajuste a las realidades de la empresa. Existen herramientas que ayudan en dicha seleccin.
Como ejemplo podemos citar el cuestionario de evaluacin del Ing. Lourival Tavares
[3]
que
plantea una serie de puntos a las que los evaluadores de la empresa le asignan prioridades
segn sus necesidades. Una vez hecha la priorizacin se testea, con este cuestionario, cada
software de los preseleccionados para determinar aquellos que se acercan ms a lo buscado.

2.5. Adecuacin del software
Hay instalaciones que por sus caractersticas necesitan adaptar el software elegido, ya sea por
los procedimientos especficos utilizados, como por una necesidad de integracin de sus datos
con otros sistemas existentes en la empresa (p.e. sistema de compras o de stocks). En estos
casos es imprescindible que la empresa proveedora del software seleccionado, est dispuesta a
realizar las modificaciones necesarias para dicha adaptacin.

2.6. Modificacin/creacin de procedimientos.
En ocasiones se aprovecha el momento de informatizar para corregir mejorar procedimientos
manuales existentes en el rea.
En los casos de inexistencia de procedimientos, es necesaria una tarea previa a la puesta en
marcha del software, en la que se definan los procedimientos bsicos de la gestin del
mantenimiento.
Es interesante aprovechar esta etapa, para que los asesores informticos interacten con los
responsables del proyecto a los efectos de trasladar de la mejor forma estos procedimientos al
sistema.

2.7. Capacitacin de los usuarios.
El plan de capacitacin comprende dos reas diferentes: informtica y especfica de
mantenimiento.
La capacitacin por parte de la empresa proveedora del software es un factor que influye
directamente en la obtencin de resultados significativos y de calidad del sistema.
El hecho de ser un software bsicamente tcnico hace que su implantacin pueda no resultar
obvia en algunos casos o que no se aprovechen las funcionalidades en su totalidad.
Dado que para los tcnicos de mantenimiento, la carga de trabajo aumentar durante un
considerable perodo, los planes de capacitacin jugarn un rol motivador importante.

2.8. Puesta en marcha
En esta etapa es donde detectamos en forma precisa los factores que ms impacto tienen en los
resultados finales del proyecto.
Haremos un anlisis especfico de estos factores en el captulo siguiente.

2.9. Seguimiento del proyecto.
Finalmente, una vez comenzada la etapa de puesta en marcha, se deber realizar el seguimiento
en forma sistemtica de los resultados, de forma de poder ir corrigiendo conceptos,
procedimientos, carga de datos, capacitacin, definicin de planes, etc. con el fin de lograr una
mejora continua del sistema implantado.
Creemos conveniente en esta etapa la utilizacin de la metodologa conocida por Ciclo de
Deming (Planificar->Hacer->Controlar->Actuar).

3. PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA INFORMTICO.
En la etapa de puesta en marcha del software encontramos la mayora de las problemticas que
se presentan en la informatizacin del rea de mantenimiento. Por este motivo estudiaremos con
detalle todas las tareas involucradas en la misma, resaltando en cada caso los temas en los que
debemos hacer mayor nfasis.
3.1. Planificacin
3.2. Asignacin de recursos
3.4. Carga de datos y seguimiento

3.1. Planificacin.
Esta tarea se refiere a la planificacin especfica necesaria para el comienzo del funcionamiento
del sistema informtico. Analizamos varios temas crticos.
3.1.1. Detalle de la informacin.
Se define el nivel de detalle necesario a manejar en el sistema para lograr los resultados
buscados: es necesario llegar a un equilibrio entre el nivel de detalle deseado y el que
realmente se necesita. Hay que tener en cuenta que cuanto mayor sea el nivel de detalle o de
desagregacin de la informacin, mas compleja y costosa ser la tarea de ingreso y seguimiento
de los datos.
Por otra parte, esta definicin depender de la flexibilidad que brinde el software elegido.

3.1.2. Creacin del Plan de trabajo.
El plan de trabajo y cronograma lo deben definir los responsables del proyecto. En l deben
constar las tareas a realizar y sus prioridades, tcnicos involucrados, plazos y resultados
esperados en cada etapa del plan.Se definen las reas y los equipos que ingresarn al sistema
informtico en cada paso segn el cronograma. La decisin de qu y cuando en este punto
debe ser bien planificada ya que deben equilibrarse las necesidades con los recursos
disponibles de forma de lograr un plan de trabajo que brinde informacin satisfactoria en cada
paso. Veremos en los casos reales del captulo siguiente diferentes planificaciones que afectaron
en buena medida al resultado final del proyecto.

3.2. Asignacin de recursos
Para facilitar su estimacin, se dividirn en los recursos para la carga inicial de informacin y para
el seguimiento de la gestin. Los recursos de la carga inicial son puntuales mientras que los
asignados a la gestin se mantienen en el tiempo. Sin embargo, si el software lo permite, la carga
inicial se puede distribuir en el tiempo dependiendo de los objetivos del proyecto.
La asignacin de recursos humanos debe ser valorada como un requerimiento
indispensable para la ejecucin del proyecto. Es imprescindible contar con los recursos
planificados a lo largo del proyecto de donde, se debera mantener a los tcnicos asignados a sus
tareas eliminando la reasignacin, aunque sea momentnea, de stos a otras tareas externas al
proyecto.
Dichos recursos pueden lograrse con personal propio de la empresa o con personal
externo.
Esta ltima forma es vlida en empresas que no cuentan con el personal suficiente y donde la
carga inicial de informacin es voluminosa o compleja. Se puede lograr un trabajo mixto en el que
la empresa externa realiza, por ejemplo, la carga de fichas de equipos y repuestos, y luego el
personal propio se encarga de la gestin. De esta forma la empresa se asegura que la
informacin del sistema se mantenga bajo su control.

Hacemos aqu referencia nuevamente a este tema ya que si bien la capacitacin afecta al
proyecto en su conjunto, constatamos en nuestro trabajo la implicancia directa de este factor en
esta etapa.

3.4. Carga de datos y seguimiento
De acuerdo a lo planificado este ciclo se cumple en cada una de las metas planteadas en el plan
de trabajo.
La carga de datos es sin dudas, la tarea que exige un insumo de tiempo mayor.
En muchos casos, esta tarea requiere de otra previa que es recoger la informacin de campo
como por ejemplo en el caso de que no se disponga del catastro de equipos.
Con los datos mnimos necesarios el sistema puede comenzar a operar y a brindar resultados.
Estos sern evaluados y si todo es correcto se repite el ciclo de carga atacando otras reas aun
no ingresadas.
El tiempo necesario para que se cumplan todos los ciclos de ingresos es proporcional a la
especificidad de la informacin manejada y a la complejidad de la misma. Podemos hablar
sin embargo de un promedio de un ao en muchos casos.
Veremos, sin embargo, casos concretos donde el momento en que el sistema comienza a dar
resultados confiables y de calidad puede darse en un plazo mucho menor. La rapidez con que se
d este suceso depender bsicamente de la forma con que se planific la puesta en marcha.

4. ANLISIS DE CASOS PARTICULARES.
Se realiz una seleccin de empresas que por sus caractersticas de tipo de produccin, tamao
y enfoque de la informatizacin nos brindan un panorama amplio en experiencias. Analizaremos
en cada caso el tratamiento que se le dio a cada uno de los temas tratados en el punto anterior.
Dado que el software elegido permite ingresos parciales o en etapas de los distintos conceptos
que maneja como: fichas de mquina, repuestos,mano de obra, etc. analizamos las diferentes
planificaciones realizadas para el ingreso de dicha informacin y como esas decisiones influyeron
en el xito o fracaso del proyecto. El anlisis del proceso en todos los casos corresponde a la
percepcin del autor.

CASO 1. Envasado y distribucin de gas lquido de petrleo.
Caractersticas.
Personal de la empresa: 82
Volumen de produccin: 190 ton. de envasado anual
Personal del rea de mantenimiento: 10
Cantidad de equipos en mantenimiento: 140
Cantidad de repuestos utilizados para mantenimiento: 1.800
Situacin anterior a la informatizacin.
Los procedimientos de las acciones correctivas no estaban bien definidos y no se encontraban
documentados.
No exista una definicin del plan preventivo.
La gestin de stocks no estaba controlada. No exista fsicamente un almacn de repuestos e
insumos como tampoco una codificacin apropiada para ser utilizada por el rea de
mantenimiento.
Etapa de informatizacin.
Esta etapa comenz hace 17 meses.
La planificacin tuvo como objetivo principal el de organizar la gestin de stocks.
Bajo esta visin, se enfocaron los esfuerzos en el armado fsico de los depsitos y definir la
codificacin de los tems.
Por otra parte, se asign la persona encargada de la informatizacin sin otorgarle la
disponibilidad horaria necesaria. Esta persona segua afectada a las tareas de rutina.
Hace un mes comenzaron a definir planes preventivos y generar rdenes de trabajo.

Anlisis del proceso.
No se logr un compromiso real de la direccin de la empresa con el proyecto.
El plan de trabajo consista en atacar el tema de stocks y definir los planes preventivos.
El tema de los stocks es lo suficientemente importante e independiente como para ser tratado en
un proyecto separado de la informatizacin del mantenimiento. Bajo esta ptica se poda haber
comenzado con la etapa de gestin de las tareas de mantenimiento sin tomar en cuenta los
repuestos que se consumen en ellas. De esta forma el sistema ya estara brindando informacin
de la gestin.
En el caso de no contar con los recursos necesarios para poder trabajar en paralelo en ambos
proyectos y habiendo dado prioridad al tema stocks, no era necesario tener el software instalado.
Se poda haber diferido el momento de la instalacin del mismo teniendo s ya la decisin tomada
de cual va a ser para que sean tomados en cuenta, si hay necesidad, sus caractersticas para el
proyecto de stocks. De esta forma se podra evitar falsas expectativas tanto de la direccin como
de las personas afectadas al sistema.
En este caso no hubo equilibrio entre lo planeado y los recursos disponibles.
La asignacin de recursos fue insuficiente. Los recursos humanos asignados adems de
escasos, fueron reasignados alternadamente al proyecto de stocks.
Estos factores provocaron una demora importante en el proceso de puesta en marcha de la
instalacin.

CASO 2. Fabricacin de plsticos.
Caractersticas.
Volumen de produccin: ---- (30 millones de dlares facturacin anual)
Cantidad de equipos en mantenimiento: no existe catastro
Cantidad de repuestos utilizados para mantenimiento: ----
No existan procedimientos documentados de las tareas correctivas que se realizaban.
No exista una gestin de mantenimiento.

No hubo planificacin donde se determinaran objetivos, recursos y plazos.
Estos tpicos derivaron en ausencia casi total de asignacin de recursos al proyecto. Estos pocos
recursos eran reasignados continuamente a otras tareas ajenas al proyecto.
Finalmente, varios meses despus de instalado el software cambi la persona responsable del
rea y del proyecto.
Podemos decir que el sistema informtico an est detenido.
No hubo compromiso de la direccin con el proyecto. Esto provoc falta de asignacin de
recursos necesarios.
La definicin del nivel de detalle de informacin a manejar no era acorde a las posibilidades
desde el punto de vista de los escasos recursos humanos disponibles para realizarlo.

CASO 3. Empresa procesadora de pescado.
Caractersticas.
Personal de la empresa: 1.200
Volumen de produccin: 23.000 ton. De materia prima anual.
Cantidad de repuestos utilizados para mantenimiento: 10.000
Existan procedimientos documentados de las tareas correctivas que se realizaban.
No exista una gestin de mantenimiento preventivo.
Hubo compromiso de la direccin con el proyecto. Esto deriv en la asignacin de la persona
responsable del proyecto con autoridad necesaria para poder lograr cumplir los compromisos que
demandan estos proyectos.
La planificacin buscaba como objetivo primario, tener en el sistema informtico la ficha de
equipo lo mas completa posible(incluyendo componentes y repuestos asociados).
Una vez terminada esta etapa se definira el plan preventivo y se comenzara a trabajar con la
gestin del mantenimiento total.
Para esta etapa de carga inicial de equipos se asign una persona tiempo completo. Se instal
fsicamente lejos del rea de mantenimiento de forma de que no sucedieran las reasignaciones
de sus tiempos a otras tareas por emergencias, etc. Esto se logr en prcticamente todo el
tiempo de su trabajo.
En este caso la carga inicial dur aproximadamente 12 meses ya que se deban ingresar las
fichas completas de cada equipo. Se opt por intercalar la definicin de los planes preventivos
luego de ingresada la ficha de un grupo de equipos.
Aproximadamente a los 8 meses se comenzaron a generar rdenes de trabajo a partir del plan
preventivo definido hasta el momento.
Hubo ajustes al sistema informtico que se fueron realizando mientras se estaba funcionando.
Se realiz capacitacin al personal afectado a la tarea de mantener el sistema mejorando la
calidad de su trabajo, resultando adems un elemento de motivacin personal.
Exista la figura del responsable del proyecto con la autoridad necesaria para los compromisos
que requiere el sistema.
Se cont con el compromiso de la empresa y con la asignacin de la persona responsable del
proyecto con autoridad necesaria para lograr sus tareas, segn lo que vimos anteriormente.
Se han ingresado prcticamente todos los equipos de la planta al sistema. Se estn ingresando
todas las tareas correctivas de todos los equipos.
Se han generado aproximadamente 22.000 rdenes de trabajo.
Se sigue trabajando en el tema de capacitacin.
Se est planificando la implantacin del sistema para la flota pesquera de la empresa.
Podemos decir que el sistema est funcionando de acuerdo a las expectativas de la empresa.

CASO 4. Planta de curtiembre de cueros bovinos para tapicera.
Caractersticas.
Volumen de produccin: 4.000 cueros diarios
Cantidad de repuestos utilizados para mantenimiento: -----
No exista una gestin documentada de mantenimiento preventivo.
Se comprometi a la direccin lo que implic la asignacin de responsable del proyecto y
recursos imprescindibles para comenzar a trabajar.
La planificacin buscaba como objetivo primario, tener su plan preventivo en el sistema en un
corto perodo de tiempo. Por este motivo se opt por un ingreso de fichas tcnicas de equipos
con los datos imprescindibles para comenzar con la gestin.
Una vez terminada esta etapa se ingresaran los datos histricos existentes en la empresa y se
vera de comenzar con el tema de stocks de repuestos.
Los tcnicos afectados al sistema tenan un nivel de capacitacin tcnica importante.
En aproximadamente un mes el sistema comenz a generar rdenes de trabajo.
Se cont con personal tcnico altamente calificado.
Al igual que en el caso anterior, el objetivo y plazos estaban claramente definidos.
Los tiempos de carga inicial de datos en este caso se repartirn en el tiempo.
El plan elegido logr los resultados esperados en un tiempo excepcionalmente corto.
Esto ayuda adems como motivador del personal afectado al sistema.
Se sigue trabajando fuertemente en el tema de capacitacin.
Hoy se encuentran funcionando con prcticamente todos los equipos en el sistema. Se estn
ingresando al sistema todas las tareas correctivas de todos los equipos.
Llevan definidos aproximadamente 500 programaciones y generadas 1.300 rdenes de trabajo.
Se sigue trabajando en el tema de capacitacin.
Podemos decir que el sistema est funcionando de acuerdo a las expectativas de la empresa.

CASO 5. Hotelera (Servicios)
Caractersticas.
Personal de la empresa: 1.200
Servicios: 302 habitaciones, 14 salas d convenciones(5 salas de mquinas)
Cantidad de repuestos utilizados para mantenimiento: -----
No exista una gestin documentada de mantenimiento preventivo.
La planificacin buscaba como objetivo primario, tener su plan preventivo en determinadas reas
el sistema en un corto perodo de tiempo. Por este motivo se opt por un ingreso de fichas
tcnicas de equipos con los datos imprescindibles para comenzar con la gestin por reas.
Los tcnicos del sistema tenan un nivel de capacitacin tcnica importante.
En aproximadamente dos meses, el sistema comenz a generar rdenes de trabajo.
Hubo compromiso de la direccin con el proyecto. Esto deriv en la asignacin de la persona
responsable del proyecto con autoridad necesaria para poder lograr cumplir los compromisos que
demandan estos proyectos.
Se cont con personal tcnico altamente calificado.
Al igual que en el caso anterior, el objetivo y plazos estaban claramente definidos.
Los tiempos de carga inicial de datos en este caso se repartirn en el tiempo.
En tiempos excepcionalmente cortos se lograron los resultados esperados.
5. CONCLUSIONES.
Los ejemplos mostrados nos resumen los factores que se deben tener en cuenta en la puesta en
marcha de un sistema informtico. Ninguno de ellos por si solos logran el xito, sin embargo cada
uno de ellos pueden implicar fracaso o demoras excesivas del proyecto.
El compromiso de la direccin con el proyecto es un factor primordial para el logro del xito.
La adecuada planificacin y asignacin de recursos son otros de los factores crticos estudiados.
Analizamos casos en los que una adecuada planificacin de las tareas acorde a las necesidades
y realidades de la empresa derivaron en tiempos excelentes en la obtencin de resultados del
sistema informtico (casos 4. y 5.). Como contrapartida, vimos otros casos en los que una mala
planificacin enlenteci el comienzo del ciclo de obtencin de resultados provocando problemas
con la direccin y desmotivando momentneamente a los usuarios del sistema (caso 1.).
Estudiamos de la misma forma, los casos en que la correcta asignacin de recursos a la puesta
en marcha asegur la realizacin del plan previsto (casos 3. ,4. y 5.). Por otra parte analizamos
uno de los casos donde la falta de asignacin de recursos paraliz totalmente al proyecto.(caso
2.)
El cuadro siguiente es el resultado de la evaluacin de los casos estudiados. En este cuadro, el
autor valoriz cada tpico de los que se consideraron determinantes del proyecto, en base a su
experiencia personal.

Tpicos analizados Val. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Caso 5
Compromiso de la direccin 3 1 0 3 2 3
Asignacin de responsables 2 1 1 2 3 3
Objetivos y plazos alcanzables 3 0 0 3 3 2
Detalle de informacin equilibrado 2 0 0 3 3 3
Asignacin de recursos 3 1 0 2 3 2
Capacitacin del personal 1 2 0 3 3 3
24% 0% 88% 93% 86%
6. BIBLIOGRAFA.
[1]
G-MANT Software para la gestin del mantenimiento
BCN Informtica.
Montevideo, URUGUAY.
Tel: (05982) 707 7334 Tel/Fax: (05982) 709 3464
e-mail: bcn@adinet.com.uy
[2]
Tcnicas de evaluacin de gestin de mantenimiento
Lourival Augusto Tavares.
[3]
Criterios para la seleccin del software de mantenimiento
Lourival Augusto Tavares.
[4]
Tcnicas de Mantenimiento Avanzado
Javier Borda Elejabarrieta.

7. AGRADECIMIENTOS.
A los ingenieros Lourival Tavares, Santiago Sotuyo y Rosario Curbelo por su apoyo,
A los tcnicos de las empresas que con las que realizamos los trabajos de implantacin del
software G-MANT que colaboraron brindando la informacin que les solicitamos,
A mis compaeros de trabajo que ayudaron a que este trabajo se concretase.

Experiencias Puesta en Marcha

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Experiencias Puesta en Marcha

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

EXITO O FRACASO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN SOFTWARE PARA LA GESTIN

DEL MANTENIMIENTO: ANLISIS DE EXPERIENCIAS URUGUAYAS.

S-ar putea să vă placă și