Nombre: Martha Saavedra

Gua # 2
Materia: Gestin de la Calidad
y Productividad
Fecha: 27/12/2012
Martita























Actividad de aprendizaje 2.1.
1. Resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, descritas en la pgina 491
del texto gua, los numerales 9 y 18.

9. Describa la funcin de la alta direccin, la gerencia media, la fuerza
laboral y los sindicatos en la implementacin de la calidad total.
Describa las responsabilidades de cada grupo y cmo se pueden
apoyar entre s.

FUNCIN

ALTA DIRECCIN: Debe asegurarse de que sus planes y estrategias se
ejecuten de manera exitosa en la organizacin.


Se considera Alta Direccin a los directivos con cargo ms alto en una
organizacin; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las
distintas reas. Es un trmino utilizado en el medio empresario aunque
tambin puede llamarse Alta Direccin a la cpula de un sindicato, o a los
Secretarios y Directores de un organismo estatal. En las empresas, la Alta
Direccin forma parte del Comit de Direccin o Comit Ejecutivo que se
rene con una frecuencia determinada y marcan la lnea estratgica a seguir
por esa Compaa.

RESPONSABILIDADES:

Entre las responsabilidades de los directivos se incluyen las siguientes
tareas:

Asegurarse de que la organizacin se enfoca hacia las necesidades
del cliente.
Hacer que la misin, la visin y los valores desciendan a toda la
organizacin.
Identificar los procesos crticos que necesitan atencin y mejoras.
Identificar los recursos y concesiones que es necesario hacer para
manejar la actividad de calidad total.
Revisar el progreso y eliminar cualquier barrera identificada.
Mejorar los macroprocesos en los que participan, tanto para mejorar el
desempeo del proceso como para demostrar su habilidad para utilizar
las herramientas de calidad a fin de solucionar los problemas.

FUNCIN

GERENCIA MEDIA: Proporcionan el liderazgo mediante el cual la visin de
los directivos se traduce a las operaciones de la organizacin.
Los gerentes medios mejoran los procesos operativos, que constituyen las
bases de la satisfaccin del cliente; pueden crear o evitar la cooperacin y el
trabajo en equipo, y constituyen el medio principal por el cual el resto de la
fuerza laboral se prepara para el cambio.

RESPONSABILIDADES

Facultamiento: los gerentes medios deben ser responsables del
desempeo de la organizacin al cumplir sus objetivos.
Creacin de una visin comn de excelencia: esta visin se transforma
en factores crticos de xito, que describen las reas clave del
desempeo relacionadas con la satisfaccin de los clientes internos y
externos.
Nuevas reglas para jugar el juego organizacional: las barreras
territoriales se deben eliminar creando un espritu de trabajo en
equipo. Los gerentes actuales deben asumir el papel de instructores.
Un nuevo enfoque es la responsabilidad entrelazada en la cual los
gerentes son responsables del desempeo de los otros gerentes. Un
segundo enfoque es la representacin de equipos, en la que cada
gerente es responsable de representar con precisin las ideas y
decisiones del equipo ante otras personas ajenas a ste.
Implementacin de un proceso de mejora continua: estos proyectos
deben mejorar sus sistemas y procesos operativos.
Desarrollo y conservacin de las personas con mejor desempeo: los
gerentes medios deben identificar y desarrollar a los futuros lderes de
la organizacin.

FUNCIN

FUERZA LABORAL: implementa las polticas de calidad, y esta tarea
requiere de un sentido de propiedad. La propiedad va ms all del
facultamiento; da al empleado el derecho a opinar al decidir lo que es
necesario hacer y cmo hacerlo.

RESPONSABILIDAD:

Busca el mejoramiento continuo y la competitividad nacional e
internacional y trabaja bajo el principio de que nuestra gente es el factor
fundamental para alcanzar el xito, fomentando con ello el trabajo en
equipo y la comunicacin.

FUNCIN

Los sindicatos: son grupos de empleados, los cuales buscan que sus
intereses no sean ignorados.
RESPONSABILIDAD
Los sindicatos ayudan a la empresa comunicando cualquier descontento
que tengan los empleados, y as buscar un buen ambiente trabajo, lo cual
se ve reflejado en una buena atencin al cliente que beneficia a toda la
empresa.

18. Qu es autoevaluacin? Explique su importancia en la creacin
de una organizacin de calidad total. Qu aspectos debe tomar en
cuenta la autoevaluacin?
La autoevaluacin es la evaluacin holstica o integral desempeo. Esta
ayuda a los directivos a responder preguntas como Cunto hicimos?
Cules son nuestras fortalezas? Y Qu reas requieren de mejoras? La
parte auto del termino significa que se debe realizar en forma interna en
lugar de depender simplemente de un asesor externo, lo que promueve
una mayor participacin de las personas de la organizacin y da lugar a
un nivel ms alto de entendimiento y adopcin.
Como mnimo, una autoevaluacin debe considerar lo siguiente:
Participacin y liderazgo de los directivos.
Diseo de productos y procesos.
Control de productos.
Comunicacin con clientes y proveedores.
Mejora de la calidad.
Participacin de los empleados.
Capacitacin y entrenamiento.
Informacin sobre la calidad.
La autoevaluacin es importante porque identifica tanto las fortalezas
como las oportunidades de mejorar creando una base para evolucionar
hacia niveles de desempeo ms altos. Por tanto, un objetivo importante
de la mayora de los proyectos de autoevaluacin es la mejora de los
procesos en la organizacin con base en las oportunidades identificadas
mediante la evaluacin.
Importancia en la creacin de una organizacin de calidad total.
Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin
exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman,
y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la
organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa
para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo.
La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo
las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su
sistema determina si est haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a
lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos).
Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las
operaciones. Para el efecto, se debern desarrollar los siguientes pasos:
Elegir qu controlar.
a. Determinar las unidades de medicin.
b. Establecer el sistema de medicin.
c. Establecer los estndares de performance.
d. Medir la performance actual.
e. Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar.
f. Tomar accin sobre la diferencia.
El trmino calidad se ha convertido en una de las palabras clave de
nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso
supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada
por el posible comprador de un producto o servicio.
Aspectos que se deben tomar en cuenta en la autoevaluacin?
1. Para qu autoevaluar Para comprobar si se han conseguido los
objetivos. El aprendizaje. Para sacar conclusiones y mejorar.
2. Qu autoevaluar El aprendizaje y la participacin. El proceso de
formacin en su totalidad
3. Cundo autoevaluar Proceso permanente Evaluacin inicial Evaluacin
continua Evaluacin final
4. Quines nos autoevaluamos Todos las figuras que intervienen en el
proceso de formacin: Profesor-tutor Estudiantes Coordinador Supervisor
5. Cmo autoevaluar Con procedimientos e instrumentos adecuados a la
formacin. Para cada tipo de curso, la planificacin de la evaluacin es
diferente ya que se debe adaptar a las caractersticas especficas de cada
uno.
2. Entreviste a dos empresarios de su localidad que estn en proceso de
certificacin ISO 9001-2008 o se encuentren certificadas bajo esta norma.
Informe los beneficios percibidos, los problemas que la empresa enfrent
durante el proceso de certificacin ISO.

Escuela Politcnica del Ejrcito

Gua de entrevista

DATOS INFORMATIVOS

Nombre de la institucin: Hospital de Clnicas

Nombre del/a entrevistado/a: Dr. NELSON RUEDA

Fecha: 20/12/2012

Hora: 10:00 am

Sr:

El objetivo de la presente entrevista es conocer los beneficios percibidos y
los problemas que la empresa enfrent durante el proceso de certificacin
ISO.

Por este motivo, solicito a usted, se digne a contestar las preguntas que
voy a realizar a continuacin. Su valioso aporte contribuir en el
conocimiento de la realidad de las funciones que desempea dentro de la
organizacin como gerente.

Preguntas

1.- Cules son los beneficios ms evidentes que ha obtenido el
Hospital?

Hemos ganado confianza en el uso de esta estrategia, y varios Servicios y
Unidades ya han mostrado su inters en recorrer el mismo camino que ha
realizado la Central. El proceso de Certificacin ha servido para aadir otro
recurso que ayuda a documentar los procesos, identificar las tareas, medir
los resultados y trabajar en la mejora.

2.- Describa el proceso de implantacin

Aunque el proceso es continuo, artificialmente se pueden separar varias
etapas.
La fase previa en la que se disea y financia el plan. Se formaliz el
compromiso de la Direccin, la designacin de los responsables de calidad,
y la contratacin de FBA-Consulting.
La fase de Preparacin, en la que se revisan todos los procedimientos,
funciones, aprovisionamientos y tareas. Se estudia la adecuacin normativa
y se empieza a documentar el plan de Calidad.
En la fase de Implantacin, se acometen mejoras en la infraestructura,
avances en el mantenimiento preventivo, la trazabilidad y la documentacin.
La fase de la Preauditora en la que se prueba la fortaleza del Sistema
creado y se valora si solicitar la Auditora a una empresa externa.
La fase de Auditora y Certificacin. En la que una empresa de probada
solvencia realiza la Auditora.

3.- Desde que se empez, cunto tiempo dur la implantacin?

Seis meses en las cuatro primeras fases y tres meses ms para la Auditora
y Certificacin.

4.- Qu ha sido lo ms difcil de la implantacin?

A mi entender, lo ms difcil de todo el proceso ha sido comprender la
naturaleza compacta y precisa de la Norma ISO. No es usual en nuestro
medio, ni el lenguaje ni la metodologa. Requiere adems un importante
esfuerzo documental y administrativo.

Es adems complicado explicar a todos los agentes cual es la visin de la
Certificacin y permitir que se creen lderes internos.

5.- Cules cree que han sido las claves para lograr con xito la
implantacin?

Se ha logrado por la sinergia de varios elementos:
En primer lugar, sin duda, el entusiasmo y la voluntad explcita de la
Direccin Gerencia y de la Direccin Mdica, de Enfermera y de Gestin,
que se han implicado profundamente durante todo el proceso.
En segundo lugar, la Supervisora de la Central que ha llevado con rigor y
diligencia la carga diaria de las actividades, tanto las de la Supervisin
como las de la implantacin.
En tercer lugar la labor profesional y experta de la consultora FBA-
Consulting, que han sabido pilotar toda la iniciativa.
Por ltimo, pero no menos importante, la actitud creativa y participativa de
las trabajadoras de la Central.





Escuela Politcnica del Ejrcito

Gua de entrevista

DATOS INFORMATIVOS

Nombre de la institucin: LABORATORIOS WINDSOR S.A

Nombre del/a entrevistado/a: Sra. Cristina Villacis

Fecha: 21/12/2012

Hora: 11:00 am

Sr:

El objetivo de la presente entrevista es conocer los beneficios percibidos y
los problemas que la empresa enfrent durante el proceso de certificacin
ISO.

Por este motivo, solicito a usted, se digne a contestar las preguntas que
voy a realizar a continuacin. Su valioso aporte contribuir en el
conocimiento de la realidad de las funciones que desempea dentro de la
organizacin como gerente.


Preguntas

1.- Cuales son las principales ventajas que incluyen la implantacin
de un sistema de gestin de la calidad basado en la ISO 9001:2008

Aumento de la satisfaccin y confianza de los clientes
Reduccin de los costes debidos a errores y quejas: La
implantacin final de sistemas de gestin de la calidad pueden
mostrar la reduccin de costes debido a errores, quejas y
reprocesos hasta un 75% en los primeros 3 aos de
implementacin.
Mejora de los resultados generales del servicio o departamento.

2.- Qu brinda la certificacin ISO 9001:2008 a su empresa?

Brinda un respaldo para incrementar la satisfaccin de nuestros clientes a
travs del mejoramiento continuo de los procesos que realizamos, as
como los productos y servicios que ofrecemos.

3.- Cules son los beneficios que han obtenido al implementar esta
norma?

Aumento de los clientes satisfechos
Reduccin en los costos
Procesos perfectamente definidos por parte de la empresa
Incremento de las ventas
Disminucin de errores y ausentismo laboral
Aumento de la productividad total de la empresa
Responsabilidades de cada empleado definidas en forma clara y
concreta

4.- Qu ha sido lo ms difcil de la implantacin?

Creo que lo ms difcil es el compromiso de los interesados (trabajadores,
clientes, propietarios, proveedores, entre otros), sin los cual no es posible
lograrlo.

ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO

INFORME

DATOS INFORMATIVOS

Nombre del alumno: Martha Saavedra

Grado/ao: 9no. Ingeniera en Sistemas
Fecha de presentacin del informe: 26 de Diciembre del 2012

ACTIVIDADES REALIZADAS: El da que asist a realizar la entrevista fui
atendida muy cordialmente por las personas de la empresa, en s, no tuve
ninguna clase de dificultad por ello realice la entrevista sin ningn
problema.

CONCLUSIONES:

Los aspectos y cuestiones que se ven involucrados en una
certificacin de calidad implican un fuerte compromiso en todos los
niveles de la empresa por la excelencia y profesionalismo del
servicio o producto certificado.

Una certificacin ISO es un incentivo para toda una empresa ya
que todos los que integran estn comprometidos con la elaboracin
de productos de calidad que sigan normas establecidas para tener
la satisfaccin de sus clientes.

La comunicacin directa del lder hacia los empleados es muy
importante para tener buenos resultados.


3. Revise el apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado
DE REGRESO A LO BSICO EN FORD, descrito desde la pgina 484
hasta la 488 del texto gua y desarrolle los numerales 1 y 3 del acpite
Aspectos clave para anlisis que consta en la pgina 488.

La empresa Ford existe desde el ao 1970, con Henry Ford y su famoso
modelo T que dio una revolucin al mundo automotriz. Desde 1970 la
empresa ha sufrido un sin nmero de cambios algunos de los cuales
llevaron a la empresa a su decadencia y otros que hicieron de la empresa
Ford lo que es hoy, una empresa reconocida a nivel mundial.
A finales de la dcada de 1970 el enfoque de la industria automotriz de
Estados Unidos estaba centrado en la produccin en masa, con un nfasis
en reducir el costo a corto plazo. Existan ejrcitos de inspectores que
probaban la calidad en las diferentes partes producidas. El problema
radicaba en que si alguna pieza resultaba defectuosa, para poder arreglar
estos defectos la fbrica tena que para totalmente su produccin, lo que
representaba una seria prdida. Por lo cual al encontrarse un falla de
calidad en alguna pieza se hacia todo lo posible de solucionarlo sin para la
produccin, lo cual casi nunca solucionaba el problema y la calidad del
producto terminado se vea afectada.
A principios de la dcada de 1990 se dio una crisis petrolera en Medio
Oriente, lo cual causo que los precios de la gasolina aumentaran
drsticamente. Los automviles estadounidenses de esa poca no se
preocupaban del consumo de combustible, por lo cual sufrieron grandes
prdidas ante la competencia japonesa que ofreca automviles con un
menor consumo de combustible. Para poder sobrevivir Ford atraves por un
renacimiento, donde se estableci una misin, valores y principios, el
primero de ellos la calidad viene primero. Esto creo un ambiente en que
las personas se volveran clave para el xito. Se establecieron los
estndares bsicos para los sistemas de calidad de manufactura y se
formaron los criterios bsicos para el premio a la calidad Q1 de Ford. Se
realiz un esfuerzo para reducir los mltiples proveedores y establecer
asociaciones colaborativas.
A mediados de la dcada de 1990 una nueva administracin buscaba la
recuperacin del mercado europeo, la cual se buscaba obtener aadiendo
ms caractersticas del vehculo para la satisfaccin de los clientes. Se hizo
nfasis en la ISO 9000. Se descubri que se poda reducir costos
disminuyendo el personal de asistencia tcnica al proveedor ATP,
permitiendo que los proveedores se certificaran a s mismos antes de la
produccin.
A comienzos de la dcada de 2000 Ford adopt un nuevo proceso de
administracin de desempeo, que usaba un sistema de clasificacin
administrativa. Un nuevo ejecutivo de Ford llamado Jac Nasser trajo
directivos de Europa a Estado Unidos y contrato a miles de personas que
eran ajenas a Ford y las coloc en puestos administrativos importantes. Los
nuevos administradores eran personas calificadas pero no estaban
familiarizados con la compaa, causando que el 10% de las personas eran
consideradas intiles. El personal ATP aument en forma impresionante
porque Ford enfrentaba problemas de calidad con los proveedores que se
haban certificado a ellos mismos.
A causa de estas malas decisiones Ford llego a la decadencia por lo cual
decidi De regreso a lo bsico, estas palabras significan construir
productos de calidad a tiempo y precio correcto. Incorporar las mejores
prcticas encontradas en un periodo de tres dcadas. Disear y construir
vehculos cuyo uso mejore las condiciones para el humano y para el
ambiente. El uso de Six Sigma kaizen provoc que Ford experimente una
reduccin en gastos de garanta un 27% y ahorros impresionantes de ms
de 2000 millones de dlares.
Aspectos clave para anlisis
1.- Qu tan importante fue el liderazgo en la decadencia y
renacimiento de la calidad de Ford?
El liderazgo tuvo todo que ver en la cada y en el renacimiento de la
compaa Ford, ya que las decisiones que llevaron a la decadencia de la
compaa vinieron de los altos mandos, su error fue que no analizaron
profundamente los problemas actuales o futuros que enfrentaba la empresa
y tomaron decisiones que para ellos eran las indicadas pero que en el corto
plazo demostraron estar equivocadas. Cuando la empresa Ford renaci fue
a causa de que sus lderes se dieron cuenta de que porque una
metodologa sea exitosa en otras empresas no necesariamente va a ser
exitosa en Ford, ya que cada empresa es diferente, en su medio ambiente,
procesos y personal. Para que una metodologa sea exitosa se debe ajustar
a las caractersticas nicas de la empresa ya para hacerlo se debe conocer
integralmente nuestra empresa. Eso fue lo que hicieron los dirigentes de
Ford analizaron que fue exitoso en el pasado y el porqu, y as ajustarlo al
presente.
3.- Qu lecciones puede proporcionar la experiencia de Ford a
cualquier organizacin respecto a la continuidad de la calidad y la
excelencia en el desempeo?
Para que una organizacin pueda alcanzar la calidad y la excelencia en el
desempeo se debe conocer su empresa, los procesos que realizan los
estndares de calidad que debe cumplir. Conocer su entorno y as saber
que puede amenazar a su empresa interna o externamente. En caso de la
amenazas internas, poder eliminarlas y en las externas realizar una
planificacin para que si afectan a la compaa su impacto sea nulo o en el
peor de los casos mnimo.
Al escoger una metodologa de administracin, en bueno saber si ha sido
exitosa para otras empresas pero no por eso va a significar que va a ser
exitosa con nuestra empresa, debe acoplar esa metodologa con las
caractersticas nicas que tiene nuestra empresa.
Cualquier organizacin puede seguir la idea de Ford convirtiendo a la
calidad en el centro de la atencin de todos y cada uno de los procesos.
Los primeros puntos a topar en las reuniones deberan ser sobre la calidad
de los productos y seguridad de sus empleados.
Debera realizar estudio y rediseo de los procesos de manufactura que les
permita mejorar el proceso y con esto la calidad y reducir tiempo.
Cada departamento debera implementar un sistema de operacin de
calidad que vele, y se preocupe por el bienestar de los clientes internos y la
satisfaccin de los clientes externos.



Actividad de aprendizaje 2.2.
1. Lea detenidamente el caso INICIATIVA PIVOT EN MIDWEST BANK
PARTE II, desde la pgina 532 hasta la 536 del texto gua y resuelva el
acpite Preguntas para discusin, los numerales 1, 2 y 3 del mismo
caso, que se encuentran en la pgina 536.

Preguntas para discusin


Qu tan difcil era encontrar la causa de origen de los errores?
Qu factor considera que contribuy a esta dificultad?

Si fue difcil encontrar la causa del origen de los errores ya que en la
etapa de medicin y en la recopilacin de datos por parte del equipo, ellos
utilizaron la herramienta llamada XY la cual utilizaron para calificar los
factores de las causas potenciales de error X y de los resultados de los
clientes Y. El equipo recopilo datos de estudio de los procesos
departamentales buscando las causas de origen del problema y tratando
de identificar y llegar a un acuerdo el cual impacte al cliente. Este proceso
fue muy difcil para todos, pero en especial para los expertos en la
materia.

Qu tipo de anlisis cuantitativo sera necesario realizar a fin de
justificar la implementacin de las cinco recomendaciones
principales?

Una de las herramientas ms tiles empleadas para encontrar soluciones
a las causas de los errores fue la matriz de contramedidas. Una parte de
esta matriz se muestra con en la forma del diagrama de rbol de
contramedidas. Este diagrama ayudo al equipo a organizar soluciones
potenciales para los problemas ms riesgosos y garantizar que las causas
de origen se manejaran en forma eficaz. El diagrama clasifico las
soluciones propuestas por eficacia y factibilidad en una escala de 1 a 5
con base en la opinin del equipo, la informacin estadstica y los
estimados de los costos. Algunas de las soluciones surgieron en las
etapas del proceso, mientras que otras se presentaron despus de un
escrutinio intenso.


Para cul de los cambios adoptados sera ms difcil mantener los
beneficios? Por qu?

El ms difcil de mantener los cambios fue el nmero 5 el cual es
Implementar un programa de acciones correctivas para las perdidas
monetarias a fin de desalentar a los asociados de cometer errores
monetarios en la seccin de depsitos de CPD. Cuando el equipo se
retras en la ejecucin de las soluciones, fueron necesarias algunas
negociaciones entre los campeones y el jefe del departamento para
recuperar el impulso en la implementacin de las contramedidas del
proyecto. El plan de acciones correctivas para las perdidas monetarias
reflejo el plan de cada sucursal, tal como lo implementaron los asociados
de CPD. Su xito no se haba medido con exactitud. El proyecto tuvo un
impacto significativo en los errores dentro del departamento. Algunas de
las soluciones probaron ser eficaces. Los errores generales disminuyeron
30 por ciento.


Aspectos clave para anlisis
1. Explique cmo National Semiconductor aplic el proceso DMAIC.
NATIONAL SEMICONDUCTOR, aplico el proceso DMAIC tomando las
siguientes acciones:
2. Revise el apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado
SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR, descrito desde la
pgina 526 hasta la 527 del texto gua Administracin y control de la
calidad de Evans James y desarrolle los numerales 1 y 2 del acpite
Aspectos clave para anlisis, que constan en la pgina 527.




DEFINIR
La fabricacin experimentaba prdidas en la
operacin que parecin tener relacin con la
fuga de corriente y la descomposicin del
xido de compuerta en transistores. Una vez
definido la lnea de referencia de rendimiento ,
se estableci el objetivo de eliminar la prdida
de rendimiento sistemtica causada por la
fuga del transisor .





MEDIR
Mediante el anlisis en el proceso de definir y
con la ayuda de las pruebas y las mtricas ya
definidas se identifico variaciones en el proceso
de fabricacin, las cuales fueron re-evaluadas
para obtener conclusiones y mejorar el proceso.





ANALIZAR
El equipo determin tres experimentos para
determinar qu interacciones tenan el mayor
efecto en el rendimiento.







MEJORAR
Con la informacin suficiente se identifico la
necesidad de controles ms estrictos en ciertos
parmetros del proceso de fabricacin, el
equipo utiliz los resultados de los diseos de
experimentos efectuados durante el paso previo
para hacer los cambios necesarios a las
especificaciones, procedimientos y equipos.






CONTROLAR
Se cre un plan de control con el fin de
asegurar que las mejoras de proceso
desarolladas por el equipo fueran permanentes,
mediante su ejecucin el equipo pudo superar
el objetivo inicial




As fue como NATIONAL SEMICONDUCTOR, aplico el proceso DMAIC
en sus semiconductores, obteniendo ahorro en la produccin y ganancias
en tiempo, economa e incremento en el rendimiento.

2. Qu factores facilitaron la adopcin de Six Sigma? Cmo se
relaciona su respuesta con los asuntos analizados en el captulo 9?
El factor que impulso la adopcin de Six Sigma en NATIONAL
SEMICONDUCTOR principalmente fue la necesidad de la mejora
continua, ya que NATIONAL posea una tasa de artculos defectuosos de
20 en un milln, pero para NATIONAL todava no era suficiente; es as
que decidi mejorar su produccin interna a travs de la aplicacin de Six
Sigma. Obteniendo ahorros anuales de 2,3 millones.
Mi respuesta segn lo analizado en el captulo 9 del libro gua, se
relaciona con los costos relacionados con la calidad y el desempeo de
los procesos, as como el impacto de los ingresos y la participacin en el
mercado.

3. Con ejemplos aplicados a una empresa de su localidad, resuelva del
acpite PREGUNTAS DE REPASO los numerales 2 y 4, descritas en la
pgina 641 del texto gua.


Cules son las principales ventajas del QFD?

EL QFD es un sistema que busca focalizar el diseo de los productos y
servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Permite a
una organizacin entender la prioridad de las necesidades de sus clientes
y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a travs de la
mejora continua de los productos y servicios en bsqueda de maximizar la
oferta de valor.

QFD es un proceso que asegura que los deseos y las necesidades de los
clientes sean traducidos en caractersticas tcnicas. Estas caractersticas
son manejadas por la compaa mediante la funcin del diseo, o mejor
an, a travs de un equipo multifuncional que incluye ventas, marketing,
Ingeniera de diseo, Ingeniera de manufactura y operaciones. El
principal objetivo de las funciones realizadas es centrar el producto o
servicio en la satisfaccin de los requerimientos del cliente. QFD es una
valiosa herramienta que puede ser utilizada por toda la compaa. Su
flexibilidad y adaptabilidad permite un buen desempeo en las industrias
manufactureras y de servicios.
QFD utiliza un mtodo grfico en el que se expresan relaciones entre
deseos de los clientes y las caractersticas del diseo. Es una matriz que
enlista las necesidades de los clientes.

VENTAJAS DEL QFD
QFD es una herramienta relativamente fcil de aplicar yprovee informacin
detallada acerca del servicio. Algunos de los beneficios que se obtienen
con la aplicacin del QFD son los siguientes:
DISEO PREVENTIVO
El principal beneficio del QFD es que este promueve el desarrollo de un
servicio de una manera preventiva. Cuando se aplica QFD, el 90% de las
modificaciones en el diseo del servicio se realizan antes de su lanzamiento
al mercado. Estas modificaciones son menos costosas dado que primero
son realizadas en papel. Esto hace posible prevenir los problemas en vez
de reaccionar a ellos.
REDUCCIN DEL TIEMPO DE DESARROLLO
La aplicacin de QFD permite reducir a la mitad los costos y el tiempo
requeridos para el lanzamiento de un nuevo servicio al mercado.
SATISFACCIN DEL CLIENTE
QFD est orientado a la Voz del Consumidor y no alos pensamientos del
equipo de ingenieros que desarrolla el servicio. Todas las decisiones
tomadas durante la etapa de diseo apuntan a satisfacer las necesidades
del cliente.
Explique la ingeniera de conceptos. Por qu es una
herramienta importante para asegurar la calidad en las
actividades del diseo de productos y procesos?

Ingeniera de Conceptos
Es un proceso enfocado al descubrimiento de los requisitos del cliente y
su utilizacin a fin de seleccionar conceptos de productos o servicios
superiores que los satisfagan. Aunque es similar al QFD en muchos
aspectos, coloca la voz del cliente en un contexto ms amplio y emplea
otras tcnicas para garantizar el procesamiento eficaz de los datos
cualitativos. El proceso comprende 5 pasos principales:
- Entender el medio ambiente del cliente. Este paso comprende las
primeras actividades de planeacin del proyecto, como la seleccin de
equipos, identificacin de la adaptacin a la estrategia de negocios y
obtencin de un consenso entro los equipos acerca del enfoque del
proyecto. Asimismo, incluye la recopilacin de la voz del cliente para
entender su medio ambiente: fsico, psicolgico, competitivo, etctera.
- Convertir el entendimiento en requisitos. Este pas, los equipos
analizan los escritos sobre la voz del cliente para traducirlos a requisitos
ms especficos utilizando el mtodo KJ.
- Operacionalizar segn lo aprendido. Este paso comprende
determinar la manera de medir que tan bien se ha satisfecho el requisito
del cliente.
- Generacin de conceptos. Este paso se concentra en generar ideas
para las soluciones que satisfacen potencialmente las necesidades de los
clientes. Un enfoque nico consiste en realizar una tormenta de ideas que
podran solucionar cada requisito del cliente, seleccionar las mejores y
luego clasificarlas segn las caractersticas funcionales ms tradicionales
del producto. Este enfoque ayuda a desarrollar una orientacin hacia la
atraccin del mercado, ms que hacia el empuje del producto. Aqu se
aplican las tcnicas de pensamiento creativo para aumentar la cantidad y
diversidad de las ideas potenciales.
- Seleccin de conceptos. Por ltimo, las ideas potenciales se evalan
en cuanto a la forma en que satisfagan los requisitos, se evalan las
disyuntivas y se inicia la etapa de prototipos. El proceso termina con la
reflexin sobre el concepto final para probar si la decisin parece
adecuada con base en los conocimientos adquiridos.

Por qu es una herramienta importante para asegurar la
calidad en las actividades del diseo de productos y procesos?

La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos
muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera
al control final, para separar los productos malos de los productos buenos,
a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad
no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo que significa no solo
corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se
postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de
una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo,
desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores,
tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da
a da. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los
diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar
los niveles estndares de actuacin.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es
necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido
comn, la experiencia o la audacia. Adems es necesario aplicar un
conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento
sistemtico y estandarizado de solucin de problemas.
En virtud de lo anterior existe una clasificacin de las herramientas y
tcnicas de planificacin de la calidad, dichos instrumentos suelen
aplicarse en la medida de las condiciones y de las caractersticas de cada
organizacin, partiendo del entendido que cada una de las organizaciones,
an del mismo giro, puede tener procesos, mercados, tecnologa,
personal, etc., con caractersticas distintas.


Actividad de aprendizaje 2.3.

1. Investigue, analice y prepare una tabla que contenga el propsito y el
procedimiento de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS BSICAS O
SIETE HERRAMIENTAS TILES PARA LA CALIDAD o tambin como
describe el texto gua Administracin y control de la calidad de Evans
James, LAS HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA MEJORA DE LOS
PROCESOS.




HERRAMIENTAS BSICAS
PARA LA MEJORA DE LOS
PROCESOS
Diagrama
de Flujo
Hojas de
Verificacin
Histograma
s
Diagramas
de Causa-
Efecto
Diagramas
de Pareto
Diagramas
de
Dispersin
Grficas de
Control
DIAGRAMA DE FLUJO




Los diagramas de flujo son diagramas
que expresan como se lleva a cabo
un proceso, su propsito es el
identificar las cuestiones crticas en la
calidad de los procesos, determinar
los pasos que agregan y no agregan
valor e identificar las causas de
origen de los problemas en un
proceso.
HOJAS DE VERIFICACIN La Hoja de verificacin, sirve para
recopilar y clasificar datos, la mayora
de estos datos son tomados en bruto
y estos son clasificados para obtener
una idea de cmo se desarrolla un
proceso.

Su propsito fundamental es hacer
fcil la recopilacin de datos y
realizarla de forma que puedan ser
usadas fcilmente y analizarlos
automticamente.

HISTOGRAMAS
Es bsicamente la presentacin de
una serie de medidas clasificadas y
ordenadas, es necesario colocar las

medidas de manera que formen filas
y columnas, para facilitar el anlisis
de datos.

El propsito es: Obtener una
comunicacin clara y efectiva de la
variabilidad de un sistema, mostrar el
resultado de un cambio en el sistema,
Identificar anormalidades, comparar
la variabilidad con los lmites una
especificacin dada.

Para su elaboracin se sigue el
siguiente procedimiento:
Reunir datos para localizar por lo
menos 50 puntos de referencia
Calcular la variacin de los puntos
de referencia, restando el dato del
mnimo valor del dato de mximo
valor
Calcular el nmero de barras que se
usaran en el histograma (un mtodo
consiste en extraer la raz cuadrada
del nmero de puntos de referencia)
Determinar el ancho de cada barra,
dividiendo la variacin entre el
nmero de barras por dibujar
Calcule el intervalo o sea la
localizacin sobre el eje X de las dos
lneas verticales que sirven de
fronteras para cada barrera
Construya una tabla de frecuencias
que organice los puntos de referencia
desde el ms bajo hasta el ms alto
de acuerdo con las fronteras
establecidas por cada barra.
Elabore el histograma respectivo.
DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO


Es un diagrama que nos permite
identificar las razones o causas de
ocurrencia de un problema en la
obtencin de un resultado. Su
objetivo general es identificar las
causas que producen esas fallas y
corregirlas.

Su propsito es la generacin de
ideas sobre las causas de un

problema y esto a su vez sirve como
base para encontrar las soluciones.

DIAGRAMAS DE PARETO


Es una herramienta que se utiliza
para priorizar los problemas o las
causas que los genera, se basa en la
regla del 80/20 y su propsito es el
identificar lo poco vital dentro de lo
mucho que podra ser trivial.

Procedimientos para elaborar el
diagrama de Pareto:

Decidir el problema a analizar.
Disear una tabla para conteo o
verificacin de datos, en el que se
registren los totales.
Recoger los datos y efectuar el
clculo de totales.
Elaborar una tabla de datos para el
diagrama de Pareto con la lista de
tems, los totales individuales, los
totales acumulados, la composicin
porcentual y los porcentajes
acumulados.
Jerarquizar los tems por orden de
cantidad llenando la tabla respectiva.
Dibujar dos ejes verticales y un eje
horizontal.
Construya un grfico de barras en
base a las cantidades y porcentajes
de cada tem.
Dibuje la curva acumulada. Para lo
cual se marcan los valores
acumulados en la parte superior, al
lado derecho de los intervalos de
cada tem, y finalmente una los
puntos con una lnea continua.
Escribir cualquier informacin
necesaria sobre el diagrama.



2. Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema
denominado MEJORA DE LOS SERVICIOS A LOS PACIENTES EN
MIDDLETOWN REGIONAL HOSPITAL, descrito desde la pgina 689

DIAGRAMAS DE DISPERSIN


Los diagramas de dispersin son el
componente grafico del anlisis de
regresin, indica relaciones
importantes entre las variables. Por
lo general las variables representan
las posibles causas y efectos
obtenidos en los diagramas de
Ishikawa.
Su propsito es la comprensin de la
relacin entre variables, adems
permite el estudio de las variaciones
de un proceso y determina el factor
de esta variacin.
Un grfico de dispersin muestra:

Si un proceso est bajo control o no
Indica resultados que requieren una
explicacin
Define los lmites de capacidad del
sistema, los cuales previa
comparacin con los de
especificacin pueden determinar los
prximos pasos en un proceso de
mejora
GRAFICAS DE CONTROL





Son graficas de lneas cuyos datos se
representan en el tiempo, el eje
vertical representa un indicador y el
eje horizontal una escala de tiempo.

Su propsito es el registrar
informacin, como volmenes de
produccin, costos e ndices de
satisfaccin del cliente.
hasta la 691 del texto gua Administracin y control de la calidad de
Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los
numerales 1 y 2 del acpite Aspectos clave para anlisis constante
en la pgina 691.

Cmo se compran los pasos del sistema de implementacin de la
mejora para la calidad total de MRH con los del ciclo Deming y los de
mejora de DMAIC?
La forma en la que se podra alinear es realizando un enfoque, un equipo
seleccionar el problema que se va a solucionar y lo define adems de
definir el estado actual del proceso. Lo siguiente seria analizar es decir el
equipo trabaja para describir el proceso con detalle, determinar datos, la
informacin que necesita y elaborar una lista de las causas de origen del
problema como la realizacin de histogramas en el cual se pudo detectar
el problema era la limpieza en el ambiente hospitalario, servicios
ambulatorio. Despus de organizar las ideas en diagramas de causa y
efecto y realizar el respectivo anlisis el equipo decidi que se debera
implementar un sistema computarizado de asignacin de tareas de
limpieza, registrar y dar respuesta a los comentarios recibidos en las
encuestas a los clientes y desarrollar y verificar una lista de verificacin
diaria en las habitaciones para que la llenaran las encargadas de servicio
a cuartos. el sistema de asignacin de tareas pro computadora ayudo a
mejorar las calificacin de la Press Ganey en las primera etapas del
proceso pero tuvieron mayor impacto en los clientes internos. Lo siguiente
seria el desarrollo que se enfocara hacia la creacin de una solucin y
por ultimo ejecutar dicha solucin en que para este caso se realiz un
plan piloto en el cual se cre un grupo de qu desarrollo tarjetas similares
a las que se usan en la industria hotelera. La tarjeta sirve para informar a
los clientes como debe estar su habitacin al llegar, que servicios diarios
deben esperar y un nmero telefnico para llamar a EVS en casa de que
no se cumplan sus expectativas. En la tarjeta tambin aparecer el
nombre del ama de llaves y se hace hincapi de comunicarle cualquier
asunto relacionado con la limpieza. Este enfoque redujo el nmero de
comentarios negativos por escrito que el MRH recibe.
Qu herramientas para mejora de calidad ha utilizado EVS para
solucionar el problema.

Para solucionar el problema de EVS se utiliz el diagrama de Ishikawa o
Espina de pescado el cual mediante un estudio de la encuestas realizada
por el grupo Press Ganey Customer Satisfaction Survey durante 11
trimestres. Una pregunta se relacionaba con la limpieza de las
instalaciones; por tanto, el problema clave fue Como limpiar las
instalaciones. Con este anlisis surgieron 2 factores los cuales son: en
primer lugar, la administracin de MRH solo vigilo la calificacin en
percentiles en la Press Ganey Survey para cada divisin, pero nadie se
hizo responsable de terminar de analizar todos los datos de la encuesta.
El segundo factor es la velocidad a la que MRH reciba los datos. MRH y
el departamento EVS no tenan la oportunidad de recuperar el servicio
porque los pacientes ya no estaban en las instalaciones cuando reciban
sus quejas. Aplicando el mtodo de la espina de pescado ya sabiendo el
problema y analizando todos los factores que ello conlleva se lleg a una
solucin la cual produjo una lista de verificacin que proporciona un
registro de servicios realizados a fin de que los encargados de la limpieza
se responsabilicen de hacer bien su trabajo desde la primera vez.
3. Aplique una de las herramientas de la calidad en un ejemplo empresarial.

Ejemplo del diagrama de Causa-Efecto

En una empresa de servicios, los encargados de las unidades de base se
quejaban de excesiva SOBRECARGA de trabajo. Se cre un equipo de
mejora para buscar las causas de dicha sobrecarga.

Con el Brainstorming o tormenta de ideas por escrito se obtuvieron las
siguientes causas:

Falta de autonoma de las unidades de base para organizar el
trabajo.

Personal insuficiente:
Falta de personal: tenemos que estar en demasiados
frentes.
Personal acobardado.
Personal a veces incompetente.
El personal no colabora: slo hay dos comodines.
Falta de motivacin del personal.
Poca polivalencia del personal.

Problemas de organizacin:
Excesivas llamadas telefnicas.
Comunicacin errnea.
Acumulacin de ofertas.
Mala distribucin de las tareas.
Cubrir necesidades urgentes.
Tareas encomendadas en el ltimo momento (ofertas
especiales).

Problemas de informacin:
Excesivos canales de informacin.
Informacin no clasificada.
Llega fuera de tiempo.






Actividad de aprendizaje 2.4.

1. Resuelva el problema 13, descrito en las pginas 581 y 583,
correspondiente al apartado PROBLEMAS, que va desde la pgina 580
hasta la 583 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans
James. A qu conclusiones llegara despus del anlisis y la obtencin
de los resultados, sobre el peso de los moldes que fabrica esta empresa?

La siguiente tabla de frecuencias representa el peso de los moldes
(en kilogramos) hechos en Harrison Metalwork.

a. Con base en esta muestra de 100 moldes calcule la media y la
desviacin estndar de la muestra.




b. Utilice una hoja de clculo de Excel, si no lo hizo en el problema
11-4 a fin de elaborar el histograma para los datos.




c. Grafique los datos en un papel de probabilidad normal, para
determinar si su distribucin es aproximadamente normal.






Conclusiones:
En base a los datos revisados y desarrollados en los puntos
anteriores, puedo determinar que el histograma nos indica el la
capacidad del proceso as como las relaciones con los parmetros
establecidos.
Se pudo organizar de manera clara y comprensible los datos, en base
a ellos se podr tomar decisiones que afecten al proceso en s.
De la misma manera se puede decir que la grfica es un excelente
punto departida para la generacin de hiptesis que luego sern
verificadas en los procesos.



2. Investigue una aplicacin principal de las grficas de control en una
empresa, analice y explique las posibles razones por las cuales un
proceso est fuera de control.

Las grficas de control poseen dos caractersticas principales:

Una lnea central (LC), que es la norma de calidad prescrita para el
proceso

Dos lneas horizontales llamadas lmite inferior (LIC), y lmite
superior (LSC), que se sitan por debajo y por encima del LC

Si la grfica est dentro de los limites superior e inferior se dice que el
proceso est bajo control, si algn punto cae fue de la grfica se dice
que el proceso est fuera de control.


Aplicaciones:

Existen diferentes tipos de grficos de control entre ellos tenemos:

Grficos X R:

Los grficos X - R se utilizan para controlar dos parmetros bsicos de un
proceso: la media y la dispersin. Para determinar si un proceso est o no
bajo control conviene utilizar los dos grficos conjuntamente.

Grficos X S:

El funcionamiento de estos grficos es similar al de los grficos X - R pero
cambia el procedimiento para estimar la dispersin. Su utilizacin se
aconseja cuando el tamao de muestra sea superior a 10. Si se toman m
muestras, para cada una se calcula S.

Grficos Multivariantes:





En la grfica de control para verificar el nmero de piezas defectuosas,
podemos observar que el lmite superior permitido es de 0.250 y el lmite
inferior permitido es de 0.055, al analizar la grfica se dice que el poseso
es controlado, pero si se quiere tener una mejora se debera analizar lo
que pasa en el punto o.255 que es donde existe un pico muy alto.

Aplicaciones:

Empresa de Telecomunicaciones:
Grficas de control con el fin de analizar la variacin de seal
radiante en un sistema de distribucin, sea televisin o radiofusin,
son el fin de mejorar la seal al aire, tanto en calidad, como en
reducir las horas fuera del aire de la estacin, considerando que
horas fuera del aire significan perdidas econmicas de parte de
auspiciantes, etc.

Grficas de control con el fin de analizar la potencia que se est
radiando en los equipos de transmisin, pues la misma es
controlada por la SUPERTEL, y si no se tiene un ndice adecuado
de nivel de potencia de radiacin se puede hasta perder la
frecuencia, es por esto que una grfica de control para analizar la
variacin de la misma y tomar las medidas tcnicas pertinentes es
la mejor manera de llevar a cabo este proceso.

Graficas de control para el anlisis de redes IP: Las rede IP estn
basadas en paquetes, entregados y descartados, esto es
analizables e indica el factor de calidad de la red, por ende la clase
de servicio que se est brindando. Con una grfica de control se
puede analizar la variacin de la red, de su estabilidad a las horas
pico de consumo de ancho de banda, cmo reacciona la red ante el
trafico abundante, observar la varianza en las grficas de control y
tomar las medidas tanto en software como en hardware en base a
estas grficas, con el fin de mejorar la calidad del sistema y de la
red.

3. Resuelva el problema 11 descrito en las pginas 774 y 775,
correspondiente al apartado PROBLEMAS del texto gua
Administracin y control de la calidad de Evans James. Investigue, analice
y emita sus conclusiones para los casos a), c), e) y g) planteados.

PROBLEMA 11:
Para cada una de las grficas de control siguientes, suponga que el
proceso se ha manejado bajo control estadstico algn tiempo. A qu
conclusiones llegaran los operadores en este punto?
Grfica A

La conclusin a la que se puede llegar en esta grafica es que: el proceso no
est bajo control, existe gran inestabilidad en el proceso (ABRAZANDO
LOS LIMITES DE CONTROL), ya que en un inicio el proceso estuvo cerca
del lmite superior y al trmino del proceso se encontr en el lmite inferior.
Esta grafica maneja un error por encima del error estndar al principio de la
grfica y un por debajo del error estndar al finalizar el proceso. Parecera
que existe una tendencia a la baja al final del proceso.
Grfica C



La conclusin que llego al analizar la grfica C es que: se tiene un proceso
controlado, ya que el proceso flucta siempre cerca del lmite central, lo
que se realiza en este caso es analizar todos los das el proceso, para as
identificar causas especiales y realizar correcciones solo cuando sea
necesario.

Grfica E



El proceso de la grfica E, es totalmente un proceso no controlado, ya que
se encuentra fuera del lmite superior, adems muestra un cambio en el
promedio del proceso, ya que al finalizar el mismo tiene un pico muy alto y
que esta fuera de control, a pesar de que pareca un proceso controlado
antes del pico termino siendo un proceso no controlado.

Grfica G


A mi parecer dira que esta grfica no est en control ya que tiene muchos
picos positivos y negativos por lo cual no se tiene una variacin que debera
estar cerca de la media.
Razones por lo cual este sucediendo este fenmeno puede ser por el
material que se est utilizando al momento de realizar el producto o tener
muchos operarios diferentes en un mismo lugar de trabajo.