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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE

PR-REITORIA DE PS-GRADUAO E PESQUISA


NCLEO DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ECONOMIA
MESTRADO PROFISSIONAL EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL E GESTO DE
EMPREENDIMENTOS LOCAIS







DISSERTAO DE MESTRADO








CONTROLADORIA EMPRESARIAL: GESTO ECONMICA PARA AS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS.








JOS MORAIS MONTEIRO











SO CRISTVO
SERGIPE BRASIL
MAIO 2010



ii
CONTROLADORIA EMPRESARIAL: GESTO ECONMICA PARA AS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS.








JOS MORAIS MONTEIRO







Dissertao de Mestrado apresentada ao Ncleo de Ps-Graduao e
Pesquisa em Economia da Universidade Federal de Sergipe, como parte
dos requisitos exigidos para a obteno do ttulo de Mestre em
Desenvolvimento Regional e Gesto de Empreendimentos Locais.
rea de concentrao: Controladoria Empresarial para Micro e
Pequenas Empresas.










ORIENTADORA: DRA. Jenny Dantas Barbosa









UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE
MESTRADO PROFISSIONAL EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL E GESTO DE
EMPREENDIMENTOS LOCAIS.
SO CRISTVO SERGIPE
2010



iii





























FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA CENTRAL
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE




M775c

Monteiro, Jos Morais
Controladoria empresarial : gesto econmica para as
micro e pequenas empresas / Jos Morais Monteiro. So
Cristvo, 2010.
115 f.


Dissertao (Mestrado Profissional em Desenvolvimento
Regional e Gesto de Empreendimentos Locais) -
Universidade Federal de Sergipe, 2010.

Orientador: Prof. Dr. Jenny Dantas Barbosa

1. Economia. 2. Gesto empresarial - Controladoria. 3. Micro e
Pequenas Empresas. 4. Empresas - Planejamento. I. Ttulo.

CDU 330:005.84





iv
CONTROLADORIA EMPRESARIAL: GESTO ECONMICA PARA AS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS.








Dissertao de Mestrado defendida por Jos Morais Monteiro e aprovada em sete
de maio de 2010 pela banca examinadora constituda pelos doutores:






_______________________________
Nome da Orientadora Dra. Jenny Dantas Barbosa
Universidade Federal de Sergipe



_______________________________
Dr. Jos Ricardo de Santana
Universidade Federal de Sergipe


_______________________________
Dr. Saumneo da Silva Nascimento
BANESE
















Aracaju - SE, 07 de maio de 2010




v
DEDICATRIA



Dedico este trabalho minha esposa Mercs e as minhas filhas Danielle e Nathlia,
porque me incentivaram nesta jornada de conciliao entre trabalho e estudo, sendo
privadas da minha presena em alguns momentos importantes das suas vidas.
Dedico, tambm, a todas as pessoas que busquem agregar conhecimentos na rea
de Controladoria Empresarial, mesmo sabendo que o mesmo representa apenas
uma pequenina semente, como tambm aos micro e pequenos empresrios que
venham utiliz-lo de alguma forma para auxiliar/fundamentar a administrao dos
seus empreendimentos.




























vi
AGRADECIMENTOS



A Deus que nos ilumina, nos concede o dom da vida e nos inspira nos momentos de
necessidade, principalmente quando, por algumas vezes, esquecemos das nossas
virtudes.
A todos que contriburam, de forma direta ou indireta, para a concluso desta
dissertao. Especialmente professora Jenny Dantas Barbosa, pelas cobranas
pertinentes, orientaes, apoio e compreenso.
Ao Comit de Administrao da Superintendncia Estadual do Banco do Brasil em
Sergipe, pela disponibilizao do tempo para que eu pudesse me dedicar ao
mestrado.
Aos colegas que compensaram as minhas ausncias, notadamente Admir, Chico,
Duclerc e Zean pelas correes e sugestes deste trabalho.
A todos os dirigentes das empresas que responderam ao questionrio,
fundamentando com seus dados e opinies crticas, permitindo assim a realizao
desta pesquisa.
Aos professores do NUPEC pelos ensinamentos compartilhados ao longo do curso.
E, principalmente minha famlia, destacando minha me, Rivanda e meu pai Jos
Monteiro (in memoriam), por criarem condies para que eu sempre buscasse o
conhecimento.













vii



RESUMO


O presente trabalho tem por objetivo identificar a importncia da Controladoria
Empresarial para micro e pequenas empresa no tocante aplicabilidade das suas
ferramentas para aperfeioar o processo da gesto. O universo pesquisado so as
empresas nos municpios de Aracaju e Nossa Senhora do Socorro, Sergipe, em
2009. Os procedimentos metodolgicos aplicados na escolha das empresas
seguiram o critrio de convenincia, utilizando o mtodo indutivo, com aplicao de
questionrio aos gestores/proprietrios das quarenta micro e pequenas empresas
selecionadas, que se dispuseram a responder s questes.
So apresentados neste trabalho alguns conceitos coletados a partir de referncias
consolidadas em livros especficos Controller, formando a base terica para o
trabalho comparativo na mesma linha de observao e do presente inqurito,
somando-se ao leitor uma ideia mais clara sobre o assunto.
De posse da consolidao dos resultados observou-se que as ferramentas da
Controladoria Empresarial (planejamento, oramento, anlise financeira, gesto da
informao) no so totalmente utilizadas pelas micro e pequenas empresas
pesquisadas - mesmo levando em conta as restries sobre a composio e o
tamanho das organizaes - para melhores resultados e eficincia, corroborado com
os achados dos autores de estudos semelhantes, referenciados nesta dissertao.
No entanto, mostrado que micro e pequenas empresas j tm uma viso mais
integrada da gesto e da necessidade de informao para que os objetivos sejam
alcanados de forma mais consistente e com o mnimo de riscos do negcios.
Para isso, a percepo dessa evoluo evidente quando os gestores entrevistados
afirmam da necessidade de ampliar o conhecimento sobre estratgia, controles,
contabilidade financeira e gerencial, com o objetivo especfico de ter em mos
fundamentos para decidir os rumos da empresa.
Assim, consolida-se a necessidade de gerir as micro e pequenas empresas com
profissionalismo, visando a reduo do segmento de negcio da morte, pois a
representatividade no desenvolvimento econmico e social considervel, tendo em
conta a contribuio de 20% para o PIB (IBGE, 2005) e em volume de 91% dos
empregos formais que gerado pelo segmento (BNDES, 2005).



Palavras-chaves: Controladoria Empresarial, planejamento, micro e pequenas
empresas





viii
ABSTRACT


This study aims to identify the importance of Corporate Controller for the universe of
small businesses, as regards the applicability of their tools to improve the process of
management. For that was selected micro and small enterprises in the cities of
Aracaju and Nossa Senhora do Socorro in Sergipe, in 2009.The methodological
procedures applied in the selection of companies have followed the criteria of
convenience, using the inductive method, using the application of a questionnaire to
managers/owners of the forty selected micro and small businesses who were willing
to answer questions.
Are presented in this paper some concepts collected from references consolidated in
specific books Controller, forming the theoretical basis for comparative work in the
same line of observation and the present investigation, adding to the reader more
insight into the subject.
Possession of the consolidation of the results showed that the tools of the Controller
Enterprise (planning, budgeting, financial analysis, information management) are not
fully utilized by micro and small companies surveyed - even taking into account
constraints on composition and size of those organizations - towards better and
efficient results, corroborated with the findings of the authors of similar studies,
referenced in this dissertation.
However, it is shown that micro and small businesses already have a more integrated
vision of what the management and the need for information so that the goals are
achieved more consistently and with minimum risk of business. For this, the
perception of this evolution is apparent when the managers interviewed said the
need to expand knowledge of strategy, controls, financial and managerial accounting,
with the specific purpose of taking hands reasons to decide the direction of the
enterprise.
Thus, consolidates the need to manage micro and small enterprises with
professionalism, aimed at reducing the death business segment, since the
representation in the economic and social development is considerable, taking into
account the contribution of 20 % to GDP (IBGE, 2005) and by volume of 91% of
formal employment that is generated by the segment (BNDES, 2005).



Key Words: Corporate Controller, planning, micron and small companies














ix
SUMRIO


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .............................................................................. xii
LISTA DE QUADROS E TABELAS .................................................................................... xii
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... xiii
LISTA DE GRFICOS ........................................................................................................ xiii

1 INTRODUO ............................................................................................................. 14
2 REFERENCIAL TERICO........................................................................................... 23
2.1 Micro e pequenas empresas .............................................................................. 23
2.2 Histrico das MPE e importncia para o mercado ........................................... 27
2.3 Controladoria Empresarial: origem, conceito e funes ................................. 31
2.3.1 Aplicabilidade da Controladoria nas micro e pequenas empresas ................ 34
2.3.2 Instrumentos da Controladoria ......................................................................... 36
2.4 Planejamento estratgico nas micro e pequenas empresas ........................... 38
2.5 Sistemas de informaes contbeis ................................................................. 43
2.6 Gerenciamento dos recursos financeiros nas micro e pequenas empresas . 52
2.7 Anlise econmico-financeira de empresas .................................................... 59
2.7.1 Indicadores de estrutura de capitais ................................................................. 60
2.7.2 Indicadores de liquidez ...................................................................................... 62
2.7.3 Indicadores de prazos mdios .......................................................................... 63
2.7.4 Indicadores de rentabilidade ............................................................................. 66
3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 70
3.1 Caracterizao .................................................................................................... 70
3.2 Questes norteadoras da pesquisa .................................................................. 71
3.3 Variveis e indicadores analisados................................................................... 72
3.4 Universo e amostra ............................................................................................ 74
3.5 Tcnica de coleta de dados ............................................................................... 74
3.6 Forma de anlise dos dados.............................................................................. 75
4 ANLISE DOS RESULTADOS ................................................................................... 77
4.1 Caracterizao dos entrevistados e das empresas ......................................... 77
4.1.1 Idade, sexo e origem dos empresrios. ............................................................ 77
4.1.2 Grau de instruo e participao em cursos e/ou seminrios ........................ 79
4.1.3 Experincia como empresrio e tempo no negcio atual ............................... 80
4.2 Caracterizao das empresas ........................................................................... 82
4.2.1 Tempo de funcionamento. ................................................................................. 82
4.2.2 Segmento de mercado ....................................................................................... 83
4.2.3 Nmero de funcionrios .................................................................................... 84
4.3 A utilizao das ferramentas da Controladoria Empresarial ........................... 84
4.3.1 Planejamento estratgico .................................................................................. 86
4.3.3 Suporte gerencial dos MPE pela atividade contbil ........................................ 92
4.3.4 rea Custos e Finanas ..................................................................................... 93
4.3.5 Nvel de utilizao das ferramentas da Controladoria nas MPE analisadas .. 98
5 CONCLUSES E SUGESTES ............................................................................... 103
5.1 Principais achados ........................................................................................... 104
5.1.1 Falta de informaes para decises internas ......................................... 105
5.1.2 A utilizao de novos conhecimentos em prol do desempenho das
empresas ................................................................................................... 105
5.2 Respondendo as questes de pesquisa ......................................................... 106
5.3 Consideraes finais ....................................................................................... 109
5.4 Dificuldades encontradas e sugestes ........................................................... 111
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 113



x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Siglas Descrio

APLs Arranjos Produtivos Locais
BP Balano Patrimonial
CF Custo Fixo
CVL Custo-Volume-Lucro
DF Despesas Fixas
DFC Demonstrao dos Fluxos de Caixa
DLPA Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados
DVA Demonstrao do Valor Agregado
DOAR Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos
EPP Empresa de Pequeno Porte
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
ICMS Imposto Circulao de Mercadorias e Servios
IPEA Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
LTDA Limitada
MC Margem de Contribuio
ME Microempresa
MEI Microempresrio Individual
MERCOSUL Mercado do Cone Sul
MPEs Micro e Pequenas Empresas
ONGs Organizaes No Governamentais
PE Planejamento Estratgico
PEC Ponto de Equilbrio Contbil
PEQ Ponto de Equilbrio
PEVP Ponto de Equilbrio Volume de Produo
PME Pequena e Mdia Empresa
PIB Produto Interno Bruto
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SICs Sistemas de Informaes Contbeis
SIGs Sistemas de Informaes Gerenciais
TI Tecnologia da Informao



xi
LISTA DE QUADROS E TABELAS


Nmero Ttulo Pg.

Quadro 1 - Processo de gesto e sistemas de informaes. Catelli (2002) .... 36

Tabela 1 - Principais Nmeros das MPE no Brasil ............................................... 31
Tabela 2 Sistema de Informao Contbil .......................................................... 44
Tabela 3 Comparao entre a Contabilidade Gerencial e a Financeira. .......... 45



xii
LISTA DE FIGURAS

Nmero Ttulo Pg.

Figura 1 - Indicadores de Prazos Mdios .............................................................. 65
Figura 2 - Inter-relao de Variveis ...................................................................... 73
Figura 3 - Integrao da controladoria .................................................................. 85



xiii
LISTA DE GRFICOS

Nmero Ttulo Pg.
Grfico 1- Sexo dos pesquisados .......................................................................... 78
Grfico 2 - Faixa etria dos pesquisados .............................................................. 78
Grfico 3 - Atividade de origem do entrevistado .................................................. 78
Grfico 4 - Grau de Instruo dos empresrios ................................................... 79
Grfico 5 - Treinamento externo ............................................................................ 80
Grfico 6 - reas em que realizou treinamento externo ...................................... 80
Grfico 7 - Tempo na atividade de empresrio ..................................................... 81
Grfico 8 - Tempo no ramo atual. .......................................................................... 81
Grfico 9 - Idade das empresas ............................................................................. 83
Grfico 10 - Cruzamento de tabelas (Idade da MPE x Segmento) ....................... 83
Grfico 11 - Dotao funcional ............................................................................... 84
Grfico 12 - Planejamento estratgico implementado ......................................... 87
Grfico 13 - Responsvel pela implementao do PE ......................................... 87
Grfico 14 - Estabelecimento de Viso de Futuro ................................................ 88
Grfico 15 - Procedimentos de Controle ............................................................... 90
Grfico 16 - Cruzamento procedimentos de controle versus segmento ............ 91
Grfico 17 - Suporte da Contabilidade .................................................................. 93
Grfico 18 - Margem de Lucro estabelecida ......................................................... 95
Grfico 19 - Conhecimento sobre Anlise Financeira......................................... 96
Grfico 20 - ndices financeiros conhecidos ........................................................ 97
Grfico 21 - Frequncia do Fluxo de Caixa ........................................................... 97
Grfico 22 - O empresrio implantaria Controladoria na empresa? ................... 99
Grfico 23 - Conhece Instrumentos Controladoria? .......................................... 100
Grfico 24 - Desconhecimento do Tema Controladoria ..................................... 101



14
1 INTRODUO
Na conjuntura atual, em que o processo da concorrncia extremamente
agressivo, a utilizao de decises estratgicas antevendo cenrios contrrios ou
favorveis tem mostrado uma nova realidade para as empresas, ditando a sua
permanncia no mercado.
Assim, a sobrevivncia das empresas depende cada vez mais de uma gesto
subsidiada de informaes gerenciais eficientes e precisas para o desempenho das
mesmas, que tornem o processo de tomada de deciso o mais racional possvel,
proporcionando a maximizao da lucratividade e da rentabilidade do negcio.
Para cumprir a misso, as empresas interagem com diversos agentes internos
e externos, que geram uma srie de fenmenos econmicos, sociais, polticos,
educacionais, tecnolgicos, ecolgicos e regulatrios, obrigando-as, na busca da
eficcia e de atingir seus objetivos, a buscarem conhecimentos que a administrao,
contabilidade e economia sozinhas no disponibilizam.
Surge, nesse contexto, a Controladoria Empresarial como conjuno de
diversos estudos, que so direcionados para a melhoria de performance das
organizaes, bem como oferecer perenidade s atividades, a partir das suas
ferramentas especficas de gesto.
No seu incio, a Controladoria Empresarial direcionou-se, principalmente, para
as mdias e grandes empresas, por possurem estrutura mais completa e complexa,
encaixando-se os preceitos queles segmentos organizacionais.
A partir dos anos 90 a abertura mercadolgica promoveu o crescimento de
oportunidades para novas empresas de pequeno porte, descendentes do processo
de empreendedorismo, permitindo aos profissionais com prtica nas suas atividades
criarem empresas no intuito de conquistar novos horizontes, gerar riqueza para o



15
ambiente onde esto instaladas, bem como para os prprios empreendedores.
De acordo com a pesquisa do SEBRAE e Vox Populi, realizada em 2007, nas
26 Unidades da Federao e no Distrito Federal, muitas dessas organizaes so
criadas sem a pertinente orientao sobre os problemas que adviro quando da
instalao, tais como: comportamento do setor em relao ao volume de empresas;
condies da poltica de investimento de longo prazo; necessidade de recursos de
curto prazo para financiar a capacidade operacional do empreendimento; e
capacidade de absoro pelos clientes dos produtos/servios disponibilizados.
Assim, as empresas de pequeno porte necessitam de apoio estrutural e
orientativo ainda maior que as de outros portes, considerando-se as dificuldades
encontradas no processo concorrencial, que interferem de forma contundente no seu
crescimento e, por vezes, tolhe a oportunidade de permanecer no mercado.
Com esse enfoque, a pesquisa do SEBRAE (2007) foca que a inibio de
realizar planejamento abrangente nas atividades desenvolvidas um dos maiores
viles das empresas de pequeno porte, a partir do pensamento dos seus gestores,
que afirmam ser possvel apenas para as mdias e grandes empresas.
Porm, o planejamento estruturado no privilgio apenas das empresas de
mdio e grande portes, podendo ser delineado dentro de uma proporcionalidade de
tamanho e funes exercidas, tambm, pelas micro e pequenas empresas, nas
esferas estratgica, ttica e operacional.
Para muitos empreendedores, administrar uma empresa, planejando seus
objetivos, mobilizando os meios necessrios para atingi-los e controlando os
resultados obtidos, tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou uma
qualificao adquirida pela experincia do que um conjunto de tcnicas baseadas no
conhecimento cientfico.
No mundo contemporneo, os gestores das empresas de pequeno porte, se



16
desejam permanecer atualizados, aproveitando todas as oportunidades e
enfrentando a concorrncia, necessitam conhecer tcnicas relativamente complexas,
como a controladoria empresarial, a mercadologia, a anlise financeira e outras que
exigem a formao profissional e aprendizado permanente.
No Brasil, as MPEs tm papel muito importante para a economia, porm,
somente a partir de 14/12/2006, com a Lei Complementar 123, foi apresentada pelo
governo uma poltica voltada para maior insero, crescimento e desenvolvimento
das mesmas, apesar da Constituio Federal de 1988, em seus artigos 170 e 179, j
indicar a necessidade de uma poltica pblica que assegurasse benefcios s
pequenas empresas, objetivando reduzir a desigualdade existente entre elas e as
demais empresas.
A importncia do segmento de micro e pequenas empresas para o mercado
refletida no entendimento de autores conhecidos, como Chiavenato (1995, p. 3), que
afirma o seguinte: As pequenas empresas constituem o cerne da dinmica da economia
dos pases, as impulsionadoras dos mercados, as geradoras de oportunidades, as
proporcionadoras de empregos mesmo em situaes de recesso.
Com esse propsito, quaisquer atividades que venham beneficiar as micro e
pequenas empresas apresentam-se em campo muito vasto de estudo, levando-se
em considerao a quantidade de organizaes inseridas no segmento de MPE,
bem como seus benefcios para a sociedade e para a economia.
Nesse direcionamento, v-se quanto a Controladoria Empresarial, a partir da
gesto econmica e financeira empresarial, pode auxiliar na obteno de melhores
resultados nos negcio das micro e pequenas empresas, principalmente aplicando
conceitos de gesto, planejamento, finanas e controle.
Apesar de constituir-se, originalmente, das Cincias Contbeis, a
Controladoria composta por um conjunto de conhecimentos interdisciplinares
oriundos da Administrao de Empresas, Economia, Informtica, Estatstica e,
principalmente, da prpria Contabilidade.



17
Nas organizaes maiores representa o segmento responsvel por propiciar
um processo decisrio eficaz, mediante o fornecimento de informaes previamente
analisadas.
Na controladoria, trabalham-se os dados e informaes fornecidas pela
contabilidade e pela administrao, visando sempre mostrar aos gestores os pontos
de estrangulamento presentes e futuros que podem colocar em risco ou reduzirem a
rentabilidade da empresa.
A Controladoria gera, a partir de dados contbeis, o exerccio de um perfeito
controle da empresa atravs do desenvolvimento de um sistema de informaes
gerenciais que proporcione a viso ampla da rea econmica e financeira,
fundamentando os gestores das MPEs no processo decisrio.
As ferramentas da Controladoria requerem a aplicao de princpios ticos e
sadios, os quais abrangem todas as atividades empresariais, desde o planejamento
inicial at a obteno do resultado final, sem se descuidar da cultura organizacional
j existente na empresa, fato que auxiliar na receptividade, principalmente em
consultorias externas.
Entende-se, portanto, como misso da Controladoria a coordenao de
esforos na busca da sinergia, que corresponder ao resultado global igual ou
superior soma dos resultados individuais das reas da empresa, garantindo a
perpetuidade da organizao.
Assim, este trabalho apresenta a gesto econmica e financeira princpio da
Controladoria , como uma proposta, a partir do conhecimento, por parte dos micro e
pequenos empresrios e, principalmente aos desconhecedores do tema, de
buscarem o desenvolvimento, operacionalizao e implementao de planos, aes,
tticas, padres, posicionamento e perspectivas que visem o crescimento e a
manuteno das micro e pequenas empresas no mercado.



18
Portanto, a Controladoria, a partir orientao da teoria agregada s prticas j
absorvidas pela rotina diria, direcionar os micro e pequenos empresrios a alguns
caminhos que podero ser seguidos atravs do planejamento, criao,
programao, implantao, organizao, comando, coordenao e controle da
empresa.
Por apresentarem, na sua maioria, baixo nvel gerencial as micro e pequenas
empresas brasileiras tm dificuldades em alcanarem os objetivos e desafios que se
apresentam cotidianamente, praticando assim gesto informal e convivendo com
escassez de recursos. nesse contexto, ainda, que este trabalho busca apresentar,
a partir dos componentes da Controladoria Empresarial, metodologias aplicadas nos
campos da Administrao, das Finanas e da Contabilidade Gerencial que sejam
factveis ao segmento e promovam uma melhor condio de gesto aos micro e
pequenos empresrios.
O SEBRAE (2007) consolidou dados de pesquisa, identificando que nove em
cada dez empresas no Brasil so classificadas como micro ou pequena empresa.
Apesar de apresentar potencial de participao considervel no mercado
brasileiro, tais como responder por 98% das empresas instaladas, 67% das
ocupaes contratadas e 20% do PIB, as micro e pequenas empresas (MPEs), em
relao ao processo de encerramento de atividades, foi detectado na pesquisa que
a cada ano, sete em cada dez empresas abertas do segmento acabam por sair do
mercado com menos de cinco anos de existncia.
O Brasil reconhecidamente um pas com uma das maiores potencialidades
do segmento de micro e pequenas empresas, visto que, no tocante abertura de
empresas, a cada ano um expressivo nmero de pessoas fsicas se transforma em
pessoas jurdicas. De acordo com pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor
GEM (2007), instituto que mede as taxas de empreendedorismo mundial, o Brasil
apenas o dcimo pas com o maior nmero de pessoas que abrem negcios no
mundo, apesar dessa vocao empreendedora.



19
De um lado essa pesquisa revela a busca incessante de mudanas e de
melhores oportunidades no ramo de negcios do empreendedor brasileiro, de outra
forma, torna-se preocupante quando se avalia, neste contexto, a sobrevivncia de
novos negcios, segundo estatstica SEBRAE (2007) 56% das empresas quebram
antes de completar dois anos de atividade.
Diversos fatores so responsveis por essa repentina passagem pela
condio empresarial (SEBRAE, 2007), dentre eles destacam-se principalmente: a
falta de conhecimento do ramo de atividade que se pretende investir; recursos
insuficientes na abertura de negcios para compor, principalmente, o capital de giro;
gesto financeira ineficiente; apoio do governo reduzido; excesso de carga tributria;
controles internos deficientes; processo decisrio sem definies ou com
informaes precrias; e planejamento inexistente.
Essa situao advm diretamente dos problemas concorrenciais de mercado
e das deficientes estruturas administrativas das micro e pequenas empresas, que
influenciam diretamente o contexto social, uma vez que, encerrando suas atividades,
promovem demisses dos seus empregados e, por consequncia, deixam de
disponibilizar produtos ou servios sociedade.
Segundo a pesquisa do SEBRAE (2007) os micro e pequenos empresrios
defendem que alguns fatores influenciam diretamente o fechamento de suas
empresas, elencando as mudanas na economia, as dificuldades para obteno de
emprstimos e financiamentos, os juros altos praticados no mercado, a queda do
poder aquisitivo dos clientes, dentre outros agravantes.
De fato, constata-se que os itens citados pelos empresrios tm certo peso e
dificultam a administrao das micro e pequenas empresas, porm, no se
constituem, isoladamente, os principais fatores causadores de tantos problemas,
conforme SEBRAE (2007) os empresrios das empresas extintas (68% deles),
afirmaram que a principal razo para o fechamento da empresa est centrada no
bloco de falhas gerenciais, destacando-se: ponto/local inadequado, falta de



20
conhecimentos gerenciais e desconhecimento do mercado, seguida de causas
econmicas.
Segundo relatrio do SEBRAE (2005), foram idealizados e disponibilizados, j
h algum tempo, cursos de iniciao e desenvolvimento empresarial aos pequenos
empresrios, objetivando incutir nesta categoria de gestores, de forma tcnica, uma
cultura de gerenciamento, atravs da capacitao administrativa.
Os cursos foram disponibilizados em todo o pas e o que mais chamou a
ateno dos organizadores que do total de empresrios que compunham estas
turmas no incio dos trabalhos, de 60% a 70%, somente se reportavam
necessidade de investimentos externos, ou seja, recursos financeiros para tocar o
negcio.
A partir dos problemas expostos, v-se que um sistema de controladoria
empresarial eficaz, pode minimizar essas dificuldades. Pois, a utilizao dos
instrumentos da Controladoria proporciona a condio de realizar um eficiente
controle e gerenciamento, de forma mais adequada, saneando os percalos
existentes nos mbitos interno e externo das empresas e, propiciando melhores
condies para a permanncia no mercado, principalmente em cenrios
competitivos.
Diante das informaes apresentadas, pretende-se investigar se os micro e
pequenos empresrios pesquisados tm utilizado em seus negcios algum princpio
de gesto, planejamento e controle para melhorar os seus resultados.
Busca-se, portanto, uma resposta ao problema de gesto das micro e
pequenas empresas, a partir da seguinte indagao: A gesto aplicada pelas MPEs
pesquisadas em 2009, nos municpios de Aracaju e Nossa Senhora do Socorro,
utiliza fundamentos da Controladoria Empresarial como forma de melhorar os
resultados?



21
O planejamento, aplicado na sua essncia, se configura em uma atribuio
administrativa que pressupe a empresa com foco no presente e futuro, a partir de
estabelecimento de cenrios positivos e negativos para o seu desempenho no
mercado concorrencial.
Nesse sentido, orientando-se para a eficcia, principalmente no processo de
concorrncia, a empresa produz o efeito que os gestores esperam. Porm, faz-se
necessrio a agregao dos conceitos de eficincia e efetividade, pois no
suficiente para as organizaes realizarem apenas as suas atividades, e sim
concretiz-las de forma correta, com reduo de custos eficientemente , alm de
torn-las necessrias para sua permanncia no mercado com efetividade.
A partir dos pressupostos anteriores, este trabalho tem como objetivo geral
identificar se as prticas de gesto adotadas pelas empresas selecionadas utilizam
como fundamento os preceitos da Controladoria Empresarial, com vistas a melhorar
o planejamento e o desempenho financeiro daquele segmento.
De forma a explicitar os detalhes e desdobramentos apresentam-se como
objetivos especficos:
Caracterizar os micro e pequenos empresrios;
Caracterizar as empresas analisadas;
Identificar os processos de gesto utilizados;
Verificar o suporte gerencial recebido pelo segmento contbil;
Analisar os controles financeiros e oramentrios existentes nas
empresas;
Verificar a aplicao das ferramentas da Controladoria nas empresas
estudadas.
Levando-se em conta as abordagens registradas, a relevncia do tema, bem
como o problema levantado do curto ciclo de vida de parte das micro e pequenas
empresas e, principalmente, considerando que o segmento organizacional das micro
e pequenas empresas se evidencia no mais importante do nosso pas, faz-se
necessrio um estudo mais detalhado na rea, a fim de identificar e apresentar
tcnicas administrativas e contbeis, que venham a auxiliar os gestores daquelas



22
empresas.
Alm dos problemas pertinentes a informaes, as micro e pequenas
empresas sofrem ainda com o despreparo dos seus administradores, tornando-as
muito vulnerveis. Assim, este trabalho fundamenta-se em pesquisa bibliogrfica e
tcnica sobre a aplicabilidade dos preceitos da Controladoria Empresarial em
empresas de pequeno porte, atravs de trabalhos acadmicos j realizados, que
tambm tiveram como propsito a melhoria do desempenho e, consequentemente, a
reduo do encerramento das atividades em prazos to curtos.



23
2 REFERENCIAL TERICO
O referencial terico deste trabalho contextualiza o papel da Controladoria
Empresarial no cenrio globalizado, apresentando tambm a reviso dos conceitos
de gesto, contabilidade gerencial e anlise financeira bsica no tocante ao
ambiente das micro e pequenas empresas. Faz uma incurso terica sobre o papel
das micro e pequenas empresa no sistema econmico do pas, abordando a gesto
aplicada na empresa em suas mltiplas formas e fases, com o objetivo da
manuteno no mercado competitivo.

2.1 Micro e pequenas empresas
Para fazer abordagens sobre organizaes definidas como micro e pequenas,
torna-se importante entender o conceito bsico de empresa, na sua amplitude.
O Artigo 6 da Lei n. 4.137, de 10/09/1962 define empresa como "... toda
organizao de natureza civil ou mercantil destinada explorao por pessoa fsica
ou jurdica de qualquer atividade com fins lucrativos".
Diversos autores tm suas prprias definies e buscam abordar as
distines que se efetivam por classificaes ou mesmo para determinar as
dimenses que cercam o tema. O conceito de empresa, surgido na rea
econmica, de difcil aprovao do ponto de vista jurdico, uma vez que a
condio da lucratividade interpretada se restringe financeira, desconsiderando-
se os lucros sociais, que, por exemplo, as ONGs conquistam no exerccio das suas
atividades.
Reflete, portanto, por um conjunto de bens, que tem regimentao pelas
normas do direito civil, na vertente do direito comercial, assim como uma empresa
tambm uma reunio de pessoas, regulamentada pelo direito societrio, composio,
tambm, do cdigo civil. Constitui-se, assim, de uma entidade de contedo



24
econmico, ao mesmo tempo, social, que se reporta aplicao ao campo
empresarial diversos ramos da cincia jurdica, alm dos j citados, o direito
trabalhista. Por outro lado, a diversidade de forma que uma empresa pode assumir
determina tambm as normas legais a ela aplicveis.
Na abordagem dos preceitos da economia e seus fundamentos Krepsky
(1992, p. 14) cita que empresa "... um organismo econmico que sob o seu prprio
risco recolhe e pe em atuao, sistematicamente, os elementos necessrios para
obter um produto destinado troca."
Portanto, de forma bastante geral, uma empresa nada mais do que uma
pessoa ou um grupo de pessoas que, realizando trabalhos de forma conjunta, busca
atingir metas estabelecidas, gerindo e compartilhando recursos humanos, materiais
e financeiros. Estas metas empresariais geralmente tm novas atribuies de
desafios medida que a empresa se desenvolve. Ainda assim, as metas
empresariais so propostas que geram e ampliam funcionalidade, pois esto
diretamente ligadas atividade principal da organizao, sendo definidas em: venda
de bens de consumo e de produo, prestao de servios, atendimento s
necessidades dos clientes/consumidores, finalidades sociais, lucro e sobrevivncia.
Torna-se coerente, no entanto, que os objetivos e metas empresariais tenham
uma dimenso adequada ao tamanho ou porte da organizao, a fim de que
venham a ser determinados como um conjunto de princpios factveis e geradores de
novas oportunidades.
De acordo com Gonalves e Koprowski (1995, p. 34), as pequenas empresas:
so definidas como aquelas que, no ocupando uma posio de domnio ou monoplio no
mercado, so dirigidas por seus prprios donos, que assumem o risco do negcio.
Existem vrias caractersticas a serem estudadas para identificar uma
microempresa e uma pequena empresa. Segundo Matias e Lopes Jnior (2002),
fazem parte dessas caractersticas nmero de empregados, investimento, receita
anual, capital registrado e quantidade produzida. As mais utilizadas so nmero de



25
empregados utilizada pelo SEBRAE , e receita bruta anual, fonte de informaes
para a Receita Federal e Bancos.
De grande importncia para a economia brasileira, as micro e pequenas
empresas (MPEs) tm sido cada vez mais alvo de polticas especficas para facilitar
sua sobrevivncia, a exemplo da Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas
(123/2006), que cria facilidades tributrias como o Super Simples.
Sob a tica tributria, a Lei Complementar 123/2006 beneficiou as empresas
de pequeno porte atravs da unificao de oito impostos federais, estaduais e
municipais com alquotas que variam entre 4% e 16,85%, conforme a receita bruta
anual e o tipo de empreendimento.
O imposto nico compe, para recolhimento, os seguintes tributos: Imposto
de Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ), Contribuio Social sobre o Lucro Lquido
(CSLL), Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), Contribuio para o
Financiamento da Seguridade Social (COFINS) e Programa de Integrao Social e
de Formao do Patrimnio do Servidor Pblico (PIS/PASEP), Imposto sobre
Circulao de Mercadorias (ICMS) e Imposto sobre Servios (ISS).
Esta Lei prev ainda a reduo do tempo gasto para abertura e fechamento
de empresas e a preferncia para as empresas de micro e pequeno porte em
licitaes pblicas de at R$ 80 mil.
Ao reduzir os tributos que incidem sobre os pequenos negcios, a Lei
23/2006 tem um importante papel tanto para os contribuintes como para os agentes
fiscais, o que resultar em aumento de concorrncia das pequenas empresas e
aumento da capacidade produtiva do setor.
Enfim, oportuno destacar que, apesar da legislao anteriormente
apresentada, o mercado estabelece uma diversidade de formas para enquadrar o
que venha a ser uma empresa de micro ou pequeno porte.



26
Acrescente-se tambm a este segmento a regulamentao, com a Lei Geral
de dezembro de 2006, da figura do pequeno empresrio e, com as alteraes
promovidas pela Lei Complementar n 128, de 19 de dezembro de 2008, o pequeno
empresrio foi rebatizado como MICROEMPREENDEDOR INDIVIDUAL MEI e
teve seu tratamento diferenciado e favorecido fixado, atravs da Resoluo n 58, de
27 de abril de 2009.
A resoluo instituiu o SIMEI, que o Sistema de Recolhimento em Valores
Fixos Mensais dos Tributos abrangidos pelo Simples Nacional, independentemente
da receita bruta auferida pelo microempreendedor individual (desde que dentro do
limite de R$ 36.000,00/ano).
Com a regulamentao do MEI, abre-se a possibilidade das pessoas, que se
encontram na informalidade empresarial, abrirem seus negcios. Com isso, o pas
garante a livre iniciativa de microempreendedores, reconhecendo-lhes ainda os
princpios constitucionais da cidadania e da dignidade da pessoa humana como
fundamentos da justia social.
As medidas que vm de encontro constatao que boa parte das MPEs
morre prematuramente tm surtido efeito: 78% dos empreendimentos abertos no
perodo de 2003 a 2005 permaneceram no mercado, segundo pesquisa do SEBRAE
realizada em agosto de 2007 (o ndice anterior era 50,6%). Essa poltica tambm
espera tirar uma srie de empreendedores da informalidade no Brasil.
Existem, pelo menos, trs conceitos utilizados para definir o que uma micro
ou pequena empresa, a mais utilizada est contemplada na Lei Geral para Micro e
Pequenas Empresas, promulgada em dezembro de 2006, que estabelece o
faturamento como padro de definio. Assim, microempresa aquela que possui
faturamento anual de, no mximo, R$ 240 mil e pequenas empresas aquelas que
faturam entre R$ 240.000,01 e R$ 2,4 milhes anualmente.
Outra definio a estabelecida pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE). O rgo utiliza o critrio do nmero de



27
empregados, limitando s microempresas at nove pessoas contratadas, no caso do
comrcio e servios, ou at 19, no caso do setor industrial. Como pequenas
empresas so definidas aquelas que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de
comrcio e servios, e 20 a 99 pessoas, no caso de indstria.
Por fim, existe a classificao estabelecida pelo Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), para concesso de crdito,
embasado nos parmetros de criao do MERCOSUL. Para aquela instituio
financeira, uma microempresa deve ter receita bruta anual de at R$ 1,2 milho; e
as pequenas empresas, acima de R$ 1,2 milho e abaixo de R$ 10,5 milhes.
2.2 Histrico das MPE e importncia para o mercado
O surgimento das micro e pequenas empresas ocorreu na Europa, a partir
das oficinas de artesos, h mais de 500 anos, localizadas prxi mas s reas de
movimento comercial intenso, tais como feiras e portos.
As atividades eram muito diversificadas e contemplavam dentre elas a
comercializao de ferraduras, roupas e armas, bem como, na rea de servios se
apresentavam os carregadores de navios, as pessoas que consertavam
equipamentos e os servios de transportes pessoais.
Porm, as MPE s apresentaram sua real funcionalidade na rea econmica
a partir do incio do sculo XX, com o surgimento do processo de industrializao,
acarretando com a urbanizao, que gerou modernidade, tais como a eletrificao, a
telefonia e demais tecnologias da poca.
Muitas destas microempresas cresceram, se aperfeioaram e se tornaram
grandes empresas, como foi o caso da sueca Scania, que se originou de uma micro-
oficina de carroas num vilarejo perto de Estocolmo. Outros exemplos de grandes
empresas que tiveram suas origens nas MPEs podem ser citados, como o caso
das montadoras Ford, Renault, Peugeot, etc.



28
As micro e pequenas empresas que surgiram no Brasil tiveram origem de
empresas familiares, com surgimento a partir da primeira guerra mundial e do
processo de imigrao e migrao, em que se deslocaram artesos e mestres
operrios, que constituram seus negcios com o apoio das famlias, a fim de no
parar os seus ofcios e suprirem o mercado com artigos desenvolvidos por eles em
substituio aos importados.
Outro fato marcante para fortalecer o desenvolvimento das MPE foi a 2
Guerra Mundial, levando-se em conta dois aspectos primordiais: de um lado, ocorreu
a migrao de muita mo-de-obra especializada para as grandes cidades, que
ofereciam sua competncia profissional, mas deixavam para trs tudo o que
possuam, gerando assim um novo mercado potencial; por outro lado, favoreceu as
exportaes brasileiras de matrias-prima para os Estados Unidos da Amrica e
para a reconstruo europia.
De acordo com Soifer (2002) esse crescimento do mercado, observado desde
a dcada de 20, comeou a atrair o investimento de grandes empresas como Ford,
Electrolux, Siemens, entre outras, e com elas muitos microempresrios fabricantes
de rebites, parafusos, carrocerias, embalagens se apresentaram como fornecedores
dessas empresas.
Com o trmino da II Guerra Mundial, em 1946, houve um "boom" no
desenvolvimento das micro e pequenas empresas com a absoro de toda a mo-
de-obra oriunda da guerra pelo mercado.
Eventos como a crise do petrleo de 1973 e a queda do muro de Berlim em
1989, tambm contriburam para o desenvolvimento do segmento. Este ltimo foi o
responsvel pelo aumento do nmero de micro e pequenos negcios que, pela sua
estrutura mais gil e flexvel, puderam se adaptar mais rapidamente s srias
transformaes por que passava o mundo.
As micro e pequenas empresas tm relevante importncia para o mercado,
pois permitem a gerao de novos empregos e de oportunidades sociais, alm de



29
contriburem para a ampliao da concorrncia e eficincia econmica (TERENCE,
2002). Sem a participao desse segmento, trazido para a sociedade um nmero
considervel de pessoas que, ou atuam na informalidade ou se mantm
desempregadas, contribuindo para o agravamento dos srios problemas sociais
existentes.
Monteiro (2005) esclarece, em seu artigo Microempresas e empresas de
pequeno porte: uma viso generalista, que as micro e pequenas empresas
representam verdadeiros sustentculos da livre iniciativa e da democracia, tornando-
se responsveis pela esmagadora maioria dos postos de trabalho e do total de
empresas de qualquer pas.
No Brasil, esse segmento teve, e tem, importante papel como maior fonte
geradora de empregos, absorvendo a maior parte da mo-de-obra oriunda das
demisses de grandes empresas, assoladas pelo alto ndice de desestatizao,
abertura econmica e polticas governamentais recessivas.
As MPE superpem-se s mega-corporaes empresariais, em que se
evidencia a tendncia de fragmentao em empresas menores, mas com alto grau
de autonomia e arrojo, fatores condicionantes para o xito empresarial. um novo
padro de desenvolvimento, permeado de peculiaridades legais, j que h um
ambiente legal criado para o desenvolvimento desse micro e pequenos negcios.
De acordo com Audretsch (1999) apud Najberg (2000) o segmento de micro e
pequenas empresas gera duas posies antagnicas para a economia: de um lado,
por possuir o resultado da escala de produo ineficiente, gerando, com isso, uma
baixa produo e, para compensar os valores incipientes de faturamento, reduz seus
cursos operacionais atravs de baixa remunerao aos seus funcionrios.
De outra parte so agentes de mudana, tendo um papel crucial na inovao
tecnolgica em todo o mundo e, no caso brasileiro tambm na criao de postos de
emprego. Essas pequenas organizaes so relevantes para o crescimento
econmico nacional e regional, gerando emprego, renda e contri buindo com



30
pagamento de impostos.
Alm das MPEs possurem representatividade nos mbito econmico e social,
as pequenas empresas de base tecnolgica possuem uma dinmica de inovao
muito prpria. Normalmente so criadas por profissionais tcnicos, cientistas e
pesquisadores, e mantm vnculos muito estreitos com ambientes de pesquisa, em
universidades ou institutos de pesquisa (incubadoras), contribuindo para o processo
criativo do pas.
Souza (2003) realizou estudo com o objetivo de conhecer as possibilidades
de desenvolvimento e as caractersticas de insero das micro, pequenas e mdias
empresas caladistas da regio do Cariri no Cear, especificamente dos municpios
de Juazeiro do Norte, Crato e Barbalha, em Arranjos Produtivos Locais- APLs.
Assim, utilizou-se da teoria de aglomerados de empresas presente nas literaturas
sobre clusters, distritos industriais, tendo como foco principal os APLs.
Para tanto, selecionou vinte empresas do ramo caladista com o objetivo
principal de identificar os principais fatores que provocaram a criao, com o
conseqente funcionamento do APL na regio estudada.
A partir das informaes foram identificadas que as condies de fixao da
APL esto vinculadas a diversos fatores, dentre os quais: acmulo do capital social;
a estratgia produtiva e tecnolgica; a articulao poltico-institucional; e a estratgia
de mercado.
Conclui-se que, a insero das empresas de pequeno porte em regies
carentes motiva o desenvolvimento regional, a absoro da mo-de-obra ociosa, o
processo de aprendizado e a formao da conscincia empresarial.
A importncia das micro e pequenas empresas no Brasil
refletida/consolidada pelos dados que compem a Tabela 1, a seguir:



31
Tabela 1 - Principais Nmeros das MPE no Brasil

2.3 Controladoria Empresarial: origem, conceito e funes
Historicamente diz-se que a controladoria surgiu no incio do sculo XX nos
Estados Unidos, com o crescimento empresarial e mais tarde com fuses ocorridas
entre as empresas criadas, formando grandes organizaes e consequentemente
aumentando a complexidade de suas atividades. No Brasil a funo Controladoria foi
incorporada prtica empresarial com a instalao das multinacionais americanas
no pas.
Mendes (2002, p. 51), relata que: Aps o crash da Bolsa de Nova York, em
1929, a profisso contbil torna-se focada na proteo do investidor minoritrio e
nos aspectos fiscais e legais da organizao, portanto, voltada aos usurios
externos da informao contbil.
Com esta abordagem iniciou-se, no sculo passado, o prembulo da
Controladoria, que de certa maneira passou a focar a informao contbil como
forma de preservao dos investidores e organizaes e seus respectivos recursos
de possveis ocorrncias que viessem a prejudicar os seus capitais.
Conceitualmente, de acordo com Mosimann e Fish (1999, p. 99), a
controladoria pode ser explicada como o conjunto de princpios, procedimentos e



32
mtodos oriundos da Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica e,
principalmente, da Contabilidade, que se ocupa da gesto econmica das empresas,
buscando orient-las para a eficcia.
Peleias (2002, p; 13) define a Controladoria como uma rea da organizao
qual delegada autoridade para tomar decises sobre eventos, transaes e
atividades que possibilitem o adequado suporte ao processo de gesto. O autor
tambm cita algumas formas de deciso em relao organizao, dentre elas,
critrios de identificar, prever, registrar e explicar eventos, transaes e atividades,
buscando assegurar eficcia nas diversas reas organizacionais da empresa.
A controladoria pode ser visualizada sob dois enfoques: como ramo do
conhecimento e como rgo administrativo.
A controladoria como ramo do conhecimento orienta-se nas demais cincias,
Economia, Administrao, Estatstica, Psicologia e Contabilidade. Pode-se dizer que
a sua base terica mais importante seria a Cincia da Contabilidade, onde
responsvel pela formao de conceitos relativos ao Modelo de Gesto Econmica e
dos Sistemas de Informaes.
Como rgo administrativo responsvel pela coordenao e disseminao
da teoria formada, dever garantir as informaes necessrias ao processo de
gesto, propiciando aos gestores informaes teis a eficcia empresarial.
A interdisciplinaridade de conhecimentos gerados pela Administrao,
Economia, Informtica, Estatstica e Contabilidade gera a Controladoria, com
abrangncia diversificada em prol das organizaes, a partir do fornecimento de
informaes que promovam um processo decisrio qualificado e consistente.
O objeto principal da Controladoria o estudo e a prtica das funes de
planejamento, controle, registro e a divulgao dos fenmenos da administrao
econmica e financeira das empresas em geral.



33
Define-se, dessa forma, que os principais objetivos e funes da controladoria
so:
Desenhar, implantar e manter estrutura de informao que oriente o
desempenho dos gestores;
Coordenar o processo de planejamento e controle;
Coordenar a padronizao de procedimentos de mensurao;
Garantir a informao adequada para avaliao de desempenho e
apurao de resultados;
Identificar aes corretivas;
Verificar se as reas esto identificando as potencialidades e fraquezas
da Empresa perante oportunidades e ameaas;
Garantir o cumprimento do processo de tomada de deciso.
Responsabilizar-se pela coordenao da elaborao do planejamento
(Oramento, Procedimentos, etc.);
Atuar em conjunto com as demais da elaborao de atribuies e
responsabilidade para cargos de deciso dentro da organizao;
Responsabilizar-se pelos critrios de mensurao adotados pela
Empresa;
Monitorar o controle do desempenho das unidades a partir de interao
com as mesmas;
Estruturar e coordenar mtodos eficientes de comunicao entre as
unidades, e destas com a alta direo;
Promover a Garantia Patrimonial e o Controle Interno; e
Responsabilizar-se pelos graus de eficincia e eficcia da Empresa
como um todo, base para avaliao de desempenho.
Dessa maneira a Controladoria constitui-se em um importante instrumento do
processo de gesto cujo objetivo de auxiliar na obteno de melhores resultados
econmicos e financeiros provenientes das diversas aes realizadas dentro das
organizacionais de qualquer setor da economia.
Porm, apesar de traduzir-se em facilitador do processo de gesto, alguns
autores pressupem que a Controladoria no pode subsidiar o segmento econmico
das microempresas, alegando alguns pressupostos: custos so elevados; estrutura e
organizao insuficiente da empresa de pequeno porte; e, principalmente formao
gerencial deficiente de seus administradores. Dessa forma, micro e pequena
empresa cabe apenas a utilizao de servios de contabilidade terceirizada, que se
vinculam apenas a cuidar das obrigaes fiscais das empresas, ausentando-se de
todas as informaes gerenciais.



34
2.3.1 Aplicabilidade da Controladoria nas micro e pequenas empresas
Em seu trabalho, Wahlmann (2003), aborda, alm da conceituao da
Controladoria, a sua utilizao nas microempresas da cidade de Ubatuba-SP, a
partir do volume considervel de mortalidade de empresas do segmento naquele
municpio, utilizando-se, como amostra, quarenta empresas do municpio
enquadradas no segmento, de um universo estabelecido de 1558.
Apesar de aferir que os empresrios analisados possuem experincia
profissional e que boa parte possui formao nas reas de administrao e
economia, a forma de gesto observada na prtica pouco lembra as tcnicas
acadmicas e apresenta vrias contradies, conforme elencadas por Wahlmann
(2003):
A preocupao dos microempresrios est voltada em primeira linha para
a receita de vendas, desconhecendo e desprezando os conceitos de
custos e sua aplicabilidade;
Desejam o crescimento, mas, com muito pouca viso estratgica,
preferem a estagnao aguardando atitudes de terceiros;
Afirmam entender a importncia de Sistemas de Informaes Gerencias,
porm no organizam e utilizam as informaes do dia-a-dia;
Demonstram muito pouco interesse em adquirir novos conhecimentos que
beneficiariam o seu negcio.
Conduz o trabalho percepo de que o processo decisrio no utiliza das
informaes gerencias disponveis, que fundamentam sobremaneira estratgias
calcadas em dados consistentes, eliminando a dependncia das ocorrncias dos
fatores externos na conduo dos destinos das organizaes.
Aduz-se, portanto, que o processo decisrio de m qualidade de extremo
risco e propicia carncias no sentido da obteno de eficincia, eficcia e efetividade
da empresa que correspondem aos preceitos bsicos da Controladoria Empresarial.
Conclui-se, a partir do trabalho, que depende em boa parte do contador
mudar a imagem dos servios contbeis, buscando qualificao para orientar o
cliente microempresrio a possuir uma estrutura simples de Sistema de Informao



35
Gerencial. Com esse propsito, a figura do contador se sobreporia a do consultor,
capacitando o gestor a ponto de se tornar o seu prprio controller.
Oliveira (2005) props em seu trabalho elaborar uma proposta de
controladoria empresarial para uma empresa de pequeno porte do setor metal -
mecnico situada no Mdio Vale do Itaja-SC, que proporcione aos administradores
um perfeito suporte aos atos de deciso na gesto da empresa.
Fundamenta Oliveira (2005), que um perfeito conjunto de informaes
geradas com o emprego de planilhas eletrnicas assegura aos micro e pequenos
empresrios potencial certeza de boas decises para o progresso econmico-
financeiro das MPEs.
A pesquisa de Oliveira (2005) consolida que a Controladoria, que tem como
funo primordial o gerenciamento dos sistemas de informaes, de controle e de
avaliao do desempenho empresarial passa a ter o objetivo de contribuir para o
aperfeioamento contnuo dos processos internos, na busca da otimizao do lucro,
mediante a eliminao de todas as atividades que no adicionam valor.
Assim, os insumos informacionais passados pela Controladoria Empresarial
para auxiliar os gestores na tomada de decises, reveste-se de importncia dentro
do contexto empresarial, uma vez que so considerados todos os aspectos
relevantes como a viso do ambiente interno e externo da organizao.
O trabalho de pesquisa realizado por Lima (2007), junto s micro, pequenas e
mdias indstrias de So Caetano do Sul, teve o objetivo de dar conformidade
condio de que a utilizao de instrumentos de controle gerencial fundamenta os
gestores das empresas no processo de deciso.
De acordo com os resultados obtidos, Lima (2007) identificou posies
contrrias de afirmaes: as empresas estudadas, no seu processo decisrio
fundamentam-se a partir da utilizao de ferramentas de controle; a literatura



36
constante do trabalho apontou para o revs da consolidao da pesquisa.
2.3.2 Instrumentos da Controladoria
A Controladoria, como apoio consecuo de resultados positivos nas
empresas, tem como instrumentos o Processo de Gesto e Sistemas de
Informaes.
O processo de gesto composto pelas etapas do planejamento, execuo e
controle, atravs dos quais os gestores planejam suas aes, implementam os
planos e avaliam o resultado do que foi idealizado e orado.
Como suporte, os Sistemas de Informaes servem para o bom desempenho
da gesto econmica. A controladoria disponibiliza aos gestores sistemas de
informaes gerenciais, que fundamentaro os mesmos a tomarem decises e
avaliarem aquelas j executadas, atravs de controles especficos.
O Quadro 1, a seguir, apresenta a integrao do processo de gesto com os
sistemas de informao:
Processo de Gesto Sistemas de Informao
Planejamento Estratgico Sistema de informaes sobre variveis ambientais
Planejamento Operacional:
Pr-planejamento
Planejamento de longo, mdio e
curto prazos
Sistema de simulaes de resultados econmicos (pr-
oramenetrio).
Sistemas de Oramentos (gerenciais)
Execuo Sistema de padres
Sistema de informaes de resultados realizados
(integrado com o sistema de oramentos)
Controle Sistema de informaes para avaliao de desempenhos
e de resultados
Quadro 1 - Processo de gesto e sistemas de informaes. Catelli (2002)
Catelli (2002) esclarece que os sistemas de informaes so subdivididos em
simulao, oramentos, padres e controle. Este conjunto de subsistemas viabiliza
as seguintes aes:
a) induzir os gestores deciso correta;



37
b) apurar os resultados econmicos dos produtos, atividades, reas,
empresas etc.;
c) refletir o fsico-operacional;
d) permitir a avaliao de resultado dos produtos e servios;
e) promover avaliao de desempenho.
Segundo Fernandes (2007) torna-se relevante na conduo dos negcios das
empresas disporem dos mais adequados instrumentos para uma gesto estratgica
eficaz, dentre os quais se destaca a Controladoria.
O seu trabalho constituiu-se de pesquisa a 70 pequenas e mdias empresas
do segmento industrial, das reas especficas de fabricao de produtos
alimentcios, fabricao de produtos txteis, fbrica de plsticos, fabricao de
produtos qumicos e confeco de artigos do vesturio.
Indagados sobre as principais atribuies da Controladoria em suas
empresas, Fernandes (2007) constatou, de acordo com as respostas dos gestores,
que a Controladoria pode ser til em termos de produto, objetivo, processo,
atividades, requisitos e, finalmente instrumentos, porm nenhuma afirmao
descreveu algo que seja estratgico do ponto de vista da vantagem competitiva.
O autor, ainda por sua vez, questionou aos micro e pequenos empresrios
pesquisados sobre as questes comportamentais, estruturais e contextuais que
interferem e dificultam o processo de funcionamento da rea da Controladoria e
possibilidade de gerar e interagir com aspectos estratgicos da organizao. As
respostas o levaram-no a deduzir que o nvel de participao da Controladoria no
processo de gesto estratgica nas empresas limitado e demonstra imaturidade,
bem como percebeu pouca correlao entre a teoria e a prtica.
Os resultados demonstraram que a Controladoria interfere pouco nas
estratgias das empresas analisadas, necessitando que esta rea desenvolva
modelos e ferramentas prticas aplicveis que estimulem a compreenso e o seu
uso pelos tomadores de deciso. As informaes fornecidas pela Controladoria



38
atendem as necessidades da prpria Controladoria e no aos propsitos da
estratgia e da vantagem competitiva.
Evidencia-se, no trabalho de Fernandes (2007), que a Controladoria pode ser
aplicada e implementada em empresas de pequeno porte, porm, adequando-se s
peculiaridades e processos de funcionamento, com o objetivo de tornar mais fcil a
identificao dos preceitos e ferramentas aplicveis ao segmento empresarial sob
estudo.
2.4 Planejamento estratgico nas micro e pequenas empresas
O processo globalizado provoca a necessidade de sobrevivncia e
permanncia de um modelo de negcio em um ambiente de concorrncia, gerando
significativos desafios, obrigando os gestores das empresas a buscarem alternativas
estratgicas, a fim de manter a empresa viva no mercado, satisfazendo seus clientes
e atenta aos fatos da economia.
O contexto empresarial se apresenta problemtico para as empresas de
pequeno porte em decorrncia de fatores externos e internos, que independem ou
no de procedimentos especficos das organizaes. Dentre esses fatores
apresentam-se a legislao, a concorrncia, as exigncias por padres superiores
de qualidade dos produtos e servios e o atendimento aos clientes. Com o propsito
de transpor essas barreiras torna-se necessrio entender os preceitos de
Planejamento Estratgico e que benefcios podem-se auferir a partir de suas
aplicaes direcionadas ao contexto das pequenas empresas
Conceitualmente, planejamento trata da capacidade de organizar e prever as
consequncias de uma srie de ocorrncias, atuando preventivamente aos possveis
efeitos indesejveis resultante dos eventos.
Oliveira (2007) esclarece que o planejamento estratgico uma metodologia
gerencial que estabelece o rumo a ser seguido pela empresa, objetivando o grau de



39
interao perfeito com o ambiente, levando-se em conta, a capacidade estrutural da
organizao para administrar coerentemente o processo de adequao a essa nova
metodologia.
Catelli (2002, p. 59) esclarece que: A fase de planejamento estratgico tem
como premissa fundamental assegurar o cumprimento da misso e da continuidade
da empresa.
O planejamento estratgico consiste na anlise das oportunidades e ameaas
(ambiente externo) com a consequente identificao dos pontos fortes e fracos
(ambiente interno) da organizao, visando elaborar as diretrizes estratgicas para
assegurar o cumprimento da misso da empresa, bem como atingir a sua viso, que
vem a ser o que se vislumbra no longo prazo (SCHIMIDT, 2002).
Contudo, a falta de preparo dos profissionais responsveis pela gesto das
micro e pequenas empresas no tomam as decises atravs de modelo formal, e
sim buscam apoio exclusivamente na experincia e na observao, baseadas em
preocupaes de curto prazo dos proprietrios, comprometendo o foco de longo
prazo para o empreendimento.
Portanto, os gestores das empresas de pequeno porte devem estar atentos
ao adequado levantamento dos dados importantes que fomentaro as aes que se
pretende implementar. Assim, informaes inadequadas levaro a concluses
erradas e, consequentemente, gerando prejuzos que excluem as empresas do
mercado.
O Planejamento Estratgico, para gerar eficincia, eficcia e efetividade, deve
modelar-se essencialmente por informaes coerentes que fundamentem a
transformao em decises e transcrevam os resultados planejados em um plano
contendo as decises e as aes a serem executadas.
Por sua vez, o Planejamento Estratgico leva em considerao as



40
percepes organizacionais vinculadas viso sistmica da empresa, em que se
priorizam inicialmente as decises que revelem maior abrangncia e influncia nos
objetivos e metas organizacionais. Torna-se importante fundamentar todas as
decises de maneira a abranger desde a estrutura organizacional da empresa at os
processos operacionais e administrativos.
Santos (2004) abordou que usualmente o Planejamento Estratgico, que faz
parte das ferramentas da Controladoria, visto como um instrumento de aplicao
complexa, tpica de grandes empresas. No entanto, os benefcios decorrentes de
aplicao dessa ferramenta podem tambm ser usufrudos por Empresas de
Pequeno Porte (EPP) com utilizao de metodologia e mecanismos simplificadores.
A sistemtica da ponderao de fatores, adotada pelo autor, seguiu as trs
primeiras etapas da metodologia de Certo e Peter (1993), conhecidas como fase de
elaborao do Planejamento Estratgico, e objetivou resolver a principal dificuldade
encontrada, confirmando autores anteriores, ou seja, a falta de tempo do
empresrio, que dedica suas horas de trabalho apenas s questes do dia a dia,
inclusive levando servios para casa.
A sistemtica, apresentada como soluo para a falta de tempo, consiste em
direcionar as discusses e decises em cada etapa da elaborao do PE em tabelas
de fatores de influncia, para a atribuio pelo empresrio de notas a cada fator.
Essa qualidade de julgar, de dar notas, inerente ao ser humano, tem o papel
de provocar a reflexo do empresrio, objetivando tornar mais fluente e rpida sua
reflexo, ao transformar questes abertas em questes de mltipla escolha,
objetivando a sua operacionalizao e transformando em um processo rpido,
redutor da escassez de tempo do empresrio.
Enaltecendo a importncia do planejamento estratgico no segmento de
empresas de pequeno porte tem-se o estudo realizado por Barbosa e Teixeira
(2003), no qual as autoras buscaram identificar a misso e os objetivos das
pequenas e mdias empresas PMEs industriais sergipanas, o ambiente



41
empresarial, a influncia da conjuntura econmico-financeira nas PMEs, a colocao
das empresas no mercado e as possibilidades de crescimento.
No tocante misso, verificaram as autoras que poucos gestores a
formalizam, e que 52% compartilham deste instrumento do PE. Quanto aos objetivos
destacam-se os econmicos, resumidos por crescimento e lucro, apesar de ter
citaes dos objetivos no econmicos (sociais), destacando-se a gerao de
empregos.
Barbosa e Teixeira (2003) ainda retratam que, na percepo dos empresrios,
a inovao tecnolgica e a ampliao do mercado concorrencial se destacam como
principais mudanas no ambiente empresarial.
Ficou patente s autoras que o gestor da PME sempre o principal
responsvel pelos caminhos estratgicos a seguir, bem assim pela anlise das
informaes sobre ameaas e oportunidades geradas pelo ambiente.
Portanto, Barbosa e Teixeira (2003) concluram que o pensamento estratgico
artesanal, reativo ao ambiente, e a gesto direcionada para a resoluo de
problemas cotidianos, apesar de destacarem que os empresrios esto despertando
para a necessidade de formular estratgias empresariais.
Corroborando com Santos (2004) conclui-se que o planejamento estratgico
aplicado s empresas de pequeno porte surte efeitos considerveis, abrindo a mente
dos empresrios s mudanas e a novos conhecimentos, ampliando sua viso de
pensar predominantemente no curto prazo para o incio de uma viso global e de
longo prazo, trazendo para a empresa os benefcios da melhoria das condies de
competitividade e lucratividade.
Loureno (2006) registra a falta de organizao como fator determinante a
no sobrevivncia da micro e pequena empresa brasileira, comenta a forma com
que os empresrios do segmento de MPE no observam ou no entendem os



42
fatores que influenciam diretamente os resultados das empresas, bem como afetam
o projeto do empreendimento, sentenciando-o ao encerramento das suas atividades.
Com a abertura do mercado competitivo por conta da globalizao e o
acirramento da concorrncia tornou-se aparente a importncia da micro e pequena
empresa para o desenvolvimento do pas e o fator organizao definitivo para a
sobrevivncia e continuidade da pequena empresa no mercado, mostrando ao
administrador a importncia do conhecimento da real situao atual da empresa
para a tomada de decises.
Para tanto, Loureno (2006) apresentou em seu trabalho, a importncia da
organizao, em seus diversos campos de planejamento, execuo e controle,
focando o quanto as estratgia de marketing, financeira e de recursos humanos do
consistncia, atravs das ferramentas especficas, a que o modelo organizacional se
mostre consolidado.
Identifica-se, a partir do trabalho, que se torna importante a aplicao de
preceitos formais na administrao das MPE, tais como planejamento e criao de
planos de negcios especficos, principalmente porque o cenrio mercadolgico
brasileiro atual exige maior competitividade e somente atravs da utilizao de
ferramentas negociais as empresas desse segmento permanecero no mercado.
Sabe-se que existem inmeras dificuldades abertura e continuidade dos
negcios para as micro e pequenas empresas, porm, a gesto dos
empreendimentos com as ferramentas administrativas e conceitos tcnicos seja
possvel controlar o andamento e resultados das empresas, evitando-se assim, seu
fechamento ou endividamento por falta de planejamento e controle.
Vale refletir que Planejamento Estratgico no atua no campo da
previsibilidade e sim, caracteriza-se por tentar esclarecer situaes no mdio e longo
prazo gerando um conjunto de normas de procedimento a serem seguidas de
acordo com as condies e cenrios avaliados, tornando-se uma ferramenta
poderosa para auxiliar os diversos processos decisrios, necessitando atualizao



43
contnua.
2.5 Sistemas de informaes contbeis
A contabilidade o grande instrumento que auxilia a administrao a tomar
decises, uma vez que prov o administrador de relatrios gerenciais. Vale ressaltar
ainda que os dados contbeis consistem em um completo sistema de gerao de
informaes, pois trabalha correlatamente com o gerenciamento financeiro e o
gerenciamento de resultados, possibilitando aos seus usurios a obteno da
evoluo patrimonial da empresa (IUDCIBUS, 2009).
Portanto, ao longo dos anos a contabilidade foi se adequando s mudanas
sociais que ocorreram, inclusive com mudana de critrios na gerao de
informaes, atravs da contabilidade gerencial, visando suprir os anseios dos
gestores de organizaes, buscando suprir os seus modelos decisrios.
Segundo Marion (2003), a contabilidade gerencial coleta dados econmicos,
mensurando-os monetariamente, registrando e sumarizando em forma de relatrios
ou de comunicados, que contribui sobremaneira para a tomada de decises.
Os Sistemas de Informaes Contbeis foram criados com o objetivo de
auxiliar as empresas no seu processo de controle patrimonial e de resultado,
fundamentando os administradores a tomarem decises mais acertadas, com o
objetivo principal de buscar cada vez mais o crescimento e a prosperidade da
organizao.
As informaes contidas no SIC devero espelhar a perfeita realidade do que
est ocorrendo com os fatos internos da empresa, tais como volume de bens e
direitos (ATIVOS), bem como a contrapartida das obrigaes (PASSIVO), aliada aos
componentes de resultado (RECEITAS e DESPESAS), caminho da empresa para os
reinvestimentos dos lucros.



44
No caso especfico das empresas de pequeno porte, nem sempre as
informaes disponibilizadas so as mais adequadas para a tomada de deciso, e
isto pode estar relacionado a alguma deficincia ou limitao, decorrente da falta de
obrigatoriedade de compor um Sistema de Informaes Contbeis (SIC).
preciso ento que esses empresrios avaliem corretamente os relatrios
apresentados para terem certeza de que as informaes contbeis no os
colocariam em condies menos vantajosas perante a concorrncia. Note-se que a
omisso de informaes vem prejudicar as decises inerentes a reduo de custos
ou adequao do processo produtivo, dessa forma, podendo at retirar a empresa
do mercado.
No ato de administrar os gestores se amparam nos sistemas de i nformaes
referentes a cada rea de gesto. Assim, Padoveze (2004) esclarece que o sistema
de informao contbil passou a ser considerado um dos principais sistemas de
informao gerencial, o qual atuando conjuntamente com os demais sistemas
organizacionais contribui com todas as etapas do processo decisrio e de gesto,
tornado-se uma ferramenta gerencial indispensvel.
A Tabela 2 apresenta, na tica de Padoveze (2004), a abrangncia das
informaes contbeis, com as reas vinculadas e detalhes que subsi diaro os
gestores nas suas decises:
Tabela 2 Sistema de Informao Contbil
SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL
REA LEGAL/FISCAL REA DE ANLISE REA GERENCIAL
- Contabilidade Gerencial - Anlise de Balano - Oramentos e Projees
- Correo Monetria Integral - Anlise Fluxo de Caixa - Custos e Preos de Venda
- Contab. em outras Moedas - Gesto de Impostos - Contab. por Responsabilidade
- Consolidao de Balanos
- Centro de Lucros e Unidades de
Negcio
- Valorizao de Inventrios - Acompanhamento do Negcio
- Controle Patrimonial
Fonte - Sistema de Informao Contbil: Padoveze (2004).



45
Como j foi amplamente descrito, um sistema contbil moderno consiste em
permitir ao administrador uma visualizao no somente dos acontecimentos do
presente, mas tambm antever o futuro.
Um problema que atinge muitas empresas que esto em plena capacidade de
desenvolvimento a descoberta que seu capital de giro est esgotado e sua
capacidade de produo chegou ao fim.
Certamente um administrador que possui um moderno e eficiente sistema
contbil jamais passar por situao semelhante, pois com antecedncia descobrir
que, diante de sua evoluo de crescimento, ser necessrio buscar recursos
financeiros para fazer frentes aos patamares que a empresa estar inserida no
futuro, podendo ainda descrever necessidade de novos investimentos, conquista de
outros mercados e direcionamento para novos negcios.
As informaes gerenciais so muito importantes para as decises do gestor,
a Tabela 3 que segue, elaborada por Padoveze (2004), evidencia algumas
diferenas e similaridades entre os sistemas que focam a Contabilidade Financeira e
a Gerencial:
Tabela 3 Comparao entre a Contabilidade Gerencial e a Financeira.

Fator Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
Usurios dos relatrios Externos e internos Internos
Objetivo dos relatrios
Facilitar a anlise
financeira para as
necessidades dos usurios
externos
Objetivo especial de facilitar o
planejamento, controle,
avaliao de desempenho e
tomada de deciso
internamente
Forma dos relatrios
Balano Patrimonial,
Demonstrao dos
Resultados, Demonstrao
das Origens e Aplicaes
de Recursos e
Demonstrao das
Mutaes do Patrimnio
Lquido
Oramentos, contabilidade por
responsabilidade, relatrios de
desempenho, relatrios de
custo, relatrios especiais no
rotineiros para facilitar a
tomada de deciso



46
Freqncia dos
relatrios
Anual, trimestral e
ocasionalmente mensal
Quando necessrio pela
administrao
Custos ou valores
utilizados
Principalmente histricos
(passados)
Histricos e esperados
(previstos)
Bases de mensurao
usadas para quantificar
os dados
Moeda corrente
Vrias bases (moeda corrente,
moeda estrangeira moeda
forte, medidas fsicas, ndices
etc.)
Restries
nas informaes
fornecidas
Princpios Contbeis
Geralmente Aceitos
Nenhuma restrio, exceto as
determinadas pela
administrao
Arcabouo terico
e tcnico
Cincia Contbil
Utilizao pesada de outras
disciplinas, como economia,
finanas, estatsticas,
pesquisa operacional e
comportamento organizacional
Caractersticas
da informao fornecida
Deve ser objetiva (sem
vis), verificvel, relevante
e a tempo
Deve ser relevante e a tempo,
podendo ser subjetiva,
possuindo menos poder de
verificao e menos preciso
Perspectiva dos
relatrios
Orientao histrica
Orientada para o futuro para
facilitar o planejamento,
controle e avaliao de
desempenho antes do fato
(para impor metas), acoplada
com uma orientao histrica
para avaliar os resultados
reais (para o controle posterior
do fato)
Fonte: PADOVEZE (2004)
Com o objetivo de identificar a importncia da contabilidade gerencial no
processo de subsidiar a gesto das micro e pequenas empresas, Henrique (2008)
elaborou trabalho a partir de informaes contidas na literatura sobre o tema.
No trabalho foram apresentadas ferramentas simplificadas da contabilidade
gerencial que aplicadas as micro e pequenas empresas sero de grande utilidade na
tomada de deciso, gerenciamento e planejamento dessas empresas, tais como:
a) Balano Patrimonial Simplificado que possibilitar uma viso da empresa
em seus diferentes aspectos;
b) Demonstrao de Resultados Simplificados, atravs dos quais o gestor
poder acompanhar a gerao de resultados na empresa;
c) Elaborao de ndices Financeiros e Econmicos atravs do Balano



47
Patrimonial e da Demonstrao de Resultado, que possibilitar gerar
informaes sobre as mais diversas situaes da empresa; e
d) Demonstrao de Fluxo de Caixa Simplificado, atravs desta
demonstrao o pequeno empresrio poder manter um maior controle de
suas entradas e sadas de recursos financeiros, o que ser de grande
valia para projees futuras e para a prpria gesto financeira no curto
prazo.
Assim, Henrique (2008) esclarece que o planejamento financeiro em seus
diversos ngulos de estudo ser mais bem elaborado se a empresa mantiver um
sistema de contabilidade integrado, que possibilite a qualquer tempo extrair de
dados contbeis as informaes de grande utilidade, que ser a base de uma
administrao segura e bem sucedida.
Evidencia-se a necessidade de que o pequeno empresrio deve cobrar de
seu contador maior participao no tocante a assessoria e ao apoio na
administrao de sua empresa. O contador, por sua vez deve abandonar a figura de
mero cumpridor das obrigaes fiscais e como um mal necessrio s organizaes
empresariais e ser um agente de transformao, um assessor nas decises
tomadas, algum que extraia dos nmeros as informaes necessrias para as
decises, um suporte a administrao segura.
Pesquisando 48 empresas no municpio de Teresplis - RJ, Rapozo (2004)
objetivou verificar, tanto na tica do empresrio quanto na do profissional que presta
servios de contabilidade, a utilizao das informaes contbeis para o processo de
gesto e tomada de deciso nas micro e pequenas empresas
Rapozo (2004) identificou que as micro e pequenas empresas pesquisadas
utilizam-se dos relatrios gerenciais disponibilizados pela Contabilidade para fins
gerenciais de controle e planejamento.
Os micro e pequenos empresrios revelaram que esto satisfeitos com o
profissional contbil, crendo que este cumpre o seu papel e no veem que exista
nenhum outro tipo de servio que poderia ser feito.



48
Do trabalho se conclui que contabilidade importante no s para atender s
exigncias legais, mas principalmente, para registrar e converter dados em
informaes e conhecimento que possam auxiliar para a continuidade das
organizaes. Todavia, Rapozo (2004) afirma que, enquanto o contabilista ainda for
visto como despesa ou uma obrigao surgir espao para questionamentos sobre
sua importncia para as empresas.
Com o objetivo de averiguar se os profissionais da contabilidade geram as
informaes necessrias s decises dos gestores das pequenas e mdias
empresas no municpio de Vitria ES, Amaral e Ladeira (2004) realizaram
pesquisa com 42 profissionais de contabilidade, constatando que a grande maioria
dos pesquisados no realiza a anlise contbil da necessidade de capital de giro
NCG.
Os autores constataram a falta de conscincia dos empresrios de que a
origem dos dados est sob suas responsabilidades, repassando aos contabilistas
com preciso, a fim de que, sejam geradas as informaes que venham subsidiar as
decises.
Considerando que a qualidade das informaes geradas pela documentao
repassada pelas pequenas e mdias empresas no pode ser diferente dos dados
constantes nessa documentao, em termos de qualidade, Amaral e Ladeira (2004)
questionam at que ponto essas informaes ajudariam ou dificultariam a tomada de
deciso por parte dos empresrios, caso assim o fizessem os contabilistas.
De acordo com o estudo de Amaral e Ladeira (2004), evidencia-se a
necessidade de que uma maior interao entre contabilistas e gestores das
empresas, visando diminuir a deficincia dos profissionais da rea contbil quanto
ao conhecimento da realidade interna das organizaes as quais prestam servio,
transformando a funo da simples contabilidade em estratgias de controladoria,
com o fornecimento de informaes gerenciais compatveis com as necessidades
das empresas.



49
Com uma investigao no Rio Grande do Norte, Queiroz (2005) procurou
identificar se a informao contbil utilizada no processo decisrio auxilia o
gerenciamento das empresas do segmento de micro e pequenos empreendimentos.
A autora pesquisou 143 empresas da regio do Serid RN, composto,
preponderantemente, pelos municpios de Caic e Currais Novos
Queiroz (2005) buscou com a anlise aceitar ou rejeitar duas hipteses, a
seguir:
a) as informaes contbeis utilizadas no processo decisrio das MPEs do
Serid no correspondem integralmente s necessidades informativas dos
gestores, hiptese rejeitada uma vez que, conforme consolidao dos
dados, os empresrios confirmam a utilizao de informaes contbeis
apenas na elaborao de informativos fiscais e trabalhistas e
recebimentos de dados provenientes da contabilidade (demonstrativos
contbeis) com o intuito de captao de recursos com os credores. As
informaes contbeis so utilizadas para cumprimento das legislaes
governamentais e exigncia dos credores, no sendo til no processo de
tomada de deciso que envolve aspectos econmico-financeiros, essa
percepo favorvel entre todos os respondentes dessa pesquisa.
b) os microempresrios da Regio do Serid levam sua experincia e
intuio em considerao na tomada de deciso de carter econmico-
financeiro. Esta hiptese acatada e confirmada, a partir das respostas
dos pesquisados.
A partir do trabalho de Queiroz (2005) conclui-se que as informaes
contbeis recebidas pelos profissionais contbeis no atendem integralmente as
solicitaes informativas dos gestores das MPEs estudadas, uma vez que os
empresrios no se valem dessas informaes para tomar decises que gerariam
maior rentabilidade aos seus negcios.
Palma (2005), com o objetivo de identificar as principais caractersticas no



50
relacionamento entre os profissionais de contabilidade e as micro empresas, bem
como se as informaes geradas pela contabilidade possuam fundamentao para
a utilizao pelos gestores das empresas pesquisadas no processo decisrio-
gerencial, realizou estudo na cidade de Unai MG.
Da pesquisa de campo aplicada aos profissionais de contabilidade e aos
micro e pequenos empresrios o autor apurou que, principalmente no tocante s
informaes contbeis, apesar de, na sua maioria, os pesquisados confirmarem
sobre a sua importncia. Palma (2005) identificou que a qualidade dessas
informaes deve evoluir, principalmente no que se refere a refletir a realidade
econmico-financeira e patrimonial das empresas, com foco para o futuro.
O trabalho desenvolvido por Tenrio (2004) procurou verificar a adequao do
sistema de informaes gerenciais s rotinas gerenciais das empresas de pequeno
porte no ramo de confeco da cidade de Recife e sua relao com o processo de
tomada de deciso.
Tenrio (2004) buscou confirmar trs hipteses levantadas sobre o tema,
atravs de pesquisa realizada com 25 empresas, conforme seguem:
a) as empresas do segmento estudado no se utilizam e nem se
fundamentam das informaes disponveis em seus sistemas para
realizarem as suas prticas gerenciais (hiptese confirmada);
b) indisponibilidade de sistemas de informaes gerenciais pelas empresas
pesquisadas, hiptese no confirmada pelo autor, tendo em vista que,
apesar de no integrados, as empresas possuem sistemas de
informaes, de acordo com a necessidade do gestor, que j atua h
algum tempo no mercado, ou seja, considerado um empresrio experiente;
c) o sistema de informaes no subsidiam as tomadas de decises
gerenciais, comprovando-se a hiptese a partir da identificao de que as
empresas pesquisadas no realizam planejamento de longo prazo, ou no
o fazem de forma alguma.



51
De acordo com o autor, o estudo mostrou a importncia das empresas de
pequeno porte da cidade do Recife em termos de sua gerao de emprego,
contribuindo, assim, com a gerao de renda e arrecadao tributria do Estado.
Conclui-se do trabalho de Tenrio (2004) que, em geral, as empresas no
fazem planejamento de longo prazo, apesar de disporem de sistemas diversos de
informaes. Dentre os principais utilizados esto: compras e pedidos de compras,
contas a pagar, controle de estoques, faturamento de vendas, contas a receber e
fluxo de caixa.
No intuito de verificar a hiptese de que os instrumentos da contabilidade e o
processo do empreendedorismo so preponderantes para as micro e pequenas
empresas, Vieira (2008) realizou estudo junto s empresas panificadoras de Campo
Grande MS.
O trabalho foi segmentado em dois grupos de pblicos-alvo: nove
empreendimentos apoiados pelo Programa de Apoio Panificao - PROPAN e
quinze panificadoras sem adeso ao programa, totalizando 24 micro e pequenas
empresas na amostra tratada..
O Programa uma estrutura desenvolvida pela Associao Brasileira de
Indstria de Panificao ABIP, que realiza parcerias com rgos de apoio s micro
e pequenas empresas (SEBRAE e SENAI), que tem como objetivo de promover
aes que beneficiem as empresas cadastradas no tocante a aperfeioamento do
pessoal, nas reas financeira, administrativa, produo, marketing e vendas entre
outras.
Vieira (2008) constatou que os gestores das empresas apoiadas pelo
programa PROPAN conhecem e utilizam os relatrios gerenciais na busca de melhor
desempenho, atravs do esprito empreendedor dos proprietrios.
Situao inversa foi apurada pela autora para as demais empresas que no



52
esto filiadas ao programa, em que poucos so os gestores que utilizam relatrios
gerenciais, evidenciando o fluxo de caixa como informao mais utilizada, apenas
para verificaes no curto prazo.
Confirma-se, portanto, que a maioria das empresas do segmento utiliza as
ferramentas da contabilidade apenas com fins fiscais, para pagamento de impostos,
abstendo-se do uso como instrumento de apoio gesto, atravs da Contabilidade
Gerencial ou a percepo dos fundamentos da Controladoria Empresarial.
2.6 Gerenciamento dos recursos financeiros nas micro e pequenas
empresas
O adequado planejamento uma das condies preponderantes para que a
gesto das empresas tenha resultados eficientes e eficazes. Assim, a gesto
financeira, por envolver principalmente o objetivo primordial das organizaes o
resultado deve ser cuidadosamente planejada, executada, acompanhada e
avaliada.
A gesto financeira fundamenta-se em assegurar o objetivo de liquidez da
empresa, identificando o quanto o fluxo de caixa impactado pelas decises das
diversas reas, ou seja, tem como foco a anlise e acompanhamento da entrada e
sada de recursos financeiros da empresa, avaliando esse volume na rea
operacional e no operacional.
Contudo, o objetivo da gesto financeira s poder ser alcanado se a
empresa, efetivamente, utilizar-se das atividades vinculadas funo ou rea
financeira, denominada de finanas ou administrao financeira.
Consolida-se, ento, que a gesto financeira tem como funo essencial a
verificao dos fluxos financeiros das empresas e a adequada correlao das suas
origens para fundamentar as decises de aplicao e captao dos recursos, a partir
do auxlio das informaes contbeis, que medem o impacto financeiro no ativo



53
caixa, a partir das decises administrativas tomadas no nvel operacional.
V-se, portanto, que a rentabilidade satisfatria e a liquidez adequada so
molas mestras para a permanncia da empresa no mercado, mesmo que esse
paralelismo financeiro se constitua de efetivo desafio enfrentado pela rea de apoio
aos gestores na manuteno dos resultados empresariais traados.
O desempenho perfeito da rea ou funo financeira ter efeitos favorveis
obteno de liquidez adequada com a concomitante gerao dos lucros
empresariais, somente se ocorrer um processo de informaes contbeis funcional,
a fim de que sejam planejadas aes coerentes e consistentes que mensurem as
receitas, os custos e as despesas.
O processo de gerenciamento e a estrutura organizacional utilizados nas
micro e pequenas empresas deixa o segmento com maior vulnerabilidade s
mudanas do ambiente externo. Com o fim de manterem-se vivas no mercado
concorrencial necessitam de ferramentas gerenciais que venham a otimizar e dar
maior velocidade ao processo decisrio.
Apresenta-se, portanto, para as empresas de pequeno porte a necessidade
de que os seus gestores, em tempos competitivos como os atuais, busquem cada
vez mais informaes mercadolgicas e teis, a fim de gerar efetividade nos
propsitos empresariais, para se manterem competitivas no mercado, condio
bsica para a sobrevivncia da empresa moderna.
Nessa linha de raciocnio, trabalhar as ferramentas financeiras na gesto das
atividades da empresa poder facilitar as decises estratgicas, tais como a seleo
de alternativas de investimentos, decises de financiamentos de longo prazo, alm
das operaes de curto prazo, como gesto do caixa e o gerenciamento do risco.
De acordo com o SEBRAE (2007), ficou patente de que as micro e pequenas
empresas no tm garantida a excelncia na organizao ou at mesmo que no se



54
estruturam financeiramente de maneira eficaz e adequada para preservar sua
sustentabilidade em tempos de turbulncia.
Consequentemente, a gesto dos recursos financeiros, por envolver dinheiro,
no deve ser tratada de forma improvisada muito menos amadoristicamente, com
esse foco, torna-se obrigatrio o conhecimento de algumas ferramentas de controles
financeiros em todos os nveis organizacionais, bem como os processos possveis
de aplicao buscando o xito nos negcios.
Em pesquisa realizada Dutra (2002), estabeleceu uma amostra composta por
262 empresrios no municpio de Londrina PR com o objetivo de analisar os
principais motivos de encerramento das atividades das micro e pequenas empresas
naquele municpio, no perodo de 1995 a 2000.
Algumas pesquisas realizadas no Brasil definem como fatores de maior
ocorrncia para o encerramento das empresas de pequeno porte a falta de capital e
a m administrao financeira.
Contrapondo essa tendncia, na pesquisa de Dutra (2002) evidenciou-se que
os fatores scio-econmicos no so suficientes para esclarecer fracasso
empresarial, associando-se outros elementos como o prprio perfil psicolgico do
empreendedor.
Quando analisados o perfil empresarial no tocante gesto dos
empreendimentos o Dutra (2002) concluiu que os de micro e pequenos empresrios
necessitam de maior capacitao gerencial, principalmente com o surgimento de
novas metodologias ou abordagens empresariais que venham a contribui com o
processo longevidade das empresas.
Por outro lado, ainda sugere Dutra (2002, p. 113) que as instituies
especializadas de apoio (SEBRAE, Instituies de Ensino Superior, associaes de
apoio, etc.) tambm desenvolvam estratgias mais agressivas junto ao potencial



55
empreendedor, com a finalidade de aumentar a procura por estas organizaes,
para melhor orient-los.
Constata-se que, apesar da boa administrao financeira ser fundamental
para a consecuo dos objetivos das micro e pequenas empresas, necessita-se de
aprimorar nos empreendedores outras qualidades, que, por certo, os direcionaro
permanncia no mercado competitivo
As ferramentas financeiras tm como objetivo avaliar os volumes financeiros
que ingressam na empresa em forma de vendas de produtos e servios e so
dispendidos em prol da produo e vendas em nvel operacional para no gerar
nenhuma ruptura na gesto dos recursos totais, alm de evitar decises
equivocadas.
Por consequncia, o nvel operacional gera informaes imprescindveis e
que compartilhada com as informaes do nvel ttico e estratgico credenciado o
administrador a tomar decises de forma mais apropriada e de certa maneira com
maior teor de criticidade para evitar o erro. Sero apresentadas, por nvel
ascendente, ferramentas pertinentes aos nveis e direcionadas boa gesto e
formao de critrio para deciso.
O processo produtivo direto das empresas gera, atravs das informaes
pertinentes, as ferramentas do nvel operacional, ou seja, tudo que possibilita ao
gestor a visualizao de seu negcio. So atividades de trabalho ou tarefas da
organizao, onde as mesmas esto ligadas ao controle operacional da empresa
visando alcanar os padres de funcionamento pr-estabelecidos.
As informaes so geradas a partir de metodologias criadas no mbito das
finanas e contabilidade com o objetivo principal de fornecer subsdios aos gestores,
que fundamentaro suas decises e promovero gesto financeira o
direcionamento para as atividades dos nveis operacionais, preponderantemente aos
resultados empresariais.



56
Para tanto, apresentam-se alguns dos controles especficos e operacionais
que coordenam o fluxo financeiro das micro e pequenas empresas, levando-as ao
perfeito controle do seu ciclo operacional, evitando a utilizao desorganizada do
capital de giro prprio.
O controle do Contas a Pagar, que se referem a valores de obrigaes ainda
no quitadas, provenientes do uso ou consumo de bens e servios originados de
terceiros, que compem, dessa forma, a estrutura de capitais de curto prazo.
Segundo Assaf Neto e Silva (2006, p. 97),
Crdito diz respeito troca de bens presentes por bens futuros. De
um lado uma empresa que concede crdito, troca produtos por uma
promessa de pagamento futuro. J uma empresa que obtm crdito
recebe produtos e assume o compromisso de efetuar o pagamento
no futuro.
Pelo critrio da liquidez a melhor modalidade de recebimento das vendas
vista. Porm, a concorrncia acirrada das empresas regula condies no tocante a
essas vendas e promove, tambm, o recebimento a prazo. Assim, qualquer empresa
para gerar receitas ao vender bens e servios tem a opo, de acordo com o cliente,
de receber o pagamento no ato da venda ou esperar o prazo negociado para
recebimento posterior, concedendo, dessa maneira, crdito aos clientes.
Para Assaf Neto e Silva (2006, p. 97),
A venda a prazo pode ser justificada como importante estratgia de
mercado. bastante comum particularmente no varejo, o uso da
venda a prazo visando proporcionar um volume mdio de vendas
superior venda a vista. Nesta situao, a empresa pode optar por
oferecer crdito como uma forma de incentivar as vendas por
impulso.
Atualmente, pela prpria condio do mercado concorrencial, as vendas a
prazo nas empresas representam um considervel volume de recursos. Por
conseqncia, as empresas devem manter uma determinada adequao dos
recursos que recebem a prazo com os que pagam na mesma modali dade, visando,
financeiramente, administrar a liquidez, calcularem de forma coerente o risco e



57
adequar a rentabilidade aos nveis dos negcios realizados.
Outro instrumento de avaliao financeira que pode ser utilizado pelas micro e
pequenas empresas o fluxo de caixa, que se trata de um instrumento de anlise
administrativa, no qual so registradas, em um determinado perodo de tempo, as
entradas e sadas de recursos das atividades operacionais da empresa. A partir da
confeco do fluxo de caixa, a empresa tem a possibilidade de antever-se e saber o
volume de recursos necessrios para o seu custeio, trabalhando com coerncias as
duas vertentes: a escassez dinheiro ou o excedente de caixa.
A partir do fluxo de caixa as empresas identificam os volumes de entradas e
sadas de dinheiro e seus equivalentes. Nessa tica, o controle do fluxo de caixa
um grande sistema de informao para o qual convergem os dados financeiros
gerados em diversas reas da organizao.
Assaf Neto e Silva (2006, p. 35) afirmam que:
Contextos econmicos modernos de concorrncia de mercado
exigem das empresas maior eficincia na gesto financeira de seus
recursos, no cabendo indecises sobre o que fazer com eles.
A administrao do caixa a funo-chave que determina a liquidez,
considerando-se que empresas possuidoras de maior disponibilidade de caixa tero,
consequentemente, maiores possibilidades de saldar as contas no curto prazo.
Nessa mesma viso, observa-se que maiores disponibilidades de caixa geram
volumes mais concentrados em aplicao na empresa, com isso, maiores sero os
lucros, evitando-se a perda de liquidez e abrindo precedentes, caso sejam
necessrios, da concesso de descontos sobre pagamentos vista dos seus
clientes.
O controle do nvel de caixa das empresas uma das tarefas que mais geram
apreenso aos gestores financeiros das empresas, visto que o nvel desejado de
caixa deve cumprir dois caminhos: a captao de recursos, quando este for



58
insuficiente; e aplicao dos excedentes de caixa em outros itens do ati vo da
empresa, permitindo um retorno adequado e seguro, direcionando assim, no
momento de amortizar os emprstimos ou resgatar as aplicaes, em atividades
realmente produtivas.
Portanto, cabe ressaltar que o objetivo primordial minimizar o nvel de cai xa
sem que ao mesmo tempo, o saldo de segurana ponha em risco a capacidade da
empresa em saldar suas obrigaes nas datas dos respectivos vencimentos.
O aumento dos volumes financeiros do caixa advm de atividades que o
gestor pode se utilizar, atravs de um bom planejamento, dentre alguns itens
destacam-se os seguintes:
Investimentos realizados;
Emprstimos bancrios;
Vendas de itens do ativo;
Vendas vista;
Recebimento de duplicatas a receber.
O escalonamento dos vencimentos futuros das dvidas circulantes das
empresas, dentro de uma coerncia dos possveis recebimentos no curto prazo
torna-se fator imprescindvel para a perfeita administrao do fluxo de caixa.
Marques (2008) realizou trabalho com o objetivo de apresentar s micro e
pequenas empresas modelo de planejamento financeiro, que contempla a anlise
dos dados contidos na Demonstrao dos Resultados do Exerccio DRE, o
Demonstrativo do Fluxo de Caixa DFC, fundamentado queles gestores a partir
dos dados contbeis s decises e acompanhamento do desempenho das
empresas.
A apresentao de conceitos de planejamento e anlise financeira, bem como
tcnicas de controle, objetivando a reduo das taxas de mortalidade do segmento
de micro e pequenas empresas, bem assim promover o crescimento e melhori a de
desempenho com sustentabilidade.



59
Marques (2008) ainda faz o uso de conceitos mais avanados, no utilizados
rotineiramente pelas micro e pequenas empresas, tais como: estrutura de custos,
definindo a importncia da diluio dos custos fixos, uma vez que no so
influenciados pela produo/venda dos produtos e servios; formao de preo, a
partir do Mark-up, determinando o preo atravs da incluso dos custos operacionais
e dos custos/despesas fixas, que promover uma condio mais realista do
resultado da empresa.
No tocante administrao de estoque servem como referncia diversos
mtodos de controle, enfatizando o sistema ABC como reflexo de reduo de custos
no momento em que administrado com maior relevncia o grupo de itens mais
importantes para o processo produtivo.
Ficou patente no trabalho a preocupao do autor em definir e esclarecer a
funcionalidade de se estabelecer o ponto de equilbrio operacional, com o fim de
mostrar aos gestores o quanto importante saber o quanto se deve produzir e
vender para cobrir os custos totais (fixos e variveis).
2.7 Anlise econmico-financeira de empresas
A anlise utiliza-se das informaes registradas nas demonstraes
contbeis, servindo para avaliar a situao da empresa e fundamentando tomada
de decises pelos gestores, uma vez que apresenta, em alguns indicadores
analisados, a evoluo positiva ou negativa da situao econmico-financeira da
empresa, promovendo a comparao com os indicadores de mercado ou com a
concorrncia, identificando a sua performance.
Neste trabalho apresentaremos, a seguir, quatro grupamentos de indicadores:
a) Indicadores de Estrutura de Capitais
b) Indicadores de Liquidez
c) Indicadores de Prazos Mdios
d) Indicadores de Rentabilidade



60
2.7.1 Indicadores de estrutura de capitais
Os Indicadores de Estrutura de Capitais so utilizados para que a empresa
tome decises no tocante ao uso dos recursos, visando melhorar o seu processo
operacional, tais como repor estoque, manter recursos no caixa ou estabelecer
critrios de vendas vista ou a prazo.
No entanto, na busca incessante de resultados o planejamento sobre a
atividade empresarial requer decises sobre ampliao da capacidade produtiva e,
para tanto, necessitaria aumentar as instalaes existentes ou adquirir mquinas e
equipamentos que gerem maior produtividade.
Iudcibus (2009, p. 83) promove uma abordagem muito interessante sobre a
estrutura de capital das empresas:
Cada empreendimento possui estrutura tima de composio de
recursos e no existem regras fixas. A natureza do endividamento,
as taxas de juros e as despesas reais de financiamento, quando
comparadas com o retorno que tais recursos tm uma vez investidos
no ativo, em confronto com os custos alternativos do que o nvel
absoluto de tais quocientes em determinados momentos.
Esse tipo de deciso envolve a escolha de fontes de recursos que
corresponda perfeitamente aos objetivos da empresa, a fim de adequar aumento na
produo e produtividade com a capacidade de pagamento. Assim, a anlise
estratgica define, dentre recursos prprios ou de terceiros, quais os mais
apropriados e que influenciaro, de forma menos onerosa, os resultados da
organizao.
Dentre os indicadores de estrutura de capital apresentam-se alguns
importante que auxiliam, de forma adequada a verificao da composio, nas
fontes de recursos da empresa, de capitais de terceiros, que apresenta, em termos
percentuais, a razo entre o Passivo Circulante e Exigvel no Longo Prazo em
relao ao Patrimnio Lquido. Caso o resultado deste indicador venha a apresentar
valores maiores que 100% existir predominncia de capitais de terceiros nas fontes



61
de recursos.
Este indicador se apresenta como de risco ou de dependncia, uma vez que
determina, no ponto de vista financeiro, quanto maior a razo entre Capital de
Terceiros e Patrimnio Lquido a empresa ter dependncia crescente em relao
aos recursos alheios e menor liberdade financeira.
Outro indicador de estrutura importante para a anlise do direcionamento das
fontes de recursos prprias o que trata sobre a imobilizao do patrimnio lquido,
que afere o quanto dos recursos dos scios est financiando o ativo permanente e,
consequentemente, deixando de direcionar recursos para o ativo operacional, que
gera os resultados. Quando o indicador for superior a 100% um forte indicativo de
problemas na sade financeira da empresa.
O Endividamento Geral mostra o volume de recursos de terceiros que
financiam o Ativo da empresa, bem como, a diferena de 100% apresenta o
percentual de recursos prprios que realiza o financiamento. Analisando-se este
indicador por balanos consecutivos tem-se a real poltica de obteno de recursos
da empresa, bem como sua dependncia, em termos de proporo, para as
atividades do ativo, se de capitais de terceiros ou de capitais prprios.
O Endividamento Oneroso calcula quantos por cento do total do Ativo da
empresa financiado com capital de terceiros que por sua natureza geram juros
contra a empresa, chamados de passivos onerosos. Dentro do Passivo Oneroso
encontram-se as contas de Emprstimos e Financiamentos, tanto de curto quanto de
longo prazo. O seu clculo se d para diviso do Passivo Oneroso pelo total do
Ativo. Quanto menor for, melhor para a empresa.
Cabe salientar que a anlise do Endividamento Oneroso, especificamente
para as micro e pequenas empresas, apresenta o percentual de emprstimos que
impactaro os ativos, sem relevar o percentual de taxa de juros contratado, gerador,
de fato, das despesas financeiras, a partir do capital principal requerido ao agente
financiador e o prazo para a efetiva reposio desses recursos.



62
2.7.2 Indicadores de liquidez
Os indicadores de liquidez orientam a anlise econmico-financeira para as
relaes existentes entre as fontes de recursos (ATIVOS) e as origens de recursos
(PASSIVOS). Assim, torna-se necessrio promover a avaliao desses indicadores
em diversos exerccios, a fim de identificar os seus comportamentos.
importante que os gestores das micro e pequenas empresas tenham a
clarificao de anlise de que ndice de liquidez alto no representa, por si s,
excelente sade financeira da organizao. Porm, o que gera valor ao ndice de
liquidez a qualidade dos ativos e a sua perfeita correlao de prazos de
recebimento e pagamento, indicando efetiva segurana.
O ndice de Liquidez Geral reflete a capacidade de pagamento de todo o
exigvel da empresa, face aos ativos circulantes e realizveis. Saliente-se que o risco
de crdito ser maior na medida em que o ILG for menor.
Em termos de anlise, indica quanto a empresa possui no Ativo Circulante e
Realizvel no Longo Prazo para cada $ 1,00 de dvida total. Quando o ILG > 1
significa que a empresa tem certa folga, uma espcie de margem de segurana
sobre os compromissos assumidos. A situao financeira nesse caso tende a ser
satisfatria.
A liquidez corrente, por sua vez, um dos ndices mais utilizados na anlise
econmico-financeira, principalmente por focar os recursos de curto prazo. Indica o
quanto a empresa poder dispor em recursos do Ativo Circulante para cumprir suas
obrigaes do Passivo Circulante.
Apresenta, portanto, o quanto a empresa possui no Ativo Circulante para cada
$ 1,00 de Passivo Circulante. Quando AC > PC e, por consequncia o ILC > 1, os
valores circulantes (ativo operacional) so suficientes para cobrir as dvidas de curto
prazo e ainda se apresenta uma folga financeira.



63
Os estoques, por gerarem custos representativos, se no comercializados
tm uma criteriosa avaliao no tocante liquidez. Para tanto, o ndice de Liquidez
Seca indica o quanto a empresa poder dispor de recursos circulantes, sem vender
seus estoques, para cumprir as obrigaes de curto prazo. O resultado do ndice
mostra, dentro da anlise, o quanto representam os estoques na capacidade de
pagamento da empresa, refletindo o quanto a empresa possui de ativos lquidos e
realizveis para cada $ 1,00 de Passivo Circulante.
2.7.3 Indicadores de prazos mdios
Os indicadores de Prazos Mdios tm grande contribuio na identificao da
quantidade de dias em que as atividades operacionais giram, por este motivo
tambm so denominados de ndices de atividade ou rotao. Seu resultado
obtido pelo confronto dos elementos da DRE com elementos do Balano patrimonial.
Configura-se, portanto, na anlise dos ciclos de liquidez da empresa.
Existem trs ciclos de atividades, aos quais sero feitas as descries,
levando ao gestor a orientao de que os mesmos devem ser analisados sempre em
conjunto.
Ciclo da Atividade Econmico tem incio quando da aquisio da matria
prima ou com os custos e despesas relacionados com as operaes, antes da
compra, encerrando-se quando da venda do produto fabricado ou com as despesas
relacionadas com as operaes aps a venda;
Ciclo da Atividade Financeiro - tem incio com o primeiro pagamento ao
fornecedor e concludo com o recebimento da venda realizada no ciclo econmico,
ou ainda, comea com o desembolso de custos ou despesas e encerra com o
recebimento da venda;
Ciclo da Atividade Operacional - inicia-se na aquisio da matria prima ou o
prprio ciclo financeiro, o que ocorrer primeiro e encerra-se junto com o recebimento



64
das vendas realizadas ou com o ciclo financeiro, o que ocorrer por ltimo. Em
condies normais o ciclo operacional o processo efetivo da liquidez, iniciando-se
na aquisio da matria prima e concluindo-se na converso em dinheiro, a partir do
prazo de rotao dos estoques com o prazo de recebimento da venda.
Vale ressaltar que o Ciclo Financeiro define o prazo que a empresa tem que
aguardar, com a utilizao de capital de giro recursos prprios ou onerosos,
captados de terceiros , para suprir suas necessidades operacionais, abrangendo
produo, estocagem, venda e recebimento.
No entanto, se a empresa estiver com o ciclo operacional descasado com o
ciclo do fornecedor, que o prazo dado pelos fornecedores para o pagamento das
matrias-primas, gerar, necessidade de capital de giro, obrigando-a a recorrer a
capitais de terceiros.
Os ciclos econmico, operacional e financeiro so compostos pelos prazos
mdios estabelecidos pela empresa no processo produtivo, junto aos clientes e
perante os fornecedores, atravs da estocagem, dos vencimentos das duplicatas a
receber e a pagar, respectivamente.
O Prazo Mdio das Compras significa a quantidade de dias, em mdia, que a
empresa passa para quitar seus compromissos junto aos fornecedores de matrias
primas ou mercadorias. Dizemos que o prazo concedido pelo fornecedor, que
decorre, em mdia, entre a compra e o respectivo pagamento.
Ao perodo em que os produtos permanecem estocados na empresa antes da
realizao das vendas e entrega aos clientes chama-se Prazo Mdio de Estocagem.
Assim, o PME o nmero de dias, em mdia, entre a compra de matria prima ou
mercadorias e a efetiva venda. Torna-se um indicador de fundamental importncia
para as micro e pequenas empresas, uma vez que determina o giro dos estoques,
promovendo, em caso de ciclos mais rpidos, a diluio dos custos fixos inerentes a
armazenamento ou estocagem.



65
O prazo mdio de recebimento das vendas totais da empresa representa o
tempo decorrido entre a venda dos produtos da empresa e o efetivo recebimento
dos recursos exerccio da liquidez , transformao em dinheiro.
O total das duplicatas a receber decorre do volume financeiro das vendas a
prazo e do tempo para pagamento concedido aos clientes. interessante frisar que
o prazo mdio de recebimentos reflete diretamente o processo de converso da
liquidez do giro operacional da empresa, uma vez que so recebveis com prazos
determinados. Portanto, quanto menor o PMR melhor para a reposio do capital de
giro da empresa.
Assim, o objetivo maior das vendas a prazo sempre manter um prazo menor
de recebimento das vendas, atuando com agressividade no momento de vender e
posteriormente no momento de receber pontualmente os valores esperados.
Resume-se, a partir das informaes anteriores, que se o Prazo Mdio de
Compras for superior ao somatrio do PME com o PMR a situao da empresa em
relao utilizao de capital de giro ser melhor, uma vez que receber os valores
inerentes s suas vendas antes do vencimento do prazo negociado com o
fornecedor, conforme Figura 1.

Figura 1 - Indicadores de Prazos Mdios











Fonte: Adaptao do autor
Compra
Recebe
Paga
Perodo Mdio
de Compras
Prazo Mdio de Estoques Prazo Mdio de Recebimento
CICLO FINANCEIRO
CICLO OPERACIONAL
CICLO ECONMICO
Vende



66
O volume de estoques mantido por uma empresa decorrente do volume de
vendas e de sua poltica de estocagem. Assim, o ideal para as empresas que os
estoques girem o mais rpido possvel e que o recebimento das vendas se efetue no
menor prazo possvel, uma vez que a cada giro ocorre o encerramento do ciclo de
liquidez.
Consolidando os ciclos das atividades das empresas com os prazos
geradores dos mesmos, identifica-se que o Ciclo Operacional o tempo entre o
momento em que a empresa compra as matrias-primas ou mercadorias e o em que
recebe o dinheiro relativo s vendas:
J o Ciclo Financeiro representa o perodo decorrido o pagamento aos
fornecedores pelas compras realizadas e o recebimento pelas vendas efetuadas
aos clientes. Este perodo reflete a necessidade ou no de financiamento para do
seu ciclo operacional.
Dessa forma confirma-se que, principalmente para as micro e pequenas
empresas, o cuidado com a administrao correta dos prazos concedidos aos
clientes pelas vendas realizadas e o prazo negociado com os fornecedores pelas
compras efetuadas deve ser redobrado, a fim de eliminar ou reduzir ao mximo a
utilizao do capital de giro empresarial, seja ele de origem prpria ou de origem
onerosa, via instituies financeiras, face s taxas de juros praticadas no mercado.
2.7.4 Indicadores de rentabilidade
Os ndices de rentabilidade, por sua vez, avaliam o desempenho final da
empresa em funo das decises tomadas, refletindo o nvel de eficincia
empresarial, ou seja, os quocientes de rentabilidade servem para medir a
capacidade econmica da empresa, avaliando o desempenho econmico obtido
pelo capital investido na empresa atravs contas de resultado.
Dentre os ndices de rentabilidade sero apresentados e comentados neste



67
trabalho o Giro do Ativo, Margem Lquida de Lucro, Margem Operacional de Lucro,
Rentabilidade dos Investimentos, Retorno sobre o Ativo e Retorno sobre o
Patrimnio Lquido.
O Giro do Ativo representa s vezes em que a empresa consolida o processo
de liquidez. Apesar desse indicador no ser especificamente de rentabilidade, mas
est sendo discutido neste tpico em virtude de gerar entendimento sobre a
rentabilidade do investimento, mostrando que a Receita Operacional Lquida, da
qual esto excludos os impostos sobre vendas, e a mdia do Ativo total apresenta
quociente de eficincia no uso dos recursos.
Na anlise, indica que este ndice estabelece a relao entre as vendas
efetuadas e os investimentos totais da empresa verificando desta maneira a
eficincia com que so utilizados estes recursos na empresa, ou seja, o quanto a
empresa vendeu para cada $1,00 do ativo total.
A Margem Lquida do Lucro representa a relao existente entre o lucro
lquido e as receitas operacionais lquidas, refletindo o ganho lquido da empresa
para cada unidade de venda, ou seja, apresenta o percentual de lucro obtido pela
empresa em relao ao seu faturamento.
Para as empresas o investimento total se traduz no Ativo. O ndice de Retorno
sobre o Ativo mostra o resultado obtido pela empresa, relacionando-o relao ao seu
investimento total, ou seja, o Ativo.
A Rentabilidade do Patrimnio Lquido confere, principalmente aos
proprietrios, a informao sobre a remunerao dos capitais prprios investidos na
empresa, ou seja, o que foi acrescido no perodo ao patrimnio dos scios. Indica
quanto de prmio os acionistas ou proprietrios da empresa esto obtendo em
relao aos seus investimentos no empreendimento.
Sob a tica do investidor ou proprietrio os indicadores de rentabilidade



68
refletem a administrao dos recursos da empresa, pois permitem, alm de avaliar o
quanto o ativo est sendo rotacionado, apresenta tambm a margem de lucro que a
empresa est auferindo, o retorno sobre o ativo total e, principalmente, a
remunerao do capital prprio, fornecendo anlise para o proprietrio, se esse
rendimento obtido compatvel com outras alternativas de investimento. Podendo o
investidor, em caso de retorno baixo, optar por uma aplicao no mercado
financeiro.
Preisler (2003) realizou trabalho com o objetivo de orientar as micro e
pequenas empresas na obteno de crdito nas instituies financeiras do pas,
embasando-se em pesquisas bibliogrficas e referncias geradas pelo SEBRAE e
IBGE e a Constituio Federal, que faculta s empresas daquele segmento a
consolidarem a sua contabilidade de forma simplificada, com, inclusive, a no
exigncia de alguns relatrios contbeis formais.
Contudo, conforme o autor, as informaes repassadas aos bancos, em
decorrncia desta faculdade de desonerao de relatrios contbeis, escondem a
realidade econmico-financeira das micro e pequenas empresas, prejudicando
fundamentalmente a anlise de limitao para o crdito.
A partir dessa assimetria de informaes torna-se difcil a efetivao do
clculo do risco das empresas do segmento, vetando, portanto, considerar-se como
vlida apenas a metodologia subjetiva da anlise de crdito e, assim, no ter a
garantia de que os capitais emprestados retornaro s instituies financeiras.
O autor afirma ainda que os micro e pequenos empresrios tm pouco
conhecimento da situao financeira da empresa, principalmente no que concerne
ao prazo mdio de estoques, prazo mdio de recebimento das vendas, prazo mdio
de pagamento das compras, ciclo operacional, ciclo financeiro e lucratividade,
indicadores de fundamental importncia para quem analisa crdito.
Dessa forma, fica patente de que os micro e pequenos empresrios
necessitam de maiores conhecimentos sobre o assunto, de forma a prestar



69
informaes mais qualificadas aos bancos, ou at utilizarem-se do profissional de
contabilidade para fornecer as informaes, mesmo que as mesmas no sejam
obrigatrias, com vistas a ter acesso ao crdito.



70
3 METODOLOGIA
O presente captulo abordar os aspectos metodolgicos utilizados para
fundamentar a pesquisa. Richardson (2009) aborda que o mtodo a direo pela
qual se toma para alcanar os objetivos; de outra forma, a metodologia se refere s
orientaes normativas para a realizao ou existncia dos mtodos.
A metodologia o embasamento utilizado pelo pesquisador para desenvolver
uma pesquisa. Mtodo pode ser caracterizado como um conjunto de atividades
sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite ao
pesquisador alcanar o objetivo. Neste sentido, atravs do mtodo chega-se a
conhecimentos vlidos e verdadeiros, traando o caminho a ser seguido, detectando
erros e auxiliando as decises do pesquisador (MARCONI e LAKATOS, 2007).
3.1 Caracterizao
Tratando-se a Controladoria Empresarial como um processo de gesto,
primariamente estruturado para mdias e grandes empresas e pressupondo-se
empiricamente que as micro e pequenas possuem poucas formas especficas de
gesto formal, este trabalho teve um aspecto exploratrio atravs da pesquisa
bibliogrfica de publicaes j existentes, constituda principalmente por livros,
monografias, dissertaes de mestrado e tese de doutorado, conforme descreve
Fachin (2001).
A pesquisa possibilitou recolher, selecionar e interpretar algumas das
contribuies j existentes sobre o assunto proposto nesta dissertao, alm de
apresentar uma orientao terica sobre o tema, que caracteriza os conceitos
analisados.
Portanto, a pesquisa classifica-se como descritiva e exploratria, uma vez que
teve como objetivo caracterizar alguns fenmenos especficos, tais como os



71
gestores e as empresas, bem assim levantamento de opinies e atitudes de uma
populao, procurando estabelecer relaes entre as variveis e ainda definir sua
natureza (VERGARA, 2000).
O trabalho foi delimitado a quarenta micro e pequenas empresas dos
municpios de Aracaju e Nossa Senhora do Socorro, dos setores industrial,
comercial e prestao de servio, realizada em 2009, tornando-se possvel elaborar
a pesquisa e determinar a importncia da Controladoria Empresarial para aqueles
segmentos em seus diversos aspectos.
Do ponto de vista da sua natureza, a metodologia utilizada nesse trabalho a
pesquisa aplicada, pois os dados levantados tero aplicao prtica e sero de
grande utilidade no gerenciamento das micro e pequenas empresas, no tocante as
informaes preciosas sobre o segmento, principalmente as prticas gerenciais
frente s dificuldades enfrentadas.
3.2 Questes norteadoras da pesquisa
No intuito de alcanar os objetivos deste trabalho, se fez necessria a
formulao de questes de pesquisa. Marconi e Lakatos (2007) descreveram as
questes de pesquisa como indagaes amplas, que, para serem respondidas, vo
exigir a colocao de um conjunto de perguntas especficas no questionrio. Dessa
forma, so apresentadas as seguintes indagaes:
Quais as caractersticas dos micro e pequenos empresrios e seus
empreendimentos?
Quais so os processos de gesto utilizados nas empresas?
Qual o suporte gerencial prestado s micro e pequenas empresas pelo
segmento contbil?
Quais so os controles financeiros e oramentrios utilizados pelas
empresas?
Em que estgio se encontra a aplicao das ferramentas da Controladoria
nas micro e pequenas empresas?



72
3.3 Variveis e indicadores analisados
As variveis existem em todos os tipos de pesquisa, uma vez que se
constituem principalmente nas caractersticas observveis do fenmeno a ser
estudado, modificando apenas no contexto da pesquisa quanto sua avaliao, pois
enquanto nas pesquisas quantitativas elas so medidas, nas qualitativas elas so
descritas ou explicadas. As variveis possuem caractersticas diversas, tais como
sociais, econmicas, ideolgicas, demogrficas, estatsticas, matemticas,
mercadolgicas etc.
Para Marconi e Lakatos (2007, p.139),
uma varivel pode ser considerada como uma classificao ou
medida; uma quantidade que varia; um conceito operacional
que contm ou apresenta valores; ou ainda, um aspecto,
propriedade ou fator, discernvel em um objeto de estudo e
passvel de mensurao.
Richardson (2009) classifica as variveis segundo alguns critrios que
estabelecem a sua especificidade, definindo quanto ao carter escalar dos
elementos, em: (a) variveis nominais, que tm agrupamento por classes ou
categorias e a anlise estatstica pode ser realizada atravs do nmero de eventos;
(b) variveis ordinais, que utiliza a prerrogativa de classificar os elementos de uma
observao, podendo ser analisadas estatisticamente atravs de mediana, decis,
quartis, percentis e teste de hiptese; (c) variveis intervalares possuem
caractersticas das escalas nominais e ordinais, podendo ser analisadas
estatisticamente atravs de mdia aritmtica, desvio-padro ou correlao.
Tomando-se por base a estrutura dos objetivos especficos foram
identificadas as variveis, com a apresentao da dimenso em que se encontram,
bem como seus respectivos indicadores:
a) Na dimenso scio-cultural inserem-se as variveis vinculadas s
caractersticas dos gestores e das empresas, com seus respectivos



73
indicadores, como segue:
I. Gestores sexo, idade, escolaridade, participao em treinamento,
tempo de empresrio, tempo no ramo de negcio, atividade exercida
anteriormente;
II. Empresas segmento, tempo de funcionamento, ramo de atividade,
nmero de empregados (qualificados, no qualificados e total);
b) Dimenso econmico-financeira, composta pelas variveis representativas
das reas de economia e finanas, de acordo com os seguintes
indicadores:
I. Faturamento definio dos custos dos produtos, determinao da
margem de lucro, conhecimento de anlise econmico-financeira e
seus ndices, controle de fluxo de caixa e periodicidade;
II. Controles suporte recebido pela Contabilidade, procedimentos de
controle existentes e informaes para sua manuteno;
c) Dimenso estratgica associa-se as variveis administrativas, que tm os
indicadores a seguir:
I. Dificuldades em administrar a empresa, existncia de planejamento
estratgico nas empresas e a orientao recebida, ocorrncia de viso
de futuro;
II. Conhecimento sobre Controladoria Empresarial, realizao de cursos
em reas de gesto, existncia de Controladoria nas empresas;
Martins e Thefilo (2007) esclarecem que o modelo conceitual configurado a
partir das condies que se estabelecem na proposta da definio do problema e
objetiva, busca desta forma definir as variveis, caractersticas e atributos do objeto
que se pretende conhecer ou explicar. Assim, a Figura 2 apresenta os pressupostos
para as possveis ocorrncias definidas pelas variveis.
Figura 2 - Inter-relao de Variveis








Caractersticas
pessoais dos gestores
Ambiente em que a
empresas atua
Conhecimento sobre
Controladoria
Formao de preo
com consistncia
Concepo do gestor relacionado s funes de Controladoria Empresarial
Ferramentas da
Controladoria
Nvel de
escolaridade do
Empreendedor

Planejamento
Estratgico implantado
Resultado
Empresarial



74
3.4 Universo e amostra
De acordo Marconi e Lakatos (2007) e Levin (1987) o universo da pesquisa
ou a populao a ser pesquisada definida como o conjunto de indivduos que
partilham de, pelo menos, uma caracterstica em comum.
A amostra determina os elementos que sero pesquisados. O universo ou
populao de uma pesquisa depende do assunto a ser investigado, e a amostra,
poro ou parcela do universo, que realmente ser submetida verificao, obtida
ou determinada por uma tcnica especfica de amostragem.
Dessa forma, o universo dessa pesquisa formado pelo conjunto de 80
microempresas e 40 pequenas empresas, que possuem os registros contbeis
obedecendo legislao. Foram distribudos 120 formulrios, equivalente a 30% do
universo estabelecido, porm, apenas 40 empresrios responderam, apresentando
uma abrangncia em relao ao universo de 10%.
3.5 Tcnica de coleta de dados
Sobre questionrios Teixeira (2005) promove a seguinte definio:
Tambm chamados de survey (pesquisa ampla), o questionrio
um dos procedimentos mais utilizados para obter informaes.
uma tcnica de custo razovel, apresenta as mesmas questes para
todas as pessoas, garante o anonimato e pode conter questes para
atender a finalidades especficas de uma pesquisa.
Para elaborao do questionrio foram utilizadas questes abertas e
questes fechadas, em que, de acordo com Richardson (2009), as questes abertas
caracterizam-se por perguntas que levam o entrevistado a responder com frases ou
oraes; e, nas questes fechadas as perguntas ou afirmaes apresentam
categorias ou alternativas de respostas fixas ou preestabelecidas, a fim de facilitar o
raciocnio da resposta, bem como no tornar o instrumento cansativo para os
respondentes.



75
3.6 Forma de anlise dos dados
Os dados foram analisados de forma estatstica, atravs dos estudos de
sries e frequncias, a partir das respostas colocadas pelos pesquisados,
promovendo, ainda cruzamentos entre variveis com o intuito de melhor identificar
os problemas que possam gerar, no contexto da gesto, a utilizao dos conceitos e
tcnicas da Controladoria Empresarial como forma de auxlio s micro e pequenas
empresas nos processos de decises e organizao, visando a permanncia no
mercado concorrencial.
De outra forma, buscou-se tambm a utilizao de fatores comparativos,
consistindo em investigar alguns fenmenos oriundos das respostas de questes
abertas e explic-los segundo suas semelhanas e suas diferenas, como forma de
manter uma coerncia de procedimentos em prol das micro e pequenas empresas
que porventura apresentam maior solidez.
Para tanto foi utilizado o aplicativo SPSS, na sua verso 16, como forma de
facilitar a condensao dos dados, de forma a qualificar as variveis questionadas
aos respondentes da pesquisa e assim obter melhores fundamentos para identificar
o problema e, consequentemente focar a anlise na sua possvel soluo para que
os objetivos sejam efetivamente atingidos.
Alm do aplicativo SPSS, que auxiliou sobremaneira as anlises em que
continham, principalmente, cruzamento de variveis, foi utilizado o MS-EXCEL,
componente da verso 2003 do MS Office, no auxlio e qualificao dos grficos e
tabelas gerados.
Foram utilizadas bibliografias vinculadas rea de Controladoria Empresarial
com vertente para mdias e grandes empresas, realizando a respectiva adequao
ao segmento das micro e pequenas, atravs, tambm de pesquisas em artigos
eletrnicos via Internet; e, primordialmente, nos casos prticos de pesquisa in loco,
em ocorrncias favorveis ou no constatadas em micro e pequenas empresas,



76
atravs de pesquisas e observaes realizadas durante a elaborao do trabalho.
Em busca da soluo do problema foi realizada uma coletnea de preceitos,
teorias existentes e prticas gerenciais, com abrangncia na administrao,
contabilidade gerencial e economia, com foco para o segmento da micro e
pequenas, vislumbrando auxiliar os gestores dessas empresas.
A proposta do contedo do trabalho, inicialmente, trata o assunto de uma
maneira bem abrangente, abordando nos temas iniciais as caractersticas das Micro
e Pequenas empresas, bem como os referenciais da Controladoria Empresarial e
seus fundamentos, tais como planejamento, direo, controle, finanas,
contabilidade e estratgias gerenciais. Em seguida, trataremos da importncia do
planejamento nessas empresas, de como poderemos utilizar a controladoria no
processo de gesto e de como poderemos criar e utilizar os sistemas de
informaes nessas empresas como fonte de dados para esse planejamento.



77
4 ANLISE DOS RESULTADOS
A partir dos dados coletados atravs da pesquisa realizada com quarenta
micro e pequenos empresrios de Aracaju e Nossa Senhora do Socorro, so
apresentados, a seguir, resultados que serviro como subsdio s respostas das
questes de pesquisa sobre a caracterizao dos entrevistados e seus
empreendimentos, o comportamento empresarial, alm das percepes dos
gestores sobre a aplicao da Controladoria em suas empresas.
4.1 Caracterizao dos entrevistados e das empresas
As caractersticas de indivduos e empresas neste trabalho tm como
fundamento a busca de informaes particulares, que designem a atuao dos
gestores em suas funes empresariais, como tambm apresentar a empresa gerida
e sua situao perante o mercado, definindo, portanto, o quanto a influncia do ser
humano no ambiente efetiva, transformando o empreendimento
administrativamente a partir de aes e decises.
4.1.1 Idade, sexo e origem dos empresrios.
Os empresrios pesquisados, compondo totalidade de quarenta pessoas,
so, na sua maioria, do sexo masculino (80%). Encontram-se na faixa etria situada
entre os 20 a 40 anos (70%) e existe uma diversificao da atividade anterior dos
entrevistados, tais como: estudantes; empregados da mesma atividade; filhos de
empreendedores; desempregados. Estes percentuais encontram-se nos grficos 1, 2
e 3.
Apresenta-se como fato relevante o percentual de 50% dos gestores
possurem experincia na rea, uma vez que advieram da mesma atividade, que os
habilita a entenderem as dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas empresas
no mbito gerencial e encontrar alternativas para a soluo destes problemas.



78
Grfico 1- Sexo dos pesquisados
Fonte: pesquisa de campo
Grfico 2 - Faixa etria dos pesquisados
Fonte: pesquisa de campo
Grfico 3 - Atividade de origem do entrevistado
3
20
4
6
4
3
0
5
10
15
20
25
Estudante
Empregado mesma
atividade
Empregado outra atividade
Filho de empresrio
Desempregado
Aposentado
Fonte: pesquisa de campo
13
15
6
3 3
0
5
10
15
20
de 20 a 30 anos
de 31 a 40 anos
de 41 a 50 anos
de 51 a 60 anos
acima de 60 anos
80%
20%
Masculino
Feminino



79
4.1.2 Grau de instruo e participao em cursos e/ou seminrios
So apresentados, no Grfico 4, os dados de formao dos micro e pequenos
empresrios pesquisados e revela que a busca do conhecimento, seja ele tcnico ou
acadmico, nos dias atuais, evidencia-se pela perspectiva de melhores condies
empresariais, que venham auxiliar os gestores no seu processo administrativo.
Destaca-se assim na pesquisa que 97,5% da amostra possui formao acima do
ensino mdio.
Grfico 4 - Grau de Instruo dos empresrios
1
2
10
8
17
2
0
5
10
15
20
Ensino Bsico Completo
Ensino mdio completo
Curso tcnico
Ensino superior incompleto
Ensino superior completo
Especializao

Fonte: pesquisa de campo
A influncia do conhecimento atravs da formao complementar
(treinamentos especficos) um fato inegvel que auxilia o ser humano no
desempenho de qualquer atividade, atravs do conhecimento explcito, que aquele
formal, claro, regrado, fcil de ser comunicado.
Porm, no caso especfico das microempresas, o conhecimento quase na sua
totalidade, e por consequncia de que o gestor muda da condio de empregado
para empresrio, advm da forma tcita, que o indivduo adquiriu ao longo da vida,
que est na cabea das pessoas. Geralmente difcil de ser formalizado ou
explicado a outra pessoa, pois subjetivo e inerente s habilidades de uma pessoa,
como "know-how".
Dos empresrios pesquisados, 60% participaram de algum treinamento



80
externo durante o ltimo ano (Grfico 5), nas reas de finanas, atendimento,
marketing, rh, contbil, informtica, gesto e produo, dos quais foram priorizados
atendimento e marketing com 41,7%, apresentado no Grfico 6.
Grfico 5 - Treinamento externo
60%
40%
Treinou
No treinou
Fonte: pesquisa de campo
Grfico 6 - reas em que realizou treinamento externo
3
5 5
2 2
3
1
3
0
1
2
3
4
5
6
Finanas
Atendimento
Marketing
RH
Contbil
Informtica
Gesto
Produo
Fonte: pesquisa de campo
4.1.3 Experincia como empresrio e tempo no negcio atual
Avaliou-se o tempo em que os gestores so empresrios, verificando
concentrao na faixa de tempo de um a seis anos (75%), conforme se apresenta no
Grfico 7.
No entanto, visualiza-se que 37,5% dos pesquisados ainda se encontram na
faixa de risco de encerramento das atividades empresariais identificada em pesquisa
realizada pelo SEBRAE (2007), que at o segundo ano.



81
Convm frisar que a pesquisa nacional revela que os estados com melhores
resultados quanto sobrevivncia de MPE constitudas em 2005 so Esprito Santo,
Minas Gerais e Sergipe, com mais de 85% de empresas que no fecharam suas
portas (SEBRAE, 2007)
Grfico 7 - Tempo na atividade de empresrio
15 15
6
2 2
0
5
10
15
20
1 a 3 anos
4 a 6 anos
7 a 9 anos
10 a 12 anos
13 a 15 anos
Fonte: pesquisa de campo
Quando se inter-relaciona as informaes apresentadas sobre o tempo no
ramo atual e o da experincia como empresrio evidencia-se uma possvel mudana
de ramo pelos empresrios entrevistados, uma vez que existe maior concentrao
em um ano de atividade no atual ramo, apesar de ser empresrio, em algumas
situaes, j h algum tempo (Grfico 8).
Grfico 8 - Tempo no ramo atual.
28
5
2
1
2
0
5
10
15
20
25
30
1 a 3 anos
4 a 6 anos
7 a 9 anos
10 a 12 anos
13 a 15 anos
Fonte: pesquisa de campo



82
4.2 Caracterizao das empresas
A caracterizao de empresas define parmetros essenciais e
individualizados de qualquer ramo empresarial. Conhecer e compreender tais
particularidades so de fundamental importncia para oferecer o apoio adequado, a
partir da formulao de polticas, programas e aes que efetivamente estejam
direcionadas ao segmento.
As micro e pequenas empresas tm caractersticas especficas que as
distinguem de organizaes maiores, principalmente no tocante ao aspecto
organizacional. Tem-se, portanto, alguns padres estabelecidos em pesquisas ou
vistos por rgos que orientam a gesto daquele segmento:
a) a caracterstica bsica das MPE a falta de estrutura na empresa, falta
de viso e ausncia de conhecimento tcnico. Geralmente o empresrio
responsvel por todas as reas da empresa;
b) as MPE tm dificuldade de comprovar, por meio de demonstrativos
contbeis ou tcnicos, suas necessidades e aptides;
c) falta de percepo das empresas (gestores) sobre a importncia da
inovao, no a reconhecendo como elemento que alimenta a
longevidade dos seus negcios.
4.2.1 Tempo de funcionamento.
Foram analisadas algumas caractersticas das empresas, principalmente para
aferir a permanncia das micro e pequenas no mercado at os dois primeiros anos,
a partir das informaes apresentadas pelo SEBRAE (2007), constatando-se que
60% das empresas entrevistadas j ultrapassaram o tempo crtico da pesquisa,
conforme grfico 9, refletindo, de alguma forma, que as empresas com contabilidade
aplicada dentro dos procedimentos legais (amostra selecionada) tm obtido
melhores resultados em relao ao padro nacional.




83
Grfico 9 - Idade das empresas
16
12
8
1
2
1
0
5
10
15
20
at 1 ano
2 a 3 anos
4 a 6 anos
7 a 9 anos
10 a 12 anos
13 a 15 anos
Fonte: pesquisa de campo
4.2.2 Segmento de mercado
O ramo de atividade um fator preponderante para complementar a anlise
anterior, visto que alguns segmentos podem ser prejudicados em face de
instabilidades econmicas, crises e outros fatores que independam da gesto mais
efetiva do micro e pequeno empresrio.
Cruzando-se ramo de atividade com a idade de funcionamento da empresa
identifica-se que na idade crtica de 1 a 2 anos , o ramo industrial concentra maior
nmero de empresas, diferente da prestao de servios, que concentra fora da
faixa de risco o equivalente a 53%, conforme demonstrado no Grfico 10,
contrapondo-se aos resultados nacionais do SEBRAE (2007) o setor que mais
apresenta fechamento de empresas o comrcio.
Grfico 10 - Cruzamento de tabelas (Idade da MPE x Segmento)
5
9
2
1
1
5
3
0
2
1
0
2
1
0
1
1
1
1
00
1
00
1
0
1
0
1
00
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 8 10 12 15
Idade da Empresa
Comrcio Indstria Prestao de Servio

Fonte: pesquisa de campo



84
4.2.3 Nmero de funcionrios
As empresas esto classificadas segundo seu porte pelo nmero de
empregados e faturamento anual.
Dessa forma, importante saber qual a classificao da empresa, para que
esta possa ter acesso a linhas de financiamento diferenciadas.
O Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
segue o Estatuto da Micro e Pequena Empresa, que define como microempresa
para comrcio/prestao com at 9 empregados e indstrias com at 19
funcionrios. Aquele rgo tambm classifica as pequenas empresas comerciais e
de prestao de servio com dotao funcional entre 10 a 49 servidores e industriais
de 20 a 99 empregados
O Grfico 11 apresenta a dotao funcional das empresas pesquisadas:
Grfico 11 - Dotao funcional
16
15
4 4
1
0
5
10
15
20
De 1 a 10 funcionrios
De 11 a 20 funcionrios
De 21 a 30 funcionrios
De 31 a 40 funcionrios
De 41 a 50 funcionrios
Fonte: pesquisa de campo
4.3 A utilizao das ferramentas da Controladoria Empresarial
A controladoria surgiu, em uma viso tradicionalista, com suas funes
oramentrias e estratgicas, vinculando-se no somente aos registros e os relatos
dos fatos econmicos, como tambm, o fornecimento do feedback aos gestores de
negcios, necessrio tomada de deciso.



85
Na formatao moderna, a controladoria, na de funo de staff, funciona
como uma interseo nos modelos de gesto, deciso, informao e mensurao,
agregada na razo de ser da empresa por meio do subsistema institucional ,
constituindo-se em parte integrante do modelo de gesto de uma empresa e
indutora de uma cultura de gesto consolidada de todas as atividades da
organizao (Figura 3).
Assim, a controladoria funciona como uma interseo nos modelos de gesto,
deciso, informao e mensurao, agregada na razo de ser da empresa por meio
do subsistema institucional.
Figura 3 - Integrao da controladoria

Fonte: adaptado por Fornaciari (2006)
Por ser parte principal da investigao deste trabalho, a verificao da
utilizao das ferramentas da Controladoria pelos empresrios entrevistados foca
aspectos observados que sero comparados com os estudos realizados, citados
nesta dissertao, e os contedos j divulgados na teoria literria da rea, bem
como fundamenta a percepo do autor sobre a possvel influncia do uso da
controladoria como fator de reduo da mortalidade das empresas do segmento de
micro e pequeno porte.
Assim, foram analisados e comentados os aspectos importantes e as
dificuldades que os micro e pequenos empresrios entendem como aplicveis nas



86
suas organizaes, focando, principalmente, os instrumentos que pertencem
Controladoria Empresarial, a saber: Planejamento Estratgico, Processos de
Controle, Suporte da Contabilidade, Custos e Finanas, consolidado por um
questionamento que apresenta o nvel de conhecimento e aplicao da
Controladoria pelos entrevistados.
4.3.1 Planejamento estratgico
Para a conduo do processo de elaborao do plano estratgico faz-se
necessrio o envolvimento direto dos principais gestores da empresa, mesmo
porque cabe aos mesmos a compra da idia e a motivao aos demais participantes
da organizao, a fim de que a implementao e acompanhamento gerem
resultados pretendidos.
Os gestores tero a obrigao de, ao constiturem o planejamento estratgico,
definirem misso, viso, objetivos e metas relacionadas ao negcio e o mercado em
que se encontra a empresa.
Das empresas pesquisadas, no tocante a possuir planejamento estratgico, o
resultado apresentou que 40% das empresas participantes da pesquisa utilizam na
sua gesto o referido planejamento (Grfico 12).
Consolidando-se as informaes daquelas que possuem planejamento
estratgico verificou-se que o apoio do SEBRAE ainda se torna um instrumento de
suma importncia na rea de consultoria para as micro e pequenas empresas, com
representatividade nos planejamentos implementados de 62% (Grfico 13), apesar
de 60% das empresas no receberem orientaes sobre planejamento estratgico
(Grfico 13), desconhecendo assim essa prtica de gesto.



87
Grfico 12 - Planejamento estratgico implementado
40%
60%
Implantado
No implantado

Fonte: pesquisa de campo
Grfico 13 - Responsvel pela implementao do PE
62%
25%
13%
SEBRAE
Consultoria
Prprio Gestor

Fonte: pesquisa de campo
Na perspectiva viso de futuro da empresa ocorreu unanimidade em
afirmarem que a preocupao principal manter-se no mercado, dessa forma,
apenas uma das respondentes, do segmento industrial, abordou sobre uma viso
mais definida: ...chegar ao final do ano de 2011 com produo de 500 toneladas do
seu produto principal, e incrementar as vendas, com a respectiva conquista do
mercado em que atua, chegando a um market share de 25%. O gestor ainda
explicou que com essa viso a empresa se colocaria em 2 lugar no mercado, uma
vez que a primeira uma MDIA EMPRESA, com maior e melhor estrutura
financeira, mercadolgica, operacional e organizacional que a sua.



88
A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende
seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da
personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa
deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas
V-se, portanto, que uma das ferramentas mais importantes da controladoria,
o planejamento estratgico estruturado, no utilizado pelas MPE, pois 2,5%,
representatividade de uma empresa de quarenta consultadas tem viso de futuro,
componente bsico do PE, conforme Grfico 14. Configura-se, dessa forma, a viso
imediatista das MPE, apresentando viso de curto prazo, pois trabalham pensando
apenas no que est ocorrendo agora, sem planejamento futuro e de longo prazo.
Grfico 14 - Estabelecimento de Viso de Futuro
97,50%
2,50%
Estabelecida
No estabelecida

Fonte: pesquisa de campo
4.3.2 Processos de controle
o processo pelo qual os administradores asseguram que os recursos so
obtidos e utilizados para atingir, de maneira eficiente e efetiva, os objetivos da
organizao. A funo de controle definida como um instrumento administrativo
indispensvel s empresas, face a complexidade para acompanhar um bom
desempenho.
Consolida-se, portanto, que o Controle tem que ser contnuo e recorrente, a
fim de avaliar o grau de aderncia entre os planos e sua execuo, bem como



89
analisar os desvios ocorridos procurando identificar suas causas externas ou
internas na empresa, objetivando direcionar aes corretivas, por meio do
desenvolvimento de bloqueio s causas dos desvios, alm de observar a ocorrncia
de variveis no cenrio futuro, visando assegurar o alcance dos objetivos propostos.
O controle de gesto a ferramenta essencial para o desenvolvimento de
qualquer organizao, apresentando uma anlise contnua dos resultados
esperados, fornecendo aos gestores a realidade da empresa, permitindo a tomada
de decises que conduzam aos objetivos traados no planejamento.
Os princpios e fundamentos do controle interno no so uniformes para todas
as empresas e cada empresa dever estabelec-los dentro de sua realidade e
estrutura. de responsabilidade da administrao o estabelecimento e a
manuteno do sistema de controle interno adequado s atividades desenvolvidas
pela empresa.
Para tanto, o controle empresarial se fundamenta em bases consistentes, que
a controladoria, na sua essncia, sugere para que as micro e pequenas empresas
possuam melhores desempenhos estruturais e financeiros:
a) Existncia de um plano de organizao com uma adequada distribuio de
responsabilidades, visando a execuo das tarefas com coerncia e
cumprimento dos prazos estabelecidos;
b) Regime de autorizao e de registros capazes de assegurar um controle
contbil sobre os investimentos, financiamentos e sistemas de resultados
da empresa (custos e receitas), ou de metas das instituies (oramentos),
promovendo acompanhamentos das metas estabelecidas e a respectiva
consecuo dos objetivos;
c) Preocupao contnua com as pessoas que fazem a empresas, bem como
o perfeito acompanhamento do desempenho das funes a elas
atribudas;
d) Qualidade e responsabilidade do pessoal, em nvel adequado.
Relativamente aos processos de controle que as empresas elegeram como
importantes para a gesto dos negcios, na demonstrao do Grfico 15 so
apresentados os resultados que determinam preocupao dos gestores com receitas
de vendas.



90
Grfico 15 - Procedimentos de Controle
Fonte: pesquisa de campo
14
8
3
6
7
2
0
5
10
15
Receita de vendas
Custo do produto
Quantidade vendida
Contas a receber
Contas a pagar
Preo da concorrncia

Fonte: pesquisa de campo
A receita de vendas tem como ponto de controle o fluxo de caixa efetivo,
atravs do qual o gestor identifica os seus recebimentos vista, controlando as
vendas realizadas a prazo, atravs do volume de contas a receber.
O custo dos produtos mensurado pelo volume financeiro gasto na sua
colocao disposio do cliente. Observe-se que no caso de indstria os custos
apurados so os de materiais diretos, mo-de-obra direta e custos indiretos de
fabricao, estes informam ao gestor o quanto ser necessrio para precificar os
seus produtos, a partir do estabelecimento da margem de contribuio.
Os controles das quantidades vendidas refletem o perfeito acompanhamento
do ponto de pedido dos estoques, a fim de no ter prejuzos com falta de matria-
prima ou custos de estocagem, por excessos.
O preo da concorrncia equivale ao benchmark para anlise dos custos dos
produtos da empresa, ajustando-os e orientando a definio da margem de
contribuio.
Foi realizado o cruzamento de variveis (ramo de atividade e procedimentos
de controle) para identificar a relao entre os procedimentos de controle e as
atividades das empresas pesquisadas, no intuito de fazer uma associao entre as
necessidades especficas de cada segmento, conforme se apresenta no Grfico 16.



91
Grfico 16 - Cruzamento procedimentos de controle versus segmento
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
r
e
c
e
i
t
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s
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p
r
e

o

d
a
c
o
n
c
o
r
r

n
c
i
a
Procedimentos de controle
Prestao de Servio
Indstria
Comrcio

Fonte: pesquisa de campo
Desse cruzamento constatou-se que para o ramo do comrcio os gestores
controlam mais a quantidade vendida, situao considerada normal, uma vez que
existe a preocupao de cumprir os compromissos com as compras e a
consequente reposio dos estoques.
Para o ramo industrial os contextos principais so o custo do produto e o
preo da concorrncia, principalmente para identificar a composio para a formao
do preo do produto acabado e, evidentemente, no ficar fora do mercado pelo
composto de preo.
No segmento de prestao de servio a receita de vendas e contas a pagar
representam itens de maior controle pelos gestores, levando-se em conta que muitos
servios s so pagos totalmente pelos clientes aps a sua concluso. Dessa forma
o gestor teme um descasamento entre o ciclo operacional e o de pagamento ao
fornecedor, obrigando-o a solicitar, para cumprimento dos compromissos, recursos
onerosos em instituies financeiras.
Os pesquisados afirmaram que as informaes sobre os controles so obtidas
atravs dos relatrios dos contadores ou acompanhamentos feitos individualmente
pelas empresas, desenvolvidos internamente atravs de pacotes como o MS Office.



92
Quanto ao Contas a Pagar e o Contas a Receber, os controles so efetuados
atravs de agendamentos de duplicatas, utilizando-se dos valores efetivamente
recebidos como funding para as respectivas quitaes dos fornecedores.
Quando questionados sobre preocupao no tocante a desperdcios, a
unanimidade foi referncia de respostas SIM, como importncia da gesto das
MPE pesquisadas. No entanto existem dificuldades para identificar quais
procedimentos adotados para contornar e controlar os desperdcios, inclusive de
algumas das respostas enfocarem que os desperdcios j fazem parte do processo
operacional e que tem que conviver com os mesmos.
Nota-se, dessa forma, que os gestores necessitam entender que os
desperdcios no podem ser incorporados ao processo operacional e sim estudados
e minorados, a fim de que se encontrem alternativas para reduzi-los e, se possvel
elimin-los por completo. Identifica-se, assim, que a Controladoria, atravs dos
processos vinculados administrao de custos, se aplicado os preceitos nas MPE,
pressupe-se que ocorreria uma possvel melhoria no tocante a gastos.
4.3.3 Suporte gerencial dos MPE pela atividade contbil
Comparativamente, guardadas as devidas propores, a Contabilidade nas
empresas pode ser comparada histria na vida da humanidade. Sem ela no seria
possvel conhecer nem o passado, nem o presente da vida econmica da organizao,
impossibilitando tambm fazer previses para o futuro, bem como elaborar planos para a
orientao administrativa.
Na pesquisa efetuada, quando indagados sobre o suporte gerencial oferecido
pelo Contador a metade das empresas, atravs dos seus gestores, expressou que o
contador um mero emissor de guias de pagamento e salrios, que as remete para
a quitao por parte das MPE, conforme demonstra o Grfico 17.



93
Grfico 17 - Suporte da Contabilidade
20
8
5
7
0
5
10
15
20
25
Envia apenas guias e folhas
de pagamento para quitao
Conhece o estabelecimentoe
acompanha o desempenho
Envia relatrios gerenciais
com o desempenho da
empresa
Esclarece sempre sobre
dvidas gerenciais
Fonte: pesquisa de campo
V-se, portanto, que a Contabilidade no deve ter caracterstica apenas para
gerir as obrigaes fiscais das empresas e cumprir as determinaes legais, mas,
principalmente atuar como instrumento administrativo, que venha a controlar
efetivamente o patrimnio da empresa, com o objetivo de fazer a diferena no
mercado to competitivo.
Alm dos aspectos legal e fiscal/tributrio, as orientaes aos gestores de
MPE na rea econmico-financeira traduzem-se em importantes instrumentos de
controle e de acompanhamento dos rumos da empresa, permitindo administrao
a deteco e correo de procedimentos, que muitas vezes, poderiam levar a perdas
irreparveis.
Nessa tica, o Contador gerencial, que pode ser comparado ao Controller
realmente assume e entende as noes de risco, incerteza e custo de oportunidade,
munido de um ferramental mais poderosa de anlise econmico-financeira, com o
objetivo principal de auxiliar os administradores no processo de tomada de deciso,
melhorando o desempenho das micro e pequenas empresas.
4.3.4 rea Custos e Finanas



94
A gesto coerente dos custos objetiva, principalmente, a maximizao dos
lucros, levando-se em considerao que empresas com centros de custos mais
ajustados so eficientes na formao do preo de seus produtos ou servios, sendo
esta a principal estratgia competitiva para a conquista de mais clientes e
permanncia garantida no mercado.
No questionamento sobre o clculo dos custos dos produtos realizado pelas
empresas obtiveram-se respostas, na sua maioria, que geram preocupao, pois
empreendimentos que no utilizam nenhuma metodologia de avaliao dos custos
podero estar praticando preos abaixo do ponto de equilbrio, fato que gera
prejuzos contnuos.
As tcnicas e modelos para apurao de custos, contbeis ou gerenciais,
aplicam-se a todos os ramos de negcios, de forma a fundamentar o processo de
planejamento e controle das atividades econmicas geradas em cada
empreendimento, independentemente se os segmentos explorados forem industrial,
comercial ou prestao de servio. Consolida-se, portanto, que as receitas
resultantes das vendas de bens e/ou servios so efetivamente as fontes geradoras
de recursos, tarefas conhecidas como atividades fim.
Os valores gastos com as atividades principais denominam-se custos. De
outra forma, os gastos consumidos pelas atividades no operacionais so
caracterizados como despesas. Assim, estabelece-se que os controles vinculados
aos gastos, custos e despesas, so ferramentas da Controladoria Empresarial.
Ao estabelecer o preo de venda 25% das empresas que responderam ao
questionrio esclarecem que o percentual equivalente margem de lucro encontra-
se entre 10 e 20%, conforme apresentado no Grfico 18, sem, contudo, esclarecer
que critrios so utilizados para determinar tal margem.



95
Grfico 18 - Margem de Lucro estabelecida
0
2
4
6
8
10
12
14
16
menos 10% 10 - 20% 21 - 40% 41 - 60% 61 a 80% acima de
100%

Fonte: pesquisa de campo
Contudo, no mercado atual em que a competitividade se apresenta de forma
mais acirrada, antes de formar preo dos produtos e estabelecer as polticas de
vendas, as empresas necessitam fazer um diagnstico do ambiente externo em que
esto inseridas.
Com esse procedimento, realizado de forma mais abrangente possvel,
identificam-se oportunidades e ameaas da concorrncia, alm de aprimorar seus
pontos fortes e reverter os pontos fracos existentes em sua estrutura patrimonial.
Dessa forma observa-se que a Controladoria Empresarial possui preceitos e
ferramentas direcionadas para este tipo de deciso formao de preo ,
utilizando-se de critrios que devem ser considerados. Dessa forma, os preos de
vendas devero buscar a otimizao da relao preo/custo/volume, a qual a
empresa poder obter: (a) do fluxo de lucros contnuos no longo prazo, permitindo a
otimizao no uso da capacidade instalada; e (b) garantir um retorno satisfatrio
sobre os capitais investidos no negcio.
Assim, os preos de vendas podem ser definidos a partir dos seguintes
determinantes: os objetivos tcnicos definidos (Mark-up), a demanda identificada e
da concorrncia, fatores que compem as ferramentas da Controladoria.



96
A rea de finanas reproduz fielmente a situao de resultado da empresa,
uma vez que a partir da movimentao financeira, atravs do fluxo de caixa que
so cumpridas as obrigaes geradoras do giro do ativo operacional.
Os empresrios, quando consultados sobre anlise financeira atravs de
indicadores, afirmaram, em sua maioria, o desconhecimento do tema, alegando que
a preocupao maior eram as vendas da empresa, gerando uma pressuposio de
que dentro do planejamento estratgico da empresa, a anlise financeira relegada
a segundo plano.
As respostas sobre o comportamento financeiro da empresa representou 80%
do grupo pesquisado, conforme mostra o Grfico 19.
Grfico 19 - Conhecimento sobre Anlise Financeira
20%
80%
Conhece
Desconhece

Fonte: pesquisa de campo
Dos respondentes que alegaram conhecimento sobre anlise financeira,
observou-se que alguns procedimentos so utilizados, evidenciando-se os ndices
de liquidez, que determinam a capacidade de pagamento da empresa.
V-se ainda que outros indicadores de anlise financeira foram citados e so
de conhecimento dos respondentes. So seguintes: ndices de estrutura, de
rentabilidade e de prazos mdios (Grfico 20)



97
Grfico 20 - ndices financeiros conhecidos
3
2
1
2
0
1
2
3
Liquidez
Estrutura
Prazos Mdios
Rentabilidade
Fonte: pesquisa de campo
O fluxo de caixa representa a movimentao financeira de uma empresa, ou
seja, a conciliao entre as receitas e as despesas, ou, de outra forma, o ajuste
financeiro entre as entradas de dinheiro e os desembolsos.
Sobre essa importante ferramenta foi indagado aos gestores sobre a sua
utilizao nas empresas, como forma de controlar o contas a pagar e o contas a
receber. Houve unanimidade nas respostas quanto utilizao do fluxo de caixa
nas organizaes. Porm, a periodicidade da utilizao variou consideravelmente,
traduzindo, para alguns casos, defasagem no acompanhamento, conforme se
apresenta no Grfico 21:
Grfico 21 - Frequncia do Fluxo de Caixa
46%
23%
15%
13%
3%
Diria
Semanal
Mensal
Trimestral
Outra-
Semestral

Fonte: pesquisa de campo



98
4.3.5 Nvel de utilizao das ferramentas da Controladoria nas MPE
analisadas
Levando-se em conta que as micro e pequenas empresas (MPE) no so
obrigadas a elaborar demonstrativos financeiros detalhados, pois em geral tm
capital fechado e poucos scios, muitos gestores acabam no adotando os
procedimentos necessrios para o controle das contas de suas empresas. Isto
particularmente verdade no caso das empresas que no adotam o regime de lucro
real, e que, portanto, no precisam comprovar despesas.
Ainda que no haja necessidade de divulgao de demonstrativos financeiros
detalhados, o empresrio, por sua vez, deve solicitar ao contador a elaborao de
planilhas, que facilitem a gesto financeira da empresa.
Os demonstrativos financeiros possuem dados que subsidiam o empresrio
de informaes para o processo decisrio e, so compostos basicamente dos
seguintes relatrios gerenciais: Balano Patrimonial (BP), Demonstrao dos
Resultados do Exerccio (DRE), Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido
(DMPL) e Demonstrativo de Resultados e Demonstrao de Origens e Aplicao de
Recursos (DOAR).
Com esses pressupostos os empresrios pecam por no saberem que a
controladoria, como ramo do conhecimento, orienta-se nas seguintes cincias:
Economia, Administrao, Estatstica, Psicologia e Contabilidade. Pode-se dizer que
a sua base terica mais importante seria a Cincia da Contabilidade, onde
responsvel pela formao de conceitos relativos ao Modelo de Gesto Econmica e
dos Sistemas de Informaes.
A Controladoria sempre estar voltada para modelar a correta mensurao da
riqueza (patrimnio dos agentes econmicos) e tem como objeto de estudo a
estruturao do modelo de gesto empresarial - modelo de deciso, modelo de
mensurao, modelo de informao e do sistema de informaes. Como ramo do



99
conhecimento possibilita atravs das suas teorias, a definio do modelo de gesto
econmica e o desenvolvimento e construo dos sistemas de informaes.
Considerando as alegaes anteriores, v-se a necessidade de uma
discusso em torno da efetiva aplicabilidade da controladoria para as micro e
pequenas empresas como um sistema de informaes para a gesto, que tem como
funo principal auxiliar o empreendedor a lutar contra as intempries inerentes ao
segmento, orientando-o melhoria dos resultados.
Quando indagados sobre a implantao de sistema de controladoria na
empresa, 40% dos respondentes afirmaram que implantariam, porm, se fosse
gratuito (Grfico 22). Esse tipo de percepo mostra o desconhecimento sobre o
tema pela maioria dos empresrios (Grfico 23), que no valorizam as ferramentas
em prol da empresa, uma vez que no entendem que a controladoria empresarial
propicia aos gestores formulaes e verificaes de idias, minimizando os riscos e
incertezas destas quando colocadas em prtica.
Grfico 22 - O empresrio implantaria Controladoria na empresa?
30%
23%
39%
8%
Sim
Talvez
Se fosse gratuito
No

Fonte: pesquisa de campo



100
Grfico 23 - Conhece Instrumentos Controladoria?
40%
60%
Conhece
Desconhece
Fonte: pesquisa de campo
Ao ser questionado sobre o entendimento da Controladoria Empresarial, a
maioria visualiza apenas a adoo dos critrios contbeis, tais como escriturao e
gerao de relatrios bsicos (balano, DRE, contas a pagar e a receber).
A minoria, cerca de 20%, equivalente a oito gestores, fez uma abordagem
sobre controladoria, citando a funo de planejamento, incorporando oramento
empresarial, custos empresariais, anlise financeira, mostrando o conhecimento
terico do tema, mas que tm dificuldades em aplicar estes conceitos nas empresas,
em funo da falta de capacitao dos colaboradores.
Observa-se que de um volume de 24 respondentes, que reconhecem o tema
controladoria, 9 esto no segmento industrial, conforme demonstrado no cruzamento
de variveis constante do Grfico 24. Note-se que o ramo industrial, por possuir
composio de produto com custos operacionais de fabricao, tem maiores
vnculos dos instrumentos fornecidos pela Controladoria, tais como planejamento,
custos empresariais, formao de preo, anlise econmico-financeira e estratgia
de vendas.
O desconhecimento gera fraquezas na gesto dos empresrios,
principalmente por no usufrurem das informaes importantes para decidir sobre a
conduo perfeita dos negcios.
Refora-se assim o perfil do micro e pequeno empresrio do setor industrial
est susceptvel s intempries do mercado, tais como crises, carncia de capital de



101
giro, adequao de sistema de custos e, principalmente o processo de concorrncia.
A partir destes resultados v-se a necessidade de as empresas de pequeno
porte, principalmente as do segmento industrial receberem informaes emanadas
da Controladoria Empresarial, objetivando promover modificaes nos processos de
gesto e manterem-se eficientes, eficazes e efetivas no mercado (Grfico 24).
Grfico 24 - Desconhecimento do Tema Controladoria
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Comrcio Indstria Prestao
de Servio
SIM NO. DESCONHEO O TEMA
Fonte: pesquisa de campo
A maioria dos pesquisados no soube responder de que forma a
Controladoria auxilia o desempenho das micro e pequenas empresas, alegando,
principalmente, o desconhecimento das suas premissas e ferramentas.
Contudo, comentaram que alguns dos procedimentos conhecidos da rea
financeira facilitariam de forma mais contundente o crescimento e a permanncia
das MPE no mercado, citando alguns como: anlise econmico-financeira, avaliao
de necessidade de crdito pelos bancos, aumentando os limites creditcios a partir
de metodologias de clculo de credit scoring menos conservadoras e mais
abrangentes para o segmento.
Observa-se que a abrangncia do tema para as micro e pequenas empresas
fortalece o pressuposto do objetivo principal deste trabalho, no tocante importncia
da Controladoria aplicada ao segmento empresarial sob estudo, como forma de



102
gerar informaes para o processo decisrio dos gestores.
Assim, a perspectiva de que os instrumentos da controladoria auxiliariam as
empresas de pequeno porte na obteno de melhores resultados, observado nesta
pesquisa, consolida as observaes verificadas na pesquisa nacional do SEBRAE
(2007), n tocante s falhas gerenciais, representando 68% das respostas dos
empresrios, como a principal razo para o encerramento das atividades.



103
5 CONCLUSES E SUGESTES
As dificuldades conjunturais do mercado, atreladas globalizao, crises
econmicas, o acirramento da competio e rapidez com que a tecnologia vem se
transformando e evoluindo podem afetar o desempenho das micro e pequenas
empresas.
Alm desses aspectos macro, fatores internos s empresas, tais como: a)
planejamento de atividades; b) descuido com o caixa; c) no utilizao de
assessoria; d) desconhecimento do ramo em que trabalha; e) falta de anlise das
informaes e: f) sistema de custos no implantado e que dependem da efetiva
atuao dos gestores demonstram o quanto os micro e pequenos empresrios
necessitam de ferramentas gerenciais e processos dinmicos. Tais processos
facilitam sobremaneira as decises, a fim de no sucumbirem.
Neste sentido, a Controladoria Empresarial, como ramo do conhecimento, tem
papel preponderante na micro e pequena empresa de, a partir das suas ferramentas
e preceitos, promover o apoio aos administradores na busca por resultados
econmicos corretamente mensurados, focado no planejamento e controle da
gesto.
Visualiza-se, a partir desta percepo, que a Controladoria Empresarial tem
perfeita utilidade dentro das micro e pequenas empresas, uma vez que a mesma
possui instrumentos valiosos para modificar a condio de organizaes reativas,
que vivem em estado de inrcia.
A utilizao do Planejamento Estratgico identifica as oportunidades e
ameaas, no mbito externo e as foras e fraquezas, como fatores internos,
forando o segmento a ser efetivamente proativo, antecipando-se aos possveis
percalos do mercado.



104
Dentre as oportunidades para as MPEs, a Constituio Federal de 1988, no
seu artigo 179, define que as pequenas e microempresas tero tratamento
diferenciado, favorecido e simplificado.
A interpretao da lei pelos gestores, sob o ponto de vista contbil, que
estariam dispensados de efetuar escriturao, induz as micro e pequenas empresas
clandestinidade patrimonial, resultando na sua degenerao administrativa,
econmica e financeira.
A iseno dos documentos de gesto refere-se possibilidade de dispensa,
perante o Imposto de Renda, da escriturao contbil para as microempresas, a
partir de 1984 com a criao da primeira verso lei 7.256/84 (revogada), estatuto da
microempresa, conforme o artigo 15, ficando obrigada apenas a manter arquivada a
documentao relativa aos atos negociais que praticar ou em que intervir.
No entanto, as outras legislaes - comerciais, trabalhistas, providenciarias e
de falncia - podem exigir a escriturao fiscal. Portanto, evidencia-se a necessidade
da escriturao contbil em todas as empresas inclusive nas de pequeno porte.
Fica patente, tambm, que a organizao dos dados contbeis, fomentadores
das informaes financeiras passveis de anlise e previses prximas da realidade,
diminuir certamente o volume de bitos empresariais daquele segmento, desde que
utilizados para qualificar a gesto efetiva das empresas.
notrio que as informaes j consolidadas sobre Controladoria
Empresarial, disposta nas referncias utilizadas neste trabalho so importantes para
o processo de gesto empresarial. Cabe aos empresrios intercambiarem cada vez
mais os contedos de publicaes s experincias de rgos criados para
promoverem sustentabilidade ao segmento, tais como SEBRAE, SENAI e SENAC.
5.1 Principais achados



105
5.1.1 Falta de informaes para decises internas
A dificuldade de acesso s informaes necessrias ao acompanhamento e
formulao de estratgias fazem com que os micro e pequenos empresrios no
visualizem, no ambiente interno, os pontos fracos e fortes da organizao. Dessa
forma, os gestores no conseguem enxergar pontos passveis de mudana
internamente. Alegam que os negcios, muitas vezes, no vo bem por fatores
externos.
5.1.2 A utilizao de novos conhecimentos em prol do desempenho das empresas
O investimento em novos conhecimentos se faz necessrio para todas as
funes empresariais. Porm, para gestores de empresas, especificamente, tornam-
se mais importantes medida que os treinamentos agreguem conhecimentos e
apresentem novas ferramentas gerenciais at ento desconhecidas pelos
administradores, fato constatado em todos os trabalhos referenciados sobre o tema.
Uma nova viso empresarial gera novas propostas de melhoria e implantao
de teorias e prticas mais avanadas que as utilizadas atualmente, bem como a
adequao e a gerao de conceitos para enfrentar o mercado concorrencial da sua
atividade.
A Administrao tem, na sua estrutura, a organizao como centro dos
pressupostos metodolgicos, que fundamenta a busca dos objetivos empresariais a
partir do conhecimento dos processos e atividades, como consequncia obtm-se
resultados econmico-financeiros sustentveis.
Para tanto, torna-se necessrio o pleno conhecimento, por parte dos
administradores, dos fatores que influenciam a excelncia do processo de gesto, a
exemplo da Controladoria Empresarial. Sabe-se que na gesto empresarial no se
concebe a prtica sem teoria, nem to pouco, da teoria sem prtica, uma vez que o
perfeito conhecimento traduz a complementaridade.



106
Observa-se no segmento analisado que gestores com nvel de escolaridade
mais avanado possuem uma viso empresarial focada em planejamento de
atividades e preocupaes com o mercado e seu processo de concorrncia acirrada,
de onde se infere que as informaes os ajudaram manter a correlao perfeita
entre teoria e prtica.
5.2 Respondendo as questes de pesquisa
A partir da consolidao das informaes recebidas atravs do instrumento de
pesquisa, o questionrio, aplicado aos micro e pequenos empresrios que fizeram
parte da amostra selecionada, foram identificados alguns pontos que
fundamentaram responder as questes de pesquisa:
Caractersticas dos empresrios e das empresas
Os empresrios entrevistados so gestores do segmento das micro e
pequenas empresas, dos setores industriais, comerciais e de prestao de servio,
dentre eles predomina o sexo masculino (80%), com faixa de idade compreendida
entre 20 a 60 anos.
A origem profissional vem da mesma atividade que gerem hoje (50%),
estabelecidos como empresrios entre 1 a 6 anos (75%), atuando no ramo atual de
1 a 3 anos (70%). Destaca-se o superior completo (45%), como nvel de
escolaridade dos respondentes e no ltimo ano participaram de capacitao externa
(60%), com destaque para as reas de marketing e vendas (25%).
Processos de controle utilizados nas empresas
As empresas analisadas utilizam da tecnologia da informao para realizao
dos seus controles, porm, de acordo com os gestores, de forma incipiente e por
vezes at manual, apesar dos mtodos e processos modernos existentes.
Fica patente apenas a utilizao dos controles operacionais de produo, em



107
detrimento aos controles econmico-financeiros, tais como: estoques, fluxo de caixa,
prazos mdios de recebimentos e pagamentos, que oneram e reduzem o
faturamento da empresa, pela necessidade de buscar capitais de terceiros onerosos
(bancos).
Suporte gerencial prestado s MPEs pelo segmento contbil
As micro e pequenas empresas muitas vezes so desprovidas de apoio
contbil em sua administrao, j que os contadores, em sua maioria apenas
cumprem as obrigaes fiscais e assessrias que a legislao impe, mas pouco ou
nada fazem para auxiliar a administrao dessas empresas com informaes teis
ao seu planejamento.
A Contabilidade, com o passar dos tempos, passou por uma considervel
evoluo, transformando-se em ferramenta de apoio na gesto Contabilidade
Gerencial , que proporciona maior controle de seu patrimnio, gerando grandes
benefcios na administrao das empresas, alm de fornecer informaes confiveis
e tempestivas aos seus usurios, auxilia na tomada de decises mais racionais para
preservao, ampliao do patrimnio e posterior continuidade da entidade.
Assim, neste sentido que as MPEs precisam da contabilidade, fazendo com
que a escriturao contbil tenha um papel extremamente importante para o
segmento, pois alm de ser uma ferramenta obrigatria, conduzida sob o aspecto
gerencial gera uma srie de benefcios tanto para as empresas quanto aos
empresrios. Para tanto, torna-se necessrio e indispensvel que as informaes
geradas pela Contabilidade transmitam total segurana aos seus interessados.
A utilizao da contabilidade gerencial relaciona-se ao desenvolvimento e
complexidade da economia moderna e com a abertura de mercados, tornando-se
abrangente tambm s empresas de pequeno porte, pois os gestores das mesmas
precisam tomar decises financeiras e necessitam de informaes que os deem o
suporte necessrio.



108
Diante da obviedade das vantagens acima elencadas, conclui-se que a
contabilidade gerencial uma ferramenta imprescindvel gesto de qualquer
entidade, cabendo ao administrador, scios ou representantes implementarem a
escriturao atravs de empresa/profissional devidamente habilitado, para que
assim tenham condies de dinamizar o processo de gesto das empresas, de
forma eficiente e otimizando os lucros.
Controles financeiros utilizados pelas empresas pesquisadas
O controle bancrio utilizado pelas empresas consiste no registro dirio da
movimentao bancria e do controle de saldos, ou seja, os depsitos e crditos na
conta da empresa, assim como todos os pagamentos realizados e demais valores
debitados atravs da conta bancria. Tem duas finalidades: a primeira consiste em
confrontar os registros da empresa e os lanamentos gerados pelo banco; a
segunda gerar informaes sobre os saldos bancrios existentes, inclusive se so
suficientes para pagar os compromissos do dia.
Para as empresas, o controle das vendas tem como finalidade verificar o total
de sadas de produtos/mercadorias realizadas diariamente, bem como o total
acumulado no ms, possibilitando ao gestor realinhar procedimentos para que as
metas sejam alcanadas.
Outro controle importante para as MPEs de estoques, que so vinculados
diretamente s vendas realizadas, refletindo a aquisio efetiva para a produo,
respeitada a margem de segurana estabelecida, evitando desvios. Fornece ainda
informaes para reposio dos produtos vendidos, e ainda, facilita a tomada de
providncias para reduo dos produtos parados no estoque.
O desconhecimento sobre anlise econmico-financeira, por parte dos
empresrios, ficou patente, principalmente no tocante a itens que, se no bem
analisados, podem gerar prejuzos s empresas, tais como os ndices de prazos
mdios, que podem ser analisados atravs do perfeito controle das vendas, do
contas a receber, a pagar e controle de estoques.



109
Porm, 20% dos respondentes alegaram que tinham conhecimentos, inclusive
elegendo os ndices de liquidez, que demonstra a capacidade de solvncia da
empresa, como o instrumento utilizado nas suas empresas, apesar de ser anlise
esttica.
Ferramentas da Controladoria mais usadas nas micro e pequenas empresas
As dificuldades apresentadas pelos gestores, em suas respostas, no tocante
aplicao das tcnicas de Controladoria em suas empresas, refletem do prprio
desconhecimento sobre o tema e das reais possibilidades de adaptao dos critrios
para as micro e pequenas empresas.
Identifica-se que o processo de planejamento estratgico empresarial, um dos
instrumentos da Controladoria Empresarial, aplicado em diversas empresas (40%).
Este procedimento utiliza-se de tcnicas capazes de blind-las de um possvel
bito empresarial. Em contrapartida, promovendo um comparativo com a pesquisa
nacional do SEBRAE, constata-se que 60% das empresas pesquisadas no atuam
com planejamento implantado, fato que justifica prever algumas ocorrncias
mercadolgicas que venham a prejudic-las.
5.3 Consideraes finais
Ao tratar especificamente dos instrumentos que compem a Controladoria
Empresarial, a maioria dos respondentes alegou que desconhecia o assunto. Este
fato fortalece a situao problema deste trabalho e gera, a partir da consolidao
dos dados, fundamentos para apresentar aos gestores das MPE o quanto pode ser
importante o tema para aquele segmento.
O presente trabalho direcionou o seu contedo principal para a abordagem de
que o micro e pequeno empresrio se ressente da falta de instrumentos gerenciais
que os auxiliem a gerir seus empreendimentos de forma a evitar ocorrncias crticas
ao segmento, principalmente a abordada na pesquisa do SEBRAE (2007), em que o
desaparecimento das MPE um fato corriqueiro at o segundo ano.



110
Dessa maneira, a Controladoria como ramo do conhecimento apresenta
algumas premissas que servem de base para a sua aplicabilidade em qualquer
segmento empresarial: a empresa constituda com o objetivo principal da
continuidade; a constante interao com seu ambiente leva a empresa a gerar
resultados; o melhor indicador da eficcia empresarial o resultado econmico,
servindo de base para a tomada de decises.
O Modelo de Gesto adotado para a empresa deve corresponder a um
conjunto de definies relativas ao processo de gesto empresarial efetivo,
conduzindo as atividades empresariais atravs do Planejamento, Execuo e
Controle; as informaes devem estar contempladas em sistemas que venham
fundamentar as necessidades dos Gestores no processo de deciso
Os sistemas de apoio gerencial devem contemplar relatrios que apresentem
fundamentos decisrios aos gestores e proporcionem a verificao de parmetros
mercadolgicos, a exemplo do comportamento da concorrncia. Ainda assim,
possuam informaes sobre as ameaas do mercado, bem como da boa
administrao dos fatores internos das empresas, crescendo com os pontos fortes e
ajustando os pontos fracos na busca da sobrevivncia.
V-se, portanto, a partir da evoluo e dinamismo da gesto, que os usurios
da informao contbil esto cada vez mais exigentes e sofisticados. No se
satisfazem apenas com informaes fechadas que no possam ser manipuladas e
articuladas para melhor atender suas necessidades e especificidades do dia-a-dia.
Entretanto, os prprios gestores das MPEs, se assim exigem informaes
precisas, obrigam-se a manter excelente e preciso o banco de dados, que fomenta a
contabilidade como sistema de informaes, contribuindo para atender as
necessidades, aliadas aos objetivos e estratgias da empresa, pois as informaes
precisam estar disponveis e flexibilizadas a qualquer momento.
Levando-se em conta a velocidade com que os fatos acontecem, cada vez
mais a controladoria deve adequar-se a este ambiente, agilizando suas informaes



111
aos gestores das MPEs, no intuito de prognosticar as decises estratgicas das
empresas, reduzindo, se necessrio for, o tempo de disponibilizao das
informaes.
Espera-se, tambm, que haja uma maior conscientizao da importncia e da
necessidade da Micro e Pequena Empresa no cenrio mercadolgico brasileiro,
principalmente pela sua representatividade para a economia nacional. Em
contrapartida, cabe aos Micro e Pequenos Empresrios gerirem seus
empreendimentos com maior formalidade e organizao, valorizando o
planejamento, a fim de reduzir erros administrativos constantes.
5.4 Dificuldades encontradas e sugestes
Apesar de o trabalho ter buscado a coerncia a partir de um questionrio
abrangente, formatado para o tema, devem ser consideradas alguma distores,
principalmente, levando-se em conta o pequeno nmero de empresas pesquisadas
em funo do universo que elas representam. Entretanto a metodologia
desenvolvida serve como referencial para trabalhos futuros com uma amostra
ampliada de empresas.
Percebe-se ainda que a Controladoria Empresarial carece de divulgao e
esclarecimentos junto ao segmento analisado, objetivando dar conhecimento das
suas ferramentas e preceitos a serem direcionados para melhorar as estratgias das
MPE. Esta constatao consolidada com as percepes dos autores citados sob
referncia em seus trabalhos.
Sugere-se para futuros trabalhos relacionados ao tema que se busque a
ampliao da amostra pesquisada, com vistas a buscar maior nmero de
percepes sobre a utilizao da controladoria empresarial nas micro e pequenas
empresas, qualificando, ainda mais, os resultados da pesquisa.
Agregue-se tambm a necessidade de se desenvolver uma ao integrada



112
pelos rgos que constituem o sistema de apoio s micro e pequenas empresas,
visando:
a) Revisar/atualizar os treinamentos para micro e pequenos empresrios,
abrangendo temas relacionados Controladoria Empresarial;
b) Priorizar os gestores das empresas recm-criadas na participao de
treinamentos que incluam como tema Planejamento Estratgico,
Oramento Empresarial, Sistema de Custos e Anlise Financeira;
c) Acompanhamento mais eficaz aos empreendimentos com at dois anos
de criao.



113
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