Version Définitive 2014 Étude de Cas 2 en Marketing (Mode de Compatibilité)

Le droulement dune tude de cas /
Mthodologie Mthodologie
1
Les objectifs
OBJECTIF 1 Dvelopper les capacits essentielles que doit possder un
future manager.
OBJECTIF 2 : Apprendre distinguer dans une masse dinformations les OBJECTIF 2 : Apprendre distinguer dans une masse dinformations les
informations importantes
OBJECTIF 3 : Apprendre grer la contrainte de temps
02/11/2014 Mawa Ndiaye Expert Consultant en marketing 2
Les limites de ltude de cas
ne construction ! simplifie " de la ralit.
Les informations conduiront parfois ltudiant poser des Les informations conduiront parfois ltudiant poser des
h#poth$ses.
Les r$gles dor
Dune fa%on gnrale &
'ualit de lanal#se
(lart
(ohrence
(apacit convaincre
)lus prcisment* il faut &
+ous mettre en situation +ous mettre en situation
)rsenter votre tude comme un rapport destin la hirarchie ,possibilit
dintroduction sur la socit-
)roposer un rapport convaincant
.tre clair* prcis* concis et persuasif
Mthodologie
Mise en vidence de la problmatique
Anal#se et diagnostic
Dfinition des objectifs Dfinition des objectifs
.valuation des stratgies possibles et choi/
)lan mar0eting
Mise en vidence de la probl$matique
1dentifier le probl$me majeur ,2 cas de figure- &
La problmatique est clairement nonce & la rappeler
La problmatique nest pas nonce & la dcouvrir
.tre clair* prcis et concis ,34 lignes ma/imum- .tre clair* prcis et concis ,34 lignes ma/imum-
5aire une proposition sous forme de s#nth$se managriale
Dmarche mar0eting & 4 tapes principales
1. ANALYSE - Diagnostic
2. FIXATION DES OBJECTIFS
4. FORMLATION ET E!ALATION
D MAR"ETIN#-MIX
$. C%OIX DES O&TIONS STRATE#I'ES
FONDAMENTALES
(. &LAN MAR"ETIN#) &LANS D*ACTIONS O&ERATIONNELS
Anal#se et diagnostic
n double objectif &
(omprendre la situation du march* du produit et de la socit
dans son univers concurrentiel
Mettre en vidence Mettre en vidence
Lanal#se doit 6tre structur par th$me
La stratgie nait de la confrontation entre anal#se interne et
e/terne ,diagnostic-
A7AL89. D. LA 91:A:1;7 &
1< Analyse Externe
A. Analyse de lenvironnement et du march
3-:endances du macro<environnement 3-:endances du macro<environnement
Dmographique
9ocio<culturel
.conomique
)olitique et Lgal < =glementaire
:echnologique
A7AL89. D. LA 91:A:1;7 &
1< Analyse Externe
A.Analyse de lenvironnement et du march
3- :endances du macro<environnement
2- Analyse du march 2- Analyse du march
:aille ,volume des ventes* nbr acheteurs>-
9tructure ,segmentation-
:endances et volution ,modes* pri/* technologies>-
A7AL89. D. LA 91:A:1;7 &
1< Analyse Externe
A.Analyse de lenvironnement et du march
B- Analyse des clients, distributeurs et autres publics
- Les clients
<'ui consomme ou utilise* o?* quand* comment
<'ui ach$te* o?* quand* comment* est<ce pour lui@ <'ui ach$te* o?* quand* comment* est<ce pour lui@
< Motivations et freins
<'uelles sont les attentes des consommateurs ,leurs crit$res de segmentation sont<ils les m6mes que les
notres-
<.volution des comportements de consommation
A7AL89. D. LA 91:A:1;7 &
1< Analyse Externe
B- Analyse des clients, distributeurs et autres publics
- Les distributeurs
< nombre et caractristiques des intermdiaires
< rpartition des ventes par t#pes dintermdiaires < rpartition des ventes par t#pes dintermdiaires
< politique pratique par les intermdiaires ,pri/* marge* promos>-
< motivations et attitudes des intermdiaires lgard des produits et des marques vendues
< volutions au niveau de la structure de distribution* de la politique des intermdiaires
A7AL89. D. LA 91:A:1;7 &
1< Analyse Externe
(. Analyse de la concurrence
(oncurrents directs et indirects
'uelles sont les catgories de produits qui peuvent rpondre au/ m6mes besoins@ 'uelles sont les catgories de produits qui peuvent rpondre au/ m6mes besoins@
(. Anal#se de la concurrence
Anal#se prospective des concurrents directs et indirects
1dentification entrants potentiels
Anal#se des concurrents les plus dangereu/
Aujourdhui et terme < Anal#se sAot des concurrents
=sultats de la concurrence , (A* parts de march* volution..- )erception par les clients =sultats de la concurrence , (A* parts de march* volution..- )erception par les clients
'uelles sont leurs stratgies MB:
'uels sont leurs projets>
Anal#se de la position concurrentielle
)DM ,+olume ou valeur-
)DM relative< )osition sur le march ,leader* spcialiste>-
A7AL89. D. LA 91:A:1;7 &
11< Analyse Interne
A- Evaluation des performances quantitatives de lentreprise
<+olume des ventes* )DM ,global et par segment- <+olume des ventes* )DM ,global et par segment-
<Anal#se de nos clients et de nos cibles
<Anal#se de notre distribution
< Anal#se de nos coCts et de notre rentabilit
A7AL89. D. LA 91:A:1;7 &
11< Analyse Interne
D< Evaluation de limage de lentreprise et/ou des ses marques.
otorit et image otorit et image
< Aupr$s de ses clients actuels
< Aupr$s de ses clients potentiels
< Aupr$s des distributeurs
A7AL89. D. LA 91:A:1;7 &
11< Analyse Interne
(< Evaluation des ressources de lentreprise
E =essources financi$res E =essources financi$res
E =essources technologiques et industrielles
E =essources humaines
E =essources commerciales
E =essources informationnelles
A7AL89. D. LA 91:A:1;7 &
11< Analyse Interne
!- Evaluation de la stratgie et du mi" mar#eting
ciblage F positionnement F politique de marque
G )
H politiques de & pri/ < produit F communication < distribution H politiques de & pri/ < produit F communication < distribution
)roduct ,I )ac0aging-
)lace ,canau/ de distribution-
)romotion ,communication-
)rice
D1AJ7;9:1(
Les anal#ses e/terne et interne s#nthtisent les points principau/ de la
situation et de son volution.
Le diagnostic apporte une valeur supplmentaire lanal#se en prparant

au/ dcisions oprationnelles et stratgiques. au/ dcisions oprationnelles et stratgiques.
Fait apparatre clairement
!es principaux pr"#l$mes % rs"udre
&es pistes de rec"mmandati"ns
Diagnostic < 9#nth$se 9K;:
1l sagit de rsumer les principales constatations sous la forme dun
ta#leau '(OT,strengths* Aea0nesses* opportunities* threats-
Anal#se e/terne
< opportunits/ menaces < opportunits/ menaces
Anal#se interne
< forces / faiblesses
Le tableau 9K;: / diagnostic
Forces Faiblesses Opportunits Menaces
interne
externe
Notorit, popularit Notorit, popularit
Savoir faire, exprience Savoir faire, exprience
Facilit daccs
Diversit de loffre Diversit de loffre
Adaptation (tardive) au local
Soutien du groupe
Globalisation des styles de vie
Augmentation du temps de loisir
Rseau TGV transeuropen
FORCES OPPORTUNITES
Analyse SWOT
Exemple
Localisation du site
Prix Prix
Endettement structurel Endettement structurel (2.1 mrds )
Innovation limite
File dattente (mais fast pass)
Label amricain
Studio Disney inachev et dcevant
Cannibalisation des Studios Disney
Rcession conomique
Concurrence accrue (Astrix,
Volcano, Six Flag, Universal studio )
Anti-amricanisme
Crises (guerres, virus )
Culture one day du public europen
FAIBLESSES MENACES
Le 9K;: prpare les recommandations
Derni$re tape de lanal#se
)remi$re tape des recommandations
Lentreprise doit sappu#er sur ses forces et/ou chercher
combler ses faiblesses pour saisir les opportunits de march
et faire face au/ menaces
9#nth$se
)acteurs cle)s de succ$s )acteurs cle)s de succ$s ,sur le march-
!ans le lu"e $ ma%triser la qualit sur l&ensemble de la cha%ne de
valeur, depuis la cration 'usqu&( la mise ( disposition du
produit produit
)"rces c"mptiti*es )"rces c"mptiti*es ,de lentreprise-&
capacit ( se ren ouveller pour dynamiser loffre et ladapter au"
attentes nouvelles
<L problmatique ,quel ,s- pb ,s- rsoudre@-
Dfinitions des objectifs
A cette tape doit 6tre e/prim ce quoi on veut aboutir
1l doit sagir dobjectifs globau/ ,de croissance* de parts de march* de
disponibilit-
)ar e/ sur des donnes de panel &
D7 H Distribution ,disponibilit- numrique H D7 H Distribution ,disponibilit- numrique H
7ombre de points de vente o? le produit est rfrenc
7ombre total de points de vente de la classe de produits
D+ H Distribution ,disponibilit- valeur H
(A des points de vente o? le produit est rfrenc
(A total des points de vente de la classe de produits
Dfinitions des objectifs
n objectif doit ncessairement 6tre &
Mesurable
'uantifi
Dat Dat
(est cette tape que les contraintes* si elles e/istent* doivent 6tre
rappeles &
Dudgtaire ,communication-
Muridique ou lgale ,cigarettes* etc.-
Li la production ,capacit* outils de production-
.valuation des stratgies possibles et choi/
! 7e pas confondre stratgie et mo#en daction au service
dune stratgie "
9tratgie culture intensive H augmenter 'A/7A ,N dacheteurs- 9tratgie culture intensive H augmenter 'A/7A ,N dacheteurs-
MB: & promotion

9tratgie croissance par lutte concurrentielle
Mar0eting &
nouveau/ produits* etc.
9tratgie croissance par largissements des marchs
Population Population
Consommateurs Consommateurs NC relatifs NC relatifs NC absolus NC absolus
March thorique de la profession March thorique de la profession
Estimati"n de la demande Estimati"n de la demande
March actuel March actuel
March March
concurrents concurrents
March March
Entreprise Entreprise
March potentiel March potentiel
de l de l entreprise entreprise
Taux pntration = Nombre acheteurs actuels / Nombre acheteurs potentiels
NA = No+,-. /*ac0.t.1-s o1 1ti2isat.1-s
Analyse quantitative de la demande: Les Indicateurs
Achat X Priode Y Achat X Priode Y
Si la part de march est un indicateur pratique et simple comprendre elle nexprime pas grand-chose sur les
performances de lentreprise, ni sur stratgie marketing
Taux pntration = Nombre acheteurs actuels / Nombre acheteurs potentiels
Possession (Taux quipement) = Nombre clients quips / Nombre clients
potentiels
Remarque : Pour augmenter le taux doccupation,
on peut par exemple largir la distribution. Pour augmenter le taux dexclusivit, on peut par exemple concevoir des
nouveaux produits, chercher des manquements dans la gamme.
Pour augmenter le taux dintensit, on doit mieux cibler les clients.
1nterprtation des indicateurs
(onnaOtre le potentiel
du march
Apprcier la fidli t
des clients la
marque
1dentifier le
potentiel de
consommation
des clients
=ecruter
5idliser
5
5aire consommer
davantage mes
clients ou recruter
des consommateurs
plus fort potentiel
d achat
Dcision
stratgique
Dcision
stratgique
Dcision
stratgique
1nterprtation des indicateurs
=ecruter
5idliser
5aire consommer
davantage mes
clients ou recruter
des consommateurs
plus fort potentiel
d achat
7A
'uel est mon
potentiel de
recrutement @
7ombres de marque achetes
:au/ de nourriture
)ourcentage de/clusifs
:au/ de rachat
Mes clients sont<ils
fid$les @
'A/7A
+aleur march/7A
5rquence dachat
'uantit achete
chaque achat
'uel est le potentiel
dachat de mes
clients @
1ndicateurs
1ndicateurs
1ndicateurs
Les consommateurs
exclusifs de la
marque A
Les consommateurs
mixtes des marques A et
B
Les non consommateurs
relatifs des marque
A,B,C,D (NCA)
Les consommateurs des
marques B,C,D
9tratgie de fidlisation
9tratgie de croissance par
Ma-c03 4ot.nti.2
Dlimitation du march et stratgies
Ma-c03 -3.2
9tratgie de fidlisation
9tratgie de croissance par culture intensive
9tratgie de croissance
par lutte concurrentielle
9tratgie de croissance par
largissement du march
'uelques options stratgiques lies au march
)lusieurs options sont envisageables &
1l peut sagir de se c"ncentrer sur les clients actuels +a,ir sur -A . /A ou sur la )r0uence d1achat ou de
c"ns"mmati"n-
;u de recruter de n"u*eaux clients ,agir sur 7A-.
9i les e))"rts strat,i0ues p"rtent sur les clients d2% ac0uis par lentreprise* deu/ options stratgiques
apparaissent & la )idlisati"n et la culture intensi*e. (es deux "pti"ns s"nt rassem#les s"us l1appellati"n apparaissent & la )idlisati"n et la culture intensi*e. (es deux "pti"ns s"nt rassem#les s"us l1appellati"n
,nri0ue de 3 strat,ies de c"ns"lidati"n ".
9i* au contraire* les e))"rts strat,i0ues s"nt dpl"ys en directi"n des 3 n"n clients actuels 4 de lentreprise*
deux "pti"ns strat,i0ues s"nt p"ssi#les & la lutte c"ncurrentielle ou la strat,ie d1lar,issement de march5
De la m6me mani$re* ces deux "pti"ns strat,i0ues s"nt rassem#les s"us l1appellati"n de 3 strat,ie de
c"n0u6te 45
Les stratgies
!a strat,ie de culture intensi*e :
o 9on objectif & la fidlisation des clients actuels de lPentreprise.
o 9es mo#ens & les techniques de promotion des ventes ,offres spciales* ventes prioritaires*
cadeau/* rductions-.
!a strat,ie de lutte c"ncurrentielle :
o 9on objectif & prendre une partie des consommateurs de la concurrence Q
o 9es mo#ens & le parrainage* la baisse des pri/* lPoffre de produits gratuits.
!a strat,ie de culture extensi*e : !a strat,ie de culture extensi*e :
o 9on objectif & attirer des non<consommateurs relatifs*
o 9es mo#ens & lPoffre dPessai gratuit* la reprise de lPancien produit quelque soit sa marque <cas
de lPautomobile* la tlvision et lPlectromnager<* le parrainage.
:outes les options stratgiques doivent 6tre envisages et values
Le plan mar0eting ,oprationnel court terme)
1l comporte quatre tapes &
La ou les cible,s-
Le positionnement
Le mi/ mar0eting Le mi/ mar0eting
Le compte de rsultat prvisionnel
Le plan mar0eting ,oprationnel court terme)
(e nest qu cette tape que seront prsentes les actions
)our chaque action* il faut avoir lesprit &
'uoi @ ,le but atteindre-
)ourquoi @ ,pourquoi veut<on latteindre @- )ourquoi @ ,pourquoi veut<on latteindre @-
(omment @ ,de quelle mani$re @-
(ombien @ ,le coCt-
M.=(1 M.=(1

Version Définitive 2014 Étude de Cas 2 en Marketing (Mode de Compatibilité)

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Version Définitive 2014 Étude de Cas 2 en Marketing (Mode de Compatibilité)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Le droulement dune tude de cas /

Le diagnostic apporte une valeur supplmentaire lanal#se en prparant

MB: & promotion

S-ar putea să vă placă și