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Universidad Nacional Jos F. Snchez

Carrin




Facultad de Ingeniera Industrial, Sistemas e
Informtica

Escuela de Ingeniera Informtica

Gestin del Conocimiento aplicado en la Empresa
Samsung

Prof.: Ing. Daniel Cristbal Andrade Girn

Monografa que como parte de la asignatura de Gestin del Conocimiento presentan por el
alumno:

Giancarlo Cceres Barrenechea

<NOVIEMBRE, 2014>
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INDICE
1.-CARACTERSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA:
1.1.- Breve historia de Samsung Electronics Pg 3
1.2.-Factores determinantes del proceso de innovacin ..Pg 3
1.3.-Estrategia tecnolgica de la empresa: Pionera o seguidora en
introducir innovaciones? ..Pg 4
1.4.-Gastos en I+D... Pg 7
1.5.-Resultado de la innovacin tecnolgica. Pg 8
2.-ASPECTOS GENERALES DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO (GC):
2.1.-Concepto (relacionado con la informacin, tecnologa)..Pg 9
2.2.-Objetivos Pg 10
2.3.-Importancia para la empresa ...Pg 11
2.4.-Relaciones y ajuste a la cultura corporativaPg 11
2.5.-Participacin de los lderes. Pg 13
3.-DESARROLLO DEL PROCESO DE GC Y PRCTICAS DE GC
3.1.-Pionera o seguidora: Tiempo de desarrollo y momentos concretos. Pg 13
3.2.-Comienzos y situacin actual .Pg 18
3.3.-Sistemas de apoyoPg 20
3.4.-Utilizacin de sistemas de proteccin del conocimiento.Pg 22
4.-RESULTADOS DE LA GC:
4.1.-Proyectos: herramientas, procesos de gestin del conocimientoPg 24
4.2.-Participacin del personal y extensin en la organizacin..Pg 28
5.-MEJORAS OBTENIDAS DE LA GC:
5.1.- Almacenar, distribuir, compartir y aplicar nuevos conocimiento.Pg 29
6.-DIFICULTADES OBTENIDAS DE LA GC.Pg 30
7.-INFLUENCIA DE LA ESTRATEGIA SOBRE LOS RESULTADOS DE LA
EMPRESA :..Pg 31



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1.-CARACTERSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA:
1.1.- Breve historia de Samsung Electronics
La sociedad Samsung Electronics, que en adelante llamaremos Samsung fue
constituida en el ao 1969 con el objeto de fabricar aparatos de televisin en blanco y
negro.
Samsung ElectronicsCo.Ltd es una joven coreana compaa que fue fundada en 1969 y
mantiene actualmente su sede central en Sel, Corea (Samsung Electronics Co, Ltd,
2008). La compaa es parte de Samsung Group, el miembro ms grande del
Chaebolde de Corea, aproximadamente Samsung Electronics tiene 254000 empleados,
en varias partes del mundo. Posee 134 oficinas en 62 pases e instalaciones de
produccin en Corea del sur, China, India, Mxico, Estados Unidos, Filipinas, Hungra,
Indonesia, Eslovaquia, Brasil y Vietnman.
La compaa tiene las siguientes lneas de negocio en electrnica:
Digital media
1. Telecomunicaciones
2. Semiconductores
3. Dispositivos LDC
4. Electrodomsticos caseros.
1.2.-Factores determinantes del proceso de innovacin:
Estructura del sector: dimensin, sector y concentracin.
En Corea se desarrolla la figura conocida como chaebol, unos conglomerados
empresariales muy conocidos en el mundo entero. Las razones que explican el
desarrollo de los mismos son diversas:
1. Trato administrativo preferente por parte del gobierno de Corea. En 1961 el
sector bancario fue totalmente nacionalizado lo que permiti al gobierno asignar
el crdito de manera discrecional desde entonces y hasta 1983, ao en el que
comenzaron a privatizarse los grandes bancos comerciales.
2. Los chaebol han sido objeto de masivos incentivos a la exportacin y objeto
de fuertes presiones polticas para que contribuyeran a alcanzar los resultados de
comercio exterior que pretenda el gobierno.
3. Orientacin exportadora de los chaebol obedeci a dosis de coercin del
gobierno: se negaban crditos y licencias a las empresas que no se avinieran a
cumplir los objetivos de exportacin fijados por el gobierno. El gobierno
favoreci la transferencia de tecnologa extranjera a los chaebol al permitir el
acceso al mercado interno solo a empresas dispuestas a transferir know-how
con lo que asegura menores costes de adquisicin y una cierta transmisin ms
rpida de conocimientos tcnicos.
Marco institucional: regulacin, cultura del pas.



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La economa de Corea del Sur ha pasado de ser una economa bsicamente sustentada
en el sector primario, a convertirse en una de las economas ms desarrolladas en
tecnologa e innovacin, gran parte de este cambio se ha debido a las polticas
desarrolladas por su gobierno:
Algunas de las acciones que el gobierno ha realizado han sido:

1. Gran inversin en educacin: la educacin de Corea es una de las educaciones
con el estndar ms alto. Un alto porcentaje de los estudiantes acuden a la
universidad. En Corea es totalmente prioritario educar a la poblacin en todos
los niveles. The Corean Science and Engineering Foundation (KOSEF) ha
establecido ms 30 centros universitarios de excelencia para la ciencia y la
tecnologa, y en los cuales es necesario cooperar con varias instituciones.
2. Creacin de marco legislativo para el crecimiento de la industria de alta
tecnologa, tales como regulaciones bancarias, bajos tipos de inters para
prstamos, incentivos de impuestos.
3. Mediante la promocin de la educacin e I+D para la industria electrnica y el
soporte financiero pblico y no publico de instituciones, universidades, y otras
instituciones educativas. A menudo compaas establecidas cooperaba en
compartir costes para el desarrollo de nuevos productos bajo la gua del
gobierno.
4. Inversin en mejoras de infraestructuras, incluyendo carreteras y sistemas de
transporte, rpida diseminacin de servicios de internet, y tambin creacin de
parques cientficos.

Cultura del pas: algunas caractersticas de comportamiento moral de los trabajadores
de Corea influyen en la velocidad de la creacin de innovaciones. La palabra ms usada
por los coreanos mientras trabajan es bali bali que significa rpido. La rapidez en
crear innovaciones es consecuencia de la forma de trabajar de los coreanos, segn han
dicho en varias ocasiones los directivos de Samsung. Para ellos es muy importante
entregar el trabajo pedido en la fecha establecida anteriormente por la direccin.
1.3.-Estrategia tecnolgica de la empresa: Pionera o seguidora en introducir
innovaciones?
En 1980 Samsung decidi que su modelo de negocio deba basarse en la imitacin de la
tecnologa de los lderes en el mercado en ese tiempo como Sony y Matsushita. Sin
embargo esta estrategia basada en bajos costes a pesar de ser rentable, no le permita
sobresalir excesivamente en el mercado. Adems Sony era lder indiscutible en
tecnologa gracias a su estrategia de reinversin de sus beneficios en I+D.
Por otra parte a mediados de los aos 90 el director de Samsung, Lee Kun-Hee , se dio
cuenta de que su estrategia de bajo coste no era sostenible en el tiempo debido a la
emergencia de pases como China que comenzaban a ofrecer mano de obra barata, y
esto amenazaba la ventaja competitiva que posea Samsung. Por ello llegaron a la
conclusin de que deberan competir con Japn en I+D para conseguir que su ventaja
competitiva fuera sostenible en el tiempo.
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Cundo una ventaja competitiva es sostenible en el tiempo? Tradicionalmente se ha
considerado que para que una ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, debe
cumplir las siguientes caractersticas:
Inimitabilidad: Es el recurso o capacidad difcil de imitar? La ventaja
competitiva ser difcilmente sostenible en el tiempo?
Durabilidad: Cunto tiempo pueden mantener la ventaja competitiva? La
mayora de recursos y capacidades tienen una vida limitada, sobre todo en
sectores de alto dinamismo como el tecnolgico.
Apropiabilidad: Ha sido la organizacin la receptora del valor generado por el
recurso o la capacidad?
Sustituibilidad: Es el recurso o la capacidad sustituible por otro?
Superioridad competitiva: Hay algn recurso o capacidad que genere una
ventaja competitiva superior al aprendizaje permanente?

Las organizaciones que se transforman en centros de aprendizaje permanentes estn
creando una ventaja competitiva que rene las caractersticas necesarias para
garantizar la sostenibilidad en el tiempo. La capacidad de aprendizaje requiere no solo
un aprendizaje firme sino tambin un perodo largo. El valor generado beneficiar a
las personas y a la organizacin, como el conjunto de estas personas que trabaja unido
en la consecucin de un objeto comn. La ventaja competitiva desarrollada de la
innovacin y la gestin del conocimiento depender de la capacidad de la empresa para:
generar y acumular conocimiento, convertir el tcito en explcito proteger sus
conocimientos esenciales, e imitar rpidamente el conocimiento valioso de la
competencia.
Samsung decidi que deba cambiar su estrategia de imitador a lder en el sector
electrnico, el primer paso para conseguirlo fue adelgazar su estructura de costes, con
estas ganancias las invirti en proyectos de I+D.
Otro factor clave del desarrollo fue la gran competencia que domina en este sector, y
los grandes competidores como Sony, Philips y Nokia, si no inviertes en I+D en un
sector tan dinmico pronto te quedars a la cola.
Otro factor fue satisfacer a travs de la innovacin disruptiva las necesidades de un gran
grupo de clientes que se encontraban fuera del mercado, ya que los productos eran muy
caros para ellos o no satisfacan una determinada necesidad. Por otra parte realiz una
gran diversificacin de sus productos lo que le permiti estabilizar sus resultados.
Por otra parte hizo ms eficiente la utilizacin de sus recursos, acelerando el ciclo para
apoyar todos sus procesos, y obtener las ganancias planeadas justo a tiempo, esto
incluye tiempos de entrega, rendimiento, vueltas de inventario, utilizacin de activos,
etc.
Samsung Electronics, es un lder de innovaciones, desde su estrategia de 1993 se una
convertido en un rompedor de las reglas y ha creado una cultura corporativa
Samsung es considerado recientemente como el lder de la innovacin en el sector de la
electrnica para los consumidores. De hecho Samsung ha ocupado muchos aos un
gran puesto entre las empresas ms innovadoras del ranking innovationleaders
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Jong-Yong Ju un antiguo presidente de Samsung expres es todo innovacin,
innovamos en cualquier aspecto o negocio, nosotros incluso innovamos continuamente
en seis casos:
1. Innovaciones en producto: para conseguir una continua corriente de estilo y
deleite.
2. Innovaciones en marketing: para crear nuevos enfoques en cada nivel del
contacto con los consumidores, continuamente construyendo una marca y
conduciendo las ventas.
3. Innovaciones en costes de innovacin para controlar los costes en la manera en
que complementen y animen a la innovacin e incrementen el impacto del
mercado a lo largo del mundo.
4. Innovaciones en la cultural organizacional para crear nuevos campos de trabajo
donde todo el mundo comparta la libertad de aprender de los errores y del xito.
5. Gestin global de las innovaciones: para desarrollar grandes estrategias
localizadas de productos que unan ideas locales y presencia en el mercado clave

Con la habilidad de acelerar la decisin de hacer procesos y rpidamente aprovechar
nuevas oportunidades mundiales.
Para ayudar a la empresa a identificar el ncleo de oportunidades para dejar fuera a sus
competidores, Samsung abri a finales de 1990, un Centro de Innovaciones para el
Valor en Suwong. Este centro estaba integrado por cinco pisos donde el valor de la
innovacin era tomado como un proceso y aplicado a travs de las lneas de productos:
mientras que el segundo, tercero y cuarto piso estaban disponibles para proyectos de
equipo para trabajar en el valor de los proyectos de innovacin, que van desde el
desarrollo de la estrategia hasta los nuevos modelos de productos.
El ejemplo de Samsung Electronics, fue el de una compaa que invadi el mercado sin
tener ningn conocimiento tecnolgico de Know-how. En paralelo con las fuentes
externas de tecnologas, mediante alianzas estratgicas, esta compaa acumul
conocimiento, principalmente tecnologa inversa y gradualmente construyeron su propia
tecnologa bsica. Al principio necesitaba de alianzas estratgicas para los chips, pero
poco a poco consigui no necesitarlas, y hacia uno mismo. Incluso ahora Nokia, Dell,
Microsoft dependen de Samsung para sus chips.
En la tabla siguiente podemos ver la acumulacin de tecnologa llevada a cabo por
Samsung en cada una de las fases de generacin de semiconductores:


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Un similar desarrollo puede observarse en los aos siguientes en Samsung Electronics
mviles. Siendo un seguidor, Samsung Electronics dependa fuertemente de compaas
extranjeras para la construccin de los mviles, empleaba el ncleo CDMA de los chips
de Qualcomm y cmaras sofisticadas de empresas japonesas, pero rpidamente
Samsung trat de internalizar ms y ms el conocimiento y eventualmente ser
independiente de otras compaas tecnolgicas.

1.4.-Gastos en I+D

Samsung considera su inversin en I+D como algo bsico para su crecimiento. De
hecho en 2012 ha aumentado su inversin en un 12% ms hasta los 32600 millones de
euros en 2012, gran parte de este montante va destinado a impulsar sus negocios de
chips y pantallas planas, as como el rea de I+D.
Balance de la situacin a fecha 2012:

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Qu tipo de enfoque jerrquico sigue en este caso Samsung?




1.5.-Resultado de la innovacin tecnolgica:

Gracias a la estrategia de innovacin tecnolgica en Samsung se ha convertido en lder
de productos en el sector electrnico. Los buenos resultados de Samsung no slo son
causa de una buena inversin en I+D sino que tambin han sido ocasionados por una
adecuada gestin integral de la compaa.
En los siguientes puntos veremos el proceso de direccin de RRHH, valores
corporativos, cultura organizacional, capacidad directiva de gestin para poder
conseguir ser la compaa lder que es hoy en da.

La ventaja competitiva de la empresa que tiene una gran innovacin tecnolgica va a
depende de su capacidad para generar y acumular conocimiento, convertir el
conocimiento tcito en explcito, proteger sus conocimientos esenciales e imitar
rpidamente el conocimiento valioso de la competencia.

2.-ASPECTOS GENERALES DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO (GC):
2.1.-Concepto (relacionado con la informacin, tecnologa)
La gestin del conocimiento (GC) es la gestin del capital intelectual en una
organizacin, con la finalidad de aadir valor a los productos y servicios que ofrece la
organizacin en el mercado y de diferenciarlos competitivamente.
Grant (1991) y Schoemaker (1992) proponen el uso adecuado de la informacin y en
especial del conocimiento como la principal fuente de diferenciacin en un mercado
cada vez ms competitivo y global. Dentro de los recursos que cada organizacin posee
cabra distinguir entre los recursos tangibles (tecnologa) y los recursos intangibles o
capacidades (mezcla de habilidades y conocimientos que la organizacin posee). De
hecho, algunos investigadores sugieren que la principal ventaja organizativa proviene
de la creacin, obtencin, almacenamiento y difusin del conocimiento.
En este caso Samsung usa la
innovacin tecnolgica como fuente de
su ventaja competitiva. El gran
potencial tecnolgico que tiene
Samsung le permite mantenerse por
encima de sus competidores
continuamente, cada ao incrementa
ms el presupuesto de I+D tal y como
hemos podido ver, por lo que la
estrategia de innovacin es ncleo de su
estrategia de crecimiento, para obtener
su ventaja competitiva, Samsung sigue
el enfoque basado en recursos
tecnolgicos.

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A continuacin vamos a ver la gestin de conocimiento realizada a nivel
tecnolgico, intangible e informacin en la empresa:
Dimensin tecnolgica: en 1970 la tecnologa requerida no estaba disponible en
Corea, por lo que Samsung dependa en un primer momento de tecnologa
extranjera. Las cinco fases a nivel tecnolgico con las siguientes:
Fase 1: Dominio de tcnicas simples de ensamblar piezas de los kits de
ensamblaje de televisores que importaban de los joint-venture con
socios. En 1971 Samsung ensamblaba las piezas de los televisores
importados de la empresa Sanyo de Japn. En esta fase no se produca
ningn tipo de innovacin por Samsung. A travs del estudio y la
investigacin de la tecnologa realizada por Sanyo empezaron a conocer
los secretos de la tecnologa bsica realizada por el lder, pasando a la
fase 2.
Fase 2: Modificando algunas partes de los productos importados,
empezaron a producir su propia lnea de produccin de televisores.
Fase 3: Diseando nuevos productos a travs de ingeniera inversa y sin
dependencia extranjera de asistencia. Empezaron a producir televisores a
color. En esta fase Samsug consigui nuevos acuerdos comerciales con
compaasextranjeras para llegar a acuerdos de patentes. Por ejemplo
en1981 Samsung realiz un acuerdo de licencia con Toshiba para la
creacin de MWOs , en 1982 con Philips para la creacin de televisores a
color, y con JVC en 1983 para la creacin de VCRs
Fase 4:Diseando avanzados productos a travs de tecnologa inversa y
con innovacin. Durante esta fase el presupuesto en I+D se increment y
se hicieron grandes esfuerzos para asimilar la tecnologa extranjera, en
esta fase produjo sus propios productos en exclusiva tales como 1M
DRAM chips en 1986 y las videocmaras en 1989. El presupuesto de
I+D en 1986 era de 0,5 del presupuesto total, pasando a 5,9 en 1992, en
este momento podemos decir que haba alcanzado la fase 5.
Fase 5: Dominando competencias tecnolgicas a travs de los productos
y procesos, la innovacin empez a aparecer por toda la compaa.
Desarrollo avanzados productos como los DVDs, el 64M DRAMS, ms
tarde 1G DRAM. Sin embargo no significa que consiguiendo estar en esta
fase sea independiente de la tecnologa extranjera. Ya que cuanto menor
es la brecha tecnolgica con Japn y Estados Unidos, ms alta es la
competitividad tecnolgica que Samsung necesita. Por ello a parte del
centro que tena de I+D y los acuerdos de licencias, aadi dos canales
ms en esta fase:
1. Adquisicin de compaas de alta tecnologa en pases avanzados.
Por ejemplo en 1994 adquiri la compaa Lux de Japn.
2. Alianzas estratgicas con competidores. Acuerdos de colaboracin
con Toshiba, Motorola ,Siemens, etc.



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Dimensin tecnologas de la informacin para la gestin del conocimiento.
En la era digital en la cual vivimos, el acceso rpido a la informacin y el
conocimiento parece ser el principal activo de la organizacin. La informacin y
la comunicacin estn unida con la gestin del conocimiento como parte muy
importante de la organizacin. En muchas reas de la organizacin sus
rendimientos son altos gracias a que la tecnologa de la informacin est dando
un medio para compartir e intercambiar el conocimiento.
La relacin entre las tecnologas de la informacin para la gestin del
conocimiento lo veremos ms adelante en la parte de herramientas para la
gestin del conocimiento, sin embargo ahora tan slo queramos mencionar que
las tecnologas de la informacin tienen una gran importancia en la gestin
del conocimiento.

2.2.-Objetivos
La gestin del conocimiento desde una perspectiva estratgica para la empresa tiene una
serie de objetivos:
Establecer la importancia del conocimiento y del aprendizaje en las
organizaciones como fuente de ventaja competitiva.
Usar esos datos derivados de la medicin para realizar estrategias de
potenciacin del mismo. Analizar la incidencia de los activos de conocimiento
tecnolgico en la innovacin.
Analizar la incidencia de los activos de conocimiento tecnolgico (capacidad de
aprendizaje) en los resultados

2.3.-Importancia para la empresa



Impacto de instaurar un sistema
de gestin del conocimiento
Funcionamiento ms eficiente de la
organizacin
Aprendizaje mediante colaboracin de
los miembros -learning by interacting
GC para los trabajadores sobre lo que
saben, y sobre lo que estn dispuestos
a aprender
Formacin continua y empleada a las
necesidades de los empleados
Acceso y disponibilidad del
conocimiento all donde resulte ms
ltil.
Gestin del conocimiento
Estilo de direccin participativo,
comprometido con el aprendizaje, y
mucha importancia a capital intelectual.
La asuncin por parte de los
trabajadores de valores, estilo
organizativo de la compaa, valores.
Desarrollo de infraestructuras y
aplicaciones informticas para GC
Establecimiento de polticas para evitar
que el conocimiento se pierda con la
movilidad o jubilacin de los
trabajadores, el uso de mentoring
La existencia de un gestor del
conocimiento tanto interno como
externo a la empresa.
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Qu enfoque de gestin del conocimiento usa la compaa Samsung?
La compaa Samsung tiene un sistema de gestin del conocimiento hbrido entre los
sistemas de Japn y de Occidente.
La estrategia de Samsung est basada en la diversificacin , pero ms enfocada con los
negocios. Por otra parte tiene una gran habilidad para aprovechar tanto potencialidades
internas como externas de capitales de los mercados. Se centra continuamente en las
mejoras y aplicacin de la estrategia y desarrollo para la innovacin, as como se enfoca
en mejorar el marketing y el diseo de la marca y los precios ms competitivos.
Cooperacin a largo plazo con oferentes pero con algn nivel de competencia.
Recursos humanos interactan de dentro y de fuera de la compaa atrados por el
potencial. Normalmente suele haber un proceso de seleccin para los puestos de
junior en la compaa y un proceso abierto todo el ao para los especialistas con
experiencia. Coexistencia tanto puestos de senior basados en la edad de los
trabajadores y puestos basados en los mritos alcanzados, la mayora de los mritos
estn estandarizados sin embargo hay algunos incentivos individuales.

2.4.-Relaciones y ajuste a la cultura corporativa:
La gestin del conocimiento supone una adaptacin a la cultura corporativa de la
organizacin. Las organizaciones intensivas en conocimiento tienen una amplia
distribucin de la informacin, as como pocos niveles de direccin (organigrama
normalmente plano), estructura informal, propensin a la asuncin de riesgos, poltica
de aprendizaje continuo, enfoque multifuncional, abierta y flexible, uso de
conocimiento compartido y se recibe influencias sobre la cultura organizacional de las
redes en las que la cultura organizacional participa.
El estilo corporativo de gestin del conocimiento debera:
Desarrollo de la capacidad de liderazgo
Contar con un proyecto de empresa
Estilo de direccin participativo
Cultura orientada a la gestin del conocimiento y procesos orientados a la
gestin del conocimiento.
Asumir riesgos de la innovacin
No sancionar fracasos
Reconocer y recompensar aciertos
Identificar anticipadamente los obstculos

Samsung Electronicspara conseguir un buen diseo de la cultura corporativa acorde con
la gestin del conocimiento posee un buen sistema de trabajo y vida equilibrado a travs
de un esquema de trabajo eficiente.
Para potenciar la gestin del conocimiento en Samsung se realizan las siguientes
actividades:
1. Potenciar el equilibrio entre la vida y el trabajo, de una forma inteligente: de
esta manera se impone una forma de trabajar amena
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2. Estableciendo una cultura que anime al aprendizaje y al desarrollo:
Samsung Electronics ha creado un Instituto de Desarrollo Creativo para
proporcionar a los empleados oportunidades para crear sus propias ideas y tomar
ventaja de su talento y desarrollo profesional. La nueva iniciativa ayuda a los
empleados a ser ms emprendedores y a desarrollar sus propias ideas, una vez el
plan del empleado es aceptado, ellos se pueden concentrar en sus propios
proyectos durante un ao. El primer resultado que este centro consigui fue el
Eyecan que fue lanzado en febrero de 2012, y es una especie de mouse de
ordenador para los incapacitados que permite usarse mediante el movimiento
de los ojos.
3. Diversidad en la gestin: Samsung crea una serie de programas para las
mujeres, para que su deseo de ser madres no interfiera en el desarrollo de su
carrera profesional. Existen numerosos programas para ayudar a las madres en lo
relativo al cuidado de los hijos, mediante el establecimiento de guarderas para
los hijos de los trabajadores que no estn en edad escolar.
Por otra parte Samsung tambin tiene programas para ayuda a discapacitados.




2.5.-Participacin de los lderes.
Habitualmente escuchamos decir que los cambios significativos ocurren cuando son
impulsados desde los niveles ms altos de la organizacin. Esa afirmacin implica
privar radicalmente de capacidades al resto de la organizacin. Sin embargo, en la
poca de la delegacin, no slo el director general puede originar un cambio
significativo. Es posible identificar tres tipos de lderes:
Lderes locales: que estn al frente de unidades organizacionales que son lo
suficientemente grandes y autnomas como para ser representativas de la
organizacin mayor y para emprender un cambio significativo. El papel de estos
lderes es impulsar nuevas prcticas y facilitar el aprendizaje de los dems.
Lderes ejecutivos: cuya principal contribucin es la de ayudar a conectar los
esfuerzos de los lderes locales de produccin innovadores con otras personas de
una disposicin parecida, as como infundir las ideas y logros al resto de la
organizacin.
Interconectadores internos: estos no tienen autoridad debido al cargo, por lo
cual, gozan de la libertad de moverse inadvertidos por la organizacin. Son
individuos crebles, entendidos y comprometidos. Su principal contribucin es la
de conectar a las personas para potenciar los esfuerzos de aprendizaje.
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Cmo es el liderazgo en Samsung?
Creatividad, colaboracin y excelencia son las caractersticas que definen el liderazgo
en Samsung. Atrayendo a los directivos con ms talento del mundo y desarrollando
constantemente la cultura de nuestra empresa para respaldarlos, promovemos ideas
innovadoras que contribuyen al avance tecnolgico,a la creacin de nuevos productos y
mercados, y a la mejora de la vida cotidiana de nuestros clientes.

3.-DESARROLLO DEL PROCESO DE GC Y PRCTICAS DE GC
3.1.-Pionera o seguidora: Tiempo de desarrollo y momentos concretos.

A mitad de los aos 90 Sony estaba a la cabeza de Samsung en cualquier aspecto.
Incluso los productos de Samsung se quedaba obsoletos en las tiendas cogiendo polvo,
y eran vendidos a muy bajo coste, mientras que los productos de Sony se caracterizaban
por su calidad. Sin embargo una continua serie de acontecimientos permitieron a
Samsung acortar distancia entre ambas compaas en un perodo muy pequeo de
tiempo.
Catch-up en ventas:
Como podemos ver en el siguiente grfico en el ao 2000, Sony duplicaba el nivel de
ventas que alcanzaba Samsung. Sin embargo en cinco aos, las ventas de Sony
permanecan estancadas, y las de Samsung avanzaban sin parar.

Catch-up en valor de la empresa





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Catch-up en valor de marca:



Samsung entra como un imitador:
La industria de Corea de los semiconductores empieza a mediados de 1960, cuando
varias multinacionales Signetics, Motorola, Control Data, Toshiba empiezan a
ensamblar piezas en Corea en orden a conseguir tomar ventaja de los costes laborales
baratos. Las operaciones incluyen simples procesos de packaging de las piezas todas
ellas importadas y exportadas una vez estn ensambladas.

Fue en 1974 cuando la primera empresa de semiconductores fue establecida por Dr Ki-
Dong Kang, un americano-coreano cientfico de la Universidad de Ohio con experiencia
diseando semiconductores para Motorola. Samsung compr esa compaa durante la
crisis financiera que ocurri ese ao. Con una gran participacin en la industria de la
electrnica para consumidores, Samsung hizo una adquisicin con un paso firme para
asegurarse necesario y preferente conocimiento sobre la industria de los
semiconductores. DrKang proporcion a Samsung un conocimiento tcito base incluso
mayor de lo previsto que fue transmitido a los ingenieros de Samsung. Esto habilit a
las compaas para producir progresivamente varios transistores y circuitos integrados
en una pequea escala para los consumidores de productos electrnicos. Samsung
tambin estableci un laboratorio de I+D en 1982, enfocado principalmente en la
ingeniera inversa.
Fuerte dependencia de proveedores extranjeros para la creacin de 64 K DRAM
Samsung trat de conseguir una licencia de 64 K DRAM tecnologa, pero fue rechazado
por las empresas de Texas Instruments, Motorola, Toshiba y Hitachi en Japn. Por lo
que decidi formular una estrategia para VLSI. Sus ocho aos de experiencia en la
creacin de radios y circuitos integrados le dio una plataforma importante para poder
desarrollar la tecnologa de VLSI. Sin embargo necesitaban ms tecnologa adicional
para poder desarrollar este producto. La tarea siguiente fue pasarse seis meses
recogiendo informacin, analizando tecnologa y mercados, y formulando estrategias
posibles. Ellos estudiaron el mercado y la estructura de la industria e identificaron
tecnologa potencial.
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Samsung entonces identific problemas para comprar VLSI tecnologa. Consigui
licencia de 64 K DRAM diseo de Micron tecnologa de Boise, Idaho, por lo que
consigui conocimiento implcito y explcito relativo a la tecnologa de VLSI,
conseguido esto el siguiente paso era asimilar y comercializar el 64 K DRAM.


Samsung organiz dos equipos de I+D para trabajar colaborando en asimilar y
comercializar el 64 K DRAM. Por otra parte Samsung estableci un centro de I+D en
Silicon Valley en 1983 y contrat a cinco coreanos-americanos doctores en ingeniera
electrnica. Estas cinco personas tenan experiencia en el diseo de semiconductores.
Junto con 300 ingenieros americanos, estos cientficos llevaron a Samsung a conseguir
el conocimiento tcito

Necesario para enfrentarse a la tecnologa de VLSI. Samsung tambin organiz otro
equipo de trabajo en Corea con coreanos y americanos quienes tenan experiencia
desarrollando el 64K DRAM en Amrica , y fueron entrenados en la tecnologa de
VLSIs. Las interacciones activas entre el centro de Sillicon Valley y el centro de Corea,
a travs de entrenamientos, investigaciones conjuntas y consultadas, transfirieron
conocimiento de Sillicon Valley a Corea en un periodo de tiempo muy pequeo
haciendo a los ingenieros de Samsung muy preparados para asimilar la tecnologa de
VLSI de MicronTechnology y Zytrex. En un periodo de tiempo muy pequeo Samsung
haba conseguido una estrategia para mejorar su preferente conocimiento tcito y su
preferente conocimiento explcito.

Todo significa un gran esfuerzo por parte de Samsung. Los miembros del equipo vivan
juntos , para asimilar nueva tecnologa importada y desarrollar procesos. El objetivo
estaba claro para todos los miembros la determinacin en resolver problemas en un
tiempo determinado se intensificaba trabajando e interactuando entre todos los
miembros. De esta forma se llev a cabo una rpida conversin del conocimiento a
travs de los miembros individualmente a un alto grado de aprendimiento tecnolgico
en la organizacin. Samsung control las crisis de una manera creativa, en vez de una
manera destructiva. En un pequeo periodo de tiempo un mayor conocimiento de base y
una alta intensidad de competiva dieron a Samsung una gran capacidad de absorcin y
una rpida capacidad para adquirir tecnologa.

A travs de la experiencia previa en la produccin de semiconductores, los ingenieros
de Samsung haba dirigido y asimilado y desarrollado todo, pero no el ncleo de ocho
tecnologas necesarias para la produccin de 64 KDRAM. Tras seis meses de duro
trabajo, el equipo de Corea asimil el ncleo de la tecnologa y consigui desarrollar un
buen trabajo.
El siguiente paso en la ambicin de Samsung, fue establecer un objetivo construyendo
una planta de produccin en masa en slo seis meses, esta tarea en Japn normalmente
requera 18 meses. Para la construccin de esta planta acudieron a una empresa de
Japn que tena experiencia en este sentido. Esta empresa dise la planta de Samsung y
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supervis su construccin, de esta manera se le dio a Samsung una gran oportunidad
para aprender sobre

Sobre el sistema de Japn. Samsung cambi sus esfuerzos de asimilacin de la
tecnologa de Zytrex que no testadas a la tecnologa de Sharp testada. Samsung
virtualmente copio el sistema de Sharp para conseguir su propio proceso de desarrollo.
Los ingenieros de Samsung tras varios series de intentos y errores, completaron la
construccin de la planta en seis meses. Corea en este momento se convirti en el tercer
pas del mundo en produce DRAM chips y se reduca la brecha respecto a Japn y
Estados Unidos. El increble y exitoso 64K DRAM fue una combinacin de:
Alto conocimiento preferente ganado de los nuevos cientficos reclutados de
USA y licencias de las empresas americanas.
La alta intensidad de los esfuerzos en casa asimilando y desarrollando nuevos
DRAM productos gracias a la combinacin del equipo de Sillicon Valley y el
equipo local.
Competencia efectiva entre los dos equipos.

Desarrollo de 256 KDRAM

Despus de la produccin del increble 64K DRAM en 1984, Samsung de nuevo lanz
dos tareas a los equipos una en Corea y otra al equipo de Silicon Valley para el
desarrollo de 256K DRAM. Ambos equipos usaron un enfoque dual, y se dio diferentes
tareas a los equipos.

El xito vino de parte del equipo de Silicon Valley por dos significados.
En primer lugar desarrollaron las capacidades tecnolgicas del circuito de 256 K
DRAM por su propio pie y estableciendo en segundo lugar las condiciones necesarias
para poder desarrollar el 1MDRAM. Como resultado Samsung adopt la versin de
256k DRAM de Silicon Valley diseada en masa para la produccin en Corea.

Interna competicin y colaboracin para desarrollo de 1M DRAM
En septiembre de 1985, cuando el desarrollo de los procesos en masa de 256K DRAM
estaba en el estado final. El equipo de Samsung I+D decidi cambiar su investigacin
para centrarse en el desarrollo de 1M DRAM. A pesar del hecho de que podran
comprar diseos de USA decidieron hacerlo por su propio pie. Una vez ms el proyecto
se dio a ambos equipos de Sillicon Valley y de Corea, ambos tenan que trabajar en el
mismo proyecto y colaborar para intercambiar personal, informacin, resultados.
La experiencia del desarrollo de 256 K DRAM les dio un conocimiento tcito ganado
de base, sin embargo a diferencia del desarrollo de 256K DRAM , Samsung tena
problemas para asegurar el conocimiento explcito en la forma de especificaciones
tcnicas. En este caso el equipo de Corea iba a la cabeza frente el equipo de Sillicon
Valley, nuevamente adoptaron los equipos la forma de gestionar las crisis de gestin al
estilo de Corea, viviendo en la misma casa e intercambiando conocimientos. El equipo
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contaba continuamente con ayuda de institutos de investigacin y ingenieros de
universidades. En julio de 1986 el equipo de Corea complet el circuito y se estrech la
brecha con Japn en el desarrollo de DRAMs. Samsung decidi construir una centro de
produccin en masa en paralelo con el centro de I+D de trabajo. Samsung haba
ganado conocimiento implcito y explcito. En este tiempo era capaz de construir
sus propios sistemas y de disearlo, necesitando solo algn consejo de japoneses o
americanos.
Creciendo como innovador
Samsung y Hyundai se aliaron para producir DRAMS en 1986 para poder competir
contra Japn y USA. En este caso los coreanos desarrollaron el 4M DRAM totalmente
solos. Para conseguir esta situacin Samsung intensific su inversin en actividades de
I+D , tal y como podemos ver en la tabla
1
se increment el incremento de I+D de 8,5$
en 1980 a 891, 6$ en 1994
Consorcio nacional para desarrollo de 4M DRAM
El coste de la inversin para la creacin de semiconductores creci exponencialmente
con el xito de cada generacin. Las dificultades anteriores que tuvo para adquirir
tecnologa extranjera llevaron a buscar reducir los costes en I+D, el gobierno de Corea
decidi crear en 1986 un proyecto nacional para el desarrollo de 4M DRAM en octubre
de 1986. Se cre un consorcio formado por Samsung, LG, y Hyundai y seis
universidades el objetivo era producir 4M DRAM en masa para conseguir en 1989
cerrar la brecha tecnolgica con Japn. Finalmente la incapacidad de trabajar juntos
llev a su disolucin.
Samsung fue el primero de los tres que anunci haber completado el diseo de 4M
DRAM en 1988, slo seis meses despus de Japn. Samsung registr 56 patentes
referidas a los 4M DRAM, Samsung era capaz de producir 4M DRAM en masa al
mismo tiempo que las empresas y finalmente consigui reducir la brecha tecnolgica.

3.2.-Comienzos y situacinactual
Tal y cmo hemos podido analizar en el epgrafe anterior, Samsung comenz siendo un
seguidor de las grandes empresas de semiconductores japonesas y americanas. El primer
objetivo de Samsung era convertirse en el primer fabricante de productos electrnicos
del mundo. Sin embargo para conseguir esa tarea Samsung necesitaba:
Invertir en produccin de sistemas
Adquirir know-How
Convertirse en competitivo en los mercados.
Inversin gestin del conocimiento, y creacin de un marco ideal que
fomentara el aprendizaje.
La evolucin de Samsung de imitador a lder en el sector electrnico, puede verse en el
siguiente grfico:



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Las empresas de los pases en desarrollo que desean alcanzar a las empresas lderes,
tienen que considerar seriamente el nivel de las capacidades tecnolgicas y la dinmica
interactividad con los jugadores global. Las capacidades tecnolgicas estn compuestas
por los recursos, experiencias, conocimiento, habilidades, estructuras institucionales,
unidas a las necesidades para generar y controlar cambios tecnolgicos.
Importancia de la gestin del conocimiento para la empresa
Para el aprendizaje organizativo (Heijist et al 1997)
Innovacin organizacional (Johannessen et al 1999)
Impacto en la organizacin (Hendriks and Vtiens 1990)

Cmo ha cambiado la gestin del conocimiento de Samsung Electronics?
Cambio desde la direccin de Samsung:
Es muy importante una buena direccin tanto de la innovacin como de la gestin
del conocimiento.Reconociendo que el cambio debe empezar en la parte superior,
Lee (antiguo presidente de Samsung) comenz a delegar la autoridad a sus
subordinados. Orden a los responsable de RRHH en la empresa contratar a las
mejores personas en el mundo, l crea que el tener a la persona adecuada en la
organizacin puede cambiar todo el mundo en esas reas. Contratar a la gente
adecuada era importante, pero era ms importante poner a las personas
potencialmente adecuadas en los lugares correctos
El papel de la Organizacin de Capacitacin y Aprendizaje

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Samsung reconoce que si quiere innovar tiene que innovar en sus procesos de
trabajo y en su manera de pensar, proclam que poda convertirse en nmero uno si
se esforzaba en innovar en todo. Todos los empleados no slo los diseadores de
Samsung, tambin ingenieros, productores, ensambladores tienen un papel
importante. Se les hace creer a todos que todos son igualmente importantes para
contribuir a la innovacin de la empresa. Cada empleado est llamado a convertirse
en un lder de equipo, un pionero y un innovador. Creacin de lderes dedicados a la
innovacin y grupos de innovacin. De esta manera se desarrollan stocks
individuales, stocks de grupo y stocks organizativos.
Importancia nueva gestin de Samsung, gestin del conocimiento
La poltica de nueva gestin llevada a cabo desde 1993 marc la revisin completa
de la empresa y el cambio en la forma en que se acercaba a su negocio a nivel
mundial. La poltica fue implementada mediante el fomento de los empleados a
realizar cambios en ellos mismos para tratar de cuidar de los dems y comportarse
ticamente. Hasta la fecha, el rendimiento de Samsung se basa en los resultados
cualitativos ms que cuantitativos.
Organizacin de aprendizaje
Otro enfoque era promover una organizacin de aprendizaje, la definicin es la de
una organizacin que fomente la mejora de sus empleados, su productividad y el
funcionamiento y el rendimiento general de la empresa, a travs del aprendizaje
permanente. El aprendizaje continuo y el cambio se valora a travs de las
organizaciones que aprenden. Se entiende que el aprendizaje es un elemento clave
en la adquisicin de los resultados de la empresa.
La creacin de capacidades que no estn previamente establecidos es la idea de
aprendizaje. El principio de la organizacin de aprendizaje es el individuo
congruente con la del rendimiento de la organizacin. Los six sigma creados
en Samsung se dan para educar a los empleados y crear un equipo de
especialistas en calidad y con las habilidades de resolucin de problemas.
Inversin en formacin
Antiguamente inversin en formacin era aprox un 3,6 % y educacin, en la
actualidad tiene el ratio ms alto comparado con Xerox, Saturno, IBM, Motorola.
No slo hacen inversiones en educacin y formacin, sino tambin crear incentivos
para motivar el aprendizaje individual y organizacional. En el marco del sistema de
evaluacin, cada empleado se le da la oportunidad de establecer los objetivos de
aprendizaje y temas de aprendizaje, con el consentimiento del supervisor .
Entrevistas peridicas se llevan a cabo para evaluar el progreso y discutir las
medidas para acelerar el aprendizaje antes de la evaluacin final se da a finales de
ao. La evaluacin determinar los puntos de aprendizaje y promocin de los
empleados.

3.3.-Sistemas de apoyo
Samsung Electronics alcanz la frontera de DRAM , por lo que decidieron ofrecer
realmente valor al mercado. En esta poca fueron capaces de desarrollar alianzas
globales, y directas inversiones.
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Una alianza estratgica es un acuerdo entre dos o ms empresas independientes que
uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y recursos, sin llegar a fusionarse,
instauran, un cierto grado de interrelacin con objeto de incrementar sus ventajas
competitivas. (Fernndez Snchez, 1991: 27).
Segn Samsung Electronicsestn fomentado una atmsfera de apertura y beneficio
mutuo para asociarse con otros lderes del sector mundial en aparatos electrnicos y
desarrollar de forma conjunta productos que mejoren la calidad de las vidas de sus
clientes. Principales alianzas estratgicas:


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3.4.-Utilizacin de sistemas de proteccin del conocimiento.
Las empresas crean valor realizando una serie de actividades que reportan algn tipo de
utilidad a los clientes y para las que no necesitan estar dotadas siempre de ciertos
recursos. No todos los recursos son igualmente importantes, una empresa podr capturar
parte del valor creado cuando un recurso sea difcilmente imitable y no tenga sustitutos
cercanos (Rumelt, 1984; Barney 1991). La ventaja competitiva sostenible de una
empresa reside en su capacidad de detectar, construir, explorar, mantener, y adaptar
recursos valiosos.
El conocimiento es un recurso estratgico en el sentido de que:
Es escaso y diferente
Tiene un gran valor en trminos estratgicos
Grandes dificultades para transmitirlo
Ambigedad causa.
Su valor no disminuye con el uso
Fuente de aprendizaje
Coste elevado de creacin, pero no de distribucin y aplicacin
Forma parte de la cultura de la organizacin
Aade valor al resto de los recursos
Dificultades de comercializacin, proteccin y valoracin.
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El conocimiento no patentado no es transferido, en cambio el conocimiento patentado
puede ser tanto no trasferido, como transferido mediante licencia o cedindolo.

Las patentes (Mara, Caldern) restringen el uso de los conocimientos mediante el
monopolio de coste jurdico, lo que permite al propietario beneficiarse de la invencin
recuperando las inversiones realizadas y compensando los riesgos asumidos. La historia
demuestra el poder de la proteccin de patentes, particularmente para las invenciones
relacionadas con el primer desarrollo de las nuevas industrias basadas en la tecnologa.
Las empresas acuden a la patente que es un sistema de proteccin de la propiedad
intelectual-industrial, al que acuden las empresas para no perder el control del
conocimiento que han desarrollado y es considerado estratgico para su crecimiento.

En el siguiente cuadro, podemos ver el proceso del incremento de patentes llevado a
cabo por Samsung Electronics, en comparacin con Sony (antiguo lder) , como
podemos ver el nmero de patentes de Samsung se iba multiplicando a lo largo del
tiempo y el de Sony se iba reduciendo, sin embargo actualmente el ritmo se ha
ralentizado en la creacin de patentes.

Fuente: Samsungs catch-up with Sony

Distribucin de la cantidad de patentes en funcin del sector:

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Comparacin en trminos de cantidad de las patentes:
El siguiente grfico muestra que el nmero de patentes de Samsung Electronics con
respecto a Sony hasta 1986 no llegaba ni a un 10%, este ratio se increment en un 50%
en solo dos aos (1988).Unos aos despus Samsung consegua alcanzar a Sony en
nmero de patentes



Comparacin en trminos de calidad de las patentes
El trmino calidad de las patentes puede ser medido por el nmero medio de citas
recibidas en ensayos acadmicos, desde que si una patente es nombrada mejor valorado
ser su nombre. Como podemos observar en el siguiente grfico en 1980 la calidad de
las patentes de Samsung no alcanzaba ni un 70% de la calidad de las patentes de Sony,
sin embargo en 1990 ambas calidades convergieron.








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4.-RESULTADOS DE LA GC:
4.1.-Proyectos: herramientas, procesos de gestin del conocimiento
Proceso de gestin del conocimiento en Samsung Electronics

En este caso vamos a ver la implantacin de la gestin del conocimiento basada en
las caractersticas de un proceso de conocimiento.
El proceso de gestin del conocimiento, es el conocimiento y la informacin, que
son producidas tras un proceso de innovacin y un proceso de innovacin
practicada. Estos valores son representados con una reduccin del tiempo de
entrega, mejora y gestin de la eficiencia, reduccin de los costes de bsqueda de
informacin, y mejora de la competitividad de la compaa.
La compaa Samsung ha practicado procesos de innovacin, construyendo su
esencia basada en la misma competitividad, competencia. Desde la etapa inicial la
compaa se ha mantenido introduciendo y adaptando avanzados procesos usando
procesos de otras compaas en lugar de innovar sus propios sistemas y procesos.
Despus ello ha conseguido llegar a satisfacer sus necesidades introduciendo gestin
del conocimiento, y procesos basados en estrategias de gestin del conocimiento. La
fotografa de este proceso de Samsung se puede ver a continuacin.

Como podemos observar la gran cantidad de conocimiento ha sido recogida como
consecuencia de la implantacin de procesos de innovacin.
El resultado del proceso de innovacin incluye, varios tipos de conocimiento,
nombres, conocimiento procesado, mtodos, relaciones de negocios, procesos, saber
dnde , saber cmo, saber, que.

Las tres caractersticas de este tipo de conocimiento son las siguientes:
Este tipo de conocimiento es producido a travs de la externalizacin que es
transformada del conocimiento tcito al conocimiento explcito.
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El valor del conocimiento es capitalizado cuando el conocimiento es distri-
buido, compartido e internalizado por los miembros que estn a cargo de es-
ta tarea.
Este tipo de conocimiento est limitado por el contexto dado , debido a las
caractersticas del conocimiento. Cuando el contexto ha sido cambiado ins-
tantneamente, el proceso de conocimiento ha sido reestructurado y ajustado
al cambio. Por lo que el sistema de gestin del conocimiento debera imple-
mentarse y la infraestructura construirse hacia la direccin de la capitaliza-
cin del valor del proceso del conocimiento, adems es esencial para la im-
plantacin de la gestin del conocimiento, la distribucin del proceso de co-
nocimiento para asegurar los lugares de reparto.

Acumulacin del conocimiento del proceso de innovacin
El conocimiento derivado del proceso de innovacin es recogido automticamente, tal y
como podemos apreciar en el siguiente grfico. En Samgsung este conocimiento se
llama conocimiento utilizado y es utilizado por otros miembros de la compaa, la
finalidad de la acumulacin de este conocimiento es ser ms eficientes y conseguir un
mayor rendimiento.




Herramientas:
Samsung Data Symtem fue creado en 1985 y pronto establecieron un centro de
informacin en 1995 para observar el crecimiento y las implicaciones de la informacin
y los servicios de comunicacin. Samsung realiz varios cambios para entender y
compartir las implicaciones de estas tecnologas en la gestin del conocimiento.


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Monitores de rendimiento Samsung



OBJETIVOS CATEGORA PROGRAMAS GC
1) Unin
conocimiento-
proceso
Proceso orientado a la
gestin del conocimiento
Seis sigma de
Samsung
Conocimiento crea
nuevos procesos
2)crear conocimiento mayor
calidad
Comunidad orientada a la
gestin del conocimiento
Control de calidad
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Cyber consultas
Comunidades
3)Proveer conocimiento
adaptado
Personalidad GC
Competencias orientadas
a GC
Perfiles dinmicos
K-learnig y u-
learning

4)Alinear estrategia de GM
con estrategia de empresa
Activos orientados a GC
Cambio en la gestin
Rendimiento de la
monitorizacin
Premios innovacin
Mejores prcticas





4.2.-Participacin del personal y extensin en la organizacin.
Direccin de RRHH
Es muy importante para establecer una gestin del conocimiento a nivel organizativo
que la direccin de la empresa realice una buena funcin en materia de recursos
humanos, algunas de las funciones que realizarn la direccin de RRHH sern a tomar
en cuenta:
Tener muy claras las competencias personales
Favorecer las actitudes proactivas
Motivar a las personas
Optimizar y enriquecer el capital humano
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Explotar las capacidades personales
Favorecer la creatividad
Compartir conocimientos: inteligencia organizativa
En las organizaciones de aprendizaje basadas en la gestin del conocimiento, se
concentran en los siguientes puntos:
Al principio el estilo de direccin que tenia Samsung era consistente con el perfil de la
compaa basado en fuerza laboral, y el tipo de estrategia de produccin: la lnea de
produccin estaba basada en tecnologa maduras ya disponibles en el mercado, en
tecnologa inversa y en learningby-doing. Sin embargo la entrada de Corea en la
industria de las comunicaciones requiri un mayor cambio en el modelo de produccin
y de innovacin, as como de gestin de recursos humanos. Hemos pasado en Samsung
de un sistema basado en salarios bases complementados con alguna ayuda, y algn plus
por trabajar ms horas de las habituales.


Esta es la nueva visin de la organizacin
Horas de trabajo: antiguamente trabajaban de 8:30-10:00pm cambindose
ahora de 7:00 am a 4 pm. En este perodo de tiempo pequeo, los trabajadores
de Samsung deban completar la misma cantidad de actividades que cuando
tenan el otro calendario de trabajo. En el tiempo restante los trabajadores se
esperaban que lo dedicaran a encontrar formar de desarrollarse a s mismos:
mediante El aprendizaje de un nuevo lenguaje, aprendiendo nuevas
habilidades o practicando actividades fsicas. Samsung pagaban todas estas
actividades a los empleados sin bajar los complementos salariales. Qu se
pretenda conseguir con la inversin en estos programas? Se esperaba que el
rendimiento de los trabajadores aumentara.
Oportunidades para que las mujeres ascendieran en su carrera profesional
tanto a nivel de puestos de gestin como de puestos tcnicos
Realizando programas de entrenamiento y desarrollo: inversin en
programas de desarrollo en orden a hacer frente a nuevos retos de la
internacionalizacin. Entre 1992 y el ao 1995, hasta 2000 empleados fueron
enviados a fuera bajo diferentes tipos de programas.
5.-MEJORAS OBTENIDAS DE LA GC:
5.1.- Almacenar, distribuir, compartir y aplicar nuevos conocimiento
Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explcito aquel que puede ser
estructurado, almacenado y distribuido y el tcito aquel que forma parte de las
experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta
sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y
distribuir. Segn esta distincin, las tecnologas de la informacin y la comunicacin
slo permitiran almacenar y distribuir conocimiento explcito.
La adquisicin de conocimiento, ocurre cuando el nuevo comportamiento (producido
por la adquisicin de nuevas experiencias, conocimientos y habilidades) es aplicado en
la empresa, dirigiendo un cambio organizacional. Las habilidades, conocimientos y
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experiencia, requeridas para que una empresa alcance este cambio en diferentes niveles,
son definidas a travs de las capacidades tecnolgicas acumuladas a lo largo del tiempo
por la empresa (Lall 2000)
Sin embargo no es tan fcil almacenar el conocimiento, desde que existen:
Dificultad para almacenar el conocimiento tcito
Importancia de filtrar el conocimiento

La distribucin del conocimiento facilita el acceso al conocimiento de las personas, da
lugar a nuevos usos, facilita el acceso al conocimiento de las personas, as como el
apoyo a las tecnologas de la informacin y dificultades culturales de transmisin del
conocimiento tcito.



Gestin del conocimiento en Samsung a travs de tecnologas de la informacin-
herramientas:



6.-DIFICULTADES OBTENIDAS DE LA GC:

Es posible que existan barreras para transferir y compartir el conocimiento, tales como:
Barreras tecnolgicas: los rpidos cambios en las empresas actuales, y la gran
movilidad de profesionales, hace difcil que el conocimiento tcito sea
dificultoso de transmitir y permanecer en el interior de las organizaciones. Sin
embargo hoy en da gracias a la tecnologa de la informacin es algo ms fcil
compartir el conocimiento: tal es posible mediante correos electrnicos,
videoconferencias entre empresas, grupos de discusin, etc.
Culturales y de personalidad: el conocimiento es poder, y las personas no
estn dispuestas a transmitir lo que saben. Es necesario por ello un cambio por
parte de la direccin para lograr que este conocimiento no se pierda, mediante un
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esquema de recompensas y que desestimule el comportamiento contrario
mediante un esquema de recompensas.
Organizativa: las empresas dedican esfuerzo y personal para administrar sus
recursos financieros, deben hacer lo mismo para administrar sus recursos de
conocimiento. Un paralelo entre estas dos actividades de administracin de
recursos debe lograrse si se desea crear una organizacin fuerte y perdurable en
el tiempo.
Para evitar todas estas dificultades en la gestin del conocimiento Samsung tiene un
sistema de Open-place:

Fuente: http://158.132.103.171/kmrc_album/091021a/Samsung%20SDS.pdf

7.-INFLUENCIA DE LA ESTRATEGIA SOBRE LOS RESULTADOS DE LA
EMPRESA:

Fuente: Kim, Youngsoo (1997): Technological Capabilities and Samsung Electronics Internacional
Production Network in Asia.

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Fuente: Financialstatements Samsung



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Bibliografa y biblioweb

Bustelo Pablo La expansin de las grandes empresas de Corea del Sur (Chaebol): un
ejemplo de estrategia corporativa
Caldern , Mara El valor estratgico de los acuerdos de colaboracin para la adquisicin
de conocimiento en procesos abiertos de innovacin: con especial atencin al sector
de las TIC en Espaa
Fuhl, Florian The influence factors of dynamics capabilities: The case of innovation speed
at Korean Electronics Companies
Kim, LinsuThey dynamics of Samsungs technological learning in semiconductors
Lall, S (2000) Technological change and industrializacin in the Asian Newly Industrializing
Economies.Achievements and challenges.
LemeFleury, Maria Teresa Managing human resources for learning and innovation: a
comparative study of Brazilian, Japanese and Korean firms
Palomino Silva, Julio Andrs Aprender: la ventaja competitiva ms sostenible en el
tiempo.
Sacchi Silvia Gestin del Conocimiento
Si Joo, Hyung and Lee, KeunSamsungs catch-up with Sony: and analysis using US patent
data.
Yu, Seongjae The growth pattern of Samsung Electronics.

http://www.computing.es/negocios/noticias/1037157002201/samsung-
aumenta-inversion-i-d-12.1.html
http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/people/download/
Samsung_sr_2012_Creative_Organizational_Culture.pdf
http://www.samsung.com/es/aboutsamsung/management/index.html
http://www.samsung.com/es/aboutsamsung_old/companyprofile/majorstrate
gicalliances/CompanyProfile_MajorStrategicAlliances.html
http://158.132.103.171/kmrc_album/091021a/Samsung%20SDS.pdf
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ANEXO II








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ANEXO I