Ce este benchmarking-ul

Benchmarking-ul este procesul continuu de masurare a produselor, serviciilor si practicilor impotriva celor
mai puternici competitori sau a celor recunoscuti ca lideri in industrie David T. Kearns CEO Xerox
Corporation

Aceasta definitie subliniaza speficic ca benchmarking-ul poate fi aplicat la produse, servicii si la practicile din
organizatie. Intr-un sens mai amplu, benchmarking-ul poate fi aplicat in orice arie unde dorim sa comparam
performantele sau sa invatam de la altii. Definitia specifica de asemenea ca daca dorim sa ne comparam cu
competitorii, este necesar sa ne cunoastem punctele tari sau punctele slabe in comparatie cu acestia sau cu
liderii din industrie pentru a fi constienti de nivelul la care ne aflam si de nivelul la care aspiram.
Fazele benchmarking-ului
1. Faza 1 pregatirea
2. Faza 2 testarea performantei pentru a identifica decalajul fata de cei mai buni performeri
3. Faza 3 performanta imbunatatita obtinuta prin invatarea de la altii



Utilizarea benchmarking-ului se face pentru:
Cuantificarea nivelelor de performanta a diferitilor participanti;
Identificarea decalajelor intre participanti (de cele mai multe ori intre leaderi si competitori);
Cuantificarea plusului de performanta castigat pentru a opera la nivelul leader-ilor.

Ce nu este benchmarking-ul
Nu este un fel de turism industrial unde companiile le verifica pe altele si petrec impreuna
impartasindu-si parerile;
Nu este o unealta de evaluare a personalului. Acest lucru ar duce la rezistenta contra benchmarking-
ului prin falsificarea datelor, amanarea proiectelor sau discreditarea studiilor;
Nu este o activitate de tip copy-paste. Copierea altuia ar presupune ca:
- Organizatia proprie are aceeasi cultura, acelasi mediu in care opereaza, aceleasi probleme;
- Organizatia de unde se copiaza are solutiile optime.
Pana in anul 1970, practicile de benchmarking nu au fost vazute ca o unealta de imbunatatire a
managementului. In acea perioada, Xerox a fost promotorul ideii si el a dezvoltat si implementat aceasta
unealta pentru a scade costurile, controla rebuturile si a imbunatati calitatea.
Fenomenul cresterii numarului electronicelor produse in Japonia pe piata vestica a fortat o parte din firmele ca
au avut ca si sedii aici sa inchida afacerile. Dar nu si Xerox. Ei au luptat impotriva a ceea ce parea a fi o
expansiune de neoprit a produselor japoneze. Povestea Xerox a fost documentata in cartea Prophets in the
Dark Profetii din intuneric.
In anii 60, Xerox a experimentat o crestere fenomenala a profiturilor operationale. Daca in 1960, profitul era
de 2.5 milioane $, in 1968 aceasta ajunsese la 128 milioane. La o anumita perioada in timp, managerii angajau
si cate 100 de salariati pe luna. Totusi, la inceputul anilor 70, Xerox a inceput sa se confrunte cu o pleiada de
probleme. Japonezii tocmai intrasera pe piata fotocopiatoarelor, Xerox incercand sa lupte cu acestia cu cel
construit de ei (X3300). Numai ca acesta era asa de prost conceput si construit, ca a trebuit sa fie redesenat de
la 0 si chiar daca acesta a fost relansat, nu a adus succesul scontat.
In acest moment, Xerox a devenit constient ca japonezii utilizau participarea angajatilor la profitul firmei. De
aceea, au inceput sa studieze alte companii americane cum ar fi Lockeed sau AT&T pentru a descoperi cheia
succesului lor.
Ca urmare a acestor studii, au incercat sa introduca participarea salariatilor la profit si Cercurile de Calitate.
Amandoua insa s-au dovedit a fi fara succes. La un final, au vizitat Japonia pentru a compara datele cheie si au
descoperit ca:
- Cheltuielile erau duble fata de cele similare din Japonia;
- Japonezii utilizau de 6-8 ori mai putine stocuri de materiale;
- Rata calitatii produselor finale era la Xerox de 95% pe cand la japonezi de 99.5%.
Dupa aceste vizite, Xerox a conceput ideea de Business Effectiveness o strategie de imbunatatire a
competitivitatii companiei. Aceasta strategie imbraca 2 concepte:
1. Implicarea angajatilor;
2. Benchmarking.
Scopul final a fost obtinerea superioritatii in toate ariile (calitate, fiabilitate si costuri). Incepand din 1979 cei de
la Xerox au identificat ce companii erau cele mai bune in distributie, productie, proiectare, marketing, etc.
Planul lor era sa:
1. Cine era cel mai bun la a face ceva (foloseste-i ca referinta);
2. Cauta si intelege cum acestia au ajuns la o performanta superioara (invata)
Aceste concepte formeaza si astazi piatra de temeliea benchmarking-ului. Ele au aparut dupa o serie de vizite
la IBM, John Deere, Texas Instruments, Motorola (care mai tarziu au popularizat Six Sigma).
In acest moment, conceptul este raspandit pe toate continentele. Aplicatiile de benchmarking au crescut de
asemenea in organizatii devenind familiare. Exemple:
Magazinele sunt cunoscute pentru testele si comparatiile ce au ca obiect produsele, serviciile sau
chiar comentariile si experientele utilizatorilor;
Investitorii analizeaza si compara performantele financiare ale companiilor inainte de investi sau de a
recomanda o investitie;
Organizatiile compara functii cum ar fi cea de mentenanta, tehnologia informatiilor sau
managementul resurselor umane;
Organizatiile compara procese cum ar fi achizitiile, recrutarile sau cercetarea si dezvoltarea.

Cea mai recenta dezvoltare a benchmarking-ului strategic este evaluarea strategiilor pe termen lung in
incercarea de a gasi cele mai bune rezultate. Ariile tipice in care acesta se manifesta cuprind: dezvoltarea de
produse, distributia, serviciile postvanzare, competente ale salariatilor.
Organizatiile mai utilizeaza aceasta unealta pentru a rezolva probleme specifice cum ar fi reducerea numarului
de rebuturi la o anumita operatie.

De ce utilizeaza organizatiile benchmarking-ul?
1. In cazul Xerox a fost o problema de supravietuire;
2. Ca parte a imbunatatirii culturii organizationale. Anii 80 sunt cunoscuti ca cei in care au aparut tot
felul de idei, concepte, metodologii cum ar fi: TQM, ISO9000, Supply Chain Management, Quality
Circles, Six Sigma, etc. In general, aceste idei au fost implementate ca urmare a asediului produselor
japoneze asupra pietelor vestice, traditionale.
3. Pentru a scurta procesele de perfectionare.
4. Pentru targetare/bugetare. Multe organizatii folosesc targete. Din nefericire unele dintre acestea
sunt stabilite arbitrar, frecvent in forma a 5 sau 10% crestere raportata la o perioada anterioara
similara. Benchmarking-ul ajuta la stabilirea targetelor pe o baza mai aproape de realitate.
5. Ca o motivare spre perfectionare. Daca se foloseste procesul comparandu-ne cu competitorii,
rezultatele pot fi o motivare foarte puternica deoarece politicile imbunatatite ale acestora ne pot
scoate din afacere.
6. Pentru a rezolva probleme.
7. Este un pas necesar in obtinerea certificarilor Modelelor de Excelenta in Afaceri.
8. Pentru a crea o retea de persoane ce gandesc la fel.
9. Pentru a justifica un plan.
10. Pentru a descoperi punctele slabe ale competitorilor.

Metode de benchmarking
Cele mai intalnite metode de benchmarking sunt:
1. Benchmarking de interes public. Pot fi publicate in ziare sau reviste.
2. Benchmarking unu la unu. Este cel mai comun si se concretizeaza prin vizita unui participant la altul
3. Benchmarking de analiza. Este realizat de catre o echipa ce viziteaza un participant relevand punctele
tari, cele slabe si procedurile de lucru.
4. Benchmarking baza de date. Datele participantilor sunt comparate cu o baza de date a nivelelor de
performanta.
5. Benchmarking de proba. Se desfasoara prin testarea produselor sau serviciilor din alte organizatii si
apoi prin compararea rezultatelor cu cele proprii.
6. Benchmarking tip studiu. Este de regula organizat de catre o organizatie independenta ce evalueaza
perceptia consumatorilor referitoare la perceptia punctelor tari sau slabe in comparatie cu
concurenta.
7. Benchmarking de timp modele de excelenta in afaceri unde o organizatie independenta evalueaza
aspecte ale activitatii in conformitate cu standarde de tip Business Excellence Models.

Procesul de benchmarking
Chiar daca procesul de benchmarking este prezentat ca fiind calea de urmat, totdeauna se va ridica
intrebarea daca acesta poate cuprinde toate cazurile posibile. De obicei raspunsul este nu. Este putin probabil
ca un singur proces sa indeplineasca toate necesitatile unei organizatii in orice situatie. Totusi, cateodata,
raspunsul este da, dar. Cu acest proces, dar nu inseamna ca trebuie sa se urmareasca orbeste o anumita
cale ci el se extinde intro asemenea maniera incat devine o serie de pasi necesari a fi urmati.
Procesul incepe in momentul in care un individ din organizatie a identificat o nevoie de benchmarking. Daca un
studiu similar este deja pe piata, cea mai facil lucru ar fi ca organizatia sa il asimileze pe aceasta. Altfel, daca nu
exista un astfel de studiu, se impun unii pasi pentru realizarea unuia pliat pe nevoie companiei.

1. Pregatirea interna. Aceasta cuprinde:
Dezvoltarea unei propuneri de proiect. Aceasta incepe cu identificarea necesitatilor de
benchmarking si se termina cu aprobarea acestui proiect si emitera unui plan de actiune.
Organizatia este gata sa contacteze alte grupuri interesate si sa le invite in benchmarking
2. Benchmarking-ul performantei
Recrutarea si lucrul cu participantii;
Colectarea si compararea datelor
3. Imbunatatirea companiei

1. Pregatirea interna
Selectarea unui proiect si demonstrarea necesitatii de benchmarking
Aproape toate organizatiile nu vor fi pregatite sa aloce resurse semnificative in nici un proiect, incluzand chiar
si unul de benchmarking decat daca se considera ca vor avea de castigat de pe urma lui. Una dintre provocarile
benchmarking-ului este ca una dintre utilizari este cea de a identifica arii cheie un care organizatia are
slabiciuni. Chiar daca slabiciunile sunt aparente, managementul poate fi rezervat sa investeasca in studiu. In
aceste situatii, primul pas este cel de la identifica nevoia si de la convinge decidentii ca benchmarking-ul este
un punct cheie in organizatie. Cel mai adesea, acest lucru se face prin desfasurarea unei investigatii pentru a
identifica o slabiciune particulara, costul acesteia si modul in care aceasta situatie se poate imbunatati.
Se poate alege un proiect bazat pe:
Un proces specific cum ar fi vanzarile, productia, mentenanta, proiectarea, IT, etc.
Un grup specific sau o arie fizica cum ar fi o fabrica, aeroport, spital, scoala, alt departament. In cadrul
lor se poate analiza numai o unitate specifica sau toata aria.
Benchmarking-ul produselor sau serviciilor finale. Desi destul de comun, nu se desfasoara intre
distribuitori. Acest tip de analiza se face in magazine sau in alte grupuri independente.
Testarea unei activitati specifice sau a unui grup mic de activitati. De regula este privit ca o ramura a
unui studiu mai amplu.
Benchmarking-ul functional este modul de analiza a unei functii cum ar fi vanzarea sau depozitarea.
Functia se poate de asemenea extinde si la alte procese
Benchmarking-ul de proiect in care se analizeaza proiecte (ex. Implementarea unui sistem software,
implementarea Balanced Score Cards, managementul dezastrelor, outsourcing-ul, etc).
Este foarte important ca proiectul sa fie clar definit, in acest fel persoanele sau organizatiile interesate sa poata
participa.
Metodele de identificare si selectare a proiectelor
Cand se selecteaza un proiect, managementul trebuie sa ia in considerare intrebari cum ar fi:
Cine sunt clientii cheie? Care sunt nevoile lor? Cat de bine venim in intampinarea lor? Ce spun clientii
despre noi? Ce spun organizatiile independente despre noi?
Care este misiunea noastra? Care este viziunea? Care ne sunt valorile? Care ne sunt politicile? Cat de
bine le atingem?
Ce probleme curente avem cu care concurentii nostri s-au confruntat in trecut sau in prezent? Este
posibil sa invatam de la ei?
In ce arii avem cele mai mari costuri?
Unde apare performanta ca fiind inferioara altora? Care este nivelul de performanta acceptat ca fiind
superior sau excelent?
Care este costul calitatii scazute?
Din intrebari de acest fel, cei din management pot intocmi o lista cu potentialele proiecte ce pot returna o rata
mare de suuces.
*** fig 3.2/pag 111

Dezvoltarea unei propuneri de benchmarking convingatoare
Dupa ce se obtin resursele, urmatorul pas este cel de la stabili o echipa sau o persoana ce va dezvolta o
propunere pe care managementul sa fie dispusa sa o accepte.
Primul pas este de a stabili un grafic ce va contine un scop minim de studiu, motivatia acestuia (justificarea),
obiectivul proiectului si membrii echipei.

FIGURA PAG 94
Selectarea echipei ce se va ocupa de benchmarking
Dupa aprobarea proiectului, urmatorul pas este cel de a selecta o echipa sau o persoana care sa se ocupe de
analiza.
In momentul efectuarii selectiei trebuie sa se ia in considerare unele aspecte cheie cum ar fi:
Echipa trebuie sa includa membri din ariile ce se testeaza pentru a asigura o intelegere mai buna a
fenomenelor;
Echipa trebuie sa includa persoane cu competente complementare si necesare pentru terminarea
proiectului.

Selectarea potentialilor participanti
Un punct cheie in orice studiu de benchmarking este alegerea modului in care sa se faca acesta (intern sau
extern). Cand utilizam participanti externi este necesar sa identificam la cine sa ne raportam si de ce. Pentru
studii externe trebuie sa luam in calcul urmatoarele probleme cum ar fi: daca sa ne raportam la industria din
care facem parte sau la alta, daca sa ne comparam cu concurenta si ce arie geografica sa utilizam.
Procesul decizional de a invita participanti la studiu poate fi dificil si important. Principalele atribute preferate
ale participantilor includ:
Sunt performeri important de pe piata in aspectele studiate de noi. In acest fel ne putem maximiza
procesul de invatare;
Sunt din aceeasi industrie sau functioneaza in aceeasi structura sau parametri economici. In acest fel
putem foarte usor identifica, adapta si adopta cele mai bune practici;
Benchmarking in aceeasi industrie
Cele mai multe studii se organizeaza intre entitati apartinad aceleiasi industrii. Acestea pot fi competitori
(benchmarking competitiv) sau non-competitori (non-competitiv).
Un avantaj cheie al acestui benchmarking este acela ca procesele industriale au aceleasi finalitati si transferul
de performanta se poate face usor.
Subiectele sensibile si non-comerciale cum ar fi sanatatea, securitatea, mediul sunt cel mai usor de masurat
intre competitori deoarece multe probleme sunt similare. Chiar mai mult decat atat, competitorii pot lucra
impreuna pe subiecte specifice cum ar fi normarea sau standardizarea unor proceduri specifice.
Pe de alta parte, in mediile comerciale, multe organizatii nu sunt dispuse sa imparta informatii referitoare la
productie, proiectare, dezvoltare sau competitori.
Un alt fel de mod de efectuare a studiilor il reprezinta raportarea la organizatii non-competitive in aceeasi
ramura. Avantajele cheie sunt:
Sunt putine date sensibile puse la dispozitie care sa genereze o anumita rezerva;
Grupul de participanti potential este mare la fel ca si potentialul de invatare. Exemple tipice include
cai ferate, alte servicii de transport, politie, servicii de urgenta, etc.

Benchmarking inter-industrii
Avantajul cheie al benchmarking-ului inter-industrii este dat de oportunitatea de invatare si de conflictele
comerciale minore.
Vezi clasificare participanti
Fig 5.4/pag 144


Masurarea datelor pag 147
Acest proces ne permite masurarea si compararea performantelor intre participanti si cuantificarea
imbunatatirilor ulterioare. Datele vor fi utilizate pentru:
compararea nivelelor de performanta;
cuantificarea handicapului;
castiguri potentiale
Castigurile potentiale vor fi motivul studiului, la sfarsit fiind comparate cu costurile pentru a se evalua
beneficiile obtinute.
O etapa importanta in masurarea datelor este normalizarea. Aceasta consta intr-o comparare a nivelelor de
performanta intre participanti. In unele situatii, comparatia directa este cea mai potrivita, in alte cazuri nu. De
exemplu, compararea costurilor cu mentenanta la diverse autovehicole ne este util in studiul costului total al
masinii.
Totusi, sunt destule cazuri in care datele culese nu se pot compara direct. Solutia pentru compararea eficienta
a acestora este conversia acestora in date comparabile direct.
Metodele de normalizare a datelor sunt:
1. Pe unitate. (ex. Costul pe unitate de produs, incidente la 100 de produse, procentul de eroare, etc.);
2. Clasificarea. Se grupeaza datele in categorii (ex. Numar de accidente la femeile intre 18 si 25 ani).
3. Selectia, cea mai frecvent utilizata in benchmarking consta in selectarea proiectelor specifice
considerare similare pentru comparatii.
4. Factorii greutate. Ex. Cand comparam costul de mentenanta a diferitelor uzine chimice, putem asigna
greutate echipamentelor iar apoi sa comparam costul per unitate de greutate.
5. Modelele. Performanta datelor individuale este comparata cu un model matematic dezvoltat pentru
aceste date.
6. Scorul. Diferitelor date referitoare la performante li se atribuie note, apoi facandu-se media intre ele.
157

Planificarea resurselor
Ultimul aspect al planificarii este determinarea resurselor si ecartul de timp necesare desfasurarii studiului.
Obtinerea aprobarii managementului
Ultimul pas al fazei de planificare este obtinerea aprobarii managementului. Ca orice propunere, aceasta
trebuie sa demonstreze managementului ca beneficiile depasesc costurile si ca proiectul ofera pe viitor o
investitie mai profitabila decat altele din organizatie.

2. Benchmarking-ul performantei
Faza cea mai importanta a benchmarking-ului incepe cand potentialii participanti lucreaza impreuna pentru a
finaliza si implementa studiul.
a. Colectarea de date si validarea
Participantii trebuie sa se puna de acord cu privire la datele ce se colecteaza si dezvolta reguli privitoare la
stransul acestora.
Urmatorul pas este gasirea modalitatii cele mai eficiente de a culege aceste date. De regula se folosesc foi de
calcul tabelar sau chestionare.
Dupa ce datale au fost stranse aceste trebuie validate si analizate. Totodata se rezolva omisiunile,
inconsistentele aparente sau valorile inutile.

Figura 3 pag 98
b. Analiza si raportarea
Dupa ce toate datele s-au colectat si validat, incepe analiza. Adancimea analizei si cantitatea de informatii
utilizata depin de studiu. In unele studii analiza poate fi minima. Aceste analize se regasesc de cele mai multe
ori in magazine unde se analizeaza unele produse sau servicii. In alte studii, analiza se face mult mai riguros
urmarind mai ales comparatii ale nivelelor de performanta, analiza handicapurilor fata de concurenta,
evaluarea practicilor si recomandari de imbunatatire.

3. Imbunatatirea organizatiei
Pana la acest stadiu, este putin probabil ca participantii sa aiba vreun beneficiu de pe urma benchmarking-ului.
Numai in momentul in care primesc studiul si alte analize conexe acestia pot identifica si imbunatati
activitatea.
Sunt mai multe cai pe care organizatia pot sa le aleaga inainte de a incepe imbunatatirea incluzand:
Initierea unor Forumuri de buna practica;
Schimbul de informatii cu alti participanti;
Desfasurarea unor studii mai in amanuntime inainte de a trece la imbunatatiri;
Implementarea unor activitati de imbunatatire ale proceselor interne sau reproiectarea unor procese.