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DOCENTE:
MGR: HUMBERTO ESPADA SANCHEZ
AREA:
ORGANIZACIN Y MTODOS
INTEGRANTES:
Tintaya, Karina 2012-36325
Cueva, Madeleyne 2012-36352
Tapia, Marycruz 2012-36352

TACNA PER
2013
FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS Y EMPRESARIALES
FCJE-ESCO CASO: MANUFACTURERA K

Organizacin y Mtodos 1

CASO: COMPAA
MANUFACTURERA K

I. Resumen del Caso.-

La Compaa Manufacturera K es una empresa establecida
hace ms de 30 aos, que produce una lnea mquinas y
herramientas de precisin. El director de la fbrica estaba
encargado de la fbrica y del personal de produccin. Se
encargaba de todos los problemas y tena contacto frecuente con
los jefes de los departamentos que estaban a su cargo.

Cuando los pedidos comenzaron a aumentar se hizo evidente que
la organizacin de la fbrica creaba una sper-centralizacin de
esfuerzos. Por lo tanto, tomaron medidas y en colaboracin con un
funcionario de la compaa, se propuso una organizacin casi de
tipo funcional, creando un departamento de compras, control y
produccin y otro de procesos de fabricacin.

Despus de aplicar ste plan de organizacin durante seis meses,
la direccin de la empresa se mostr insatisfecha con los progresos
y con el pequeo incremento en la produccin. Las razones del
fracaso fueron:

Control personal y centralizacin de operaciones en la fbrica.
Sobrecarga de problemas y relaciones en la fbrica.

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Organizacin y Mtodos 2

Al terminar el periodo de seis meses, revisaron la organizacin de la
fbrica para mejorar su funcionamiento. De acuerdo a esto la
organizacin pas a estar constituida por seis jefes de
departamento que actuarn como un comit para tomar
decisiones.

II. Desarrollo del Tema.-

1. PARTE 1: El cambio de la Organizacin Lineal a Casi
Funcional



Hasta 1979 el Director de la Fbrica estaba encargado
de la fbrica y del personal de produccin. Donde se
reflejaba una organizacin Lineal.


LA COMPAA
MANUFACTURERA
K
Produce
Una lnea de mquinas
y herramientas de
precisin.
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Luego, la Compaa llego a tener un incremento en sus
ventas, por tanto una organizacin lineal ya no era
eficiente frente a esto el director de la fbrica tuvo que
tomar medidas, con ayuda de un funcionario decidi:

Contar con una organizacin fabril ms adecuada,
creando un departamento de compras, control de
produccin otro de proceso de compras.
Aumentar la produccin a una velocidad
determinada y especificada por la direccin de la
empresa. Por lo tanto se propuso una organizacin
tipo Casi Funcional:


Organizacin lineal
Este tipo de organizacin se da generalmente en pequeas empresas ya
que tienen una comunicacin directa.
Autoridad lineal: Es la autoridad nica y absoluta.
Centralizacin en la toma de decisiones: Segn el organigrama y los
canales de responsabilidad son conducidos a travs de los niveles
jerrquicos de forma convergente.

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2. PARTE 2: La nueva Reorganizacin frente a los Problemas

Despus de 6 meses

Ese tipo de organizacin propuesto por el Director de
Fbrica no trajo ninguna ventaja a la empresa, sino todo
lo contrario, solo se obtuvo prdida de tiempo, debido a
que no hubo un aumento en la produccin y no se
cumplieron las expectativas, como se esperaba.

Razones del fracaso:

El Director de la Fbrica tuvo dificultades en
adaptarse a la nueva organizacin que se
estableca en la empresa, debido a que segua
habiendo control y centralizacin y tambin
dificultades para solucionar los problemas por los
canales adecuados.

El Director de Fbrica se encontraba muy
sobrecargado con los problemas de Relaciones
Laborales, debido al aumento de la actividad
sindical. Al tratar de resolver estos problemas,
Organizacin funcional
Principio dela especializacin de las funciones para cada tarea.
Autoridad funcional o dividida: Es una autoridad basada en la
especializacin, donde ningn superior tiene autoridad total, sino
autoridad parcial y relativa.
nfasis en la especializacin: Cada uno tiene su especialidad segn su
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Organizacin y Mtodos 5

desviaba su atencin de los problemas ms
importantes y de urgencia de la empresa.

Se respalda que el cambio de la organizacin de la
empresa era necesario, debido a que una sola
persona no puede cargar con tanto trabajo.

Desventajas de la Reorganizacin:

Hubo una prdida de tiempo innecesaria.
No hubo aumento de produccin.
No se cumplieron las expectativas.

Revisin de la Reorganizacin:

Al culminar los seis meses, la Direccin de la Empresa
decidi hacer una revisin de la organizacin para
mejorar su funcionamiento. De acuerdo a esto se realiz
un reacomodo donde la organizacin estuvo constituida
por seis jefes de departamento, que conformaban el
comit de la empresa para tomar decisiones sobre la
poltica de la fbrica.





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3. PARTE 3: Organizacin tipo Funcional Puro y de Comit

Esta nueva reestructuracin era una combinacin de
organizacin funcional y de comit, Por lo tanto, la direccin
de la empresa determin las funciones que deban cumplir
para hacer eficiente y eficaz este trabajo conjunto:

Organizacin Tipo Funcional:
Cada jefe de departamento tena autoridad sobre todos
los capataces de la fbrica en cuestiones concernientes
a su departamento.

Funcin de comit:
Cuando surgan problemas que afectaban a ms de un
departamento, se reuna el comit con la participacin
de todos los miembros interesados. Cada uno de ellos
tena la misma autoridad y el conjunto de sus
componentes tomaba las decisiones sobre el caso.
Cuando un jefe de departamento sobrepasaba sus
lmites de autoridad, el asunto era puesto a la
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consideracin de sus colegas, pues era una cuestin que
reclamaba la reunin del comit. Tomadas las decisiones,
era deber de cada jefe de departamento realizar
aquellas tareas relacionadas con su sector en la
organizacin.

Funcin del ingeniero-jefe:
Era un alto funcionario dentro de la compaa, quien
adems presida las reuniones, y cuando los miembros del
comit no lograban llegar a algn acuerdo, este
actuaba como rbitro.



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III. Evaluacin del Caso.-

1. Evaluacin de los Hechos.-



2. Anlisis del Caso.-

Problema Principal o Central:
Organizacin deficiente en la empresa.

ORGANIZACIN LINEAL Y
SUPERCENTRALIZACIN
PRIMERA REVISIN DE
ORGANIZACIN DE LA FBRICA
REORGANIZACIN DE TIPO CASI
FUNCIONAL Y CREACIN DE OTROS
DEPARTAMENTOS
INSATISFACCIN DE LA DIRECCIN
DE LA EMPRESA POR EL PEQUEO
INCREMENTO DE LA PRODUCCIN
SEGUNDA REVISIN DE LA
ORGANIZACIN DE LA FBRICA
REORGANIZACIN DE TIPO
FUNCIONAL PURO Y DE COMIT
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Organizacin y Mtodos 9


Causas del problema:
a. Centralizacin y dificultad para adaptarse a la
nueva organizacin.
b. Sobrecarga de problemas y relaciones laborales.

Consecuencias:
a. Insatisfaccin con los progresos de la organizacin.
b. Insatisfaccin con el incremento de la produccin.

IV. Propuesta de Solucin.-

1. Ventajas de la Reorganizacin tipo Funcional Puro y de
Comit.-

Se tomaron decisiones ms justas y todos participan.
Una mejor organizacin, puesto que cada rea tendr un
jefe especializado.
Tendr un aumento en la produccin.
Este ltimo organigrama es ms didctico y ser eficiente
para esta compaa que est creciendo.
Todos participarn en la toma de decisiones y generar
menos estrs por parte del director.

2. Fallas de la Reorganizacin tipo Funcional Puro y de Comit.-

Se le limitar la toma de decisiones al Director de Fbrica,
debido a que ya no le corresponde.
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Pueden surgir ciertas inconformidades por parte de los
diversos departamentos.
Podra haber un retraso de la entrega del producto,
debido a la toma de decisiones entre los departamentos
donde tienen que llegar a un comn acuerdo por la
tanto la lnea de produccin se parara.
La calidad del producto podra verse afectada por los
diferentes cambios o modificaciones en el proceso de
produccin.

3. Propuesta de Solucin frente a las Insatisfacciones del Tipo de
Reorganizacin Casi Funcional.-