Sunteți pe pagina 1din 17

1

CUPRINS



INTRODUCERE ..................................................................................................................................... 2

I.CONINUTUL I SFERA DE CUPRINDERE A SERVICIILOR ..................................................... 3
1.1.Conceptul de serviciu .................................................................................................................... 3
1.2. Caracteristicile serviciilor ............................................................................................................. 4
1.3. Serviciile i sectorul teriar ........................................................................................................... 5

II. ASPECTE TEORETICE ALE FENOMENULUI EXTERNALIZRII ............................................ 7
2.1.Ce este externalizarea (outsourcing)? ............................................................................................ 7
2.2. De ce are loc externalizarea ? ....................................................................................................... 8
2.3. Dificulti n procesul de externalizare ....................................................................................... 10
2.4. Cum are loc externalizarea? ....................................................................................................... 10
2.5. Tipuri de activiti i servicii externalizate................................................................................. 11

III. STUDIU DE CAZ PRIVIND EXTERNALIZAREA ACTIVITILOR ...................................... 13
3.1. Exemplul CARREFOUR-ului .................................................................................................... 13
3.2. Exemple ale utilizrii externalizrii n unele ntreprinderi clujene prestatoare de servicii ........ 14

CONCLUZII ......................................................................................................................................... 16

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................... 17







2

INTRODUCERE


Pe scena concurenei mondiale ntreprinderile caut avantaje i creeaz valoare cu
prevalen prin creterea flexibilitii, orientate spre centralizarea rolului clientului i a
competiiei n timp. Pe de o parte, se procedeaz la amplificarea varietii activitii: sporirea
nivelului serviciilor, sporirea sortimentului de bunuri, creterea calitii bunurilor oferite,
ajungnd pn la personalizarea produselor.
Pe de alt parte, crete variabilitatea, prin modificarea proceselor de producie i a
ciclurilor de fabricaie ale produselor, fcnd din schimbare i din inovaie practica curent a
gestiunii activitii din ntreprindere. Intensificarea dezvoltrii societii umane a condus ctre
sporirea complexitii activitilor din ntreprinderi, favoriznd astfel creterea nivelului
investiiilor n utilaje, cercetare, metode i tehnici organizatorice performante etc., fapt care a
determinat apariia unor dimensiuni ce nu mai pot fi controlate i gestionate de ctre o singur
ntreprindere. n acest fel ntreprinderile, cu scopul de a fi ct mai flexibile,
au adoptat o strategie de reducere a complexitii interne, att prin capacitatea productiv ct
i prin know-how-ul tehnologic i procesual, prin utilizarea externalizrii (outsourcing). n
vederea focalizrii asupra competenelor de baz, pentru a putea rspunde ct mai bine
exigenelor ambientului, ntreprinderile au
iniiat delegarea spre exterior a prestrii, executrii diferitor servicii, lucrri sau chiar
activiti ctre tere persoane.
Externaliznd unele din serviciile sau activitile proprii, ntreprinderile au
posibilitatea de a efectua/dezvolta mai bine activitile rmase i a optimiza structura
organizatoric cu scopul de a (re)deveni mai adaptabile, mai flexibile.
Externalizarea a cunoscut o expansiune tot mai mare n ultimii zece ani i va spori n
continuare ca fiind un drum obligatoriu pentru supravieuirea i dezvoltarea ntreprinderii,
indiferent de sectorul
de activitate, dimensiune sau obiectul de activitate. Nevoia de flexibilitate a generat o
multitudine de variante de externalizare, utilizate n toate domeniile de activitate,
ntreprinderile beneficiind astfel de derogarea serviciilor, de o relaie de parteneriat de durat,
de a crea i susine avantajul competitiv, de a diversifica din ce n ce mai mult oferta de
produse, lucrri i servicii pentru a spori flexibilitatea n activitatea desfurat i a satisface
ct mai bine diversele cerine ale consumatorilor (care sunt ntr-un numr tot mai mare i mai
ateni la ofertele de pe pia).
O data cu evoluia timpului, sectorul teriar a avut un rol tot mai important n progresul
economiilor naionale ale diferitelor state. n prezent, serviciile reprezint ponderi importante
n produsul intern brut si n ocuparea for_ei de munca.
Astfel, n rile dezvoltate sectorul teriar are o pondere de peste 50% din produsul
intern brut, spre exemplu n SUA ponderea este de 70%, iar populaia activ care i
desfoar activitatea n acest sector deine o pondere de cca. 80%. La noi n ar, chiar dac
ponderea serviciilor n produsul intern brut este de cca. 40%, iar populaia activ din acest
sector deine o pondere de 33%, totui volumul prestrilor de servicii a crescut foarte mult n
ultimii zece ani.



3

I.CONINUTUL I SFERA DE CUPRINDERE A
SERVICIILOR

1.1.Conceptul de serviciu

Importana crescnd a serviciilor n economie, ascensiunea rapid i evoluia
spectaculoas din ultimele decenii au intensificat preocuprile pentru cunoaterea acestui
sector. Exist numeroase accepiuni ale termenului n viaa cotidian.
Astfel, serviciile pot fi privite ca ocupaii (ndatoriri) ale unor persoane, ca funcii,
aciuni, sau munci prestate n folosul cuiva, ca organisme sau subdiviziuni fcnd parte dintr-
un ansamblu administrativ sau economic. De asemenea, termenul de servicii este asociat i
ideii de teriar sau sector teriar avnd dou accepiuni diferite: pe de o parte, ansamblul de
meserii (de exemplu, contabili, secretare, vnztori etc.) care se exercit n societi de
servicii (bnci, companii aeriene) sau n ntreprinderi industriale ori agricole; pe de alt
parte, ansamblul unitilor de producie, individualizate din punct de vedere statistic, a cror
activitate principal const n oferirea de servicii i care corespunde noiunii statice de
ramur.
Ali autori apreciaz c termenul de servicii poate fi utilizat n patru modaliti
diferite i anume:
service industry cu referire la ntreprinderile cu activitate intangibil sau
nestocabil,
service products nsemnnd rezultatul obinut de industria serviciilor dar i
de alte sectoare economice,
service ocupations viznd ndatoririle / tipologia muncii lucrtorilor din
domeniul serviciilor
service functions ca activiti implicate n munca desfurat n interiorul
economiei primare sau n afara acesteia.

Ca termen de specialitate, noiunea de serviciu acoper un domeniu mult mai restrns
delimitat de sensul de utilitate, de valoare de ntrebuinare. n acest context, serviciile sunt
definite ca activiti utile, destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Evident c serviciile ca
efecte ale unor bunuri (exemplu: automobilul, televizorul) sau ale aciunii unor factori naturali
(exemplu: strlucirea soarelui, izvoarele termale) sunt indispensabile omului, cel mai adesea
ns, transformarea, din poteniale n efectiv, a calitilor bunurilor i factorilor naturali
reclam intervenia muncii omului. Abordarea serviciilor ca o categorie economic,
presupune restrngerea la acele activiti ce implic anumite relaii speciale de producie. i n
acest cadru, oarecum mai limitat, exist o palet larg de interpretri ale noiunii, determinate
de profunzimea cercetrilor i scopul n care au fost elaborate, de aspectul luat n discuie etc.
Definirea serviciilor face necesar aducerea n discuie a unor elemente suplimentare
de identificare, de delimitare a lor n raport cu celelalte activiti din economie. Cele mai
multe dintre definiiile existente n literatura de specialitate au ca obiect separarea serviciilor
de bunuri, determinarea coninutului serviciilor ca sector distinct al economiei.
n privina delimitrii servicii-bunuri, teoreticienii mobilizeaz unul sau mai multe
criterii reprezentnd coninutul activitii sau rezultatul acesteia, forma de exteriorizare a
serviciilor, particularitile realizrii actului de vnzare cumprare, relaia dintre producie i
consum etc.
Majoritatea definiiilor pun accent pe faptul c serviciile sunt activiti al cror
rezultat este nematerial i deci nestocabil, nu se concretizeaz n produse cu existen de
sine stttoare.
4

Prin comparaie, n cazul produciei materiale, a bunurilor, rezultatul se poate separa
de procesul de creare avnd o existen spaial i temporal distinct; obiectele (bunurile) pot
fi transportate (deplasate) n spaiu, pot fi stocate, iar consumarea lor se realizeaz, de regul,
n alte locuri i momente dect cele n care au fost produse. Cu toate c astfel de definiii par
acceptabile, evideniind deosebirea dintre bunuri i servicii, ele nu sunt lipsite de ambiguiti.
Ali autori, pornind de la specificitatea activitii de servicii, pun accentul, n
particularizarea acestora, pe efectele obinute. n acest spirit, serviciile sunt, n general,
nelese ca activiti sociale utile prin care se satisfac nevoi materiale i spirituale ale
populaiei, dar i ale ntreprinderilor, organizaiilor economice i instituiilor. Ele se pot defini
ca schimbri n condiia unei persoane sau a unui bun aparinnd unei uniti economice, la
cererea primului agent economic. ntr-o asemenea definiie, diferena ntre bunuri i servicii
este privat prin prisma productorului: dac n cazul bunurilor productorul nu tie, de
regul, cine achiziioneaz produsul, prestatorul unui serviciu se afl n relaie direct cu
utilizatorul, prestaia realizndu-se la comanda special a acestuia.
Alte definiii surprind alte particulariti ale serviciilor cum ar fi cele determinate de
modul de desfurare a relaiilor de vnzare cumprare. Astfel, serviciile sunt definite
drept rezultatul unei activiti umane caracterizate prin intangibilitate, destinate
vnzrii prin mecanismele pieei sau distribuite prin programe i instituii special
constituite sau o prestaie supus schimbului, n esen intangibil i care nu d loc nici
unui transfer de proprietate.
Serviciile reprezint o activitate uman, cu un coninut specializat, avnd ca
rezultat efecte utile, imateriale i intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale.
Totodat, serviciile sunt activiti de sine stttoare, autonomizate n procesul adncirii
diviziunii sociale a muncii i sunt organizate distinct ntr-un sector denumit i sectorul teriar.

1.2. Caracteristicile serviciilor

Serviciile reprezint, un domeniu particular de activitate n cadrul economiei. Ele
mbrac o serie de trsturi caracteristice, decurgnd din specificul muncii desfurate n
aceast sfer, trsturi ce permit identificarea lor i care pot constitui totodat, criterii de
delimitare a serviciilor fa de celelalte componente ale activitii economice i sociale.
Aceste trsturi i pun amprenta, de asemenea, i asupra modului de comercializare a
serviciilor. n acelai timp, pornind de la faptul c sfera serviciilor este foarte larg i
eterogen, se impune meniunea c aceste trsturi nu se regsesc n totalitatea lor la fiecare
tip de serviciu n parte, excepiile neafectnd ns abordarea lor unitar.
Astfel, serviciile se caracterizeaz, n primul rnd, prin forma lor nematerial.
Munca prestatoare de servicii nu se concretizeaz de regul, n bunuri cu existen obiectual,
ci se manifest sub forma unor activiti sau faze ale unor procese fie de producie, fie de
consum.
Intangibilitatea este unanim considerat ca fiind caracteristica esenial a serviciilor, gradul
de tangibilitate fiind n ultim instan criteriul principal prin care serviciile se deosebesc de
bunuri materiale.
Inseparabilitatea. n timp ce pentru bunurile materiale momentul produciei i cel al
consumului difer n timp, producia i consumul serviciilor au loc simultan n majoritatea
cazurilor. Se observ ca prim consecin a acestei caracteristici, c dac n procesul
distribuiei bunurilor materiale, accentul se pune pe furnizarea mrfurilor la locul i timpul
potrivit, distribuia serviciilor trebuie s se fac i n cel mai potrivit mod.
5

Variabilitatea serviciilor, nseamn imposibilitatea repretrii acestora, n mod identic, de la o
prestaie la alta, deoarece ele depind de persoana care le realizeaz, de locul i momentul n
care sunt prestate.
Perisabilitatea serviciilor reprezint capacitatea acestora de a nu putea fi stocare sau
inventariate.

1.3. Serviciile i sectorul teriar

Preocuprile pentru delimitarea sferei serviciilor, pentru definirea coninutului i
caracterului ei i, mai ales, pentru exprimarea unitar a tuturor serviciilor i-au gsit
reflectarea n acceptarea teoriei clasificrii sectoriale a ramurilor economici, drept punct de
pornire n stabilirea sferei de cuprindere a serviciilor a sensurilor sale de evoluie. Aceast
clasificare a fost realizat de Colin Clark1 n 1940, avnd la baz mprirea pe care Allen
Fisher2 o face, n 1926, economiei naionale n vederea efecturii unor cercetri statistico-
matematice. Ulterior (n 1954), ca este perfecionat de Jean Fourasti3, considerat de altfel i
ntemeietorul clasificrii sectoriale a ramurilor economiei.
Conform acestei teorii, economia se mparte n trei sectoare avnd comportament
economic diferit:
sectorul primar ce cuprinde agricultura, vntoarea i pescuitul i industria
extractiv (component care dup accepiuni mai recente este inclus n
sectorul secundar);
sectorul secundar alctuit din activitile industriei prelucrtoare (i potrivit
unor opinii i construciile);
sectorul teriar nglobnd toate celelalte activiti desfurate n economie,
sector corespunznd sferei serviciilor.
n privina comportamentului economic, acesta este caracterizat prin nivelul i
dinamica productivitii muncii criteriu de baz al clasificrii, prin nivelul progresului
tehnic i, n special, prin receptivitatea fa de acesta. Astfel, se consider c n sectorul
primar nivelul i creterea productivitii muncii se situeaz la cote medii, n sectorul
secundar la cote ridicate iar n sectorul teriar la cote modeste.
De asemenea, sectorul secundar este apreciat ca nregistrnd cel mai nalt grad de
ptrundere a progresului tehnic, n timp ce teriarul este caracterizat ca fiind total nereceptiv
fa de acesta.
Astfel conceput, clasificarea sectorial a ramurilor economiei are deosebite
semnificaii teoretice i practice, mai ales n privina cuprinderii i analizrii ca un tot unitar a
activitilor sociale utile, a ramurilor i domeniilor vieii economico-sociale, a reflectrii
legturilor lor interfuncionale, a evidenierii modului n care se grupeaz activitile din sfera
produciei materiale i din afara acestora etc. Ea prezint ns i unele limite, determinate, n
principal de inconsecvena aplicrii criteriilor, de adaptarea lor la evoluia realitii economice
etc. Una dintre limite, cu efect direct asupra problemei supus ateniei, const n faptul c
sectorul teriar se dovedete prea strmt pentru a cuprinde n totalitate serviciile. Dei, n
concordan cu modelul iniial, identitatea dintre sfera serviciilor i sectorul teriar este, n
general, acceptat, n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite cu privire la
coninutul sectoarelor i chiar n privina numrului acestora i, indirect, n raport cu sfera de
cuprindere a serviciilor.
6

Astfel, activitile de natura serviciilor care servesc producia material i sunt
integrate acesteia (se desfoar n interiorul ntreprinderilor productoare de bunuri i de
multe ori nu pot fi disociate i evideniate statistic separat de producia propriu-zis) sunt
cuprinse n ramurile respective industrie, agricultur, construcii i deci n sectoarele I i
II. Astfel de servicii se refer la: repararea construciilor i utilajelor, automatizarea unor
lucrri, culegerea i prelucrarea informaiilor, management, protecia mediului, cercetare
tiinific etc. Prin urmare, se poate aprecia c sfera serviciilor este mai larg, mai
cuprinztoare dect sfera sectorului teriar, nglobnd o serie de activiti nemateriale
desfurate n sectoarele primar i secundar.
Dezvoltarea i multiplicarea serviciilor, apariia de noi categorii, precum i ritmurile
diferite de evoluie ale activitilor componente ale sferei serviciilor au accentuat
eterogenitatea acesteia, determinnd noi abordri. Una dintre ele se refer la scindarea
teriarului, respectiv la desprinderea din cadrul lui a unor servicii n special i constituirea lor
ntr-un sector distinct - sectorul cuaternar.
Potrivit primelor delimitri, n sectorul cuaternar au fost cuprinse ramurile cele mai
dinamice ale serviciilor, cele purttoare de progres ca: cercetarea tiinific, nvmntul; mai
recent, a fost introdus i sectorul informatic cu tot ce cuprinde el producia de tehnici de
interconectare, telecomunicaii i aciune la distan etc. Ali autori dau un sens mai larg
acestui sector, incluznd aici, pe lng cele menionate, i sntatea, cultura, activitile legale
de timpul liber, ceea ce i-a condus la denumirea cuaternarului ca sector al grijii pentru om.
n concluzie, se poate accepta c, dincolo de limitele i imperfeciunile deja prezentate,
sectorul serviciilor, prin dimensiuni i trsturi definitorii, exprim cel mai fidel sfera
serviciilor. Pornind de aici, analizele ulterioare cu privire la locul i rolul serviciilor se va face
apel la identitatea sferei serviciilor cu sectorul teriar, informaiile existente nepermind
evidenierea i separarea serviciilor din componena celorlalte sectoare.













7

II. ASPECTE TEORETICE ALE FENOMENULUI
EXTERNALIZRII

2.1.Ce este externalizarea (outsourcing)?

n literatura de specialitate de limb englez exist mai multe definiii ale outsourcing-
ului, care este un termen relativ nou. Dar aproape n toate izvoarele consultate acest termen se
refer la delegarea unor sarcini sau obiective unor segmente organizaionale aparinnd unor
entiti externe, cel mai des printr-o nelegere formal (de aceea poate fi numit i
subcontractare). Din aceste considerente vom utiliza n continuare noiunea de externalizare,
care ni se pare traducerea cea mai adecvat n limba romn. Externalizarea poate include o
varietate mare de activiti: utilizarea serviciilor unor ntreprinderi din afar pentru
ndeplinirea sarcinilor proprii, transferul procesului de producie n zone cu for de munc
mai ieftin, atragerea resurselor externe pentru soluionarea problemelor proprii, reducerea
propriei activiti n favoarea procurrii unor servicii de la alte companii, cooperarea cu alte
firme .a. De fapt, externalizarea constituie i o strategie prin care o organizaie ncredinteaz
funcionaliti majore unor furnizori externi, specializai n anumite servicii, care devin astfel
parteneri-furnizori de servicii cu valoare adaugat.
Dac termenul este relativ nou, atunci conceptul de externalizare nu este de o noutate
absolut. Companiile au nchiriat ntotdeauna servicii din exterior pentru diverse tipuri de
operaiuni interne, tocmai n scopul de a face fa unor sarcini pe care nu le-ar fi putut realiza
pe cont propriu, indiferent c a fost vorba de cldiri, tehnologie, oameni sau alte resurse.
Totui externalizarea a nceput s se impun mai clar odat cu dezvoltarea industriei de
procesare a datelor, iar apoi s-a extins la foarte multe domenii. ncepnd cu anii 90 ai
secolului trecut conceptul a ctigat n popularitate, iar companiile au nceput s-i
externalizeze masiv serviciile. Aceasta s-a datorat, n primul rnd, creterii mobilitii
internaionale a factorilor ca urmare a liberalizrii, a globalizrii i a apariiei noilor
tehnologii.
Astzi aproape orice ar i organizaie i externalizeaz o parte din sarcinile sale.
Externalizarea are o utilizare foarte larg: producie, servicii, finane, tehnologii
informaionale, resurse de munc etc. n literatur se ntlnesc i unii termeni analogi
externalizrii: shrinking, downsizing, spin off, dar ei reprezint exemple particulare de
aplicare a metodologiei externalizrii.
Externalizarea cercetrii, n principiu, nu este foarte diferit de orice alt tip de
externalizare a afacerilor. Exist diferite modele de contracte de cercetare: cercetri comune,
cercetri n colaborare i externalizare complet. Cercetare comun este atunci cnd mai mult
dect o entitate lucreaz mpreun, cercetare n colaborare - cnd un grup de cercettori
lucreaz mpreun reprezentnd diferite discipline, externalizare complet - cnd o entitate
efectueaz cercetri n folosul alteia.
Procesele de externalizare a cercetrii constituie nc un sector mic al externalizrii. El
necesit mult timp i cunotine de un nalt nivel pentru a fi aplicat. Pioner n procesele de
externalizare a cercetrii tiinifice este considerat compania General Electric.

8

n sens larg, externalizarea poate lua urmtoarele forme:
Externalizare la nivel de companie prin delocalizarei mprirea activitilor primare.
Transferarea unor servicii i activiti poate avea loc la filiale din ar ale companiei sau la
filiale de peste hotare;
Externalizarea n afara companiei. n acest caz, externalizarea unor servicii i activiti
poate avea loc ctre companii din aceeai ar sau ctre companii de peste hotare (numit i
externalizare off-shore).

2.2. De ce are loc externalizarea ?

Exist o serie de motive pentru care companiile externalizeaz o parte din activitile
lor. Cele mai des invocate de ctre actorii procesului de externalizare sunt:
Costuri reduse de exploatare
Acestea se datoreaz costului mai mic al forei de munc la furnizor, dar uneori i
scalabilitii serviciului sau produsului. O soluie rentabil care ncepe moderat poate fi
dezvoltat exponenial, fr creterea cheltuielilor i a resurselor umane. Proiectarea unui
astfel de produs se poate executa modular, astfel nct viitoarele adugiri sau ajustri de
concept s poat fi implementate cu uurin.
mbuntirea produciei
Deseori serviciile externalizate sunt efectuate de oameni cu cunotiine sau deprinderi
mai bune, specializai n domeniu, compania-furnizoare fiind expert n activitatea vizat.
Apelnd la serviciile unor furnizori specializai, companiile au acces implicit la investiiile
acestora n tehnologie, metodologie i oameni - investiii realizate pe parcursul unor perioade
de timp considerabile. Printre capabilitile acestor furnizori se numr i experiena cstigat
n domeniul respectiv, prin lucrul cu diveri clieni cu necesiti similare. n plus, contractele
ncheiate prevd termene clare de livrare a produselor sau de finalizare a proiectelor i a
parametrilor acestora.
mbuntirea focusrii companiilor
Companiile pot s se concentreze pe o gam mai larg de segmente de business, n
timp ce unele detalii operaionale sunt lsate pe seama unui expert extern. Pentru multe
companii, singurul motiv pentru care apeleaz la externalizare este faptul c diferite tipuri de
activiti necesit o mare parte din timpul i atenia personalului companiei.
Resurse interne disponibile pentru alte scopuri
De cele mai multe ori, resursele redirecionate prin externalizare sunt oamenii. Prin
ncredinarea operaiunilor adiacente unor firme din exterior, compania poate redireciona
aceti angajai spre alte activiti cu o valoare adugat mai mare. De asemenea, vor fi
necesare mai puine investiii n infrastructura intern.


9

mprirea riscurilor
Companiile care apeleaz la externalizare, devin n scurt timp mai flexibile, mai
dinamice i mai dispuse la schimbri pentru a face fa transformrilor impuse de economia
actual. Riscurile asociate investiiilor pe care o companie le face n diverse zone de business
sunt enorme. In momentul n care se apeleaz la externalizare, aceste riscuri se mpart ntre
mai multe companii. Un furnizor de servicii specializate nu face investiii n numele unei
singure companii, ci n numele tuturor clienilor si. Prin partajarea acestor investiii, riscurile
suportate de o singur companie se reduc considerabil.
Alte cauze ale externalizrii tiinifice de ctre companii in de lipsa unor resurse
necesare n cadrul companiei, un control bine ajustat a bugetului prin costuri previzibile, o
intrare mai rapid pe pia.
Pentru anumite domenii ale tiinei externalizarea se poate produce i din cauze
specifice. Astfel, n domeniul medico-farmaceutic externalizarea ofer urmtoarele avantaje
pentru o companie:
se reduce timpul (8-15 ani) necesar pentru dezvoltarea i punerea pe pia a unui nou
medicament;
compania poate converti costurile fixe de meninere a personalului, expertizei i
capacitilor necesare pentru testri clinice n costuri variabile;
nlocuiete lipsa serviciilor proprii;
nlocuiete lipsa cunotinelor privind reglementarea afacerilor n ara respectiv;
satisface cerine de complexitate sporit a testrilor clinice;
ofer cantitate sporit de date cerute de la testrile clinice;
testrile clinice devin multinaionale i multiorganizaionale;
se deschid posibiliti largi de recrutare a pacienilor pentru testri;
este posibil prezena n zone cu boli regionale.

n industria farmaceutic externalizarea are rezultate importante i din considerentele
c succesul unei mari companii farmaceutice depinde de competena n domenii foarte
diverse: chimie combinatorie, produse cu circuite integrate, marketing-ul pieei
medicamentelor etc., iar asemenea competene este mai uor de contractat dect de dezvoltat
la propria companie.
Totui cu excepia unor exemple ntlnite n literatura de specialitate, motivul principal
al externalizrii este reducerea costurilor pentru un produs sau serviciu de aceeai calitate sau
pentru unul mbuntit. Analiza companiilor IBM, Microsoft, Dell, American Express .a. a
artat c ele au redus de la 20% pn la 70% costurile de salarizare n urma externalizrii n
India i China.





10

2.3. Dificulti n procesul de externalizare

Externalizarea poate s nu fie convenabil pentru orice companie. Aceasta se ntmpl
atunci cnd:
compania este prea mic pentru o externalizare efectiv;
cultura companiei nu este adecvat pentru externalizare;
unele agenii guvernamentale nu permit anumite tipuri de externalizare, de care are
nevoie compania.
O cauz a unor procese mai lente n externalizare ine de adversitatea unor cercuri n
rile dezvoltate. Cercettorii locali sunt mpotriva contractrii peste hotare a unui numr mare
de servicii tiinifice i asta se poate reflecta n politica statului, prin limitarea proporiilor
procesului de externalizare. Din aceeai cauz, unele din companiile multinaionale nu-i
afieaz prea mult activitile de externalizare tiinific.
Ponderea eecurilor n relaiile de externalizare rmne destul de nalt. Dup unele
date, de la 40 pn la 70% dintre aceste relaii sunt nereuite, ceea ce este cauzat de
conflictele de interese n cazul contractului de externalizare. Este normal ca beneficiarul s
doreasc s obin un serviciu mai bun, la un cost mai redus, iar furnizorul - sa aib profit.
Din aceste considerente, o relaie de externalizare de succes, conform companiei de
consultan Ernst&Young, trebuie:
s aib scopuri i obiective msurabile;
s asigure ambele pri ale procesului cu beneficii;
s menin respectul reciproc i disponibilitatea de a nva unul de la altul;
s utilizeze o abordare managerial comun, relaie cu multe nivele;
s monitorizeze permanent performana i s asigure feedback-ul;
s stabileasc o relaie periodic, formal i bazat pe facte;
s aib un proces de evaluare a progresului.

2.4. Cum are loc externalizarea?

Procesul de angajare i de plat a furnizorului este una cunoscut: o companie
contracteaz n furnizor de externalizare pentru o anumit munc cu un anumit cost. Sunt ns
foarte multe modaliti de a efectua servicii de externalizare i foarte multe modaliti de a
ncheia contracte de externalizare.
Principalele modaliti de stabilire a preulului serviciului ntr-un contract de
externalizare sunt:
Pre pe unitate: furnizorul stabilete preul pe un anumit nivel de serviciu i clientul pltete
n funcie de utilizarea acelui serviciu;
Pre fixat: clientul pltete un pre invariabil pentru servicii, indiferent de schimbrile produse
n jur. Pare convenabil pentru clieni, deoarece costurile sunt predictibile. Dar n acelai timp
dac n lume preurile la acel serviciu scad, clientul oricum pltete preul fixat. Acest pre, de
asemenea, poate fi neconvenabil furnizorului, deoarece el trebuie s realizeze un anumit
serviciu chiar dac sunt necesare activiti n plus pentru a ajunge la rezultat.
11

Pre variabil: cumprtorul pltete un pre fix iniial, dar este prevzut c pot exista anumite
variaiuni bazate pe furnizarea unui nivel mai ridicat al serviciilor.
Cost-plus: contractul este elaborat n aa fel c clientul pltete furnizorului costurile actuale
plus o proporie determinat din profit. Acest mod de stabilire a preului nu permite mare
flexibilitate n ceea ce privete obiectivele afacerii sau schimbri tehnologice i aduce mici
stimulente pentru furnizor.
Pre bazat pe performan: este ntr-un fel opus metodei cost-plus, cumprtorul acord
stimulente financiare care ncurajeaz furnizorul s ating performan. n schimb, acest mod
de stabilire a preului prevede ca furnizorul s plteasc penaliti n cazul unor servicii
nesatisfctoare. Preul bazat pe performan devine popular n domeniul externalizrii printre
cumprtorii nesatisfcui n ncercrile lor anterioare de externalizare.
mprirea riscului/beneficiului: acest tip de contract presupune c i cumprtorul i
vnztorul devin parteneri la afacere. n acest caz, clientul i furnizorul risc o anumit sum
de bani, dar fiecare se poate atepta s ctige o proporie din profit dac performana
furnizorului este optim i ntrunete obiectivele cumprtorului.
Cumprtorul va selecta furnizorul utiliznd acel model de stabilire a preului care corespunde
cel mai bine obiectivelor de afaceri pe care cumprtorul ncearc s le ating prin
externalizare.

2.5. Tipuri de activiti i servicii externalizate

n domeniul ingineriei, o dezvoltare rapid a are externalizarea proiectrii, de la
cldiri pn la lucruri mici, cum ar fi ceasurile sau jucriile. Companii ca Dell, Motorola,
Philips cumpr proiectarea complet a unor dispozitive digitale de la furnizori asiatici,
asamblndu-le la produsele proprii i realizndu-le sub nume propriu. Poate una dintre cele
mai ambiioase noi companii de externalizare n domeniu este Flextronics, cu filiale att n
Asia (India, China), ct i n Europa de Est (Ucraina), care deja a dezvoltat echipament de
reea, imprimante, claviaturi i alte detalii de computer pentru aa firme ca Nortel Networks,
Xerox, HP, Motorola i Casio Computer.
n industria automobilelor de asemenea au loc procese de redistribuire a activitilor
de cercetare-dezvoltare, fiind caracteristice att contracte de cercetare cu alte firme, ct i
stabilirea unor centre proprii de cercetare-dezvoltare n alte ri. Ca exemple pot servi
productorul de sisteme i sticl pentru automobile Visteon, care investete n centre de
cercetare-dezvoltare din China, i General Motors, care a ales India pentru anumite servicii
tiinifice. Iar liderul sistemelor tehnologice industriale General Electric, avea angajai n anul
2003 6 mii de cercettori i ingineri n 10 ri strine.
Studiul global al firmei de cercetare i analiz economic Economist Intelligence Unit
- EIU din anul 2004 a relevat c firmele redistribuie structura produselor inovaionale n lume.
Circa 70% dintre companiile analizate angajeaz peste hotare persoane n cercetare-
dezvoltare, iar 52% dintre acestea au declarat c sporirea cheltuielilor n cercetare-dezvoltare
peste hotare este o prioritate. Dintre centrele de peste hotare n care ar dori s investeasc 39%
au indicat China, 29% - SUA i 28% India. Dup cheltuielile actuale India este cel mai mare
recipient n domeniul externalizrii cercetrii-dezvoltrii.
12

De obicei companiile multinaionale au contracte pentru cercetri tiinifice cu mai
muli furnizori. Astfel, compania Hewlett-Packard contractez servicii tiinifice i de
proiectare de la firme taiwaneze: pentru computere (Quanta i Hon Hai Precision),
imprimante (Lite-On), servere i MP3 playere (Inventec), camere digitale (Altek). Oficialii
firmei apreciaz c acum ei cheltuie cu 60% mai puin timp pentru a aduce un nou concept pe
pia.
Totui o parte dintre companii sunt circumspecte n a continua contractarea serviciilor
tiinifice de la companii de externalizare. Astfel, compania Motorola, conform oficialilor si,
nu doreete sa extind nivelul actual de procurare a serviciilor i va continua s execute lucrul
de proiectare critic la unitile sale. ns ei doresc s-i ntreasc propriile laboratoare din
India, China i Europa de Est.
Dei exist diferite preri privind formele pe care le va lua internaionalizarea
cercetrii-dezvoltrii (externalizare complet, filiale ale companiilor multinaionale, aliane,
colaborri etc.), majoritatea experilor estimeaz c acest proces va continua, iar argumentele
ar fi urmtoarele:
presiunea competitivitii asupra companiilor va rmne puternic, ceea ce va fora
firmele s fie mai inovative;
nevoia pentru o flexibilitate mai mare n domeniul cercetrii-dezvolrii ca rspuns la
schimbrile tehnologice rapide solicit un numr nsemnat de cercettori cu o variat
specializare i aceasta necesit localizarea activitilor de cercetare-dezvoltare acolo
unde aa lot de cercettori este disponibil;
mbtrnirea populaiei n multe ri dezvoltate conduce la o asigurare insuficient cu
personal specializat, ceea ce face companiile multinaionale s caute talente n alte
pri;
prin procesele cumulative de studiere, n care sunt implicate instituiile i
ntreprinderile locale, rile care particip n procesul de internaionalizare a cercetrii-
dezvoltrii i vor ntri treptat propria capacitate de a efectua mai multe cercetri.

E adevrat c n prezent puine ri n curs de dezvoltare, n frunte cu China i cu
India, precum i unele economii din Europa Central i de Est ntrunesc cerinele necesare
pentru o participare masiv n acest proces.
Din analiza proceselor de externalizare n lume, dar i din evalurile efectuate la nivel
de firm de ctre diferii cercettori se poate constata c:
Piaa serviciilor de externalizare tiinific complet este nc destul de mic
(externalizarea tiinific la scar mare este n fazele sale iniiale; externalizarea ad-hoc exist
de muli ani, dar achiziionarea unei mari cantiti de servicii tiinifice de la furnizori externi
este nou);
nc relativ puine companii la moment i externalizeaz cantiti mari de servicii de
cercetare la furnizori externi. Un numr nsemnat de companii mari i-au deschis propriile
uniti de cercetare peste hotare i multe companii angajeaz ocazional furnizori de servicii
tiinifice;
Volumul serviciilor de externalizare tiinific este e n continu cretere; muli experi
din companii consider c externalizarea tiinific va crete n urmtorii ani pentru
companiile din vest, iar ele se vor concentra asupra analizelor, consultrii etc.
13

III. STUDIU DE CAZ PRIVIND EXTERNALIZAREA
ACTIVITILOR

3.1. Exemplul CARREFOUR-ului

La 8 iunie -1999, lng Lyon, Carrefour-ul a inagurat o nou platform de produse
realizat de Hays Logistics, platform care primete i livreaz n maxim 24 h pe 20 000 m
2
n
flux continu, avand o capacitate maxim de 250 000 t /an.
Originalitatea sa const n faptul c ea integreaz produsele absente ale vechilor
modele de platforme (pete, carne) sau gestiunea deeurilor. Carrefour-ul a dorit s scape de
gestiunea greoaie pentru a putea s se concentreze pe activitatea sa de baz: vnzarea. Firma
i-a definit deci modelul su logistic: un flux tras prin magazine ntr-o manier n care s
rspund ct mai bine i mai rapid posibil ateptrilor clienilor.

Obiectivele Carrefour-ului au fost:
optimizarea i reactivarea lanului, de la magazine pn la furnizori. Optimizarea
este obinut graie faptului c suprafaa din spatele magazinului este deseori liber,
ceea ce duce la creterea prilor dedicate vnzrilor fr a recurge la cereri de mrire
a suprafeei magazinului la serviciile publice respective. Intr-adevr dup legea
Rafarin a devenit foarte dificil obinerea permisului de cretere a suprafeei n scopul
pstrrii / meninerii micului comer. Lanul este reactivat graie unei gestiuni a
stocurilor mai performant realizat de profesioniti ai logisticii. Noua organizare a
permis o recepie i o livrare a produselor ntr-un termen de 24 h.
garantarea unei disponibiliti totale a sortimentelor cu o rat de ruptur ct mai
mic posibil. Noua platform logistic permite realizarea sistemului de livrare, o
masificare a fluxurilor cu camioane ncrcate la maxim i omogene (genernd o
economie a costurilor de aprovizionare de 5 20%), o optimizare a condiiilor de
achiziii. Disponibilitatea total i nivelul de ruptur au fost deci minimizate graie
unei organizri n volum i unei mai bune gestiuni a timpului.

Mijloacele folosite de Carrefour:
externalizarea i subtratarea prestrii logistice la 100%, urmrind calitatea
produselor. Mai nti externalizarea de 100% determin o economie de personal,
aceast nou platform este format din 200 salariai a lui Hays Logistics i numai 10
ai Carrefour-ului. Munca lucrtorilor Carrefour const n comunicarea culturii
ntreprinderii lor care presupune i meninerea unei caliti a externalizrii. Ea a
permis i descrcarea gestiunii pentru efii de raioane cu sarcinile de aprovizionare, la
nivel naional 85% din volumul de achiziii este descentralizat la sediul Carrefour.
organizarea livrrilor n flux continuu cu reaprovizionarea automat n funcie de
vnzri. Obiectivul organizrii platformei este de a lipi aprovizionarea cu vnzarea i
de a simplifica viaa magazinelor. Organizarea permite i o gestiune mai fin a
referinelor cu consecina direct a creterii numrului de la 10 000 la 12 500 de
articole. Intr-adevr livrarea n flux continuu la supermarkete se traduce printr-o
14

strategie elaborat: nevoile n aprovizionare sunt transmise zilnic prin EDI la sediul
Evry care le retransmite platformelor sale. Rezultatul acestei noi platforme este
dispariia stocurilor n supermarket-uri. Este fals s credem c acestea au fost
deplasate la Lyon pe platform deoarece aceasta este doar o zona de tranzit, de
recepie i de redistribuie a mrfurilor. Pe viitor singurile stocuri se vor gsi la raion.

comparaii privind funcionarea altor supermarket-uri: Leclerc practic nc
livrarea n direct la o cot de 75%; Casino, Intermarche aprovizioneaz la 95% prin
acest mijloc, dar ei in ntreaga gestiune a antrepozitelor, pe cnd Carrefour face apel
n mod sistematic la prestatori de logistic pentru antrepozite. Scopul este s rmn
centrai pe activitatea de baz care este vnzarea.

Comparnd domeniile n care se efectuez externalizarea n Europa , constatm c ele
sunt n cretere de la an la an pentru funcia logistic de la marile ntreprinderi: 68 % din
ntreprinderile analizate au externalizat logistica n 2 000 comparativ cu 49% n 1999.
Funciile de distribuie, logistica, transport trec pe locul I de pe II, naintea informaticii
i telecomunicaiilor i devin deci funciile cele mai externalizate. Acest cretere este
rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor, adic: transport, vehicule, stocare,
logistic. Activitile logisticii n sens larg deja externalizate puternic ne pot conduce la
raionamentul c acest fenomen este n cretere datorit importanei logisticii n noile condiii
economice.

3.2. Exemple ale utilizrii externalizrii n unele ntreprinderi clujene
prestatoare de servicii

Eurom Banc este o ntreprindere, dup cum i numele deja o spune, care i
desfoar activitatea n domeniul financiar, avnd obiectul de activitate efectuarea
operaiunilor bancare.
A utilizat pentru prima dat externalizarea n anul 2003, activitile date ctre exterior
fiind transportul de valori i sistemul de telecomunicaii. Printre alte activiti externalizate la
aceasta ntreprindere se mai enumer: activitatea comercial i activitatea de asigurare a pazei.
Activittile sistemului de telecomunicaii i de asigurare a pazei vor fi externalizare i
n viitor. Motivaiile relevante care au determinat utilizarea externalizrii sunt cele cu referire
la reducerea costurilor, adoptarea noilor tehnologii i cunotiine, precum i reducerea
riscurilor. Iar limitele care ngreuneaz desfurarea procesului de outsourcing se refer la
incertitudinea sau dificultatea individualizrii activitilor ce pot fi externalizate.
n vederea iniierii utilizrii outsourcing-ului ntreprinderea a apelat la specialistii n
domeniu. Modelul utilizat este sub-contractarea, iar gradul de satisfacie este considerat
bun.

S.C. Arrow Interntional S.R.L. efectueaz comerul cu produse i articole de pescuit
si vntoare. n anul 1998 ntreprinderea a utilizat pentru prima dat externalizarea n
activitatea de asigurare a pazei. Gradul de utilizare a externalizrii a fost mediu n trecut,
aceeai situaie meninndu-se n prezent i n viitor. Actualmente activitile date ctre
exterior sunt serviciile legislative, gestiunea parcului auto, publicitatea i asigurarea pazei.
Aceste activiti au fost externalizate n trecut, fiind meninute si n prezent i pentru viitor.
Sursele de la care s-a informat ntreprinderea referitor la procesul de outsourcing au fost
15

specialistii. Modelul utilizat este sub-contractarea, gradul de satisfacie n utilizarea
externalizrii fiind considerat bun.

S.C. Nityia Consulting S.R.L. este o ntreprindere ce si dezvolt activitatea n
domeniul servicii i are ca obiect de activitate publicitatea.
Prima activitate externalizat a fost cea de selecie si recrutare a resurselor umane, n
anul curent. Gradul de utilizare a externalizrii este mediu n prezent, aceeai tendin
meninndu-se i pentru viitor. Activitile externalizate sunt contabilitatea i resursele
umane, ele fiind date ctre exterior i n viitor.
Managerii ntreprinderii au prezentat o serie de motivaii relevante att n prezent ct si
pentru viitor, la fel si limitele utilizrii externalizrii, neexistnd nici o activitate care s fi dat
faliment n cazul dac a fost ncredinat ctre exterior. Pentru a iniia un proces de
outsourcing ntreprinderea a apelat la specialiti, la cunotiine i la mijloace mass-media.
Modelul folosit a fost sub-contractarea, iar gradul de satisfacie n utilizarea
externalizrii este considerat foarte bun.

S.C. International Cultural Exchange S.R.L. este o ntreprindere care efectueaz
selecia si plasarea forei de munc. A utilizat pentru prima dat externalizarea n anul 2001,
n tehnologia informaional. Consider gradul de utilizare al outsourcing-ului ridicat att n
prezent ct si n viitor.
n trecut activitile externalizate erau n numr de trei (tehnologie informaional,
asigurarea condiiilor de munc i publicitate), n prezent au mai fost date ctre exterior nc
dou activiti (serviciile legislative i aprovizionarea), n viitor situaia va fi la fel.
Motivaiile care au dus la utilizarea externalizrii sunt considerate de ctre ntreprindere
relevante i foarte relevante, iar limitele relevante se refer la: dificultatea de a dispune de o
baz de date adecvat care s prezinte furnizorii i oferta acestora, precum i
imprevizibilitatea costurilor suplimentare.
i n aceast situaie ntreprinderea a apelat la specialiti nainte de a demara procesul
de outsourcing, dar i la mijloacele mass-media. Modelul utilizat a fost sub-contractarea,
gradul de satisfacie n utilizarea externalizrii fiind considerat bun.







16

CONCLUZII


Procesul de externalizare nu este unul fr riscuri, totui, lund n considerare
justul aport al utilizrii i variata gam de posibile modaliti de aplicare, se pot obine costuri
si riscuri cu mult mai reduse.
Strategiile bazate pe competene si externalizare pot produce o cretere a venitului,
o diminuare a riscului, o mai mare flexibilitate i o mai ampl capacitate de a rspunde la
exigenele ambientului. Astfel, aplicarea strategiilor de externalizare semnific reducerea
costurilor i sporirea performanelor, prin focalizarea asupra activitii desfurate i sporirea
propriei flexibiliti.
Cu toate c noiunea de externalizare este cunoscut de doar jumtate din
ntreprinderile chestionate, totui ea are o aplicabilitate important n diferite domenii
de activitate din ntreprinderile prestatoare de servicii din Cluj-Napoca.
Externalizarea este utilizat att n domeniile/activitile colaterale ale ntreprinderilor:
asigurarea pazei i securitii, asigurarea cureniei, asigurarea prnzului, efectuarea
publicitii etc., ct i n domeniile/activitile strategice ale ntreprinderii:
contabilitate, tehnologie informaional, logistic, resurse umane, finane etc.
Diferitele motivaii care au determinat utilizarea externalizrii au fost relevante
sau foarte relevante, lucru care ne determin s apreciem c managerii ntreprinderilor
de prestri servicii din Cluj-Napoca analizeaz mai nti situaia i tiu exact ce trebuie fcut
i n ce domenii poate fi aplicat externalizarea. Acest lucru se confirm si prin
nemulumirile, la fel n majoritatea cazurilor foarte relevante, avute din partea ntreprinderilor
care au utilizat externalizarea. Managerii clujeni dau dovada de profesionalism atunci cnd
doresc s iniieze un proces de outsourcing, prin faptul c apeleaz la specialitii n domeniu
sau la recomandarea altor ntreprinderi care au apelat deja la servicii de externalizare (lucru
evideniat i prin neexistena calificativului insuficient la gradul de satisfacie n utilizarea
externalizrii).
Datorita faptului ca n majoritatea cazurilor modelul de externalizare utilizat este sub-
contractarea, ne confirm faptul c ntreprinderile clujene prestatoare de servicii sunt doar la
nceputul folosirii externalizrii (fapt ce se datoreaz i dimensiunilor reduse ale ntreprinderii
sau ale activitii n care poate fi aplicat o strategie de outsourcing, precum i n dificultatea
de a dispune de o baz de date adecvat care s prezinte furnizorii de servicii de externalizare
i ofertele acestora), existnd totui i perspective ale utilizrii externalizrii strategice. Se
poate afirma c n viitor fiecare ntreprindere prestatoare de servicii va utiliza externalizarea.
Totui, nu este uor de neles pentru ntreprinderi posibilitatea simplificrii gestionrii
proprii prin aplicarea cu o alt ntreprindere pot fi nu numai pentru unele activiti, dar i
pentru toate serviciile i funciile ntreprinderii, prin faptul c un partener de ncredere i
competent nu va profita de poziia sa de furnizor exclusiv.
Bineneles, c nu toi furnizorii sunt la fel de competeni si de ncredere i de aceea nu
este suficient doar luarea deciziei de utilizare a externalizrii, dar i individualizarea
furnizorului trebuie adecvat evaluat i apreciat. Afirmarea definitiv a utilizrii
externalizrii va depinde de credibilitatea oferit de furnizori i se va configura n curajul
ntreprinztorului dac ntreprinderile vor ti s demonstreze necesitatea acesteia.
Externalizarea ofer managementului ntreprinderii oportunitatea de a recuceri
sigurana i controlul ntr-un ambient flexibil. Aceasta se va putea obine prin majorarea
numrului de ntreprinderi ce au noi relaii de afaceri i o sporire a capacitaii colective de
funcionare n situaii de parteneriat.


17


BIBLIOGRAFIE

Ioncic Maria - Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2000
www.marketwatch.ro/articol/
www.financiarul.com/articol_21195
www.scritube.com/economie/EXTERNALIZAREA-ACTIVITATILOR
http://www.maxservices.ro/Outsorcing