ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLODVEI

Domeniul de studii servicii publice in turism

Specialitatea Gestiunea si dezvoltarea turismului

Proiect
La disciplina Gestiunea Hoteliera


Executat de: Zgheara Minodora
Grupa: GET-141 M
Verificat: Bulican Adrian


Chisinau 2014
42. Forme de salarizare practicate in hotelaria nationala
si internationala.Salarizarea la nivel european.Exemple.
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si se
efectueaza plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la ncheierea contractelor de
munca. Salarizarea corecta si echilibrata ramne un domeniu de baza n managementul
resurselor umane, cu implicatii importante n nivelul calitatii vietii, al starii de spirit ntre
angajati si al pozitiei competitive a organizatiei pe piata.
Termenul de salariu n acceptiunea curenta cuprinde salariul de baza (acordat n
functie de calificare, functia ndeplinita, cantitatea si calitatea muncii), adaosuri si sporuri
(ce se acorda tinnd cont de performantele obtinute si conditiile n care se desfasoara
munca). Toate acestea constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin care
se ncearca sa se stabileasca o legatura ntre performantele organizatiei si veniturile
angajatilor, ntre echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din
partea indivizilor.
n perioada de tranzitie la economia concurentiala, organizatiile din tara noastra au
libertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de
ordin economic si social, fara ingerinte din partea altor parteneri sociali. Practic, orice
sistem de salarizare se stabileste n raport cu forma de organizare a unitatii, modul de
finantare a retributiilor si caracterul activitatii desfasurate.
Descrierea obiectivelor politicii de salarizare;
nsusirea conceptului de sistem de salarizare;
Analiza elementelor sistemului de salarizare;
Compararea formelor de salarizare practicate n ntreprinderi;
Prezentarea structurii salariului, adaosurilor si sporurilor;
Evaluarea optiunilor manageriale n domeniul salarizarii personalului.

Salarizarea personalului
Salariul este o categorie economica importanta fiind privita extrem de diferit de catre
participantii la viata economica. Pentru angajati salariul reprezinta principala sursa de venit
pentru consum si acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate
ajunge uneori la proportii nsemnate (ntre 50 si 80%) n totalul costurilor de exploatare. De
aici caracterul dual al salarizarii: angajatul este interesat de maximizarea salariului, n timp
ce patronul urmareste minimizarea lui. Aceasta controversa apare n permanenta n viata
organizatiilor si constituie o sursa de conflict si de numeroase dispute rezolvate prin
intermediul negocierilor.
Importanta salariului este data de faptul ca retributia reprezinta o consecinta si o
premisa a unei activitati profitabile, temei n baza caruia salarizarea trebuie sa se nscrie n
strategia globala a unei organizatii ca o politica aparte cu reale contributii la consolidarea
eficientei economice si stimularea angajatilor pentru un aport ct mai mare la
performantele globale ale firmei.
Interesul fata de problematica salarizarii este la fel de vechi precum teoria si practica
economica. Emblematica ramne remarca lui Adam Smith, care n lucrarea sa de
capati Avutia Natiunilor arata ca "un om trebuie sa poata trai din munca sa, iar salariul
trebuie sa fie cel putin suficient pentru a-l ntretine. Salariul trebuie sa fie n cele mai multe
mprejurari, chiar ceva mai mare dect att, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor sa
ntemeieze si sa tina o familie, iar cursul vietii unor asemenea muncitori n-ar putea dura
mai mult de o generatie".
Pe aceeasi idee se nscriu si alte afirmatii ntlnite n literatura de specialitate,
potrivit carora salariatii care nu au suficiente fonduri pentru a-si rezolva satisfacator
trebuintele familiei sunt distrasi de la munca lor. n acest sens, organizatia ar trebui sa
acorde atentie masurarii salariale a muncii si sa asigure suficiente fonduri pentru a acoperi
n mod rezonabil costurile unei vieti decente (L. Lloyd Byars, W. Leslie Rue, 1987).
Daca privim problematica salarizarii din perspectiva teoriilor motivatiei remarcam ca
autorii acestora au subliniat dintru nceput ca banii constituie principalul motivator pentru
desfasurarea unei activitati, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere
imediata a nevoilor de hrana, mbracaminte, locuinta, n timp ce pentru altii, salariul poate
reprezenta siguranta, statut social, putere sau prestigiu.
Dupa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factura economica,
abordarile contemporane ale remuneratiei nu mai privesc salarizarea ca pe o tranzactie
pur economica, n care angajatul primeste pretul fortei sale de munca, ci ca pe o tranzactie
cu valente diferite: psihologice, sociologice, politice si etice. Din punct de vedere
psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract ntre individ si organizatie n baza
caruia individul si asuma rolul pe care l are de ndeplinit n schimbul retributiei. Ca si
tranzactie sociologica, salarizarea tine cont de relatia dintre angajat si diversele grupuri din
organizatie ntr-un context cultural dat. Altfel spus, individul si grupurile din organizatie se
obliga la un comportament bazat pe anumite credinte, valori si asteptari reciproce.
Tranzactia politica sugereaza raporturile de putere care se stabilesc o data cu salarizarea
personalului, n timp ce abordarea etica priveste salarizarea din punct de vedere al echitatii
remuneratiei.
Dincolo de aspectele teoretice ale salarizarii, n plan practic ansamblul masurilor
luate de manageri cu privire la nivelul salariilor conditioneaza nivelul calitativ al vietii
angajatilor, dar si functionarea eficienta a organizatiilor. Din acest motiv, abordarea
sistemica a politicii de salarizare se afla sub incidenta asigurarii echilibrului extern pe piata
fortei de munca, a echilibrului intern determinat de justetea salarizarii, respectiv
a echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie sa-l
asigure pentru a nu-si pune n pericol solvabilitatea. Alti factori care influenteaza politica de
salarizare sunt legati de:
- caracteristicile mediului: piata fortei de munca, nivelul calitativ al vietii,
evolutia preturilor, domeniul de activitate economica si tendintele cuprinse n
strategiile de dezvoltare nationala, puterea sindicatelor, legislatia;
- caracteristicile organizatiei: marimea, dotarea tehnologica, profilul de
activitate, tipul productiei, nivelul productivitatii, prestigiul.

Politica de salarizare trebuie sa raspunda cerintelor de flexibilitate si adaptabilitate n
raport cu schimbarile parametrilor de influenta mentionati. Managerii si sindicatele ca
parteneri sociali, au responsabilitatea formularii unei politici de salarizare care sa
ndeplineasca ntr-o masura ct mai mare obiective cum ar fi:
- sustinerea unor raporturi de munca corecte n interiorul organizatiei;
- cresterea satisfactiei personalului;
- mentinerea si dezvoltarea resurselor umane din organizatie;
- asigurarea unui climat intern de echitate;
- consolidarea atasamentului fata de firma;
- crearea unei mentalitati a recompenselor n functie de performante;
- stimularea procesului de crestere a productivitatii muncii;
- controlul costurilor cu forta de munca;
- congruenta cu strategia globala a organizatiei;
- respectarea cadrului legislativ.
Toate aceste obiective privesc de altfel, ntregul sistem de recompense practicat la
nivelul organizatiilor, n care o componenta de baza o reprezinta salarizarea (vezi structura
prezentata n fig. 11.1.).
Uneori, literatura de specialitate consemneaza administrarea salarizarii ca parte a
unui proces mai complex denumit managementul recompenselor - un ansamblu de actiuni
manageriale prin care organizatiile si ndeplinesc obiectivele prin recrutarea si mentinerea
personalului necesar, precum si prin motivarea adecvata a acestuia.
Deoarece o buna parte din programele de recompense fac parte din strategiile
motivationale, consideram ca administrarea salarizarii ramne un domeniu cheie, distinct,
al managementului resurselor umane. Nu minimizam nsa faptul ca motivarea personalului
se realizeaza att prin recompense financiare, ct si nefinanciare, asa cum practica
demonstreaza ca recompensele directe (de natura salariului) trebuie nsotite si de
recompense indirecte. Din pacate, punerea n practica a acestor deziderate este mult
ramasa n urma n organizatiile noastre, fiind necesar un efort de asimilare treptata a
formelor de recompense ntlnite n tarile cu economie concurentiala.
Deciziile semnificative ale managementului organizatiei n privinta salarizarii au n vedere
cu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza
diferentierii salariilor, relatia care va fi stabilita ntre performante si salariile acordate,
standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performantelor, metodele de stabilire a
normelor si stabilirea cadrului de desfasurare a negocierilor salariale. De asemenea,
principala provocare cu care se confrunta politica de salarizare este necesitatea de a
favoriza utilizarea ct mai rationala a resurselor organizatiei si de a asigura, n acelasi
timp, echilibrul ntre aspiratiile umane si cerintele de competitivitate impuse de actorii de pe
piata. Aceste cerinte necesita o abordare strategica a gestionarii salarizarii personalului.
Strategia salarizarii personalului este parte a strategiei resurselor umane, care la
rndul ei, este nscrisa n strategia globala a organizatiei. La modul general, strategia
salarizarii se constituie ntr-un element esential al practicilor de resurse umane ce
integreaza ntr-o viziune unitara, obiectivul major de maximizare a performantelor
organizationale, cu mijloacele de ndeplinire a obiectivelor si resursele utilizate n acest
scop.


Fig. 11.1. Salarizarea - componenta de baza a sistemului de recompense Dupa: C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B.
Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin, Boston, 1996;




Orice demers strategic n domeniul salarizarii nseamna crearea si mentinerea unei
legaturi puternice ntre politicile de management general al organizatiei si practicile de
salarizare folosite. Aceasta presupune ca strategia salarizarii sa fie durabila (pentru a avea
efectele scontate n timp), sa fie distincta (daca e posibil sa contina elemente inovative
pentru practicile de personal), sa ofere avantaje competitive din punct de vedere al
costurilor cu forta de munca si sa exploateze, permanent, relatiile dintre organizatie si
mediul extern (fig. 11.2).


Fig. 11.2. Strategia salarizarii personalului

Sistemul de salarizare se stabileste n raport cu forma de organizare a unitatii,
modul de finantare si caracterul activitatii. Daca luam n considerare primul criteriu, forma
de organizare a unitatii, putem delimita stabilirea salariului astfel:
prin negocieri colective sau, dupa caz individuale, ntre persoanele juridice
sau persoanele fizice care angajeaza si salariatii sau reprezentantii
acestora, n functie de posibilitatile financiare ale celui care angajeaza (la
societati comerciale si regii autonome) altele dect cele cu specific deosebit;
de catre Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitatilor
bugetare si a regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de
Guvern;
prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive si
judecatoresti.
Dupa modul de finantare, salarizarea personalului se face din sursele proprii ale
unitatii, din surse bugetare (total sau partial) si din subventii.
n raport cu caracteristicile activitatii, remarcam salarizarea n acord, n regie, pe
baza de cote procentuale, etc. De asemenea, natura activitatii conduce la salarizarea
diferita n cadrul aceleiasi unitati, dupa cum munca de executie este diferita de munca de
conducere.



Pe lnga cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare n ntreprinderile
din tara noastra se face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial:
La munca egala salariu egal. Este principiul care ofera baza sau punctul de
plecare pentru fixarea salariilor si o buna garantie pentru stabilirea unor recompense
echitabile. Declaratia Universala a Drepturilor Omului, actul pe care se fundamenteaza
politica statelor democratice, consfinteste ca "Toti oamenii, fara nici o discriminare, au
dreptul la un salariu egal pentru o munca egala". Acelasi principiu l regasim si n
Constitutia Romniei care prevede egalitatea salarizarii la munca egala, fara nici o
discriminare de vrsta, sex, de rasa, de religie, de convingeri politice, de origine.
Salarizarea diferentiata dupa nivelul de calificare profesionala. Cu ct
pregatirea profesionala a angajatilor este mai ridicata, cu att contributia lor la cresterea
valorii adaugate este mai mare, ceea ce justifica o retributie mai ridicata. Calificarea
ridicata nseamna o munca mbunatatita fata de cei cu o calificare redusa sau fata de
munca depusa de personalul necalificat. n plan practic, diferentierea salarizarii dupa
pregatirea profesionala nseamna elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la 1
la 7-8) pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru personalul
administrativ.
Salarizarea diferentiata n raport cu functia ndeplinita. Exercitarea unor functii
din cadrul unitatii se afla n strnsa legatura cu nivelul studiilor deoarece complexitatea
activitatilor specifice unor functii diferite necesita cunostinte mai bogate. Cu ct
complexitatea functiei creste, este normal ca nivelul salariilor sa fie mai ridicat. Un exemplu
de diferentiere a salariilor dupa criteriul functiei este oferit de prevederile unui contract
colectiv de munca n care s-au stabilit coeficientii minimi de ierarhizare, pornind de la
salariul minim pe unitate, astfel:
- muncitori
necalificati = 1,00;
calificati = 1,20;
- personal administrativ ncadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire
este
liceala = 1,10;
postliceala = 1,15;
- personal de specialitate ncadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire
este
postliceala = 1,25;
scoala de maistri = 1,30;
subingineri = 1,40;
- personal ncadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este
studii superioare = 1,5.
Salarizarea diferentiata dupa cantitatea si calitatea muncii. Principiul este
reflectat n acordarea salariilor dupa timpul de munca lucrat (salariul la numarul de ore
lucrate ntr-o luna sau pe o ora), modalitate specifica salarizarii n acord. Alaturi de
cantitatea realizata, calitatea muncii este importanta pentru ca se poate ntmpla ca
angajati care au aceeasi pregatire profesionala sa nu lucreze la acelasi nivel calitativ.
Prevederea unor premii sau recompense care sa stimuleze munca fara rebuturi si
realizarea unor produse calitativ superioare este o masura benefica si raspunde cerintelor
de cointeresare a angajatilor n procesul muncii.
Salarizarea diferentiata n functie de conditiile de munca. Conditiile n care are
loc prestarea muncii necesita costuri diferite legate de refacerea fortei de munca. Din acest
motiv, cei care lucreaza n conditii grele, vatamatoare sau periculoase trebuie sa
beneficieze de salarii mai mari dect cei care si desfasoara activitatea n conditii normale
de munca. Diferenta de salariu dintre cei care sunt ocupati cu o munca mai grea si cei care
desfasoara o munca mai usoara constituie cantitatea de mijloace de consum necesara
reproductiei fortei de munca. Pe lnga salariu (de nivel mai ridicat), aplicarea acestui
principiu se refera si la durata mai mica a zilei de munca, sporuri si zile de concediu de
odihna suplimentare. n caz contrar, o munca n conditii grele nesalarizata mai bine, ar
scadea cointeresarea angajatilor.
Caracterul confidential al salariului. Este un principiu reglementat legal n
sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. Practic, nseamna interzicerea
comunicarii altor persoane a salariilor individuale sau a cstigurilor totale realizate de
angajatii unei unitati. n contractele colective de munca se prevede, de obicei,
sanctionarea disciplinara (inclusiv cu desfacerea contractului de munca) a persoanelor cu
atributii de serviciu n domeniul salarizarii care nu respecta principiul confidentialitatii
salariilor. n acelasi timp, exista o serie de opinii potrivit carora confidentialitatea retributiilor
reprezinta un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem echitabil de salarizare, ceea ce
reduce semnificativ motivatia personalului.
Formele de salarizare
Formele de salarizare ocupa un loc principal n cadrul sistemului de salarizare si au
n vedere utilizarea eficienta a resurselor umane. Potrivit criteriilor eficientei economice, n
alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmari ca rezultatele muncii sa fie
ntotdeauna mai mari dect costurile de productie, fara a fi neglijate efectele pe care le
propaga fiecare forma de salarizare. Corespunzator specificitatilor ntlnite n activitatea
agentilor economici si a ramurilor diversificate ale economiei, putem ntlni urmatoarele
forme de salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea dupa timpul lucrat sau n regie,
salarizarea n acord direct, salarizarea n acord indirect, salarizarea globala, salarizarea n
acord progresiv si salarizarea prin cote procentuale.
Salarizarea dupa timpul lucrat sau n regie. Asigura remunerarea angajatilor dupa
timpul lucrat fara sa fie precizata expres cantitatea de munca ce trebuie depusa n unitatea
de timp. Aceasta este cea mai veche si cea mai simpla forma de salarizare si este
recomandata a se aplica n urmatoarele situatii (P. Burloiu, 1997):
la locurile de munca unde cantitatea productiei si ritmul de lucru nu depind
de efortul angajatului;
unde productivitatea muncii nu poate fi masurata cu precizie;
unde ntreruperile si ntrzierile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea
continua a normelor de munca;
unde se lucreaza cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depasi cu
mult importanta eventualelor economii de timp;
unde lucrarile efectuate prezinta un grad ridicat de pericol;
unde evidenta productiei pe individ este greu de tinut sau ar fi costisitoare;
unde exista si alti factori de stimulare, n afara de salariu, care contribuie la
motivatia salariatului, ndemnndu-l pentru obtinerea unei productii
satisfacatoare din punct de vedere al cantitatii si calitatii.
Avantajele pe care le prezinta salarizarea n regie sunt: determinarea foarte simpla a
fondului de salarii, garantia securitatii venitului, absenta constrngerii angajatilor,
reducerea costurilor legate de calculul si contabilizarea salariilor. De cealalta parte,
salarizarea n regie prezinta dezavantaje cum ar fi: aparitia tentatiei de delasare a
angajatilor, de ncetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci cnd orele suplimentare sunt
salarizate la un nivel superior), nu ia n considerare diferentele de productivitate si necesita
o supraveghere atenta a salariatilor pentru nlaturarea "chiulului" social (fenomen care
mareste cheltuielile generale de administratie).
Salarizarea n acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baza de tarife
constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizata. Aceasta forma de salarizare este
recomandabila n acele domenii n care masurarea muncii se poate
face individual. Acordul direct este preferabil salarizarii n regie
deoarece:
- respecta legatura dintre marimea salariului si
rezultatele obtinute;
- imprima o tendinta de crestere a productivitatii
muncii;
- diminueaza cheltuielile administrative ale unitatii,
prin renuntarea la controlul muncii angajatilor.
Alaturi de avantaje, remarcam contestarea acestei forme de salarizare pentru ca
lupta dupa rezultate ct mai ridicate cantitativ se face de multe ori n detrimentul calitatii.
De asemenea, dorinta de cstig poate atrage o accentuare a oboselii fortei de munca si un
timp tot mai redus de refacere a capacitatilor de munca.
Salarizarea n acord direct cunoaste la rndul ei, mai multe forme: salarizarea
individuala atunci cnd stimularea angajatilor prin salarizare are in vedere individul, si
salarizarea colectiva atunci cnd recompensarea se face pe echipe.
Salarizarea n acord indirect. Este o forma de salarizare care se aplica n cazul
acelor persoane care servesc nemijlocit mai multi lucratori care sunt platiti n acord direct.
Desi nu participa la transformarea obiectului muncii aceste persoane creeaza conditii
desfasurarii muncii fara ntreruperi pentru muncitorii aflati n acord direct. De exemplu,
angajatii din activitatea de ntretinere a utilajelor influenteaza n mare masura rezultatele
strungarilor care, de obicei, sunt platiti n acord direct. Plata personalului de ntretinere
este normal sa depinda de rezultatele celor pe care i servesc. Prin acordul indirect se
urmareste cointeresarea tuturor categoriilor de personal antrenate n procesul muncii, fiind
apreciata ca o asociere la risc deoarece personalul primeste un salariu proportional cu
nivelul de ndeplinire a normelor de catre muncitorii salarizati n acord direct.
Salarizarea globala. Este cunoscuta si sub denumirea de acord global, fiind
utilizata n acele situatii n care munca nu poate fi realizata dect n echipa. Practic, seful
grupului de munca primeste retributiile totale pe care le mparte membrilor echipei, tinnd
cont de calificare, timpul de lucru, functie, etc.
Salarizarea globala este apreciata deoarece ncurajeaza salariatii sa se ajute
reciproc, provoaca constientizarea faptului ca daca nu si fac datoria pot aparea rezultate
nedorite, iar grupul , asa cum am aratat n primul capitol, se manifesta ca un factor
disciplinator pentru membrii sai si integrator pentru noii veniti. Criticile la adresa salarizarii
globale sunt legate de lipsa unei motivatii individuale, diferentele ritmului de munca ntre
membrii echipei sau conflictele care pot aparea ntre sef si subalterni pe probleme de
remuneratie.
Salarizarea n acord progresiv. Se aplica n mod exceptional, fiind caracterizata
printr-o crestere mai mare a salariului fata de productia obtinuta de angajat. Acordul
progresiv poate fi benefic acolo unde exista interes deosebit pentru cresterea productiei,
nsa pentru a stopa epuizarea fortei de munca, se aplica doar pe perioade limitate, cu
acordul sindicatelor.
Salarizarea prin cote procentuale. Este
utilizata cu precadere n activitatile comerciale,
ndeosebi pentru personalul nepermanent al unei
unitati, angajat cu contract de prestari servicii.
Veniturile cuvenite acestor persoane reprezinta o
cota procentuala stabilita n contractul semnat si
sunt direct legate de vnzarile pe care le
realizeaza.

Salarizarea la nivel European
Remuneratia minima legala in Belgia este de 1.502 euro brut, acesta fiind cel mai
mare salariu minim din Uniunea Europeana si al doilea din Europa. Spre comparatie,
Romania este la coada clasamentului, pe penultimul loc in UE.
Salariul minim cel mai ridicat din Europa este cel din Luxemburg, 1.874 de euro,
unde acesta a crescut cu 36 la suta in ultimii 10 ani, spre deosebire de o crestere de 29 la
suta in Belgia, arata datele Eurostat, citate de DH.be.
Cele doua tari sunt urmate de Olanda, cu un salariu minim de 1.478 de euro si o crestere
de 18 la suta, Franta - 1.430 de euro (+30 la suta) si Irlanda - 1.462 de euro (+36 la suta).
La polul opus se regasesc Bulgaria, cu un salariu minim de 156 de euro (+183 la suta in
ultimii 10 ani) si Romania, unde salariul minim este de 800 de lei, respetiv 179 de euro, in
crestere cu 145 la suta fata de acum 10 ani. Nivelul de trai in aceste tari este totusi total
diferit, incheie sursa citata.



Salariile medii a industriei Hoteliere (Republica Moldova)

RESTAURANTE/HOTELURI :
Security Officer 1000 2000 lei net/luna;
Manager 3000-5000 lei net/luna;
Manager Vanzari Hotel Junior -2200 2500 lei;
Manager Vanzari Hotel Senior 2500-3500 lei;
Director de Vanzari Hotel 3500 lei -10000 lei;
Camerista 700- 1000 lei net/luna;
Asistent HR 1700 lei net/luna;
Callcenter - 700 1500 lei + bonuri de masa;
Receptioner hotel 3-4 stele 800-1000 lei/luna ;
Ospatar hotel 3-4 stele 600 1000 lei ;
Sef tura restaurant 2500 lei/luna;
Bucatar 1000-2000 lei;
Manager si ghid in limba engleza (pensiune exclusivista) : 1500-2500 lei + tips oaspeti +
cazare si masa asigurata;
Novotel :
- receptioner 1200 lei net + 1 masa gratis + bonus 96lei/zi nastere + al-13-lea salariu;
-camerista 900 lei net + beneficiile de mai sus;
-ospatar/barman 900 lei net + beneficiile de mai sus;
-reservation agent 1800 lei net + beneficiile de mai sus;
McDonalds -entry-level 1000 lei net + 5%/an;

INDUSTRIA BERII :
Bergenbier 1300 euro (salariu mediu brut);
Heineken 1.200 euro (salariu mediu brut);
United Romanian Breweries Bereprod (URBB) 800 euro (salariu mediu brut);

AGENTII DE TURISM, PENSIUNI :
Agent de turism 800 1400 lei/ luna;
Agent ticketing 1500 lei-2000 lei/luna;
Operator de date 900- 1000 lei/luna;

COMPANII AERIENE :
Qatar Airways stewardesa (1.000 2.000 de euro);
Ryanair customer service supervisor (3000 euro brut/luna);



49.Hotelarie Omologata:Experienta Germaniei.Caracteristica
tipurilor de unitati de cazare turistica.
Hotelurile i unitile de cazare din Germania sunt printre cele mai bune din
Europa. Paleta de oferte se ntinde de la camping-urile n aer liber pn la hoteluri de lux
cu mai multe stele. Acestea sunt perfect adaptate dorinelor individuale ale turitilor,
inclusiv ale persoanelor cu mobilitate redus.
Ospitalitatea, mbinarea reuit dintre tradiie i modernism, ca i un excepional
raport calitate-pre sunt trsturile care caracterizeaz unitile de cazare din Germania.
Clientul este ntotdeauna n centrul ateniei, indiferent dac se afl ntr-un camping, ntr-o
cas de vacan, pe un vas de croazier, ntr-o clinic de recuperare sau ntr-un hotel cu
mai multe stele. Sondajele de opinie fcute pe reelele de socializare o demonstreaz:
peste tot vei gsi nu numai standarde ridicate de calitate, ci i angajai competeni i
amabili.
Germania - un magnet turistic

Din ce n ce mai muli turiti sunt atrai de Germania. n 2013, numrul oaspeilor
primii n unitile de cazare a fost de aproape 411 milioane. Peste 70 de milioane de
rezervri au fost fcute din strintate.

Turitii par a fi o surs destul de bun de venit. Pe vnt, ploaie sau arit,
platforma din jurul Domului din Kln e mereu plin. Din loc n loc, printre curioi, rsar
nelipsitele "statui vii" - persoane costumate, vopsite din cap pn-n picioare, dornice s
ctige un bnu n plus de la turitii care vor s se fotografieze cu ele.
Nu-i de mirare, deci, c renumita catedral din oraul de pe malurile Rinului ocup locul al
treilea n clasamentul atraciilor pentru turitii strini dup castelul Neuschwanstein i
parcul de distracii Europa. n ultimul deceniu, turismul n Germania a nceput s
nfloreasc, iar tendina se menine ascendent.
Dei rar rsfaat de soare, Germania e ara n care aleg s petreac vacane sau mini-
concedii din ce n ce mai muli europeni. Anul trecut, numai din Marea Britanie cu sosit cu
350.000 mai muli turiti fa de 2012. Dar i numrul ruilor, al elveienilor i polonezilor
care au vizitat Republica Federal a crescut considerabil.

Conform Eurostat, la nivel comunitar, Germania se claseaz pe locul al aselea la
numrul de turiti.
Germania nu poate concura, ns, cu ri ca Spania care, cu aproximativ 250 de milioane
de oaspei strini pe an, deine
supremaia n clasament. i nici
sectorul turismului nu se poate spune
c are un aport economic
semnificativ comparativ cu alte state
europene.
Cu o cot de doar 1,1% din PIB
(2011), Republica Federal se afl
mult n spatele Croaiei i Maltei
(fiecare cu 14%) sau al Spaniei (4%).

Trenduri, avantaje, dezavantaje

Ingrid Hartges, directoarea Asociaiei Germane a Hotelierilor (Dehoga), este de
prere c ntregul sector crete graie, mai ales, turismului urban. Cel mai cutat ora este
Berlinul. De ani de zile, popularitatea capitalei germane sporete contant. n 2013, numrul
cazrilor a crescut cu peste 8%. Cu 25 de milioane de oaspei anual, Berlinul a intrat n
topul celor mai vizitate metrople europene.

Dar ratele de cretere nu au legtur numai cu afluena de turiti. Muli strini
sosesc n Germania din motive pur profesionale. n clasamentul mondial al organizatorilor
de congrese i reuniuni, Germania ocup locul al doilea dup SUA. Avantaje i
dezavantaje pentru Republica Federal: dei numrul oaspeilor e mai mare, acetia
nnopteaz mai puin - n medie doar 2,7 zile de cazare. Acum un deceniu media era de
3,5 zile.
n ultimii ani, moda vacanelor scurte i-a pus amprenta asupra ncasrilor n bran. Dei
destul de modest, cifra de afaceri a crescut. Un alt motiv ar fi presiunea preurilor:
Germania e o destinaie de vacan relativ ieftin.

Mai ales capitala se remarc prin oferte pentru toate buzunarele. O noapte de cazare
n Berlin cost, n medie, 90 de euro.
O camer dubl ntr-un hotel din Londra cost cca.170 de euro, iar la Paris peste 250 de
euro. "O concuren sntoas i important", conchide Ingrid Hartges.
Turismul nflorete pe spezele angajailor, reclam Guido Zeitler de la sindicatul NGG
(Hoteluri i Alimentaie Public). Dei n domeniu se investete masiv, posturile cu norm
ntreag, decent pltite, ncep s dispar. n locul acestora apar aa-numitele mini-job-uri,
locuri de munc remunerate cu maximum 450 de euro lunar.
"E o concuren nemiloas, iar avantajul e mai ales de partea marilor lanuri hoteliere",
spune Zeitler. n afara perioadelor de vacan i a marilor expoziii, hotelierii percep tarife
destul de mici. n aceste condiii, economie se face n primul rnd la cheltuielile de
personal.


Industria hotelier din Germania a nregistrat rezultate bune n luna mai in anului
2012. Dei gradul de ocupare al hotelurilor a sczut cu 3,7% fa de luna mai 2011, acesta
depete pragul de 70%. Tariful mediu zilnic a crescut cu 6,5% aici, ajungnd la 103,73
euro, n timp ce venitul mediu pe camer disponibil (RevPAR) a crescut cu 2,6%, la 72,89
euro.
i n Rusia gradul de ocupare
al hotelurilor a crescut cu 5,7%
n luna mai a acestui an,
ajungnd la 63,3%. Italia i
Spania n schimb au nregistrat
o scdere a gradului de
ocupare al hotelurilor, de 0,5%,
respectiv 2,9%, n luna mai a
acestuia an, comparativ cu luna mai a anului trecut.

-
Casa de oaspei: Wiesengrund

***

Mayrhofen (Zillertal)

Aezare i faciliti
Confortabila pensiune Wiesengrund este situat n zon linitit i nsorit n Hollenzen, la
cca. 2 km de centrul Mayrhofen i gara Zillertalbahn. Skibus-ul care oprete la 100 m de
cldire v duce la instalaia pe cablu de la cca. 2 km deprtare. Accesul la prtia de schi
fond este n schimb chiar lng cas (depinde de condiiile meteo) i un restaurant la doar
150 m deprtare. Din
faciliti fac parte o sal
comun cu TV-sat, Wi-
Fi(contra cost), solar (contra
cost) i cabin infrarou i o
mic sal de fitness precum
i spaiu pentru depozitarea
schiurilor cu usctor de
clpari. Beneficiai de o
reducere de 20% la tarifele
de intrare la piscina
acoperit din Mayrhofen cu
piscin acoperit i diverse
saune. Locuri de parcare
disponibile gratuit.

Camere
Camerele primitoare dispun de grup sanitar cu du/WC (unele pe hol), TV-sat precum i o
parte de balcon.

- Apartament: Cazare Hinterschmiding
Cazare cu intrare separat, n cas familial n afara localitii Hinterschmiding, n
zona Herzogsreut.
Apartament: camer cu 2
paturi, living cu dou paturi
suplimentare, TV-SAT, instalaie
HiFi, baie cu du, cad i WC,
usctor de pr, buctrie (plit
electric cu patru ochiuri, cuptor
electric, frigider cu congelator,
main de splat vase, cuptor cu
microunde, toaster, tietor de
pine, mixer, ceainic electric, filtru
de cafea).
Teras, spaiu de stat n grdin,
grtar de grdin, paturi, teren,
leagne. La dispoziie: pat copii,
scaun copii, suport pentru
uscarea lenjeriei, aspirator, scndur de clcat. Posibilitatea de aprovizionare cu chifle
proaspete. Locaie pentru nefumtori. nclzire sub duumea. Spaiu parcare lng unitate.
Magazin alimentar 150m. Restaurant 100m. Tren 50km. Aeroport 180km. Hinterschmiding
- centrul 3km.


- Pensiune familial: Cazare Garmisch-
Partenkirchen
Cazare n pensiune
familial n centrul oraului
Garmisch-Partenkirchen.
2x camer cu 1 paturi, TV,
balcon.
2x camer cu 2 paturi, TV,
balcon.
1x apartament la etajul 2: 2x
camer cu 2 paturi, living, TV,
buctrie (aragaz cu plac
ceramic, cuptor electric,
frigider, ceainic electric), baie
cu du i toalet.
Baie cu WC. Posibiliti mic
dejun n sala de mese. ncpere pentru depozitarea bicicletelor i schiurilor. Spaiu parcare
lng unitate. Autobuz 100m. Tren 1km. Garmisch-Partenkirchen - centrul.


- ONE80 Hostels Berlin
Acest hostel de tip boutique din cartierul la mod Mitte din Berlin ofer acces gratuit la
internet Wi-Fi, un bar elegant i un club de noapte. Gara S-Bahn i staia de metrou
Alexanderplatz se afl la 650 de metri.
Inaugurat n mai 2012, ONE80 Berlin ofer camere cu design unic, decorate cu lucrri ale
unor artiti berlinezi. Fiecare camer izolat fonic include o mic zon de relaxare i un
dulap.
Micul dejun poate fi comandat de la
snack barul hostelului. Barul amenajat
n stil contemporan, cu canapele
luxoase, ofer o gam larg de buturi.
Clubul de noapte al proprietii asigur
DJ i alte evenimente, iar oaspeii pot
folosi standul de fotografii al hostelului
pentru a ncrca i mpri poze.
Mijloacele de transport public din
Alexanderplatz ofer acces la Poarta
Brandenburg, Checkpoint Charlie i Potsdamer Platz.
Gara central din Berlin se afl la 4 staii S-Bahn de piaa Alexanderplatz. Aeroporturile
Schnefeld i Tegel pot fi accesate cu autobuzul din aceeai pia.
Camere: 133


- Pe barca: Modern Boat

Modern Boat este situat pe lacul linitit Rummelsburg n centrul Berlinului i ofer
priveliti uimitoare ale
oraului. O teras, Wi-Fi
gratuit sunt oferite
oaspetilor.
Camerele spaioase au un
design unic, modern cu
ferestre mari, pentru o
priveliste nemaipomentita a
mediului natural. Un
semineu, un TV cu ecran
plat i deasemenea este
inlusa si o baie elegant
cu du.
Oaspeii sunt binevenii s
pregteasc propriile mese n buctria deschis, care include o main de splat vase i
filtru de cafea. Un magazin alimentar i cteva restaurante sunt la doar o plimbare de 5
minute de mers pe jos.
Tramvaiul pe Hauptstrae Road este la doar 200 de metri distan i ofer legturi directe
spre Alexanderplatz, care se poate ajunge n mai puin de 20 de minute. Este disponibil o
parcare gratuit.

- KNAUS Campingpark Hamburg

Situat n cartierul Eimsbttel, acest loc de camping este la doar 13 km de portul din
Hamburg. Acesta ofer spaii de cazare self-catering, cu acces Wi-Fi.
KNAUS Campingpark Hamburg ofer case mobilate,funcionale i moderne. Se ofer aer
condiionat, TV i CD player. Facilitile de baie sunt comune.

Oaspeii pot
pregti masa n
propria lor
buctrie, sau sa
se bucur de un
grtar pe o zi
nsorit. Exist un
magazin
alimentar online,
unde oaspeii pot
cumpra
produsele
esentiale.
Camere: 16

- PreMotel-Premium Motel am Park

Situat la 1,6 km de gara
principal din Kassel,
PreMotel-Premium Motel am
Park ofer o grdin i o
teras. Motelul este de 2,4
km de centrul de expoziii
Kassel.
Fiecare din camerele de la
cazare este dotat cu un TV
cu ecran plat prin satelit i o
baie privat cu un usctor de
pr. Oaspeii sunt, de
asemenea, invitai s se
relaxeze n zona de lounge
comun.
Un mic dejun dulce este
disponibil la un cost
suplimentar la PreMotel-
Premium Motel am Park.
Exist, de asemenea,
distribuitoare automate de
buturi i gustri, precum i o selecie de restaurante pot fi gsite la o distan de 5 minute
de mers pe jos.


STUDIU DE CAZ NR.4


Clientul

Hotelul-club Les Oliviers


PARTEA NT: Clienii Familie spaniol
n curnd vei participa la Salonul de Turism de la Barcelona. Pentru a pregti aceast
manifestaie, dv. trebuie s:
1 prezentai sub form de tabel necesitile i ateptrile segmentului familie spaniol;
2 propunei modificrile ce trebuie aduse produsului, pentru ca acesta s corespund mai
bine ateptrilor acestei clientele.

PARTEA A DOUA: Clienii Seminar rezidenial
n scopul de a asigura o activitate minimal n afara perioadei de vrf a sezonului turistic,
dv. avei de gnd s propunei pachete de produse turistice pentru segmentul seminar
rezidenial. Efectiv, chiar dac preul de nchiriere a unei camere este mai mic dect cel
practicat de obicei, aceast activitate permite creterea gradului de ocupare i a cifrei de
afaceri a restaurantului. Pe de alt parte, ea permite utilizarea slilor de reuniuni.
Prezentai sub form de tabel necesitile i ateptrile segmentului seminar rezidenial.

FISA DESCRIPTIVA

Hotel-club Les Oliviers
4, avenue des Albres
Tel.: 04 62 81 52 52
Fax: 04 62 81 52 53
66700 ARGELES-SUR-MER

Descrierea complexului
Hotel 3 stele
52 camere (26 cu pat dublu, 26 cu 2 paturi)
94 cabane echipate ce pot gzdui 4-6 persoane
Restaurant tradiional, 100 locuri, ore de lucru 12-14 i 19-21
Restaurant snack, 30 locuri, deschis 11-22
Bar cu teras, 60 locuri
Sal de reuniune modulabil pentru 20-40 persoane
Activiti sportive
2 piscine
7 terenuri de tenis
mini-golf
Activiti distractive
Sear dansant zilnic la bar
Teatru n aer liber cu activiti distractive pentru copii n fiecare sear
Sal pentru adolesceni cu mas de ping-pong, flipper (biliard electric), jocuri electronice etc.

Tabel Nr.1:Asteptarile si necesitatile clientilor Familiei Spaniole
Categoria de clienti
Caracteristica
generala
Necesitati Asteptari

1.Familia Spaniola:Un spaniol
tipic este politicos,independent,
generos, vesel, de ncredere,
onorabil, optimist arogant si
elegant dar ca orice
nationalitate au si calitati
negative cum ar fi iubesc
galagia, uneori sunt prea
frustranti si vulgari.Majoritatea
populatiei spanioli triesc n
armonie cu populaia strin,dar
sunt si persoane care se atirna
sceptic fata de oamenii de peste
frontiera.
Este o onoare pentru un strin
s fie invitat la casa unui
spaniol, dei este unul foarte rar
acordat. Spaniolii sunt sensibile
la critici, n special cu privire
istoria i tradiiile lor si sunt
remarcati pentru legturile lor
de oamenii apropiati, dragostea
lor de copii i de ngrijire pentru
persoanele n vrst.




Micul dejun de la bufet
si prinzul in cadrul
hotelului incluse in
pachetul turistic.

In incinta hotelului
spatiul de joaca pentru
copii complet dotat
conform necesitatilor
micutilor.

Internet Wireless,TV in
living,Aer
Conditionat,Telefon.


Minibar completat
zilnic cu buturi
nealcoolice
servicii de ngrijire a
copiilor i animaie
pentru copii.
Safeu in incinta
camerei.

Transport de la hotel.



Camera mobilata cu toate
echipamentele
electrocasnice necesare de
confort.

Ospitalitate calda si
ambianta.Personal de
front-office amabil.

Check-in/Check-out rapid.

Sala de sport

Fructe proaspete in
camera.

halate i prosoape de baie
pe durata ederii.

Muzica vie ce ar garanta o
atmosfera incendiara in
incita barului.

Camera cu privelistea
inspre mare.

Topogane pentru
divertismentul copiilor in
incinta piscinei.


Tabel Nr.2: Asteptarile si necesitatile Clientilor Seminar rezidentiali

Categoria de clienti

Caracteristici
generale
Necesitati Asteptari

2.Seminar rezidentiali:
Din categoria
persoanelor seminar
rezidentiali fac parte
oamenii de afacere.
Viata lor de hotel
decurge in
organizarea de
conferinte, seminare,
simpozioane, team-
building, workshop-
uri ( transferuri cu
autocare si
microbuse, inchirierea
de sali specializate,
mijloace audio-video,
interpreti,
consultanta pentru
organizarea de
evenimente ).Nu sunt
in cautarea unor
hoteluri de lux ci
solicita mai mult cele
econome dar cu un
nivel ridicat de
confort.Sunt
persoane rationale cu
un bugetul planificat
si limitat.


Uurin n efectuarea
unei rezervri.

Check-in rapid i
eficient.

Locuri pentru intilniri
discrete.

Mic dejun si check-out
rapid.

Dotripentru afaceri
Dotri pentru timp liber.

Apel de trezire din
partea front-
office/receptia

Cutii pentru pastrarea
valorilor de siguranta

Intimitate

Acces internet

Parcare subterana

Serviciu de spalatorie si
calcat
Camera pentru bagaje

Bussines-Centru care ofera
servicii:Computer,imprima
nta,acces internet de mare
viteza,fotocopiator
siaccesorii de birou care sa
fie deschis non-stop.

Mini bar cu o selectie de
bauturi
nealcoolice,snackuri si
dulciuri.

Room-service

Comanda taxi de la hotel

Efectuarea platilor cu
cardul in incita
restaurantului.

mobil confortabil,
existena unui birou,
linite, oportuniti de
networking n cadrul
hotelului.


Tipuri de clieni

Clienii hotelului sunt n general diferii, astfel c i preferinele lor de cazare vor fi
diferite.
Cunoaterea necesitilor i dorinelor clienilor care solicit cazare este ntotdeauna
util. Cu ct sunt mai multe informatii pe care un hotel le are despre clienii si, cu att se
poate anticipa mai bine ceea ce acetia doresc i astfel pot fi oferite servicii de calitate.
Aceste informaii au o valoare deosebit pentru analiza i satisfacerea cerinelor
clienilor, determinarea dotrilor i serviciilor propuse i evaluarea politicii de tarife a
hotelului.
Clienii hotelului pot fi clasificai n general dup: scopul vizitei (cltori de afacere sau de
plcere), numr (independeni i grupuri) i origine (strini sau autohtoni).

Clientii sunt diferiti chiar daca fac parte din aceeasi categorie de vrsta sau au aceleasi
preocupari.
Cunoasterea tipologiei clientilor si a preferintelor acestora este una dintre cele mai
importante preocupari ale departamentului de marketing din cadrul unui hotel. Fiecare hotel
se adreseaza unui segment tinta si are tot interesul sa determine ct mai corect si rapid
preferintele acestuia, pentru a putea raspunde celor mai inedite asteptari ale clientilor.
Clasificarea principalelor tipuri de clienti ai unui hotel se face:
a) n functie de motivatie
. clientela de afaceri;
. clientela de vacanta;
. clientela pentru tratament;
. alte categorii de clienti care au diverse motivatii.
1) Clientela de afaceri este cea mai dinamica categorie de clienti, turismul de afaceri
nregistrnd cea mai mare crestere n ultimii ani. n conditiile n care n lume au existat
diferite focare de conflict care au limitat desfasurarea turismului de vacanta doar la anumite
zone turistice ale lumii, turismul de afaceri s-a dezvoltat independent de situatiile create.
Turismul de afaceri mbraca doua forme : cel individual si cel de eveniment.
Clientela de afaceri este o categorie ale carei caracteristici pot fi rezumate la:
. Calatoresc n numele unei firme, companii, concern, grup de oameni de afaceri, misiuni
diplomatice, organizatii, organisme mondiale, regionale etc.
. Cheltuielile sunt suportate de catre firma.
. Apeleaza n special la hotelurile de categorie superioara, de 4 - 5 stele.
. Petrec foarte putin timp n hotel, n unele situatii iau masa n oras.
. Datorita sejurului limitat, la 1 - 2 zile, nu ajung de multe ori sa apeleze la o serie de servicii
oferite de hotel.



2) Clientela de vacanta. Turismul de vacanta se desfasoara n special vara, n lunile iulie
si august, cnd potrivit politicii unor firme, toti angajatii pleaca n concediu. Aceste doua
luni sunt preferate pentru petrecerea vacantelor datorita avantajelor oferite de clima si
pentru faptul ca familiile cu copiii aflati ntr-o forma de pregatire institutionalizata pot
beneficia de placerea de a-si petrece vacantele mpreuna. n afara acestei perioade de
vacanta estivala se mai nregistreaza alte doua perioade din an n care se poate practica un
turism de vacanta, respectiv n perioada sarbatorilor de iarna si a celor de Pasti. Desi aceste
doua sarbatori religioase sunt prilejuri de petrecere n mijlocul familiei, tot mai multi turisti
calatoresc, fie pe distante scurte, fie la mare distanta de domiciliu.
3) Clientela pentru turism balnear. Exista mai multe motive care-i determina pe clienti
sa practice aceasta forma de turism. Cea mai raspndita categorie o reprezinta persoanele
care sufera de diferite afectiuni cronice si care, conform recomandarilor medicale, urmeaza
un tratament, cu reveniri anuale sau bianuale. Exista o categorie de clienti care, desi au fost
diagnosticati ca avnd o anumita afectiune, nu apeleaza dect sporadic la serviciile
balneare.
Cea mai mare categorie este cea a persoanelor care au trecut de 40 de ani si care simt ca
trebuie sa intervina prin diferite mijloace, implicit prin factorii de cura balneara, n
mentinerea starii de sanatate si prelungirea vietii.