Autores: Prof.

Luiz Tadeu Moretto

Prof. Jos Benedito Regina
Administrao
Professores conteudistas: Luiz Tadeu Moretto / Jos Benedito Regina
Luiz Tadeu Moretto
tecnlogo em Processamento de Dados, bacharel em Administrao pela Universidade Mackenzie e especialista
em Marketing pela ESPM.
Foi auditor e consultor de empresas na Price Waterhouse e consultor na Trevisan Consultores. Atualmente
consultor autnomo, possui experincia prossional tcnica, administrativa e gerencial em vrias reas organizacionais,
com foco em reestruturao de negcios.
Foi professor de ps-graduao na Universidade Mackenzie e na UNIP. Desde 1989, professor de diversas
disciplinas da rea de Administrao na UNIP, tendo lecionado nos cursos de Sistemas de Informao, Cincias da
Computao, Administrao, Contabilidade e Engenharia. Participa tambm de bancas de avaliao e orienta trabalhos
acadmicos diversicados e estgios supervisionados nos cursos de graduao.
Jos Benedito Regina
bacharel em Cincias Econmicas pela FEA/USP, especialista em Administrao pela UNIP e mestre tambm em
Administrao pela FEA/USP.
Possui experincia prossional tcnica, administrativa e gerencial em vrias reas organizacionais. Atua fortemente
com processos de mudana organizacional e de facilitao e formao tcnica e gerencial em empresas de grande
porte. especialista em Qualidade Total, palestrante e consultor de organizaes, com destaque para as reas de
gesto e desenvolvimento de RH.
Alm disso, assessor para editoras na traduo/reviso de textos para a rea de administrao, professor, lder
de disciplina e coordenador de cursos no Ensino Superior, em graduao e ps-graduao, em vrias universidades
paulistanas, desde 1977.
Na UNIP, professor conteudista, autor e ministrante de disciplinas relacionadas com Administrao Geral e
Administrao de Recursos Humanos, graduao e ps-graduao, no programa de EaD Educao a Distncia.
tambm participante em bancas de avaliao, coordenador e orientador para trabalhos acadmicos diversicados,
tanto para cursos de graduao como de ps-graduao.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
M845a Moretto, Luiz Tadeu.
Administrao / Luiz Tadeu Moretto; Jos Benedito Regina. -
So Paulo: Editora Sol, 2013.

216 p., il.
1. Administrao. 2. Funes administrativas. 3. Gesto de
marketing. I. Ttulo.
CDU 658
Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fbio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas
Profa. Melnia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitrias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa
Profa. Dra. Marlia Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduao
Unip Interativa EaD
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Souza
Profa. Melissa Larrabure
Material Didtico EaD
Comisso editorial:
Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)
Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cludia Regina Baptista EaD
Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualicao e Avaliao de Cursos
Projeto grco:
Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Andria Andrade
Lucas Ricardi
Sumrio
Administrao
APRESENTAO ......................................................................................................................................................9
INTRODUO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 ADMINISTRAO ............................................................................................................................................. 11
1.1 Processo administrativo ..................................................................................................................... 12
1.2 O administrador .................................................................................................................................... 14
1.3 Competncias e habilidades ............................................................................................................ 15
1.4 Papis administrativos ........................................................................................................................ 17
1.5 Necessidades do administrador ...................................................................................................... 19
2 A EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ........................................................................... 20
3 A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO .................................................................................................. 22
3.1 Abordagem clssica ............................................................................................................................. 25
3.1.1 Administrao cientca de Taylor .................................................................................................. 26
3.1.2 Escola anatmica e siolgica de Fayol ........................................................................................ 29
3.2 Abordagem humanstica .................................................................................................................. 31
3.3 Abordagem neoclssica ..................................................................................................................... 36
3.4 Abordagem estruturalista ................................................................................................................. 41
3.4.1 Modelo burocrtico de organizao ............................................................................................... 41
3.4.2 Teoria Estruturalista ............................................................................................................................... 44
3.5 Abordagem comportamental .......................................................................................................... 47
3.5.1 Teoria Comportamental ....................................................................................................................... 47
3.5.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) ...................................................................... 50
3.6 Abordagem sistmica ......................................................................................................................... 52
3.6.1 Tecnologia da informao e administrao ................................................................................. 53
3.6.2 Teoria matemtica da administrao ............................................................................................. 55
3.6.3 Teoria de sistemas................................................................................................................................... 55
3.7 Abordagem contingencial ................................................................................................................. 57
3.8 Novas abordagens ................................................................................................................................ 60
3.8.1 Administrao estratgica .................................................................................................................. 61
3.8.2 Administrao japonesa ....................................................................................................................... 62
3.8.3 Modelos de gesto rumo excelncia ........................................................................................... 66
3.8.4 Administrao participativa ............................................................................................................... 68
3.8.5 Equipes de alto desempenho ............................................................................................................ 69
3.8.6 Gesto de projetos ................................................................................................................................. 69
3.8.7 Gesto do capital intelectual ............................................................................................................. 70
3.8.8 Gesto pela integrao total .............................................................................................................. 71
3.8.9 Organizao de aprendizagem .......................................................................................................... 72
3.8.10 Reengenharia ......................................................................................................................................... 73
3.8.11 Sistemas lean-sigma e 6-Sigma ..................................................................................................... 74
3.8.12 Sistema Toyota de Administrao ................................................................................................. 76
4 AS FUNES ADMINISTRATIVAS ............................................................................................................... 77
4.1 Planejamento ......................................................................................................................................... 79
4.2 Organizao ............................................................................................................................................ 88
4.3 Direo e controle ..............................................................................................................................102
4.3.1 Direo ......................................................................................................................................................102
4.3.2 Controle ....................................................................................................................................................108
4.4 Enquadramento de pessoal ............................................................................................................111
4.4.1 Liderana .................................................................................................................................................. 118
Unidade II
5 ADMINISTRAO DA PRODUO ..........................................................................................................131
5.1 Denio e consideraes ..............................................................................................................131
5.2 Projetos em gesto da produo .................................................................................................135
5.3 Planejamento e controle da produo ......................................................................................140
5.3.1 Planejamento e controle da capacidade .....................................................................................141
5.3.2 Planejamento e controle de estoques ..........................................................................................141
5.3.3 Planejamento e controle da cadeia de suprimentos ............................................................. 142
5.3.4 MRP ........................................................................................................................................................... 142
5.3.5 Just-in-Time (JIT) ................................................................................................................................. 143
5.3.6 Planejamento e controle da qualidade ....................................................................................... 145
5.4 Melhoramento da produo ..........................................................................................................146
6 ADMINISTRAO DE MARKETING I .......................................................................................................154
6.1 Conceitos de marketing ...................................................................................................................154
6.2 Planejamento estratgico ...............................................................................................................158
7 GESTO DE MARKETING .............................................................................................................................161
7.1 Administrao de marketing .........................................................................................................161
7.2 Plano de marketing ...........................................................................................................................161
7.3 Sistema de informao de marketing ........................................................................................162
7.4 Pesquisa de marketing .....................................................................................................................162
7.5 Anlise ambiental ...............................................................................................................................162
7.6 Mercado e comportamento do consumidor ...........................................................................163
7.7 Concorrncia .......................................................................................................................................165
7.8 Mensurao do mercado .................................................................................................................167
7.9 Segmentao de mercado ..............................................................................................................167
7.10 Estratgias de marketing ..............................................................................................................169
7.11 Ciclo de vida do produto ...............................................................................................................171
7.12 Desenvolvimento de produtos ..................................................................................................173
7.13 Administrao de produto ...........................................................................................................174
7.14 Composto de preo .........................................................................................................................176
7.15 Canal de distribuio ......................................................................................................................177
7.16 Comunicao com o mercado ....................................................................................................177
7.17 Administrao da fora de vendas ..........................................................................................178
7.18 Controle do desempenho de marketing .................................................................................179
8 ADMINISTRAO FINANCEIRA ................................................................................................................179
8.1 Viso geral da administrao nanceira ...................................................................................180
8.2 Formas bsicas de organizao empresarial ...........................................................................180
8.3 A funo administrativa nanceira ............................................................................................181
8.4 Instituies, mercados e taxas de juros .....................................................................................182
8.5 Ttulos mobilirios bsicos ..............................................................................................................183
8.6 Demonstraes nanceiras, impostos, depreciao e uxo de caixa ...........................185
8.7 Anlise das demonstraes nanceiras ...................................................................................187
8.8 Valor do dinheiro no tempo ...........................................................................................................189
8.9 Risco e retorno ....................................................................................................................................189
8.10 Oramento de capital e uxo de caixa ...................................................................................191
8.11 Oramento de capital .....................................................................................................................193
8.12 Custo de capital ................................................................................................................................195
8.13 Alavancagem e estrutura de capital ........................................................................................196
8.14 Planejamento nanceiro...............................................................................................................198
8.15 Capital de giro e nanciamento de curto prazo .................................................................199
8.16 Caixa e ttulos negociveis ..........................................................................................................199
8.17 Duplicatas a receber e estoques ................................................................................................200
9
APRESENTAO
Caro aluno,
este livro-texto trata dos principais conceitos e abordagens da administrao, de maneira orientada
e objetiva, para estudantes de cursos que no de administrao.
Est dividido em dois mdulos: TGA e Administrao Geral. No primeiro, trataremos dos conceitos
e das abordagens da administrao ao longo do tempo, de forma a possibilitar-lhe um entendimento
objetivo do universo que cerca essa essencial e inestimvel rea do conhecimento humano; no segundo,
apresentaremos a aplicao da administrao por meio das funes organizacionais, de um ponto
de vista mais pragmtico, de forma a permitir-lhe visualizar o papel do prossional informtico nas
organizaes.
Objetiva-se que, ao concluir o curso, voc esteja apto a compreender o universo da administrao,
em profundidade e extenso sucientes a m de que, de forma crtica e independente, se posicione
quanto ao papel que o prossional e a funo informtica devem e podem exercer em qualquer tipo de
organizao.
Bons estudos!
INTRODUO
Pode-se armar que a administrao algo da natureza humana, inerente ao ser humano, dependente
da habilidade tcnica, humana e conceitual dos seres humanos, contribuindo para que se destaque das
outras espcies, formando famlias, agrupamentos, organizaes e sociedades em busca no s da sua
sobrevivncia, mas tambm de um desenvolvimento constante, ao ponto de se buscar, como se fosse
possvel at este momento, o domnio da prpria natureza.
Por meio de Fayol, pode-se conceber a administrao como o processo de planejar, organizar, dirigir
e controlar o uso de recursos com a nalidade de alcanar os objetivos das organizaes.
A partir do incio do sculo XX, as organizaes tornaram-se mais complexas para atender s
necessidades da populao, tornando-se imprescindvel a adoo de novos conhecimentos administrativos
que estavam sendo formulados na tentativa de ofertar produtos e servios com qualidade e menores
custos. Ento, a administrao passou a ser vista como de fundamental importncia para a vida e para
as organizaes contemporneas. Soma-se a isso o advento da Tecnologia da Informao, passando-se
a se produzir grandes avanos tecnolgicos, fazendo com que as organizaes adotassem rapidamente
essas tcnicas, modernizando suas estruturas (CHIAVENATO, 2004).
Sabe-se que esses avanos, bem como o desenvolvimento do conhecimento humano, por si s,
no produziro efeitos, se a qualidade da administrao no permitir uma boa aplicao dos recursos
disponveis, sejam humanos, materiais, nanceiros e informacionais.
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ADMINISTRAO
Unidade I
1 ADMINISTRAO
Segundo Maximiano (2006), administrar um trabalho em que as pessoas buscam realizar seus
objetivos prprios ou de terceiros (organizaes) com a nalidade de alcanar as metas traadas. Dessas
metas, fazem parte as decises que formam a base do ato de administrar e que so as mais necessrias.
O planejamento, a organizao, a liderana, a execuo e o controle so considerados decises e/ou
funes sem as quais o ato de administrar estaria incompleto.
Administrar fazer as coisas por meio das pessoas. O administrador, na verdade, no executa as
tarefas para conseguir o que a organizao espera dele: quem faz isso a sua equipe. Se agir assim, ser
um executor e no um gerente. Dessa forma, cabe ao administrador conduzir sua equipe, da melhor
maneira possvel, para que esta consiga os resultados que precisam ser atingidos. Essa a principal
tarefa do processo de direo.
Pode-se entender que toda organizao, por meio de processos executados por suas pessoas, sempre
produz alguma coisa: ou algum bem, ou servio ou uma combinao dos dois. Para tanto, seus objetivos
(o qu ou aquilo que decidiu fazer) devem estar claramente denidos. Esses objetivos, bem como
alcan-los, tm a ver com a eccia organizacional.
Outro grande problema administrativo estabelecer a maneira a ser utilizada para conseguir essa
eccia, o como. Essa questo trata da ecincia.
Administrar saber combinar adequadamente esses dois conceitos. Portanto, no basta apenas ser
ecaz, mas tambm ter a maior ecincia possvel.
Stoner e Freeman (1985) assim denem o desempenho do administrador e da organizao:
Para uma organizao ser bem-sucedida em alcanar seus objetivos,
satisfazer suas responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende
dos administradores. Se os administradores fazem bem seu trabalho,
a organizao provavelmente atingir suas metas. E se as grandes
organizaes de uma nao realizam seus objetivos, a nao como um
todo ir prosperar. O sucesso econmico do Japo uma evidncia clara
deste fato. A aplicao do trabalho dos administradores (do desempenho
gerencial) e do desempenho organizacional (o trabalho das organizaes)
so tema de muitos debates, anlises e confuso, nos Estados Unidos e em
outros pases. Assim, discutiremos muitos critrios e concepes diferentes
para avaliar os administradores e as organizaes. Servindo de base a muitas
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dessas discusses, esto dois conceitos sugeridos por Peter Drucker, um dos
mais respeitados autores que escrevem sobre administrao: ecincia e
eccia. Ele dene ecincia como fazer certo as coisas, e eccia como
fazer a coisa certa (STONER; FREEMAN, 1985, p. 5).
Assim, para esses autores, o desempenho do administrador a medida de quo eciente e ecaz
o administrador, e da competncia com que ele determina e alcana os objetivos apropriados (STONER;
FREEMAN, 1985, p. 5).
Para que entendamos essa denio, armam que:
A ecincia a capacidade de fazer certo as coisas um conceito de
insumo-produto. Um administrador eciente aquele que obtm produtos,
ou resultados, altura dos insumos (trabalho, materiais e tempo) usados
para alcan-los. Os administradores que conseguem minimizar o custo dos
recursos necessrios para alcanar os objetivos esto agindo com ecincia.
A eccia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Um administrador
que seleciona um objetivo inadequado digamos, produzindo carros grandes
quando cresce a demanda por carros pequenos um administrador inecaz,
mesmo que os carros grandes sejam produzidos com o mximo de ecincia.
Nenhuma quantidade de ecincia pode substituir a falta de eccia. Na
verdade, diz Drucker, a eccia a chave para o sucesso de uma organizao.
Assim, antes de podermos focalizar a ecincia, precisamos descobrir quais
so as coisas certas a fazer (STONER; FREEMAN, 1985, p. 5).
1.1 Processo administrativo
Administrar realizar o processo administrativo (PA). Realizar o processo administrativo e administrar
so sinnimos, pois isso que o administrador deve fazer, em essncia.
Existem diferentes verbos, utilizados por autores diversos, que representam esses componentes do
processo administrativo. Por exemplo, Chiavenato (2004), Grifn (2007) e Hampton (1992), entre outros,
consideram o processo administrativo como sendo composto pelas funes de planejar, organizar,
dirigir e controlar.
Para Stoner e Freeman (1985), administrar o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o
trabalho dos membros da organizao e de usar todos os seus recursos disponveis para conquistar os
objetivos estabelecidos. Dessa maneira, substituem o verbo dirigir por liderar.
Todas as funes mantm relaes mtuas com todas as outras, de forma que qualquer ao de uma
delas afeta as demais:
Planejar os administrativos usam lgica e mtodos para pensar em objetivos e aes.
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Organizar os administradores organizam e distribuem trabalho, autoridade e recursos para
alcanar com ecincia os objetivos de organizao.
Controlar os administradores certicam-se de que a organizao est seguindo no rumo de
seus objetivos.
Liderar os administradores dirigem, inuenciam e motivam os empregados a realizar tarefas
essenciais.
Finalizando, apresentamos o que diz Certo (2003), quando discute sua denio de administrao:
Os estudantes de administrao devem atentar para o fato de que esse
termo pode ser, e quase sempre , empregado de diferentes maneiras. Pode
se referir, por exemplo, simplesmente ao processo que os gerentes executam
para alcanar os objetivos da empresa. Pode tambm fazer referncia a um
conjunto de conhecimentos; nesse sentido, administrao um conjunto de
informaes acumuladas que fornece noes de como administrar. O termo
administrao pode tambm se referir s pessoas que lideram e dirigem
empresas ou a uma carreira dedicada tarefa de liderar e dirigir empresas.
A compreenso das diversas utilizaes e denies do termo o ajudar
a evitar problemas de comunicao durante discusses acerca de termos
relacionados administrao.
Na maioria das vezes em que aparece neste livro, administrao o processo
que permite alcanar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho
com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa. Uma comparao
entre essa denio e as denies fornecidas por vrios pensadores
contemporneos sobre administrao mostra que existe um alto grau de
concorrncia e que a administrao possui as trs principais caractersticas
relacionadas a seguir:
um processo ou uma srie de atividades contnuas e relacionadas.
Implica alcanar os objetivos da empresa e se concentra nisso.
Alcana esses objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de
pessoas e outros recursos da empresa (CERTO, 2003, p. 5).
Embora com possveis variaes entre as vises dos autores sobre a administrao, Certo (2003)
pode ser citado para encerrar este primeiro captulo, quando fala da universalidade da administrao:
Os princpios da administrao so universais, isto , aplicam-se a todos os
tipos de empresas (negcios, igrejas, associaes, equipes de atletas, hospitais
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e assim por diante) e nveis organizacionais. Naturalmente, as funes dos
gerentes variam um pouco de uma empresa para outra, porque cada tipo
de organizao requer o emprego de conhecimentos especializados, possui
um ambiente poltico de trabalho nico e utiliza diferentes tecnologias.
Entretanto, h semelhanas de funes em diferentes empresas, porque as
atividades bsicas da gerncia planejamento, organizao, inuncia e
controle so comuns a todas as organizaes (CERTO, 2003, p. 9).
1.2 O administrador
O terreno de trabalho do administrador a organizao.
As organizaes, no entanto, em funo de seu tamanho e complexidade, precisam ser
entendidas como sistemas que so formados por partes menores (subsistemas), tanto em relao
s suas reas de atuao administrativa (especializaes) quanto em relao aos nveis de
autoridade (hierarquia).
Assim, uma organizao tpica poderia ser representada por vrios departamentos, em que cada um
representa uma das vrias especializaes da administrao, e todos esses departamentos constituem-
se por diferentes nveis administrativos (hierrquicos ou de autoridade).
Os administradores (ou gerentes ou gestores) localizam-se dentro das organizaes, de acordo com
sua especializao e seu nvel de autoridade.
Stoner e Freeman (1985), considerando os nveis de administrao, denem:
Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nvel): gerentes responsveis
apenas pelo trabalho de empregados operacionais; no supervisionam
outros administradores; so o primeiro nvel (ou o mais baixo) dos gerentes
na hierarquia organizacional.
Gerentes mdios: gerentes em posio intermediria na hierarquia
organizacional; so responsveis por outros gerentes e, algumas vezes, por
alguns empregados operacionais.
Administradores de topo: responsveis pela administrao global da
organizao. Estabelecem polticas operacionais e conduzem a interao da
organizao com o seu ambiente (STONER; FREEMAN, 1985, p. 8).
Stoner e Freeman (1985), considerando as vrias especializaes ou mbito das atividades que esses
prossionais administram, denem:
Administrador ou gerente funcional: responsvel por apenas uma
atividade da organizao, como produo, marketing ou nanas. Um
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administrador funcional comanda pessoas envolvidas em um mesmo
conjunto de atividades.
Administrador ou gerente geral: supervisiona uma unidade complexa,
como uma companhia, uma subsidiria ou uma diviso operacional
independente. Ele responsvel por todas as atividades da unidade, como a
produo, o marketing e as nanas. Uma pequena empresa pode ter apenas
um administrador-geral seu presidente ou vice-presidente executivo ,
mas uma grande organizao pode ter vrios, cada um comandando uma
diviso relativamente independente. Numa grande empresa de alimentao,
por exemplo, pode haver uma diviso de mercearia, uma diviso de produtos
refrigerados e uma diviso de congelados, com um administrador-geral
diferente responsvel por cada uma. Como o executivo-chefe de uma
pequena empresa, cada um desses chefes de diviso responsvel por todas
as atividades da unidade (STONER; FREEMAN, 1985, p. 8).
1.3 Competncias e habilidades
Os administradores, de modo geral, precisam desenvolver competncias que lhes permitam exercitar
sua prosso.
Entende-se por competncia o conjunto de trs condies, representadas mnemonicamente pela
sigla C.H.A., que signica:
C = conhecimentos (saber),
H = habilidades (saber fazer) e
A = atitudes (querer fazer).Administrativo
Um administrador precisa operacionalizar sua competncia por meio de suas habilidades (o saber
fazer), de forma que possa ser bem-sucedido prossionalmente. Podemos cham-las de habilidades
administrativas bsicas.
Assim como os autores Chiavenato (2004) e Stoner e Freeman (1985), o pesquisador Certo (2003)
apresenta da seguinte forma esse conjunto de habilidades administrativas:
Habilidades administrativas: nenhuma discusso acerca dos recursos de uma
empresa estaria completa sem a meno das habilidades administrativas,
que talvez sejam o determinante primrio de quo ecazes e ecientes sero
os gerentes. De acordo com um artigo clssico escrito por Robert L. Katz, o
sucesso do gerente depende muito mais de seu desempenho do que de seus
traos de personalidade. Katz tambm arma que a capacidade de atuao
dos gerentes resultado de suas habilidades administrativas. Um gerente
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que possua as habilidades administrativas necessrias provavelmente ter
um bom desempenho e ser relativamente bem-sucedido. Outro que no
possua essas habilidades provavelmente ter um desempenho fraco e ser
relativamente malsucedido (CERTO, 2003, p. 9).
Katz aponta trs tipos de habilidades como importantes para um desempenho administrativo de
sucesso: habilidades tcnicas, humanas e conceituais:
habilidades tcnicas so aquelas que consistem na utilizao de conhecimento especializado
e preciso na execuo de tcnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas
habilidades so engenharia, programao de computadores e contabilidade. A maioria das
habilidades tcnicas est relacionada ao trabalho com coisas processos ou objetos;
habilidades humanas so aquelas que geram cooperao em meio equipe que est sendo
liderada. Consistem em atitudes e comunicao no trabalho, interesses pessoais e coletivos em
suma, trabalhar com pessoas;
habilidades conceituais so aquelas que consistem na capacidade de enxergar a empresa
como um todo. Um gerente que possua habilidades conceituais capaz de compreender a maneira
como vrias funes da empresa se complementam, o modo como a empresa se relaciona com o
meio em que se insere e como as mudanas em um setor afetam o resto da empresa.
medida que um funcionrio caminha de um nvel mais inferior de gerncia em direo alta
gerncia, as habilidades conceituais tornam-se mais importantes e as habilidades tcnicas menos
importantes. A explicao lgica que, medida que os gerentes avanam na empresa, eles se
tornam menos envolvidos com a atividade de produo propriamente dita ou com reas tcnicas e
mais envolvidos com a direo da empresa como um todo. Entretanto, as habilidades humanas so
extremamente importantes para gerentes de todos os nveis (alto e mdio e tambm dos nveis de
superviso). As pessoas so, anal, o denominador comum de todos os nveis de gerncia.
medida que um gerente caminha do nvel de superviso at o ponto mais alto da gerncia,
habilidades conceituais tornam-se mais importantes que habilidades tcnicas, mas as habilidades
humanas permanecem com a mesma importncia.
Chiavenato (2004, p. 6) resume assim as competncias pessoais do administrador:
[...] o sucesso prossional do administrador resultado da aplicao de suas
habilidades tcnicas, humanas e conceituais por meio de suas competncias
durveis, ou seja, do seu conhecimento (saber), de sua perspectiva (saber
fazer) e de sua atitude (saber fazer acontecer).
Esse autor tambm relaciona as funes do Processo Administrativo (PA) com algumas competncias
que o administrador deve possuir para execut-las:
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Relacionadas ao planejamento:
pr-atividade e viso antecipatria;
foco em objetivos estratgicos;
viso do futuro.
Para a organizao, so necessrias:
viso sistmica e holstica;
convergncia;
networking.
Quanto direo:
misso e valores;
comunicao;
liderana.
Por sua vez, controle envolve as seguintes:
ecincia e eccia;
desempenho;
foco em resultados.
1.4 Papis administrativos
Em sua atuao administrativa, os gerentes desempenham diferentes papis, de acordo com o
exigido pelas circunstncias.
Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papis dos administradores, dividindo-
os em papis interpessoais, papis informacionais e papis decisrios.
Esses papis so desenvolvidos constantemente no dia a dia dos administradores.
Papis interpessoais so os papis que os administradores executam relativos ao
relacionamento com as pessoas e a construo conjunto dos resultados. So divididos em:
smbolo, lder e elemento de ligao.
Smbolo: representa a funo de estar presente em locais e momentos importantes,
basicamente tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos e outros eventos. O
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administrador representa a organizao; portanto, ele um smbolo dessa organizao, e
ela ser conceituada a partir do administrador.
Lder: o papel que o administrador representa o tempo todo, pois responsvel por seus atos
e de todos seus subordinados.
Elemento de ligao: o papel que o administrador representa ao possibilitar relacionamentos
que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas
que iro gerar novos negcios ou facilitar os negcios existentes.
Papis informacionais as organizaes, o mercado e as pessoas vivem em torno de um
uxo intenso e contnuo de informaes. Para um bom desenvolvimento, as empresas e os
administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes. Nesse cenrio, so
destacados trs papis: coletor, disseminador e porta-voz.
Coletor: busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura informar-se o mximo
possvel, nas mais variadas fontes de informao. O papel do coletor possuir o maior volume
de informaes relativas organizao.
Disseminador: o papel que o administrador representa ao comunicar as informaes equipe
para mant-la atualizada e em sintonia com a empresa.
Porta-voz: o administrador deve ser um porta-voz quando se faz necessrio comunicar
informaes para pessoas que se localizam fora da organizao. Deve possuir a sensibilidade
para discernir entre o que pode ou no ser comunicado nas informaes empresariais.
Papis decisrios com toda a informao disponvel, cabe aos administradores estudarem-na e
tomar decises baseadas nelas. As decises so de responsabilidade total dos administradores, por
isso necessrio cautela e preparo para tom-las. Quatro so os papis decisrios: empreendedor,
solucionador de problemas, alocador de recursos e negociador.
Empreendedor o papel que o administrador assume ao tentar melhorar seus negcios,
propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que alavanquem a organizao.
O administrador um solucionador de problemas, pois se encontra em um ambiente instvel
e suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identicando esses problemas e
apresentando solues; portanto, um solucionador de problemas.
Alocador de recursos, porque o dirigente est inserido em um cenrio de necessidades
ilimitadas para recursos limitados; assim sendo, deve encontrar o equilbrio para alocar a
quantidade correta de recursos e sua utilizao.
Negociador: todo administrador deve ser um bom negociador, pois estar praticando esse
papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno
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como com o ambiente externo, sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa
e para a sociedade.
1.5 Necessidades do administrador
Finalizando, preciso dizer algumas palavras sobre os desaos que se apresentam ao administrador
no desempenho de seus papis.
Stoner e Freeman (1985) acrescentam que, atualmente, alm da exigncia da eficcia, os
administradores enfrentam mais alguns desafios especiais, entre os quais se destaca o desafio da
competio internacional. Isso tem levado as organizaes a tentar novas formas de abordagem
para seus talentos, desenvolvendo novos meios para poderem aproveitar os recursos de cada
empregado.
Para poderem enfrentar esse desao, os administradores precisam atender s seguintes necessidades:
a necessidade de viso: alm de utilizarem todos os modelos matemticos para auxlio na
tomada de decises, os administradores precisam estar atentos para enxergar as mudanas, ter
abertura para ouvir as pessoas e desenvolver exibilidade para perceber a empresa como um todo
e todas as circunstncias que a envolvem;
a necessidade de tica: imperioso que os administradores estejam preocupados com
os benefcios e prejuzos relacionados com a atuao de seu negcio e saibam como decidir
eticamente nessas situaes. Houaiss (2001) dene tica como parte da losoa responsvel pela
investigao dos princpios que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o comportamento
humano, reetindo especialmente a respeito da essncia das normas, valores, prescries e
exortaes presentes em qualquer realidade social e por extenso como conjunto de regras e
preceitos de ordem valorativa e moral de um indivduo, de um grupo social ou de uma sociedade;
a necessidade de diversidade cultural: as organizaes precisam reconhecer e aproveitar seus
talentos, independentemente de diferenas raciais, culturais ou sexuais, em qualquer rea da
organizao ou situao de negcios. Saber trabalhar com essas diferenas, ou seja, incentivar a
diversidade, pode ser o diferencial de sucesso para uma organizao;
a necessidade de treinamento: preciso estudar e procurar colocar em prtica todo o
conhecimento adquirido. Ningum nasce pronto e o desenvolvimento ocorre com muito esforo
e dedicao. Treinamento no um ponto de chegada, mas uma viagem, incessante, na vida de
um administrador. Este curso que voc est fazendo um excelente exemplo disso.
Dessa forma, para o bom exerccio de sua prosso, o administrador precisa dedicar-se ao mximo
para saber colocar-se bem onde for necessrio e desempenhar os papis que forem esperados dele
ou lhe forem designados da melhor maneira possvel. Melhor ainda se souber e puder atuar bem em
situaes imprevistas!
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2 A EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
O ato de administrar, como qualquer outra ao humana, produto das inuncias que recebe do
meio em que acontece.
Ao longo da evoluo histrica, a administrao no teve comportamento diferente: mesmo antes
de ser estudada como uma cincia, sua prtica sempre foi resultado de como a humanidade percebeu o
mundo ao seu redor e de como aplicou essa percepo.
Chiavenato (2004) cita que a administrao recebeu inuncias dos lsofos, da organizao
eclesistica, da organizao militar, da Revoluo Industrial, dos economistas liberais e dos pioneiros e
empreendedores.
A inuncia dos lsofos
Chiavenato relaciona os seguintes nomes que, de algum modo, mencionaram ou estudaram a
administrao e as organizaes: Scrates, Plato, Aristteles, Francis Bacon, Ren Descartes, Thomas
Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, Karl Marx e Friedrich Engels. Enfatiza que
A administrao recebeu duas profundas e marcantes inuncias. Uma
delas veio da fsica tradicional de Isaac Newton: a tendncia exatido e
ao determinismo matemtico. A outra veio de Ren Descartes e seu mtodo
cartesiano: a tendncia anlise e diviso do trabalho. Essas duas inuncias
deniram os rumos da administrao at a dcada de 1990 (CHIAVENATO,
2004, p. 31).
A inuncia da Igreja Catlica
O autor apresenta dois aspectos: a unidade de propsitos e princpios, fundamentais tanto na
organizao religiosa quanto na militar, e a estrutura da organizao religiosa, na qual uma s pessoa
o Papa pode operar e comandar uma organizao de porte mundial.
A inuncia da organizao militar
Veio de fatores como o desenvolvimento da organizao linear, de tticas e manobras, de estratgias,
da criao dos conceitos de staff como assessoria centralizao do comando e de linha, cuidando da
execuo descentralizada. Alm disso, o princpio de direo, que preceitua que todo soldado deve saber
perfeitamente o que se espera dele e o que ele deve fazer, assim como os princpios da disciplina e do
planejamento.
A inuncia da Revoluo Industrial
A primeira Revoluo Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com base na revoluo do ferro e do
carvo. Caracterizou-se por meio de quatro fases:
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1) mecanizao da indstria e da agricultura;
2) aplicao da fora motriz indstria;
3) desenvolvimento do sistema fabril; e
4) espetacular acelerao dos transportes e das comunicaes.
Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revoluo Industrial, baseada no ao e na
eletricidade.
Para Chiavenato (2004), a organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial,
graas a vrios fatores, tais como:
1) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia;
2) o avano tecnolgico e a aplicao dos processos cientcos produo, a descoberta de novas
formas de energia e a enorme ampliao de mercados, e
3) a substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo (CHIAVENATO, 2004, pp. 35-36).
O autor arma, ainda, que o incio da histria da administrao foi predominantemente uma histria
de cidades, de pases, de governantes, exrcitos e da Igreja. A Revoluo Industrial provocou o surgimento
das fbricas e o aparecimento da empresa industrial e, com isso, provocou as seguintes mudanas de
poca:
substituio do arteso pelo operrio especializado;
crescimento das cidades e aumento da necessidade de administrao
pblica;
surgimento dos sindicatos como organizao proletria a partir do
incio do sculo XIX. Somente a partir de 1890 alguns deles foram
legalizados;
incio do marxismo em funo da explorao capitalista;
doutrina social da Igreja para contrabalanar o conito entre capital
e trabalho;
primeiras experincias sobre administrao de empresas;
consolidao da administrao como rea de conhecimento; e,
incio da Era Industrial, que se prolongou at a ltima dcada do
sculo XX (CHIAVENATO, 2004, pp. 35-36).
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A inuncia dos economistas liberais
Os estudos econmicos, que desde o sculo XVII j vinham desenvolvendo teorias para explicar
os fenmenos empresariais, evoluram, passando pelo liberalismo, pelo socialismo cientco e pelo
materialismo histrico, que obrigaram a construo de vrios conceitos dentro das organizaes para
tratar do aperfeioamento dos mtodos de produo (racionalizao do trabalho) e da adequada
remunerao.
A inuncia dos pioneiros e empreendedores
O aparecimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras, principalmente nos Estados Unidos,
foi fundamental para a criao das bases que permitiram o surgimento da teoria administrativa. A
necessidade de gerenciar os empreendimentos que surgiam obrigou a criao de tcnicas e de processos
de planejamento, de organizao, de direo e de controle que ainda so vistos na prtica administrativa
atual.
Em resumo: a administrao no uma atividade isolada, mas sim mais uma das inmeras atividades
humanas. Fica claro que ela tanto sofre inuncias como tambm inuencia o ambiente em que
praticada.
A formao de um pensamento administrativo, portanto, foi, e continuar sendo resultado de
como a humanidade cria e aplica seus paradigmas, em todas as reas de sua atuao.
Saiba mais
Leituras que podem ajudar a ampliar a viso sobre os antecedentes
histricos da administrao:
HUBERMAN, L. Histria da riqueza do homem. Rio de Janeiro: Zahar
Editores, 1981. Disponvel em: <http://forumeja.org.br/df/les/Leo%20
Huberman%20-%20Historia%20da%20Riqueza%20Do%20Homem.pdf>.
Acesso em: 20 out. 2011.
3 A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
A Teoria Geral da Administrao (TGA), que o nome mais comum pelo qual nossa disciplina tambm
designada, composta por diferentes propostas, sendo cada uma delas baseada em um paradigma
prprio, ora divergente, ora convergente, ora dissociado, ora integrado com relao aos paradigmas das
demais propostas.
Cada uma delas, que podemos chamar de teoria de abordagem, de corrente de pensamento, de
escola, entre outros nomes, foi construda por um ou mais estudiosos, levando em conta o paradigma
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imperante em sua poca, como base a ser respeitada, ou outro a ser modicado.
O que no se nega que, nessa jornada, o modo de pensar a administrao evoluiu, chegando aos
nossos dias como um rico painel do qual o administrador tenta tirar o melhor proveito.
Embora existam vrias maneiras de apresentar a evoluo das teorias da administrao, optou-se por
seguir a classicao estabelecida por Chiavenato (2004), composta pelas seguintes oito abordagens:
Abordagens prescritivas e normativas
1. Abordagem clssica da administrao
A administrao cientca
Teoria clssica da administrao
2. Abordagem humanstica da administrao teoria das relaes humanas (TRH)
3. Abordagem neoclssica da administrao
4. Abordagem estruturalista da administrao: o modelo burocrtico
Abordagens explicativas e descritivas
5. Abordagem estruturalista da administrao: a teoria estruturalista
6. Abordagem comportamental da administrao
Teoria comportamental
Teoria do desenvolvimento organizacional (DO)
7. Abordagem sistmica da administrao
Tecnologia da informao e administrao
Teoria matemtica da administrao
Teoria de sistemas
8. Abordagem contingencial da administrao
Alm dessas oito abordagens, novos paradigmas esto surgindo, por meio das novas abordagens
para a administrao.
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Essa classicao de Chiavenato (2004) nesses dois grandes blocos, as abordagens prescritivas
e normativas e as abordagens explicativas e descritivas no so uma classicao rigorosamente
cronolgica, mas baseada num outro critrio: o das nfases dessas escolas de pensamento.
As teorias prescritivas e normativas apresentam duas caractersticas: suas propostas podem ser
entendidas, nessa classicao, como leis a serem seguidas sem discusso, ou seja, determinam como
a administrao deve ser.
Noutra direo, as escolas explicativas e descritivas no so preocupadas em fazer voc aceitar suas
denies, deixando assim margem para novas interpretaes, ou seja, tentam mostrar a administrao
como ela .
A explicao mais consistente para essa classicao, porm, est mesmo na nfase em cada uma
das teorias: enquanto as escolas normativas e prescritivas, ao escolheram variveis bsicas (tarefas,
estrutura e pessoas), voltaram-se totalmente para dentro das organizaes, as explicativas e descritivas
escolheram as suas variveis (estrutura, pessoas e tecnologia), s que todas elas consideraram tambm
o ambiente, ou seja, alm de enxergarem a organizao por dentro, preocuparam-se em relacion-la
com o que ocorria fora dela. Portanto, paradigmas notoriamente diferentes.
Essa nossa discusso tem como objetivos:
caracterizar para voc cada uma dessas abordagens, mostrando a essncia de suas propostas, os
principais nomes de autores e conceitos nelas envolvidos;
permitir que voc tenha, por meio dessa sequncia de apresentaes, uma viso do desenvolvimento
do pensamento administrativo, que ocorreu historicamente.
A seguir, uma adaptao de Chiavenato (2004), mostrando as oito abordagens citadas.
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Quadro 1 Abordagens para administrao
Aspectos
principais
Teoria
clssica
Teoria das
relaes
humanas
Teoria
neoclssica
Teoria da
burocracia
Teoria
estruturalista
Teoria
comportamental
Teoria dos
sistemas
Teoria da
contingncia
nfase
Nas tarefas e
na estrutura
organiz.
Nas pessoas
No
ecletismo:
tarefas
pessoas e
estrutura
Na estrutura
organiz.
Na estrutura e no
ambiente
Nas pessoas e no
ambiente
No ambiente
No ambiente e
na tecnologia,
sem desprezar
as tarefas,
as pessoas e
estrutura
Abordagem
da
organizao
Organizao
formal
Organizao
informal
Organizao
formal e
informal
Organizao
formal
Organizao
formal e informal
Org. formal e
informal
Org. como
um sistema
Varivel
dependente do
ambiente e da
tecnologia
Conceito de
organizao
Estrutura
formal como
conjunto
de rgos,
cargos e
tarefas
Sistema
social como
conjunto de
papis
Sistema
social com
objetivos a
alcanar
Sistema social
como conjunto
de funes
ocializadas
Sistema social
intencion.
construdo e
reconstrudo
Sistema social
cooperativo e
racional
Sistema
aberto
Sistema aberto
e sistema
fechado
Principais
represent.
Taylor, Fayol,
Gilbreth,
Gantt,
Gulick,
Urwick,
Mooney,
Emerson
Mayo, Follett,
Roethlisberger,
Dubin,
Cartwright,
French,
Zalesnick,
Tannenbaum,
Lewin
Drucker,
Koontz,
Jucius,
Newmann,
Odiome,
Humble,
Gelinier,
Scheh, Dale
Weber, Merton,
Selznick,
Gouldner, Michels
Etzioni,
Thompson, Blau,
Scott
Simon, Mc Gregor,
Barnard, Argyris,
Likert, Cyert,
Bennis, Schein,
Lawrence, Sayles,
Lorsch, Beckhard,
March
Katz, Kahn,
Johnson,
Kast,
Rosenzweig,
Rice,
Churchman,
Burns, Trist,
Hicks
Thompson,
Lawrence,
Lorsch, Perrow
Concepo
do homem
Homo
economicus
Homo social
Homem
organiz.
Homem organiz. Homem organiz. Homem adm.
Homem
funcional
Homem
complexo
Comport.
organiz. do
indivduo
Ser isolado
que reage
como
indivduo
(atomismo
tayloriano)
Ser social que
reage como
membro de
grupo social
Ser isolado
que reage
como
ocupante
de cargo e
posio
Ser isolado que
reage como
ocupante de
cargo e posio
Ser social que
vive dentro de
organizaes
Ser racional
tomador de
decises quanto
participao nas
orgs.
Desempenho
de papis
Desempenho de
papis
Sistema de
incentivos
Incentivos
materiais e
salariais
Incentivos
sociais e
simblicos
Incentivos
mistos, tanto
materiais
como sociais
Incentivos
materiais e
salariais
Incentivos mistos,
tanto materiais
como sociais
Incentivos mistos
Incentivos
mistos
Incentivos
mistos
Fonte: CHIAVENATO, 2004, pp. 622-623.
3.1 Abordagem clssica
A abordagem clssica, pioneira na cincia administrativa, nasce junto com o sculo XX, com os
estudos pioneiros de dois engenheiros, que, embora em pases separados e com propostas diferentes,
convergiam para uma viso que se complementava.
Essa abordagem decorrncia direta da Revoluo Industrial, causada pelo crescente aumento do
nmero de indstrias, bem como pelo acirramento da concorrncia.
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Ento, as origens da abordagem clssica devem-se a dois aspectos histricos:
ao crescimento acelerado e desordenado das empresas; e
necessidade de aumentar a ecincia e a competncia das organizaes.
composta por duas teorias ou escolas, a saber:
Escola da administrao cientca, que ocorreu nos Estados Unidos; teve como principal
personalidade Frederick Winslow Taylor e deu nfase para as tarefas organizacionais.
Escola dos anatomistas e siologistas da administrao, que cou conhecida como Teoria
Clssica da Administrao; teve em Henri Fayol seu maior nome. Ocorreu na Frana, dando
nfase estrutura organizacional. Essa abordagem decorrncia direta da Revoluo Industrial,
pelo crescente aumento do nmero de indstrias e acirramento da concorrncia.
Essas duas correntes, embora em locais diferentes, ocorreram na mesma poca histrica (incio do
sculo XX) e tiveram muitos pontos em comum, de forma que so consideradas juntamente numa
proposta que leva o nome de abordagem clssica.
3.1.1 Administrao cientca de Taylor
De acordo com Chiavenato (2004), essa abordagem surgiu em 1903, nos Estados Unidos, enfocou a
varivel tarefa e teve como seu principal representante Frederick Winslow Taylor.
Considerada como a primeira teoria no campo da administrao, comeou com F. W. Taylor e contou
com a colaborao de outros estudiosos e seguidores que acrescentaram conceitos interessantes
abordagem.
O desenvolvimento dessa escola pode ser representado pela prpria trajetria de vida de seu principal
autor, Taylor, que comeou como operrio e supervisor em uma grande indstria e, por ter estudado
engenharia, atingiu altos cargos de direo em sua vida.
Sua teoria, conforme apresenta Chiavenato (2004), dividida em dois perodos:
Primeiro perodo: chamado de perodo da Organizao Racional do Trabalho (ORT).
Concentrou-se na execuo das tarefas pelos operrios. Coincide com a publicao de seu livro
Shop Management, em 1903, sobre a racionalizao do trabalho de operrios com base no
estudo de tempos e movimentos. Todos os conceitos foram desenvolvidos a partir do contato
com os operrios (cho de fbrica), tentando entender e melhorar as condies de realizao
do seu trabalho. A maneira como era realizado o trabalho mostrava que havia muita diferena
tanto nas tarefas (a forma como operrios diferentes realizavam tarefas parecidas no era
homognea) quanto nas ferramentas (uso de diferentes ferramentas e, alm disso, de forma
no padronizada).
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Esse perodo incluiu os seguintes aspectos:
anlise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos;
estudo da fadiga humana;
diviso do trabalho e especializao do operrio;
desenho de cargos e tarefas;
incentivos salariais e prmios de produo;
conceito de Homo economicus;
condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto e outras;
padronizao e mtodos e de mquinas;
superviso funcional.
Por meio do estudo detalhado que contou com a ajuda de outros pesquisadores, esses aspectos
foram assim explorados:
os tempos e movimentos relacionados com cada tarefa foram exaustivamente investigados, de
modo a permitir que se denisse uma maneira nica e melhor de realiz-la (the best way). Isso
resulta num desenho de cargos e tarefas que os segmenta, reduzindo-os a pequenas pores de
trabalho, o que conduz superespecializao do seu executor;
buscando reduzir as diferenas na aplicao do trabalho, foram padronizados mtodos, mquinas
e ferramentas;
foram implantados a seleo e o treinamento cientco dos trabalhadores, de modo a garantir que
cada tarefa fosse executada por quem tivesse condies fsicas para isso e, consequentemente,
houvesse maior produtividade dos operrios em suas tarefas;
foram pesquisadas as condies de trabalho, envolvendo o prprio ambiente fsico, tal como
ventilao, iluminao, limpeza e as ferramentas utilizadas, considerando sua proximidade,
condies de uso etc.;
houve a preocupao em reduzir condies que elevassem a fadiga do operrio, para que sua
produo no fosse prejudicada;
criou-se o pagamento por produo, como prmio a quem atingisse os padres de produo
esperados ou os ultrapassasse. Essa prtica baseava-se no conceito de Homo economicus;
empregou-se a superviso funcional, na qual um operrio poderia ter mais de um supervisor e,
este, poderia ter mais de um operrio supervisionado.
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Esse primeiro perodo de sua teoria garantiu a Taylor muito sucesso, de forma que ele levou esses
conhecimentos para o nvel gerencial, como uma maneira de preparar a organizao para uma gerncia
cientca, em seu segundo perodo.
Segundo perodo: denominado de Administrao Cientca, esse perodo marcado pela
publicao de seu segundo livro, The Principles of Scientic Management (1911), no qual Taylor
incorpora conhecimentos de administrao geral e leva esses princpios para o nvel gerencial
para que possam ser aplicados em toda a organizao.
nesse perodo que Taylor apresenta seus princpios gerenciais, a saber:
princpio do planejamento;
princpio do preparo;
princpio do controle;
princpio da execuo.
A Administrao Cientca contou tambm com outros nomes, como Frank B. Gilbreth, que,
juntamente com sua mulher, Lillian Gilbreth, introduziu os estudos sobre tempos e movimentos;
Harrington Emerson, que contribuiu com alguns princpios de rendimento; Henry Ford, o genial aplicador
de mtodos e processos que revolucionaram a linha de montagem industrial, alm de Gantt, Barth e
outros.
A administrao cientca promoveu um grande salto na produtividade das indstrias, mas, como
teoria, revelou alguns pontos falhos, devidamente criticados, a saber:
mecanicismo da administrao cientca;
superespecializao do operrio;
viso microscpica do homem;
ausncia de comprovao cientca;
limitao do campo de aplicao;
abordagem de sistema fechado;
pioneirismo na administrao.
Em resumo, na Administrao Cientca, os estudos dos tempos e movimentos levam determinao
de mtodos de trabalhos (the best way), que, juntamente com a seleo cientca do trabalhador e a lei
da fadiga, determinam o padro de produo. Esse padro condiciona a superviso funcional, que, em
conjunto com o plano de incentivo salarial e condies ambientais de trabalho, deve levar mxima
ecincia e nalmente a maiores lucros e maiores salrios.
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A Administrao Cientca a prpria representao da trajetria de vida de Taylor, que, comeando
de baixo nas organizaes, chegou ao topo depois de muito trabalho e dedicao. Essa teoria nasceu no
cho da fbrica e, aps o sucesso da aplicao dos princpios da ORT, foi levada para o nvel gerencial,
como proposta para um melhor gerenciamento da organizao. Pode, portanto, ser considerada uma
abordagem de baixo para cima e das partes para o todo.
Saiba mais
A clssica recomendao que apresenta uma interpretao artstica
crtica sobre as agruras do trabalho nessa poca histrica da administrao
o magistral lme:
TEMPOS Modernos. Dir. Charles Chaplin. Estados Unidos, 1936. 87 min.
3.1.2 Escola anatmica e siolgica de Fayol
Liderada por Henri Fayol, que junto com F. W. Taylor considerado um dos fundadores da moderna
administrao, a teoria clssica da administrao teve lugar na Frana. Alis, tanto Taylor quanto Fayol
desenvolveram suas teorias apenas em empresas industriais (fbricas), no se envolvendo, portanto,
com outros tipos de organizao. Fayol apresenta essa teoria em seu livro Administration Industrielle et
Gnrale, de 1916, e enfocou a varivel estrutura organizacional.
Conforme mostra Chiavenato (2004), Fayol deniu que a organizao era um conjunto de seis
funes, a saber:
1. funo tcnica (hoje conhecida como rea de produo);
2. funo nanceira;
3. funo contbil;
4. funo comercial;
5. funo de segurana;
6. funo administrativa, que era o prprio ato de administrar, envolvendo toda a organizao e
pairando acima das cinco funes anteriores.
Fayol denia assim os elementos fundamentais da estrutura organizacional e de sua gesto: a diviso
da empresa em partes (departamentos) mostrava claramente que atividades similares e sobre o mesmo
assunto deveriam ser agrupadas numa mesma funo, especializando sua atuao. Do mesmo modo,
independentemente de qual das cinco funes estivesse sendo tratada, a sua gesto (administrao)
seria executada pela sexta funo, a funo administrativa.
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Para Fayol, essa funo administrativa era constituda pelo P-O-C-C-C, ou seja, a interao da
Previso, da Organizao, do Comando, da Coordenao e do Controle.
Hoje, tais componentes da funo administrativa (ou do PA Processo Administrativo, como a
chamamos atualmente) so conhecidos como Planejamento, Organizao, Direo e Controle (P-O-
D-C).
Fayol tambm estabeleceu uma relao de proporcionalidade na utilizao da funo administrativa
e das demais funes. A funo administrativa no acontece apenas no topo da empresa, mas est
distribuda ao longo de todos os nveis hierrquicos. Para Fayol, porm, quanto mais elevado fosse o
nvel hierrquico da organizao, maior seria a proporo da funo administrativa em relao s outras
cinco funes. E o inverso tambm era verdadeiro: quanto mais baixo o nvel hierrquico, menor seria a
participao da funo administrativa em relao s demais funes. Isso assim ilustrado:
Ele enumerou 14 princpios gerais que deveriam nortear a aplicao da administrao como cincia:
1. diviso do trabalho;
2. autoridade e responsabilidade;
3. disciplina;
4. unidade de comando;
5. unidade de direo;
6. subordinao dos interesses individuais aos gerais;
7. remunerao do pessoal;
8. centralizao;
9. cadeia escalar;
10. ordem;
11. equidade;
12. estabilidade do pessoal;
13. iniciativa;
14. esprito de equipe.
Segundo mostra Chiavenato (2004, pp. 84-88) a Teoria de Administrao, para os autores clssicos,
considerava os seguintes aspectos:
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1. administrao como cincia.
2. teoria da organizao.
3. diviso do trabalho e especializao.
4. coordenao.
5. conceito de linha e de staff.
6. organizao linear.
A Teoria Clssica da Administrao tambm teve outros colaboradores, como Luther Gulick, que
props seus sete elementos, e Urwick, que apresentou quatro princpios para a administrao.
Em sntese, a Teoria Clssica diz que os princpios gerais da administrao, diviso do trabalho,
especializao, unidade de comando e amplitude de controle caracterizam a organizao formal. Esta,
por sua vez, deve atingir a mxima ecincia.
A Teoria Clssica da Administrao tambm representa o desenvolvimento prossional de Fayol.
Vindo de famlia abastada, formou-se engenheiro e comeou a trabalhar j no topo da organizao.
Assim, sua teoria reete esse caminho, pois sua abordagem comea com uma viso geral da organizao
e depois vai descendo para os demais componentes dela, e considerada uma abordagem de cima para
baixo e do todo para as partes.
Como crticas que a Teoria Clssica da Administrao recebeu, podem ser destacadas:
abordagem simplicada da organizao formal;
ausncia de trabalhos experimentais;
extremo racionalismo na concepo da administrao;
teoria da mquina;
abordagem incompleta da organizao;
abordagem de sistema fechado.
3.2 Abordagem humanstica
De acordo com Chiavenato (2004), essa abordagem surgiu em 1932, nos Estados Unidos, enfocou
a varivel pessoas e teve como principal representante Elton Mayo. Pode ser considerada como uma
reao aos conceitos pregados pela teoria clssica, conforme frisa Chiavenato (2004, p. 101): Trata-se
de uma corrente terica que se xa, a partir de 1932, com um enfoque totalmente contrrio ao que
propunha a abordagem clssica da administrao.
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A abordagem clssica tinha uma viso completamente formal da organizao, voltava-se para
suas tarefas e para sua estrutura, preocupando-se muito pouco ou quase nada com as pessoas no
trabalho, alm dos aspectos de tcnicas, disciplina, mtodos, padronizao, uso de ferramentas, tempos
e movimentos, ou seja, relaes com a tarefa. Foi uma abordagem moldada por engenheiros e, por esse
motivo, contaminada por uma viso tecnicista do trabalho, de acordo com a concepo imperante em
sua poca.
A teoria das relaes humanas, ao contrrio, foi uma escola criada sob uma tica psicossocial, uma
vez que seus principais pesquisadores eram psiclogos e cientistas sociais. Seu enfoque concentrou-se
nas relaes informais das pessoas na organizao.
Dois conceitos so fundamentais para entender essa teoria:
organizao informal: o conjunto de grupos espontneos que existe
em toda organizao e que condiciona fortemente o comportamento de
seus membros;
grupos informais: so os grupos espontneos de pessoas que formam a
organizao informal (CHIAVENATO, 2004, p. 113).
Segundo Chiavenato (2004, p. 101), alguns aspectos condicionam o aparecimento dessa teoria:
1. a necessidade de humanizar e democratizar a administrao;
2. o desenvolvimento das cincias humanas;
3. as ideias da losoa pragmtica de John Dewey e da psicologia dinmica
de Kurt Lewin;
4. as concluses da experincia de Hawthorne.
Antes de ser aceita essa teoria j se anunciavam, ainda no segundo perodo de Taylor, movimentos
humansticos nos estudos de pesquisadores que podem ser chamados de teorias transitivas. No
constituam ainda a teoria das relaes humanas, mas prepararam o terreno para que ela aparecesse.
Os principais nomes desse perodo so: Hugo Munstenberg, Ordway Tead, Mary Parker Follett e
Chester Barnard.
A experincia de Hawthorne
A partir de Chiavenato (2004), sabemos que o governo americano j andava preocupado com as
condies de trabalho dos operrios americanos e com os elevados ndices de rotatividade nas empresas.
Conduzida pelo psiclogo Elton Mayo e colaboradores, a experincia de Hawthorne foi realizada
numa fbrica da Western Electric, no bairro de Hawthorne, em Chicago, de 1927 a 1932, quando foram
publicadas suas concluses, que marcam o incio dessa teoria.
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Esses estudos de Mayo foram desenvolvidos em quatro fases:
1. na primeira fase, estudou-se o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Ficou
comprovada a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator siolgico, ou seja, os operrios
reagiam s experincias muito mais de acordo com as suas suposies pessoais do que s condies
reais de iluminao;
2. na segunda fase, estudaram-se as condies de trabalho de um grupo de observao,
comparando-se o resultado desse grupo com o de outro grupo de controle. O grupo de observao
cou num ambiente separado do grupo de controle e, por doze perodos da experincia, que
duraram vrias semanas, a produo desse grupo aumentou seguidamente de um perodo para
o outro, independentemente das condies geradas no seu ambiente. A explicao dada foi a de
que as condies psicolgicas e sociais de trabalho do grupo de observao foram consideradas
melhores pelos participantes do grupo e interferiram positivamente nos resultados;
3. a terceira fase voltou-se para a pesquisa das relaes humanas no trabalho em toda a organizao,
criando-se um grande programa de entrevistas com o objetivo de conhecer o que os operrios
pensavam e sentiam quanto ao trabalho;
4. na quarta fase, um grupo experimental foi observado em relao aos outros do departamento
para analisar a organizao informal dos operrios. O observador constatou que esse grupo
desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes e criou regras para estabilizar a produo
nos nveis interessantes para o grupo, punindo todos os colegas que quebrassem essas regras e
prejudicassem o grupo. Essa fase permitiu estabelecer relaes entre a organizao informal dos
empregados e a organizao formal da fbrica.
As concluses da experincia de Hawthorne, na fbrica citada, foram as seguintes:
o nvel de produo mostrou-se resultante da integrao social das pessoas no trabalho;
o comportamento social dos empregados apoiava-se totalmente no grupo;
as recompensas e sanes sociais produzidas pelo grupo para seus componentes eram mais
poderosas do que as recompensas nanceiras da organizao;
os grupos informais existiam e tinham fora s vezes maior que os formais da organizao;
as relaes humanas apareciam dentro da organizao em funo das oportunidades de contato
e mantinham uma constante interao grupal;
o contedo e a natureza do trabalho tinham inuncia sobre o moral dos trabalhadores;
os aspectos emocionais do comportamento humano mostraram-se importantes e chamaram a
ateno dos pesquisadores.
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Com essas concluses, a Teoria das Relaes Humanas deslocou o foco de estudos dos aspectos
formais das tarefas e da estrutura da organizao para a preocupao com as pessoas e com a
organizao informal.
Decorrncias da teoria das relaes humanas
De acordo com o que apresenta Chiavenato (2004), a teoria das relaes humanas inuenciou
diretamente estudos da administrao, que voltaram para temas como:
a) a inuncia da motivao humana no trabalho. A experincia de Hawthorne permitiu que se
mudasse a concepo de Homo economicus, ou seja, a pressuposio de que as pessoas s seriam sensveis
a estmulos de ordem salarial e econmica, para a crena no Homo social, para o qual as recompensas
sociais e simblicas seriam mais importantes que aquelas. A preocupao com as necessidades humanas
bsicas explorada e a base que vai compor a abordagem comportamental, teoria que aparece
dcadas mais adiante. Tambm se iniciam os estudos sobre as necessidades siolgicas, psicolgicas e
de autorrealizao sobre ciclo motivacional e moral e clima organizacional.
Esse importante ciclo representado por seis etapas:
1. estmulo ou incentivo
2. necessidade
3. tenso
4. comportamento ou ao
5. satisfao
6. equilbrio
Caso a necessidade no tenha sido plenamente satisfeita por qualquer barreira ou obstculo
ocorrido, isso pode levar ao sentimento de frustrao, o que provocar desequilbrios e reaes diversas
no indivduo.
b) preocupao com a liderana e sua inuncia sobre o comportamento das pessoas. Conceitua-se
liderana e so estabelecidas teorias a seu respeito:
teorias de traos de personalidade caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo
lder;
teorias sobre estilos de liderana maneiras e estilos de comportamento adotados pelo lder;
teoria situacional da liderana adequao do comportamento do lder s circunstncias da
situao e dos liderados.
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Dentre essas teorias de liderana, destaca-se o estudo dos estilos, realizado por White e Lippitt, os
quais podem ser assim resumidos, adaptado de Chiavenato (2004):
Autocrtico
O lder xa as diretrizes sem qualquer participao do grupo.
O lder determina as providncias para execuo das tarefas, na medida em que se tornam
necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.
O lder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho.
O lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro.
Democrtico
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.
O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao lder, que sugere
alternativas para o grupo escolher.
A diviso do trabalho ca a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus
colegas de trabalho.
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. objetivo e limita-se aos fatos
nas crticas e nos elogios.
Liberal (laissez faire)
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.
A participao do lder limitada, apresentando apenas sugestes quando solicitado a faz-las.
A diviso do trabalho e a escolha dos colegas ca totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta
de participao do lder.
O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos, apenas comenta as atividades
quando perguntado.
c) a comunicao tambm enfocada (e, oportunamente, ser enriquecida com o modelo
matemtico da Shannon e Weaver, na Teoria Sistmica, de 1953). Nesse processo, estudam-se as redes
de comunicao: roda, cadeia e crculo para explicar a maneira como esse processo pode funcionar nos
grupos de trabalho. O conceito de comunicao ainda ser enriquecido, na Teoria Sistmica, de 1953,
com o modelo matemtico dos autores Shannon e Weaver).
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d) a organizao informal, entendida como o resultado das interaes e dos relacionamentos no
controlados pela organizao que se estabelecem entre as pessoas no trabalho.
e) a dinmica de grupo, resultado dos processos criados pelos grupos nas organizaes. Esses
processos (dinmicos) criam um campo de fora que regula e mantm o equilbrio dos grupos, que
acabam dando uma cara prpria a cada organizao.
Lembrete
Os temas comunicao, liderana e motivao so explorados dentro da
funo direo, no PA Processo Administrativo.
3.3 Abordagem neoclssica
De acordo com Chiavenato (2004), essa abordagem surgiu em 1954 nos Estados Unidos, enfocou as
variveis tarefas, estrutura organizacional e pessoas e teve como seu principal representante Peter
Drucker. Outros nomes importantes dessa teoria: Dale, Koontz, ODonnell, Jucius, Newman, Davis, Terry,
Hurlen, Allen.
Chiavenato (2004) informa que, no incio da dcada de 1950, houve uma grande remodelao nas
teorias da administrao, em funo de todo o quadro econmico, poltico e social do mundo.
O surgimento da abordagem neoclssica a retomada de uma srie de conceitos da teoria clssica que,
embora criticados e renegados pela teoria das relaes humanas, nunca foram totalmente substitudos.
Trata-se, portanto, de uma viso ecltica que combina essas duas correntes, acrescentando alguns
aspectos que melhoraram sua aplicao.
formada por vrios estudiosos, relativamente heterogneos, que no se preocuparam em montar
uma escola terica bem denida, mas que defenderam as seguintes caractersticas:
nfase na prtica da administrao: valorizao dos resultados concretos e palpveis por meio
do pragmatismo;
rearmao dos postulados clssicos: de certa forma, uma reao teoria humanista, pois
retoma os conceitos da teoria clssica, relegados por esta;
nfase nos princpios gerais da administrao: procuram estabelecer princpios gerais que
sirvam a todo tipo de organizao, como planejar, organizar, dirigir e controlar;
nfase nos objetivos e nos resultados: o dimensionamento, a estruturao e a orientao das
organizaes deveriam ser funo de seus objetivos e resultados;
ecletismo nos conceitos: no estavam fechados a proposies de outras teorias.
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A administrao vista como uma tcnica social, pois consiste em orientar, dirigir e controlar os
esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum.
H a concepo de que existem aspectos comuns a todas as organizaes.
Promove-se a considerao sobre a ecincia e a eccia, simultaneamente. Uma ilustrao da
discusso desses dois conceitos dada pelo quadro a seguir, adaptado de Chiavenato (2004):
Quadro 2
Ecincia Eccia
nfase nos meios.
Fazer corretamente as coisas.
Resolver problemas.
Salvaguardar recursos.
Cumprir tarefas e obrigaes.
Treinar os subordinados.
Manter mquinas.
Frequentar a igreja.
Rezar.
Jogar futebol com arte.
nfase nos resultados.
Fazer as coisas certas.
Atingir objetivos.
Otimizar o uso de recursos.
Obter resultados.
Dar eccia aos subordinados.
Mquinas em funcionamento.
Praticar valores religiosos.
Ganhar o cu.
Ganhar o jogo.
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 156.
Retomam-se os seguintes princpios bsicos de organizao diviso do trabalho, especializao,
hierarquia e amplitude administrativa, a saber:
diviso do trabalho: decomposio de um processo complexo numa srie de pequenas tarefas
que o constituem.
especializao: o reconhecimento de que cada rgo ou cargo deve ter tarefas especcas e
especializadas;
hierarquia: aceito o princpio escalar, segundo o qual a autoridade do administrador aumenta
medida que se sobe na hierarquia; consideram-se os conceitos de autoridade, responsabilidade
e delegao.
Considera a existncia na organizao de trs nveis administrativos tpicos e necessrios para a
direo e execuo das tarefas, o que gera, em consequncia, denominaes para os administradores
de cada um desses nveis, conforme ilustrado a seguir:
nvel institucional ou estratgico: composto por dirigentes e diretores da organizao;
nvel intermedirio ou ttico: composto por gerentes; e
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nvel operacional: composto por supervisores diretamente relacionados com a execuo das
tarefas e operaes da empresa.
amplitude administrativa: o dimensionamento de quantos subordinados um administrador
pode supervisionar.
Discutem-se amplamente, tambm, os conceitos de centralizao e de descentralizao, que
envolvem a denio de qual o nvel hierrquico em que as decises devem ser tomadas. A centralizao
concentra num nico ponto (no topo de uma pirmide organizacional) a tomada de deciso. Por oposto,
a descentralizao repassa essa autoridade para decidir para outros nveis abaixo, nessa pirmide. Uma
comparao entre suas vantagens e desvantagens apresentada no quadro a seguir:
Quadro 3
Vantagens da descentralizao Desvantagens da descentralizao
1. As decises so tomadas mais rapidamente
pelos prprios executores da ao.
2. Tomadores de deciso so os que tm mais
informao sobre a situao.
3. Maior participao no processo decisrio
promove motivao e moral elevado entre os
administradores mdios.
4. Proporciona excelente treinamento para os
administradores mdios.
1. Pode ocorrer falta de informao e
coordenao entre os departamentos
envolvidos.
2. Maior custo pela exigncia de melhor seleo
e treinamento dos administradores mdios.
3. Risco da subobjetivao: os administradores
podem defender mais os objetivos
departamentais do que os empresariais.
4. As polticas e os procedimentos podem variar
enormemente nos diversos departamentos.
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 164.
Retomam-se as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. Essas
funes so estudadas minuciosamente e enriquecidas com desenvolvimento de novos aspectos
tericos, dando a elas uma consistncia notvel, por meio das decorrncias dessa abordagem. Esse fato
vai especialmente identicar a abordagem neoclssica como a escola do PA Processo Administrativo.
A seguir, o quadro mostra no que consiste o PA Processo Administrativo:
Quadro 4
Planejamento Organizao Direo Controle
Denir a misso
Formular objetivos
Denir planos para
alcanar os objetivos
Programar as atividades
Dividir o trabalho
Designar as atividades
Agrupar as atividades em
rgos e cargos
Alocar recursos
Denir autoridade e
responsabilidade
Designar as pessoas
Coordenar os esforos
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar
Denir os padres
Monitorar o desempenho
Avaliar o desempenho
Ao corretiva
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 168.
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A Administrao por Objetivos (APO)
De acordo com Chiavenato (2004), por meio de mtodos e processos que deslocaram a ateno
sobre a ecincia, a APO enfatizou os objetivos ou as nalidades da empresa.
Trata-se de uma ferramenta administrativa pela qual gerentes superiores e seus subordinados:
denem, em conjunto, suas metas comuns, especicam reas de responsabilidade de cada posio
em relao aos resultados esperados de cada um;
utilizam essas medidas como guias para melhor operao e vericao da contribuio de cada
um de seus membros. O fundamental denir objetivos e traar os meios para alcan-los da
melhor forma possvel, aproveitando o esprito empreendedor das pessoas.
Entre os vrios sistemas de APO existentes, podem ser identicados os seguintes pontos comuns:
1. estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior;
2. estabelecimento de objetivos para cada departamento ou unidade;
3. interligao entre os vrios objetivos para alcanar efeitos sinergsticos (por sinergia, entenda-
se: ao conjunta de departamentos, visando obter um desempenho nal melhor do que aquele
demonstrado isoladamente em cada departamento);
4. reviso peridica do desempenho para correo de possveis desvios e reciclagem para adequar os
meios e assegurar alcance dos resultados;
5. nfase na mensurao (medio, quanticao dos resultados) e no seu controle.
O processo da APO participativo e democrtico. Nele, o gerente formula objetivos de desempenho
conjuntamente com o subordinado, proporciona apoio, direo e recursos a este e efetua uma avaliao
conjunta do alcance dos objetivos.
Nesse contexto, os planos tticos e operacionais constituem a base para avaliao da eccia dos
executivos e de seus departamentos.
O processo de planejamento organizacional considera trs nveis de abrangncia:
1. O planejamento estratgico, sob responsabilidade da cpula da organizao, que estabelece o
contexto que a organizao deve respeitar em seu desempenho futuro. Dene, entre outras coisas, os
objetivos gerais e as estratgias para a organizao.
2. O planejamento ttico, que a apropriao, por meio de cada departamento, da parte que lhe
corresponde no planejamento estratgico. Nesse planejamento, cada rgo detalha suas aes, que
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devem convergir para o que estabeleceu o planejamento estratgico. So estabelecidas estratgicas
especcas para cada departamento, que, por serem componentes das estratgias organizacionais,
recebem o nome de tticas.
3. O planejamento operacional. Nesse nvel, os rgos que compem cada departamento tratam da
especicao detalhada das aes que devem ser realizadas pela base da pirmide organizacional, para
que sejam atingidos os objetivos denidos pelo planejamento estratgico e regulados pelo ttico.
Estratgias e tticas so conceitos essencialmente iguais, diferenciando-se apenas em aspectos
de abrangncia; por essa razo, vo produzir resultados distintos em termos dessa abrangncia
organizacional. O quadro a seguir, adaptado de Chiavenato (2004), esclarece essa classicao:
Quadro 5
Estratgia Ttica
Envolve a organizao como uma totalidade.
um meio para alcanar objetivos organizadores.
orientada para o longo prazo.
decidida no nvel institucional da organizao.
Refere-se a cada departamento ou unidade.
um meio para alcanar objetivos departamentais.
orientada para o mdio ou curto prazo.
denida no nvel intermedirio pelo gerente.
Fonte: CHIAVENATO, 2004, pp. 234-236.
O planejamento estratgico apresenta os seguintes estgios, conforme mostra Chiavenato (2004, p.
237):
1. Estgio da formulao de objetivos organizacionais.
2. Estgio da auditoria externa o ambiente.
3. Estgio da auditoria interna a organizao.
4. Estgio da formulao estratgica.
5. Estgio de desenvolvimento de planos tticos.
6. Operacionalizao da estratgia.
O planejamento estratgico, a partir da denio dos objetivos maiores (organizacionais),
fundamenta-se em dois tipos de anlise:
interna, na qual a empresa busca conhecer-se da maneira mais completa possvel; e
externa, na qual a empresa tenta perceber o ambiente no qual est situada.
O desenvolvimento dessa anlise feito com base no reconhecimento das foras e fraquezas da
organizao (viso interna) e das oportunidades e ameaas oferecidas pelo ambiente (viso externa).
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A partir dessas informaes que sero cruzadas, obtm-se uma matriz (Matriz SWOT), na qual sero
vistas as caractersticas que preponderam na relao empresa X ambiente, para que se determinem as
estratgias mais adequadas organizao.
As organizaes podem mudar seu estilo administrativo, utilizando a APO como ferramenta. Um
comparativo sobre resultados quanto APO o seguinte:
Quadro 6
Pr-APO Ps-APO
Administrao do cotidiano.
Visualizao para dentro da empresa.
Orientao para os produtos.
Orientao para a organizao.
Orientao para as atividades.
Administrao da rotina.
nfase no como.
Foco no dinheiro, nas mquinas e nos materiais.
Controle centralizado, funcional.
Estilo autoritrio.
Individualismo.
Focalizao do futuro.
Visualizao para fora da empresa.
Orientao para as pessoas.
Orientao para os clientes.
Orientao para os resultados.
Criao de inovaes.
nfase no para qu.
Foco nas pessoas, na mentalidade e no tempo.
Iniciativa descentralizada nos subordinados.
Estilo participativo.
Trabalho em equipe.
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 248.
A APO uma tcnica que, para assegurar um clima de elevada conana mtua, exige: de um lado,
gerentes amigveis e prestativos, e, de outro, subordinados honestos e maduros.
3.4 Abordagem estruturalista
A abordagem estruturalista estudada por meio de duas teorias: a Teoria da Burocracia e a Teoria
Estruturalista, conforme mostra a gura a seguir:
Quadro 7
Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista
nfase na estrutura. nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente.
3.4.1 Modelo burocrtico de organizao
De acordo com Chiavenato (2004), o modelo burocrtico da administrao, baseado nas teorias de
1909 do socilogo alemo Max Weber, apareceu nos Estados Unidos por volta dos anos 1940, enfocou
a varivel estrutura organizacional e teve como guras importantes, entre outras, as de Merton,
Selznick, Gouldner e Michels.
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Tal enfoque, conforme mostra Chiavenato (2004, p. 258), surgiu:
pela fragilidade e parcialidade apresentadas pelas teorias clssica e
das relaes humanas em funo de elas terem posies antagnicas;
pela necessidade de um modelo racional capaz de caracterizar todas
as formas de organizao humana;
pelo crescente tamanho e pela complexidade das empresas que no
eram atendidas pelas explicaes das teorias anteriores; e
pela retomada dos escritos de Max Weber, que possibilitaram outra
interpretao terica sobre organizaes.
A burocracia uma forma de organizao humana baseada na racionalidade, ou seja, na adequao
dos meios aos ns desejados, como forma de assegurar a mxima ecincia nas aes.
Weber havia denido trs tipos de sociedade:
1. a tradicional, com base em caractersticas patriarcais e patrimonialistas;
2. a carismtica, embasada em aspectos msticos arbitrrios e personalsticos;
3. a legal, racional ou burocrtica, na qual valem as normas impessoais e a racionalidade na escolha
dos meios e dos ns.
Essas trs sociedades, na verdade, espelham trs tipos de autoridade.
Para Weber (1979, p. 17 apud CHIAVENATO, 2004, p. 260), autoridade a probabilidade de que um
comando ou ordem especca seja obedecido, representando um poder institucionalizado, institudo.
Segundo Weber, o objetivo a ser atingido, ou seja, a mxima ecincia da organizao, s seria
possvel se houvesse previsibilidade do comportamento humano e padronizao do desempenho dos
participantes. Para tanto, seria preciso observar:
carter legal das normas: normas e regulamentos previamente determinados, com cobertura
exaustiva, conferindo autoridade que permitisse a imposio de disciplina e o seu cumprimento
deveriam ser a base para uma estrutura organizada;
carter formal das comunicaes: todas as comunicaes e os procedimentos precisam ser
documentados adequadamente;
diviso do trabalho: cada participante deveria ter um cargo especco e uma esfera de
competncia e de responsabilidade;
impessoalidade no relacionamento: valem os cargos e as funes, e no os seus ocupantes;
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hierarquia de autoridade: todos os cargos esto dispostos numa estrutura hierrquica que
encerra privilgios e obrigaes denidos por regras especcas;
rotinas e procedimentos padronizados: ningum pode ou deve fazer o que quer, mas o que
est imposto pela burocracia;
competncia tcnica e mrito: no deve haver protecionismo, mas reconhecimento da
competncia e do mrito das pessoas, em todos os processos, tais como seleo, promoo etc.;
especializao da administrao: a administrao no deve ser confundida com a propriedade
e deve ser prossional;
prossionalizao: cada funcionrio da burocracia deve ser um prossional especialista,
assalariado, ocupante de um cargo, nomeado pelo superior hierrquico, ter mandato por tempo
indeterminado, seguir carreira dentro da organizao, no possuir a propriedade dos meios de
produo e de administrao e ser el ao cargo e aos objetivos da empresa.
Caso esses aspectos no fossem observados, comprometeriam a ecincia da organizao e,
consequentemente, seus objetivos.
Weber enumerou as seguintes vantagens para a burocracia:
racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;
preciso na denio do cargo;
rapidez nas decises;
univocidade (no ambiguidade) de interpretao diante da regulamentao especca e escrita;
uniformidade de rotinas e procedimentos escritos;
continuidade da organizao pela substituio de pessoal afastado;
reduo de atrito entre as pessoas;
constncia;
conabilidade;
benefcios para as pessoas: carreira, por exemplo.
A burocracia poderia apresentar, tambm, algumas disfunes, de acordo com Merton:
internalizao das regras e apego aos regulamentos;
excesso de formalismo e de papelrio;
resistncia a mudanas;
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despersonalizao do relacionamento;
categorizao como base do processo decisrio: quem decide quem est no cargo mais alto,
mesmo que seja menos competente;
superconformidade s rotinas e aos procedimentos;
exibio de sinais de autoridade;
diculdade no atendimento a clientes e conitos com o pblico.
O grande objetivo da burocracia a busca da previsibilidade de funcionamento da organizao.
A burocracia exige controle para levar a organizao previsibilidade de comportamento dos
participantes. Isso garante a maior ecincia. No caso de ocorrer disfunes na burocracia, as
consequncias seriam imprevistas, levando inecincia.
Em verdade, no existem organizaes totalmente burocrticas nem totalmente desburocratizadas.
Elas transitam entre dois pontos extremos de um continuum.
Lembrete
Entende-se por continuum um modelo para estudo, denido por um
intervalo, formado por dois pontos extremos contraditrios ou antagnicos,
nos quais se marca uma posio de algum ou de alguma coisa. Essa
posio poder estar num desses dois pontos extremos ou em qualquer
outra posio entre eles.
3.4.2 Teoria Estruturalista
De acordo com Chiavenato (2004), essa abordagem surgiu em 1947, nos Estados Unidos, enfocou as
variveis tarefa e ambiente e teve como representantes James D. Thompson, Victor A. Thompson, Peter
M. Blau, David Silss, Burton Clark, Jean Viet, sendo o mais conhecido deles Amitai Etzioni.
Chiavenato (2004) apresenta as seguintes razes para seu aparecimento:
foi uma sntese, inspirada nas teorias de Weber, das abordagens clssicas e das relaes humanas
na tentativa de oferecer respostas que essas duas teorias no conseguiram dar;
havia a necessidade de compreender a organizao como uma entidade social complexa na qual
interagem grupos de pessoas;
havia a inuncia do estruturalismo nas Cincias Sociais que repercutia no estudo das organizaes;
uma nova conceituao para estrutura estava em pauta.
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Algumas consideraes essenciais sobre a abordagem estruturalista
Com base em Chiavenato (2004), so as seguintes:
as organizaes constituam a forma dominante de instituies na sociedade moderna: o homem
passa a depender delas para nascer, viver e morrer;
os estudiosos dessa abordagem, com uma tica fortemente marcada pela sociologia quanto
s organizaes, abriram o enfoque que era voltado para dentro delas e tentaram relacionar a
organizao com o ambiente externo, que entendido, de forma ampla, como sociedade. Essa
postura altera a viso das pessoas, que passam a ser vistas como executoras de vrios papis
diferentes, em organizaes diversas;
as relaes entre as partes e o todo devem ser compreendidas. Assim, as organizaes formal e
informal (internamente) e todos os tipos diferentes de organizao (externamente), bem como as
sanes e as recompensas relacionadas com o comportamento das pessoas, devem ser objeto da
anlise organizacional;
so estudados objetivos organizacionais que representem as intenes das organizaes, na busca
por compreender sua ecincia e eccia.
Talcott Parsons (apud CHIAVENATO, 2004) indica uma nova nomenclatura para os nveis
organizacionais j conhecidos, isto , nvel institucional, nvel ttico e nvel tcnico:
no nvel institucional, encontram-se os diretores, com a funo de decidir;
no nvel gerencial, encontramos os gerentes e chefes, responsveis pelos planos;
o nvel de tcnico aquele em que ocorrem as operaes da organizao e a so encontrados os
supervisores e os executores.
So propostas tipologias que facilitam essa anlise e comparao organizacionais. Prope o conceito
de conitos e de dilemas, pela primeira vez na teoria administrativa.
A Teoria Estruturalista, ento, desvenda as organizaes, concorrendo para sua viso de sistemas
abertos. Constitui-se assim numa escola de transio, rumo Teoria de Sistemas.
Conforme Chiavenato (2004), entre as propostas de tipologia, destacam-se as de Blau e Scott e a de
Etzioni.
A tipologia de Blau e Scott enfoca os tipos de organizaes a partir de seus benecirios principais,
a saber:
os prprios membros da organizao (associaes de benecirios mtuos, como associaes
prossionais, cooperativas, sindicatos etc.);
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os proprietrios ou acionistas (organizaes com interesses comerciais, como sociedades annimas
e empresas familiares);
os clientes (organizaes de servios, como hospitais, universidades, organizaes religiosas e
sociais etc.); e, por ltimo,
o pblico em geral (Organizaes de Estado, como organizaes militares, de segurana pblica,
correios, de saneamento etc.).
A tipologia de Etzioni considera as organizaes coercitivas, normativas e utilitrias.
As coercitivas usam como tipo de poder o coercitivo, controlado por prmios e punies. Os
participantes so controlados por coao e imposio, fora, ameaa e medo, provocando
alienao com base no temor. Como exemplo, Etzioni cita as prises e as penitencirias.
As normativas (poder normativo) tm controle moral e tico sobre os participantes, por meio da
convico, da f, da crena e da ideologia. Tm cunho moral e motivacional como autoexpresso.
So as igrejas, os hospitais e as universidades.
As utilitrias usam o poder remunerativo (incentivos econmicos), trabalhando com interesse em
vantagem percebida pelos participantes. O envolvimento pessoal dos participantes calculativo e
busca vantagens. o caso das empresas em geral.
A partir dessas classicaes, cou mais fcil compreender, estudar e relacionar as organizaes
num contexto mais amplo, o ambiente, constitudo por organizaes interdependentes que compem
a sociedade.
A teoria estruturalista apresenta, pela primeira vez, na teoria administrativa, os conceitos de conito
e de dilema.
O conito representa um choque de interesses que so gerados pelas mudanas e que, por sua vez,
geram mudanas. Ele pode ser atenuado e, s vezes, resolvido ou no.
O dilema representa uma situao diante de dois interesses irreconciliveis entre si: o alcance de um
impede o alcance do outro.
O principal dilema das organizaes expresso pelos pontos antagnicos: a ordem e a liberdade. As
organizaes oscilam entre eles. A ordem representada pela coordenao, pela disciplina burocrtica
e pelo planejamento centralizado, enquanto a liberdade caracterizada pela comunicao livre, pela
especializao prossional e pela iniciativa individual. As organizaes tm de escolher dentro desse
dilema como se comportar, optando para qual dos lados deve denir-se.
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3.5 Abordagem comportamental
De acordo com Chiavenato (2004), essa abordagem surgiu em 1957, nos Estados Unidos. Enfocou as
variveis pessoas e ambiente e teve como seus representantes, entre outros, Argyris, Barnard, Bennis,
Herzberg, Likert, Maslow, McClelland, McGregor, Simon.
3.5.1 Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental tambm conhecida como behaviorismo, uma derivao aportuguesada
da palavra inglesa behavior, que signica comportamento.
Por se tratar de uma extenso da Teoria das Relaes Humanas, enriquecida por novos estudos de
psicologia organizacional, essa teoria a mais profunda inuncia das cincias do comportamento na
administrao.
Neste livro-texto, so abordados os seguintes aspectos trabalhados pela Teoria Comportamental:
motivao humana;
estilos de administrao;
sistemas de administrao; e
processo decisrio.
Motivao humana
Novos estudos foram desenvolvidos, contemplando a motivao humana, por nomes como McGregor,
Maslow e Herzberg. Estava denitivamente aceita a proposio de que o administrador deveria conhecer
os mecanismos motivacionais humanos para poder dirigir adequadamente as organizaes por meio
das pessoas.
O modelo de Abraham Maslow apresenta uma explicao para os motivos que levam as pessoas a
fazer as coisas. A compreenso disso certamente auxiliaria os gerentes a trabalhar com esses vetores
para conseguir melhores resultados nas relaes organizacionais.
O modelo que consta de cinco tipos de necessidades, devidamente hierarquizadas, e que teriam o
poder de mover as pessoas nas suas aes:
1. necessidades siolgicas;
2. necessidades de segurana;
3. necessidades sociais;
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4. necessidades de estima;
5. necessidades de autorrealizao.
Maslow colocava que a capacidade de motivar uma pessoa (poder motivacional) estaria numa
dessas cinco necessidades, conforme fosse o estgio em que essa pessoa se encontrasse. Para ele, as
necessidades primrias seriam inatas, ou seja, a pessoa j nasce com elas, enquanto as secundrias,
adquiridas ao longo da vida.
Outro terico, Frederick Herzberg, buscou entender como a motivao se relacionava com o trabalho
humano nas organizaes e desenvolveu um modelo baseado em dois fatores: higinicos e motivadores.
Quadro 8
Fatores motivacionais (satisfacientes) Fatores higinicos (insatisfacientes)
Contedo do cargo
(Como a pessoa se sente em relao a seu cargo):
1. trabalhos em si;
2. realizao;
3. reconhecimento;
4. progresso prossional;
5. responsabilidade.
Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em relao sua empresa):
1. condies de trabalho;
2. administrao da empresa;
3. salrio;
4. relaes com o supervisor;
5. benefcios e servios sociais.
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2004, p. 334.
Estilos de administrao
Os comportamentalistas (behavioristas) tambm deram muito valor aos estudos dos estilos de
administrao.
So desenvolvidos os estilos de Douglas McGregor, por meio das Teorias X e Y, e de Rensis Likert,
sobre os quatro sistemas organizacionais.
McGregor prope um modelo motivacional, composto por dois estilos extremos, que denominou
de Teoria X e de Teoria Y. Nessa proposta, apresenta como os gerentes se comportam, a partir
de pressupostos sobre o comportamento das pessoas. Os gerentes X e Y manifestam uma viso
totalmente antagnica a respeito da natureza humana. As premissas dessas duas vises aparecem no
quadro a seguir:
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Quadro 9
Premissas da Teoria X Premissas da Teoria Y
As pessoas so preguiosas e indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade, a m de se
sentirem mais seguras.
As pessoas so controladas e dirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.
As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
O trabalho uma atividade to natural como brincar
ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
desaos.
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas so criativas e competentes.
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2004, p. 339.
Acredita-se que exista uma projeo de expectativas dos gerentes sobre seus subordinados que
condiciona o comportamento destes (motivao). Ento, de acordo com o que os gerentes pensam de
seus funcionrios, certos comportamentos de resposta seriam manifestados por eles.
Sistemas de administrao
Outra abordagem para os estilos de administrao organizacionais foi desenvolvida por Rensis Likert.
De acordo com Chiavenato (2004), Likert classicou os estilos administrativos em quatro sistemas, assim
denominados:
sistema 1 autoritrio coercitivo: sistema administrativo autocrtico e forte, altamente
coercitivo e arbitrrio, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. o
sistema mais duro e fechado dos quatro;
sistema 2 autoritrio benevolente: constitui uma variao atenuada do sistema 1, pois o
mesmo sistema, um pouco condescendente e menos rgido;
sistema 3 consultivo: sistema que tende mais para o lado participativo do que para o lado
autocrtico e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional;
sistema 4 participativo: sistema democrtico por excelncia e, por conseguinte, o mais aberto
de todos.
Processo decisrio
A teoria comportamental tambm contemplou o processo decisrio. Para essa escola, toda deciso
envolve seis elementos, a saber: o tomador de decises; os objetivos desejados; as preferncias (critrios
de escolha); a estratgia; a situao (aspectos do ambiente em que a deciso est sendo tomada) e os
resultados.
Simon, o principal terico da deciso, nessa escola, adverte que h uma grande dose de subjetividade
em toda deciso tomada, e lembra alguns aspectos que esto envolvidos nela:
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racionalidade limitada: no existe acesso a todos os dados necessrios; preciso escolher
subjetivamente muitas vezes;
imperfeio nas decises: no existem decises perfeitas, apenas decises melhores ou piores
que outras. Assim, deve-se buscar o mximo resultado possvel numa deciso;
relatividade das decises: uma escolha qualquer representa a renncia sobre as demais. Nunca
uma deciso tima, mas sim satisfatria;
hierarquizao das decises: preciso distinguir o que apenas um meio ou um m;
racionalidade administrativa: os processos administrativos so, basicamente, processos decisrios;
inuncia organizacional: as organizaes j possuem processos decisrios previamente
desenvolvidos, ou seja, as pessoas decidem muito pouco.
3.5.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
Aparece no incio dos anos 1960, com base em consideraes sobre o homem, a organizao e o
ambiente, como um desdobramento da teoria comportamental em direo abordagem sistmica.
Deve-se aos seguintes aspectos:
diculdade de colocar em prtica as diferentes abordagens administrativas at ento. Isso
demandava um esforo para promover mudana e exibilidade nas organizaes;
necessidade de reviso dos estudos sobre motivao humana, pois nem sempre h convergncia
dos objetivos das pessoas com os da organizao;
a criao do National Training Laboratory (NTL), em 1947, com as primeiras pesquisas sobre o
comportamento de grupo e publicao de estudos sobre como estes poderiam ser aplicados nas
organizaes;
grande variedade de mudanas que estavam ocorrendo no mundo nessa poca;
a fuso dos estudos sobre comportamento humano com o das organizaes.
O DO trata-se, ento, de uma integrao de tudo isso, por meio da abordagem sistmica.
Com base na atuao de consultores de dinmica de grupo e de comportamento organizacional, o
DO chegou a assumir postura de uma nova teoria administrativa.
Existe uma variedade de tcnicas de DO para os relacionamentos interpessoais, grupais, intergrupais
e organizacionais, com vrios tipos de treinamento associados a esses trabalhos. Podem ser citados:
treinamento de sensitividade, anlise transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de
equipes, reunies de confrontao, tratamento de conito intergrupal.
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Vrios modelos so apresentados, como o de Blake e Mouton, de Lawrence e Lorsch e de Reddin.
O modelo de Blake e Mouton, como trata de liderana, est apresentado no Processo Administrativo,
no tpico Liderana.
O DO tambm se preocupou com o estudo do clima organizacional, que condicionado basicamente
pela cultura da organizao.
O iceberg organizacional
tradicional em administrao, quando se discute a cultura da organizao, lanar mo da gura do
iceberg para explicar os aspectos nela envolvidos.
Esse artifcio permite representar a organizao como um iceberg, que tem como parte visvel a
parcela que est emersa, acima da linha da gua, e como parte invisvel a que est imersa, abaixo da
linha da gua. Embora seja a parte aparente a que nos mostra a organizao, a parte submersa que
lhe d sustentao.
Conforme mostram vrios autores, como Moscovici (1988) e Oliveira (2006), a poro visvel recebe
vrias denominaes: o lado luz da empresa, so os seus aspectos formais e abertos, seus aspectos
racionais.
Da mesma forma, o pedao invisvel seria ento o lado sombra da organizao, os seus aspectos
informais, ocultos e afetivos.
Quadro 10
Parte visvel Parte invisvel
Estrutura organizacional.
Denominao e descrio de cargos.
Rede de autoridade formal.
Alcance do controle e nveis organizacionais.
Objetivos estratgicos.
Polticas e procedimentos operacionais.
Planejamento e sistema de informao.
Polticas e procedimentos referentes ao pessoal.
Unidades de mensurao referentes produtividade
fsica e monetria.
Padres de poder crescente e de inuncia.
Viso pessoal das competncias organizacionais e
individuais.
Padres de equipes interpessoais e de relaes
divisionais.
Sentimento e normas das equipes de trabalho.
Percepo da existncia de relacionamentos de
conana, de abertura e de comportamentos relativos
aceitao de riscos.
Percepo do papel individual e dos sistemas de valores.
Sentimentos emocionais, necessidades e desejos.
Relacionamento afetivo entre executivos e funcionrios.
Unidade de medida para contabilizao dos recursos
humanos.
Fonte: adaptado de OLIVEIRA, 2004; MOSCOVICI, 1988.
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3.6 Abordagem sistmica
De acordo com Chiavenato (2004), essa abordagem surgiu em 1951, nos Estados Unidos, enfocou
a varivel ambiente e teve vrios representantes, entre os quais Neumann e O. Morgenstein, Wiener,
Shannoe e Weaver, Bertalanffy, Ashby, Katz, Khan, Kast, Rosenzweig, Churchman, Trist e Rice.
At a abordagem sistmica, a teoria geral da administrao sofreu a inuncia de trs princpios
intelectuais:
1. o reducionismo: baseado na crena de que todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas
em seus elementos fundamentais simples, que constituem unidades indivisveis;
2. o pensamento analtico: baseado na decomposio do todo nas suas partes simples que so
solucionadas ou explicadas para depois agregar essas respostas num todo;
3. o mecanicismo: baseado numa relao de causa e efeito. Nesse princpio, os efeitos so totalmente
determinados pelas causas, numa viso determinstica do mundo.
Com a teoria geral dos sistemas, esses princpios passaram a ser substitudos pelos seus opostos:
1. o expansionismo: a transferncia da viso focada nas partes para a viso focada no todo.
baseado na viso sistmica;
2. o pensamento sinttico: est mais interessado em ter uma viso unicada das coisas do que em
separ-las;
3. a teleologia: um princpio segundo o qual a causa uma condio necessria, mas nem sempre
suciente, para que surja um efeito.
Esses trs princpios foram propostos pela Teoria Geral dos Sistemas (TGS), elaborada pelo bilogo
alemo Ludwig von Bertalanffy, e permitiram o surgimento da ciberntica.
A Teoria Administrativa, absorvendo esses novos conceitos, adotou uma postura sistmica.
A abordagem sistmica, por Chiavenato (2004), apresenta as teorias:
tecnologia da informao e administrao;
teoria matemtica da administrao;
teoria de sistemas.
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3.6.1 Tecnologia da informao e administrao
Conforme Chiavenato (2004), a tecnologia da informao e administrao tem como origem a
ciberntica (cincia da comunicao e do controle), criada por Norbert Wiener, em meados da dcada
de 1940, ao mesmo tempo em que Von Newman e Morgenstern criavam a teoria dos jogos e Von
Bertalanffy denia a teoria geral dos sistemas.
A ciberntica teve como foco principal a sinergia (ver denio adiante) e surgiu como uma cincia
interdisciplinar para relacionar as cincias, preencher os espaos vazios no pesquisados por nenhuma
delas e permitir que cada cincia utilizasse os conhecimentos das outras.
Essa cincia oferece sistemas de organizao e de processamento de informaes e controles que
auxiliam as demais cincias.
O campo de estudo da ciberntica so os sistemas, que so conjuntos de elementos dinamicamente
relacionados para atingir um objetivo.
Os principais conceitos relacionados com os sistemas so:
entradas (inputs): o que alimenta o sistema para que ele possa operar. Constitui tudo o que o
sistema recebe de seu mundo exterior (ambiente) e, genericamente, pode ser materiais, informao
e energia;
sadas (output): tudo o que o sistema produz, tratando ou transformando as entradas que recebe;
caixa preta (black box): um conceito que exprime todo o trabalho (processo) que o sistema
executa internamente para produzir suas sadas, a partir das entradas que recebe, mas que no
pode ser desvendado, pois os elementos internos so desconhecidos. Ele (o interno ao sistema)
se d a conhecer apenas mostrando como as manipulaes e as entradas levam a tais ou quais
resultados;
retroao (feedback): tambm denominado como retroalimentao ou retroinformao,
constitui-se no retorno de uma parcela da energia de sada de um sistema que volta entrada,
para informar e promover mudanas necessrias;
homeostasia: equilbrio dinmico ou estado rme que o sistema persegue para continuar
sobrevivendo, obtido pela autorregulao ou pelo autocontrole;
informao: um processo de reduo de incerteza, pois o conhecimento usado para orientar
a ao e reduzir a incerteza que cerca as decises cotidianas.
Teoria da informao
Resultado das pesquisas de Claude E. Shannon e Warren Weaver no campo da telefonia, em 1949.
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Eles desenvolveram um modelo para tratar o sistema de comunicao a ser enviada:
fonte ou emissor: quem ou o que emite e fornece informao por meio de um sistema;
transmissor ou codicador: codica a mensagem que veio na linguagem do emissor para uma
linguagem possvel de ser transmitida pelo canal;
canal: meio fsico pelo qual a informao, j codicada, enviada. Faz o intermdio entre o
transmissor e o receptor;
receptor ou decodicador: traduz a mensagem codicada na linguagem do canal para a
linguagem que o destino entende;
destino: quem ou o que vai receber a mensagem enviada pela fonte;
rudo: toda e qualquer perturbao indesejvel que tende a alterar, de modo imprevisvel, as
mensagens transmitidas.
Outros conceitos importantes:
entropia: o grau de perda de energia de um sistema, ou seja, a tendncia que todos os sistemas
tm para desorganizao, desordem, desaparecimento (morte);
sinergia: efeito multiplicador das partes de um sistema que leva a um resultado nal para o sistema,
maior do que seria a soma dos resultados parciais dessas partes, se acontecessem isoladamente;
informtica: disciplina que cuida do tratamento racional e sistemtico da informao por meios
automticos.
Consequncias da informtica na administrao:
automao: uma sntese da ultramecanizao, super-racionalizao (a melhor combinao de
meios possveis), processamento contnuo e controle automtico pela retroao que alimenta a
mquina com o seu prprio produto. Permitiu uma exploso de utilizaes em todos os campos
da administrao: indstrias, ferrovias, bancos etc.;
tecnologia da informao (TI): principal produto da ciberntica, representa a convergncia do
computador com a televiso e as telecomunicaes;
sistemas de informao gerencial (SIG): sistemas computacionais capazes de proporcionar
informao como alimentao para decises a serem tomadas pelos gestores nas organizaes;
integrao do negcio: busca da integrao, da conectividade e da mobilidade que agilizem os
processos das organizaes. Sua base a internet;
e-business: negcios virtuais com base na mdia eletrnica.
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3.6.2 Teoria matemtica da administrao
A teoria matemtica uma abordagem recente dentro da Teoria Geral da Administrao (TGA).
Era conhecida, at h pouco tempo, apenas pela pesquisa operacional, mas evoluiu para se tornar
um importante campo da teoria administrativa: a administrao operacional.
Sua principal rea de atuao na administrao o processo decisorial, principalmente com relao
s decises programveis e quantitativas.
Os temas mais tratados por essa especialidade so: operaes, servios, qualidade, estratgia e
tecnologia.
Abrange:
o processo decisrio;
os modelos matemticos em administrao;
pesquisa operacional (PO);
teoria dos jogos;
controle estatstico da qualidade;
qualidade total;
balanced scorecard (BSC).
H um grande potencial para os modelos matemticos em administrao.
A pesquisa operacional uma das alternativas de mtodos quantitativos de enorme aplicao
dentro da administrao, por meio de variadas tcnicas, como teoria dos jogos, teoria das las, teoria
dos grafos, programao linear, probabilidade e estatstica matemtica e programao dinmica.
A abordagem matemtica fundamenta-se na necessidade de medir e avaliar quantitativa e
objetivamente as aes organizacionais. Os 6-sigma e o balanced scorecard so exemplos de medio
em funo de objetivos estratgicos.
3.6.3 Teoria de sistemas
Conforme Chiavenato (2004), a Teoria Geral de Sistemas (TGS), desenvolvida por L. Von Bertalanffy,
inuenciou o pensamento de todas as cincias e foi incorporada, sem exceo, por todas elas. Trata-se
de uma decorrncia da TGS.
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Por sua viso de relacionamento obrigatrio entre as partes, essa abordagem contrape-se
abordagem de sistema fechado.
Por sistema fechado entende-se o sistema que no se relaciona com o ambiente e que, portanto,
no produz nenhuma troca com ele: no recebe nem d nada. Ao contrrio, um sistema aberto aquele
que recebe entradas do seu ambiente e devolve como resultado algum produto ou sada. Essa troca
caracteriza o sistema aberto.
Ambiente: o sistema maior, em que o sistema est colocado ou do qual o sistema faz parte, como
subsistema.
Quando se fala em troca com o ambiente, entenda-se trocas com os demais sistemas que compem
o ambiente (sistema maior).
O conceito de sistema complexo, pois exige a compreenso de caractersticas e parmetros dos
sistemas, a saber:
propsito: todo sistema tem um ou mais objetivos, para os quais todas as suas partes devem
concorrer integradamente;
globalismo ou totalidade: qualquer alterao numa das partes de um sistema inuencia todas
as demais e reciprocamente. Essas alteraes produzem mudanas nos sistemas, exigindo ajustes
contnuos. Isso provoca dois fenmenos no sistema: entropia e homeostasia;
entropia: fenmeno que leva o sistema exausto, degradao;
homeostasia ou homeostase: equilbrio dinmico, devido autorregulao ou autocontrole;
entrada (input): tudo o que o sistema importa ou recebe do seu ambiente para poder funcionar:
materiais, energia ou informao;
processo: conjunto de atividades internas ao sistema que trata ou transforma as entradas em
sadas;
sada (output): resultado nal da operao de um sistema. o que sai do sistema para o ambiente;
retroao, realimentao ou retroalimentao: conceito segundo o qual parte da energia da
sada de um sistema retorna entrada, normalmente no sentido de alter-la de alguma maneira.
Algumas denies para sistema:
um conjunto de elementos em interao recproca;
um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade;
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um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado nal maior que a soma dos
resultados que eles teriam, caso operassem de maneira isolada (sinergia);
um conjunto de elementos interdependentes e interagentes, no sentido de alcanar um objetivo
ou nalidade;
um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado, cujas caractersticas so
diferentes das caractersticas das unidades;
um todo organizado ou complexo um conjunto ou uma combinao de partes, formando um
todo complexo ou unitrio orientado para uma nalidade.
As organizaes so abordadas como sistemas abertos, pois fazem parte de um sistema maior, que
a sociedade, a qual, por sua vez, tambm composta por outras partes menores. As organizaes
podem promover trocas com todos esses subsistemas da sociedade. Tm objetivos, possuem fronteiras
ou limites denidos, buscam um estado de equilbrio dinmico (homeostase) e apresentam morfognese
(capacidade de promoverem alteraes, modicaes ou mudanas em si prprias, coisa que um animal
ou uma mquina no podem fazer).
Esse conceito foi explorado pelos tericos Katz e Kahn.
Uma aplicao desses conceitos na teoria da administrao feita pelo modelo sociotcnico de
Tavistock, de Trist e Rice, que entende a organizao como um conjunto de dois subsistemas: o tcnico
e o social.
Essa viso acaba recebendo o aporte de um terceiro subsistema, o gerencial:
Quadro 11
Sistema tcnico Sistema social Sistema gerencial
Mquinas, equipamentos,
tecnologia, instalaes,
processos e tarefas.
Pessoas e seus
relacionamentos interpessoais
e sociais.
Administradores situados
nos nveis institucional,
intermedirio e operacional.
Essa abordagem sistmica revolucionou a viso sobre a organizao e possibilitou um enorme
desenvolvimento no seu tratamento, com excelentes resultados.
3.7 Abordagem contingencial
De acordo com Chiavenato (2004), a teoria da contingncia surgiu em 1972, nos Estados Unidos,
enfocou as variveis ambiente e tecnologia, sem desprezar as demais (tarefas, pessoas e estrutura), e
teve como principais representantes Chandler, Burns e Stalker, Woodward Thompson, Lawrence e Lorsch
e Perrow. Trata-se da teoria mais recente dentro da TGA, e vai alm da teoria de sistemas.
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A sua mensagem central que nada denitivo ou absoluto em administrao, pois tudo depende
de contingncias.
A partir das pesquisas dos seus autores a respeito das organizaes e de seus ambientes, concluiu-se
que a teoria administrativa disponvel era insuciente para explicar os mecanismos de ajustamento das
organizaes aos seus ambientes de maneira proativa e dinmica.
Houve a constatao de que as caractersticas das organizaes so consequncias do ambiente
em que se encontram alojadas. Isso deslocou o estudo para esses ambientes e para as relaes de
interdependncia entre eles e as organizaes.
No incio, as organizaes at escolhem os ambientes em que querem se instalar, mas, com o tempo,
passam a ser condicionadas por eles, tendo de se adaptar a eles para no morrer. Ento, conhecer o
ambiente passou a ser indispensvel para compreender os mecanismos organizacionais. Essa anlise
ambiental, entretanto, ainda no totalmente suciente para concluses denitivas, o que implicou
investir em pesquisas noutra varivel: a tecnologia.
A tecnologia utilizada pela organizao condiciona o modo como a organizao monta sua estrutura.
Assim, para fazer frente ao ambiente e a suas demandas, as organizaes procuram tecnologias que
acabam condicionando seu funcionamento.
Dessa maneira, essa abordagem baseou-se nas variveis ambiente e tecnologia, relacionando-as
com as demais: tarefas, pessoas e estrutura.
Assim, a teoria contingencial prope novos modelos organizacionais, mais exveis e orgnicos,
como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes.
As pesquisas de Burns e Stalker, relacionando as empresas com seu ambiente externo, levantam
novas caractersticas para as organizaes.
Essa nova proposta entende a empresa como um sistema orgnico (vivo) e valoriza a abordagem
contingencial sobre motivao e liderana. Considera que as organizaes, noutras abordagens da
administrao, funcionam como sistemas mecnicos e contrape a elas sua viso orgnica.
Segundo Chiavenato (2004), esses sistemas mostram notveis diferenas. Os sistemas mecnicos
apresentam coordenao centralizada, padres rgidos de interao em cargos bem denidos, limitada
capacidade de processamento da informao, boa adequao para tarefas simples e repetitivas e
adequao para ecincia da produo.
Por outro lado, os sistemas orgnicos so caracterizados por elevada interdependncia,
intensa interao em cargos autodefinidos e mutveis, capacidade expandida de processamento
da informao, adequao para tarefas nicas e complexas e adequao para criatividade e
inovao.
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Os trabalhos de Lawrence e Lorsch, tambm relacionando as organizaes com o seu ambiente,
constatam duas caractersticas, a diferenciao e a integrao, e mostram que a organizao trabalha
com esses dois movimentos antagnicos para sobreviver dentro de seu ambiente.
Joan Woodward, pesquisando indstrias inglesas, conseguiu relacionar a inuncia da tecnologia no
desenho da estrutura das organizaes.
De acordo com a tecnologia em uso, uma organizao teria maior ou menor escala de nveis
hierrquicos na sua estrutura.
Quadro 12
Tecnologia de produo
Produo unitria ou
ocina
Produo em massa Produo contnua
Tecnologia utilizada
Habilidade manual ou
operao de ferramentas.
Artesanato.
Pouca padronizao e
pouca automatizao.
Mo de obra intensiva e
no especializada.
Mquinas agrupadas
em baterias do mesmo
tipo (sees ou
departamentos).
Mo de obra intensiva
e barata, utilizada com
regularidade.
Processamento contnuo
por meio de mquinas
especializadas e
padronizadas, dispostas
linearmente.
Padronizao e
automoo.
Tecnologia intensiva.
Pessoal especializado.
Resultado da produo
Produo em unidades.
Pouca previsibilidade dos
resultados e incerteza
quanto sequncia das
operaes.
Produo em lotes e
em quantidade regular
conforme cada lote.
Razovel previsibilidade
dos resultados.
Certeza quanto
sequncia das operaes.
Produo contnua e em
grande quantidade.
Forte previsibilidade dos
resultados.
Certeza absoluta quanto
sequncia das operaes.
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2004, p. 511.
Conforme mostra Chiavenato (2004), as consequncias dessas tecnologias na estrutura das
organizaes podem ser assim descritas:
a tendncia de produo unitria ou ocina apresenta baixa previsibilidade dos resultados, poucos nveis
hierrquicos, pouca padronizao, em que predomina engenharia (pesquisa e desenvolvimento);
a tendncia de produo em massa tem mdia previsibilidade dos resultados, mdio nmero de
nveis hierrquicos, mdia padronizao e automao, em que prepondera a produo (operaes);
a tendncia contnua caracterizada por elevada previsibilidade dos resultados, muitos nveis
hierrquicos, muita padronizao e automao, com destaque para marketing (vendas).
Na TGA, as vrias teorias registradas apresentaram enfoques diferentes quando tratavam com
suas variveis internas e com o ambiente. notria a crescente importncia que vem sendo dada ao
ambiente. Este pode ser caracterizado, com relao s organizaes, de duas maneiras: como ambiente
geral e ambiente de tarefa.
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O ambiente de tarefa aquele diretamente ligado organizao e envolve fornecedores, clientes,
concorrentes e entidades reguladoras. Todos esses componentes dizem respeito diretamente ao que a
organizao faz. Assim, h um ambiente de tarefa para cada tipo de organizao.
J o ambiente geral o mesmo para todas as organizaes, independentemente de que tipo seja
e do que faz. composto por condies tecnolgicas, culturais, ecolgicas, demogrcas, econmicas,
pblicas e legais.
O ambiente classicado como homogneo (pouca segmentao de mercado, mais simples etc.) ou
heterogneo. Tambm caracterizado como estvel (pouca mudana, previsveis, presena de certeza
etc.) ou instvel. Dependendo do tipo de ambiente dessa classicao em que a organizao se encontra,
variaro sua estrutura, suas regras e o tratamento dado aos problemas, entre outros aspectos.
3.8 Novas abordagens
Embora a ltima abordagem terica registrada seja a Teoria Contingencial, no incio de 1970, a
teoria administrativa no sossegou. Ao contrrio, em funo da acelerao de fenmenos globais
econmicos, sociais, tecnolgicos, ambientais acirraram-se, principalmente, a concorrncia, a busca
pela excelncia e a caracterstica fundamental que toda empresa busca no seu mercado: a competncia
para a competitividade, que a sexta varivel da administrao, segundo Chiavenato (2004).
Estamos exatamente na crista da quinta onda de Schumpeter, caracterizada como a era da informao:
Quadro 13
Ondas Aspectos envolvidos Durao
1 onda: de 1785 a 1845
Energia hidrulica
Txteis
Ferro
60 anos
2 onda: de 1845 a 1900
Vapor
Estrada de ferro
Ao
55 anos
3 onda: de 1900 a 1950
Eletricidade
Qumica
Motor a combusto
50 anos
4 onda: de 1950 a 1990
Petroqumica
Aeronutica
Eletrnica
40 anos
5 onda: de 1990 a 2020
Redes digitais
Software
Novas mdias
30 anos
Fonte: adaptado de CHIAVENATO; ELSEVIER, 2006, p. 568.
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Note-se que a durao de cada onda vem diminuindo signicativamente.
Essa era est marcada, segundo Chiavenato (2004), pelos seguintes desaos que levam as organizaes
a procurar toda e qualquer alternativa que as auxiliem nos seus propsitos:
conhecimento;
digitalizao;
virtualizao;
molecularizao;
integrao: redes interligadas;
desintermediao;
convergncia;
inovao;
produ-consumo;
imediatismo;
globalizao;
discordncia.
Assim, muitos esforos apareceram, na forma de revises de conceitos, juno de outros e criao de
novas maneiras de trabalhar com todo o ferramental disponibilizado pelas teorias at ento.
No constituem propriamente teorias, mas aplicaes, s vezes muito especcas, de conceitos j
declarados.
3.8.1 Administrao estratgica
Com base em Ferreira et al. (1997), a estratgia passou a ocupar espao no mundo empresarial em
meados dos anos 1960, em resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos. A partir dos anos
1980, o enfoque de planejamento estratgico ganha amplitude, profundidade e complexidade, dando
origem administrao estratgica. Os administradores passaram a perceber que, com a denio clara
da misso e da estratgia empresariais, seus objetivos podiam ser mais facilmente atingidos.
Os trs desaos adoo da administrao estratgica so:
1. convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos;
2. garantir a resposta organizacional;
3. enfrentar o ambiente.
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3.8.2 Administrao japonesa
Com base em Ferreira et al. (1997), a administrao japonesa poderia ser caracterizada como um
modelo de gesto fortemente embasada na participao direta de todos os funcionrios. Em especial,
na produtividade e na ecincia voltada para a tarefa, mais do que na linha gerencial das relaes e
desenvolvimento humanos, desenvolvida e implementada principalmente pelos americanos.
O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos
seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co., por meio de seu idealizador, Taiichi Ohno. Da
decorrem outras denominaes: Sistema Toyota de Produo ou Ohonismo. So caractersticas bsicas
do ohonismo: Just-in-Time, kanban, muda, kaizen e outras decorrentes destas.
Caractersticas gerais da administrao japonesa:
administrao participativa;
prevalncia do planejamento estratgico;
viso sistmica;
supremacia do coletivo;
busca da qualidade total;
produtividade;
exibilidade;
recursos humanos;
tecnologia e padronizao;
manuteno;
limpeza e arrumao;
relao entre fornecedores e distribuidores;
cultura organizacional.
Como pontos vulnerveis, citam-se:
dependncia da cooperao irrestrita das pessoas;
sistema praticamente sem folgas (para possveis erros);
busca de consenso e emprego vitalcio.
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Melhoria contnua (kaizen)
Com base em Ferreira et al. (1997), intimamente relacionado com o conceito de qualidade, kaizen
signica aperfeioamento. Porm, a busca por melhoria, aqui, no se limita esfera da produo, mas
constitui uma losoa de vida e comportamento, dentro e fora das organizaes.
Kaizen signica aprimoramento contnuo, envolvendo todos, inclusive executivos e trabalhadores.
A losoa kaizen assume que nossa forma de vida seja prossional, social ou pessoal merece ser
constantemente aperfeioada. Suportando qualquer mtodo de produo oriental, como o Controle da
Qualidade Total, o kaizen uma diretriz cultural, um valor que determina o esforo de aprimoramento
contnuo. O que nos remete busca da perfeio, nunca atingida, mas sempre desejada.
Qualidade total
Com base em Chiavenato (2006), o movimento iniciado na administrao japonesa e ganhou o
ocidente, a partir dos anos 1980, por meio da divulgao do Prmio Nacional da Qualidade Malcolm
Baldrige, implantado nos Estados Unidos, que se espalhou pelo mundo.
Esse prmio a rplica do Premio Deming, construdo pela administrao japonesa com base nos
ensinamentos que Edwards Deming levou para a indstria daquele pas.
Alicerada na losoa do kaizen (melhoria contnua), a qualidade total busca:
1. promover o aprimoramento contnuo;
2. enfatizar o cliente;
3. reconhecer o problema abertamente;
4. promover a discusso aberta e franca;
5. criar e incentivar equipes de trabalho;
6. gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais;
7. incentivar o relacionamento entre as pessoas;
8. desenvolver a autodisciplina;
9. comunicar e informar a todas as pessoas;
10. treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.
De acordo com Deming, um programa de melhoria contnua deve basear-se nos seguintes pontos
para produtividade gerencial:
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1. criar objetivos de melhoria e public-los para todas as pessoas;
2. todos devem aprender e adotar a losoa de no conviver com erros;
3. conhecer os propsitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos;
4. suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo;
5. melhorar sempre e constantemente e identicar solues para os problemas;
6. instituir treinamento no trabalho;
7. ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas;
8. eliminar o medo de errar. Criar a conana e um clima para a inovao;
9. incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos da empresa;
10. demolir as barreiras funcionais entre departamentos;
11. eliminar exortaes produtividade sem que haja mtodos para isso;
12. remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulharem-se do seu trabalho;
13. encorajar a educao e o autoaperfeioamento de cada pessoa;
14. garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao.
Talvez a contribuio mais notvel de Deming seja seu ciclo PDCA (Plan Do Check Action). Esse
ciclo o motor da melhoria contnua, pois a cada giro introduz as inovaes e melhorias necessrias
ao prximo ciclo. Alguns modelos tambm chamam esse ciclo de PDCL (Plan Do Check Learn), pois
ele caracteriza o aprendizado organizacional, que ocorre a partir da vericao dos resultados obtidos e
da sua comparao com os resultados pretendidos pela organizao.
Outro grande lsofo da qualidade total, Joseph Juran, tambm d a sua contribuio.
Os dez passos para a qualidade, segundo Juran, so:
1. promover a conscientizao da necessidade e oportunidade de melhorias;
2. estabelecer metas de melhoramentos;
3. organizar para atingir as metas;
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4. prover treinamento a todas as pessoas;
5. executar os projetos para resolver os problemas;
6. relatar e divulgar o progresso;
7. demonstrar reconhecimento s pessoas;
8. comunicar os resultados alcanados;
9. conservar os dados obtidos;
10. manter o entusiasmo.
Os dez mandamentos da qualidade total:
1. satisfazer o cliente;
2. delegar;
3. gerenciar;
4. promover a melhoria contnua;
5. promover o desenvolvimento das pessoas;
6. disseminar as informaes;
7. no aceitar erros ou defeitos;
8. ter constncia de propsitos;
9. garantir a qualidade;
10. gerenciar processos.
As etapas para montagem de um programa da qualidade total incluem:
1. a escolha de uma rea de melhoria;
2. a denio da equipe de trabalho que tratar da melhoria;
3. a identicao dos benchmarks (pontos de referncias, padro de excelncia, interno ou externo,
denido para ser copiado e superado);
4. a anlise do mtodo atual;
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5. fazer um estudo-piloto da melhoria;
6. a implementao das melhorias.
3.8.3 Modelos de gesto rumo excelncia
De acordo com Francisco Filho e Silva (2006), existem hoje, no mundo, vrios prmios nacionais (e
regionais) da qualidade. Todos so oriundos do pioneiro Prmio Deming, japons.
Implementados no Ocidente a partir da dcada de 1980, todos esses prmios tm em comum:
uma viso sistmica da gesto das organizaes. Essa viso privilegia: os valores organizacionais;
um conjunto de prticas de gesto; um enfoque acentuando a produo de resultados;
no so apenas prmios, mas oportunidades para as organizaes demonstrarem que atendem
(ou que podem atender) aos requisitos de excelncia requeridos em cada prmio.
Conceitos fundamentais da excelncia em gesto
O Modelo de Excelncia da Gesto MEG est alicerado sobre um conjunto de conceitos
fundamentais e estruturado em critrios e requisitos inerentes Excelncia em Gesto.
Os Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que
so encontrados em organizaes lderes de Classe Mundial. Alm disso, o MEG utiliza o conceito de
aprendizado e melhoria contnua, segundo o ciclo de PDCL (Plan-Do-Check-Learn).
A seguir, apresentamos os conceitos de cada fundamento, acompanhados de uma explicao de
como so colocados em prtica nas organizaes de alto desempenho:
1. Pensamento sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao,
bem como entre a organizao e o ambiente externo.
2. Aprendizado organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo,
da reexo, da avaliao e compartilhamento de experincias.
3. Cultura de inovao
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas
ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
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4. Liderana e constncia de propsitos
Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos
interesses das partes interessadas.
5. Orientao por processos e informaes
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e dos processos da organizao que
agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes
devem ter como base a medio e a anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes
disponveis, alm de incluir os riscos identicados.
6. Viso de futuro
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto
e no longo prazo.
7. Gerao de valor
Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada
para todas as partes interessadas.
8. Valorizao das pessoas
Criao de condies para que as pessoas se realizem prossional e humanamente, maximizando
seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos
para empreender.
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma
sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao
das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.
11. Responsabilidade social
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos
com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento
sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras,
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respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante
da estratgia da organizao.
Por meio de um processo de aprendizado sistmico, que inclui a atuao do Comit Tcnico de
Critrios de Avaliao e a realizao de Fruns Empresariais, a FNQ atualiza regularmente os Fundamentos
da Excelncia.
3.8.4 Administrao participativa
Com base em Ferreira et al. (1997), a participao dos funcionrios nas decises da empresa, em
maior ou menor escala, tem sido uma constante em uma srie de modelos de gesto ps-tayloristas.
Nas ltimas dcadas, porm, um conjunto de tendncias paralelas tem fortalecido a adoo do modelo
de administrao participativa.
A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fatores diferenciadores de
produtividade e contribuiu para o extraordinrio avano tecnolgico dos produtos fabricados em pases
orientais. No sem motivo que a administrao participativa foi uma das grandes armas utilizadas
pelas empresas norte-americanas na tentativa de fazer frente administrao japonesa.
Entre tantas, uma denio para administrao participativa pode ser: uma losoa que exige que o
processo organizacional de tomada de deciso seja feito de forma que os recursos e as responsabilidades
necessrios sejam estendidos at o nvel hierrquico mais apropriado. O propsito da administrao
participativa assegurar que as decises efetivas sejam feitas pelas pessoas certas.
A administrao participativa ou a ideia de participao existe desde a Antiguidade e foi inventada
pelos gregos, com o nome de democracia: no se trata, portanto, de uma inveno japonesa.
O contedo ideolgico da moderna concepo de participao remonta s doutrinas sociais do
sculo XIX, surgidas com a Revoluo Industrial.
Algumas concepes de participao: viso socialista; teoria democrtica; relao e desenvolvimento
humanos; produtividade e ecincia. Formas de participao indireta: comits de empresa; negociaes
coletivas; cogesto e autogesto.
De acordo com Walker (apud FERREIRA et al. 1997, p. 88)
[...] tem-se chegado a um ponto em que se sabe que a participao no uma
frmula mgica, mas requer um trabalho paciente. Nenhuma das formas
de participao que foram aplicadas at agora resolveu completamente
os problemas. muito possvel que esses problemas, como tantos outros
de relaes humanas, nunca sejam resolvidos de forma denitiva. Mais
importante que buscar solues totais reconhecer que se trata de um
processo prolongado de aprendizagem, cuja primeira etapa aprender a
aprender.
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3.8.5 Equipes de alto desempenho
Segundo Chiavenato (2006), as empresas esto deslocando seu foco do tradicional conceito de
cargos para o de trabalho em equipe. Peter Drucker j estimulava as organizaes a fazerem isso.
Esse comportamento ocorre porque os grupos so uma boa fonte para soluo de problemas,
principalmente num ambiente instvel e com situaes muitas vezes inesperadas.
As equipes adequadamente montadas e gerenciadas podem levar ao extremo alguns (ou todos) de
seus atributos, que so:
participao;
responsabilidade;
clareza;
interao;
exibilidade;
foco;
criatividade;
velocidade.
O cuidado essencial perceber que no apenas o deslocamento do foco para a construo de
equipes o que basta: preciso dar condies para que elas cheguem ao desempenho excelente.
3.8.6 Gesto de projetos
Segundo Chiavenato (2006), so dois os tipos de trabalho das organizaes: os constantes e contnuos
(chamados de operaes) e os nicos e temporrios (projetos).
Apesar dessa diferenciao, ambos tm as seguintes caractersticas comuns:
so desempenhados por pessoas;
so limitados por recursos escassos e restritos;
so planejados, executados e controlados.
preciso frisar as seguintes diferenciaes que tm os projetos:
1. so nicos;
2. so de natureza temporria e tm incio e m;
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3. estaro concludos quando as metas forem alcanadas;
4. Um projeto bem-sucedido aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders (partes
interessadas).
Isso enseja as organizaes a dedicar ateno a essa forma de gerir.
3.8.7 Gesto do capital intelectual
Com base em Chiavenato (2006), na era da informao, o recurso vital no mais o dinheiro, mas
o conhecimento, que cou na dianteira de todos os demais recursos, pois eles passam a depender dele.
Essa situao levou conceituao do capital intelectual, como um conjunto de ativos intangveis e
invisveis. Sua caracterizao, por Sveiby (apud CHIAVENATO, 2004), apresenta o seguinte:
O capital intelectual composto por ativos intangveis e invisveis. Pode ser entendido como o
conjunto de trs tipos de capital: externo, interno e humano.
O capital externo diz respeito estrutura externa da empresa e envolve relaes com clientes e
fornecedores, marcas, reputao e imagem. Depende de como a organizao resolve e oferece
solues para os problemas do cliente.
O capital interno considera a estrutura interna da organizao e trata de conceitos, modelos,
sistemas administrativos e informacionais. criado pelas pessoas e utilizado pela organizao.
O capital humano trata das competncias individuais: habilidades das pessoas em agir em
determinadas situaes, educao, valores, experincias e habilidades sociais.
Existem diferenas marcantes entre os paradigmas da era industrial e da era da informao, conforme
mostra o quadro a seguir:
Quadro 14 Paradigmas da era industrial e da era da informao
Item Paradigma da era industrial Paradigma da era da informao
Pessoas Recursos geradores de custos. Ativos geradores de receitas.
Fonte do poder gerencial Nvel hierrquico na organizao. Nvel de conhecimentos.
Luta de poder Operrio versus capitalista.
Trabalhadores do conhecimento
versus gerentes.
Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados. Apoiar os colegas.
Informao Instrumento de controle. Ferramenta para comunicao.
Produo
Processar recursos para criar
produtos tangveis.
Converter conhecimento em ativos
intangveis.
Fluxo de informao Por meio da hierarquia. Por meio de redes colegiadas.
Gargalos de produo
Capital nanceiro e habilidades
humanas.
Tempo e conhecimento.
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Fluxo de produo Sequencial e ordenado. Catico e direcionado por ideias.
Relaes com clientes Unidirecionais por meio do mercado. Interativas por redes de pessoas.
Conhecimento Uma ferramenta ou recursos. Foco no negcio.
Propsito do aprendizado Aplicao de novas ferramentas. Criao de novos ativos.
Valor de mercado Decorrente de ativos tangveis. Decorrente de ativos intangveis.
Fonte: CHIAVENATO, 2006, p. 346.
As organizaes bem-sucedidas passam a usar indicadores (como ecincia, renovao, crescimento)
para gerir e monitorar seus ativos intangveis.
Muitas empresas desenvolvem esquemas de educao corporativa, como universidades corporativas,
para melhorar a gesto de seu capital intelectual.
3.8.8 Gesto pela integrao total
De acordo com Francisco Filho e Silva (2006), tambm denominado de Movimento ps-reengenharia
e qualidade, aproveita o melhor da reengenharia, do sistema Toyota e da abordagem 6-Sigma. Criada
por professores da Universidade de So Paulo (USP), procura concentrar-se nos seguintes pontos:
delinear claramente as prioridades;
alinhar as prioridades individuais e do grupo s da organizao, garantindo de forma no conitiva
a obteno de acordos;
administrar o tempo, confrontando o tempo planejado com o realmente utilizado;
planejar cuidadosamente todas as atividades;
delegar;
evitar desperdcios de tempo em burocracia;
aprender a dizer no em todos os nveis hierrquicos, sem causar perdas;
dar ateno aos contraprodutores: interrupes; procrastinao; desorganizao etc.
Aspectos importantes:
adota os pontos fortes da reengenharia, do sistema Toyota e do 6-sigma, refutando os pontos
fracos de todos;
d nfase ao cliente e mudana cultural;
analisa as diferenas culturais entre Brasil e Japo;
arma a falta de escolarizao dos brasileiros;
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aceita que o sistema Toyota ajudou a melhorar a vida dos trabalhadores, aumentou a riqueza,
criou tecnologia, evitou desperdcios etc.;
diz que h necessidade de treinamento e de mudanas contnuas;
promove viso holstica e sistmica;
d nfase necessidade de treinamento e comunicao entre todos;
os objetivos da empresa esto acima dos individuais e dos objetivos dos grupos;
deve-se criar um ambiente estvel e preservar os acordos necessrios;
est sendo bastante discutido nas academias.
3.8.9 Organizao de aprendizagem
Segundo Chiavenato (2006), as organizaes bem-sucedidas esto se transformando em centros de
aprendizagem, por isso recebem o nome de organizaes de aprendizagem.
Aspectos que do base a esse enfoque:
recursos tradicionais so estticos e inertes;
conhecimento a informao estruturada que tem valor para a organizao;
conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicao, a novas estruturas,
tecnologias e formas de interao;
conhecimento criado e modicado pelas pessoas e obtido pela interao social;
as organizaes bem-sucedidas sabem motivar as pessoas a aprender e aplicar seus
conhecimentos;
a organizao de conhecimento baseia-se na gesto do conhecimento.
O modelo orientador desse processo dado por Peter Senge, por meio de suas cinco disciplinas de
aprendizagem, publicadas no livro A quinta disciplina. So elas:
1. domnio pessoal;
2. modelos mentais;
3. viso compartilhada;
4. aprendizagem em equipes;
5. pensamento sistmico.
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Por meio do conhecimento e da prtica dos conceitos apresentados por Senge, as organizaes
estariam no caminho de se tornarem organizaes de aprendizagem.
3.8.10 Reengenharia
Conforme Francisco Filho e Silva (2006), na dcada de 1990, aparece nos Estados Unidos uma
alternativa para eliminar os processos obsoletos das organizaes, que estavam comprometendo o
sistema empresarial americano: a reengenharia.
Proposta por Hammer e Champy, teve como projeto uma postura radical: abandonar todos
os processos operantes na organizao e comear tudo de novo, a partir de processos atualizados,
praticamente recriando ou reinventando a empresa.
O lema, segundo Hammer, seria: Promovendo a reengenharia no trabalho: no automatize,
destrua, pois ele era totalmente contrrio utilizao da tecnologia da informao para recuperar
processos superados.
Concebida para poder ser utilizada em qualquer tipo de organizao, entendia que esta era um meio
para a consecuo de objetivos e, portanto, tudo o que no funcionasse deveria ser eliminado.
Dessa maneira, nenhuma parte ou processo da organizao estaria livre do foco da reengenharia.
Os princpios bsicos propostos por Hammer para a reengenharia so:
1. as atividades devem ser conjugadas;
2. o trabalho deve ser feito em equipes;
3. deve-se delegar as decises menores;
4. deve-se integrar as discusses;
5. os processos podem ter diferentes verses, dependendo da cultura, dos hbitos locais etc.;
6. o trabalho deve ser executado onde faz mais sentido;
7. deve existir um gerente para cada processo;
8. usa-se o mximo de informaes como meio para atingir os objetivos estabelecidos;
9. o conhecimento est acima da prtica rotineira.
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Uma metodologia para a reengenharia, proposta por Daniel A. Moreira, envolve as seguintes etapas:
1. identicar as necessidades do cliente reengenharia;
2. mapear e medir o processo atual;
3. analisar e modicar o processo existente;
4. fazer o benchmarking para identicar alternativas;
5. redesenhar o processo;
6. implementar o novo processo e monitorar os resultados.
A reengenharia no teve o sucesso que se esperava em todas as organizaes.
3.8.11 Sistemas lean-sigma e 6-Sigma
Conforme Francisco Filho e Silva (2006), o sistema lean-sigma foi criado na dcada de 1990 e
aplicado principalmente nos Estados Unidos.
Trata-se de uma combinao de elementos do sistema Toyota, com a produo enxuta do Sistema
Lean e com a adoo dos princpios do 6-Sigma. Seu objetivo atender aos seguintes aspectos dos
quatro pilares da empresa:
clientes: total satisfao, com qualidade, capacidade de resposta e vantagem no custo;
funcionrios: estabilidade no emprego, treinamento, motivao, recompensas, autoestima;
fornecedores: estabilidade, envolvimento nos processos, crescimento de renda, segurana nos
negcios;
acionistas: lucratividade, crescimento da empresa, ampliao dos negcios.
Aspectos importantes:
deve-se trabalhar sob pedido, reduzir estoques, diminuir tempos de ciclo, minimizar espaos
fsicos, eliminar desperdcios e atingir a qualidade 6-Sigma;
trabalhar com clulas de uxo contnuo;
todo o foco centrado no cliente;
usar a criatividade antes de gastar dinheiro, aprender sempre com os erros, respeitar os
conhecimentos das pessoas, construir equipamentos menores e baratos e enxergar oportunidades
nos obstculos;
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criar uma linha modelo como laboratrio de aprendizagem;
produo enxuta, atualizada, sem desperdcio e com erros no nvel 6-Sigma;
desenvolver mtodos prprios para evitar e corrigir defeitos.
alta lucratividade para quem utiliza esse sistema. utilizado por empresas classe mundial.
Sistema 6-Sigma
De acordo com Francisco Filho e Silva (2006), esse sistema surgiu na Motorola americana, em 1986.
Trata-se de uma metodologia para padronizar a produo, diminuir defeitos e obter mais lucratividade
que levou a empresa a receber, dois anos depois, o Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige.
Utiliza-se a letra grega sigma para representar o desvio padro (estatstico) de uma distribuio.
Foram criados os seguintes nveis de sigma para identicar o nmero de erros por milho (acompanhados
pelos respectivos custos):
1-Sigma: 690.000 erros por milho. Custo: mais de 80% da receita;
2-Sigma: 308.500 defeitos por milho. Custo: mais de 50% da receita;
3-Sigma: 66.800 defeitos por milho. Custo: 25 a 40% da receita;
4-Sigma: 6.200 defeitos por milho. Custo: 15 a 25% da receita;
5-Sigma: 230 defeitos por milho. Custo: 5 a 15% da receita;
6-Sigma: 3,4 no mximo defeitos por milho. Custo: menos de 1% da receita.
A passagem de um sigma para outro maior leva melhoria de, no mnimo, 10% em relao
lucratividade.
As empresas brasileiras que utilizam o sistema 6-Sigma alcanam entre 3 e 4-Sigma. S as empresas
classe mundial esto enquadradas na categoria 6-Sigma.
Existe uma hierarquia que envolve os participantes de empresas que implantam o 6-Sigma, que
vai do white belt (faixa branca), o prossional do nvel operacional (e primeiro estgio) do 6-Sigma,
passando pelo yellow, depois green, depois black belts. Acima deste, existem os Champions, depois o
Sponsor facilitador e, por ltimo, o maior nvel, que o do Sponsor Sigma.
Aspectos importantes:
aplica-se a metodologia 6-Sigma desde a fabricao de avies at a entrega de pizzas;
quanto maior , maior a tendncia a zero defeito ou zero erro;
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a metodologia do 6-Sigma determina que no pode acontecer mais que 3,4 erros ou defeitos por
milho de eventos. A probabilidade de acerto , no mnimo, 99,99966%. Nesse caso, haver um
prejuzo na receita de menos de 1%;
para implantar o 6-Sigma, preciso promover uma grande mudana cultural na empresa,
formar especialistas com as respectivas faixas (cores) para os devidos treinamentos e ter apoio
incondicional da alta direo;
em mdia, uma empresa demora cinco anos para colocar seus processos funcionando no padro
6-Sigma;
as pesquisas mostram que a lucratividade tem sido de 15 a 30 vezes maior em relao aos
investimentos feitos no sistema.
3.8.12 Sistema Toyota de Administrao
De acordo com Francisco Filho e Gomes (2006), a empresa Toyota, fundada em 1907, aps a morte
do seu criador, foi assumida pelo lho, Kiichiro Toyota, que revolucionou a organizao.
Aproveitando todos os incentivos estrangeiros carreados ao Japo pelos programas de recuperao
do ps-guerra, os estudos iniciados em 1937 para eliminar os desperdcios foram ampliados, bem como
outros foram gerados e trouxeram grande sucesso empresa:
em 1947, implantou o sistema de layout paralelo ou em L, com duas mquinas para cada
operador;
em 1948, criou o sistema de produo puxada na ocina de usinagem de motores, que veio a
substituir o convencional empurrado. Essa prtica, copiada do reabastecimento de prateleiras de
supermercados, foi uma imposio dos dias difceis da economia que a empresa enfrentava;
um ano depois, outra mudana no sistema puxado, com a gura do operador polivalente que
trabalhava com trs ou quatro mquinas simultaneamente. Foi tambm eliminada a inspeo em
massa;
em 1950, o sistema puxado foi implantado em todas as reas da empresa, os estoques foram
reduzidos e comeou a sincronizao entre as diversas fases do processo;
trs anos depois, introduziu-se o kanban, utilizando cartes de papelo para equilibrar as
operaes;
em 1955, foram introduzidos botes de emergncia que, acionados pelos operadores, provocavam
a paralisao da linha de produo, caso fossem observadas falhas;
em 1958, houve a eliminao da documentao para retirar materiais, diminuindo a burocracia;
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em 1961, o sistema kanban foi modicado, sendo introduzidos cartes vermelhos e azuis para
controlar a entrega feita por fornecedores externos;
em 1963, cada operador passou a trabalhar com cinco mquinas ao mesmo tempo;
em 1973, foi implantado um sistema de integrao total, quando os fornecedores passaram a
fazer entregas diretamente nas linhas de montagem.
Com essas experincias devidamente consagradas internamente e por ser um caso nico, a Toyota
tornou-se um exemplo de abordagem para a gesto na administrao moderna.
4 AS FUNES ADMINISTRATIVAS
Nesta unidade, apresentamos e detalhamos o Processo Administrativo (PA), por meio de suas quatro
funes. Estabelecido inicialmente por Fayol, esse processo representa a essncia do ato de administrar.
Consiste de quatro funes, devidamente denidas e detalhadas ao longo da unidade, a saber:
funo planejamento, funo organizao, funo direo e funo controle.
O Processo Administrativo (PA) representa a essncia do trabalho do administrador.
Como demonstrado anteriormente, uma das denies para administrar realizar o processo
administrativo.
Para Fayol, pioneiro da administrao, a organizao era o conjunto das funes tcnica (hoje
conhecida como rea de produo), nanceira, contbil, comercial, de segurana e funo
administrativa. Esta ltima era diferente, pois signicava o prprio ato de administrar, envolvendo
toda a organizao e pairando acima das outras cinco funes.
Fayol a deniu como sendo o P-O-C-C-C, ou seja, a interao da Previso, da Organizao, do
Comando, da Coordenao e do Controle.
Retomada pela Abordagem Neoclssica, a funo administrativa de Fayol chega at ns com o
nome de Processo Administrativo (PA), com pequenas alteraes nas suas funes, que passam a ser as
seguintes: planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC).
Pudemos vericar, tambm, que autores diferentes nomeiam as funes do PA de modo diferente.
Enquanto Chiavenato (2004) e Hampton (1992), entre outros, consideram o PA como composto pelas
funes planejar, organizar, dirigir e controlar, Grifn (2007), Stoner e Freeman (1985) substituem o
verbo dirigir por liderar, e Certo (2003), por inuenciar.
Independentemente dessas variaes, a ideia essencial do PA mantm-se el atualizao que foi
realizada em cima da primeira denio dada por Fayol na Teoria Clssica:
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planejar determinar o que se quer para a organizao no futuro e a maneira de chegar l. Cuida,
portanto, de estabelecer os objetivos e metas, de estabelecer os planos e de tomar as decises
necessrias;
organizar consiste em preparar a organizao (empresa) para realizar o que foi determinado pelo
planejamento. Procura alocar os recursos pelo estabelecimento da diviso do trabalho. Faz isso
em dois nveis: para a empresa, cria os departamentos, gerando o projeto de estrutura, e, para as
pessoas, prope os cargos e as funes. Depois disso, preocupa-se com integrar as vrias partes
criadas, por meio de mecanismos de coordenao;
dirigir a funo que interage com as pessoas, por meio dos processos de comunicao e
de liderana, para que as equipes realizem as tarefas de acordo com o que a funo anterior
(organizar) prescrever, com o propsito de atingir os objetivos organizacionais. Envolve conceitos
de motivao;
controlar signica mensurar (medir) duas coisas: os resultados conseguidos (produto, eccia)
e o desempenho apresentado (processos, ecincia). Esse monitoramento visa correo dos
desvios que ocorrerem pela realimentao do ciclo do PA.
Como j foi citado, outro modo de se referir ao PA por meio dos substantivos (e no dos verbos)
planejamento, organizao, direo e controle.
Esses processos atuam nos trs nveis organizacionais: estratgico ou institucional; ttico ou
intermedirio e operacional:
planejamento: no nvel institucional, trata da denio dos objetivos organizacionais e do
planejamento estratgico; no nvel ttico, cuida do planejamento ttico e, no operacional, dos
planos operacionais;
organizao: no nvel estratgico, dene o projeto da estrutura organizacional; no nvel
intermedirio, encarrega-se da estruturao dos departamentos e dos cargos e, no operacional,
estabelece mtodos, regras e procedimentos operacionais;
direo: no nvel maior, trata das diretrizes gerais e das polticas de pessoal; no nvel mdio,
distribui e aplica os recursos para a ao empresarial e para a liderana e, no nvel bsico, trabalha
diretamente no contato com as equipes, exercendo a superviso;
controle: no segmento mais alto da pirmide, trata da avaliao dos resultados globais da
organizao; no nvel intermedirio, cuida dos desempenhos departamentais e, no nvel
operacional, trabalha com a avaliao de desempenho dos indivduos.
Nas atividades dirias da organizao, essas quatro funes acontecem de tal modo interligadas e
interdependentes que ca difcil para o administrador saber quando est tratando com uma ou com
outra.
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Essa separao apenas didtica, para permitir que estudemos detalhadamente o PA.
4.1 Planejamento
Primeira funo (ou processo) do PA
Seu papel determinar o que se quer para a organizao no futuro (os objetivos e as metas) e como
chegar at l (os planos que sero executados para viabilizar isso). Como trabalha com o futuro, exige
que este seja projetado, previsto ou predito, para que seja possvel estabelecer o que a empresa precisa
e o que pode fazer para ter sucesso. Assim, no apenas se prepara para o futuro, mas tenta cri-lo, por
meio do desenho de cenrios.
Sendo a primeira das funes, vai inuenciar as outras trs (a organizao, a direo e o controle),
pois aquilo que determinar dever ser viabilizado por elas.
praticado nas organizaes em trs nveis tpicos:
1) planejamento estratgico, atribuio da alta gerncia;
2) planejamento ttico, responsabilidade da gerncia intermediria,
3) planejamento operacional, funo da gerncia de linha.
O planejamento, no nvel institucional, trata da denio dos objetivos organizacionais e do
planejamento estratgico; no nvel ttico, cuida do planejamento ttico e, no operacional, dos planos
operacionais. Pode ser denido de vrias maneiras, como uma tcnica para trabalhar com o futuro; uma
tcnica para reduo da incerteza e decidir antes.
Pode ser entendido como a interao dos seguintes esforos:
denio dos objetivos;
elaborao dos planos;
tomada de deciso.
Denio dos objetivos
Objetivos (ou metas, que so considerados objetivos menores ou subobjetivos) xam aquilo que a
organizao quer conseguir no futuro.
Na determinao de objetivos, preciso tomar alguns cuidados, como:
um objetivo precisa ser realista, isto , possvel de ser alcanado. Nada desmotiva mais que um
objetivo impossvel;
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precisa ser especco, ou seja, no pode ser vago nem genrico. preciso declarar na sua redao
o qu, quanto e at quando se quer atingir. Por exemplo, a frase Quero ter lucro no um
objetivo, e sim um desejo, pois muito vaga. O que lucro? Dez centavos ou 50 mil reais?
Qualquer diferena entre receitas e despesas, desde que as receitas sejam maiores, lucro! Assim,
uma boa denio de objetivo seria: Quero ter um lucro (o qu) de 20% (quanto) sobre todas
as vendas desse exerccio (at quando). Uma frase como essa muito fcil de ser entendida e
contribui para outro cuidado que se deve ter ao denir objetivos: a clareza;
precisa ser claro: se algum no conseguir entender o que deve ser feito, provavelmente isso no
vai acontecer do jeito que voc quer;
preciso que seu atingimento seja possvel de ser vericado. Querer uma coisa, cujo
acontecimento no se pode vericar, no d certo. Para isso, importante a quanticao. Nas
organizaes, isso se faz com a construo de indicadores, matria bsica para o controle. Os
indicadores mais fundamentais so dados pelos o qu, quanto e at quando: sem pelo menos
esses trs, no d para vericar atingimento algum!
Objetivos podem ser classicados em trs nveis:
1. objetivos organizacionais (estratgicos): quando se referem ao que toda a organizao deseja
atingir;
2. objetivos setoriais ou departamentais ou metas (tticos e operacionais): so os objetivos de cada
parte da organizao, que, somados, devem levar aos objetivos organizacionais;
3. objetivos individuais (operacionais): so aqueles relacionados com as pessoas (cada um tem seu
conjunto de objetivos na vida) e, dentro da organizao, podem ser os objetivos relacionados com cada
cargo. Da mesma maneira, os objetivos departamentais so a soma dos objetivos dos cargos que os
constituem.
Os objetivos organizacionais so decompostos e desdobrados em objetivos menores at que cubram
toda a organizao. De modo genrico, esse desdobramento no ca apenas na criao de outros
objetivos: esse processo dispara toda uma montagem inter-relacionada de conceitos necessrios ao
funcionamento da organizao.
Os objetivos organizacionais, na verdade, condicionam todas as funes do PA, pois incluem at a
denio de procedimentos, mtodos e normas de funcionamento.
Conforme Chiavenato (2004), os objetivos na organizao desdobram-se em nveis de profundidade
e de abrangncia diferentes, conforme o que pretendem cobrir.
O nvel de maior abrangncia (ou amplitude) o que tem o menor detalhamento. medida que a
abrangncia vai caindo, vai aumentando o nvel de detalhamento dos objetivos.
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Obedecendo a essa escala, os objetivos podem ser assim classicados, da maior para a menor
abrangncia:
objetivos organizacionais: trata do que quer a organizao como um todo no longo prazo;
polticas: o estabelecimento de guias para a deciso gerencial;
diretrizes: linhas mestras que orientam a ao gerencial;
metas: subobjetivos ou alvos departamentais, de mdio e curto prazos;
programas: conjunto das atividades que realizam as metas;
procedimentos: mtodos para execuo dos programas denidos;
normas: regras para execuo de cada procedimento.
Ao relacionarmos o entrelaamento dos objetivos dos vrios cargos dentro de um departamento e,
depois, dos vrios departamentos com os objetivos da organizao, estaremos desenhando uma rede
de objetivos.
Determinao dos objetivos
As organizaes podem determinar seus objetivos de vrias maneiras. Para facilitar o entendimento,
citamos dois modos bem distintos: determinao de objetivos de cima para baixo ou de forma
participativa.
Quando se tratar do processo de cima para baixo, as pessoas podero no se identicar com
os objetivos propostos, pois eles podem no dizer nada a elas, podendo resultar em desinteresse e
desmotivao.
preciso compreender que tanto os objetivos individuais (aqueles de cada pessoa) quanto os
departamentais e os organizacionais s sero totalmente atingidos se no contrariarem os objetivos das
pessoas. necessrio que haja alguma convergncia entre esses objetivos todos.
Objetivos podem ser motivadores se as pessoas da organizao participarem de sua denio, pois,
quando algum ajuda a estabelecer um alvo, se sente corresponsvel pelo seu atingimento.
Um dos melhores exemplos desse tipo de aplicao nas abordagens administrativas o da
Administrao por Objetivos (APO), como forma de envolver as pessoas naquilo que a organizao
deseja atingir. Essa tcnica est includa na no tpico abordagem neoclssica, pois foi uma criao dessa
escola.
A denio de objetivos pelas pessoas envolve conhecer o conceito de grupos, a ser visto mais
adiante.
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Elaborao dos planos
Enquanto o objetivo pode ser entendido como o ponto de chegada, os planos podem ser denidos
como o caminho a ser seguido. pela execuo dos planos que os objetivos so atingidos.
O planejamento praticado nas organizaes em trs nveis tpicos:
1) planejamento estratgico, atribuio da alta gerncia;
2) planejamento ttico, responsabilidade da gerncia intermediria;
3) planejamento operacional, funo da gerncia de linha.
Chiavenato (2004) explica que os nveis de planejamento apresentam as seguintes caractersticas:
estratgico: genrico, sinttico e abrangente; voltado para o longo prazo e aborda a empresa
como um todo;
ttico: menos genrico, porm mais detalhado; atua no mdio prazo e abrange cada
departamento da organizao;
operacional: detalhado, especco e analtico; sua dimenso o curto prazo e abrange cada
tarefa ou operao nos departamentos.
Esses nveis de planejamento consideram as estratgias e tticas a serem denidas pela organizao.
A estratgia a maneira como a organizao vai dispor dos seus recursos para se colocar em situao
favorvel em seu ambiente e atingir seus objetivos. Ambas, estratgia e ttica, so essencialmente a
mesma coisa, diferindo apenas em alguns aspectos, como demonstra Chiavenato (2004):
estratgia: diz respeito organizao como um todo, voltada para os objetivos organizacionais,
viso de longo prazo e denida pelo nvel institucional da organizao;
ttica: do mbito departamental, seu foco so os objetivos departamentais, abrange o mdio e
o curto prazos e estabelecida pelo corpo gerencial (nvel mdio).
A organizao periodicamente precisa preparar seu planejamento para fazer frente a seu futuro. Isso
implica, a partir dos objetivos organizacionais, montar os planos que a organizao deve executar e
envolve o plano da estratgia organizacional.
A elaborao desse planejamento organizacional normalmente acontece em dois tempos: tem incio
com o planejamento estratgico, para se desdobrar em seguida no planejamento ttico operacional.
Num primeiro momento, a partir de sua viso (aquilo que a organizao sonha ser), de sua misso
(a sua razo de existir ou o seu negcio) e de suas polticas (orientaes ou guias para a tomada de
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deciso futura), a organizao prepara o seu planejamento estratgico (mais complexo, envolvendo
incertezas, no estruturado e com viso de longo prazo).
atribuio da cpula da organizao, pois exige viso ampla e grande conhecimento do ambiente.
Determina os macro-objetivos que deseja conseguir. O planejamento estratgico caracterizado por
exigir dois tipos de movimento por parte da organizao:
o olhar para fora, para o ambiente externo organizao, com o intuito de identicar as
oportunidades e ameaas que esse ambiente pode proporcionar organizao;
o olhar para dentro, para identicar as potencialidades (pontos fortes) e fraquezas (pontos
fracos) que caracterizam a organizao, para que possa fazer frente s ameaas e oportunidades.
Observao
Uma ferramenta indispensvel para isso a matriz SWOT, sigla oriunda
das letras das palavras inglesas: S = strengths ou foras, W = weakness ou
fraquezas, O = opportunities ou oportunidades e T = threats ou ameaas.
Exemplos de situaes que caracterizam cada um desses aspectos:
oportunidades: mercado receptivo a novos produtos, baixa concorrncia, novas tecnologias
disponveis, novos clientes potenciais etc.;
ameaas: aparecimento de produtos concorrentes, problemas com fornecedores, concorrncia
acirrada e desleal, aumento da exigncia dos clientes, mercados em recesso etc.;
pontos fortes: boa situao nanceira, tecnologia em uso atualizada, produtos inovadores,
equipes bem treinadas etc.;
pontos fracos: altos custos de produo, baixa produtividade, falta de talentos humanos, gerncia
despreparada, produtos obsoletos etc.
Como resultado do cruzamento adequado (compatibilizao) desses quatro aspectos da matriz que
a empresa dene sua (ou suas) estratgia(s). A partir das estratgias, a organizao denir as tticas
envolvidas com os seus vrios departamentos. E, a partir da, monta-se o planejamento estratgico da
organizao.
Num segundo momento, a partir do planejamento estratgico, a organizao inicia o
planejamento ttico operacional, no qual define, para cada um de seus departamentos, seus
objetivos setoriais (subobjetivos ou metas) e monta os planos de ao at aos menores nveis
hierrquicos da empresa.
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Observao
Uma ferramenta notvel para registrar esses produtos a matriz
5W2H, que permite empresa determinar:
os 5 Ws: What = O qu?; Why = Por qu?; Who = Quem?; Where =
Onde?; e When = Quando?
os 2 Hs: How = Como?; e How much = Quanto?
Responder a essas perguntas, considerando as aes que se quer implementar, signica ir montando
o prprio plano de aes. Portanto, a orientao que essa matriz fornece indispensvel montagem
de qualquer plano de ao.
De acordo com Hampton (1992), todos os planos que a organizao estabelecer devem levar em
conta trs restries fundamentais:
procedimentos: nenhum plano poder conter aes que contrariem mtodos, normas e regras
de procedimentos estabelecidos pela organizao (ou ambientais, governamentais, legais etc., no
caso de um cenrio maior). Essa restrio contempla os planos relacionados com mtodos e com
comportamentos da gura anterior;
oramento: qualquer plano de ao envolve recursos necessrios para sua execuo. H recursos
oramentrios disponveis ou compromissados?;
tempo: qualquer plano tem que levar em conta a dimenso de prazos (longo, mdio ou curto)
para sua execuo. Todo plano deve terminar para que consiga atingir os objetivos determinados
pela organizao. So os programas.
Finalizando, todo bom planejamento deve levar em conta o ambiente e ter exibilidade para se
ajustar a ele; se o ambiente for turbulento e muito instvel, os planos devem ser mais para curto prazo,
considerar apenas as reas vitais da empresa e no podem ser muito detalhistas. Ao contrrio, se o
ambiente for estvel, o planejamento pode ser a longo prazo, detalhado, e envolver a empresa inteira.
Saiba mais
Para enriquecer as informaes sobre a elaborao de planos, ver:
Crticas ao planejamento. In: ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e
perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.
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Tomada de deciso
Talvez a denio mais precisa de planejar nos foi dada por Peter Drucker: Planejar decidir antes.
Assim, espera-se que tudo numa organizao tenha sido decidido antes de acontecer.
por essa razo que a habilidade mais valorizada no administrador a sua capacidade de tomar
boas decises (em ingls, a denio mais comum para um administrador decision maker, ou seja, ele
considerado um tomador de decises).
Segundo Chiavenato (2006), analogamente aos objetivos, existem trs nveis de deciso nas
organizaes, sendo cada um deles relacionado com cada um dos trs nveis hierrquicos, j conhecidos
por ns:
Quadro 15
Decises Problema
Natureza do
problema
Decises-chave
Caractersticas
principais
Estratgicas
Seleo do mix
produto/mercado
capaz de melhorar o
potencial de retorno
do investimento da
empresa.
Alocao dos
recursos totais da
empresa entre as
oportunidades de
produtos/mercados.
Objetivos e metas.
Estratgia de
diversicao, de
expanso, administrativa e
nanceira.
Mtodos de crescimento.
Planos de crescimento.
Decises centralizadas,
no repetitivas e no
programadas.
Administrativas
Estruturao dos
recursos da empresa
para proporcionar
melhor desempenho.
Organizao,
aquisio e
desenvolvimento de
recursos.
Organizao: estrutura
do uxo de informaes,
de autoridade e
responsabilidade. Estrutura
de converso de recursos.
Aquisio e
desenvolvimento de
recursos: nanceiros,
humanos e materiais.
Conito entre
estratgia e
operaes; entre
objetivos individuais e
organizacionais.
Operacionais
Melhoria da
realizao potencial
de retorno sobre
o investimento
por meio do
desempenho das
tarefas.
Distribuio dos
recursos entre as
reas funcionais.
Programao
da aplicao e
converso dos
recursos.
Objetivos e metas
operacionais. Nveis de
preos e sadas.
Programao de produo;
nveis de estoque:
polticas e estratgias de
marketing de pesquisa e
desenvolvimento.
Controles.
Decises
descentralizadas,
repetitivas e
programadas.
Fonte: CHIAVENATO, 2006, p.169.
Tomar decises resolver problemas, achar as respostas necessrias e adequadas para as
situaes. E, para isso, vrios autores propuseram modelos para o processo de tomar decises ou
processo decisrio.
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Um processo decisrio ideal seria aquele que ajudasse o administrador a encontrar as melhores
solues sempre que fosse preciso.
Hampton (1992) apresenta um modelo para tomada de deciso, composto por quatro etapas
sequenciais:
1. denir o problema;
2. obter todos os fatos;
3. formular alternativas;
4. ponderar e decidir.
Na denio do problema, sugere que seja realmente identicada a existncia de um problema,
pois as organizaes gastam muitos recursos tentando resolver problemas que no so problemas.
Um problema normalmente indicado pelos seus sintomas; muitas vezes, ignora-se que um problema
a reunio dos sintomas mais as suas causas. Ento, resolver o problema realmente solucionar as
causas e no simplesmente atacar os sintomas. Para isso, o autor sugere que no sejam aceitas de
maneira simplista as primeiras denies que venham a ser apresentadas.
Sugesto: rejeitar essas primeiras denies, buscar outras. O que signica dizer ouvir todos os
lados envolvidos numa questo ou problema, pesquisar outras interpretaes (isso mexe com os nossos
paradigmas).
Acertada a denio do problema, preciso levantar todos os dados possveis a seu respeito. Nessa
etapa, o grande problema a falta ou o excesso de informaes.
Sugesto: selecionar as informaes. No sair buscando indiscriminadamente dados que podero s
atrapalhar (por falta ou por excesso).
Nesse sentido, os administradores desenvolvem e aplicam seus sistemas de informaes gerenciais
(SIG), por meio dos quais vo estocando informaes que permitam decises futuras. Com o problema
denido e com as informaes necessrias, o administrador poder fazer seu diagnstico: identicar as
causas do problema, que precisam ser atacadas.
Na terceira etapa, com o diagnstico, o que se deve fazer para resolver? Que remdio aplicar?
Aqui, a melhor sugesto soltar a cabea e formular o maior nmero de alternativas de solues possveis.
Uma boa tcnica para isso o processo de brainstorming (tempestade cerebral). Esse processo exige
riqueza paradigmtica.
Com uma lista de possveis solues, a quarta etapa consiste em ponderar e decidir, ou seja, pesar
cada alternativa e escolher qual a melhor.
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Uma boa sugesto para isso valer-se da relao custo/benefcio, ou seja, avaliar cada alternativa
quanto aos seus custos e quanto s vantagens que poder proporcionar. Aquela que apresentar a melhor
relao ser a escolhida e implantada. Uma diculdade real nessa etapa saber ou poder quanticar
custos e benefcios.
De qualquer maneira, sem essa medida nenhuma soluo poder ter garantia de sucesso.
Grifn (2007) contribui com outra viso sobre o processo decisrio. O seu modelo, a seguir, enumera
as etapas envolvidas e vai alm da escolha de alternativas, pois inclui sua implementao e seu
acompanhamento:
1. Reconhecer e denir a situao de deciso
Um estmulo indica que uma deciso deve ser tomada.
O estmulo pode ser positivo ou negativo.
O gerente de fbrica constata que a produo do funcionrio aumentou 5%.
2. Identicar alternativas
Tanto alternativas bvias quanto criativas so bem-vindas. Em geral, quanto mais importante a
deciso, mais alternativas devem ser geradas.
O gerente de fbrica pode aumentar os salrios e os benefcios ou mudar as exigncias de
contratao.
3. Avaliar as alternativas
Cada alternativa avaliada para determinar sua viabilidade, adequao e consequncias.
Talvez no seja possvel aumentar os benefcios. O aumento do salrio e a mudana das exigncias
de contratao podem atender a todas as situaes.
4. Selecionar a melhor alternativa
Considerar todos os fatores da situao e escolher alternativa que atenda melhor situao do
gerente.
A mudana das exigncias de contratao talvez s consiga baixar a rotatividade depois de muito
tempo; portanto, os salrios devem ser aumentados.
5. Implementar a alternativa escolhida
A alternativa escolhida incorporada ao sistema da organizao.
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Talvez a matriz da empresa precise dar autorizao ao gerente de fbrica. O departamento de
recursos humanos estabelece nova composio de salrios.
6. Acompanhar e avaliar os resultados
Em algum momento do futuro, o gestor deve vericar at que ponto a alternativa escolhida na
etapa 4 e implementada na etapa 5 foi bem-sucedida.
Quanto seleo de alternativas, Grifn (2007) prope o uso dos seguintes critrios:
viabilidade: caso no seja vivel, descartar a alternativa de imediato. Se sim, ir para o 2 critrio;
satisfao/adequao: caso no seja satisfatria ou adequada, descartar. Se o for, seguir para
o 3 critrio;
sustentabilidade das consequncias: se no for possvel arcar com as consequncias da
alternativa, descart-la. Se sim, guardar a alternativa para anlise futura.
4.2 Organizao
A funo planejamento, por meio de decises prvias, dene o estabelecimento, entre outras coisas,
de objetivos, metas, estratgias, diretrizes e planos; na funo organizao, cabe a tarefa de preparar
a casa, para que essas determinaes se tornem viveis.
A organizao, no mbito estratgico, dene o projeto da estrutura organizacional; no intermedirio,
encarrega-se da estruturao dos departamentos e dos cargos e, no operacional, estabelece mtodos,
regras e procedimentos operacionais.
Organizar determinar como fazer e consiste essencialmente em:
1. dividir o trabalho, que deve ser realizado (o que a empresa precisa fazer);
2. prover a coordenao necessria para que isso acontea.
A diviso do que deve ser feito ocorre em dois nveis:
A) No nvel de toda a empresa, criando-se uma estrutura para poder atingir os alvos estabelecidos.
A partir do todo que deve ser realizado pela empresa, esse processo ocorre pela denio de conjuntos
de tarefas (partes desse todo) que caro sob a responsabilidade de algum pedao da empresa.
A cada parte da empresa, ento responsvel por alguma dessas pores de tarefas especicadas,
damos o nome de departamento (do francs dpartment, que signica parte ou pedao).
Assim, a criao dos departamentos deixa claro, dentro da empresa, quem faz o que, ou seja, quais
as responsabilidades de cada um. Consiste em estabelecer os subsistemas de atividades.
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Outro aspecto vinculado criao desses departamentos o fato de estabelecer as relaes hierrquicas
entre eles, ou seja, quais so os nveis de autoridade que uma organizao dever possuir, ou, ainda, quem
manda em quem, ou seja, qual a autoridade que cada um tem. Esse segundo tipo de diviso que cria os
nveis que sero ocupados pelos administradores: estratgico (topo da organizao), ttico (intermedirio)
e operacional (de frente ou de linha). Esse esforo trata, ento, do subsistema de autoridade. A maneira
como a empresa faz uso dessa autoridade estudada dentro dos mecanismos de coordenao.
Ao conjunto estabelecido de todos os departamentos e de suas vinculaes hierrquicas, d-se o
nome de estrutura.
Essa estrutura simbolizada por uma gura muito conhecida: o organograma. Ele , por assim
dizer, o retrato da estrutura formal, uma vez que as relaes informais no esto nele representadas.
B) No nvel das pessoas, considerando que um departamento um ente abstrato; se no existirem
pessoas que o componham, outro tipo de diviso do trabalho organizacional trata de determinar, para
as pessoas que formam cada departamento, o que cada uma dever desenvolver.
Conceitualmente, um processo similar ao de departamentalizao, s que numa viso mais
reduzida. Estamos, agora, falando da estrutura dos cargos ou das funes.
Esse processo de repartir os esforos envolvidos na empresa esclarece o intrincado problema de resolver
o pacote formado pela tarefa organizacional de cumprir os objetivos traados pelo planejamento.
Agora, todos (departamentos e suas respectivas pessoas) sabem o que devem realizar e a quem se
reportar para o atingimento dos objetivos e das metas individuais, setoriais e organizacionais. Porm,
sempre que envolvemos mais de uma pessoa em qualquer tarefa, criamos, automaticamente, outro
problema a ser resolvido: como compatibilizar o esforo de todos para que o resultado nal faa sentido
e no apresente decincias, por falta ou por redundncias, que sempre prejudicam esse produto nal?
Garantir que todas as partes da empresa (departamentos e respectivas pessoas) trabalhem em
sintonia, para a obteno harmoniosa de um produto nal desejado. A esse esforo damos o nome de
coordenao.
O papel da coordenao consiste em garantir que todas as partes da empresa joguem no mesmo
time, tenham um sentido de unidade, de comportamento sistmico, apresentando um resultado
sinrgico (lembrar-se de sinergia).
O processo de coordenao envolve vrios mecanismos para conseguir essa unio departamental.
Esses mecanismos representam como a organizao trabalha com o seu subsistema de autoridade.
Assim, ao produzir esses resultados, que so a denio de uma estrutura (com departamentos e
cargos claramente estabelecidos) e a criao de seus mecanismos de coordenao, a empresa instituiu o
seu como organizar o trabalho que precisa ser feito, isto , como pretende realizar suas tarefas para
atingir os objetivos pretendidos.
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Quando todo esse esforo cou denido, pode-se dizer que a empresa cumpriu o que a funo
organizao determina e, ento, essa empresa pode ser considerada uma organizao. Porm, em
funo da turbulncia e da velocidade dos processos de mudanas ambientais que pressionam todas as
organizaes, no basta apenas organizao ser eciente.
A organizao que dene para si um nvel desejado de ecincia no pode entend-lo como um
estgio nal que, se alcanado, deve ser conservado indenidamente.
Isso signica que o modo como a organizao deve se estruturar precisa ser continuamente revisto e
adaptado s exigncias do imperativo ambiental, o que implica estar redenindo sempre seus patamares
de ecincia.
Vamos, ento, abordar a funo organizao pelos seguintes tpicos:
criao da estrutura organizacional (ou departamentalizao);
estruturao dos cargos;
provimento dos mecanismos de coordenao.
Criao da estrutura organizacional (ou departamentalizao)
Hampton (1992, p. 276) assinala quatro benefcios potenciais advindos de seu estabelecimento:
1. tornar claras a responsabilidade (quem faz o qu?) e a autoridade
(quem obedece a quem?);
2. facilitar a comunicao e o controle;
3. melhorar a tomada de deciso;
4. diferenciar as atividades.
Assim, quando qualquer tarefa estiver sendo executada pela organizao, deve ser praticamente
imediata a sua associao com o departamento que lhe diz respeito.
Hampton informa que trs aspectos essenciais precisam ser observados quando se vai montar uma
estrutura:
estratgia: a sua denio condiciona o uso dos recursos de que a organizao vai lanar mo para
construir seu caminho at o objetivo pretendido (mais ou menos departamentos, por exemplo);
tecnologia: a escolha de qual tecnologia ser utilizada pela organizao na sua produo implica
o desenho que vai ter a estrutura (ou seja: tecnologias mais complexas normalmente exigem
maior nmero de nveis organizacionais);
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meio ambiente: a estabilidade ambiental (ou sua turbulncia) estabelece o tempo de vida de
cada estrutura (mais ou menos permanente em funo desse aspecto).
Tipos de departamentalizao
O foco para quais as tarefas envolvidas e como podero ser agrupadas para constituir os
departamentos (quem faz o qu?).
Os principais tipos de estrutura so:
estrutura funcional;
estrutura divisional (ou por produtos ou servios);
estrutura geogrca (ou por regio ou territorial);
estrutura por cliente;
estrutura por matriz (ou matricial, ou dual de autoridade, ou por projetos);
estrutura por processos;
estruturas mistas ou combinadas.
Estrutura funcional
O agrupamento das atividades e das tarefas realizado com base nas funes principais desenvolvidas
dentro da empresa. Como exemplo, podem ser citadas as trs funes que toda empresa realiza,
qualquer que seja seu tamanho, ramo, setor da economia etc.: compras, produo e vendas. Nesse caso,
a departamentalizao vai se dar de acordo com essas funes.
A explicao para o nome funcional decorrente do fato de essa diviso ocorrer no primeiro nvel
de autoridade da organizao, logo abaixo da cabea da empresa, ou seja, do topo da pirmide
organizacional.
Estrutura divisional (ou por produtos ou servios)
A departamentalizao determinada pelos principais produtos ou servios que a empresa produz.
Assim, todas as atividades relacionadas com determinado produto ou servio so agrupadas em torno
dele. Existiro tantos departamentos quantos forem os produtos importantes da organizao.
Um exemplo comum o de empresas que produzem alimentos, cosmticos e utenslios domsticos.
Cada unidade bsica da empresa constitui um departamento de primeira linha (primeiro nvel hierrquico,
logo abaixo do topo da pirmide organizacional), como uma fbrica isolada das outras, uma empresa
independente.
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fcil perceber que cada uma dessas divises ter, logo abaixo desse primeiro nvel, outros
departamentos necessrios para que possa realizar seus produtos/servios.
Estrutura geogrca (ou por regio ou territorial)
A departamentalizao (primeiro nvel) ocorre em funo da rea geogrca em que o trabalho da
organizao deve ocorrer ou, ento, em funo da rea de mercado a ser servida pela empresa. Assim,
cada departamento principal nomeado pela regio na qual estiver instalado ou atendendo.
Similarmente, departamentos subordinados podem ser criados a critrio de cada organizao.
Estrutura por cliente
Nessa estruturao, o critrio gira em torno de quem vai receber os servios da organizao, ou seja,
qual tipo de cliente dever ser atendido.
Se a empresa fosse um grande restaurante industrial, os clientes poderiam ser refeies escolares,
refeies hospitalares, refeies industriais etc.
Entenda-se que, abaixo de cada uma dessas divises, podem aparecer os departamentos que a
organizao denir para cada caso.
Daft (2002) considera que as estruturas por produto/servios, por cliente e por geograa so tipos
de estruturas divisionais.
Estrutura por matriz (ou matricial, ou dual de autoridade, ou por projetos)
Esse tipo de estrutura envolve duas concentraes de atividades:
na horizontal, os departamentos funcionais que concentram uma especializao qualquer
(projetos, compras, fabricao, vendas etc.);
na vertical, a gerncia de um produto/projeto que vai utilizar na sua realizao recursos que sero
fornecidos pelos departamentos indicados na horizontal. Terminado o produto/projeto, o gerente
desse produto volta para um dos departamentos horizontais, bem como para os recursos que
foram nele utilizados.
Cada projeto determinado por uma linha horizontal, abaixo da linha de departamentos funcionais,
e cada departamento funcional estar envolvido num projeto, se algum recurso de sua especializao
for necessrio. O uso de recursos de um departamento funcional vai ser marcado sobre a linha de cada
projeto, quando elas se cruzam.
Os produtos/projetos so temporais: iniciam, desenvolvem-se e terminam.
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Os recursos sempre esto na organizao, alocados em seus departamentos de origem e disponveis
para realizar qualquer outro produto/projeto que a organizao vender em seu mercado.
Os responsveis (lderes, gerentes, chefes etc.) de cada projeto podem ser retirados de qualquer
departamento funcional e permanecem frente desse projeto at que este se encerre, voltando, aps
isso, ao seu local de origem.
Estrutura por processos
De acordo com Daft (2002, p. 97),
[...] a mais recente abordagem para a organizao a estrutura horizontal, que
organiza os funcionrios em torno de processos centrais organizao. Todas
as pessoas que trabalham em determinado processo so reunidas de forma que
possam facilmente se comunicar e coordenar seus esforos e fornecer valor
diretamente para os clientes. A estrutura horizontal praticamente elimina a
hierarquia vertical e as velhas fronteiras departamentais. Muitas organizaes de
hoje esto se empenhando em reduzir limites tanto dentro da organizao como
com outras empresas. [...] A estrutura horizontal em grande parte uma resposta
s mudanas profundas que tm ocorrido no local de trabalho e no ambiente
empresarial nos ltimos quinze ou vinte anos. O avano tecnolgico d nfase
integrao e coordenao baseadas no computador.
Os clientes esperam atendimento mais rpido e melhor e os funcionrios
desejam oportunidades para usar suas mentes, aprender novas habilidades
e assumir maior responsabilidade. As organizaes, atoladas em uma
mentalidade vertical, encontram muita diculdade para responder a
esses desaos. Dessa forma, numerosas organizaes tm experimentado
mecanismos horizontais como equipes interfuncionais para obter
coordenao entre departamentos, ou foras-tarefas para realizar projetos
temporrios. Cada vez mais, as organizaes esto se afastando de estruturas
hierrquicas baseadas em funes e passando para estruturas baseadas em
processos horizontais.
Esse tipo de estrutura, a princpio, no trabalha com departamentos: entende que o que tem de realizar
um processo, composto de inmeros subprocessos sequenciais que devem acontecer rigorosamente
numa viso de fornecedor-cliente, internos organizao.
Nesse tipo de trabalho, ca claro que h uma interdependncia total de um processo e aquele que o
precedeu e tambm aquele que vir em seguida.
Todos os envolvidos tm ideia clara do que deve ser feito, para que o processo maior acontea e para
que o cliente nal, que est no mercado, receba exatamente aquilo que espera receber, com maior nvel
de qualidade possvel.
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Cada processo ca designado para um responsvel, tambm chamado de mestre ou proprietrio do
processo. Esse prossional responde pelo processo, do incio ao m.
Estruturas mistas ou combinadas
Na realidade, no um tipo novo de estrutura, mas o exemplo do que acontece na maioria das
organizaes, quando h a inevitvel combinao, nos vrios nveis hierrquicos, de vrios tipos de
departamentalizao possveis, de acordo com critrios escolhidos por essas organizaes.
Grupos
A montagem da estrutura de uma organizao no precisa necessariamente se xar apenas em
departamentos formalizados. A empresa pode (e deve), sempre que necessitar, lanar mo da criao
de grupos formais ou informais que possam ajudar a organizao a dar respostas mais rpidas a seus
problemas por resolver.
A maneira como a organizao far isso depende de seu estilo de administrao. Likert j mostrou
seus quatro sistemas, na abordagem comportamental. Mais frente, apresentamos outro estilo de
administrao: o adhocrtico.
Robbins (2005, p. 186) dene grupo como [...] dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos,
que se renem visando obteno de um determinado objetivo. E apresenta, inicialmente, dois tipos
de grupos: os formais e os informais. Os [...] formais so constitudos pela estrutura da organizao
com atribuies de trabalhos que estabelecem tarefas e cujo comportamento estipulado e dirigido em
funo de metas organizacionais. Os informais so decorrentes de [...] alianas que no so estruturadas
formalmente nem determinadas pela organizao.
Estes ltimos so formaes que surgem naturalmente no ambiente de trabalho, como resposta a
necessidades sociais das pessoas.
H outros tipos de grupos, que, para Robbins (2005), so subclassicaes desses dois: os grupos de
comando e de tarefa constituem os grupos formais, e os grupos de interesse e de amizade so tipos de
grupos informais.
O autor nos fala que existe uma estrutura nos grupos que modela seu comportamento e tambm
seu desempenho. Essa estrutura composta por:
papis: o conjunto de padres comportamentais esperados de cada um no grupo;
normas: padres aceitveis de comportamento que so compartilhados por todos num grupo;
status: posio social denida ou atribuda pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo;
tamanho do grupo: dado pela quantidade de membros que constituem o grupo;
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grau de coeso: grau em que os membros so atrados entre si e motivados a permanecer como
grupo.
Segundo Robbins (2005), a maneira como o grupo vai funcionar depende desses aspectos
determinantes de sua estrutura.
Outro autor, Hampton (1992), apresenta os grupos por meio de um esquema que envolve:
alguns inuxos (inuncias), que so determinados por fatores de trs origens (ambiente, o
prprio grupo e cada indivduo que dele faz parte);
um processo desenvolve-se com base nos padres da interao (comportamento interpessoal
manifestado), na prpria atividade (o que precisa ser feito) e nos sentimentos dos envolvidos no
processo (processos mentais e emocionais que esto dentro das pessoas);
o resultado, composto pelo desempenho da tarefa e a satisfao de quem participou do processo
do grupo.
O autor caracteriza o surgimento da organizao informal (a partir dos grupos informais) como
resultado da interao da estrutura formal (aquela denida e estabelecida pela empresa) com as
personalidades individuais dos participantes da organizao. Continua, armando que a organizao
informal composta por grupos, que, por sua vez, podem ser compostos por subgrupos, com papis e
posies informais, desenvolvendo normas e aplicando sanes para refor-las, inventando mtodos
de trabalho e fazendo brincadeiras contrrias s prticas ou normas formais.
Grupos acabam sendo uma necessidade imperiosa para que as pessoas na organizao sobrevivam
rotina e s presses do trabalho. Eles tm impacto tanto sobre os indivduos quanto sobre a organizao.
Alguns benefcios, decorrentes da existncia dos grupos, so assim relatados por Hampton (1992):
benefcios para os indivduos: sobrevivncia, segurana, amor, estima, autorrealizao,
construo da autoconana, reduo da ansiedade;
benefcios para a organizao: cooperao interdepartamental, absentesmo e rotatividade
reduzidos, melhor comunicao.
Outro autor, Cury (2006), concorda com a importncia dos grupos, quando arma que: Apesar de
todas as reviravoltas a que a Teoria da Administrao tem sido submetida, a equipe continua sendo
considerada o formato mais eciente para que diversas pessoas trabalhem juntas e obtenham resultados
(CURY, 2006, p. 268). Esse autor trata o tema como equipes, e no como grupos.
Casado (2002), em trabalho que trata de grupos de maneira geral, arma a existncia de trs
conceitos importantes que apresentam ntidas diferenas entre si:
o de grupo: que enfoca prioritariamente ligaes afetivas;
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o de equipe: que se volta principalmente para o resultado;
o de time: que rene aspectos emocionais do conceito de grupo com a noo de responsabilidade
pelo resultado.
Nem todos os autores se utilizam dessas especicaes para montar os seus trabalhos.
A julgar que essa seria uma classicao aceitvel, podemos nos arriscar a armar que, na verdade,
as organizaes precisam de times.
Cury (2006), na sua abordagem, entende que existem trs tipos de equipes:
de trabalho: so as que projetam/fabricam; portanto, so permanentes;
de melhoria: as que estudam/recomendam mudanas; portanto, temporrias;
de integrao: as que coordenam o trabalho de toda a organizao: permanentes.
Ainda cita dois outros tipos que aparecem nas grandes corporaes:
equipes funcionais;
equipes interfuncionais (estas predominam).
As razes para a escolha de equipes interfuncionais (ou multifuncionais), segundo Cury (2006),
explicam-se pelos seguintes aspectos:
velocidade: equipes interfuncionais reduzem o tempo necessrio para a realizao das coisas,
especialmente o processo de desenvolvimento de produtos;
complexidade: equipes interfuncionais melhoram a capacidade de resolver problemas complexos,
pois renem pessoas com diferentes vises e com ampla variedade de habilitaes;
foco no cliente: as equipes interfuncionais focalizam os recursos da organizao na satisfao
das necessidades do cliente;
criatividade: reunindo pessoas com experincias e formaes variadas, as equipes interfuncionais
aumentam a capacidade criativa de uma organizao;
aprendizado organizacional: os membros de uma equipe interfuncional tm mais facilidade de
desenvolver novas habilidades tcnicas e prossionais, aprender mais sobre outras disciplinas e
aprender a trabalhar com pessoas com estilos e formaes culturais diferentes;
nico ponto de contato: a equipe interfuncional promove o trabalho em equipe mais ecaz,
identicando um local como fonte de informaes e decises sobre um projeto ou cliente.
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Adhocracia
fundamental encerrar este tpico sobre estruturao falando do estilo adhocrtico. Trata-se de
um estilo diferente e totalmente oposto ao burocrtico.
Para que possamos entender do que trata a adhocracia, procuremos saber o que um estilo de
administrao.
Hampton (1992, p. 552) dene assim:
O estilo de administrao de uma organizao o total de suas prticas de
planejamento, organizao, liderana e controle o padro geral formado
pelas diversas prticas administrativas. Cada uma das vrias prticas
administrativas est relacionada com o estilo de administrao geral de uma
maneira muito parecida com a forma pela qual os instrumentos individuais
de uma orquestra contribuem para o som geral produzido pela orquestra
como um todo.
Assim, o estilo de administrao no uma coisa isolada, mas reete o todo organizacional, ou
melhor, a sua losoa, os seus valores, entre outras coisas. Um dos estilos mais comumente citados o
estilo burocrtico.
Como todas as coisas, esse estilo no tem um lado nico: apresenta seu lado bom e seu lado ruim.
O lado ruim da burocracia est relacionado com sua rotina inexvel, que evoca pesadelos da
imutabilidade, oceanos de papelada, funcionrios de m vontade, embaraos de toda ordem.
O lado bom que a burocracia foi desenvolvida como uma reao contra a subjugao pessoal,
o nepotismo, a crueldade e os julgamentos caprichosos e subjetivos por que passavam as prticas
administrativas nos primrdios da Revoluo Industrial.
Tanto assim que a burocracia ideal envolve administrao impessoal, promoo por mrito,
responsabilidades do cargo denidas, cadeia de comando e regras xas, por exemplo.
Porm, s vezes, as empresas precisam de uma alternativa para sua situao que possa solucionar os
seus problemas, que no so atendidos por uma estrutura burocrtica. A adhocracia foi proposta como
essa alternativa.
A palavra vem da expresso latina ad hoc, que signica para propsitos especiais, para o caso, e,
em sentido mais amplo, temporria.
A adhocracia ideal teria as seguintes caractersticas: equipe-tarefa temporria, autoridade
descentralizada, responsabilidades uidas de trabalho, poucas regras.
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Estruturao dos cargos
Uma denio para estrutura de cargos pode ser a do IPEG/PPQG (2007): Aspecto relacionado s
responsabilidades, autonomia e s tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo, sendo
tambm conhecida como: perl de cargos, descrio de cargos, descrio de funes ou perl de
funes.
Cargos
De acordo com Chiavenato (2004), cargo representa o que cada pessoa, denida aqui como seu
ocupante, faz na organizao.
O cargo envolve um conjunto bem caracterizado de atividades que devem ser desempenhadas por
seu ocupante.
Cada cargo ocupa um lugar especco na estrutura da organizao, de acordo com seu contedo,
tanto de responsabilidades quanto de autoridade.
De modo geral, o cargo pode ser entendido:
pelas pessoas, como uma oportunidade de expressar sua potencialidade para realizao de suas
prprias expectativas prossionais e atender s suas motivaes;
pela organizao, como a base de todas as tarefas organizacionais que lhe permitem realizar seus
objetivos determinados.
Dessa maneira, o cargo o vnculo entre cada pessoa e a organizao no apenas quanto aos
aspectos do trabalho, mas tambm com relao realizao de interesses mais profundos de ambas as
partes.
O organograma da empresa representa sua estrutura formal, na qual os cargos aparecem representados
por retngulos, posicionando-se tanto em relao s suas responsabilidades quanto sua autoridade.
Desenhando cargos para a organizao
De acordo com Milkovich e Boudreau, citados por Chiavenato (2004), o desenho de cargos envolve
o contedo do cargo, as qualicaes do ocupante e as recompensas para cada cargo, no sentido de
atender s necessidades dos empregados e da organizao.
O desenho de cargos pode ser estudado por meio da descrio e da anlise de cargos.
Desenhar cargos implica determinar os seguintes aspectos essenciais:
especicao do contedo: qual o conjunto de tarefas que o ocupante dever desempenhar;
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especicao dos mtodos e processos de trabalho: como essas tarefas devero ser desempenhadas;
responsabilidade: a quem o ocupante do cargo estar subordinado;
autoridade: quais so os subordinados a esse cargo.
Enriquecimento de cargos
Este conceito, de enriquecimento do cargo, decorrncia da viso contingencial para o seu
desenho, pois o cargo visto como dinmico.
Dependendo de cada situao, o cargo poder ser enriquecido vertical ou horizontalmente.
O enriquecimento vertical consiste em incorporar ao cargo tarefas de outros cargos superiores,
adicionando tarefas mais complexas e de maior responsabilidade.
O enriquecimento horizontal a adio de tarefas de mesma complexidade e nvel de responsabilidade,
pois esto no mesmo nvel do cargo existente. Signica incorporar ao cargo maior nmero de tarefas,
anteriores e posteriores ao trabalho executado pelo cargo em questo, aumentando assim a sua
variedade.
O enriquecimento do cargo caminha em direo oposta da especializao. Em princpio, esse
esforo deve estar relacionado com as cinco variveis essenciais, j apresentadas anteriormente, e deve
resultar em:
a) elevada motivao intrnseca do trabalho;
b) desempenho de alta qualidade no trabalho;
c) elevada satisfao no trabalho;
d) reduo de faltas e de desligamentos.
Essas consequncias so mais perceptveis quando as pessoas apresentam os seguintes trs estados
psicolgicos:
1) quando a pessoa encara o seu trabalho como signicativo e de valor;
2) quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados de seu trabalho; e
3) quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho.
Fica evidente que uma adequada organizao do trabalho no depende apenas da escolha de uma
boa estrutura: preciso escolher cuidadosamente com que reche-la, ou seja, que tipo de cargos sero
desenhados.
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Cargos adequadamente estabelecidos devem:
permitir a plena utilizao do potencial das pessoas;
alavancar a busca do alto desempenho e da cultura da excelncia;
levar a organizao a responder mais rapidamente s demandas do negcio.
Provimento dos mecanismos de coordenao
O foco, aqui, o subsistema de autoridade, isto , como se determina o quanto de autoridade cada
nvel da estrutura dever ter, e, por conseguinte, quem manda em quem (ou quem est subordinado
a quem).
Como consequncia do processo de organizao, a diviso do trabalho gera a especializao do
trabalho, pelo fato de rgos ou cargos passarem a ter funes e tarefas especcas e, portanto,
especializadas, ou pelo fato de o produto da empresa ser fragmentado por um tipo de departamentalizao
qualquer, dentre os j vistos.
Para que uma organizao tenha sucesso, indispensvel que os seus departamentos componentes
tenham um comportamento sistmico, ou seja, todos joguem como um time e garantam, com esse
comportamento de unicao de esforos, a sinergia necessria para enfrentar os desaos, ou seja,
tenham coordenao.
Esse processo sistmico de busca da cooperao tambm chamado de processo sinrgico ou de
sinergia (em que o todo deve ser maior que a simples soma das partes).
De acordo com Hampton (1992), existem os seguintes esquemas utilizados pelos gerentes para obter
essa coordenao:
hierarquia de autoridade;
centralizao;
descentralizao;
delegao;
assessoria;
poder e inuncia;
outros mecanismos de coordenao.
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ADMINISTRAO
A hierarquia de autoridade o desdobramento da funo de comando ao longo de toda a estrutura
escolhida para a organizao. estabelecida pela cadeia de comando, pela unidade de comando e
pela amplitude de controle.
A cadeia de comando representa as relaes que so estabelecidas entre um rgo e o outro ao
qual deve subordinao. Uma linha de autoridade, ento, liga um rgo quele ao qual subordinado.
Por sua vez, este rgo subordinado tem outros a ele subordinados e que, da mesma forma, esto
ligados por essa linha de autoridade.
Assim, partindo do rgo que esteja no topo da pirmide organizacional, veremos uma ramicao
de linhas ligando todos os rgos que lhe devem subordinao.
por meio dessas ligaes que se processa toda a comunicao organizacional. por elas que ui a
autoridade, que vem de cima para baixo.
A unidade de comando, por sua vez, indica que todo e qualquer rgo de uma estrutura s pode
estar subordinado a um nico rgo superior: no possvel a qualquer rgo ter mais de um comando
sobre si. Deve, portanto, responder a um nico comando.
A amplitude de controle diz respeito ao nmero de rgos que esto sob o comando de um rgo
superior. Ento, esse nmero de subordinados que um rgo tem indica sua amplitude de controle.
Exemplo: a amplitude ser trs se um rgo tiver trs rgos subordinados; ser quatro se esses
subordinados forem quatro, e assim por diante.
Centralizao, descentralizao e delegao: esses trs esquemas relacionam como a autoridade
distribuda ao longo da estrutura organizacional. A centralizao consiste em concentrar a autoridade
no topo da pirmide organizacional (ou num departamento especco). Por oposio, a descentralizao
ocorre quando decises podem ser tomadas por rgos que quem mais distantes do centro de poder da
estrutura. Essa autoridade para tomar decises sem precisar recorrer a escales mais altos da estrutura
acontece quando esse poder de decidir repassado (delegado) a um ou mais rgos da estrutura.
O uso de assessoria, ou seja, de atividades auxiliares, reapresentadas por rgos que, embora no
estejam na cadeia de comando (no so rgos que tenham essa autoridade determinada pela linha de
comando), ajudam os outros rgos de linha com conselhos, estudos, pareceres etc., visando ao bom
resultado de um departamento ou mesmo de toda a organizao.
Poder e inuncia: inuncia um fenmeno evidenciado pela mudana que pode provocar no
comportamento de uma pessoa. O poder a capacidade exercer a inuncia. Hampton (1992) relaciona
cinco fontes de onde pode emanar o poder:
poder de recompensa: baseia-se na esperana de que a obedincia leva ao ganho de algo
interessante;
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poder coercitivo: assenta-se na crena de que a desobedincia pode levar a possveis danos, caso
acontea;
poder legtimo: o poder reconhecido e aceito sem discusses para exercer a autoridade;
poder referente: o poder baseado numa imagem que algum respeite por se identicar com ela
ou por querer imit-la;
poder tcnico: o poder baseado no conhecimento, respeitado pela capacidade de resolver
situaes e suprir necessidades.
Talvez a questo central envolvida na montagem de uma estrutura seja mesmo a de como distribuir
o poder entre as pessoas numa organizao.
Com a tendncia crescente de uso de estruturas mais horizontais, o poder, que historicamente
sempre esteve no centro (no topo) da organizao, tende a migrar para a periferia (isto , descer para os
nveis mais abaixo) dessa organizao. Os mecanismos de coordenao devem propiciar esse processo.
Essa questo permeia decises quanto escolha de cargos mais abertos, de processos mais
democrticos que suportaro a autonomia tanto das pessoas quanto dos grupos na organizao.
Sem dvida, esse tipo de mudana exige uma mudana cultural intensa e permite armar que
estabelecer uma estrutura ideal um problema.
4.3 Direo e controle
Direo e controle so duas funes que se complementam de tal forma que no h muito benefcio
em trat-las de forma separada. Portanto, abordaremos ambas de maneira uda e simultnea, de forma
a melhor atingirmos o objetivo de transmitir suas noes bsicas.
4.3.1 Direo
De acordo com Hampton (1992), direo o processo pelo qual os gerentes procuram lidar com seus
subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
Segundo Stoner e Freeman (1985), nesse processo que eles chamam de liderana, os administradores
dirigem, inuenciam e motivam os empregados a realizarem tarefas essenciais.
Para Grifn (2007) esse processo tambm denominado liderana e, nele, os gerentes tm que
motivar membros da organizao para trabalhar de acordo com os melhores interesses da empresa.
A direo, no nvel estratgico, trata das diretrizes gerais e das polticas de pessoal; no nvel mdio,
distribui e aplica os recursos para a ao empresarial e para a liderana; e, no nvel bsico, trabalha
diretamente no contato com as equipes, exercendo a superviso.
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Vamos abordar aqui os trs temas envolvidos nessa denio:
Comunicao
Liderana
Motivao
Tais processos j foram tratados na teoria das relaes humanas e mais bem explorados nas
abordagens comportamental e sistmica da administrao.
Trata-se de assuntos que fazem da direo uma funo diferente do planejamento, da organizao
e do controle.
Enquanto estas ltimas so consideradas impessoais, porque podem ser desenvolvidas em
gabinete, a direo totalmente interpessoal. Para que ela exista e funcione, so necessrias pelo
menos duas pessoas.
O que caracteriza essa ao so os processos de comunicao e de liderana.
De um lado, a comunicao um processo que envolve, entre outros, dois elementos: o emissor e o receptor.
Trata-se de um processo de duas mos, ou seja, a informao tem de ir e voltar, seno o processo
no existe.
Por outro lado, a liderana s existe com o suporte do processo de comunicao: s existe lder
porque existem liderados e porque existe uma comunicao entre eles.
J a motivao, segundo alguns autores, embora possa ser afetada pela comunicao e pela liderana,
depende de caractersticas intrnsecas a cada pessoa.
Comunicao
A comunicao um processo de transmisso de informaes entre duas ou mais pessoas, como
mostra uma de nossas denies: Administrar fazer as coisas por meio das pessoas. Logo, algum
deve estar fazendo alguma coisa para atender a outrem.
Tudo o que uma pessoa ou equipe venha a fazer deve estar relacionado com uma meta departamental
e um objetivo organizacional.
Sem informao, no existe trabalho nas organizaes.
O intermedirio entre aquilo que a organizao quer realizar e o que as pessoas ou equipes vo
desenvolver o gerente. Ele tem vrios papis a cumprir quanto comunicao nas organizaes, de
acordo com Mintzberg.
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Hampton (1992) informa que todo cargo tem necessidades de informao que devem ser providas
pelo gerente.
O gerente, exercendo as funes do por meio do PA, ciente do que preciso ser feito pelas pessoas
em sua organizao, entra em contato para inform-las do que necessrio fazer. Esse processo e
comunicao, portanto vital para a realizao do trabalho pelas pessoas e deve levar produtividade
organizacional.
A comunicao o gargalo por onde passam obrigatoriamente todas as informaes, ordens e os
comandos organizacionais, assim como suas respostas.
Segundo Hampton (1992), para que cada empregado possa realizar adequadamente o seu trabalho,
ele necessita de informaes que lhe devem ser fornecidas por seu gerente e assim estruturadas:
informao tcnica: o que, como e quando fazer;
informao de coordenao: quem trabalha com quem;
informao de motivao e de atitude: estmulo.
Para que a comunicao ua pela organizao, so montadas as redes ou sistemas de comunicao.
Hampton (1992) mostra que o grau de ecincia com que grupos resolvem um problema
inuenciado pelo grau de perfeio com que o sistema de comunicao do grupo atende ou se enquadra
nos requisitos impostos pelo problema.
Hampton (1992, p. 430) arma que:
1. os aumentos de incerteza, complexidade e interdependncia de tarefas
esto ligados com o aumento de necessidades de compartilhar ou processar
informaes;
2. a maneira como as redes ou sistemas de comunicao esto estruturados
faz a diferena em sua capacidade de compartilhar ou processar informaes;
e
3. quanto mais adaptado estiver o sistema de comunicao aos requisitos
do processamento de informao, maiores sero as probabilidades de que a
tarefa seja desempenhada com ecincia.
Esse autor ainda nos diz:
Os gerentes so os arquitetos das estruturas de comunicao da empresa.
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Eles projetam e tornam a projetar aquelas estruturas, a m de que as
pessoas na empresa possam interagir e se comunicar, de forma necessria a
realizar seu trabalho. Quanto mais a estrutura facilita o processamento de
informaes necessrio, mais ela contribui para a ecincia (HAMPTON,1992,
p. 432).
Todo gerente tem uma rede de comunicao para que possa executar suas tarefas. Ela envolve
comunicao para cima (com seus superiores), para baixo (com seus subordinados), para os lados (com
os seus pares) e para fora da organizao (com outras partes interessadas, tais como fornecedores
clientes e tambm com concorrentes). Nessa rede, o gerente trata com o uxo de trabalho sob sua
responsabilidade, monitorando, aconselhando e controlando.
A seguir, Mintzberg, apud Stoner e Freeman (1985, p. 388), refora o importante papel da comunicao
no desempenho das funes gerenciais:
Denio do papel da comunicao em trs funes de administrao,
segundo Mintzberg:
1. Em seus papis interpessoais, os administradores agem como guras de
proa e lderes de sua unidade organizacional, interagindo na organizao
com subordinados, clientes, fornecedores e pares. Mintzberg cita estudos
indicando que os administradores gastam cerca de 45% de seu tempo de
contato com pares, cerca de 45% com pessoas fora de sua unidade e apenas
10% com superiores.
2. Em seus papis informacionais, os administradores buscam informaes
com os pares, subordinados e outros contatos pessoais sobre qualquer
coisa que possa afetar seu trabalho e suas responsabilidades. Em troca,
tambm disseminam informaes importantes e interessantes.
3. Em seus papis decisrios, os administradores implementam novos
projetos, resolvem problemas e alocam recursos para os membros e
departamentos de sua unidade. Algumas decises dos administradores so
tomadas privadamente, mas at mesmo estas se baseiam em informaes
que lhes foram comunicadas. Os administradores, por sua vez, tm de
comunicar essas decises a outras pessoas.
O processo da comunicao
Segundo Stoner e Freeman (1985, p. 389), a comunicao:
1. envolve pessoas, e compreender a comunicao, portanto, implica a
tentativa de entender como as pessoas se relacionam umas com as outras;
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2. envolve signicados compartilhados, que sugere que, para se comunicar,
as pessoas devem concordar quanto denio dos termos que esto
usando; e
3. simblica gestos, sons, letras, nmeros e palavras s podem representar
ou sugerir as ideias que eles pretendem comunicar.
O processo de comunicao, como ns o conhecemos e como utilizado hoje, deriva dos estudos de
Shannon e Weaver, citados na Teoria de Sistemas.
Esses autores deniram um modelo matemtico para a comunicao de mensagens, cujos elementos
foram apresentados no tpico Tecnologia da Informao e Administrao.
Retomemos esse modelo do processo de comunicao na viso de Stoner e Freeman (1985):
Emissor
(fonte)
Receptor
Canal
Codicao Decodicao
Transmite
Transmite Recebe
Recebe
Mensagem Mensagem
Rudo
Feedback
Figura 1 Modelo de processo de comunicao
E envolve os seguintes componentes, segundo Hampton (1992):
signicado;
codicao;
mensagem;
decodicao;
compreenso;
retroinformao.
O processo de comunicao profundamente sensvel a interferncias (ou rudos), que podem
atrapalhar e at mesmo comprometer completamente a transmisso de mensagens.
Essas diculdades so os obstculos que se colocam durante a dinmica desse processo, e so os
seguintes:
obstculos na fonte;
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obstculos transmisso;
obstculos ao receptor.
Os obstculos na fonte podem ser caracterizados por:
signicados diversos: quando cada participante do processo entende os cdigos sua maneira
e no de maneira padronizada;
falta de clareza: por exemplo, as palavras so combinadas de maneira que no conseguem deixar
clara qual a mensagem que est sendo transmitida;
vrias fontes concorrentes: quando vrios emissores atuam junto, o que poder confundir o
receptor quanto mensagem que est recebendo;
mensagens no desejadas: quando as palavras dizem uma coisa e o receptor percebe outra
comunicao no verbal que o emissor est mandando por meio de seus gestos.
Obstculos transmisso ocorrem quando existem intermedirios no processo da comunicao,
quando os canais esto sobrecarregados, provocando confuses, ou quando existem prioridades em
choque para levar as mensagens.
Obstculos ao receptor esto relacionados com:
desateno: o receptor est desligado;
avaliao prematura: antes de receber a mensagem, o receptor julga o que ela vai trazer;
preparar a prpria resposta em vez de ouvir: muito comum, quando estamos recebendo uma
mensagem, dedicarmos nossa ateno para a resposta que vamos dar, deixando de lado o teor da
mensagem que estamos recebendo;
m interpretao: mesmo que a mensagem tenha sido recebida, nada garante que no seja
interpretada de modo diferente do sentido que ela trouxe.
Vrios so os problemas relacionados com esses obstculos. A comunicao humana um processo
muito complexo, pois cada um de ns carrega em si um universo, e isso no torna nada fcil nosso
contato com os outros.
De maneira simplicada, pode-se dizer que, quando o gerente for o emissor, ele precisa considerar
que a diferena de posies entre ele e os subordinados tende a criar defesas nestes. Assim, bom que o
gerente, nas suas comunicaes, procure no ser avaliativo nem controlador, que seja mais espontneo
e fale com empatia, que trate os subordinados com igualdade e no tenha a postura de obrigar os outros
a aceitarem tudo o que diz. Lembrar, tambm, que uma das mais importantes habilidades gerenciais
o saber ouvir.
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Do lado dos subordinados, devem procurar evitar prejulgamentos sobre o que ouvem e desenvolver
a escuta com empatia.
Assim, todo administrador deve se preocupar muito com a sua comunicao: no seria exagero
armar que seu sucesso est muito estritamente ligado sua capacidade de comunicar-se.
4.3.2 Controle
a quarta e ltima funo estudada dentro do Processo Administrativo (PA). a funo do PA que
fecha seu ciclo para vericar se aquilo que foi planejado, preparado e dirigido ocorreu de acordo com
as expectativas.
De acordo com Grifn (2007, p. 471), o controle ajuda a empresa a:
adaptar-se s mudanas ambientais;
evitar repetio de erros;
lidar com a complexidade empresarial;
minimizar custos.
O processo de controle composto por fases tpicas. Alimenta-se inicialmente no processo de
planejamento e, depois de cumprido o ciclo do PA, volta ao planejamento para certicao quanto aos
objetivos pretendidos.
Os passos constituintes desse ciclo so:
1. estabelecimento dos padres de controle;
2. mensurao do desempenho;
3. comparao do desempenho atual com o padro;
4. ao corretiva.
Nesse ciclo, cada passo est interligado aos outros trs, de forma que todos so inter-relacionados,
interdependentes e interativos.
Assim como nas funes anteriores do PA, o controle tambm trabalha nos trs nveis tpicos da
organizao, pois tudo o que as funes anteriores zeram nesses trs nveis passvel de ser controlado:
no segmento estratgico: genrico, sinttico e abrangente; cuida do longo prazo e trata da
avaliao dos resultados globais da organizao;
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no nvel ttico: cuida dos desempenhos departamentais, menos genrico e mais detalhado,
tratando com o mdio prazo;
no nvel operacional: detalhado, especco e analtico, tem a dimenso do curto prazo e
trabalha com a avaliao de desempenho dos indivduos.
A) Controle estratgico
Controle estratgico ou organizacional sistema de cpula que controla o desempenho (ecincia)
e os resultados (eccia) da empresa como um todo. Esse tipo de controle tem como fonte principal a
realimentao que vem do ambiente externo e do nvel intermedirio (ttico) da organizao.
Os principais tipos de controle estratgico so:
governana corporativa (conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas e
controladas);
desempenho global da empresa;
balano contbil e relatrios nanceiros;
demonstrativo de lucros e perdas;
anlise de retorno do investimento (ROI);
balano social (tica e responsabilidade social);
controle organizacional do ponto de vista humano;
outras variveis que afetem a organizao de maneira global.
B) Controle ttico
Os principais tipos de controle ttico so:
controle oramentrio;
oramento-programa;
contabilidade de custos.
De acordo com Chiavenato (2006), para seu funcionamento, o processo de controle utiliza alguns
padres, relacionados a seguir:
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Padres de quantidade:
volume de produo;
nveis de estoque;
nmero de horas trabalhadas;
total de vendas.
Padres de qualidade:
controle de qualidade da matria-prima;
controle de qualidade de produto;
especicaes do produto;
atendimento ao consumidor.
Padres de tempo:
tempo-padro da produo;
tempo mdio de estocagem;
ciclo operacional;
tempo de atendimento ao cliente.
Padres de custo:
custo de produo;
custo de estocagem;
custo-padro;
custo de nanciamento.
C) Controle operacional
o controle realizado sobre a execuo das tarefas e das operaes desempenhadas pelo pessoal de
linha de frente da empresa, ou seja, da execuo propriamente dita daquilo que a organizao tem que
fazer no seu dia a dia.
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Esse processo pode/deve ser exercido em trs momentos tpicos e sequentes das operaes: antes,
durante ou depois da execuo destas:
antes das operaes: controles prvios com base nos objetivos ou padres. Envolve os planos
estratgicos, tticos e operacionais, planos de ao, oramentos, descries de cargos, objetivos
de desempenho e planos de treinamento. So os pr-controles;
durante a operao: controles no processo de trabalho, com os meios e o desempenho envolvidos.
Consideram: observao, acompanhamento, inspeo e correo, reviso do progresso, reunies,
sistemas de dados e informaes internas e programas de treinamento. Trata-se do controle
simultneo;
aps a operao: controles nais, envolvendo os ns desejados e os resultados obtidos.
Relacionam: relatrios mensais, anuais, auditorias, pesquisas, reviso do desempenho e avaliao
dos resultados de treinamento. o controle por retroao.
O controle operacional constitudo por quatro fases cclicas, a saber: estabelecimento de padres,
avaliao do desempenho, comparao do desempenho obtido com os padres e ao corretiva,
fechando o ciclo.
Voltando viso geral do PA, o papel fundamental do controle fornecer elementos para a melhoria
constante desse processo, a partir das vericaes que faz em todas as funes e em todos os nveis
organizacionais. Essa ao corretiva que garante o atingimento de vrios objetivos, como o aprendizado
organizacional e a busca da excelncia (lembrar-se do ciclo PDCA).
4.4 Enquadramento de pessoal
De incio, para contribuir com uma viso ampla do universo da administrao ao leitor no prossional
da rea, precisamos salvaguardar algumas questes com relao a esse tema.
Este tpico foi adaptado integralmente da obra Administrao, de Koontz, ODonnell e Weihrich.
Esses autores so considerados neoclssicos, considerando o tratamento dos recursos humanos
de uma organizao sucientemente importantes que justicasse uma abordagem especca para o
assunto, o que se revela bastante til no dia a dia das organizaes.
O tema, neste livro-texto, est sendo tratado de forma objetiva e concisa, de maneira a propiciar ao
leitor uma viso bastante clara e objetiva do contedo geral que compe a funo, tendo em vista que
muitos dos assuntos aqui tratados j foram discutidos em outras partes do material.
Salvaguardadas as questes, podemos dizer que essa funo lida com a ocupao de papis
dentro de uma estrutura organizacional, de modo a assegurar que uma organizao possa funcionar
competentemente no presente e no futuro.
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Envolve recrutamento, seleo, colocao, avaliao e desenvolvimento de pessoas para ocupao de
papis na estrutura organizacional e preocupa-se quase que exclusivamente com pessoas, introduzindo
complexidades que no se prestam to bem eccia da lgica, em que as incertezas na seleo de
pessoas podem levar a um estado de frustrao e impotncia.
Ciclo de enquadramento de pessoal
Todo prossional que atua numa organizao essencialmente burocrtica possui um ciclo de vida
que se compe das seguintes etapas:
1. abertura de vaga e requisio;
2. recrutamento interno e externo;
3. triagem;
4. seleo;
5. contratao ou colocao;
6. socializao;
7. sistema de recompensa (salrios e benefcios);
8. acompanhamento e avaliao;
9. desenvolvimento de pessoal;
10. promoo;
11. aposentadoria ou desligamento.
Seleo de administradores
Deve estar subordinada a:
1. plano de recursos humanos;
2. exigncias de cargos e caractersticas individuais;
3. recrutamento nos ambientes externo e interno, dependendo da poltica de recursos humanos da
empresa.
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Exigncias dos cargos
Conforme denies j discutidas na Funo Organizao do Processo Administrativo, os cargos a
serem ocupados devem ter por base:
1. amplitude do cargo apropriada;
2. trabalho desaador em tempo integral;
3. trabalho como reexo das qualicaes exigidas.
Habilidades administrativas
Todos os prossionais, ao longo de seus ciclos de vida na organizao, utilizam e so avaliados por
suas habilidades:
1. tcnica conhecimento e procincia em atividades envolvendo mtodos, processos e
procedimentos;
2. humana capacidade de trabalhar com pessoas, esforo de cooperao e trabalho de equipe,
envolvendo a criao de ambiente no qual as pessoas se sintam seguras e livres para expressar
suas opinies;
3. conceitual capacidade de ver a situao como um todo, reconhecer elementos signicativos
numa situao e compreender as relaes entre eles;
4. de projeto capacidade de reconhecer e identicar um problema e projetar e implantar uma
soluo adequada com base na realidade.
Utilizao das habilidades X nveis hierrquicos
De acordo com a posio hierrquica do prossional na organizao, as habilidades so utilizadas
em diferentes propores:
Alta administrao (cargos de direo)
muita habilidade conceitual e de projeto;
muita habilidade humana;
pouca habilidade tcnica.
Mdia administrao (cargos de gerncia intermediria)
doses equilibradas de habilidades conceituais/de projeto/tcnicas;
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muita habilidade humana.
Baixa administrao (cargos operacionais de execuo)
pouca habilidade conceitual e de projeto;
muita habilidade humana;
muita habilidade tcnica;
nota-se que a habilidade humana uma constante na vida prossional das empresas.
Caractersticas pessoais desejadas
No mundo das organizaes e, principalmente, no mundo corporativo, os prossionais devem estar
aptos a contribuir por meio das seguintes caractersticas pessoais:
1. desejo de administrar;
2. comunicao com empatia;
3. integridade e honestidade;
4. desempenho como administrador.
Ajustamento entre exigncias e qualicaes
Para atingir uma relao tima entre as exigncias da empresa e as qualicaes do prossional, h
cinco pontos que devem ser abordados:
1. no recrutamento;
2. intercmbio de informaes sobre os prossionais envolvidos;
3. seleo;
4. colocao;
5. promoo.
Tcnicas de seleo
Sendo a seleo uma atividade essencial para a empresa e o prossional, atividades de ltragem
devem ser desenvolvidas:
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entrevistas;
testes:
inteligncia medir capacidade mental, memria, velocidade de raciocnio, percepo das
relaes em situaes com problemas complexos;
procincia descobrir interesses, aptides, habilidades e potencial na aquisio de habilidades;
vocacional mostrar qual a ocupao mais apropriada para o candidato;
personalidade revelar caractersticas pessoais e o modo pelo qual podem afetar outras
pessoas, indicando o potencial de liderana.
Centros de avaliao
Orientao e socializao
Envolve a apresentao de novos empregados organizao, suas funes, tarefas e pessoas;
geralmente so baseadas em um programa formal composto de:
1. histria da empresa;
2. produtos e servios;
3. polticas e prticas gerais;
4. organizao (divises, departamentos);
5. benefcios;
6. exigncias de condencialidade;
7. normas de segurana e outras normas.
Avaliao de administradores
A avaliao do prossional a atividade que determinar se os padres exigidos esto sendo
satisfeitos. Deve-se essencialmente medir:
1. desempenho como administrador;
2. desempenho na consecuo de objetivos.
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Insucessos no desenvolvimento de administradores
Muitos dos fracassos no desenvolvimento de prossionais dentro das organizaes tm como causa:
1. esforos de desenvolvimento que no apoiam os objetivos da organizao;
2. nfase em programas em vez de resultados;
3. desenvolvimento de uns poucos administradores selecionados.
Premissas de treinamento e desenvolvimento
Considera-se que, na prtica de atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal nas
organizaes, devemos ter por base as seguintes consideraes:
1. a alta administrao deve apoiar ativamente o programa;
2. o treinamento e o desenvolvimento devem envolver administradores de todos os nveis;
3. a aprendizagem voluntria;
4. as necessidades de treinamento e desenvolvimento variam;
5. as necessidades de treinamento e desenvolvimento determinam mtodos;
6. teoria e prtica devem ser complementares.
Objetivos do desenvolvimento
As polticas de desenvolvimento de pessoal devem ter como objetivos:
1. aumento do conhecimento;
2. desenvolvimento de boas atitudes;
3. aquisio de habilidades;
4. melhoria do desempenho administrativo;
5. consecuo dos objetivos da organizao.
Desao dos administradores
A funo de enquadramento de pessoal assume tal importncia, segundo os autores referenciados,
que importantes consideraes devem ser estabelecidas:
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1. administrao deve estar atrelada realidade;
2. manuteno da exibilidade em face s mudanas;
3. criar e manter ambiente equilibrado para que haja criatividade e conformidade;
4. incentivos necessrios para que se tire proveito das motivaes individuais;
5. lidar com a crescente sosticao da administrao, alm de utiliz-la ecazmente;
6. tirar proveito do grande potencial oferecido por recursos;
7. assegurar a qualidade dos administradores;
8. aperfeioamento constante e proteo contra a obsolescncia.
Desenvolvimento de administradores ecazes
Os prossionais esto expostos s seguintes condicionantes:
1. disposio constante para o aprendizado;
2. acelerao constante da evoluo administrativa;
3. remunerao relativa aos resultados;
4. planejamento orientado inovao;
5. adaptao existncia de informaes;
6. pesquisa e desenvolvimento constantes.
Liderana intelectual
Administrar no mais somente uma arte prtica a exigir apenas inteligncia e experincia.
A necessidade de mais conhecimento organizado para o desenvolvimento da prtica exigncia
com grande cunho social. Como exemplo, bastante realista esperar um aumento de 5% na
produtividade de uma economia como fruto de um aperfeioamento da administrao, o que
representa aproximadamente 50 bilhes de dlares anuais no caso do Brasil, em 2012, com o PIB
de 1 trilho de dlares.
Isso signica que os elementos-chave em qualquer sociedade devem dar alta prioridade rea de
pesquisa cientca e ao desenvolvimento da administrao.
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4.4.1 Liderana
Algumas denies para liderana:
Processo interpessoal pelo qual os gerentes tentam inuenciar os empregados
a realizar objetivos de trabalho estabelecidos (HAMPTON, 1992, p. 386).
o processo de inuenciar e dirigir os comportamentos das pessoas em
direo ao alcance de objetivos (CHIAVENATO, 2004, p. 366).
o processo de direcionar o comportamento dos outros para realizao de
algum objetivo (CERTO, 2003, p. 315).
o uso de inuncia sem imposies para moldar os objetivos do grupo ou
da empresa, motivar o comportamento para realizao desses objetivos e
ajudar a denir a cultura do grupo ou da empresa (GRIFFIN, 2007, p. 370).
O processo de dirigir e inuenciar as atividades relacionadas s tarefas dos
membros de um grupo (STONER; FREEMAN, 1985, p. 344).
Stoner e Freeman (1985, p. 344) ainda apresentam duas outras denies que podem ajudar a
entender a liderana:
poder: a capacidade de exercer inuncia isto , de mudar as atitudes ou o comportamento de
indivduos ou grupos.
inuncia: quaisquer aes ou exemplos de comportamento que causem uma mudana de
atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo.
Conforme assevera Hampton (1992), de todas as funes da administrao, a liderana parece ser
a mais estudada e talvez a menos compreendida: complexa e difcil obter unanimidade em sua
denio.
Segundo Chiavenato (2004), vrios foram os estudos que procuraram denir esse assunto e no
conseguiram unanimidade.
As teorias seguiram trs grandes orientaes:
teoria de traos de personalidade: procura mostrar as caractersticas marcantes da personalidade
do lder, ou seja, o que o lder ;
teorias sobre estilos de liderana: voltam-se para o modo como os lderes se comportam e para
o estilo que manifestam, isto , o que o lder faz;
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teorias situacionais de liderana: dedicam-se a estudar como adequar o comportamento dos
lderes s circunstncias da situao.
Teoria dos traos de personalidade
Abordagem voltada para o que o lder . De acordo com Stoner e Freeman (1985, p. 345):
O primeiro esforo sistemtico para compreender a liderana, realizado
por psiclogos e outros pesquisadores, foi a tentativa de identicar as
caractersticas, os traos pessoais dos lderes. A viso de que os lderes
nascem feitos ainda popular entre os leigos, mas no entre os pesquisadores
prossionais. Depois de toda uma vida lendo romances populares e vendo
lmes e novelas de televiso, talvez a maioria de ns acredite que existam
indivduos com uma predisposio liderana que so naturalmente mais
corajosos, mais agressivos, mais decisivos e mais articulados que os outros.
Essa procura por caractersticas mensurveis dos lderes teve duas abordagens principais:
comparar as caractersticas dos que se revelaram como lderes com as de pessoas que no se
revelaram lderes;
comparar as caractersticas de lderes ecazes com as de lderes no ecazes.
Essa categorizao no funcionou, pois inmeras pessoas que apresentavam tais caractersticas
levantadas no eram lderes, e tambm havia lderes que no apresentavam essas caractersticas.
Contaminada por preconceitos e outras diculdades, essa variante de pesquisa no foi adiante.
Teorias sobre estilos de liderana
Estudos de 1939, de White e Lippit, j enunciavam a existncia de trs estilos de liderana: autocrtico,
democrtico e liberal (laissez-faire).
Conforme mostra Chiavenato (2004):
no estilo autocrtico, o foco est no lder, desconsiderando os subordinados;
no estilo democrtico, so considerados equilibradamente o lder e os subordinados;
no estilo laissez-faire, o lder desaparece, deixando toda a situao nas mos dos subordinados.
As experincias demonstraram que tanto o estilo autocrtico como o laissez-faire no trouxeram
bons resultados, pois, entre outras coisas, provocam desmotivao dos subordinados.
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O estilo democrtico apresentou os melhores resultados tanto em termos de motivao quanto de
ecincia e eccia.
A abordagem sobre os estilos, ento, voltada para o que o lder faz. Nela, os pesquisadores
deslocaram ateno dos indivduos lderes para suas funes.
Para os estudiosos, as funes de liderana so as atividades desenvolvidas pelo lder para manter
suas equipes, a m de que possam atingir um desempenho ecaz.
Essa viso situacional envolve, segundo Chiavenato (2004), trs foras condicionantes da liderana,
a saber:
1. foras da situao: tudo o que se refere organizao, tal como valores, tradies, ecincia,
problemas tpicos da organizao, tempo para soluo etc.;
2. foras do gerente: valores, convices e condies pessoais do gerente, conana nos
subordinados, inclinaes sobre como liderar, nvel de tolerncia etc.;
3. foras dos subordinados: necessidades de autonomia, desejo de assumir responsabilidades,
tolerncia para incerteza, compreenso dos problemas, conhecimentos e experincias, desejo de
participar nas decises etc.
Motivao
A motivao humana no trabalho j era preocupao da TGA, desde a primeira das escolas, a
administrao cientca, pois Taylor j trabalhava com os incentivos salariais, baseados no pressuposto
do Homo economicus.
A posio da teoria das relaes humanas embasava suas aes na suposio de que os incentivos
sociais que motivavam os funcionrios. Em seguida, surgiu o modelo de recursos humanos, construdo
por Douglas McGregor em funo da viso sobre a natureza das pessoas (Teorias X e Y).
Stoner e Freeman (1985) apresentam as teorias de contedo da motivao, que vieram em sequncia
e se concentraram nas necessidades internas que motivam o comportamento humano.
O modelo que explica o comportamento humano considera um ciclo, em que a necessidade
(uma privao qualquer) leva a um impulso (motivador para satisfazer a necessidade) que gera
as aes (comportamento direcionado para os objetivos pretendidos), que, por sua vez, levam
satisfao (reduo do impulso e satisfao da necessidade original), que retorna, portanto,
necessidade, fechando o ciclo. possvel que ocorra a frustrao, caso alguma barreira impea a
satisfao da necessidade manifestada.
Os nomes associados a essa abordagem so os de Maslow, Alderfer, Herzberg, Atkinson e
McClelland.
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Os modelos apresentados por esses autores so:
hierarquia das necessidades de Maslow;
teoria ERC de Alderfer;
modelo de necessidade de realizao de Atkinson;
teoria dos dois fatores de motivao de Herzberg.
A hierarquia das necessidades
Maslow arma que as pessoas so motivadas a satisfazer cinco tipos de necessidades, j mencionadas
na abordagem comportamental:
siolgicas: alimento, repouso, abrigo, sexo;
segurana: proteo contra o perigo, doena, incerteza, desemprego;
sociais: relacionamento, amizade, aceitao, afeio, compreenso, considerao;
estima: satisfao do ego, orgulho, status e prestgio, autorrespeito, reconhecimento, conana,
progresso, apreciao, admirao dos colegas;
autorrealizao: autodesenvolvimento, excelncia pessoal, competncia, expertise.
As necessidades bsicas so as siolgicas e de segurana e, independentemente de quem seja a
pessoa, so elas as primeiras a se manifestar e exercer seu poder de motivar para que sejam satisfeitas.
Essas necessidades, sendo satisfeitas, perderiam seu poder de motivao, que agora seria exercido
pelas necessidades do nvel imediatamente superior, e assim por diante, at chegar s necessidades de
autorrealizao.
Teoria ERC
A teoria ERC (necessidades Existenciais, de Relacionamento e de Crescimento), de Clayton Alderfer,
similar de Maslow e diz que as pessoas lutam para satisfazer uma hierarquia de necessidades existenciais,
de relacionamento e de crescimento. Se os esforos para alcanar um dos nveis de necessidades so
frustrados, os indivduos voltaro ao nvel inferior.
A diferena bsica entre os dois modelos que, para Alderfer, a frustrao de uma necessidade
superior faria a pessoa voltar a uma mais baixa, mesmo que esta j tivesse sido satisfeita, enquanto
Maslow acreditava que, uma vez satisfeita, uma necessidade perdia seu poder de voltar a motivar.
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Modelo de necessidade de realizao
O modelo de Atkinson relaciona comportamento e desempenho a trs impulsos bsicos: a necessidade
de realizao, de poder e de aliao ou associao, sendo que o equilbrio entre essas trs necessidades
varia de pessoa para pessoa. McClelland tambm explorou e desenvolveu esse modelo.
Teoria dos dois fatores de motivao
Essa teoria, proposta por Frederick Herzberg, diz que a insatisfao e a satisfao no trabalho
decorrem de dois conjuntos de fatores: os higinicos e os motivacionais.
Esses dois fatores funcionam de forma diferente: a satisfao dos fatores higinicos no provoca
motivao, mas a sua no satisfao leva desmotivao. Os fatores que poderiam levar motivao
no trabalho seriam os fatores motivacionais.
A abordagem da expectativa
Trata-se de um modelo de motivao especicando que o esforo para atingir um alto desempenho
resultante da percepo da possibilidade de que o alto desempenho pode ser alcanado e recompensado,
se alcanado, e de que a recompensa valer o esforo despendido.
Abordagem da equidade
Enfatiza o papel representado pela crena do indivduo na equidade ou justia das recompensas e
punies, na determinao e sua satisfao.
Teoria do estabelecimento de objetivos
Concentra-se no processo de as pessoas estabelecerem os prprios objetivos.
Resumo
Administrar uma atividade que pode ser denida de diferentes
maneiras, e no possvel de ser realizada sem a aplicao dos conceitos
de eccia e de ecincia.
A administrao recebeu inuncias histricas de vrias fontes, desde
o pensamento losco at as prticas de grandes empreendedores, e
valeu-se de seis variveis bsicas (nfases) sobre as quais construiu suas
diferentes teorias.
A prtica da administrao ocorre no contexto das organizaes,
que para existirem e funcionarem apresentam nveis hierrquicos
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e especializaes funcionais. Nelas, os administradores necessitam
desenvolver sua competncia e trs habilidades bsicas para que possam
realizar suas tarefas.
Assim, espera-se do administrador o desempenho de dez diferentes
papis classicados em trs categorias, que ocorrem em qualquer
organizao. Alm disso, o administrador, para fazer frente s exigncias
impostas pelos desaos internacionais, precisa atender s necessidades de
viso, de tica, de diversidade cultural e de treinamento.
Por m, o conceito de paradigmas (modelos ou padres que explicam
e justicam as aes humanas) est aqui relacionado com a administrao
pela maneira como as vrias teorias administrativas elaboraram suas
propostas.
De acordo com a classicao de Chiavenato (2004), as abordagens
prescritivas e normativas abrangem as teorias que tiveram uma viso
fechada da organizao, estudando-a sem considerar seu ambiente
externo.
Os estudos da administrao, que se inauguram com o pioneirismo
da abordagem clssica, j mostrada neste livro-texto como a juno das
propostas da administrao cientca e da teoria clssica, enfatizaram,
respectivamente, as variveis tarefa e estrutura organizacional. Essas
duas teorias tiveram uma viso formal da administrao e uma viso
da organizao como sistema fechado. Compartilharam a nfase na
especializao, acreditaram no pressuposto do Homo economicus e
buscaram a mxima ecincia organizacional.
A seguir, a abordagem humanista, por meio da escola das relaes
humanas, mostrou um foco radicalmente diferente: estudou as pessoas e
sua organizao informal, valorizou o conceito de Homo social e iniciou os
estudos sobre comunicao, liderana e motivao, que acrescidos com a
dinmica de grupo deram outra interpretao ao ato de administrar.
Com a abordagem neoclssica, procurou-se, por meio de sua viso
ecltica, realizar uma fuso de todos os conceitos administrativos
disponveis, criando condies para o aprofundamento dos estudos sobre
a estruturao organizacional e contribuindo com um novo modelo de
gesto, a Administrao por Objetivos (APO).
Na sequncia, a teoria estruturalista, em sua vertente burocrtica,
materializou para a administrao os conceitos sociolgicos de Max
Weber, nos quais a organizao passa a ser vista por meio dos trs tipos
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de sociedade: a tradicional, a carismtica e a burocrtica. Uma viso mais
moderna dessa teoria mostra que no existem presena ou ausncia
extremas de burocracia, mas sim um continuum no qual as organizaes
devem ser situadas.
Este segundo grupo de teorias classicadas por Chiavenato (2004)
o das abordagens explicativas e descritivas, que so as correntes de
pensamento voltadas tanto para a viso interna da organizao quanto
para fora dela, ou seja, consideram a varivel bsica ambiente nas suas
propostas.
Destas, a primeira a Teoria Estruturalista, que renova a viso das
organizaes com base no conceito de estrutura e mostra uma forma
totalmente diferente de entender a organizao, relacionando-a com
o ambiente externo, que entendido, de forma ampla, como sociedade;
propondo novos nomes para os nveis hierrquicos j conhecidos, que so:
institucional, gerencial e tcnico; introduzindo o conceito de crise dentro
da organizao pela admisso da existncia de conitos e de dilemas,
apresentando, tambm, uma forma interessante de crtica por meio dos
autores satricos.
A abordagem comportamental uma continuidade daquilo que foi
proposto na evoluo do pensamento administrativo pela Escola das Relaes
Humanas, ou seja, a valorizao da varivel pessoas, integrando nessa
retomada o foco para o ambiente. Essa abordagem retoma intensamente
os estudos sobre motivao, liderana, sistemas administrativos e
sobre a teoria da deciso, por meio de consagrados estudos, que muito
contriburam para a modernizao das relaes humanas nas organizaes.
D campo teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), que uma
espcie de ponte entre a Teoria Comportamental e a prxima, a Teoria de
Sistemas. Essa abordagem entende que a mudana organizacional deve ser
planejada, e a sua proposta integrar a grande variedade de mudanas que
estavam ocorrendo no mundo em sua poca, procurando uma fuso dos
estudos sobre comportamento humano com o das organizaes. Introduz
uma das imagens mais signicativas para entender a organizao, que a
do iceberg organizacional.
A abordagem sistmica traz uma revoluo na administrao por meio
de trs princpios intelectuais: o expansionismo, o pensamento sinttico
e a teleologia, que vm a substituir, respectivamente, o reducionismo, o
pensamento analtico e o mecanicismo. Essa abordagem composta por
trs vertentes: a Tecnologia da Informao e Administrao, a Teoria
Matemtica da Administrao e a Teoria de Sistemas.
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A tecnologia da informao e administrao tem como origem a
ciberntica (cincia da comunicao e do controle) e como foco principal
a sinergia. Surgiu como uma cincia interdisciplinar para relacionar as
cincias, preencher os espaos vazios no pesquisados por nenhuma delas
e permitir que cada cincia utilizasse os conhecimentos das outras. Essa
cincia oferece sistemas de organizao e de processamento de informaes
e controles que auxiliam as demais cincias.
A Teoria Matemtica, abordagem recente dentro da Teoria Geral da
Administrao (TGA), era conhecida, at h pouco tempo, apenas pela
pesquisa operacional, mas evoluiu para se tornar um importante campo
da Teoria Administrativa: a administrao operacional. Sua principal rea
de atuao na administrao o processo decisorial, principalmente com
relao s decises programveis e quantitativas.
Os temas mais tratados por essa especialidade so: operaes, servios,
qualidade, estratgia e tecnologia, abrangendo: processo decisrio;
modelos matemticos em administrao; pesquisa operacional (PO); teoria
dos jogos; controle estatstico da qualidade; qualidade total e Balanced
Scorecard (BSC). Como j se v modernamente, grande o potencial para
os modelos matemticos em administrao. Uma grande contribuio
da teoria matemtica para a administrao foi o modelo matemtico
conhecido pelo nome de processo de comunicao.
A Teoria de Sistemas uma decorrncia da Teoria Geral de Sistemas
(TGS), que inuenciou o pensamento de todas as cincias e foi incorporada,
sem exceo, por todas elas. Por sua viso de relacionamento obrigatrio
entre as partes, essa abordagem contrape-se abordagem de sistema
fechado.
Uma aplicao desses conceitos na teoria da administrao feita pelo
modelo sociotcnico de Tavistock, que entende a organizao como um
conjunto de dois subsistemas: o tcnico e o social, ao qual pode se somar
um terceiro, o gerencial.
A ltima teoria, abordagem contingencial, baseou-se nas variveis
ambiente e tecnologia, relacionando-as com as demais: tarefas, pessoas e
estrutura.
Essa nova proposta entende a empresa como um sistema orgnico
(vivo) e valoriza a abordagem contingencial sobre a motivao e a liderana.
Considera que as organizaes, noutras abordagens da administrao,
funcionam como sistemas mecnicos e contrape a elas sua viso orgnica.
Trs tipos de tecnologia so apontados nessa teoria: a de produo unitria
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ou ocina, a de produo em massa e a de processo ou de produo
contnua. Essa varivel tecnologia foi estudada e mostrou-se que causa
inuncia no desenho da estrutura das organizaes.
A teoria contingencial encontra-se no limite de um continuum que
contrape as nfases intraorganizacional e ambiental. Sendo notria a
crescente importncia que vem sendo dada ao ambiente, este caracterizado
com relao s organizaes de duas maneiras: como ambiente geral e
ambiente de tarefa. A Teoria Contingencial inuenciou propostas tambm
para os estudos motivacionais e de liderana. A abordagem contingencial
a teoria mais recente dentro da TGA e vai alm da teoria de sistemas. A sua
mensagem central que nada denitivo ou absoluto em administrao,
pois tudo depende de contingncias.
Aps essas escolas formais de pensamento, a teoria administrativa
avizinha-se do sculo XXI imersa na chamada quinta onda, tambm
chamada de a Era da Informao por Schumpeter, sendo submetida
a doze desaos importantes e que devem ser enfrentados por todas as
organizaes. Os esforos que apareceram como resposta a esses desaos,
na forma de revises de conceitos, juno de outros, criao de novas
maneiras de trabalhar com todo o ferramental disponibilizado pelas teorias,
at ento no constituem propriamente novas teorias, mas aplicaes, s
vezes muito especcas, de conceitos j declarados. So contribuies que
poderiam receber o nome de abordagens modernas, abordagens emergentes
ou, simplesmente, outras abordagens. Foram relacionadas neste livro- texto
as seguintes: Administrao estratgica; Administrao japonesa; melhoria
contnua; qualidade total; Administrao participativa; Equipes de alto
desempenho; Gesto de projetos; Gesto do capital intelectual; Gesto pela
integrao total; Organizao de aprendizagem; Reengenharia; Sistema
lean-sigma; Sistema seis-sigma e o Sistema Toyota de administrao.
O Processo Administrativo (PA) representa a essncia do trabalho do
administrador. Suas funes (ou processos) so planejar, organizar, dirigir
e controlar, representadas pela sigla PODC. Tambm podem ser enunciados
como substantivos, a saber: planejamento, organizao, direo e controle.
Esses processos atuam nos trs nveis organizacionais: estratgico ou
institucional; ttico ou intermedirio e operacional e, nas atividades dirias
da organizao, acontecem de tal modo interligadas e interdependentes
que ca difcil para o administrador saber quando est tratando com uma
ou com outra.
O papel do planejamento determinar o que se quer para a organizao
no futuro (os objetivos e as metas) e como chegar at l (os planos que
sero executados para viabilizar isso), e envolve nesse processo a tomada de
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deciso. O planejamento praticado nas organizaes em trs nveis tpicos:
planejamento estratgico, atribuio da alta gerncia; planejamento ttico,
responsabilidade da gerncia intermediria e planejamento operacional,
funo da gerncia de linha. No planejamento, enfatiza-se o papel da
tomada de deciso e o do estabelecimento das estratgias.
Para a tomada de deciso, a organizao lana mo de algum modelo
de processo decisrio, podendo utilizar a tomada de deciso grupal; para a
determinao de uma estratgia ideal, utiliza um algum tipo de ferramenta,
como a matriz SWOT.
funo organizao cabe a tarefa de preparar a casa, para que essas
determinaes do planejamento tornem-se viveis. A organizao cuida
de dividir o trabalho estabelecido pelo planejamento, por meio da criao
de uma estrutura (com base nos vrios tipos de departamentalizao
existentes). Tambm atua nos trs nveis: estratgico, ttico e operacional.
Escolhe se ser utilizado o trabalho de grupos e/ou de comisses, como
forma de estabelecer a realizao das tarefas organizacionais. Da mesma
forma, estabelece os cargos, com base num modelo tradicional, humanista
ou contingencial, que pode envolver seu enriquecimento. Promove a
coordenao como um processo para garantir a unidade dos esforos de
todos os envolvidos na organizao, regulando o continuum que vai da
centralizao descentralizao, graduando a delegao, a autoridade e o
poder em sua hierarquia.
A funo direo focaliza seus esforos na liderana e na comunicao,
sendo esta um processo vital para sua existncia. Abrange toda a
organizao, em seus nveis estratgico, ttico e operacional. A comunicao
envolve os vrios atores organizacionais, colocando a importncia da
atuao gerencial nesse processo, passvel de muitos obstculos. O estudo
da liderana mostra que a atuao gerencial se desenvolveu de acordo
com os vrios modelos que surgiram, desde a postura centralizadora da
abordagem clssica at a viso da abordagem contingencial, mostrando
que o administrador pode se pautar pela situao para denir o estilo que
deve utilizar. Tambm a motivao trabalhada dentro da funo direo,
por meio da apresentao de vrios modelos que evoluram desde o
pressuposto do Homo economicus, passando pelo modelo de necessidades
e chegando at a viso de teorias mais recentes.
O processo de controle fecha o estudo do PA, mostrando que tambm
abrange todos os nveis hierrquicos (estratgico, ttico e operacional),
e tem um papel regulador na medida em que realimenta o ciclo do PA,
permitindo a proposio de medidas para melhorias do processo, por meio
da observao de um ciclo prprio.
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Unidade I
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Exerccios
Questo 1. Leia o trecho:
[...] administrar consiste em tomar decises relativas ao estabelecimento de objetivos estratgicos,
tticos e operacionais, elaborao de estratgias de curto, mdio e longo prazos e criao de sinergia
entre as partes organizacionais, visando a atingir os objetivos organizacionais [...]
porque
Os gestores de primeira linha, denominados pelo termo ingls CEO (Chief Executive Ofcer),
tambm podendo ser chamados presidente, vice-presidente, ao ocupar o cargo mais alto na pirmide
organizacional, so responsveis pelo direcionamento estratgico global da organizao e por seus
recursos disponibilizados.
A respeito dessas duas armaes, correto armar que:
A) As duas armaes so verdadeiras, e a segunda no justica a primeira.
B) As duas armaes so verdadeiras, e a segunda justica a primeira.
C) A primeira armao verdadeira, e a segunda falsa.
D) A primeira armao falsa, e a segunda verdadeira.
E) As duas armaes so falsas.
Resposta correta: alternativa C.
Anlise das armativas
Verica-se que a armativa [...] administrar consiste em tomar decises relativas ao estabelecimento
de objetivos estratgicos, tticos e operacionais, elaborao de estratgias de curto, mdio e
longo prazos e criao de sinergia entre as partes organizacionais, visando a atingir os objetivos
organizacionais [...] verdadeira, pois o administrador, no exerccio da sua prosso e em funo
dos diversos tipos de organizao , denir as estratgias, elaborar pareceres, relatrios, planos,
projetos, arbitragens e laudos em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas
de organizao. Alm desses procedimentos, realizar pesquisas, estudos, anlises, interpretao,
planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral,
como: administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho,
oramento, administrao de material e nanceira, administrao mercadolgica, administrao de
produo e relaes industriais, alm de outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais
sejam conexos, segundo a lei que instituiu a prosso.
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ADMINISTRAO
Por sua vez, a armativa Os gestores de primeira linha, aqueles denominados pelo termo ingls
CEO (Chief Executive Ofcer), tambm podendo ser chamados presidente, vice-presidente, ao ocupar o
cargo mais alto na pirmide organizacional, so responsveis pelo direcionamento estratgico global da
organizao e por seus recursos disponibilizados falsa.
Os gestores de primeira linha, segundo os estudos at aqui desenvolvidos, situam-se no plano
base da pirmide organizacional, o nvel mais baixo de gerncia. Geralmente so identificados
como supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais, sendo os CEO, denominao
dada aos altos executivos, que se apresentam como os altos gestores da organizao. Assim, essa
afirmativa falsa.
Questo 2. (Adaptada do Enade 2009 Administrao). Cada uma das teorias administrativas surgiu
como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca.
Sobre as Teorias da Administrao, considere as armativas a seguir:
I. A Teoria Clssica, liderada por Henri Fayol, procurou utilizar mtodos quantitativos na busca de
solues para problemas complexos.
II. Todas as teorias apresentadas consideraram a organizao como um sistema fechado, sem
necessidade de interao com o ambiente, o qual estvel e previsvel, em que os mtodos seriam
imprescindveis e sucientes para gerar ecincia e eccia.
III. A Escola das Relaes Humanas apresentou a existncia da organizao informal e das necessidades
sociais das pessoas na organizao.
IV. A Administrao Cientca de Taylor buscou aumentar a ecincia operacional das empresas por
meio da ausncia de desperdcios e da diviso do trabalho.
Esto corretas somente as armativas:
A) II e IV.
B) I, II e IV.
C) I, III e IV.
D) II, III e IV.
E) III e IV.
Resposta correta: alternativa C.
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Anlise das armativas
I. Armativa correta.
Justicativa: a utilizao de mtodos quantitativos caracterstica da Teoria Matemtica da
Administrao. A Teoria Clssica apresentou solues para os problemas pela maximizao da ecincia,
obtida pela diviso do trabalho, e a estruturao formal da organizao como um todo.
II. Armativa incorreta.
Justicativa: a armativa expressa contrria viso da Teoria das Relaes Humanas, que enfatiza
a melhoria da ecincia do trabalho por meio da compreenso dos trabalhadores e no do trabalho. O
mesmo no se pode armar da abordagem clssica, que engloba a Teoria Cientca e a Teoria Clssica,
estas sim voltadas para o mtodo de organizao e a para a forma de execuo do trabalho.
III. Armativa correta.
Justicativa: a grande contribuio da Escola das Relaes Humanas foi justamente a constatao
da organizao informal, manifesta pelas relaes entre as pessoas e a criao do conceito do homem
social em contraposio do homem econmico, que tem necessidades sociais.
IV. Armativa correta.
Justicativa: o objetivo primeiro de Taylor foi a busca da ecincia operacional por meio, entre
outras ferramentas, da reduo dos desperdcios e do estudo do trabalho a partir da diviso deste em
tarefas intensamente estudadas.