Bonnes Pratiques-Interieur PDF

Gestion des
collectivits locales
Cahier
des bonnes pratiques
Soutenir la gnralisation
par des approches innovantes
et performantes
2012
Royaume du Maroc
Ministre de lIntrieur
Direction Gnrale des Collectivits Locales
Bonnes pratiques-intrieur.indd 1 2012/10/24 5:26
Cahier des bonnes pratiques
iii
Prambule
Le cahier de bonnes pratiques prsente des expriences russies qui mritent dtre
exposes et mises en valeur comme bonnes pratiques faire connatre au Maroc,
lACDI et dans dautres pays qui ont mis en place de telles rformes. Chaque bonne
pratique comprend galement une analyse des conditions dapplication pour un
transfert : pour la DGCL ou les communes. Laccent est mis sur les conditions juges
essentielles sa mise en uvre. Les expriences retenues rpondent la plupart,
voire tous les critres retenus pour lidentifcation dune bonne pratique.
Le cahier prsente ainsi les principales ralisations du projet GLM, en mettant laccent
sur les leons apprises. Le cahier est complt par des informations plus dtailles
disponibles sur le site web du GLM : www.glmaroc.org. Des hyperliens permettent au
lecteur de consulter les productions et outils rfrencs par les Bonnes pratiques.
Gestion des collectivits locales
iv
Acronymes et abrviations
ACDI Agence canadienne de dveloppement international
ADP Agent de dveloppement provincial/prfectoral
BP Bonnes pratiques
CCP Comit conjoint de pilotage
CCSI Centres communaux de services intgrs
CL Collectivit locale
CPEC Commission parit et galit des chances
CT Collectivits territoriales
DAJEDC Direction des Affaires juridiques, des tudes, de la Documentation et de la
Coopration
DCL Division des Collectivits locales
DFCAT Direction de la Formation des cadres administratifs et techniques
DFL Direction des Finances locales
DG Directeur gnral
DGCL Direction gnrale des Collectivits locales
DPAT Direction du Patrimoine
DPE Direction de la Planifcation et de lEquipement
EFH galit entre les femmes et les hommes
GD Gestion dlgue
GLM Projet de gouvernance locale au Maroc
GRH Gestion des ressources humaines
INDH Initiative nationale pour le dveloppement humain
PCC Profl des comptences communes
PCD Plan communal de dveloppement
PDC Politique de dveloppement des comptences
PMO Plan de mise en uvre
PSP Planifcation stratgique participative
PTA Plan de travail annuel
PTF Partenaires techniques et fnanciers
REC Rfrentiel des emplois et des comptences
SDL Socit de dveloppement local
SG Secrtaire gnral
SIC Systme dinformation communal
v
Critres didentifcation dune bonne pratique
Dfnition des critres
Cohrence
La pratique sinscrit dans les orientations politiques et administratives dfnies par le Maroc.
Pertinence
La pratique vise la modernisation de la gestion des administrations locales et contribue aux
transformations institutionnelles en cours.
Participation-inclusion
La pratique sest dveloppe de manire associer les acteurs (3 paliers : Administration
centrale, province-prfecture, commune) travers une dmarche daccompagnement-
conseil permettant de responsabiliser et habiliter ces derniers et leur permettre de matriser
et dappliquer la dmarche.
galit entre les femmes et les hommes
La pratique a t construite dans loptique de lutter contre les ingalits rencontres par les
femmes et de manire favoriser leur participation.
Innovation
La pratique favorise la mise en place de nouvelles faons de faire avec un potentiel
deffcacit renforc.
Prennit-durabilit
La pratique prserve son impact positif dans le temps grce aux changements qui y sont
introduits. Des mesures ou dispositifs assurent la prennisation des acquis.
Transfrabilit
La pratique pourra tre reproduite et bonife car, dune part, elle est bien documente et se
montre adapte au contexte marocain et, dautre part, elle a t value positivement par
les principaux acteurs concerns, mme si, dans certains cas, elle na pas permis datteindre
tous les objectifs fxs au dpart.
vi
Table des matires
PREAMBULE i
ACRONYMES ET ABREVIATIONS ii
CRITERES DIDENTIFICATION DUNE BONNE PRATIQUE iii
1. Lexprience daccompagnement du Projet GLM 1
1.1. Processus daccompagnement 1
1.2. Une vision dapplication pour un projet de dveloppement 6
2. Lexprience daccompagnement des plans communaux de dveloppement (PCD) 8
2.1. Planifcation stratgique participative (PSP) 8
2.2. Production dun support audiovisuel pdagogique sur le processus dlaboration
du Plan communal de dveloppement (PCD) : Ensemble, fxons le cap ! 15
2.3. Une vision dapplication communale 17
3. Stratgie de formation axe sur le processus et les outils dlaboration,
de mise en uvre et de suivi du Plan communal de dveloppement (PCD) 19
3.1. Formation des agents de dveloppement provinciaux et prfectoraux (ADP),
nouvelle fonction dont la mission est daccompagner les communes
en matire de PCD 19
3.2. Une vision dapplication : soutien des ADP pour russir lancrage de la PSP
au niveau communal 24
4. Etude sur lharmonisation des outils de planifcation 27
4.1. Cohrence des actions de planifcation sur le territoire 27
4.2. Une vision dapplication : limportance de la poursuite des travaux 28
5. Coopration et partenariat 30
5.1. Le partenariat 30
5.2. Une vision dapplication : lidentifcation et la mise en uvre dune modalit
de coopration ou de partenariat idoine 34
6. Gestion des ressources humaines-I 38
6.1. Rfrentiel demplois et de comptences (REC) 38
6.2. Une application communale : la dmarche dlaboration dun Rfrentiel
demplois et de comptences communal (REC) 41
vii
7. Gestion des ressources humaines-II 43
7.1. Politique de dveloppement des comptences du personnel des communes 43
7.2. Une vision dapplication communale :
le plan de dveloppement des comptences (PDC) 46
8. Gestion des ressources humaines-III 48
8.1. Profl des comptences communes (PCC) aux emplois dencadrement suprieur
des communes du Maroc 48
8.2. Une vision dapplication communale : une dmarche pour dfnir le profl type
du personnel dencadrement de la commune 52
9. Gestion des ressources humaines-IV 54
9.1. La modernisation de la gestion des ressources humaines 54
10. Communication et rseautage 61
10.1. Mise en rseau et partage dexpriences 61
10.2. Une application communale : la restitution dans les communes des missions
dtudes 64
11. Egalit entre les femmes et les hommes (EFH) 66
11.1. Oprationnalisation de la Commission de la parit et de lgalit des chances (CPEC) 66
11.2. Une vision dapplication communale : mise en place et oprationnalisation
de la Commission Parit et galit des Chances (CPEC) 71
12. Stratgie de formation axe sur le processus et les outils dlaboration,
de mise en uvre et de suivi du Plan communal de dveloppement (PCD) 73
12.1. Consolidation : Clinique Genre pour les agents de dveloppement provinciaux
et prfectoraux (ADP), nouvelle fonction dont la mission est daccompagner
les communes en matire de PCD 73
1
BP numro GLM, Projet de gouvernance locale au Maroc
1 Titre
Lexprience daccompagnement du projet GLM
1.1 Sujet
Processus daccompagnement
Lieu Maroc, entits centrales, dconcentres et dcentralises :
Central : DGCL (DAJEDC, DFL, DPE, DPAT, DEA et DFCAT)
3 wilayas : Tanger, Al Hoceima et Ttouan
5 provinces/prfectures : Tanger, Ttouan, Taza, Al Hoceima, Taounate
5 communes urbaines : Asilah, Taza, Taounate, Al Hoceima et Oued Laou
7 communes rurales : Gueldamane, Bghaghza, Beni Idder, Sidi El Yamani,
Had Gharbya, Izemouren, At Youssef Ou Ali
Priode 2007 2012
Structure responsable Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de lIntrieur
Contexte
Mots-cls
Dveloppement
Accompagnement
Habilitation
Appropriation
Prennisation
Adaptation
Suivi de projet
La planifcation du Projet de gouvernance locale au Maroc (GLM) a eu
lieu dans le courant de lanne 2004 dans le cadre de la stratgie de
coopration canadienne au Maroc.
Le Projet vient en appui la volont du Maroc : (i) damliorer leffcacit
de la gestion de ladministration et des collectivits locales dans la rponse
aux proccupations et aspirations des citoyens et (ii) damliorer les
rapports entre les citoyens, ladministration et les lus.
Le Projet a retenu quatre grands rsultats :
1. une modernisation du mode de fonctionnement de ladministration
territoriale et des collectivits locales touches par le projet ;
2. un renforcement des capacits des collectivits locales promouvoir
un dveloppement durable et participatif prenant en compte
lenvironnement et les besoins diffrencis des hommes et des femmes ;
3. une coordination et des rapports verticaux plus fuides, soutenus et
effcaces entre ladministration centrale et les collectivits locales
touches par le projet : rgions, provinces/prfectures et communes ;
4. ladministration territoriale dispose dune capacit de rplication
(gnralisation) des approches de gestion innovante soutenant la
dcentralisation.
Objectifs Les principaux objectifs viss taient de :
renforcer les capacits locales pour soutenir un dveloppement local
inclusif, optimal et durable dans les rgions cibles ;
outiller les collectivits locales en vue dune gnralisation des
approches de gestion innovantes ;
offrir des services rpondant aux besoins et adapter les solutions en
cours de route ;
accompagner la mise en uvre en sassurant de limplication des
parties ;
assurer la prennisation des rsultats de lintervention.
Public vis Ministres et instances ministrielles impliqus dans des projets de
dveloppement
Agences internationales de dveloppement et partenaires techniques et
fnanciers (PTF)
Agences de lEtat uvrant pour le dveloppement local
Parlementaires et lus locaux
Hauts cadres de ladministration territoriale
2
Description de
lexprimentation
Principes daccompagnement gnraux
La dmarche daccompagnement gnrale a t pense dans un souci
de rupture avec celle qui consiste livrer des produits fnis, conus
et fnaliss par une expertise externe et livrs aux bnfciaires sans
aucune forme de suivi ni de service aprs-vente . Elle reposait sur une
stratgie trois piliers : (i) mise en uvre itrative, (ii) participation et
(iii) accompagnement et faire-faire. Ces piliers ne sont pas indpendants
lun de lautre mais viennent se renforcer et se complter.
Le principe de base prsidant au projet tait daccompagner les
partenaires dans lexprimentation et la mise en pratique des capacits
que ces derniers avaient choisi de dvelopper et de renforcer.
Cela a amen les conseillers du projet privilgier des processus et une
approche daccompagnement visant assurer lappropriation de savoirs
(connaissances), de savoir-faire (habilets) et de savoir-tre (attitudes
et comportements). Lappropriation se voulait la condition sine qua non,
non seulement la prennisation, mais une gnralisation ventuelle,
sur lensemble du territoire marocain, des leons apprises dans le cadre
du projet.
Ltat marocain, comme matre duvre, a ainsi toute la possibilit
dadapter et de rpliquer le modle dans les autres rgions. Cest en ce
sens que lapproche prconise apparat comme un lment de durabilit.
Structure de fonctionnement du projet
Aprs avoir concentr son activit dans les collectivits locales au cours
des premires annes, avec des conseillers long terme sur le terrain
pendant deux ans et demi, le projet sest graduellement rapproch de
la DGCL. Cela a commenc avec la prsence la DGCL dun conseiller
permanent au cours de la deuxime anne. Le bureau du projet a suivi
cette tendance. Situ Ttouan les deux premires annes, il a t ramen
Rabat compter de lan 3. Cela a permis un dialogue plus soutenu avec
les directions centrales, trs impliques dans lexprimentation de guides
et doutils pilotes, en prvision de la gnralisation et en conformit avec
la volont de la DGCL de se positionner davantage en accompagnateur des
collectivits locales.
La gestion du projet sest articule autour de deux organes, lun,
dcisionnel, le comit conjoint de pilotage (CCP) et, lautre, consultatif le
comit technique (CT). Les deux comits taient prsids conjointement
par lACDI et le MI. Les 5 runions du CCP et les 31 du CT ont certes
contribu une meilleure coordination du projet, mais elles ont aussi
particip au processus daccompagnement en offrant des plateformes
dchanges, de rfexion et de rsolution de problmes tant oprationnels
que stratgiques. La direction du projet a t assure, du ct canadien,
par une directrice du GLM et, ct marocain, par un directeur du projet,
gouverneur-directeur central, appuy par un coordonnateur.
Le projet est venu sinscrire en appui aux stratgies oprationnelles pilotes
par la DGCL en vue du renforcement de la dcentralisation/dconcentration :
Cap 2009 remplac par la suite par Horizon 2015. A cette fn, le projet sest
montr fexible et a pu adapter son calendrier de livraison et ses priorits
aux stratgies de la DGCL. En plus doptimiser la pertinence du projet pour
le Maroc, une telle faon de faire permettait de sassurer de mettre en
place des relais effcaces pour la gnralisation des exprimentations dans
les collectivits locales sur tout le territoire marocain.
Enfn, le suivi du projet a t un lment fondamental de sa mise en
uvre avec deux agents de suivi, lun canadien et lautre marocain, qui
ont assur la fonction tout au long du projet en intervenant directement
auprs des partenaires autant de fois que ncessaire.
3
Mode de fonctionnement
La dmarche daccompagnement a t dfnie comme lassistance que
fournit un conseiller son partenaire pour aider ce dernier accomplir
son mandat et dvelopper ses propres comptences, dune manire non
directive, centre sur les besoins de linterlocuteur . Le conseiller technique
canadien est peru comme un facilitateur, un conseiller qui aide discerner
les lments dune situation organisationnelle complexe et qui apporte
un appui au processus de rsolution de problmes tout en favorisant le
dveloppement des comptences. Les conseillers ont donc accompagn les
acteurs en veillant ne pas se substituer eux et transmettre durablement
les savoir-faire. Cela a pass par une sensibilisation ce que reprsente un
systme de gestion effcace et ensuite dfnir avec les partenaires une
dmarche participative et inclusive permettant de dfnir les moyens de
renforcer et damliorer les systmes existants de manire cohrente.
UN MODLE DACCOMPAGNEMENT
Formation
Exprimentation
Gnralisation
Goupe de travail
Consultation
Validation
Direction centrale
Collectivit locale
Bureau dtudes
Plan daction
Stratgie
dimplantation
Dmarche
Des politiques
Des outils dapplication
Des procdures
Des modles
Itratif Participatif
Systmatique Ax sur
les rsultats
Priorit au dveloppement des comptences
Douze programmes de formation diffrents ont t mis en uvre en
faveur de prs de 1 500 personnes, reprsentant prs de 8 000 jours/
personne de formation, dans les domaines suivants : le pilotage et la
gestion, le dveloppement communal, la gestion des ressources humaines
et lgalit entre les femmes et les hommes.
Ces formations sont bases sur une approche andragogique et interactive o
les exposs thoriques sont accompagns dexercices pratiques.
Bonne pratique La dmarche daccompagnement a incontestablement marqu une rupture
avec les anciennes mthodes de livraison des projets de dveloppement.
Elle a permis de :
apporter une assistance continue aux diffrents partenaires dans
laccomplissement de leur travail quotidien, en sinscrivant dans une
stratgie court et moyen termes de changement de leurs mthodes et
comportements au travail ;
moderniser certaines mthodes de travail en place diagnostiques
comme tant obsoltes et consolider et dvelopper celles qui ont
prouv leur effcacit et effcience ;
4
sinscrire dans une logique de prennisation des changements et des
amliorations, dans le contexte dorganisations apprenantes ;
amliorer la performance des employs, mais galement celle des
organisations et des structures.
Les raisons suivantes font delle une bonne pratique consolider et
gnraliser pour les projets de dveloppement :
la cohrence de la dmarche ne fait pas de doute puisquelle sinscrit
dans le cadre des orientations et stratgies dfnies par le Maroc en
matire de transfert de comptences et dhabilitation des responsables ;
la dmarche est trs pertinente puisquelle table sur la consolidation des
acquis des responsables qui sont les vritables acteurs du changement
et de la modernisation de la gestion de ladministration locale ;
la dmarche est inclusive en ce sens quelle fait participer les principales
personnes concernes par la gestion locale dans le cadre de leur travail
quotidien en sinterdisant toute substitution ;
laccompagnement vise les femmes et les hommes sans aucune
distinction dans le cadre dun projet qui favorise limplication des
femmes et leur participation ;
la dmarche est innovante puisque trs peu dexpriences similaires ont
t menes particulirement pour les projets de gouvernance locale ;
le meilleur garant de la prennisation des actions est lhabilitation des
acteurs principaux, et la dmarche daccompagnement cible en premier
lieu ces acteurs en les confortant dans leur rle et en renforant leurs
capacits ;
la dmarche peut tre facilement transfrable et reproduite pour tout
projet de dveloppement, et cette fche est un premier outil cette fn.
Leons tires Lintervention a confrm limportance de :
sassurer dadresser les priorits du pays dfnies de manire
participative avec le terrain ;
veiller maintenir une prsence permanente de lexpertise externe au
moins pour une bonne partie de la dure du projet ;
apporter une attention particulire au choix des points dancrage aux
niveaux central et local ;
sassurer de rpondre aux besoins rels des acteurs locaux tout en
laissant une marge de manuvre chaque conseiller pour sadapter
aux contraintes et spcifcits locales ;
se donner le maximum de souplesse dans la programmation pour adapter
les priorits en fonction de lvolution des situations ;
instaurer des mcanismes performants dchange, de mise en rseau et
de partage des connaissances ;
prvoir un systme de suivi du projet effcace et rigoureux.
Par ailleurs, laccompagnement exige de part et dautre un engagement
total et une grande fexibilit. Il suppose galement :
la disponibilit des ressources ;
un engagement long terme des administrations concernes et de leur
personnel ;
une disponibilit et une participation active des acteurs cls ;
la mise en place dune structure de coordination et de suivi performante ;
lobligation de travailler avec des objectifs et des rsultats clairs,
simples et bien circonscrits, de manire viter des interventions
inutilement complexes ;
de pouvoir travailler avec des homologues qui dtiennent (de manire
offcielle) la responsabilit et lautorit ultime du travail effectuer, de
manire viter de draper vers une logique de substitution ;
5
de promouvoir limplantation dune gestion de type participatif afn de
favoriser le partage dinformation de manire systmatique et le travail
dquipe au sein du ministre de lIntrieur et des Collectivits locales ;
de suivre une dmarche jalonne, passant normalement par : (i) la
dtermination dencadrements simples (politiques) avaliss par la
haute direction (des instances appuyes) ; (ii) de la formation pratique
et (iii) un accompagnement dans la mise en uvre de cette formation
dans le cadre du travail quotidien.
Outils dvelopps Cadre logique du projet et cadre de mesure du rendement
Registre des risques
Stratgie de gestion du projet
Plan de mise en uvre du projet (PMO) et Plans de travail annuel (PTA)
Rapports de suivi
PV des CCP et des CT
Rapports annuels
Rapports de rendement
Accompagnement Conseillers canadiens ayant une grande exprience de la gestion
communale des postes de responsabilit (directeur gnral de grandes
villes) et une pratique du mtier de consultant.
Partenaires ACDI
Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de
lIntrieur
Collectivits territoriales dcentralises et Administration territoriale
dconcentre
6
1 Titre Lexprience daccompagnement du projet GLM
1.2 Sujet
Une vision dapplication pour un projet de dveloppement
Description Lors de la planifcation de projets de dveloppement et plus particulirement
de gouvernance locale, le choix du mode dintervention gagnerait
beaucoup opter pour la dmarche daccompagnement pour sassurer de
leffectivit dun transfert de comptences et de la prennit des actions.
Cette dmarche retenue pour la conduite du projet GLM fnanc par
lACDI est une bonne pratique qui rejoint les critres de cohrence,
pertinence, participation-inclusion, EFH, innovation, prennit-durabilit
et transfrabilit. La stratgie de gestion du projet GLM dfnit de manire
prcise lensemble des lments pour sassurer dune bonne application
de la dmarche. Le PMO, les PTA, les rapports de suivi du projet, les
comptes-rendus des runions du CCP et du CT ainsi que les rapports
annuels et de rendement clairent sur la mise en uvre du projet et sur
les actions portes pour sassurer de latteinte de ces rsultats.
Facteurs-cls de succs 1. Le profl des conseillers permanents est dterminant pour la dmarche.
Si la comptence technique est essentielle pour tablir la crdibilit
de ce dernier en dbut dintervention, cela ne sufft pas. Elle
doit saccompagner dune capacit daccompagnement-conseil, afn
dviter le rfexe de la substitution.
2. Lintervention simultane au niveau central et local est trs importante
pour la crdibilit de la dmarche et pour assurer la gnralisation des
exprimentations pilotes dfnies au niveau local.
3. Lharmonisation et la convergence des interventions entre les diffrents
conseillers doit faire lobjet dune attention particulire.
4. La cration des groupes de travail est incontournable mais doit
imprativement rpondre un besoin intrinsque rel et des objectifs
clairs et ralisables. Le travers viter ici est la multiplication injustife
de ces groupes de travail qui risquent dans certains cas de devenir
de simples coquilles vides dont lexistence devient alors juste un
prtexte et une justifcation de la dmarche, sans en concrtiser le
contenu.
5. Le manuel des politiques et procdures de gestion est un des garants de
la prennisation des actions ; il doit tre complt quand il nexiste pas
et tre adapt aux contraintes et ralits locales.
6. La recherche de points dancrage durables dans les diffrentes
organisations qui seraient mme de personnaliser la philosophie et la
continuit de la dmarche. Il peut sagir de personnes compltement
acquises au Projet, qui feraient lobjet dune grande attention en
termes de formation et de renforcement des capacits. Ces personnes
doivent nanmoins symboliser la continuit dans les organisations
cibles.
7. Doter la direction du projet dun adjoint (e) local (e) dans la stratgie
de gestion.
8. Les vertus des missions dtudes : en plus de permettre un transfert
de connaissances dans les deux sens et de voir de visu des pratiques et
expriences russies, ces missions permettent de consolider les liens entre
les acteurs du projet et den faciliter la mise en uvre.
7
Effets et impact En sinspirant du projet GLM et des diffrentes exprimentations testes,
la dmarche daccompagnement est mme doutiller convenablement
les acteurs cls dun projet de dveloppement pour les habiliter mener
des actions prennes pour une meilleure rponse aux attentes des
populations cibles.
Les effets et impacts long terme sont par ailleurs garantis
par lhabilitation des diffrents acteurs du dveloppement et la
modernisation du mode de fonctionnement des structures auxquelles ils
appartiennent.
8
2 Titre
Lexprience daccompagnement des plans communaux de
dveloppement (PCD)
2.1 Sujet Planifcation stratgique participative (PSP)
Lieu 7 communes rurales : Gueldamane, Bghaghza, Beni Idder, Sidi El Yamani,
Had Gharbya, Izemouren, Ait Youssef Ou Ali
5 communes urbaines : Oued Laou, Assilah, Taza, Taounate et Al Hoceima
Priode 2008-2011
Structure responsable Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de lIntrieur
Contexte
Mots-cls
PCD
PSP
Stratgie de
dveloppement
communal
Gouvernance
participative
Participation et
concertation
Programmation
pluriannuelle
GAR
Guide pratique
dlaboration du
PCD en milieu urbain
Article 36 de la
Charte communale
La politique de dcentralisation suppose lamlioration substantielle
des pratiques de bonne gouvernance des collectivits territoriales et le
renforcement soutenu de leurs capacits. Dans cette optique, la DGCL,
ciblait dans son plan stratgique Horizon 2015 quatre axes de
progrs : (i) un lu stratge, (ii) une administration locale performante, (iii)
un tat accompagnateur et (iv) un environnement juridique favorable. En
2009, la charte communale faisait lobjet dune rvision afn dassurer aux
communes de meilleures conditions de gouvernance locale et de russite
de leur mission. Parmi les apports de cette rvision, lobligation pour
tous les conseils communaux dadopter le PCD comme outil et dmarche
de planifcation stratgique participative visant le dveloppement
durable et intgr du territoire de la commune, le renforcement de la
dcentralisation, lincitation la bonne gouvernance et loptimisation de
lemploi des ressources.
Les premiers PCD ont t labors dans un contexte marqu par un faible
ancrage de la culture de planifcation stratgique et de participation. Au
cours de cette priode, un guide dlaboration du PCD a t produit pour
les communes rurales ainsi quune mthode pour la mise en place dun
systme dinformation communale (SIC).
Cest dans ce contexte de premire gnration de PCD que le Projet GLM
a accompagn une douzaine de communes, rurales et urbaines, dans
llaboration de leur PCD.
Objectifs 1. Fournir un appui et un accompagnement de proximit aux communes
dans llaboration du PCD et susciter un engagement en faveur du
dveloppement communal. Plus spcifquement :
encourager les communes laborer leur PCD linterne, partir
de leurs propres ressources, humaines et fnancires, et en se basant
dabord sur les comptences existantes dans les communes ;
renforcer les capacits des acteurs pour une prise en main du
processus et son appropriation ;
former, sensibiliser et outiller les lus et les fonctionnaires de la commune
en matire de planifcation stratgique participative (PSP) ;
faciliter lintroduction prenne de nouvelles pratiques de
gestion relatives la programmation pluriannuelle et la gestion
axe sur les rsultats que suppose la planifcation stratgique.
2. Concevoir un guide mthodologique pour llaboration du PCD en
milieu urbain sur la base et au fl de lexprimentation mene dans une
commune urbaine.
9
Public vis Praticiens, partenaires techniques et fnanciers (PTF) et agences de
lEtat uvrant pour le dveloppement local
Prsident(e)s, secrtaires gnraux, lu(e)s et fonctionnaires communaux
Agents de dveloppement provinciaux et prfectoraux (ADP)
DGCL/Direction de la Planifcation et de lEquipements (DPE)
Description de
lexprimentation
1. Une approche daccompagnement de proximit dispense :
sous forme de formation-action fournie progressivement selon le
rythme davancement et des besoins lie la PSP, au cadre juridique
et rglementaire du PCD, la communication, la programmation
pluriannuelle et budgtisation communale. Aussi, en ayant recours
des jeux de rles et des exercices de simulation pralables la
conduite de toutes les activits participatives ;
tout au long du processus et auprs de tous les membres de lquipe
de travail du PCD (comit de pilotage, cellule de gestion et de
coordination (GPS) et quipes technique et danimation) ;
en abordant le PCD comme processus de changement et dopportunit
de cheminement vers une meilleure gouvernance : en encourageant
la prise de conscience de lintrt de faire autrement selon le
profl diffrent des parties prenantes (lus, fonctionnaires, etc.) et
de la plus-value quapporte la participation. Ce qui impliquait, par
consquent, de respecter le rythme dapprentissage des acteurs, de
conserver souplesse et fexibilit dans la mthodologie et la conduite du
processus et dy allouer un temps et un niveau deffort consquents ;
en accordant tout autant dimportance - voire davantage -
lexprience du processus vcu par la commune quau produit
attendu (document PCD).
2. Approche mthodologique et outils :
un guide pratique pour llaboration du PCD a t produit ;
un processus dlaboration simplif du PCD en 5 phases (voir fgure 1) ;
les principales tapes et oprations par phase, les objectifs viss,
les rsultats attendus, les outils correspondants et les principaux
acteurs concerns par phase sont illustrs dans un outil pratique
(voir fgure 2) ;
Figure 1. Processus dlaboration du PCD
Lancement
1.1. Dcision et
initiation
1.2. Structuration
1.3. Gestion de la
participation
1.4. Communication
et sensibilisation
Phase 1
Diagnostic
2.1. Etat des lieux
2.2. Diagnostic de
linstitution
2.3. Diagnostic
participatif
2.4. Restitution
et validation
Phase 2 Vision et
grands axes
3.1. Enonc de
vision
3.2. Grands axes
prioritaires et
objectifs
3.3. Esquisse de
programmes par
axes
3.4. Orientations
et pralables
la phase
suivante
Phase 3 Programmation
et budgtisation
4.1. Programmation
pluriannuelle
4.2. Cheminement
critique
4.3. Budgtisation
4.4. Restitution et
validation
Phase 4
Adoption
5.1. Mise en forme
5.2. Adoption par
le CC
5.3. Formalisation
des partenaires
5.4. Plan de
communication
et promotion
Phase 5
10
Figure 2. Tableaux de synthse du processus PCD
Principales tapes Objectifs Rsultats Mthode et outil Acteurs
Dure
relative
P
h
a
s
e

1
Lancement :
Dcision du CC et
mise en place du
groupe initiateur
Initiation au PCDU
et organisation du
processus
Mise en place de la
structure
Gestion de la
participation et
cration despace
de concertation
Elaboration
dun plan de
communication
Information et
sensibilisation
Engagement
du CC
Jeter les bases du
PCDU
Adhsion des
acteurs
Permettre aux
parties prenantes
de comprendre
le PCD et fournir
des conditions
pour une
appropriation du
processus
Organiser le
travail
Crer une
structure
pour conduire
et mener le
processus
Dfnir lapproche
participative
et grer la
participation
Informer,
sensibiliser et
favoriser la
participation
Dlibration du
CC adopte
Vision concerte
du Projet
PCD dans son
ensemble est
dfnie
Structure est mise
en place
Calendrier
prvisionnel et
chronogramme
sont produits
Plan de travail
ralis
Budget
dlaboration et
de communication
valu
Plan de
communication
est labor
Personnel de
la commune
et les acteurs,
intervenants
et population
sont sensibiliss
au PCDU,
limportance de
leur implication
et participation
et connaissent
leur rle
Table ronde
avec le groupe
initiateur
ou avec la
commission
parit et galit
des chances
Runions
et prises de
contact
Charte
communale,
guide
mthodologique
PCD et PCDU,
manuel de
procdures
Canevas
dun plan de
communication
Guide PCDU :
chapitres 1 et 2
CC et
commissions
permanentes,
commission
CPEC ou groupe
initiateur, SG
2

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P
h
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e

2
Diagnostic :
Collecte des
donnes
Etat des lieux
(diagnostic
descriptif)
Diagnostic de
linstitution
communale
Diagnostic
participatif
Restitution et
validation
Inventaire et
analyse des
principales
problmatiques
et grands enjeux
Analyse des
contraintes et
tendances, des
menaces et
opportunits du
dveloppement
de la commune
Diagnostic
de ltat des
fnances de la
commune
Etat des lieux
par secteur
effectu incluant
lorganisation
et les fnances
de linstitution
communale
Aspirations,
attentes et
proccupations
des acteurs
et population
collectes
Analyse AFOM
effectue par
thmatique
Priorisation des
problmes et
pistes de solution
releves
Synthse des
enjeux et
description
des grandes
problmatiques et
cartographies
Guide PCDU
chapitre 3,
Monographie,
documentation,
recherche
Internet,
cartographie,
tudes diverses,
diagnostics des
schmas des
autres paliers
ou thmatiques,
entretiens semi-
structur, focus
group, ateliers
et runions,
mini-enqutes
mnages selon
chantillonnage,
check list, arbres
problme,
fches de collecte
et danalyse
AFOM, etc.
CC, structure
PCD, ADP, ET,
OSC et monde
associatif
incluant
amicales de
quartier, secteur
priv, segments
de population
dits sensibles,
personnes
ressources
incontournables,
chefs des
services
extrieurs et
reprsentants de
lEtat et de ses
agences
3

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s
11
Principales tapes Objectifs Rsultats Mthode et outil Acteurs
Dure
relative
P
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3
Vision et axes
stratgiques de
dveloppement :
Prise en compte des
orientations des
paliers suprieurs
Formulation de
lnonc de vision
Choix des grands
axes et dfnition
des objectifs
Esquisse de
programmes par
axe
Orientations et
pralables la
phase suivante
Formulation
dune vision
partage du futur
de la commune
sur un horizon de
long terme
Identifcation
des grands axes
stratgiques
prioritaires de
dveloppement
et des objectifs
Elaboratioin
prliminaire de
programmes par
axes
Formulation de
recommandations
et principe
pour guider
lexercice de
programmation
de la phase
suivante
Vision de la
commune
lhorizon 2020
Grands axes
prioritaires de
dveloppement
choisis
Objectifs globaux
et spcifques
dfnis
Esquisse de
programmes par
axe retenu
Recommandations
et pralables la
phase suivante
Ateliers avec
le forum
cibl, runions
de travail
linterne de la
structure PCDU
Diagnostic et
grille AFOM
Cartographie
localisation les
projets en cours
et ceux projets
sur le territoire
Grandes
orientations
nationales,
SRAT et plans de
rfrences des
autres paliers
Grille de
rtention des
priorits et
mthode par
pair, fche de
critres
Chapitre 4 du
Guide PCDU
Elus et le CC,
CP, GPS, ET et
EA, forum cibl,
partis politiques
1
,
5

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e

4
Programmation et
budgtisation :
Mise en place du
comit de travail
Programmation
pluriannuelle
Cheminement
critique
Budgtisation
Restitution et
validation
Moyens de
mise en uvre
des objectifs
stratgiques
sont identifs
et prioriss par
programme avec
dlais, rsultats
attendus et
indicateurs
Cot global
estim et sources
de fnancement
sont identifs
Evaluation
fnancire des
projets par
programme est
ralise
Cots des
activits et
projets retenus
par programme
par axe sont
dtermins
Plan triennal
fnancier ralis
et produit sous
forme de matrice
Plan daction
annuel est produit
Chapitre 5,
Guide PCDU
Runions
de travail
linterne (sous
quipe PCDU)
Atelier de
restitution et de
validation
Grille de
priorisation,
outils danalyse
budgtaire,
matrice du
cadre logique
Canevas de
fche par projet
GPS, EA, ET,
forum cibl,
CP, comit
de travail
technique
(structure
PCDU,
Commission
planifcation
et budget,
directions
et services
des fnances
et de la
comptabilit,
etc.)
Services
extrieurs
Partenaires
potentiels
Elus et CC
1
,
5

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e

5
Adoption :
Mise en forme du
document de projet
PCDU
Transmission
aux commissions
communales
Adoption par le CC
Formalisation des
partenariats
Promotion du PCDU
Boucler le
processus
dlaboration par
son adoption par
le CC
Formaliser les
partenariats
Vulgariser et
promouvoir le
PCDU
PCDU rdig
dans sa version
dfnitive et
adopt par
dlibration
du CC
PCDU vulgaris et
largement diffus
(population,
acteurs
institutionnels,
communes rurales
adjacentes et
partenaires)
Chapitre 6 du
guide PCDU et
le sommaire
type pour
guider la
rdaction
Dlibration
du CC
Plan de
communication
pour la
promotion
interne et
externe du
PCDU
Media
Sances de
prsentation du
PCDU
Comit de
rdaction,
GPS, ET et EA
CC et les lus
Partenaires
potentiels
2

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o
i
s
une structure de travail rassemblant principalement des lu(e)s et des
fonctionnaires de la commune ainsi que des reprsentant(e)s du tissu
associatif, lagence urbaine et autres reprsentants institutionnels,
des professeurs de luniversit et autres comptences locales (voir
fgure 3) ;
la cration despaces de dialogue et de concertation linterne de la
commune et lexterne avec un forum cibl et 4 groupes de travail
thmatiques (voir fgure 4).
12
Equipe
technique
Comit de
Pilotage PCD
Cellule GPS
Equipe
animation
Organise le travail
et anime la
structure.
Gre la
documentation et
les communications
Il fait lien entre
le Conseil et la
structure.
Il veille au respect
des orientations
Assure la collecte
et le traitement de
linformation utile
la prise de dcision
Anime les activits
de participation
Figure 3. La structure de travail PCD
Figure 4. Le Forum cibl
Amicales de quartier
et associations
uvrant lchelle
de quartier ou de
larrondissement
Secteur priv
Acteurs
institutionnels :
gouverneur, wali
et assembles des
provinces et rgions
Tissu associatif :
CPEC et associations
locales
Groupes de la
population dits
sensibles entre
autres :
jeunes, femmes,
ans et retraits,
handicaps
Personnes ressources
Elu(e)s
Secteur public
et parapublics,
agences, organismes
et reprsentants
de lEtat (services
extrieurs et autres)
+
Groupes de travail
thmatiques :
Patrimoine, culture
et quipements
socioculturels
Habitat, urbanisme
et environnement
urbain
Infrastructures,
quipements socio-
conomiques et
services publics de
base
Economie locale,
chmage et emploi
Leons tires Le processus PCD constitue effectivement :
une opportunit de changement pour faire cheminer les communes vers
une meilleure gouvernance locale
une opportunit importante pour rassembler la population autour dune
vision sur le devenir de la commune, pour identifer les priorits et
mobiliser les ressources internes.
Lappropriation du processus par la commune est indniablement
la premire des conditions contribuant lancrage de la culture de
planifcation stratgique.
13
Bonne pratique Placer la Commune aux commandes du processus PCD
Approche : Axer laccompagnement pour une matrise du processus par
la commune permet de :
dmystifer le PCD et la participation
faire merger lintrt dlaborer le processus linterne en misant sur
le renforcement des capacits de lquipe communale dmontrant que la
PSP nest pas un domaine rserv aux experts. La motivation pour le PCD
mane alors dune conviction de la commune quant lintrt de la PSP
et non dune obligation lgale ; les conseils communaux des communes
accompagnes par le GLM ont, dailleurs toutes, adopt leur PCD
runir les conditions pour le dveloppement dun sentiment
dappropriation chez les acteurs impliqus dabord au niveau des ides
et des concepts et progressivement, du processus et des rsultats.
Par exemple, en alimentant la rfexion en continu, en soulevant les
questionnements au bon moment plutt quen donnant systmatiquement
des rponses (ou avec des modles et outils cls en main) et en impliquant
lquipe communale dans les choix des meilleures faons de faire et des
approches privilgier selon les spcifcits du milieu
renforcer les capacits de la commune par le faire-faire :
- la mthodologie et les outils de travail ont t ajusts, adapts et
produits AVEC lquipe communale implique
- ce sont les acteurs eux-mmes qui ont assur lorganisation et le suivi
du travail, qui ont inform, sensibilis et assur la communication
interne et externe, qui ont prsent et anim les rencontres de travail,
entretiens, focus group et ateliers de restitution et de validation, qui
ont analys, synthtis, rdig et mis en forme divers documents et
fnalement, le PCD.
Le PCD sinscrivant dans une dmarche damlioration continue, les
communes ayant t places aux commandes du processus PCD sont en
mesure de raliser elles-mmes, linterne, les rvisions et le prochain
exercice de PCD de deuxime gnration.
Mthodologie : Toute limportance accorde la PHASE DE LANCEMENT a
permis de jeter les bases du processus en mode participatif et de runir
les premires conditions de russite et dappropriation du processus :
En constituant, ds la 1
re
activit, un groupe initiateur du PCD
rassemblant toutes les parties prenantes ; cette faon de faire est
innovante
En animant des tables rondes avec ce groupe dans le but de :
- dvelopper une comprhension commune du processus, de lapproche
participative et de lapproche genre, didentifer les dfs, enjeux,
limites et objectifs
- construire la dmarche, son pilotage et les modalits de sa mise en uvre
- mettre sur pied la structure de travail PCD partir des besoins
identifs et des objectifs viss pour une gestion effcace du processus
et non pas partir dun modle impos
- dterminer soigneusement lensemble des parties prenantes,
dadapter lapproche participative et den clarifer les rgles pour
grer adquatement la participation
En crant, sur la base des principes dinclusivit et de reprsentativit, des
deux critres spatiaux et genre, un espace de dialogue et de concertation
appel forum cibl . Ceci a contribu la lgitimit et la crdibilit
du processus et de lapproche participative : enrichissement mutuel des
connaissances, plus large ventail de solutions, diagnostic comme cadre
rfrentiel commun o chacun se retrouve, formulation dun nonc de
vision partage et fdratrice, choix concert des axes stratgiques.
14
En se dotant dun plan de communication et en menant des actions
de sensibilisation sur le PCD dabord linterne, auprs du personnel
administratif de la commune suivi par des rencontres dinformation et
de sensibilisation auprs des diffrents acteurs incluant lensemble des
services extrieurs notamment.
En mobilisant les acteurs dans un esprit de collaboration, en
encourageant le passage de la hirarchie au rseau et en ayant recours
au mode informel dans les prises de contact. Ceci a permis dune part,
de nouvelles formes dalliance entre la commune et les acteurs locaux
et dautre part, la valorisation du savoir-faire local en associant les
comptences des experts aux comptences du milieu et en reconnaissant
chaque acteur part entire et particulirement la valeur du savoir des
citoyens dcoulant des expriences vcues.
En incluant dans la phase diagnostic, une apprciation de linstitution
communale en termes dorganisation, de fonctionnement et de moyens
humains et fnanciers.
En mettant lemphase sur la porte de la stratgie lors de la phase
vision et axes stratgiques. Le fait de baser lexercice de visionnement
sur loralit, en atelier avec le forum cibl a permis de construire
collectivement une nonc de vision sur le devenir de la commune
comme point focal partir duquel, les axes stratgiques ont t choisis
et les objectifs globaux et spcifques dclins.
En axant le processus dlaboration sur la mise en uvre effective des
actions du PCD et par consquent, sur le ralisme de sa faisabilit. Ds
la PHASE DE LANCEMENT, lors de lidentifcation des parties prenantes, tous
les acteurs ayant ou pouvant avoir une infuence (ngative ou positive)
sur la mise en uvre sont associs au processus. Il en est de mme pour
les partenaires potentiels et les porteurs de projets institutionnels ou
autres. Ceux-ci sont dailleurs cibls dans le plan de communication. Le
partenariat et le souci de cohrence sont abords comme des actions
transversales et continues dans le processus contrairement dautres
approches o le plaidoyer (recherche de fnancement) et la mise en
cohrence ne sont recherchs quune fois les projets identifs. Aussi, lors
de la PHASE DE PROGRAMMATION ET DE BUDGTISATION, lexercice de programmation
pluriannuelle comprend une estimation du potentiel dinvestissement
de la commune permettant loptimisation de lemploi des ressources.
Cette faon de procder est innovante et permet dviter lun des cueils
constats dans les PCD de premire gnration, souvent peu ralistes et
faisables, car sapparentant davantage une banque de projets.
La dmarche PCD du GLM dveloppe sur la base de lexprience pilote mene
dans la commune urbaine de Taza ayant abouti entre autres, la production
dun guide dlaboration du PCD en milieu urbain a pu tre teste dans dautres
communes semblables permettant den apprcier la pertinence, leffcacit
ainsi que son potentiel tre reproduite et aisment applique. Ce sont cette
mme approche et cette mthodologie qui ont servi par ailleurs, former les
agents de dveloppement provinciaux/prfectoraux (ADP).
Outils dvelopps Guide dlaboration du PCD en milieu urbain et sa bote outils
Kit danimation pour faciliter la conduite du diagnostic participatif
Film didactique sur le processus dlaboration du PCD : Ensemble, fxons
le cap !
Accompagnement Equipe de consultants nationaux et internationaux aux profls complmentaires
(juridique planifcation stratgique, gographie, communication, gestion et
fnances publiques)
Partenaires Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de lIntrieur
et ACDI
15
2 Titre
Lexprience daccompagnement des plans communaux
de dveloppement (PCD)
2.2 Sujet
Production dun support audiovisuel pdagogique sur le
processus dlaboration du plan communal de dveloppement
(PCD) : Ensemble, fxons le cap !
Lieu Commune urbaine de Taza, commune rurale de Gueldamane
Priode 2011
Structure responsable Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), Ministre de lIntrieur
Contexte
Mots-cls
Film didactique sur
le PCD
PSP
Stratgie de
dveloppement
communal
Gouvernance
participative
Participation et
concertation
Article 36 de la
Charte communale
Le Projet GLM a accompagn une douzaine de communes rurales et
urbaines dans llaboration de leur PCD. Au terme de cette exprience, le
Projet a souhait produire un outil audiovisuel qui permettrait de faciliter
la capitalisation de lapproche et de la mthodologie adoptes en matire
de PCD et de diffuser et partager son exprience sur la base dexemples
particulirement russis.
Pour atteindre ces objectifs, le choix a port sur la production dun flm
qui prsente le processus dlaboration du PCD, tape par tape, en
alternant entre schmas et graphiques et tmoignages des acteurs ayant
particip au PCD.
Objectifs Faciliter la capitalisation de lapproche et de la mthodologie adoptes
en matire de PCD
Diffuser, partager lexprience du Projet en matire de PCD, sur la base
dexemples particulirement russis
Prsenter le cheminement mthodologique du processus PCD, faciliter
lassimilation des concepts et dmystifer lapproche participative
Produire un support didactique comme auxiliaire pour :
- linformation et la sensibilisation des communes en gnral et des
acteurs locaux, sur le processus PCD et lapproche participative ;
- la formation des Agents de dveloppement provinciaux et prfectoraux
(ADP) chargs daccompagner les communes dans le processus PCD.
Public vis Prsident(e)s, secrtaires gnraux, lu(e)s et fonctionnaires communaux,
les commissions permanentes du conseil, la commission de la parit et
de lgalit des chances (CPEC), la population et les acteurs de la socit
civile locale
Agents de dveloppement provinciaux et prfectoraux (ADP) et
reprsentants institutionnels des divers paliers notamment provincial
et prfectoral
Praticiens, PTF et agences de ltat uvrant pour le dveloppement
local
Formateurs des ADP
16
Leons tires Bien qua priori, lide de produire un flm semblait judicieuse, ce nest
quune fois test, visionn et diffus auprs de diffrents groupes cibles
(dont les ADP) que la porte du flm a pu tre apprcie sa juste valeur.
En fait, ses retombes ont dpass les attentes.
Par exemple, personne navait anticip limpact positif du flm sur la
perception quont les gens face aux lus et quant certaines assertions
au sujet des capacits de la commune et de lengagement des lus
communaux. Lexprience nous apprend quun tel support audiovisuel est
un outil puissant de diffusion des bonnes pratiques et quil gagnerait
faire lobjet dune dmarche plus systmatique.
Bonne pratique Produire des supports audiovisuels bass sur des tmoignages donne
lieu des outils de vulgarisation et de sensibilisation puissants
La production dun flm didactique sur le processus PCD sest avre
tre une bonne pratique pour prsenter et vulgariser le processus PCD,
pour encourager et dmontrer lintrt de procder son laboration
linterne et pour dmystifer lapproche participative.
Lutilisation du flm facilite la promotion dune approche base sur
lappropriation, le pilotage du processus par la commune et lapprentissage
collectif, et dmontre la valeur de lexprience PCD comme outil de
gouvernance locale.
De plus, le recours aux tmoignages tirs dune exprience vcue est
une force en soi : les principes lis au processus sont transmis plus
effcacement et plus rapidement que sil sagissait dune dissertation
technique. Entre autres, dans le cas prsent, les tmoignages facilitent le
dpassement de certains prjugs et font voluer les opinions quant la
perception des capacits locales relever le df de produire linterne
le PCD (processus endogne).
Outil original trs peu utilis dans les projets de coopration, son format
simple, pratique et accessible permet de rejoindre facilement plus dun
public et lchelle du territoire puisquil intresse toutes les communes :
quil sagisse des lus ou des fonctionnaires communaux, des acteurs
locaux incluant les associations, des partenaires techniques et fnanciers
apportant leur appui aux communes ou des agents de dveloppement
provinciaux/prfectoraux (ADP) ou encore quil sagisse dintresser
dautres acteurs du dveloppement lors de sminaires sur la PSP ou sur le
thme de la gouvernance participative par exemple.
Ce support de communication sinscrit parfaitement dans la culture orale
du milieu. Il comporte une version franaise et une version arabe.
Utilis lors de la formation des 95 ADP, le flm a t fort apprci pour
initier le PCD et en donner un aperu global. Certains ADP ont dj
prsent le flm lors de la priode dimmersion sur le terrain auprs des
communes. Il constitue un excellent support didactique pour lADP qui
peut sen servir comme lment danimation dans les dbats lors des
activits de dmarrage du PCD.
Partenaires Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), Ministre de lIntrieur
et ACDI
17
2 Titre
Lexprience daccompagnement des plans communaux
de dveloppement (PCD)
2.3 Sujet Une vision dapplication communale
Description Lexprience daccompagnement de la commune urbaine de Taza dans le
processus dlaboration du PCD a pu tre capitalise par la production dun
guide pratique qui reprend la dmarche mthodologique exprimente,
les tapes et oprations conduites phase par phase, permettant de
cheminer mthodiquement depuis la phase de dmarrage jusqu la phase
dadoption du PCD. Les outils tests lors de cette exprience, les bonnes
pratiques et des exemples tirs du terrain et des astuces sont galement
incorpors au guide pratique. Une commune souhaitant laborer son PCD
linterne gagnerait :
sinspirer du guide pratique, des bonnes pratiques consignes et des
outils annexs ;
recourir lutilisation du flm didactique Ensemble, fxons le cap !
vulgarisant le processus dlaboration du PCD comme support
lanimation de discussions autour du PCD, avec les diffrentes parties
prenantes incluant les lu(e)s et les fonctionnaires de la commune ;
faire appel la nouvelle personne ressource du niveau provincial et
prfectoral lADP dont la mission est daccompagner les communes
dans la dmarche PCD, de les former, de les sensibiliser et de renforcer
leurs capacits en matire de planifcation stratgique participative.
Cependant, un certain nombre de conditions doivent tre runies.
Facteurs-cls de succs Une volont politique et une ouverture au changement
La prsence des dcideurs cls de la commune dans le processus
Lengagement de la commune et lappropriation du processus
La disponibilit, tout au long du processus, de lquipe communale
implique
La lgitimit et la crdibilit de la structure de travail PCD
Lorganisation du travail en quipes mixtes pluridisciplinaires et un fort
esprit dquipe
La cration despaces de dialogue et de concertation linterne et
lexterne
Le passage de la hirarchie au rseau et le recours au mode informel
pour certaines prises de contact
Le dveloppement du partenariat dans un esprit de collaboration
entre la commune et les services extrieurs, entre la commune et le
tissu associatif, entre la commune et les reprsentants des secteurs
institutionnel et priv associs tout au long du processus
Lengagement volontaire des associations et des acteurs associs au
processus
La prsence dun agent de changement parmi lquipe communale
implique
18
Effets et impact En runissant ces conditions de russite, en sinspirant de lapproche
propose, du guide et des bonnes pratiques prsentes et en ayant recours
aux outils mentionns, une commune devrait tre en mesure dlaborer
et dadopter un PCD fdrateur, raliste et faisable pour une mise en
uvre effective et concrte.
Plus globalement, cette commune pourrait escompter bnfcier des
effets dcoulant du processus vcu en termes de changement induit par
la dmarche PCD en tant quoutil favorisant lancrage de la planifcation
stratgique et linstauration des premires conditions pour une meilleure
gouvernance (modes de fonctionnement de la commune, nouvelles
pratiques de gestion amliores, responsabilisation et reddition des
comptes, amlioration des relations linterne comme lexterne :
communication et transparence, confance mutuelle et rapprochement
entre la commune, la population et les acteurs locaux, alliance et
collaboration, transversalit et complmentarit, partenariat.
19
3 Titre
Stratgie de formation axe sur le processus et les outils
dlaboration, de mise en uvre et de suivi du plan
communal de dveloppement (PCD)
3.1 Sujet
Formation des agents de dveloppement provinciaux et
prfectoraux (ADP), nouvelle fonction dont la mission est
daccompagner les communes en matire de PCD
Lieu Touche tout le territoire marocain, lchelle des 83 provinces et
prfectures.
Priode 2011-2012
Contexte
Mots-cls
ADP
PCD et formation
PSP
Accompagnement
des communes
Stratgie de
dveloppement
communal
Gouvernance
participative
Participation et
concertation
Programmation
pluriannuelle
La formation sinscrit dans le cadre du renforcement de la dcentralisation
au Maroc et sinsre dans la stratgie de la DGCL Horizon 2015 dont
deux des piliers sont lancrage de la planifcation stratgique dans
les communes, travers le plan communal de dveloppement (PCD)
et ltat accompagnateur . Pour favoriser cet ancrage et russir
les PCD, le renforcement des capacits de tous les acteurs locaux est
essentiel. Lors des PCD de premire gnration, plusieurs communes
ont pu dailleurs bnfcier dun accompagnement fourni par diffrents
intervenants (partenaires techniques et fnanciers, agences de ltat,
etc.) incluant le projet GLM. Cest en vue dinstitutionnaliser cette
fonction daccompagnement que la DGCL a men une rfexion avec le
Projet : sachant que pour tre durable, une telle fonction doit reposer sur
la structure administrative lgitime, sappuyer sur les moyens normaux
de ladministration et tre assume par les acteurs en fonction et non
pas par des groupes externes ou des quipes improvises linterne, qua
t cre la fonction dADP. Cest ainsi que la DGCL a choisi de rattacher
cette nouvelle fonction au niveau provincial et prfectoral, dans le but de
faire des ADP, des relais :
capables de matriser la dmarche et les contenus thoriques et techniques
ncessaires pour assurer la formation et laccompagnement des communes ;
ayant une connaissance diffrencie des caractristiques et du
fonctionnement des communes ;
rattachs une structure prenne ayant un contact troit avec les
collectivits locales.
La stratgie de formation des ADP se situe galement dans loptique de la
gnralisation et de la prennisation des acquis du projet GLM souhaites
par la DGCL. Le projet GLM ayant appuy des communes dans llaboration
de leur PCD et ayant fourni un appui la DGCL et aux communes dans
diffrents domaines du partenariat, de la communication, de la gestion
participative, de la gestion axe sur les rsultats, de la gestion du
changement, a pu crer sur mesure, une stratgie de formation lui
permettant de capitaliser ses acquis, de transfrer son savoir-faire, les
bonnes pratiques exprimentes ainsi que ses outils dvelopps.
Objectifs Former et outiller les ADP pour quils matrisent le processus PCD, pour
quils puissent jouer leur rle daccompagnateur des communes en vue
de renforcer leurs capacits et plus globalement, contribuer lancrage
de la planifcation stratgique au niveau local.
20
Plus spcifquement, crer une formation qui met laccent sur les
habilets professionnelles ncessaires ce type de travail soit, outre la
matrise dhabilets techniques, la capacit de grer consciemment le
changement organisationnel laide dapproches de gestion prouves et
en dveloppant ou en adaptant, de faon autonome, des outils rpondant
aux besoins de chaque milieu.
Public vis 166 candidats la formation, taient initialement prvus. En fvrier
2012, prs de 60 % de cet objectif est atteint avec 95 candidats forms.
Description de
lexprimentation
Avant dtre valide, la stratgie de formation des ADP a fait lobjet dun travail
concert entre les reprsentants de la DGCL et le Projet. Une mthodologie
rigoureuse a t adopte pour la slection des candidats potentiels la
formation ayant t choisis principalement parmi les ressources humaines
des administrations provinciales et prfectorales. Un appel candidature a
t lanc auprs des gouverneurs informs sur limportance de la fonction
stratgique de lADP en soulignant limportance de la reprsentativit des
femmes dans le choix des candidats soumettre, un comit de slection
collgial a t mis en place puis, aprs examen des curriculum vitae et la
tenue dune srie dentretiens, les suprieurs des candidats retenus ont t
contacts pour avis. Quatre groupes de participants ont t forms.
Le plan de formation nest ni fortuit ni le produit dun catalogage de modules,
mais, il constitue le retour de lexprience et procde dune rfexion
densemble. La formation na pas t conue dans une perspective acadmique,
mais pour la pratique. Les exposs thoriques sont limits la comprhension
des concepts et processus et un maximum de temps est consacr aux ateliers
pratiques, au partage dexpriences entre participants et leur mise en rseau.
Le travail des formateurs est ax sur lanimation et le transfert dexpertise.
La stratgie se dploie en quatre phases alternant entre formation et
exprience terrain : une phase dinstrumentation visant la matrise du
processus PCD, une phase dapplication sur le terrain, une phase de
consolidation et une phase de suivi, daccompagnement et de coaching
des ADP sur le terrain par des consultants (voir les grandes lignes du
contenu par phase, dans le tableau ci-contre).
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11 modules incluant : le rle et la fonction
de lADP, lenvironnement juridique du
PCD, les 5 phases de son laboration (voir
le schma ci-contre), le processus de sa
mise en uvre et de son suivi-valuation
et la prparation et production du plan
de travail de lADP en vue de la phase
dimmersion sur le terrain
Tmoignages dlus et de fonctionnaires
de communes rurale et urbaine ayant
vcu de prs lexprience PCD
Lancement
1.1. Dcision et
initiation
1.2. Structuration
1.3. Gestion de la
participation
1.4. Communication et
sensibilisation
Phase 1
Diagnostic
2.1. Etat des lieux
2.2. Diagnostic de
linstitution
2.3. Diagnostic
participatif
2.4. Restitution
et validation
Phase 2 Vision et
grands axes
3.1. Enonc de vision
3.2. Grands axes
prioritaires et
objectifs
3.3. Esquisse de
programmes
par axes
3.4. Orientations
et pralables la
phase suivante
Phase 3 Programmation
et budgtisation
4.1. Programmation
pluriannuelle
4.2. Cheminement
critique
4.3. Budgtisation
4.4. Restitution et
validation
Phase 4 Adoption
5.1. Mise en forme
5.2. Adoption
par le CC
5.3. Formalisation des
partenaires
5.4. Plan de
communication et
promotion
Phase 5
3 semaines
de
formation
en continu
Mises en situation, simulations et jeux de rles bass sur un cas fctif dune
commune pour laquelle les participants sont appels tantt raliser le PCD de
cette commune, tantt laccompagner
Exercices de conception doutils et de canevas divers
Registres des risques et mesures dattnuation pour chaque phase
Fiches de consolidation par module (rle de lADP, ses outils, savoir-tre, etc.)
P
h
a
s
e

2
A
p
p
l
i
c
a
t
i
o
nPendant quelques semaines, les ADP vont sur le terrain prendre contact avec
les communes, faire ltat des lieux et amorcer le travail de formation et
daccompagnement
2 mois en
moyenne
P
h
a
s
e

3
C
o
n
s
o
l
i
d
a
t
i
o
n
Les ADP reviennent en formation pour partager les problmatiques dapplication et
recevoir un renforcement cibl de leurs comptences :
2 jours de clinique de renforcement sur lintgration de lapproche genre dans
le PCD
5 jours de formation sur la coopration et le partenariat
2 jours dateliers de capitalisation et de valorisation de lexprience terrain avec
les formateurs et la DGCL
2 semaines
P
h
a
s
e

4
S
u
i
v
i
Les ADP sont accompagns pendant quelques mois sur le terrain, par des consultants,
selon les besoins
venir
21
Pralable au dmarrage de la formation, lapproche, le droulement et le
matriel, proposs, sous forme de cahier de participation, ont fait lobjet
dune validation concerte par la DGCL. Aussi, afn denrichir le plan de
formation et avant de gnraliser lapproche lensemble des candidats,
une valuation en mode collgial avec le Projet et la DGCL a pu tre ralise
partir dune phase test mene auprs des participants du premier groupe.
La phase 1 a dmarr en juillet 2011, la phase 3 se terminait en fvrier
2012. A ce jour, on compte 95 ADP forms, dont 23% de femmes.
Leons tires Concevoir un plan de formation axe sur la pratique
Un plan de formation conu sur mesure en fonction des objectifs
dapplication pratique et dispens par des formateurs ayant une exprience
de terrain dans le mme contexte, a eu un impact important chez les
participants car il fournissait les meilleures conditions dappropriation par
les participants et de mise en uvre russie par rapport leur mission.
Sans lavoir pressenti au dpart, le format de la session de trois semaines
en continu a eu pour effet de crer des liens forts entre les participants
durant les jours de formation, mais galement le soir et les fns de semaine
(tant tous logs au mme endroit). Ce qui a fortement contribu la
mise en rseau des ADP pour partager leurs expriences. Parmi les outils
dvelopps au cours de la formation par les ADP, des canevas simples
dutilisation pour renseigner systmatiquement sur les cueils viter
et les bonnes pratiques tires notamment en matire dintgration de
lapproche genre dans le processus PCD.
Bonne pratique Les lments de bonne pratique concernent la stratgie et lapproche
didactique :
1. Stratgie :
Mode collgial entre le Projet et la DGCL: la dmarche collgiale
adopte quil sagisse de la conception de la stratgie, de la
mthodologie de slection des candidats, des ajustements apporter
suite aux phases tests ou quil sagisse des ateliers de capitalisation de la
PHASE 3- assure de bonnes conditions de prennisation de la stratgie. Le
portage institutionnel sen trouve mieux assur puisque port et partag
entre les diffrents dpartements et directions de la DGCL impliqus
(DFCAT et ses directions mtiers, DPE, charg de mission DGCL, etc.).
Capitalisation de lexpriencwwe GLM : en ayant conu la formation
des ADP sur la base de lexprience pilote de Taza et en ayant intgr
les outils dvelopps tels que le guide mthodologique du PCD dans le
contenu de la formation, lapproche du Projet tout comme ses diffrents
outils sen trouvent capitaliss.
Implication et participation active des responsables de la DGCL : les
diffrents responsables au niveau central sont troitement associs
la mise en uvre de la stratgie ADP, simpliquent et participent
activement au suivi de la stratgie. A titre dexemples, les responsables
sont intervenus plusieurs reprises lors des formations, sont revenus
aprs la phase dimmersion des ADP sur le terrain pour senqurir des
rsultats, des questionnaires dvaluation distribus chacun des ADP
ont permis dvaluer la rceptivit des acteurs locaux au regard de la
nouvelle fonction dagent de dveloppement.
Sensibilisation des suprieurs des ADP : parmi les facteurs de russite
favorisant lancrage de la stratgie, un atelier rassemblant tous les chefs
des DCL sest tenu en vue de les sensibiliser limportance de la mission des
ADP au rle daccompagnement des provinces et prfectures. Cet atelier
visait aussi faire merger des intrts communs entre chefs des DCL et ADP
et identifer les opportunits dappui pour la russite de la mission ADP.
Les reprsentants de la DGCL taient videmment prsents. lissue de cet
atelier, des recommandations ont t formules, notamment par la DPE.
22
Alternance entre sessions de formation et exprience terrain : le retour
des ADP en formation aprs la phase dimmersion, permet datteindre
plusieurs objectifs : valuation des acquis de la PHASE 1, remonte des
ralits du terrain incluant la perception et la rceptivit de la nouvelle
fonction ADP aux niveaux provincial et communal, partage des approches
et outils utiliss pour ltablissement de ltat des lieux par province/
prfecture, prcision des outils de travail de lADP en fonction des
besoins spcifques relevs et des opportunits, dynamisation de la mise
en rseau, etc.
Phase test : tester les outils et lapproche de formation auprs dun
premier groupe permet denrichir et de consolider la stratgie initiale
et datteindre de meilleurs rsultats. Les PHASES 1 ET 3 ont t testes
et values avec les participants et avec les reprsentants de la DGCL.
Cette faon de faire a permis dapprhender la fois le niveau des
participants, leur profl et leur motivation et de dceler les problmes
en termes de capacits et/ou de motivation.
Mise en rseau : profter du momentum de la formation pour solidariser
les futurs ADP : crer un espace de partage commun entre pairs et
susciter le rfexe dchange et de partage des expriences, pratiques et
outils ventuellement tests sur le terrain. Un espace virtuel accessible
aux 95 ADP a ainsi t cr ( via une bote mail commune ). Il est
prvu quun tel espace soit hberg au portail Internet de la DGCL.
Formation de formateurs : la relve des formateurs ADP est prvue
tre assure par une formation de formateurs slectionns parmi les
ADP prsentant le profl recherch.
Harmonisation de lapproche PCD et perspectives : puisquil sagit
dune nouvelle fonction et que tous les ADP ont t forms selon la
mme vision de la dmarche de planifcation stratgique participative et
la mme vision du PCD comme outil de gouvernance locale, la stratgie
permet dharmoniser le processus PCD en accompagnant les communes
dans un mme esprit et partir des mmes principes. Ce qui, par
consquent, permet desprer une deuxime gnration de PCD plus
effcace et dont les impacts seront plus pertinents pour la commune.
La stratgie constitue par ailleurs, une plateforme partager en vue de
son enrichissement par dautres partenaires de la DGCL en matire de
renforcement daccompagnement des communes.
2. Approche didactique :
Combinaison de ressources locales et internationales: ce tandem
de formateurs sest avr une approche gagnante plusieurs gards.
Dailleurs souleve par la DGCL lors des valuations des sessions,
cette formule permet dajuster la formation aux ralits du pays.
Ces ralits imbriques de faon complexe chappant souvent
aux consultants internationaux, se rapportent aux contextes lgal,
historique, administratif et culturel. Lutilisation de la langue locale
pour expliciter des lments plus complexes, et pour faciliter les
changes et discussions de groupe entre participants lors des diffrents
ateliers favorise une meilleure assimilation des contenus. Cette formule
prsente un avantage indniable en termes de capacits de rpondre
adquatement des questions pointues et des mises en situation
spcifques souleves par les participants et par consquent, permet un
meilleur ancrage dans leur environnement.
Tmoignages : faire intervenir des acteurs locaux, notamment lorsquil
sagit dlus est une formule porteuse et fort apprcie des participants.
Les tmoignages tablissent un pont entre les exercices thoriques et la
pratique. Ces acteurs locaux ayant vcu de prs la dmarche PCD sont un
23
exemple vivant qui permet aux participants de dmystifer le processus : il
est plus facile de faire les premiers pas lorsquon a un exemple vivant
devant soi. Traduisant lengagement des acteurs, lapproche participative
et la possibilit relle de faire autrement, les tmoignages ont eu un impact
certain sur la perception des participants quant aux capacits des lus
sengager dans un processus de changement tel que le PCD. Il ont aussi
permis de valoriser les expriences acquises sur le terrain par les participants
eux-mmes en matire de PCD en les invitant systmatiquement au cours de
la formation, partager leurs connaissances avec leurs homologues.
Pdagogie interactive et en duo : en intervenant en duo et en combinant
les modes magistral et participatif, les formateurs ont pu faire merger
chez les participants, les questionnements utiles la comprhension
des concepts et faciliter lassimilation des contenus. Tous les exposs
taient soutenus par des prsentations animes lordinateur, par des
exemples explicites et pratiques et souvent, par des dmonstrations
schmatiques esquisses en direct. Ce type danimation et les exercices
soumis en atelier ont russi :
- stimuler la rfexion chez les participants,
- anticiper les obstacles, rechercher des alternatives et trouver des
solutions,
- articuler les ides et concepts en application pratique,
- dvelopper lhabilit concevoir des outils et des canevas,
- consolider les acquis, les vrifer et dvelopper lesprit de synthse,
- favoriser les changes dexprience entre tous et mettre laccent sur
les spcifcits des contextes.
Parmi ces exercices : simulation, mises en situation, jeux de rles,
plnires systmatiques rgules par les formateurs, registre de risques
et mesures dattnuation chaque phase du processus PCD, fche de
consolidation par module (rle de lADP, pralables, ses outils, savoir-
tre de lADP, etc.).
Outils dvelopps Cahiers de participation correspondant aux formations dispenses :
session de la phase 1 sur le cycle PCD, coopration et partenariat et
intgration de lapproche genre dans le processus PCD : bote outils
complte pour les processus PCD, cahier de bord de lADP identifant pour
chacune des phases : les facteurs de risque et les mesures dattnuation,
les objectifs daccompagnement de lADP, ses outils et ses aptitudes
renforcer, un plan de travail de lADP et chronogramme, des canevas
de base pour ltablissement de ltat des lieux des PCD par province/
prfecture qui permet dornavant dobtenir une srie dinformation
quant la situation des PCD pour toutes les communes en temps rel
(incluant, entre autres, lutilisation ou non du SIC, la mise en place ou
non de la CPEC), une matrice dapprciation des PCD raliss et des
approches adoptes par les communes, une feuille de route pour une
intgration russie de lapproche genre chacune des tapes du PCD.
Un espace virtuel sur internet a t cr pour la mise en rseau des ADP.
Accompagnement Equipe de consultants nationaux et internationaux spcialiss dans les
domaines suivants : planifcation stratgique participative, juridique,
gestion publique et partenariat, genre et dveloppement.
Partenaires Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), Direction de la
planifcation et de lquipement (DPE) et Direction de la formation des
cadres administratifs et techniques (DFCAT), ministre de lIntrieur et
ACDI.
24
3 Titre
3.2 Sujet
Une vision dapplication : soutien des ADP pour russir
lancrage de la PSP au niveau communal
Description Soutenir les ADP pour russir lancrage de la PSP au niveau communal
Le processus de prennisation se poursuivant ncessairement au-del de
la fn du Projet, la stratgie de formation des ADP dveloppe et mise
en uvre par le GLM et la DGCL constitue une plateforme partager
en vue de son enrichissement par dautres partenaires en matire de
renforcement et daccompagnement des communes. Parmi les actions
devant se poursuivre aprs la clture du Projet, le parachvement de
la phase 4, des activits de suivi et daccompagnement et loption dy
ajouter un nouveau volet.
1. Raliser les derniers objectifs viss par la stratgie en vue datteindre
lensemble des rsultats escompts :
- Gnralisation : Complter le dploiement des ADP sur le territoire en
formant des ADP pour les 19 provinces et prfectures qui nen ont pas.
A cette fn, dfnir une mthode de recrutement dune quarantaine de
candidats la formation, en veillant toujours lquilibre du genre et
relancer le processus de slection et les entretiens.
- Formation : Dispenser aux quarante candidats, la formation ADP selon la
formule initiale et en fournissant les mmes conditions gagnantes ayant
contribu au succs des quatre groupes forms.
- Accompagnement et coaching sur le terrain : Dployer une quipe de
consultants qui fournira un coaching cibl aux ADP en dterminant au
pralable, lapproche la mieux approprie pour rpondre effcacement
aux besoins exprims par les ADP. Lapproche devrait permettre de mieux
prparer et outiller lADP dans la perspective de la deuxime gnration
des PCD suite aux prochaines lections communales. Des actions de
sensibilisation auprs des fonctionnaires de la commune sont raliser
ds prsent et le plan daction de lADP est cibler en fonction de la
relance du processus PCD avec les conseils communaux lus ou rlus.
25
2. Fournir un appui la DGCL pour le suivi de la stratgie et la
consolidation des acquis :
- Sensibilisation des acteurs et intervenants : organiser des rencontres
au niveau national rassemblant les diffrents acteurs et intervenants
concerns par la stratgie ADP et le PCD. Parmi ces acteurs, les
gouverneurs et walis, les partenaires techniques et fnanciers ainsi que
les agences et organismes de lEtat et les associations fournissant un
appui aux communes dans le processus PCD. Le but est de rappeler dune
part, lintrt de la PSP pour les communes et limportance de relancer
le processus des PCD de 2
e
gnration. Et, dautre part, de faire valoir la
plus-value quapporte la commune, une dmarche conduite linterne
en bnfciant de laccompagnement de lADP.
- Mise en uvre des recommandations des DCL : A lissue de latelier
ayant runi lensemble des chefs des DCL sur le thme des ADP les 13 et
14 mars 2012 : (i) rgulariser la situation des 36 ADP non rattachs la
structure DCL, (ii) institutionnaliser la fonction ADP par la transmission
dune circulaire cet effet et en lintgrant dans le dcret dapplication
de larticle 36 et (ii) actualiser le guide mthodologique du PCD pour
ladapter en fonction de lvolution du contexte.
- Capitalisation du travail des ADP : Produire une synthse partir des
rapports raliss par lensemble des ADP ayant fourni un tat des lieux
des PCD par province/prfecture et une apprciation de la qualit des
PCD raliss. Un tel document permettrait de disposer dun bilan riche et
complet sur la situation des PCD de premire gnration et den valuer la
prochaine gnration tout en permettant de mesurer limpact de laction
daccompagnement des ADP. Entre autres avantages, celui de disposer en
temps rel dune base de donnes facile actualiser, de mieux apprhender
les besoins de renforcement des communes de donner un clairage sur
loutillage dvelopper.
Outillage PCD : Dans la perspective des PCD de 2
e
gnration, fournir
des outils permettant duniformiser le processus et permettant dviter
les cueils constats dans les premiers PCD : traduire en arabe le guide
produit par le GLM qui servirait aux communes et aux ADP, enrichir les
pratiques dintgration du genre, clarifer la notion de partenariat
intgrer transversalement au processus dlaboration et liminer par
consquent ltape dite de plaidoyer ainsi que celle dite de mise en
cohrence au niveau provincial et enfn, renforcer les notions de la
GAR, de la programmation pluriannuelle et de la budgtisation triennale.
Rseautage des ADP : Contribuer lancrage de pratiques dchange
et de partage entre ADP par lorganisation de rencontres sur une base
semestrielle et de fora thmatiques mettant en valeur les contributions
des ADP et favorisant la diffusion ses bonnes pratiques dgages partir
de lexprimentation. Prvoir lhbergement dun espace intranet pour
les ADP au portail de la DGCL.
3. Conforter la stratgie avec un deuxime volet : Elargir la stratgie au-
del de la phase 4 dans une perspective de court et moyen termes en
explorant les thmatiques dcoulant de la position stratgique de lADP,
par exemple :
- le dveloppement et le renforcement de lintercommunalit, la
revalorisation du comit technique provincial et la coordination et la
collaboration entre agences de lEtat ;
- laccompagnement dans la mise en place de la CPEC pour les
communes concernes et la sensibilisation au rle de celle-ci dans
le PCD et plus particulirement lintgration de lapproche genre ;
- laccompagnement des communes dans lamlioration de la gestion
de la fscalit communale en lien avec le PCD ;
26
- lappui lexploitation optimale du SIC et dans lventualit de
la mise en place dun systme de gestion de donnes semblable
adapter aux communes de 35 000 habitants et plus.
4. Identifer les opportunits de synergie avec dautres partenaires :
Sensibiliser et intresser les partenaires techniques et fnanciers
uvrant pour le dveloppement communal et la gouvernance locale au
rle de lADP et aux opportunits de mutualisation et denrichissement
de la stratgie.
Facteurs-cls de succs La clarifcation et linstitutionnalisation du statut de lADP ddi
exclusivement laccomplissement de sa mission et la fourniture de
conditions facilitant son travail
Le recours au mode collgial itratif tel quappliqu depuis le dbut de
la conception de la stratgie et la concertation entre les diffrents
reprsentants de la DGCL
Limplication systmatique de la DPE
La communication et la sensibilisation des diffrents acteurs et
intervenants incluant les acteurs institutionnels cls sur la fonction et
la mission de lADP et sur lintrt pour les communes de recourir
lADP dans le processus PCD
La mise en rseau des ADP
La sensibilisation et la recherche de synergie entre les organismes de
lEtat et autres entits intervenant auprs des communes en matire de
dveloppement et de gouvernance locale
Limplication des ADP - en cohrence avec les objectifs recherchs, lors
dventuelles conventions entre la DGCL et les partenaires mandats
pour appuyer les communes dans le processus PCD
Lassociation systmatique des ADP toute action concernant le PCD
Effets et impact En runissant ces conditions de russite et en sinspirant des faons de
faire et des approches gagnantes appliques depuis le dbut de la mise en
uvre de la stratgie ADP, ce sont lensemble des acteurs et intervenants
qui bnfcieront des effets et impacts esprs.
En termes deffets, grce aux interventions des ADP, les communes :
laborent les PCD avec rigueur et autonomie ;
appliquent la gestion axe sur les rsultats ;
recourent lapproche participative ;
agissent en toute transparence dans leurs communications ;
tablissent les partenariats ncessaires la mise en uvre des PCD ;
assurent le pilotage et la reddition de compte des PCD ;
assurent lvaluation et la rgulation des PCD.
En termes dimpact, grce aux interventions des ADP, le dveloppement des
communes devrait sen trouver systmatis, acclr et professionnalis.
Ce qui rpond aux buts viss par la DGCL dans sa stratgie, savoir le
dveloppement de lEtat accompagnateur, lancrage de la planifcation
stratgique et plus globalement, le renforcement de la gouvernance
locale.
27
4 Titre tude sur lharmonisation des outils de planifcation
4.1 Sujet Cohrence des actions de planifcation sur le territoire
Lieu Maroc
Priode 2011
Contexte
Mots-cls
Harmonisation
des outils de
planifcation
Cohrence de
laction publique sur
le territoire
Planifcation du
territoire
Outils et instruments
damnagement du
territoire
Convergence
des diffrentes
planifcations
entre paliers sur le
territoire
En novembre 2010, la DGCL mandatait le Projet GLM pour la ralisation
dune analyse portant sur larticulation et la cohrence entre les
diffrents outils de planifcation du territoire. Cette tude complte en
avril 2011 prsente les contours de la problmatique et fournit des pistes
de solutions explorer pour (i) une meilleure cohrence entre les outils
de planifcation, (ii) plus de coordination entre les acteurs et (iii) plus de
cohsion dans laction et la mise-en-uvre des divers plans et schmas.
Subsquemment, le contexte de rfrence de ltude allait voluer de
faon substantielle. Dabord par les travaux de la Commission consultative
de la rgionalisation (CCR) qui propose des avances en matire de
gestion du territoire, de dcentralisation et de dveloppement rgional.
Ensuite, par la nouvelle Constitution de juillet 2011 qui prconise une
organisation tatique fonde sur la rgionalisation avance impliquant
consquemment llaboration dun corpus de nouvelles lois organiques.
Parmi celles-ci, des lois cadres devant fxer les comptences de ltat et
des Rgions, ainsi que les ressources, les mcanismes et lorganisation
de la rgionalisation. Ces perspectives annoncent une mutation profonde
de lorganisation de ltat qui touche la fois les institutions et leurs
interrelations, ladministration et les mcanismes dcisionnels.
La question de la cohrence de laction publique sur le territoire et
de larticulation des outils de planifcation se pose donc aujourdhui
avec encore plus dacuit et savre dautant plus opportune que les
propositions et choix venir en la matire devront sappuyer sur des
rfexions densemble sur la planifcation. Toutefois, pour viter un
exercice purement thorique, un pareil mandat suppose quun minimum
de repres fondamentaux concernant lorganisation de ltat et le
fonctionnement des collectivits territoriales (CT) aient t fxs. Par
consquent, cette tude devra tre reconsidre en temps opportun
cest--dire lorsque les nouvelles lois organiques auront trac la voie
la redfnition, au partage de comptences entre les niveaux national et
dcentralis de planifcation.
28
4 Titre tude sur lharmonisation des outils de planifcation
4.2 Sujet
Une vision dapplication : limportance de la poursuite des
travaux
Description Bien que cette premire tude ait t conduite par le GLM la demande
de la DGCL et que le Projet se termine, il reste que la poursuite du mandat
revt un intrt indniable. Cest pourquoi, il est propos de relancer le
mandat en considrant les lments suivants :
Attendre que les lois organiques aient fx les orientations fondamentales
redfnissant la mission de ltat en matire de planifcation, les rapports
entre ltat et les CT ainsi que la rpartition des comptences de sorte
que lanalyse demande puisse sinsrer dans le nouveau cadre ;
largir sa porte de sorte que la question de la cohrence embrasse la
fois la planifcation sectorielle et la planifcation spatiale mais aussi, la
planifcation globale en considrant en amont, le fonctionnement des
diffrentes politiques publiques ;
Clarifer lobjet du mandat : Lanalyse devrait faire ressortir les principaux
enjeux prendre en compte pour la conception et la mise en place
dun systme de planifcation en cohrence avec le nouveau modle de
gestion dcentralis et dconcentr venir. Il sagirait globalement de :
- proposer les orientations dun cadre de rfrence pour la planifcation
territoriale articulant le national et le local ;
- fournir les principaux principes et paramtres techniques,
organisationnels et fnanciers pour chacun des niveaux de planifcation.
Dvelopper une comprhension commune des TDR avec les consultants
mandats : La problmatique de la cohrence de la planifcation ayant
une porte trs large et faisant rfrence plusieurs systmes complexes
et dynamiques, les objectifs spcifques des termes de rfrence rdiger
et les rsultats attendus devraient tre discuts et clairement entendus ;
Pour le choix des consultants mandater :
- recourir une quipe mixte dexperts en matire de planifcation,
de dveloppement et damnagement du territoire et ayant des
connaissances juridiques et constitutionnelles et sur la rgionalisation,
la dcentralisation et dconcentration ;
- conjuguer lexpertise apporte par des ressources nationales et
internationales pour favoriser la complmentarit des visions,
ladaptation aux spcifcits intrinsques du fonctionnement des
institutions marocaines et de leur volution et pour un meilleur
ancrage dans la ralit marocaine.
Facteurs-cls de succs 1. Conduite du mandat :
Des rencontres rgulires avec la DGCL pour le suivi du droulement du
mandat
Des rencontres avec les divers intervenants concerns par la
problmatique incluant le Ministre de lhabitat, de lurbanisme et de
la politique de la ville
2. Considrations pour ltude :
Une vision intgre : Ne pas dissocier dveloppement et amnagement
du territoire : penser et concevoir des processus intgrs en considrant
la relation troite qui existe entre amnagement du territoire et
planifcation du dveloppement
29
Une approche base sur les principes de souplesse et de progressivit :
face au changement quimpliquent les rformes annonces, les
recommandations viseraient mettre en place des solutions, des
mcanismes transitoires et volutifs
Le souci dapplication du principe de subsidiarit
Limportance accorde la concertation systmatique et au dialogue
rgulier entre les niveaux de pouvoir ainsi quentre acteurs locaux et
rgionaux
La participation effective de tous les niveaux de CT et niveaux
dadministration au processus mettre en place pour la planifcation
sectorielle et pour la planifcation spatiale
Lutilit dune vision nationale du dveloppement sur le long terme
et la ncessaire clarifcation des comptences de chacun des niveaux
dadministration
Limportance dassocier et de faire participer toutes les parties
prenantes incluant la socit civile et la population, la planifcation
du dveloppement.
3. Concertation : Si les rsultats de ltude devaient servir alimenter la
rfexion au niveau du MI/DGCL pour les ventuels textes juridiques
dcliner partir des lois organiques, voir lopportunit dengager au
pralable, une large consultation des parties prenantes des diffrents
paliers. Les rsultats de cette tude combins dautres documents
et outils permettraient ainsi dclairer le dbat en vue denrichir les
orientations de toute nouvelle rglementation.
Effets et impact En termes deffet, le MI/DGCL disposant dune expertise lui fournissant
des orientations et recommandations, est mieux outill pour approfondir
la question de la cohrence et pour contribuer au processus de rforme
quimpliquent la nouvelle constitution et la mise en uvre de la
rgionalisation avance notamment.
En termes dimpact, une telle tude devrait tre le premier dune longue
srie defforts dployer pour une gouvernance repense et un exercice
de planifcation renouvel devant favoriser :
des actions de dveloppement mieux encadres, mieux coordonnes et
mieux intgres ;
la convergence des objectifs rpondant aux intrts et aspirations des
populations.
30
5 Titre Coopration et partenariat
5.1 Sujet Le partenariat
Lieu Maroc
Priode 2008-2012
Contexte
Mots-cls
Partenariat
PCD
Coopration
Formation
ADP
Les collectivits locales sont devenues des centres incontournables dintrts
conomiques, fnanciers, politiques et dchanges de toutes natures cherchant
largir leurs associations avec la socit civile, diversifer leurs relations
en dehors de leurs limites territoriales et promouvoir un dveloppement
conomique et social par le recours la coopration et au partenariat.
Avec lappui du projet GLM, le ministre de lIntrieur a voulu accompagner
ce dveloppement en instrumentant les collectivits locales. Plus
spcifquement, il sest impliqu depuis lanne 2008 laborer un guide de
gestion et un manuel de procdures sur les partenariats et les diffuser par
diffrents moyens au bnfce des collectivits locales, dont notamment
par le biais dun forum et au moyen de formations, lesquelles ont touch
quelque 350 reprsentants et reprsentantes de collectivits locales.
Avant cette date, il nexistait pas de rfrence pratique et unife en matire
de coopration et de partenariat pour les collectivits locales. Il existait
bien quelques exprimentations, mais leur diffusion tait restreinte. Et
lexprience internationale navait pas encore t transpose et mise en
cohrence avec le contexte juridique et institutionnel marocain.
Le dveloppement de tels guides et outils a t le fruit dun long travail
de concertation avec plusieurs acteurs de lAdministration centrale et des
Collectivits locales.
Objectifs Le Guide de la coopration et du partenariat et le Manuel de
procdures sont des rfrences pour les dcideurs des collectivits locales
du Maroc qui sont amens prendre des dcisions en matire de coopration
interne, de coopration internationale, de partenariat public, de gestion
dlgue et de socit de dveloppement local. Ces outils permettent de :
saisir les distinctions entre les diffrents types de coopration et de
partenariat ;
se rfrer au cadre juridique dans lequel voluent la coopration et le
partenariat ;
connatre les conditions qui appuient lmergence dententes de
coopration et de partenariat effcaces et contributives au PCD
comprendre les processus et les procdures qui conduisent la
ngociation dune entente de coopration ou de partenariat ;
valuer les comptences et les connaissances ncessaires leffcacit
de la coopration et du partenariat;
guider les Collectivits locales dans lidentifcation des partenariats les
plus adaptes rpondre leurs besoins de dveloppement et leur
situation spcifque.
Formation
Lanne trois du projet GLM a vu le lancement dun programme de
formation en collaboration avec la DFCAT et la DAJDC, en matire de
coopration et de partenariat.
31
Les objectifs de ces formations taient damener les participants :
agir comme personnes-ressources au sein de leur collectivit locale en
matire de coopration et de partenariat ;
conseiller, laide de documents de rfrence, la Direction gnrale
des collectivits locales sur les opportunits et le cheminement adquat
des dossiers en matire de coopration et de partenariat ;
promouvoir dans leur milieux respectifs, une diffusion des connaissances
dans ces domaines dintervention ;
appuyer les communes en matire de coopration et de partenariat au
cours du processus dlaboration et de mise en uvre des PCD.
Public vis Trois clientles sont vises :
1. les secrtaires gnraux des communes urbaines et rurales et les
directions provinciales associes au dveloppement du territoire ;
2. les structures provinciales/prfectorales ou rgionales charges
daccompagner les communes en matire de planifcation et de gestion
budgtaire, et en particulier les DCL ;
3. les agents de dveloppement provinciaux (ADP) dont la mission est
daccompagner les communes tout au long de la dmarche PCD.
Description de
lexprimentation
Les travaux entrepris depuis le dbut du projet GLM concernant le
partenariat ont port sur la rdaction dun guide du partenariat, dont la
premire version a t prsente en fvrier 2008.
Cette production a t soumise lexamen des membres dun groupe de
travail constitu cette fn, de reprsentants de collectivits locales et
dun groupe de reprsentants de la DAJDC. Llaboration du document a
donc suivi un cheminement itratif, au cours duquel des modifcations ont
t apportes par les membres de ces groupes de travail. Ce cheminement
itratif, et une dmarche de collaboration entre les parties prenantes, ont
permis, dune part, une consultation largie qui a favoris lappropriation
du contenu du document et, dautre part, un approfondissement des
connaissances pour un grand nombre de cadres de collectivits locales et
de la DGCL, et notamment de la DAJDC, en matire de coopration et
de partenariat.
Au cours de lanne 2 du Projet GLM, une documentation pertinente
recueillie la DGCL, a permis denrichir le contenu du document. Enfn, ce
document a pris en compte les modifcations du cadre lgislatif, notamment
des dispositions contenues dans la nouvelle Charte communale, qui a apport
des changements substantiels dans la faon de concevoir et de mettre en
uvre la coopration et le partenariat pour les collectivits locales.
De plus, le guide du partenariat, qui ne devait concerner au dpart que
le dossier du partenariat, a intgr galement tout le contexte de la
coopration interne et de la coopration internationale dcentralise.
Le Guide de la coopration et du partenariat des collectivits locales
est donc devenu la principale rfrence dans son champ dexpertise.
Par ailleurs, les groupes de travail ont recommand que le guide soit
accompagn par un manuel de procdures, qui dans ses grandes lignes,
dcrirait le cheminement que devrait suivre la ralisation de projets de
Au cours de lanne 3 du projet GLM, le Guide de la coopration et du
partenariat a t publi par la DGCL en versions franaise et arabe au
bnfce des collectivits locales. Au cours de la mme anne, un groupe
de travail de la DAJDC a t mis sur pied pour encadrer llaboration
dun manuel de procdures. Termin la fn de lanne 3, ce Manuel de
procdures a t reproduit en 500 copies en version franaise titre de
document de travail par la DGCL. Au cours de lanne 4, il a t traduit en
arabe et publi par la DGCL au cours de lanne 5 du projet GLM.
32
Le projet GLM a par ailleurs dvelopp, en matire de coopration et de
partenariat, un programme de formation en trois volets, en collaboration
avec la DFCAT et la DAJDC. Le premier consistait en une formation gnrale
en matire de coopration et de partenariat au proft des reprsentants et
reprsentantes de provinces/prfectures et des communes. Le deuxime
volet tait une formation adapte aux besoins des ADP. Enfn, un dernier
volet de formation rpondait une problmatique plus cible et a conduit
au dveloppement dune formation spcialise destine aux secrtaires
gnraux des grandes communes urbaines en matire de gestion dlgue
et de socit de dveloppement local (SDL).
En janvier 2011, un forum sur la coopration et le partenariat a regroup
environ 400 personnes. Organis Marrakech, il a runi des lus(es)
communaux et des cadres suprieurs de la DGCL. Il a t loccasion du
lancement offciel du Guide de la coopration et du partenariat et du
Manuel de procdures et de la prsentation de plusieurs cas de bonnes
pratiques. Ces cas ont t prsents dune part, travers un flm, mais
aussi travers des tmoignages manant de reprsentants de communes
de diverses rgions du Maroc. Le Forum des collectivits locales a t
conu et organis conjointement par la DAJDC, la DFCAT et le projet GLM.
Bonne pratique Lensemble de lexprimentation en matire de coopration et de
partenariat constitue une pratique porteuse susceptible dtre gnralise
au proft de lensemble des collectivits locales du Maroc. Cela permet de
mieux soutenir la dcentralisation et la ralisation des PCD mis de lavant
dans la Charte communale.
Le travail a t fait avec la collaboration des autorits, ce qui a favoris
lappropriation des outils et de la dmarche et a permis dassurer
ladquation avec le contexte juridique mais aussi institutionnel, et donc
avec les ralits des collectivits locales.
En runissant sur un seul support toutes les formes possibles de coopration
et de partenariat la porte des collectivits locales, le guide de gestion
et le manuel de procdures comblent un vide, en offrant un outil de
travail nouveau permettant de renforcer leffcacit de la gestion locale.
Lexprimentation dans quelques communes et la documentation pratique
de quelques cas despce permettent de guider tant la rfexion que le
travail de dveloppement des Collectivits locales intresses mettre
de lavant des partenariats fructueux pour remplir leur mission.
Le forum sur les partenariats a eu le mrite de favoriser un dialogue et
une mise en rseau des lus(es) des communes urbaines entre eux et avec
les diffrentes directions de la DGCL, ce qui a contribu renforcer le
transfert des connaissances.
La formation sur les partenariats est bien documente et intgre dans
le programme de formation des ADP voir la pratique 3 sur les ADP, ce qui
permet une gnralisation tout le Royaume.
Ayant t produits en franais et en arabe, les outils et la formation
dvelopps offrent une base intressante pour le dveloppement
doutils adapts, par del les frontires marocaines. En effet, de
nombreux pays dAfrique francophone ont des traditions juridiques
semblables et pourraient aisment mettre proft cette exprience
avec un minimum dadaptation. De par la proximit linguistique,
on peut aussi penser que certains pays arabes pourront y trouver des
rfrences utiles pour le dveloppement de leurs propres outils.
33
Leons tires La production doutils de gestion ncessite une forte concertation et
implication des acteurs concerns que ce soit au niveau ministriel ou des
collectivits locales. La dmarche peut sembler longue et comporter son
lot de dfs mais cest en dfnitive la seule faon de faire. En effet, une
telle dmarche a le mrite de conduire la production doutils de gestion
adapts et pratiques, correspondant aux besoins et la ralit des acteurs.
La formation doit tre adapte la clientle. Elle est notamment
facilite lorsque les documents de rfrence sont disponibles en arabe.
Elle doit aussi coller la ralit des interlocuteurs. cet gard, les
ateliers et les jeux de rle autour dexpriences concrtes contribuent
fortement la comprhension de la matire. Une telle faon de faire
favorise du reste les interactions entre les participants, ce qui contribue
un rapprochement et une mise en rseau de ces derniers, avec des
retombes positives perdurant par del la formation.
Enfn, lintgration dune formation sur les partenariats la formation
des ADP a permis :
de mieux situer la problmatique et lutilit des partenariats dans la
dmarche dlaboration et de mise en uvre, plus globale, des PCD ;
didentifer des relais pour diffuser le savoir-faire et la documentation
disponible sur les partenariats contribuant ainsi la gnralisation sur
tout le territoire ;
de faciliter la gnralisation des concepts et le partage des expriences
puisque cette formation est intgre dans le curriculum de la DFCAT.
Outils dvelopps Le site web du projet GLM contient les principaux produits et outils
labors au titre de la coopration et du partenariat et prvoit des
hyperliens vers les documents suivants :
Guide de gestion
Manuel de procdures
Bibliographie commente sur les partenariats
Vido sur le forum de janvier 2011 sur les partenariats
La prise en compte de la coopration et du partenariat lors de
llaboration du plan communal de dveloppement
Cahiers de participation : Formation des agents de dveloppement
provinciaux et formation cible en matire de gestion dlgue et de
socit de dveloppement local.
Accompagnement Expertise canadienne : un consultant ayant une expertise dans le domaine
de la gestion communale et de la coopration et du partenariat et un
consultant ayant une exprience de gestion au niveau de ltat et une
formation en droit.
Expertise marocaine : personnes ressources ayant vcu des expriences
pratiques de coopration et de partenariat dans les collectivits locales.
Consultants ayant contribu llaboration de PCD avec le projet GLM.
Expertise dveloppe par la DFCAT et par la DAJDC en matire de
Partenaires La Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), du Ministre de
lIntrieur et en particulier :
la DAJDC qui a fourni une expertise technique et pris en charge la
traduction du guide et du manuel de procdures ;
la DFCAT qui a particip lorganisation et la tenue des diffrents cycles
de formation en matire de coopration et de partenariat ;
Les collectivits locales qui ont permis leurs reprsentants et
reprsentantes de participer un groupe de travail.
34
5 Titre Coopration et partenariat
5.2 Sujet
Une vision dapplication : lidentifcation et la mise en uvre
dune modalit de coopration ou de partenariat idoine
Description Le Projet a t loccasion de dvelopper plusieurs outils pour guider les
Collectivits locales dsireuses de tirer parti de la coopration et du
partenariat pour raliser leurs objectifs.
En simplif, un extrait du guide dfnissant les conditions favorables
lmergence dune entente de coopration et de partenariat pour les
Collectivits locales, est reproduit ci-dessous.
Facteurs-cls de
succs :
Dterminer la
faisabilit et
lopportunit et cerner
la modalit rpondant
le mieux aux besoins
Agir en coopration ou en partenariat suppose un choix et reprsente
une faon de travailler avec dautres vers un but commun. Il y a lieu
de considrer certains facteurs importants afn dexaminer la faisabilit
et lopportunit dengager une action par le biais dune convention de
coopration ou de partenariat public.
Ces facteurs sont les suivants :
1. Avoir des proccupations et des intrts communs. Avant de songer
crer une entente de coopration ou de partenariat avec des
organisations et des individus, il doit y avoir un point commun, cest-
-dire un intrt partag lgard dune possibilit, dune question ou
dune activit.
2. Une identifcation claire des avantages retirer. Le motif la base
du choix de ces ententes de coopration et de partenariat doit tre
connu. Il peut sagir dun gain dexpertise, de la promotion dune
approche participative, dune rduction du cot dun programme par
laccs au bnvolat, etc.
3. Comprendre le contexte de la coopration et du partenariat. Ces
ententes de coopration et de partenariat sont cres dans un contexte
dynamique par des organisations et souvent des collectivits locales.
Avant de dcider de les mettre en place, il y a lieu davoir une bonne
connaissance des proccupations du milieu. Ces ententes devraient
sappuyer sur ce qui existe dj et y ajouter de la valeur
4. Comprendre ce que supposent la coopration et le partenariat.
Une comprhension commune de ce que lon entend par coopration
et partenariat, et de ce qui peut ou ne peut pas tre fait, est trs
importante. galement, il doit y avoir une volont de partage du
pouvoir, du crdit et de la responsabilit.
5. Lengagement actif des partenaires. Il faut comprendre que ces
ententes de coopration et de partenariat impliquent une dmarche
participative. Il existe toujours un ou des organismes qui jouent en
quelque sorte le rle de leader, notamment par leur forte participation
fnancire. Ce ou ces organismes doivent accepter dimpliquer tous les
partenaires dans la dfnition du projet et dans llaboration dun plan
daction.
6. Une forte direction du projet. Orienter et grer ce type dententes
de coopration et de partenariat ncessite de choisir parmi les
reprsentants dorganismes et dassociations, des individus possdant
une expertise technique, juridique et administrative, qui ont manifest
dans leur milieu une capacit travailler en quipe et exercer un
leadership de type dmocratique.
35
7. tre prt faire les choses diffremment. La mise sur pied de ces
ententes de coopration et de partenariat nest pas la routine habituelle.
Elles impliquent le regroupement de personnes et dorganisations pour
crer une entit nouvelle. Cela prsuppose une adaptation des faons
de faire. Ces ententes sont une occasion de rechercher des solutions
nouvelles aux problmes et une manire dobtenir des ressources
additionnelles.
8. valuation, rvision, renouvellement. Il y a lieu de prvoir une
valuation (audit) de la performance de ces ententes de coopration et
de partenariat (activits et fnances), car elle est une tape importante
afn de dterminer le succs de leurs activits et de leur devenir.
partir du moment o auront t confrmes la faisabilit et lopportunit
de se lancer dans une dmarche de coopration et de partenariat, il reste
dterminer quel est le type de coopration ou de partenariat qui rpond
le mieux aux objectifs et aux besoins.
cet gard, le guide introduit une distinction entre la coopration et le
partenariat public, de mme quil distingue la gestion dlgue (GD) de
son driv, la socit de dveloppement local (SDL)
La coopration interne
La coopration interne est une institution au terme de la Charte
communale, qui dtient une ou des comptences exclusives dlgues
par les conseils communaux. La coopration interne seffectue entre
collectivits locales et vise surtout combler leur dfcit en matire
dinfrastructures de base, investir dans des projets qui mobilisent des
moyens fnanciers importants, se constituer en interlocuteur unique
lgard des autres partenaires et faire face aux imperfections des
rvisions territoriales successives.
La coopration internationale dcentralise
La coopration internationale intervient de manire bilatrale, par la
multiplication des changes avec les diffrentes villes et rgions du monde
et la ralisation de projets de dveloppement au sein des collectivits
locales. La coopration internationale fait lobjet de conventions
de coopration gnralement de courte dure, visant llaboration
dtudes souvent orientes vers lamnagement et/ou le dveloppement
du territoire et/ou la dotation doutils de gestion. Il revient au PCD
didentifer les besoins et les potentiels du territoire en vue dun ventuel
recours ce type de coopration.
Le partenariat de ralisation
Le partenariat de ralisation est un partenariat public qui sinitie entre
une ou des collectivits locales et un ou des organismes publics et/ou
avec la socit civile. Il demeure un moyen facile et simple de mettre en
uvre une stratgie et un plan daction en vue de la ralisation dobjectifs
communs; et une faon de partager des savoirs et des ressources.
Cette forme de partenariat est de plus en plus utilise pour la ralisation
de travaux dinfrastructures et dquipements publics. Il permet aux
communes dentreprendre des travaux qui ne pourraient pas tre mis en
chantier, faute de fonds et dans certains cas, de comptences techniques
et administratives pour ce faire. La mise niveau des infrastructures
dassainissement et de voirie et quipements (souk, stade municipal, gare
routire, corniche, etc.) dans les communes est un excellent exemple
de partenariats de ralisation. Ils sont court terme puisque leur dure
concide avec les chanciers de ralisation des travaux. Les principaux
partenaires des communes pour ces programmes de mise niveau sont les
ministres et les agences gouvernementales.
36
Le partenariat de gestion
Cette forme de partenariat public sinitie avec les mmes partenaires que
le partenariat de ralisation. Cependant, il rfre une dure de long
terme puisquelle sadresse principalement la gestion dinfrastructures
et dquipements publics telle que la gestion dun stade pour les grands
vnements sportifs, dun muse rgional ou local, dune maison pour
les jeunes, dune base de plein air ou un camping, dun amnagement
forestier, de la promotion touristique, etc. Sa structure dcisionnelle et
administrative est en troite relation avec lenvergure des infrastructures
ou quipements grer. La cration de ce type de partenariat est facile,
mais son utilisation est plutt rcente. Le programme de lINDH en est
un utilisateur important en sassociant avec les communes et le secteur
associatif pour la gestion de projets divers.
Ce type de partenariat fonctionne au mieux de ses possibilits dans des
zones gographiques parfaitement dlimites, lidentit spcifque. Sa
dure est troitement lie au fnancement de ses activits.
La gestion dlgue ou partenariat public-priv
La gestion dlgue est un contrat :
long terme, par lequel une commune associe une entreprise du secteur
priv, la conception, la ralisation et lexploitation de projets de
ladministration publique;
qui tablit un partage des responsabilits, des risques et des bnfces
entre les partenaires priv et public ;
qui stipule des rsultats atteindre pour amliorer une prestation de
service aux citoyens ;
de telles ententes peuvent sappliquer des projets dinfrastructures
ou dquipement ou encore la prestation de services aux citoyens et
impliquer une participation au fnancement de la part des entreprises
prives.
Au Maroc, la gestion dlgue se manifeste gnralement sous la forme
de laffermage et de la concession :
Laffermage dicte que les usagers rmunrent directement la frme
prive, qui assume entirement lexploitation dinstallations ainsi que
les risques fnanciers qui en dcoulent. Le contrat daffermage dfnit
la nature des services offrir ainsi que des garanties pour les usagers.
Des modalits de tarifcation et dajustement des prix ainsi que de
rvision de lentente sont dfnies dans les contrats dont la dure varie
habituellement de 10 30 ans. Un double contrle par les lus(es) et les
organismes de tutelle sapplique sur ces contrats.
Le contrat de concession stipule que la frme contractante devient
responsable de la gestion de lensemble des installations habituellement
pour une priode de 25 30 ans, les autorits publiques redevenant
propritaires des installations la fn du contrat. Le contrat implique
cependant le fnancement et la ralisation dinvestissements de la part
de la frme contractante au cours de lentente.
La gestion dlgue permet dobtenir des services de meilleure qualit
au meilleur cot, de faire appel linnovation et lexpertise du secteur
priv lorsque cela savre avantageux, de rduire les cots, les dlais
et les risques inhrents aux projets dinfrastructures ou de prestations
de services et de tirer pleinement avantage de la concurrence, voil
les vritables objectifs poursuivis. Tous ces avantages ne sont ni
tous ni toujours prsents, loin de l. Do la ncessit dun processus
danalyse exhaustif. Il y a lieu de dmontrer que les citoyens en sortiront
vritablement gagnants tant sur le plan des cots que de la qualit des
services.
37
La socit de dveloppement local (SDL)
La Socit de dveloppement local (SDL) est un outil de gestion fort
intressant qui a fait ses preuves en Europe sous lappellation dEntreprise
publique locale (EPL). La loi 17.08 amendant la loi 78.00 portant Charte
communale a introduit un encadrement juridique pour cet outil de gestion
encore en voie de dveloppement au Maroc et dont les objets portent
sur la conception et la ralisation ou le renouvellement dquipements,
dinfrastructure damnagements urbains ou, dautre part, rfre la
gestion dquipements. La SDL est un driv de la gestion dlgue, o
la majorit du capital -action dune socit anonyme est dtenu par le
secteur public et par consquent, le secteur public est majoritairement
reprsent au sein du conseil dadministration. Sa particularit est quil
repose sur des modes de gestion du secteur priv et quil offre au secteur
public un contrle plus effectif sur les activits de la socit que dans
le cas du recours la gestion dlgue. Dans ce contexte, il y a lieu de
sassurer :
quune troite collaboration avec la DGCL intervienne ds la
manifestation dune ou de collectivits locales recourir une SDL afn
dorienter le projet en conformit avec le cadre juridique en vigueur ;
ue les lus(es) communaux comprennent bien la nature et la porte
de leur rle au sein dune SDL et notamment en ce qui a trait la
distinction au sein des statuts de la socit, des fonctions du prsident
et du directeur gnral. Ce dernier doit se prvaloir de tous les pouvoirs
excutifs pour la bonne conduite de la socit, en mode de gestion
prive.
Effets et impact La coopration interne et le partenariat sont de prcieux outils de gestion
pour le dveloppement du territoire.
Ils permettent doptimiser lutilisation des ressources disponibles en
exploitant au mieux les capacits particulires dun ensemble dacteurs.
38
6 Titre Gestion des ressources humaines-I
6.1 Sujet Rfrentiel demplois et de comptences (REC)
Lieu Maroc
Priode 2009-2012
Contexte
Mots-cls
Rfrentiel
demplois
Rpertoire demplois
REC
Kit dorganisation
Descriptions
demplois
Comptences
Qualifcations
requises
Le Rfrentiel demplois et de comptences (REC) sinscrit dans
lune des orientations du Plan stratgique Horizon 2015 de la DGCL
dont lun des axes prioritaires est une administration locale performante
aux moyens renforcs qui vise notamment la modernisation et la
dcentralisation de la gestion des ressources humaines.
Le Rfrentiel demplois et de comptences fait partie dun chantier
que la DGCL initi dans le cadre de la modernisation de la gestion des
ressources humaines : le Kit dorganisation lusage des communes .
La mise en place du Kit dorganisation, dont le Rfrentiel demplois et
de comptences (REC) fait partie est ncessaire pour permettre aux
communes de dvelopper et dassurer un management de qualit. Le
Kit dorganisation est constitu de 4 outils lusage des communes : les
organigrammes types, les fches demplois (REC), le manuel de procdures
et les outils de pilotage. De plus, deux autres outils ont t dvelopps
pour accompagner le REC. Il sagit du Profl des comptences communes
aux emplois dencadrement suprieur des communes et le Guide
dutilisation du REC.
Le REC est un document formel dans lequel se retrouvent :
les descriptions de chaque emploi type cibl ;
les comptences ncessaires pour exercer lemploi dans les meilleures
conditions deffcacit ;
les qualifcations requises en termes de formation de base et dexprience
professionnelle.
Le REC est linstrument essentiel et la pierre angulaire de toute gestion
des ressources humaines axe sur les comptences.
Objectifs Le Rfrentiel demplois et de comptences national devrait permettre
chaque commune de se doter dun REC communal en adaptant le REC
national sa situation particulire avec, au besoin, un accompagnement
de la DGCL.
Le REC communal permettra chaque commune de changer ses pratiques
de gestion des ressources humaines en intgrant le REC dans ses pratiques :
de recrutement et de slection ;
dvaluation du rendement ;
didentifcation des besoins de formation ;
de gestion prvisionnelle de ses effectifs.
Public vis Le REC vise, terme, lensemble des communes du Maroc. La stratgie
de mise en uvre prvoit une approche progressive et volontaire,
respectueuse des moyens et des priorits des communes.
39
Description Le projet sest ralis en quatre phases dont certaines parties ont t
conduites simultanment. La premire phase a consist identifer les
emplois existants dans les communes soit laborer la Nomenclature
des emplois types des communes . 26 communes et arrondissements ont
particip llaboration et la pr-validation de cette nomenclature.
Par la suite, diverses oprations ont permis dlaborer le REC pour les
emplois dencadrement (2
e
phase) et pour les emplois administratifs et
techniques (3
e
phase).
Lensemble du processus dlaboration a t complt par la ralisation
dactivits dadaptation des descriptions demplois types et des comptences
par des reprsentants des 12 communes cibles. Les fches demplois (FE) ont
t prsentes aux diffrents comits de pr-validation des directions de la
DGCL permettant ainsi dajuster les projets de fches la ralit marocaine
et aux besoins futurs de lorganisation.
Ces rencontres de validation et dadaptation ont permis de fnaliser :
la Nomenclature des emplois types ;
la description des fches demplois dencadrement suprieur ;
la description des fches des emplois administratifs et techniques ;
le Profl des comptences communes des emplois dencadrement
suprieur.
Lensemble de ces informations permet daccompagner les communes
intresses (4
e
phase) dans la fnalisation de leur propre Rfrentiel
demplois et de comptences.
Bonne pratique Le REC introduit plusieurs lments novateurs, entre autres, en plaant la
comptence au centre de la gestion des ressources humaines des communes
par une approche axe sur les exigences des emplois communaux. En dautres
mots, le REC est la cl de voute de la gestion des ressources humaines.
Tel que mentionn prcdemment, le REC a t dvelopp en associant
des reprsentants des trois paliers gouvernementaux : central,
province-prfecture et communal travers une dmarche dcoute et
daccompagnement permettant de responsabiliser les principaux acteurs.
Le REC permettra aux communes de se doter dune vritable politique de
gestion des ressources humaines. Cest un outil de rfrence privilgi
pour, entre autres, renforcer les comptences des personnels actuels et
futurs des communes. Il est au cur du modle de gestion stratgique des
ressources humaines axe sur les comptences. Il sert de repre de base
pour normaliser les pratiques du personnel dencadrement (gestionnaires)
et assurer une cohrence entre les diverses fonctions de la GRH :
recrutement et slection, formation, valuation, etc. Il permet dtablir
une rfrence commune pour lensemble des emplois des communes et
du personnel.
Leons tires Afn que cet outil soit utilis adquatement et effcacement par une
commune, il est primordial que :
la commune mette en place une structure organisationnelle harmonise
avec les emplois dencadrement du REC de la commune ;
le personnel dencadrement suprieur de la commune (secrtaire
gnral, directeurs, chefs de division et chefs de service) soit sensibilis
aux avantages dutiliser cet outil dans sa gestion quotidienne ;
quun des responsables de la gestion des ressources humaines de la
commune, chef de division ou chef de service, ait la responsabilit de
tenir jour le REC de la commune et assure le lien avec le REC national
de la DGCL ;
les principaux intervenants en ressources humaines de chaque commune
soient forms lutilisation de cet outil de gestion des ressources humaines.
40
Outils dvelopps Le REC est un outil volutif qui doit tre constamment mis jour en
regard de lvolution de la situation des communes et de la lgislation.
Il est actuellement constitu de 204 emplois types dont 83 emplois
dencadrement suprieur et 121 emplois administratifs et techniques.
Accompagnement Expertise canadienne : consultants ayant une expertise en gestion des
ressources humaines.
Expertise marocaine : reprsentants de la Direction de la formation des
cadres administratifs et techniques (DFCAT) et de la Direction des fnances
locales, division des ressources humaines (DFL-GRH) et bureau dtudes
ayant une expertise en gestion des organisations.
Partenaires Direction gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de
lIntrieur du Maroc.
Reprsentants dune centaine de communes et de plusieurs provinces
et prfectures.
Agence canadienne de dveloppement international (ACDI).
41
6 Titre Gestion des ressources humaines-I
6.2 Sujet
Une application communale : la dmarche dlaboration dun
Rfrentiel demplois et de comptences communal (REC)
Description Le Rfrentiel demplois et de comptences (REC), permet une commune de
se doter dune vritable politique de gestion des ressources humaines. Cest
un outil de rfrence privilgi pour, entre autres, renforcer les comptences
des personnels actuels et futurs de la commune. Il est au cur du modle
de gestion stratgique des ressources humaines ax sur les comptences. Il
sert de repre de base pour normaliser les pratiques de gestion et assure une
cohrence entre les diverses fonctions de la GRH : recrutement et slection,
formation, valuation, etc. Il permet galement dtablir une rfrence
commune pour lensemble des emplois des communes et du personnel.
Facteurs-cls de
succs : limportance
de la dmarche
La dmarche dlaboration du REC communal doit sinscrire dans la
prolongation du REC national, instrument de rfrence privilgi. Cette
dmarche peut diffcilement se dissocier de la structure dorganisation
(organigramme) de la commune. En effet, la nomenclature des emplois
dencadrement prsente une image de lorganigramme de la commune.
Plusieurs tapes sont ncessaires llaboration du REC communal et
leffort en ressources humaines est important pour mener terme les
travaux. Les principales tapes sont les suivantes :
Prsentation et approbation de la commune
Raliser une rencontre dinformation des lus de la commune afn de
prsenter le projet (organigramme et REC) et la dmarche envisage Il
est ncessaire dobtenir un engagement ferme sur les orientations des
lus et une dcision sur les ressources ncessaires pour la ralisation
des diffrentes tapes du processus.
Cration de lquipe de pilotage et de lquipe projet
Lquipe de pilotage veille au droulement gnral du projet, fxe les
orientations, sassure de la disponibilit des ressources et assure le suivi
du dossier. Elle regroupe les autorits suprieures de la commune.
Lquipe projet sassure de la ralisation des travaux dans le cadre
des orientations du Comit de pilotage. La coordination de lquipe
devrait normalement relever du secrtaire gnral ou du responsable
des ressources humaines et regrouper les principaux intervenants dans
la ralisation des diffrentes activits. Elle sassure galement de la
formation des diffrentes personnes impliques.
Dveloppement doutils de suivi du projet
Il importe dlaborer un plan daction dtaill prcisant les diffrentes
activits raliser, la squence de ralisation, le temps estim,
lchancier et la personne responsable. Le plan daction dtaill
permet dassurer un suivi rgulier de ltat davancement des travaux.
Lanalyse comparative
Lanalyse comparative visant dgager la structure dorganisation
de la commune (organigramme) constitue ltape la plus importante
du projet. Il sagit de comparer lorganigramme type propos par le
ministre de lIntrieur, applicable la commune, et de dfnir les
ajustements requis. Le processus danalyse permet dlaborer une
proposition dorganigramme applicable la ralit de la commune
qui tient compte de la situation actuelle et de lorganigramme type.
Certains ratios dencadrement doivent tre respects :
42
- Directions : 3 divisions minimum et 5 maximum ;
- Divisions : 3 services minimum et 5 maximum ;
- Service : doit se justifer au volume dactivits et dun effectif
minimum (signifcatif).
La proposition dorganisation, prsente aux autorits de la commune,
doit de plus prsenter les impacts des changements proposs notamment
au niveau budgtaire et des ressources humaines.
La structure dorganisation prcise les diffrentes units administratives
de la commune, division et service par domaines dactivits ce qui
permet dlaborer la nomenclature des emplois dencadrement
suprieur de la commune.
Analyse des emplois dencadrement
Il sagit didentifer pour chaque division et chaque service les emplois
retenus selon la nomenclature des emplois suprieurs de la commune.
Pour chacun des emplois dencadrement, une analyse de concordance est
ncessaire avec le contenu de lemploi type correspondant dans le REC
national. Dans certains cas, la concordance est parfaite. Dans dautres,
la situation particulire de la commune exigera des emprunts de contenu
plus dun emploi type. Le Guide dutilisation du REC, disponible sur le
site WEB du GLM, prcise plus en dtail la dmarche suivre.
Chaque fche demploi doit faire lobjet dune validation auprs du
titulaire et de son suprieur immdiat.
Analyse des emplois techniques et administratifs
Lanalyse des emplois administratifs et techniques rfre la mme
dmarche que celle des emplois dencadrement.
laboration dun document de prsentation du REC de la commune
Cette dernire tape consiste regrouper, dans un seul document,
la nomenclature des emplois de la commune et les diffrentes fches
demplois. Il comprend, titre dexemple, les lments suivants :
- prambule et introduction (prsentation du projet, remerciements,
la liste des participants, etc.) ;
- la nomenclature des emplois ;
- les fches des emplois par domaines, divisions et services.
- les principaux facteurs de succs pour que le REC soit rellement
implant et adapt dans les communes sont les suivants :
Complter lencadrement juridique
Il est primordial que le projet darrt du ministre de lIntrieur portant
sur les critres et conditions dorganisation de ladministration locale
soit en vigueur ainsi que le projet de dcret portant sur les allocations
au personnel dencadrement des communes.
Volont politique
La prsence des dcideurs cls de la commune dans le processus est
essentielle ainsi que leur engagement respecter le processus et la
mise en uvre ultrieure.
Accompagnement de la commune
Il est primordial quun accompagnement soit offert la commune pour
raliser ce projet et il est tout aussi important que les personnes-
ressources de la commune soient les matres duvre de cette dmarche.
Effets et impacts La commune a maintenant un outil essentiel pour amliorer sa gestion
des ressources humaines. Elle peut maintenant envisager de modifer ses
politiques de recrutement, de formation et dvaluation du rendement en
plaant les comptences au centre de ses proccupations en matire de
ressources humaines.
43
7 Titre Gestion des ressources humaines-II
7.1 Sujet
Politique de dveloppement des comptences du personnel
des communes
Lieu Maroc
Priode 2009-2012
Contexte
Mots-cls
Comptences
Formation
Besoins de formation
Plan de formation
Latteinte de lobjectif damlioration de la qualit des services
rendus aux citoyens est troitement associe la mise en uvre de la
modernisation des faons de faire de ltat et repose avant tout sur le
personnel, principal artisan du changement.
Dans ces priodes dintenses changements, le maintien et le
dveloppement des comptences prennent une place stratgique dans
la gestion dune organisation. Ces comptences sacquirent par une
combinaison de moyens : processus continu de formation, processus
dacquisition de nouvelles expriences de travail, dveloppement des
rseaux de relations, formation distance, etc. Elles sont prcises dans
le REC, linstrument essentiel et la pierre angulaire de toute gestion
stratgique des ressources humaines axe sur les comptences. Cest
pour cette raison que la politique inscrit ses actions dans la recherche
dune administration communale performante, axe sur un service la
population, de qualit et adapte aux besoins prioriss par le Conseil
communal.
La gestion stratgique des ressources humaines axe sur les comptences
rpond lune des proccupations du Plan stratgique Horizon 2015
qui vise notamment la modernisation et la dcentralisation de la gestion
des ressources humaines.
Rappelons que ce plan sarticule autour de deux grandes orientations
suivantes :
mettre le citoyen au cur de laction locale : quil soit bnfciaire dun
service de qualit produit dans les meilleures conditions deffcacit ;
affrmer progressivement la collectivit locale dans son rle
danimation de lconomie locale : la collectivit locale est son propre
acteur de dveloppement.
Le plan fait tat de quatre axes de progrs qui dcoulent de ces
orientations, dont le 2
e
concerne directement la GRH, soit :
1. un lu stratge ;
2. une administration locale performante, aux moyens renforcs;
3. un tat accompagnateur et facilitateur ;
4. un cadre juridique favorable.
Objectifs La politique de dveloppement des comptences vise les objectifs suivants :
noncer les orientations fondamentales, les objectifs gnraux et les
principes qui doivent tre observs dans la ralisation du processus
de dveloppement des comptences des ressources humaines des
communes au Maroc.
Prciser le public cible et les priorits dintervention, les responsabilits
des principaux acteurs, ainsi que lapproche adopte et les principales
modalits dapplication.
44
Assurer une pleine participation des gestionnaires et des ressources
humaines des communes aux aspects individuels et organisationnels du
dveloppement des ressources humaines.
Introduire un processus planif, continu et intgr aux oprations des
communes, afn que la gestion des services communaux soit plus effcace
et plus effciente et quelle rponde des critres levs de qualit.
Public vis La politique de dveloppement des comptences sadresse lensemble
des ressources humaines des communes. Les secrtaires gnraux sont les
premires personnes vises par la politique tant les principaux acteurs
du changement.
Description de
lexprimentation
La proposition dune politique de dveloppement des comptences est le
rsultat dune troite collaboration entre les conseillers du projet GLM et
le personnel de la DFCAT, sous la coordination de la directrice.
La dmarche dlaboration de la politique a comport plusieurs tapes :
1. Identifer les pratiques en matire de formation la DGCL et dans les
communes ;
2. Prciser les changements stratgiques de lorganisation quinfuenceront
les besoins en matire de comptences des ressources humaines ;
3. Identifer des propositions dorientation en rponse aux changements
prvus ;
4. laborer une proposition de politique en lien avec les orientations retenues ;
5. Valider le projet de politique ;
6. tablir un plan de mise en uvre.
Bonne pratique La politique de dveloppement des comptences sinscrit dans le cadre de la
modernisation et de la dcentralisation de la gestion des ressources humaines.
Elle introduit plusieurs lments novateurs, dans le contexte marocain,
en plaant la comptence au centre des interventions de formation et
en introduisant galement une approche de gestion planife axe sur les
exigences des emplois communaux. Elle met laccent sur le rfrentiel
demplois et de comptences des communes, qui identife lensemble
des emplois existants et explicite les qualifcations requises en termes
de savoir, de savoir-faire et de savoir-tre pour occuper un emploi. La
stratgie de dveloppement des comptences consiste adapter le profl
des ressources humaines des communes aux exigences des emplois ou des
postes quelles sont appeles occuper. La nouvelle politique oblige un
virage important pour une organisation dont les activits de formation
rpondent souvent davantage aux besoins des individus sans interrelation
avec les besoins et priorits de lorganisation.
Cette politique se base galement sur une approche planife qui
consiste laborer des plans de dveloppement des comptences par
commune. Le plan prend appui sur une vision de dveloppement continu
des ressources humaines tous les niveaux de lorganisation. Prpar sur
une base priodique, le plus souvent annuelle ou triennale, le plan de
dveloppement des comptences identife les activits de dveloppement
retenues par catgorie de personnel de lorganisation et fournit les
informations ncessaires lorganisation et la gestion de ces activits.
La nouvelle politique favorise une approche participative par la mise
en place des plans communaux de dveloppement des comptences. La
ralisation de ces plans mettra contribution lensemble des gestionnaires
des communes. Ils sont les premiers responsables de lexpression des
besoins de leur unit administrative. Ils doivent assurer les liens avec les
besoins individuels du personnel de leur unit.
45
La politique de dveloppement des comptences permettra dans les
prochaines annes de :
1. Soutenir le dveloppement des comptences du personnel des
communes en lui fournissant les moyens de les maintenir et de les
dvelopper dans un cadre de changements importants.
2. Renforcer le leadership organisationnel du personnel dencadrement
afn que la gestion des services communaux soit plus effcace et
effciente et quelle rponde des critres de qualit levs.
3. Prioriser les actions de formation permettant au personnel dencadrement
suprieur des communes, particulirement les secrtaires gnraux,
de prvoir, danalyser les changements, didentifer les ajustements
requis, de conseiller les lus et motiver le personnel pour limplantation
des mesures correctrices requises.
4. Prioriser les interventions de formation visant prioritairement les
comptences en lien avec les grands enjeux et dfs de la dcentralisation
et de lamlioration des services aux citoyens.
Leons tires Lacceptation de la politique de dveloppement des comptences ne
constitue que le dbut du processus de changement. La stratgie de mise en
uvre doit mettre en vidence la volont de changement de lorganisation
et prvoir les moyens requis pour son application. La dmarche doit tre
progressive dans son approche au niveau des communes :
Une premire phase dexprimentation permettra de tester le contenu de
la politique auprs dun chantillon reprsentatif de communes pilotes.
Une vaste opration de communication autour de cette politique
permettra sa diffusion et son appropriation par les communes, une
fois celle-ci valide par lensemble des autorits de la DGCL comme
reftant les choix stratgiques et priorits au niveau national.
La gnralisation se concrtisera au niveau de chaque commune par les
oprations prioritaires suivantes :
- identifer les emplois et domaines dactivits qui feront prioritairement
lobjet de dveloppement des comptences au sein de la commune
sur la base du REC ;
- prioriser les domaines dactivits en fonction des choix stratgiques
(national et local) ;
- identifer les besoins en renforcement de comptences du personnel
concern, en fonction des priorits de chaque commune et les
formaliser en un plan communal de dveloppement des comptences.
Outils dvelopps Le site web reprend les principaux outils et produits relatifs la politique
de dveloppement des comptences :
une dmarche de mise en uvre de la politique ;
le rle des principaux acteurs : DGCL, Rgion, Prfecture/Province,
Commune ;
une dmarche dvaluation des besoins de formation favorisant une
approche par comptences ;
un modle de plan de dveloppement des comptences pour les communes.
Accompagnement Expertise canadienne : consultants et consultantes ayant une expertise
dans les domaines de gestion des ressources humaines.
Expertise marocaine : reprsentants de la Direction de la formation des
cadres administratifs et techniques (DFCAT).
Partenaires Agence canadienne de dveloppement international (ACDI), direction de
la formation des cadres administratifs (DFCAT) de la direction gnrale
des collectivits locales (DGCL), ministre de lIntrieur et lACDI
46
7 Titre Gestion des ressources humaines-II
7.2 Sujet
Une vision dapplication communale : le plan de
dveloppement des comptences (PDC)
Description Le Plan de dveloppement des comptences (PDC)
La politique de dveloppement des comptences des ressources humaines des
communes repose notamment sur deux principes fondamentaux : (i) la priorit
aux besoins de la commune et (ii) la satisfaction des besoins du service.
La priorit aux besoins de la commune
Ce principe signife que le dveloppement continu des comptences
doit rpondre aux besoins locaux en fonction des attentes du citoyen,
permettre la ralisation des initiatives locales, tenir compte et traduire
les orientations et les priorits dfnies au plan national.
Elle met laccent sur le rfrentiel des emplois et des comptences
communal, qui identife lensemble des emplois existants et explicite les
qualifcations requises en termes de savoir, de savoir-faire et de savoir-
tre pour occuper un emploi ou assurer un poste donn au sein de la
commune. La stratgie de dveloppement des comptences consiste
adapter le profl des ressources humaines des communes aux exigences
des emplois quelles sont appeles occuper.
Facteurs-cls de
succs :
satisfaction des besoins
du service
approche planife
La satisfaction des besoins du service
Le principe de la priorit aux besoins du service vise notamment assurer
que le renforcement des connaissances et des aptitudes du personnel soit
dabord en lien avec les exigences des emplois occups, ce qui permet
galement la personne de rejoindre des objectifs personnels de carrire.
Dans le cadre du plan communal de dveloppement (PCD) et sous lautorit
du Prsident, la commune est responsable dtablir ses objectifs et ses
priorits pour son dveloppement. Les activits de formation doivent
appuyer la ralisation des priorits du plan communal de dveloppement.
Lexercice de cette responsabilit est facilit par une approche
participative impliquant les conseillers communaux, les gestionnaires et
les ressources humaines, et par une coordination assurant la concertation
de tous les efforts impliqus.
Le secrtaire gnral de la commune amorce, sur la base des orientations
fxes par le Prsident, le processus et en dtermine les paramtres en
fxant les objectifs gnraux de dveloppement des comptences et en
soulignant les contraintes respecter.
La commune, sous la supervision et la coordination du secrtaire gnral :
1. Dtermine et met en place les mcanismes et les conditions propices
au dveloppement des comptences individuelles et collectives ;
2. Dtermine les priorits locales de dveloppement des comptences
partir des dfs et des enjeux de lorganisation et aprs consultation
entre les lus, les partenaires sociaux et les fonctionnaires ;
3. Identife et priorise les besoins de formation.
4. Sassure de la mise en uvre des activits de formation et en assure
le suivi.
Chaque gestionnaire (chef de division, chef de service) doit veiller et
participer au dveloppement de son unit et de ses ressources humaines,
individuellement et en groupe. La mise en valeur des ressources humaines
est une des responsabilits fondamentales de tout gestionnaire et doit
sintgrer lensemble des oprations de la commune.
47
Une approche planife : le plan de Dveloppement des comptences
(PDC)
Les besoins identifs au niveau de chaque unit administrative
sont compils, regroups, et prioriss et prsents dans le plan de
dveloppement des comptences (PDC).
Cette approche planife consiste laborer des plans de dveloppement
des comptences par commune. Le plan prend appui sur les orientations
et priorits de la commune et sur une vision de dveloppement continu
des ressources humaines tous les niveaux de lorganisation. Ce processus
de dveloppement continu permet la conscientisation des ressources
humaines aux changements et ladaptation des comptences colles
aux besoins rels des citoyens.
Prpar sur une base priodique, le plan de dveloppement des
comptences identife les activits de dveloppement retenues par
catgorie de personnel de lorganisation et fournit les informations
ncessaires lorganisation et la gestion de ces activits notamment :
les objectifs poursuivis au regard de la stratifcation des emplois de la
commune ;
les priorits relies aux objectifs poursuivis ;
le public cible vis et leffectif des bnfciaires ;
les activits de dveloppement des comptences retenues ;
les cots budgts estims.
Le service des ressources humaines de la commune consolide lensemble des
plans prpars par les units administratives et fait ses recommandations
au secrtaire gnral.
Le secrtaire gnral de la commune soumet le plan de dveloppement
au Prsident pour approbation.
la fn de chaque anne budgtaire, la commune prpare un bilan des
ralisations accomplies au regard de la dernire planifcation
Effets et impact La commune a maintenant un outil essentiel pour amliorer sa gestion
des ressources humaines. Elle peut maintenant envisager de modifer sa
politique de formation et de dveloppement et de raliser les activits de
formation prioritaires pour le dveloppement de la commune.
48
8 Titre Gestion des ressources humaines-III
8.1 Sujet
Profl des comptences communes (PCC) aux emplois
dencadrement suprieur des communes du Maroc
Lieu Maroc
Priode 2009-2012
Contexte
Mots-cls
Comptences
Formation
Plan de formation
Ltat marocain a clairement exprim ses intentions damlioration de la
qualit des services rendus ses citoyens. Latteinte de cet objectif est
troitement associe la mise en uvre de la modernisation des faons
de faire de ltat et repose avant tout sur le personnel, principal artisan
du changement. En effet, lamlioration des services aux citoyens, dans le
cadre dune administration locale performante, rsulte en grande partie
de la capacit de lorganisation de rendre ses ressources humaines plus
effcaces. Rappelons que le Plan stratgique Horizon 2015 de la DGCL
identife 4 axes de progrs :
1. Un lu stratge
2. Une administration locale performante
3. Un tat accompagnateur
4. Un environnement juridique favorable.
La ralisation des dfs et enjeux ncessite notamment le renforcement des
comptences que devrait possder chaque gestionnaire des collectivits
locales. Elle sapplique dans un contexte de dcentralisation et dune
amlioration des services aux citoyens. Elle se situe dans le temps selon
les besoins moyen terme de lorganisation.
Le personnel des communes doit disposer des comptences et des outils
ncessaires pour relever les dfs et enjeux communaux. Les besoins
de comptences des collectivits locales changent et voluent en lien
avec ses dfs, ses enjeux et son environnement social, conomique et
politique. Lanalyse de ces facteurs de changement, et de leurs effets
sur les emplois communaux, permet de prciser certaines comptences
indispensables la poursuite des orientations, communes au personnel
dencadrement suprieur des communes. Ces comptences sont utiles
lensemble des gestionnaires sur les plans local, provincial, rgional et
central, mais des niveaux de performance diffrents.
Objectifs Lidentifcation et le dveloppement de comptences communes aux
gestionnaires suprieurs des collectivits locales visent trois objectifs
principaux. Le premier, et le plus important, rpond aux besoins de
lorganisation par lidentifcation des comptences ncessaires latteinte
des objectifs stratgiques. Le deuxime objectif cible llaboration dun
profl type de cadres suprieurs susceptibles dappuyer et de rendre possible
les changements proposs. Le dernier tend faciliter et prciser la ralisation
des dmarches de dotation, de formation et dvaluation du rendement.
Une administration locale pourra tre performante grce une amlioration
des grandes fonctions prsentes dans lensemble des communes savoir :
Faciliter et accompagner la prise de dcision ;
Mettre en uvre les dcisions et les orientations ;
Coordonner et piloter des services administratifs ou techniques ;
Prparer et assurer la conformit des documents administratifs et techniques.
49
Les rsultats attendus par cette exprimentation consistent :
identifer dans le Rfrentiel demplois et des comptences les
principales comptences de gestion pour lensemble du personnel
dencadrement des communes ;
changer les pratiques de gestion des ressources humaines en matire de
slection, formation et dvaluation du rendement ;
tablir des liens entre les grandes orientations des communes et les
comptences ncessaires pour que les gestionnaires suprieurs puissent
y contribuer pleinement ;
identifer les besoins et les priorits de formation en lien avec les
comptences requises.
Public vis Le Profl de comptences vise lensemble des gestionnaires suprieurs des
communes savoir les secrtaires gnraux, les directeurs, les chefs des
divisions et les chefs des services.
Description de
lexprimentation
Rappelons que la comptence rfre un pouvoir dagir, de russir et de
progresser qui permet de raliser adquatement les tches et les activits
rattaches une fonction de travail. Elle se fonde sur un ensemble
organis de connaissances, dhabilets, dattitudes et de perceptions
1.

Les comptences peuvent tre communes un ensemble de gestionnaires
suprieurs ou spcifques certaines catgories seulement selon leur
domaine dintervention et leur niveau de responsabilit.
Lidentifcation des comptences communes permet de dfnir le profl
de comptences des gestionnaires dune organisation. Il conomise le
temps et largent dans la gestion de la politique de gestion des ressources
humaines.
La dmarche de ralisation du profl des comptences communes a suivi
les tapes suivantes :
1. Analyse des 3 facteurs principaux qui infuencent les comptences
requises :
Les orientations stratgiques de lorganisation ;
Les fonctions de pilotage ;
La gestion des moyens.
2. Formulation des noncs de comptences ;
3. Identifcation des savoir-faire pour chacune des composantes, ainsi que
les comportements de gestion souhaitables (savoir-tre) ;
4. Validation et appropriation du projet de profl ;
5. Intgration au Rfrentiel demplois et de comptences pour les
emplois dencadrement suprieur.
Lanalyse des orientations stratgiques a permis didentifer lobjectif
dune administration locale performante comme tant le champ
dintervention prioritaire pour le personnel dencadrement suprieur.
Huit grandes orientations ont t identifes pour atteindre ce rsultat.
Chacune des grandes orientations entrane des dfs et des enjeux
particuliers. Plus de 50 dfs et enjeux ont t identifs comme tant
susceptibles dinfuencer la nature des comptences requises. Ces
nouvelles exigences ont des effets sur le contenu des emplois, la gestion
et sur les comptences des personnes qui ont prendre les dcisions et
sassurer du bon fonctionnement de lorganisation.
1
Dfnition du ministre de lEducation du Qubec en formation professionnelle et technique.
50
Lanalyse des fonctions de pilotage a permis de constater
quindpendamment du domaine dintervention (ressources humaines,
ressources fnancires, ressources matrielles, amnagement du territoire,
etc.), lintrieur de la commune ou du lieu (rgion, province, commune
ou arrondissement), les gestionnaires suprieurs ont en commun plusieurs
tches. Mentionnons titre dexemple : conseiller les lus ou leur
suprieur, diriger des personnes, incarner lautorit dans lorganisation
et reprsenter le pouvoir public lextrieur de la commune. Ces tches
rejoignent les fonctions de base de la gestion savoir : planifer, organiser,
contrler et valuer.
Lanalyse de la gestion des moyens a identif galement des comptences
de gestion communes lensemble des gestionnaires. En effet, tous ont
grer trois grandes familles de besoins soit :
linformation : communiquer et contrler
les ressources humaines, matrielles et fnancires : coordonner et diriger
laction et les oprations : dlguer, ngocier et faire.
Le graphique suivant prsente le rsultat principal de la dmarche soit
lidentifcation des 12 comptences communes lensemble du personnel
dencadrement suprieur qui ont, dans lexercice de leurs fonctions de
gestion, :
faciliter et accompagner la prise de dcision :
mettre en uvre les dcisions et les orientations ;
coordonner et piloter des services administratifs ou techniques ;
assurer la conformit des documents administratifs et techniques.
1. Dvelopper un sens
politique
2. Dvelopper une vision
stratgique
3. Grer le changement
4. Dvelopper des outils
de gestion
5. Ngocier et tablir
des partenariats
6. Favoriser une
orientation client
11. Grer les processus
administratifs
12. Grer la conformit
7. Grer des ressources
humaines
8. Grer les ressources
fnancires et
matrielles
9. Exploiter les nouvelles
technologies
1. Faciliter et
accompagner
la prise de
dcision
2. Mettre
en uvre
les dcisions et
les orientations
4. Prparer
et assurer la
conformit
des documents
administratifs
et techniques
3. Coordonner
et piloter
des services
admnistratifs
techniques
Bonne pratique Cette dmarche est novatrice et vise mobiliser les efforts de gestion
dune catgorie deffectifs en lien direct avec les besoins de lorganisation.
Le profl type du gestionnaire communal, qui se dgage de lidentifcation
des comptences communes, permet dactualiser la volont de
changement et de tenir compte des effets des nouvelles orientations. Il
donne lopportunit dinitier un virage important dans les mthodes de
recrutement, de slection et de formation du personnel dencadrement. Il
facilite lapplication de la volont de moderniser la gestion des ressources
humaines par le choix de gestionnaires communaux dont le profl
correspond davantage aux nouvelles exigences de gestion des communes.
51
Cette approche didentifcation des comptences est novatrice et
entrane une conomie de temps et dargent. Elle facilite la gestion des
ressources humaines (recrutement, slection, formation, valuation) par
llaboration dune grille de comptences qui facilite la mise en place de
meilleurs outils dvaluation des besoins ou des comptences. Le tableau
dessus illustre un exemple de la grille applicable une comptence.
Enoncs des comptences
Degr dimportance Niveau de comptence
1 2 3 4 1 2 3 4
1. Grer dans le cadre du respect
du partage des rles et des
responsabilits entre les lus et
les membres de ladministration

a. Comprendre le partage des
rles et responsabilits
politiques et administratives
de la commune

b. Lire et valuer les effets des
changements politiques de la
commune

c. Adapter sa gestion en lien avec
les orientations des lus

d. Identifer les sources
dinformation stratgiques

Leons tires La modernisation de la gestion des ressources humaines dans les
collectivits locales est un grand df si lon considre la situation actuelle
et les moyens disponibles. Le changement doit tre progressif et prioriser
les actions dans les plus grandes communes.
Des actions sont ncessaires pour assurer une intgration du Profl des
comptences communes aux pratiques de gestion des ressources humaines
dans les communes :
approuver les fches de description des emplois du personnel
dencadrement et les rendre disponibles dans les communes ;
introduire une nouvelle dmarche dvaluation des besoins de formation
base sur les comptences recherches ;
planifer une offre de formation sur les comptentes juges prioritaires
selon les diffrents niveaux de responsabilit (secrtaires gnraux,
directeurs, chefs de division et chefs de service) ;
informer et former les reprsentants de la Direction de la Formation des
Cadres Administratifs et Techniques (DFCAT) lutilisation du profl des
comptences communes.
Outils dvelopps Le Profl de comptences communes du personnel dencadrement
suprieur des communes.
Une dmarche dvaluation des besoins de formation favorisant une
approche par comptences.
dans les domaines de la gestion des ressources humaines.
Expertise marocaine : reprsentants de la Direction gnrale des
collectivits locales (DGCL)
Partenaires Agence canadienne de dveloppement international (ACDI), Direction
gnrale des collectivits locales (DGCL), ministre de lIntrieur et lACDI
Plus de 63 secrtaires gnraux reprsentatifs des diffrentes communes
marocaines ont particip la validation du profl de comptences.
52
8 Titre Gestion des ressources humaines-III
8.2 Sujet
Une vision dapplication communale : une dmarche pour
dfnir le profl type du personnel dencadrement de la
commune
Description Les besoins de comptences de la commune changent et voluent en
lien avec ses dfs, ses enjeux et son environnement social, conomique
et politique. Lanalyse de ces facteurs de changement, et de leurs
effets sur les emplois dencadrement, permet de prciser certaines
comptences, indispensables la poursuite des orientations communes
au personnel dencadrement. Elles sont utiles lensemble du personnel
dencadrement, mais des niveaux de performance diffrents selon la
nature de leur responsabilit.
Aux fns du profl de comptences, les comptences renvoient aux
caractristiques dune personne qui lui permettent doffrir un trs bon
rendement ou daffcher un comportement trs satisfaisant au travail.
Les comptences diffrent des qualits de deux manires importantes.
Premirement, les comptences sont relies aux objectifs stratgiques
et aux capacits de lorganisation. Deuximement, une comptence
est faite de diverses habilets (par exemple, communiquer par crit
requiert en principe la fois de limagination, de la rigueur intellectuelle
et la matrise dune langue) ; chacun dispose dun certain potentiel de
comptence qui se manifeste des degrs divers, selon le dveloppement
de cette personne.
Facteur cl de succs :
satisfaction des besoins
du service
approche planife
Une commune performante : dmarche danalyse
Trois grands facteurs infuencent les comptences communes requises
pour le personnel dencadrement de la commune.
Les orientations stratgiques de la commune
Plusieurs grandes orientations sont identifes pour atteindre ce rsultat.
Chacune des grandes orientations comporte des dfs et des enjeux
particuliers. Ces nouvelles exigences ont des effets sur le contenu des
emplois, la gestion et sur les comptences des personnes qui ont prendre
les dcisions et de veiller au bon fonctionnement de la commune.
Une commune
performante
Orientations
retenues (1)
Dfs, enjeux et
analyse des emplois
Comptences
Orientations
retenues (2)
Dfs, enjeux et
analyse des emplois
Comptences
Orientations
retenues (3)
Dfs, enjeux et
analyse des emplois
Comptences

53
Les fonctions de pilotage
Quel que soit le domaine dintervention (ressources humaines, ressources
fnancires, ressources matrielles, amnagement du territoire, etc.),
lintrieur de la commune, le personnel dencadrement a en commun
plusieurs tches. Mentionnons titre dexemple : conseiller les lus ou
leur suprieur, diriger des personnes, incarner lautorit dans la commune
et reprsenter le pouvoir public lextrieur de la commune. Ces tches
rejoignent les fonctions de base de la gestion savoir : planifer, organiser,
contrler et valuer.
La gestion des moyens
Tous les gestionnaires des diffrents niveaux dencadrement grent trois
familles de moyens :
linformation (ils communiquent et contrlent) :
les ressources humaines, matrielles et fnancires (ils coordonnent et
dirigent) ;
laction, les oprations (ils dlguent, ngocient et font eux-mmes).
Lidentifcation et le dveloppement de comptences communes au
personnel dencadrement de la commune visent les objectifs principaux :
rpondre aux besoins de lorganisation par lidentifcation des
comptences ncessaires latteinte des objectifs stratgiques ;
laborer le profl type du personnel dencadrement suprieur susceptible
dappuyer et de rendre possibles les changements proposs. Ce dernier
tend faciliter la ralisation des dmarches et les cots de dotation, de
dveloppement et de formation.
Les diffrentes politiques, rgles ou pratiques de la commune doivent
tre modifes afn de tenir compte dans les activits de recrutement,
de formation et dvaluation du rendement des nouvelles comptences
ncessaires latteinte des objectifs communaux. Cette tape est
essentielle pour la ralisation du changement dsir.
Effets et impact Lamlioration des grandes fonctions prsentes dans lensemble des
communes aura pour effet de renforcer :
la prise de dcision ;
la mise en uvre des dcisions dans le respect des grandes orientations
retenues ;
la coordination et le pilotage des services administratifs ou techniques ;
la prparation et la conformit des documents administratifs et
techniques.
54
9 Titre Gestion des ressources humaines-IV
9.1 Sujet La modernisation de la gestion des ressources humaines
Lieu Maroc
Priode 2009-2011
Structure responsable Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL), Ministre de lIntrieur
Contexte
Mots-cls
Comptences
Formation
Plan de formation
Latteinte de lobjectif damlioration de la qualit des services
rendus aux citoyens est troitement associe la mise en uvre de la
modernisation des faons de faire de ltat et repose avant tout sur le
personnel, principal artisan du changement.
La gestion stratgique des ressources humaines axe sur les comptences
rpond lune des proccupations du Plan Stratgique Horizon 2015
qui vise notamment la modernisation et la dcentralisation de la gestion
des ressources humaines.
Rappelons que le Plan Stratgique Horizon 2015 sarticule autour des
deux grandes orientations suivantes :
mettre le citoyen au cur de laction locale : quil soit bnfciaire dun
service de qualit produit dans les meilleures conditions deffcacit ;
affrmer progressivement la collectivit locale dans son rle
danimation de lconomie locale : la collectivit locale est son propre
acteur de dveloppement.
Le plan fait tat de quatre axes de progrs qui dcoulent de ces
orientations, dont le 2
e
concerne directement la GRH, soit :
un lu stratge ;
une administration locale performante, aux moyens renforcs ;
un tat accompagnateur et facilitateur ;
un cadre juridique favorable.
La mise en uvre du plan stratgique pour le renforcement de la
dcentralisation a ncessit la mise en place, la DGCL de 6 chantiers
soit :
Planifcation du dveloppement local :
Cadre juridique et vie des institutions ;
Renforcement du MO et professionnalisation de la gestion des SPL ;
Modernisation de la GRH
Mobilisation des moyens de fnancement
Organisation et pilotage
Le chantier 4 consacr la gestion des ressources humaines sest subdivis
en 4 sous-chantiers qui ont encadr loffre de service du projet GLM. En
effet,
le sous-chantier des actions transversales intgrait les actions concernant
llaboration du REC, les propositions concernant le design et les tudes
concernant les secrtaires gnraux ;
la proposition de politique de recrutement et de slection du personnel
des communes sinscrivait dans le sous-chantier recrutement ;
le sous-chantier de la motivation a regroup les propositions concernant
lvaluation du rendement et la rfexion concernant le statut des
administrateurs suprieurs des communes ;
la politique de dveloppement des comptences a constitu lessentiel
du sous-chantier formation.
55
La prsente fche vise montrer succinctement les dossiers, contribution
du GLM, qui nont pas fait lobjet dune fche spcifque ntant pas
encore complts, mais qui demeurent pertinents et ncessaires pour
complter le coffre outils visant la modernisation de la gestion des
ressources humaines. Il est ncessaire dadapter une conception de la
gestion des ressources humaines selon laquelle les diffrentes fonctions
de la GRH sont en relation les unes avec les autres, cela en sappuyant sur
la notion de comptence au travail.
Public vis Lensemble des dossiers vise le personnel des communes et les diffrents
intervenants impliqus dans le dossier de la GRH la DGCL.
Dossier 1 Proposition de politique de recrutement et de slection du personnel
des communes
Description Un projet de politique de recrutement et de slection du personnel des
communes a t labor et dpos en juillet 2009. Le document propose les
principes directeurs la base de la dotation du personnel des communes,
un partage de responsabilits entre les diffrents intervenants ainsi quun
mcanisme de traitement des plaintes. Selon les demandes formules par
les responsables de la DGCL, le projet a t complt par un plan daction
et une stratgie de mise en uvre.
Le projet de politique repose sur une approche favorisant une connaissance
prcise des exigences des emplois communaux. Le Rfrentiel demplois
et de comptences, lorsque complt permettra dassurer une slection
en lien avec les comptences et les qualifcations requises pour assurer un
service public de qualit.
Objectifs Plus spcifquement, les objectifs de la politique visent :
permettre un renforcement des pratiques actuelles de comblement des
emplois ;
assurer plus de transparence et dimpartialit dans le processus de
slection ;
assurer une reprsentation plus quitable des femmes dans les postes
pourvoir au sein des collectivits locales ;
instaurer des mesures permanentes dgalit des chances ;
favoriser, comptence gale et selon les catgories demplois, les
candidatures des agents des collectivits locales lors des nominations
des emplois de leur collectivit locale ;
favoriser la mobilit des fonctionnaires des collectivits locales par le
recours privilgi laffectation et la mutation avant de procder au
lancement dun concours de recrutement ;
assurer une plus grande participation du secrtaire gnral de la commune
ou son reprsentant au processus de recrutement et de slection.
Suites donner La mise en uvre de la politique concernant le recrutement et la slection
du personnel des collectivits locales requiert lintroduction de nouvelles
modalits de gestion et apportera des changements en profondeur dans
la culture de gestion des collectivits locales. Il est essentiel daborder
ce changement culturel dans une approche de gestion du changement
en diffrentes tapes consacres essentiellement la communication,
lexprimentation, puis la gnralisation.
La stratgie dimplantation consiste grer les changements proposs
selon trois grandes tapes :
Ltape de repositionnement: On prsente cette tape les nouvelles
faons de faire, les nouvelles modalits de gestion, tout en prtant
attention aux inquitudes et proccupations, ainsi qu un ventuel
scepticisme quant lintroduction de ces changements.
56
Ltape de transition: Lors de cette tape, les agents et les lus des
collectivits locales pourraient sinitier de nouveaux modes de
fonctionnement et exprimenter de nouvelles faons de faire. Les
diffcults lies cette tape, telles : la nostalgie, le cumul de diverses
pratiques administratives, la confusion, le sentiment dincomptence et
dinscurit, en font une tape cruciale.
Ltape de mise en uvre: Ltape de mise en uvre permettrait
dadopter ces nouvelles pratiques de gestion et de faons de faire dans les
plus grandes communes. La mise en oeuvre pourrait se faire prioritairement
dans les communes qui prsentent un volume de recrutement signifcatif
et qui comptent sur un effectif comptent et form lapplication de la
nouvelle politique de recrutement et de slection.
Outils dvelopps Processus de recrutement et de slection du personnel ;
Stratgie de mise en uvre.
Dossier 2 Proposition de politique concernant lvaluation du rendement au
travail du personnel dencadrement
Description Considrant que la DGCL reconnat et valorise limportance de la
contribution de lensemble du personnel dencadrement des communes
latteinte des objectifs organisationnels que ces dernires se fxent en
vue de fournir des services de qualit leur clientle, une proposition
de politique en cette matire a t labore par les conseillers GLM et
dpose en septembre 2009.
Le document propose les principes la base de lvaluation de la
performance des gestionnaires des communes ainsi que les responsabilits
des principaux intervenants.
Le projet a t complt par le dpt dune proposition de modalits
dapplication du processus dvaluation du rendement et un exemple de
Fiche individuelle de rendement pour ce personnel.
Le projet de politique dvaluation du rendement au travail du personnel
dencadrement dpos sappuie notamment sur le renforcement des capacits
de gestion du personnel dencadrement et la gestion de ces ressources
stratgiques axe sur les rsultats. Ce projet sappliquerait notamment au
secrtaire gnral, aux chefs de division et aux chefs de service.
Parmi les principes proposs par ce projet de politique se retrouvent,
entre autres :
la nature des rsultats attendus en lien avec les objectifs de la commune ;
la prise en compte dindicateurs de mesure dans lvaluation du
rendement ;
ltablissement de relations harmonieuses entre le gestionnaire-
valuateur et la personne value.
Un partage des responsabilits entre le Prsident de la commune,
le secrtaire gnral, lunit administrative charge des ressources
humaines, le suprieur immdiat et la personne supervise, est aussi
propos dans le cadre du projet dpos.
Objectifs Plus spcifquement, les objectifs de la politique visent :
permettre aux collectivits locales de poursuivre lamlioration de la
qualit du service quelles offrent leur clientle tout en favorisant
lutilisation optimale de leur personnel.
fournir aux gestionnaires des moyens damliorer la gestion des ressources
humaines sous leur responsabilit et ainsi, de leur unit administrative.
offrir aux membres du personnel lassurance que leur rendement est
valu objectivement en fonction des rsultats quils produisent et que
leur contribution latteinte des objectifs de leur commune est reconnue.
57
assurer une plus grande participation des gestionnaires de la commune
au processus dvaluation du rendement au travail du personnel
dencadrement supervis.
identifer les comptences du personnel dencadrement de la commune
qui doivent faire lobjet des priorits de dveloppement.
Suites donner La mise en uvre dune politique dvaluation du rendement au travail du
personnel dencadrement suprieur ncessite la ralisation de certaines
actions pralables :
affrmation par la DGCL de ses orientations en matire dvaluation (la
volont organisationnelle) ;
information et ladhsion du personnel dencadrement vis ;
des descriptions demplois et mandats organisationnels connus ;
rapports dactivits qui permettent lidentifcation dindicateurs objectifs ;
mise en place dun processus dattentes signifes tout le personnel
dencadrement suprieur ;
systme de rmunration qui permet de bonifer la croissance salariale
en lien avec le rendement observ.
Outils dvelopps Processus dvaluation du rendement
Fiche individuelle de rendement pour ce personnel
Dossier 3 Un projet de statut demploi des Administrateurs suprieurs des communes
Description La situation du secrtaire gnral de la commune est gomtrie variable.
mi-chemin entre le politique et ladministratif, la situation du titulaire
est dpendante de sa comptence, de son exprience et des relations
entretenues avec le Prsident et les autres lus de la commune
Tous semblent reconnatre que le futur secrtaire gnral devra assumer
des responsabilits plus grandes et plus spcifques, profter de conditions
de travail amliores, exercer une plus grande infuence dans la gestion
administrative de la commune. Mais il devrait cependant rpondre de ses
choix de gestion par une rmunration en lien avec le rendement observ.
Cette volont de changement est diffcilement ralisable dans le systme
de classifcation et de rmunration actuel des secrtaires gnraux des
communes.
la suite des constats et de lintrt manifest par la dlgation
marocaine lors de la mission au Canada en octobre 2009 sur une approche
de classifcation et de rmunration base sur les exigences de lemploi,
un projet de Statut demploi, spcifque aux administrateurs suprieurs
(SG-SGA-SGAR) des communes a t complt titre indicatif.
Le projet de statut demploi des administrateurs suprieurs des communes
comprend 8 chapitres diviss en sections. Il couvre notamment :
un projet de plan de classifcation et de classement bas sur une
valuation de la complexit des emplois ;
une structure salariale ;
la rmunration au rendement ;
un modle de gestion des emplois dencadrement incluant : le
recrutement et la slection, la mobilit, les transferts, les conditions
contractuelles, etc. ;
une prsentation des droits et obligations et le droit dappel ;
une formulation de rgles dintgration et de mesures transitoires.
Objectifs Le projet vise, notamment, dmontrer lapplication dune structure de
classifcation et de rmunration base sur les exigences des emplois plutt
quune approche base sur la carrire (systme en application au Maroc).
De plus, il permet de regrouper lensemble des conditions de travail des
administrateurs suprieurs des communes dans un mme document.
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Suites donner La situation exige des changements. Le systme actuel ne peut rpondre
aux besoins actuels et futurs des communes. Lapproche sur lemploi
prconise dans le projet de Statut est sans doute diffcile appliquer
dans le contexte de la fonction publique marocaine. Peu dlments
pourraient en faciliter lapplication.
La stratgie de mise en uvre devrait permettre de modifer le statut
des administrateurs suprieurs des communes sur la base des pratiques
actuelles adaptes certaines mesures gnralement en vigueur dans une
fonction publique dont le systme de classement et de rmunration est
bas sur lemploi, non sur la carrire.
Comme principe gnral, il importe dtablir un lien entre la complexit
et les comptences exiges par un emploi et son niveau de rmunration
incluant les diffrentes primes en vigueur. Sur cette base, certaines
actions sont incontournables :
lanalyse et la description des emplois viss;
lvaluation des emplois sur la base dune mthode objective (Ex. la
mthode Hay) ;
la classifcation des postes sur la base du pointage obtenu (regroupement
par classe) ;
le regroupement, dans un seul document, de lensemble des conditions
de travail applicable ces emplois.
des mesures transitoires pour le personnel en place.
Outils dvelopps Deux autres documents ont t produits pour illustrer un systme de
classifcation et de rmunration bas sur les exigences de lemploi :
Un systme de classifcation des emplois et de rmunration au
rendement : Lexemple des gestionnaires des Commissions scolaires du
Qubec-Canada
Systme de classifcation des emplois et de rmunration : Deux exemples
du monde municipal qubcois : Qubec et Stoneham.
Dossier 4 Design organisationnel en RH
Description Le projet de partage des rles et responsabilits en matire de gestion
des ressources humaines sinscrit dans le cadre dune volont de
modernisation de la gestion des ressources humaines visant lamlioration
de la performance des collectivits locales.
Ce document a t prsent en avril 2009. Il rappelle les dfs et les
orientations proposes :
la cration dune direction des ressources humaines ;
la dfnition dune politique de gestion communale comme instrument
de dlgation ;
les conditions de ralisation dune plus grande autonomie pour les
communes ;
la mise sur pied des centres dappui par un collectif de communes.
Il trace un portrait de la structure actuelle et propose un partage des
rles et responsabilits en tenant compte de la cration dune Direction
des ressources humaines et de la volont de dcentralisation.
Ce document propose un nouveau partage des responsabilits entre la
DGCL et les collectivits locales. Il prsente galement des propositions
de structure des diffrentes fonctions des ressources humaines au niveau
central et local. Les propositions dorganisation visent particulirement
faciliter les actions de modernisation et un virage vers le dveloppement
de nouveaux champs dexpertise, et ce, particulirement au sein de
la Direction des ressources humaines. Il sagit de passer de la gestion
de ladministration du personnel celle de la gestion stratgique des
ressources humaines par comptences.
59
La rfexion doit rejoindre les proccupations actuelles de la DGCL qui
souhaite conduire une rfexion densemble sur les ressources humaines
en tant que leviers de promotion de la dcentralisation .
Objectifs Le projet prvoit lactualisation du design organisationnel selon les niveaux
institutionnels en ce qui concerne la GRH. Il prvoyait atteindre ce rsultat
par une analyse des rles et responsabilits des acteurs aux diffrents
niveaux et par la proposition dune nouvelle structure dorganisation de la
GRH, tant la DGCL quaux niveaux rgional, provincial et local. La structure
propose devait faciliter une vritable mise en uvre de la dcentralisation,
les interactions entre les diffrents niveaux de gestion et permettre que les
diffrentes fonctions de la GRH soient exerces avec effcacit.
Suites donner La rfexion visant la modernisation et une plus grande dcentralisation
en matire de gestion des ressources humaines doit permettre de
sinterroger savoir :
quels besoins veut-on rpondre ?
Quelle est la situation souhaite ?
Qui fait quoi dans lorganisation ?
Qui est le mieux plac pour rendre le service au citoyen en termes de
qualit, deffcacit et de cots ?
La dmarche propose :
Prciser les besoins et la situation souhaite ;
Complter le tableau de partage des responsabilits ;
Valider les missions et le partage ;
Proposer une structure dorganisation pour la DGCL, les rgions, les
provinces et les communes ;
Mettre jour le document de partage des rles et responsabilits ;
Identifer les conditions et les tapes de la mise en uvre.
Accorder une priorit la mise en place, la DGCL, dune Direction
des ressources humaines (DRH) afn dtre en mesure dappuyer les
collectivits locales. Prvoir galement des actions de formation pour
le personnel de la future DRH de la DGCL afn de raliser le virage
dune organisation actuellement en grande partie administrative vers
une direction responsable des orientations, des politiques, du conseil
professionnel et du dveloppement des outils.
Outils dvelopps Tableau de partage des rles et responsabilits en matire de gestion des
ressources humaines
Dossier 5 Les Centres communaux de services intgrs (CCSI)
Description Le niveau communal nest pas ncessairement le plus pertinent pour un
certain nombre dactes qui supposent une technicit importante ou qui
par nature, ne peuvent tre entrepris un niveau local.
Le regroupement et la mise en commun de certaines oprations permettent
dharmoniser les pratiques et les procdures et doffrir aux citoyens un
service de meilleure qualit moindres cots. En effet, le regroupement rend
possible la ralisation dconomies de systmes par le dveloppement dune
plus grande expertise de gestion et par les conomies dchelles ralises.
Les Centres communaux de services intgrs (CCSI) auraient pour
vocation dappuyer les communes dans des domaines de gestion qui leur
sont dlgus tels que celui des ressources humaines, des ressources
fnancires et des affaires juridiques.
Les CCSI sont des tablissements publics locaux caractre administratif,
grs par des reprsentants communaux, qui ont pour vocation de
participer la gestion des diffrents mandats dlgus par les collectivits
locales pour un territoire donn.
60
Lintrt de ces Centres est galement de garantir la mme application
du droit relatif lemploi public local.
Le document dpos en octobre 2009 porte spcifquement sur la notion
de centres dappui. Il propose la mise sur pied de CCSI. Inspire des
expriences franaises et canadiennes, la proposition portant sur les
CCSI prsente les lments suivants : la mission, la structure juridique,
les mandats et les responsabilits en matire de ressources humaines
(ressources fnancires et affaires juridiques venir). Le document
aborde galement le type dorganisation, le fnancement et la stratgie
dimplantation.
Objectifs Les propositions dorganisation visent particulirement faciliter les
actions de modernisation et un virage vers le dveloppement de nouveaux
champs dexpertise.
Suites donner Concernant le CCSI, la stratgie dimplantation devrait prvoir une
approche en plusieurs phases. Dans un premier temps, il importe de raliser
quelques projets (4 ou 5) de nature exprimentale correspondant des
caractristiques spcifques visant faciliter lventuelle gnralisation.
Dans cette phase, le CCSI est initi par ltat, plac sous lautorit du
Wali. Celui-ci prside le conseil dadministration provisoire regroupant
les communes participantes. Pour la phase de mise en place, le Centre
compte sur un fnancement partag entre les communes et ltat.
terme, le Centre devra assumer son fnancement par une cotisation des
communes participantes et par les revenus dgags de la prestation de
services.
Outils dvelopps Modle dorganisation dun centre communal de services intgrs
Partenaires Pour lensemble de ces dossiers :
Agence Canadienne de Dveloppement International (ACDI), Direction
de la Formation des Cadres Administratifs et Techniques (DFCAT) et
la Direction des Finances Locales (DFL) de la Direction Gnrale des
Collectivits Locales (DGCL).

61
10 Titre Communication et rseautage
10.1 Sujet Mise en rseau et partage dexpriences
Lieu Maroc
Priode 2007-2012
Structure responsable Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL), Ministre de lIntrieur
Contexte
Mots-cls
Rseautage
Communication
Prennisation
WEB
Missions dtudes
Le Projet GLM arrive son terme en avril 2012, aprs 5 annes dactivits.
Pour capitaliser ses acquis, il est prvu dassurer une gnralisation et
une prennisation des acquis du Projet GLM en veillant ce quils soient
diffuss le plus largement possible.
A cet gard, la composante mise en rseau et partage dexpriences est
riche en moyens et en potentiel. Conue en appui aux autres composantes,
sa nature transversale permet de capter les rsultats obtenus en vue de
leur communication et diffusion.
Objectifs La mise en rseaux et le partage dexpriences se veut un moyen en vue
de :
dynamiser et prenniser des liens professionnels entre des individus ;
exposer un groupe partageant les mmes proccupations une
exprience enrichissante et encourager la rfexion du groupe sur le
sujet ;
canaliser, rassembler et organiser de la documentation et de linformation ;
diffuser de linformation vers un public cible et/ou le public en gnral.
crer un lieu dchanges entre les membres dun groupe, ou avec un
groupe extrieur.
Public vis Les lus et les principaux dcideurs de la DGCL et des collectivits locales.
Description Plusieurs moyens ont t favoriss pour faciliter la promotion de la mise
en rseau mentionnons :
la ralisation de missions dtudes au Canada ;
la cration dun site Web pour le projet GLM ;
la Production de flms-vidos ;
les prsentations, les ateliers et les soires du Ramadan.
Missions dtudes au Canada : Plus de 50 personnes ont particip
des missions dtudes au Canada. Ces participants et participantes
provenaient notamment des collectivits locales, du ministre de
lIntrieur, du ministre de la Modernisation et des Services publics, du
ministre des Finances et du ministre de lHabitat. Essentiellement,
la formule des rencontres de travail et celle des dners rencontres
avec diffrents organismes a t favorise. Lapproche privilgiait des
runions, dans un premier temps avec des organismes centraux, afn de
bien comprendre les grands encadrements lgislatifs ou administratifs.
Dans un deuxime temps, des rencontres avec des reprsentants des
organismes dconcentrs ou dcentraliss permettaient de complter
linformation et de constater lapplication dans le contexte rgional ou
local des grandes orientations nationales. 7 missions dtudes ont t
ralises.
62
Sujet Date Nombre de participants
Gestion des ressources humaines 4 au 18 octobre 2008 14
Gestion municipale 18 au 30 octobre 2008 14
Gestion des ressources humaines 5 au 9 octobre 2009 5
Dveloppement urbain 5 au 9 octobre 2009 5
Fiscalit locale 15 au 25 octobre 2009 6
VIP 2010 6
Les femmes lues 20 au 25 fvrier 2012 11
La cration du site Web : La mise en place dun site Web par le GLM
permet de faciliter laccs des communes linformation et aux diffrents
produits mme par del la fn du projet. Prsent par composante, le site
permet de consulter les diffrents documents danalyses, les recherches
comparatives et les propositions dorientations qui ont t dposes pour
discussion ou pour dcision.
Les soires du Ramadan : La formule des dners-causeries a t mise proft
pour rejoindre de grands groupes et les exposer des thmatiques varies.
Les flms : 3 flms ont t produits :
le processus PCD (voir en complment la Bonne pratique sur la
planifcation stratgique participative) ;
le Forum des femmes lues ;
le Forum sur la coopration et les partenariats.
Bonne pratique Ces diffrents moyens de rseautage et de transfert dexpriences ont
permis de rejoindre un public important par des moyens simples, pratiques
et novateurs mettant en valeur le tmoignage des reprsentants locaux.
Les missions dtudes : Elles ont permis dexposer des acteurs des
expriences canadiennes, ce qui est venu alimenter leur rfexion et
mme leur pratique.
Les missions au Canada ont permis aux participants de connatre
lenvironnement lgislatif et les pratiques de gestion dorganismes
municipaux et dvaluer les possibilits dapplication dans le contexte
marocain des communes. Dailleurs, le choix des thmatiques sest fait
en lien avec les priorits et leffort de rforme en cours, ce qui a permis
dassurer leur pertinence.
En renforant les liens entre les participants, les missions ont par ailleurs
stimul ladhsion et lappropriation leffort de rforme appuy,
sans compter que cela aura t une faon dassurer la participation de
dcideurs mieux mme dorienter les priorits et le cadre daction du
projet, ce qui est un gage de durabilit.
Le site WEB : Il rendra disponible (pour quelques annes) aux communes
et aux diffrentes directions du ministre de lIntrieur, lensemble des
productions ralises (crites et audio-visuelles) au cours du projet GLM.
Production de flms : La production de flms sest avre tre une bonne
pratique pour partager des lments cls des dossiers et faire valoir
lintrt de la participation. Comme avec le site web, les flms pourront
facilement servir aprs la fn du projet. Ils ont t reproduits en plus de
2000 exemplaires (et sont galement disponibles sur le site WEB), ce qui
fait quils pourront alimenter des sessions de formation, des sminaires
ou des rencontres de travail portant sur les sujets traits.
Les flms ont permis galement de dmystifer les processus au moyen
dun mdium particulirement bien adapt. Ce support de communication
sinscrit parfaitement dans la culture orale du pays. Outil original, peu
63
utilis dans les projets de coopration, son format simple, pratique et
accessible permet de rejoindre facilement plus dun public, par del les
frontires du pays.
De plus, le recours aux tmoignages est une force en soi : les informations
sont transmises plus effcacement et plus rapidement que sil sagissait
dune dmonstration technique.
Lutilisation du flm facilite enfn la promotion dune approche base sur
lappropriation, le pilotage du processus par la commune et lapprentissage
collectif, et dmontre la valeur de lexprience PCD et du Partenariat
comme outils de gouvernance locale.
Prsentations et soires dchanges : Ces outils sont de bons moyens
dexposer les interlocuteurs des ides nouvelles dans un contexte
convivial. Cest loccasion de rejoindre plusieurs personnes et dengager
le dialogue avec des reprsentants varis sur une base trs effciente. Le
dbat dides qui suit la prsentation peut du reste tre particulirement
riche de possibilits. Cela aura permis dans plusieurs cas de lancer
des discussions qui ont par la suite dbouch sur des productions plus
concrtes : statut des secrtaires gnraux des communes, politiques en
matires de GRH, manuel de procdures sur les partenariats, etc.
Leons tires Lexprience avec cette composante a permis de dgager les leons
suivantes :
Runir des personnes ayant des expriences varies qui autrement
nauraient pas beaucoup de chance de se ctoyer et de rfchir
ensemble, a permis de prciser, enrichir et valider plusieurs produits et
ides. On note par ailleurs la persistance des liens dans le temps, alors
que les gens tentent de sorganiser en rseau.
La participation des reprsentants du milieu dans les diffrents outils
dvelopper permet de mieux les adapter au contexte ;
Une attention aux outils de communication grand public permet
damliorer la visibilit du projet et de ses rsultats, ce qui permet den
augmenter le rayonnement mme par del la clientle-cible originale ;
Les missions ont t loccasion de revoir certaines perceptions et
denrichir la rfexion des acteurs. Elles ont du reste permis dobtenir
de nombreux documents utiles dcrivant les organisations ou les
expriences canadiennes dans les domaines viss, ce qui vient enrichir
la rfexion sur la dcentralisation. Finalement, elles ont contribu
ltablissement de relations professionnelles et la motivation dun
certain nombre dagents impliqus dans les dossiers auxquels le GLM
apportait une contribution.
Outils dvelopps Production de 3 flms :
Premier Forum des Femmes lues-Tmoignages
Le processus dlaboration du Plan Communal de Dveloppement
Forum sur la Coopration et les partenariats
Production du site Web : http://www.glmaroc.org
dans les diffrents domaines dintervention du GLM.
Expertise marocaine : reprsentants de la Direction gnrale des
collectivits locales (DGCL) et des communes participantes.
Partenaires Agence Canadienne de Dveloppement International (ACDI) et Direction
Gnrale des Collectivits Locales (DGCL) du Ministre de lIntrieur du
Maroc.
64
10 Titre Communication et rseautage
10.2 Sujet
Une application communale : la restitution dans les communes
des missions dtudes
Description Plusieurs missions dtudes ont t conduites au Canada sur des thmes
diffrents. Ces missions avaient pour but dappuyer la DGCL dans
lactualisation de son design organisationnel et le renforcement de ses
capacits moderniser la gestion de ses ressources humaines. Cest dans
ce contexte que des reprsentants et reprsentantes de la DGCL et des
collectivits locales ont effectu des missions au Canada pour prendre en
compte une exprience diffrente en gouvernance locale, notamment au
plan des structures et des modes de gestion.
Deux missions en particulier ont regroup des responsables des divisions
des collectivits locales (DCL) des provinces/prfectures et des
secrtaires gnraux des communes urbaines troitement associs au
primtre dintervention du projet GLM. Il sagit de la premire mission
dtude qui sest droule du 18 au 31 octobre 2008, ayant pour thme
principal la gestion des ressources humaines, et la seconde mission qui
sest droule du 18 octobre au 1
er
novembre, sur un thme plus gnral
de la gouvernance locale.
Lapplication qui mrite dtre souligne est du domaine de la restitution.
Les secrtaires gnraux de la province de Ttouan et de la prfecture de
MDiqFnideq qui ont particip ces missions ont labor ensemble un
document sous forme de diaporama comprenant 70 diapositives. Les thmes
dvelopps par les cadres bnfciaires de ces missions sont les suivants :
lorganisation municipale du Qubec ;
le rle du directeur gnral au Qubec ;
la gestion des ressources humaines ;
les associations municipales et le rseautage ;
les apprentissages raliss.
Lintrt de cette restitution est galement lie au fait quelle fut
prsente un grand nombre de gestionnaires (60) provenant du milieu
communal, provincial et prfectoral sous la forme dun panel. De plus, le
mode de prsentation a soulev lintrt des participants et participantes,
car tous les cadres bnfciaires du voyage dtudes se sont impliqus
dans la prsentation et ils ont fait part des bonnes pratiques observes au
Canada et leur possibilit dapplication dans le contexte marocain. Cette
prsentation fut suivie dune priode dchange.
Toutes les missions ne sont pas aussi russies. Un certain nombre de
conditions doivent normalement tre runies pour en optimiser la porte.
Facteur-cl de succs La possibilit de conduire une mission effcace repose sur un impratif :
celui de mettre sur pied un groupe homogne avec des capacits
avres, dont la composition aura t valide par les autorits en place.
La mission dtude est un moyen effcace de stimuler lintrt dun
groupe et dencourager son adhsion par la suite.
Lobjet de la mission doit tre en lien direct avec les priorits du groupe
et leur champ dactivits.
La diffusion des acquis par del le groupe-cible de la mission, doit tre
planife et soutenue si elle est pour devenir une ralit. Un engagement
des participants partager les rsultats gagne tre recherch avant
le dpart. La priorit accorde cette diffusion peut aussi infuencer le
choix (profl) des participants.
65
Un suivi en aval des missions permettrait doptimiser les retombes et
de capitaliser les rsultats et les apprentissages.
Les missions seront par ailleurs optimises si elles peuvent sinscrire
dans un programme intgr consistant, articulant une vision priorise
des rsultats recherchs.
Enfn, pour tre effcace, la taille du groupe doit comprendre entre 7
et 15 participants.
Effets et impact Une mission bien russie permet une large diffusion des acquis et favorise
par la suite une troite collaboration des bnfciaires de cette exprience
entre eux et avec le projet.
66
11 Titre galit entre les femmes et les hommes (FH)
11.1 Sujet
Oprationnalisation de la Commission de la parit et de
lgalit des chances (CPEC)
Lieu Maroc
Priode 2011-2012
Structures
responsables
Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL), Ministre de lIntrieur
et Conseils lus des communes.
Contexte
Mots-cls
Partenariat
PCD
Commission
consultative
Parit
galit des chances
Approche genre
galit entre les
femmes et les
hommes (FH)
La question de lgalit entre les femmes et les hommes (FH) est, au
Maroc, un enjeu la fois socital, au titre de la lutte contre les facteurs
dexclusion, et dmocratique sur le plan de lgalit en droits. Ces
droits sont reconnus par les engagements pris par le Maroc au niveau
international (CEDAW-1993, OMD-2000, leve des rserves-2011), par la
nouvelle constitution (2011), par le projet de la rgionalisation avance
(2011) et par dautres instruments nationaux (exemple Stratgie nationale
genre (2006), Charte communale (2009) et sont ainsi soutenus par une
volont politique et appuys par laction de la socit civile.
Les efforts entrepris pour linstitutionnalisation du principe de lgalit
entre les sexes et la lutte contre les ingalits et les discriminations
bases sur le genre tendaient harmoniser les dispositions juridiques
internes avec celles contenues dans les conventions internationales en
vigueur.
La volont politique rpondant aux besoins de la socit civile sest
traduite par une dynamique lgislative avec les amendements apports
dabord par le nouveau code de la famille (2004) et poursuivi au niveau du
code pnal, du droit du travail, et du code de la nationalit et couronn
par la leve des rserves relatives la CEDAW en 2011.
Par ailleurs, les grands principes de la gouvernance locale (galit des
citoyens et citoyennes dans laccs aux services, participation renforce
dans la gestion locale, lutte contre lexclusion et transparence, etc.) ont t
consacrs comme tant la rgle en matire de gestion des affaires publiques
depuis 2009 avec la nouvelle Charte communale et sa mise en opration,
avec lappui de diffrents partenaires internationaux dont le GLM-ACDI.
Dans ce sens, le grand pas a t de concevoir une construction de
lFH partir de la base, savoir au niveau local, celui de linstitution
communale. Ainsi, il a t procd la rvision du code lectoral et la
cration dun Fonds dappui pour la promotion de la reprsentativit des
femmes, ce qui a permis de renforcer la participation des femmes aux
conseils (12,38 % en 2009, qui slve 3422 femmes lues locales).
De mme que lvaluation concerte des rsultats de mise en uvre
de la charte communale a dbouch sur llaboration de plusieurs
amendements, objet de la loi 17-08, qui tendent initier une nouvelle
approche de la gouvernance pour intgrer lapproche genre dans la
gestion des affaires locales, notamment par :
la prise en considration de lapproche genre dans la dmarche participative
de llaboration du plan communal de dveloppement (article 36 de la
charte communale) ;
lamendement de larticle 14 de la loi pour la cration auprs du conseil
communal dune commission consultative dnomme commission de
la parit et de lgalit des chances .
67
Poursuivant le processus de mise en place dune bonne gouvernance
locale, la DGCL veut, par une dmarche participative, oprationnaliser
cette nouvelle commission parit et galit des chances (CPEC) et
apporter un appui aux Conseils lus des communes en les outillant, pour
activer sa mise en place et son fonctionnement.
Objectifs Rpondre au besoin dinstituer un nouveau mcanisme, la CPEC charge
dmettre des avis concernant les questions dgalit, dintgration de
la dimension genre dans les politiques de dveloppement communal.
Prparer un modle de rglement intrieur de la commission.
Prparer un manuel de procdure et un guide des thmes pour la
commission pour appuyer son implantation et sa mise en opration.
Public vis Communes urbaines de la Rgion Taza-Al Hoceima-Taounate, dans une
1
re
phase.
Communes urbaines et rurales du Royaume, dans une seconde phase.
Description Lexprimentation comportait trois phases :
dtablir, dans une 1re phase, un tat des lieux travers une rfexion
sur le cadre conceptuel et la ralisation dune enqute auprs des
communes portant notamment sur les mesures prises et les propositions
concrtes par rapport lapproche genre en gnral et linstitution
de la commission en particulier ainsi que les diffcults rencontres ;
de dfnir les orientations gnrales et des recommandations pour
llaboration du rglement intrieur sur la base des donnes recueillies
lors de la premire phase;
denrichir ces donnes, dans une 3e phase, par une large concertation
au niveau dun atelier auquel ont particip certains lus, certaines
ONG reprsentatives des responsables des dpartements ministriels
concerns et quelques universitaires et,
de dgager, lors de ce dbat, les propositions dun projet de rglement
intrieur de la commission de la parit et de lgalit des chances et
dun guide simplif des thmes destin assister la commission dans
lexercice de ses fonctions.
1. Prparation dun projet de rglement intrieur de la commission de
la parit et de lgalit des chances : Le rglement intrieur dfnit
les rgles de fonctionnement de la Commission ainsi que les droits et
les obligations de chacun des membres de cette institution. Il prsente
une dimension juridique qui dcoule du caractre rglementaire
de lacte qui doit respecter les normes juridiques suprieures dans
lesquelles il sintgre.
Il a t tabli :
pour expliciter les zones dombre contenues dans le texte dinstitution
(article 14 de la charte communale) en rponse aux nombreuses
questions poses par les lus quant la mise en place de la Commission
et son fonctionnement,
pour dfnir les modalits de composition de la commission, de
son fonctionnement, de ses attributions et de ses relations avec les
diffrents organes de la commune.
Cest un rglement intrieur spcifque justif par :
limportance que veut accorder le lgislateur cette commission ;
la ncessit de distinguer ce cadre nouveau de consultation qui va
rgir les rapports entre des membres de la socit civile active de la
commune, qui nappartiennent pas au conseil communal cest--dire
qui ne sont pas lus dune part et entre ceux-ci et les autres organes du
conseil dautre part, les autres commissions, dites permanentes.
68
2. Manuel de procdures et guide des thmes : Les activits menes
concernent :
a. la prparation dun manuel de procdures dcrivant avec prcision
les modalits de mise en place et de fonctionnement de la
Commission de la parit et de lgalit des chances. Ce manuel
est trs oprationnel et pdagogique. Il comprend des fches et des
schmas dcrivant les tapes et les processus mettre en place
pour assurer la cration, loprationnalisation et le fonctionnement
de la Commission;
b. la prparation dun guide des thmes accessible et didactique au
proft de la commission.
3. Appui la mise en place de la Commission dans 2 communes, travers :
un programme et des outils de formation pour limplantation de la
Commission dans les communes concernes;
un accompagnement des communes de Taza et de Taounate dans la mise
en place de la Commission ;
une formation dispense aux membres de la commission.
Bonne pratique Lappui fourni pour guider la cration, la structuration et la mise en
opration de la CPEC a produit des rsultats concluants grce une
dmarche participative et inclusive. Cette approche ( travers une
enqute auprs des communes et un atelier largi de validation)
a permis dassocier les parties concernes par la mise en place de la
CPEC (communes, associations et DGCL) notamment par rapport leurs
propositions, leur perception de lapproche genre et aux modalits
dinstitution de la commission. Ces parties ont galement particip de
manire trs active la dfnition des orientations gnrales et des
recommandations prsidant llaboration des outils.
La mise en place de la commission a t exprimente avec des
communes. Elle a pris en considration les spcifcits locales, loin de
toute uniformisation ignorant la diversit du terrain. Les outils dvelopps
ont t enrichis durant cette exprimentation par lapport fructueux
des communes accompagnes, que ce soit au niveau des procdures de
mise en place, des modalits de fonctionnement de la commission ou des
thmes quelle peut traiter. Le processus et les instruments dvelopps
ont gagn en pertinence.
La dmarche et les outils ainsi dvelopps par la DGCL au proft des Conseils
lus des communes, pour activer la mise en place et le fonctionnement
des CPEC, ont t conus pour assurer leur transfrabilit lensemble
des communes.
Le rglement intrieur des CPEC propos comme document la fois de
rfrence, dorientation et de travail pour les Conseils lus des communes
a t pris en considration par dautres programmes comme le PGL-USAID.
Le transfert de cet outil rglementaire et normatif de la mise en place
du fonctionnement des CPEC, est dj en cours sur le terrain et auprs
dautres communes
Les 2 autres outils dvelopps viennent en appui pour la mise en place et
le fonctionnement des CPEC, savoir le manuel de procdures et le guide
des thmes :
1. Le Manuel de procdures trs oprationnel et pdagogique, regroupe
un ensemble de procdures sous forme de fches facilement exploitables
et transfrables, comme il suit :
69
Procdure n 2 Intitul : Inventaire des associations locales
Objet But Identifer les participants potentiels au forum
devant dsigner les membres de la CPEC
Justifcation Faire un tat des lieux
Eviter domettre certains participants potentiels
Domaine dapplication
de lobjet
O Au niveau de la structure compose de llu et
des fonctionnaires dsigns par le prsident du
conseil
Quand 1
re
dmarche
Le guide des thmes a pour objectif de faciliter le travail des CPEC, en
proposant un certain nombre de thmes, sans tre exhaustif, sur lesquels
axer leurs interventions, comme il suit :
Contexte Amendement de la charte communale et volont politique
dinstitutionnaliser lapproche genre
Objectif 1. De les amener prendre conscience de limportance des
strotypes sexistes sur le dveloppement des femmes et
des hommes et comprendre les consquences du sexisme sur
lvolution des femmes ;
2. De donner ces acteurs la capacit dexaminer de manire
critique leur environnement professionnel, afn de changer les
pratiques de discrimination sexistes et favoriser lancrage de
la culture de lgalit ;
3. etc.
Comment procder Crer un comit au sein de la commission charg de la formation
Elaborer un programme de formation pour les diffrents
publics : lu-e-s, membres de la commission, fonctionnaires ;
Identifer les thmatiques des formations ;
etc.
Organes concerns Le Prsident, le SG, la commission du dveloppement humain
Indicateurs de genre Nombre de formations ralises en matire dgalit
Nombre de personnes cibles par ces formations (hommes et
femmes)
Niveau de perception des lu-e-s, des fonctionnaires et des
membres de la CPEC de lapproche genre : positive aprs ces
formations
Nombre dactions visant lgalit, entreprises par les lu-e-s
eux mmes
Leons tires La dmarche participative et inclusive qui a t adopte sest rvle
judicieuse en faisant converger les perceptions et ralits du terrain
(lus et associations) et la vision de la DGCL quant linterprtation
de larticle 14 de la Charte communale et aux modalits de mise en place
de la Commission parit et galit des chances (CPEC).
Le rglement intrieur labor pour la CPEC englobe des dispositions qui
demeurent abstraites (vu la nature du texte) do la pertinence de guider
son application concrte laide dun manuel de procdures qui oriente
la dmarche tout en tenant compte de la diversit territoriale.
Afn de scuriser linstitution de la CPEC et lui donner de meilleures
assises, le rglement intrieur gagnerait tre : (i) actualis dans le
cadre de la rvision prvue de la charte communale tout en considrant
le Dcret de juin 2010 sur les PCD et le rle des CPEC (ii) appuy par
ladoption dun dcret dapplication.
Des formes de partage de bonnes pratiques et de capitalisation sont
renforcer par ldition et la diffusion par la DGCL, auprs des communes et
de leurs Conseils lus et auprs des partenaires nationaux et internationaux
concerns, de ce kit doutils des CPEC, regroupant le Rglement intrieur,
le manuel de procdures et le guide des thmes.
70
Outils dvelopps Un projet de rglement intrieur
Un manuel des procdures
Un guide des thmes
Le site web du projet GLM rendra disponible les principaux outils de
gestion labors en matire de coopration et partenariat pour les
institutions publiques, le secteur associatif et la socit civile en gnral
Accompagnement Expertise marocaine : consultants marocains DAJDC en matire de
coopration et de partenariat
Appui de lquipe GLM
Partenaires Agence Canadienne de Dveloppement International (ACDI) et Direction
Gnrale des Collectivits Locales (DGCL) du Ministre de lIntrieur du
Maroc.
71
11 Titre galit entre les femmes et les hommes (FH)
11.2 Sujet
Une vision dapplication communale : mise en place et
oprationnalisation de la Commission parit et galit des
chances (CPEC)
Description La mise en place de la CPEC dans une commune, si elle est rglemente
(article 14 de la Charte communale), repose essentiellement, sur la
volont des lus dintervenir sur les diffrentes problmatiques locales
de lgalit entre les femmes et les hommes au niveau de leur commune
en considrant lapproche genre tous les niveaux de leur pratique de la
gestion locale. Et pour les soutenir dans une telle dmarche, des outils
sont maintenant mis leur disposition et celle de leur commune, pour
faciliter leurs actions
Facteurs-cls
du succs :
La volont dagir
Le manuel de
procdures
La formation
1. Le manuel des procdures : La premire tape consiste se rfrer
au manuel de procdures et de suivre la dmarche propose. En
effet, pour aider les communes instituer une CPEC, un manuel de
procdures a t labor. Il dcrit avec prcision les modalits de mise
en place et de fonctionnement de cette Commission. Il est la fois
oprationnel et pdagogique. Il comprend des fches et des schmas
dcrivant les tapes et les processus mettre en place pour assurer la
cration, loprationnalisation et le fonctionnement de la Commission.
2. La formation : Une fois la Commission mise en place, il est recommand
de dispenser ses membres une formation concernant les diffrents
aspects de la gestion des affaires locales et les principales questions
dont elle a la charge. Plusieurs lments du manuel des procdures
serviront la prparation des membres de la commission.
3. La prparation et ladoption dun rglement intrieur : La prparation
et ladoption dun rglement intrieur propre chaque commission,
en se rfrant au rglement intrieur des CPEC propos comme par
la DGCL (labor avec lappui du GLM). Ce rglement intrieur doit
prvoir notamment les dispositions relatives la composition de cette
commission, son fonctionnement, ses relations avec les autres
organes de la commune et ses attributions.
4. Le guide des thmes : En attendant que chaque commission identife
les priorits et domaines dintervention, un guide des thmes a t
labor ayant comme objectif de faciliter le travail de la commission.
Il sinscrit dans une dmarche volutive et itrative. Il propose un
certain nombre de thmes, sans tre exhaustif, sur lesquels la CPEC va
axer ses interventions
5. Les conditions de russite : 2 conditions sont essentielles et inter-
relies pour russir la mise en place de la CPEC :
la sensibilisation des lu(e)s aux diffrentes questions du genre et de
lgalit des chances, aboutissant la prise en compte systmatique
de lapproche genre tous les niveaux de la gestion locale de leur
commune ;
la vulgarisation des dispositions de larticle 14 de la charte communale
tendant expliquer des dispositions contenues dans cet article 14.
72
Effets et impact Avantages pour la commune
La mise en place de la CPEC prsente, au-del de son intrt thorique
et rglementaire (Article 14 et obligation pour le Prsident de mettre en
place la CPEC), un intrt pratique certain notamment :
par le fait douvrir les structures publiques de dcision aux populations
directement concernes ;
par la cration dun espace de liberts et de communication au service
des citoyens et citoyennes reprsents par des personnes ressources de
la socit civile qui sactivent autour de la commune,
en assurant la participation des partenaires sociaux la dfnition des
politiques publiques locales et le suivi de la mise en uvre (Dcret du
PCD, rle supplmentaire de la CPEC pour assurer le suivi des PCD).
Plus spcifquement la CPEC permettra la commune de :
rpondre au besoin dinstituer un mcanisme charg dmettre des
avis (rle consultatif de la CPEC auprs des conseils lus communaux)
concernant les questions dgalit, dintgration de la dimension genre
dans les politiques de dveloppement communal ;
contribuer au dveloppement dune vision globale qui, en tenant
compte des proccupations particulires aux femmes (absentes jusque
l, des vritables visions les concernant) et autres catgories de genre
(enfants, jeunes, personnes du 3
e
ge), est susceptible damliorer les
conditions de vie de la population en gnral ;
contribuer lidentifcation et la recherche de solutions adaptes aux
besoins de la population locale, afn damliorer loffre et laccessibilit
de services municipaux ;
permettre aux femmes et aux autres membres de la commission de
se familiariser avec la politique et ladministration municipale, sans
quelles ou quils soient lu(e)s ;
habiliter les femmes agir au niveau communal, renforcer leur
confance et leurs marges daction et dvelopper leur intrt prendre
part la vie politique titre dlues locales ;
crer des liens et dvelopper de nouveaux partenariats entre le conseil
communal et les diverses associations particulirement celles o les
femmes sont impliques.
73
12 Titre
12.1 Sujet
Consolidation : clinique Genre pour les agents de dvelop-
pement provinciaux et prfectoraux (ADP), nouvelle
fonction dont la mission est daccompagner les communes
en matire de PCD
Lieu Maroc
Priode 2011-2012
Structures
responsables
Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL), Ministre de
lIntrieur et Conseils lus des communes.
Contexte
Mots-cls
ADP
PCD et formation
Consolidation
Clinique genre
Intgration
systmatique de
lapproche genre
dans la planifcation
des PCD
Accompagnement
des communes
Stratgie de
dveloppement
communal intgrant
le genre
Gouvernance
sensible au genre
Lintgration de lapproche genre dans le dveloppement local sinscrit
dans le cadre de la dcentralisation au Maroc et sinsre dans la stratgie
de la DGCL Horizon 2015 dont lun des piliers est lancrage de la
planifcation stratgique participative dans les communes, travers le
plan communal de dveloppement (PCD) qui est une obligation lgale
et qui se veut sensible au genre telle que stipule dans larticle 36 de la
Charte communale et dans le Dcret statuant sur les PCD (juin 2010).
Afn dinstitutionnaliser un mcanisme daccompagnement de la dmarche
dlaboration et de mise en uvre des PCD, la DGCL a cr une fonction
dADP au niveau provincial et prfectoral. La rfexion mene avec le
projet GLM sur la capitalisation des expriences et la gnralisation des
acquis a conduit notamment llaboration et la mise en uvre dune
stratgie de formation sur mesure pour les ADP.
la lumire des diffcults rencontres par les communes et leurs
conseils lus quant la prise en compte effective de lapproche genre
dans la premire gnration des PCD et suite une analyse des besoins de
formation des ADP, la stratgie adopte a consist introduire des notions
pratiques relies au genre dans le plan de formation des ADP incluant une
formation spcifque plus approfondie sur le genre. Elle a pour vise de
garantir lintgration systmatique de lapproche genre dans le PCD
travers le dveloppement des capacits des ADP.
Objectifs Consolider les acquis de la formation, en proposant aux ADP, une clinique
genre pour les former et les outiller, quant lintgration systmatique
de lapproche genre dans le processus PCD et afn que les ADP soient en
mesure daccompagner les communes vers une gestion locale sensible au
genre. Plus spcifquement :
se constituer un argumentaire genre en considrant les engagements et
les avances ralises par le Maroc en matire de promotion des droits
des femmes et de lgalit au niveau national, rgional et local, voire
au niveau des communes dont ils ont la charge ;
cerner les enjeux de la prise en compte de lapproche genre dans
llaboration du PCD ;
sapproprier des dmarches, mthodes et outils dintgration
systmatique du genre spcifques chacune des phases du processus
dlaboration du PCD ;
identifer les modalits de collaboration et dappui de lADP auprs de
la CPEC instituer au niveau communal.
74
Public vis 95 ADP (dont 23 % de femmes) ont bnfci dune clinique de 2 jours sur
le genre.
1. Conception du module de formation sous forme de clinique genre
Llaboration des produits et outils de la clinique sur le genre sest
appuye sur les rsultats de lvaluation genre (profl dentre et profl
de sortie des ADP), qui ont dmontr que :
les futurs ADP ont une bonne comprhension de lintrt de la prise
en compte de lapproche genre et de limplication des femmes dans le
processus dlaboration des PCD.
ils ont exprim le souhait de rserver une session de formation complte
sur le thme genre, en lien avec la gouvernance et le dveloppement
local et lintgration du genre dans les PCD.
spcifquement, les besoins de formation formuls concernaient
lapprofondissement des notions, concepts et approche genre et laccs
des pratiques et des outils concrets de prise en compte de lapproche
genre dans la planifcation des PCD.
Le module disponible et test, intitul Cahier de participation, a
t labor en tenant compte des besoins des ADP. En vue dassurer
un ancrage par rapport la fonction des ADP et une convergence entre
la formation sur la dmarche PCD et la clinique sur le genre, ce cahier
est construit autour de 4 axes de formation : 1) Reprage contextuel,
2) cadrage conceptuel, 3) outillage Genre pour les PCD, 4) Ancrage du
rle des ADP. Une attention spcifque est accorde aux 5 phases du
processus dlaboration du PCD : lancement, diagnostic, vision et axes
stratgiques, programmation et budgtisation et adoption.
Le cahier de participation prsente les principes dingnierie, les
orientations pdagogiques et lorganisation de la formation, ainsi que
le processus suivre pour lanimation de la formation genre des ADP. Il
intgre les aspects thoriques et toutes les notions de genre simplifes
et il regroupe un ensemble de documents :
Fiches techniques relatives chacun des axes de formation ;
Fiches de mise en situation (exercices) ;
Fiches synthse pour donner de linformation dans loptique dlargir
la connaissance du contexte, des concepts, de la terminologie genre ;
Fiches techniques doutils pratiques ;
Fiches Ce quil faut faire et Ce quil faut savoir ;
Carte des risques et mesures dattnuation, lis lintgration du genre
dans les phases dlaboration des PCD ;
Feuille de route.
Le Cahier de participation a t conu comme un guide pratique et
dynamique et pour servir de document de rfrence aux ADP dans le cadre
de leur fonction. La gnralisation de cet outil permettra de lenrichir
partir des expriences menes sur le terrain par les ADP.
2. Approche de formation lie la fonction de lADP et axe sur
lappropriation par ladaptation/cration doutils sur le genre
partir dexemples concrets : La clinique sur le genre met laccent sur
les aspects pratiques et professionnalisant des ADP en considrant la
spcifcit de leur mandat.
Larabisation des concepts et outils genre a grandement facilit leur
assimilation et leur appropriation par les ADP en tenant compte de la
diversit des profls des ADP et de leur appartenance gographique
pour mieux rguler certaines contraintes linguistiques et lever certains
obstacles lis la comprhension des notions travailles. Des exercices
de traduction du franais larabe, ont t accomplis par les ADP
eux-mmes, lors de la synthse des principaux rsultats et acquis des
diffrentes sances et mises en situation.
75
Description Le recours des exemples concrets et lis au terrain a favoris la
comprhension des concepts genre. Les exemples taient tirs de la
ralit, issus dexpriences dtudes et de recherche sur le genre raliss
au Maroc, des rfrences des cas relevs en milieu urbain ou rural,
dinstitutions de dveloppement (INDH), despaces de travail (ouvrires
agricoles dexploitation de la fraise/ouvrires dunits industrielles de
la rgion dAgadir). Tous ces exemples fournis par la formatrice ou/
et par les ADP, venaient tayer comment les discriminations de genre
peuvent tre insidieuses et quil sagit de sapproprier lapproche genre,
ses mthodes et ses outils pour pouvoir les dbusquer, les analyser et en
proposer des mesures pour les dpasser. Cest donc une dmarche genre
adopter par les ADP et faire valoir lors de laccompagnement des
communes dans le processus PCD.
La cration/adaptation doutils concrets utilisables dans le cadre de la
fonction de lADP : La formation a t un lieu de partage dexpriences
entre les ADP et de mise proft de leurs connaissances pour parfaire voire
mme dvelopper des outils genre adapts leurs besoins et au contexte
li au processus du PCD. Cette dynamique participative et cratrice a
conduit les ADP se doter dinstruments prcieux tels que la construction
dun argumentaire sur le genre et llaboration dune feuille de route
pour lintgration systmique du genre dans la dmarche PCD.
a. La construction dun argumentaire sur le genre, a pour objectif de
disposer dun outil pratique pour les ADP, en vue de lexploiter au
moment de lintroduction de la question de lapproche genre et de la
ncessit de sa prise en compte dans le processus dlaboration du PCD.
Un tel outil permet aux ADP de se prparer et davoir leur disposition
des arguments pertinents pour dissiper certaines rsistances quil
est possible de rencontrer, en vitant dimproviser. Il permet (1) de
bien expliciter le rle de lADP en charge de laccompagnement du
processus dlaboration des PCD intgrant le genre, (2) de clarifer
lapproche genre et son intrt pour le PCD, (3) de faire connatre le
contexte dans lequel sinscrit llaboration du PCD (contexte national
et ses diffrents instruments en faveur de lgalit, les engagements
pris par le Maroc au niveau international, CEDAW, OMD OMD 3
relatif lgalit) souvent mconnus, (4) de souligner lapport
galitaire de la nouvelle Constitution et du projet de Rgionalisation
avance-2011, (5) de prsenter la Charte communale et les articles
statuant sur lgalit, (6) de relever les bonnes pratiques sur le genre
et les opportunits offertes, en sappuyant sur 2 outils pratiques :
calcul de la capacit de reprsentativit des femmes de la commune
et tablissement dune cartographie sur le genre qui dresse une image
macro genre de lexistant en la matire au niveau de la commune.
76
Schma conu par un ADP dans le cadre de llaboration des rapports
sur les acquis et de la feuille de route genre lors de la clinique Genre
Largumentaire Genre
Besoins dexpliciter
le rle de lADP
en charge de
laccompagnement
du processus
dlaboration
des PCD intgrant
le Genre
Besoins de faire connatre le
contexte dans lequel sinscrit
llaboration des PCD :
Contexte national, diffrents
instruments en faveur de
lgalit et engagement
international, CEDAW, OMD
(OMD 3 relatif lgalit)
Constitution/Rgionalisation
avance 2011
Charte communale/PCD
intgrant le genre
Besoins de
relever les bonnes
pratiques Genre
spcifques la
commune cible et
les opportunits
genre offertes
Outils pratiques
Calcul de la capacit de reprsentativit des femmes de la commune
Cartographie genre et image macro genre Relever lexistant en matire Genre
au niveau de la commune
Environnement interne de la commune Environnement externe de la commune
b. La mise la disposition des ADP dune feuille de route sur le genre,
labore par leur propre soin et lissue de lensemble des travaux
raliss lors de la clinique sur le genre. Cette feuille de route constitue
un outil pratique de par sa concision et de par la synthse des savoirs
et savoir faire transfrables pour laccompagnement des communes
dans llaboration du PCD. Elle sorganise autour des diffrentes
phases dlaboration du PCD pour lesquelles sont relevs une synthse
des principales oprations, des objectifs, des actions, mesures et
outils genre prconiss ainsi que les risques ventuels et les mesures
dattnuation correspondantes. De cette manire, les ADP sont
dots des grandes lignes et indications genre suivre. Lintrt de
cette feuille de route, accessible et directement exploitable, est de
satisfaire les futurs besoins daccompagnement des communes, pour
lintgration du genre dans llaboration de leur PCD.
77
Feuille de route pour lintgration systmatique
du genre dans les PCD
Phases
Principales
oprations
Objectifs genre
Actions/mesures/
outils genre
Risques
Mesures
dattnuation
PHASE 1 :
Lancement de
llaboration
du PCD
Dcision du CC et
mise en place du
groupe initiateur
Initiation au PCD
et organisation
du processus
Mise en place
des structures
et organes
de Pilotage/
Animation/
Technique
Gestion de la
participation
et cration
despace de
Concertation
Elaboration
dun plan de
communication
pour
linformation et
sensibilisation sur
le lancement du
PCD et recherche
dadhsion et de
participation
Prsenter
largumentaire et
la cartographie
genre de la
commune
Rappeler
Contexte et
indicateurs
nationaux et
responsabiliser le
CC, y inscrire
la C
Enger le CC
adopter
lapproche genre
tout le long du
processus PCD
Assurer une
reprsentation
quilibre des
catgories de
genre (femmes,
hommes et
jeunes adultes
flles et garons)
Sappuyer sur
la CPEC organe
consultatif en
matire dgalit
de genre (si
elle existe),
autrement
engager lappui
conseil pour sa
constitution
Argumentaire
construire
partir du cadrage
contextuel/
rfrentiel et
conceptuel genre
Cartographie
Genre de la
commune
Etat de
reprsentativit
(calculer en
% le seuil et
capacit de
reprsentativit
des femmes) pour
la constitution
des structures
PCD (Pilotage/
Animation/
Technique
(tendre vers une
reprsentativit
au minimum
et au total des
structures de 30 %,
comme masse
critique, pour un
effet des femmes
sur le PCD)
Etc.
Rsistance
par rapport au
genre au sein
de la commune
CPEC non mise
en place
CPEC non
fonctionnelle
CPEC non
conforme
aux critres
rglementaires
de constitution
Seuil et
capacit de
la Commune
faible en
termes de
reprsentativit
des femmes/
Femmes lues/
Cadres fminins
de la commune
Etc.
Entretien avec le
prsident du CC
sur lien (dcret)
entre PCD/CPEC
Incitation et
outillage du
CC pour la
constitution de
la CPEC avec
Reprsentativit
quilibre
par catgorie
de Genre,
gographique,
par domaine
dintervention
ONG, privilgier
ONG fminines
quand elles
existent ou/
et coopratives
fminines
Mise en place
CPEC (action de
formation)
Redressement
et renforcement
de la
reprsentativit
des femmes et
des catgories de
Genre
Etc.
Leon tire Le recours une double approche de formation (1) transversale de prise
en compte des notions de base en genre dans la formation gnrale des
ADP et (2) spcifque par la tenue dune formation approfondie sous forme
de Clinique genre, sest rvle proftable. En effet, suite la formation
sur la matrise du processus de planifcation des PCD et lintgration
transversale du genre, les ADP sont venus avec de nombreuses questions,
observations, diffcults quil sagissait dexploiter en partant
dexemples concrets et en les dotant et/ou crant des outils pratiques
lors de la Clinique Genre. Cette double approche a gnr une dmarche
de formation russie et a permis de mieux habiliter les ADP lintgration
systmatique du genre tout au long du processus reli au PCD et dans ses
diffrentes phases (planifcation, adoption, suivi valuation des PCD). La
porte de cette formation et son impact pourront se mesurer travers le
suivi qui sera exerc par la DGCL au niveau des plans de travail des ADP et
des rapports produits. Une formule daccompagnement continu des ADP
est envisager pour parfaire leurs connaissances en genre, dvelopper les
comptences requises, partager les expriences et valoriser leur fonction
dans leur environnement institutionnel et auprs des instances lues.
Latteinte du taux de reprsentation de 23 % de femmes ADP a t suscite
par une mesure prise ds lidentifcation des candidats potentiels la
formation, en encourageant les gouverneurs soumettre des candidatures
fminines. Ce taux de fminisation (quil sagit de continuer amliorer) a
favoris une dynamique apprciable tout au long du plan de la formation.
Aux dires des ADP, cette reprsentation fminine est aussi un atout en
donnant lexemple travers cette mixit de profls :
incitant une meilleure intgration des femmes dans lquipe
communale charge du PCD ;
contribuant au dveloppement dune relation de confance linterne
comme lexterne de la commune avec les parties prenantes concerne.
78
Bonne pratique La conception dun module spcifque sous forme de clinique genre dans
le cadre de la stratgie de formation des ADP, sest avre tre une bonne
pratique car elle sinscrit en cohrence avec les dispositions en matire de
genre prvues par la Charte communale (2009) et le Dcret dapplication
relatif aux PCD (2010). Une telle formation constitue lune des rponses
offrir pour rendre possible lapplication de lapproche genre dans un
contexte de planifcation communale en passant obligatoirement de la
thorie la pratique.
La conception du module a fait appel une approche participative et
inclusive en associant toutes les parties prenantes au processus (DGCL,
Communes, Projet GLM) et en valuant les besoins de formation en genre
des ADP par ltablissement dun profl dentre et de sortie. Qui plus est,
lapproche pdagogique prconise a amen les participant-es adapter
et/ou concevoir eux-mmes des outils prcieux dans le cadre de leur
fonction dADP et adapts aux ralits du terrain tout en considrant
la diversit territoriale. Les participant-es ont dpass le stade de
participation pour amorcer celui de lappropriation partir dexemples
concrets.
Le concept mme de la clinique sur le genre a un caractre innovant.
Cette appellation de Clinique Genre est indite au Maroc et elle a
interpell les ADP : Pourquoi lintitul de Clinique Genre ? Rpondre
cette question par un jeu de traduction en arabe (Messaha Nawa Jtimai)
et dexplication du terme clinique, a bien justif ce qui est attendu dune
telle formation pour les ADP, qui se veut plutt pratique et de traitement
de tous les aspects genre considrer dans la dmarche PCD et pour la
fonction dADP.
Le cahier de participation et les outils dvelopps sont troitement lis
aux phases du processus dlaboration participative du PCD et la nature
de la fonction des ADP. Ils constituent une instrumentation transfrable
lensemble des ADP du Maroc.
Lenrichissement du cahier de participation suite lexprience de
formation et aux outils idoines dvelopps, constitue une base solide
pour concevoir un guide institutionnel DGCL en matire dintgration du
genre dans les PCD et dans la fonction de lADP dans la perspective de
garantir une prennit la dmarche entreprise par cette formation.
Outils dvelopps valuation des besoins de formation en genre des ADP avec profls
dentre et de sortie.
Cahier de participation de la clinique sur le genre.
Argumentaire sur le genre lusage des ADP.
Feuille de route pour lintgration systmique du genre dans le PCD.
Accompagnement quipe de consultants nationaux et internationaux spcialiss dans les
domaines de la planifcation stratgique participative, juridique, gestion
publique et partenariat, genre et dveloppement.
Partenaires Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL), Direction de la
Planifcation et des Equipements (DPE) et Direction de la Formation des
Cadres Administratifs et Techniques (DFCAT), Ministre de lIntrieur et
lACDI.

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