IZI ECI lia

CI) 43) 0 CO 03)

Ell EZI
CDCDCDCDCD
Franquiciador
Cadena
integrada
Cadena de
franquicias
(individuales)
Master-franquicia
(responsable de
desarrollo rea)
Master-franquicia
(subfranquicia)
Franquiciador
MF
Franquiciador
j j j j j j
Franquiciados
A
Establecimientos gestionados por personal
contratado
0
Establecimientos gestionados por propietarios
Master franquicias (responsables de
desarrollo de rea o subfranquiciadores)
I
Franquiciador
Cadena de
franquicias
(multi-unidad)
1 1 2 1
4114
IMPLICACIONES DE LACOMBINACION DE ESTABLECIMIENTOS PROPIOS Y
FRANQUICIADOS EN LACREACIN DE CONOCIMIENTO EN LAS FRANQUICIAS
Mara Begoa Lpez Fernndez
Universidad de Oviedo
RESUMEN
Las franquicias son formas organizativas tu'bridas, ya que en ellas se retribuye a los participantes a travs del reparto de la renta residual como en las
relaciones de mercado, pero el franquiciador retiene muchos derechos sobre el negocio que dirige el franquiciado, como en una empresa integrada.
Adems, en las redes se observa una combinacin de establecimientos propios j unto con otros franquiciados. Esta diversidad favorece la creacin de
conocimiento que protege la ventaj a competitiva de la organizacin.
En el trabaj o se explica cmo esta combinacin es susceptible de ofrecer ventaj as aparentemente contradictorias: favorece la transmisin de conoci-
miento y lo protege de la imitacin con una rpida evolucin, mantiene un sistema uniforme que lo hace predecible, pero es capaz de adaptarse a los
cambios en el entorno.
1. UNIFORMIDAD Y CONTROL
Las franquicias se han desarrollado en muchos sectores de la economa y suelen dirigirse a segmentos especializados, aunque suficientemente
amplios para que la inversin sea rentable. Desde el punto de vista de la demanda, ofrecen al consumidor la garanta de un producto homogneo y,
desde el punto de vista de la oferta, la estructura organizativa de esta's redes abarata el control de un conj unto de unidades dispersas. Ambas ventaj as
se combinan porque esta forma organizativa facilita el desarrollo de grandes redes de establecimientos homogneos. De este modo, el consumidor
puede ahorrar costes de b ^squeda aprovechndose de experiencias anteriores con otros miembros de la red (Rubin, 1978) y el productor puede pre-
sentar su oferta de forma ms econmica y competitiva al reducir sus costes organizativos.
La uniformidad de la cadena es algo valioso para el consumidor, en la medida que hacen predecible el producto o el servicio, y para la cadena,
en la medida que simplifica el control de la estructura. Sin embargo, esta caracterstica puede ser difcil de mantener, especialmente para las franqui-
cias que estn realizando una expansin rpida o las que desarrollan operaciones internacionalesi.
Un inconveniente de la creacin de valor a travs de la homogeneidad es que no genera un clima adecuado para la innovacin y la adaptacin,
precisas para aprovechar oportunidades y evitar amenazas que surj an en el tiempo. Esta dificultad se puede superar a travs de la existencia simult-
nea de unidades propias y franquiciadas. Cuando se combinan, la matriz j unto con sus establecimientos en propiedad proporciona control y los
franquiciados ideas empresariales. En este sentido, la lgica de estas redes slo se puede entender como un conj unto y no una mera suma de contra-
tos individuales (Bradach, 1997).
Las formas plurales consiguen la uniforrnidad no slo con los sistemas de control formales, sino tambin a travs de su estructura y las carreras
profesionales de los distintos participantes en la empresa. La estructura unifonniza la red porque es frecuente que existan franquiciados con varios
establecimientos (plurifranquicias), que reproducen en sus unidades la estructura j errquica de la matriz. El fenmeno de la plurifranquicia est muy
extendido de modo que, en muchas ocasiones, las relaciones del franquiciador no se producen con unidades individuales, sino con otras j erarquas o
pequeas cadenas dentro de la red global.
FIGURA 1: TIPOS DE FRANQUICIA
Fuerae: ICaufm ann y K ^n (1995)2
En eSte caso, la matriz debe decid^ entre adaptar el producto a los gustos locales o bien mantener la uniformidad del sistema confiando en lo que tienen en cormln los
consumidores de distintas culturas. Las adaptaciones pueden resultar costosas y haran perder la homogeneidad de la red.
-627
Tambin tienen este efecto igualador los sistemas de control y las carreras que siguen algunos profesionales de la empresa, que pueden pasar
de ser personal ya socializado en la empresa a consultores, que tratan con los franquiciados y que tienen mayor credibilidad al haber estado previa-
mente vinculados a la organizacin. Incluso pueden convertirse en franquiciados o empleados de stos (Bradach, 1997); con la ventaja de que las
relaciones anteriores permiten evitar problemas de seleccin adversa, ya que se reducen las asimetras informativas entre ambos contratantes. En
estudios realizados en cadenas de restaurantes (Bradach, 1997), estos consultores 3 persuaden a los franquiciados para que incorporen novedades,
corrijan desviaciones y deciden si se permite a los franquiciados abrir nuevas unidades.
TABLA I : MODELO DE FORMA PLURAL
ESTABLECIMIENTOS PROP1OS ESTABLECIM1ENTOS
ATRIBUTO CLAVE PROCESOS DE LA FORMA PLURAL
(MATRTZ) FRANQUICIADOS
Proceso de
ESTRUCTURA JERARQUIA
m odelizacin
FEDERACION DE MINI-TERARQUIAS
PRESUPUESTO, SISTEMAS DE
Proceso
SISTEMA DE CONTROL INFORMACIN DE GESTIN Y
t rinquet e
AUTORIDAD
INCENTIVOS, CONTRATOS Y
PERSUASIN
Proceso de
CREADORES DE NEGOCIOS Y
CARRERAS PROFESIONALES JERARQUIA ASCENDENTE
socializacin
PEQUEOS PROPIETARIOS DE
NEGOC1OS
Proceso de
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EXPERIENCIA CENTRALIZADA
ap rendizaj e
m ut uo
EXPERIENC1A LOCAL
Fuente: Bradach (1997)
Con estos elementos, las cadenas consiguen desanollar tedes extensas y homogneas, explotando por s mismas unos activos dificilmente comercializa-
bles, como son los basados en conocimiento, de forma altemativa a la realizacin de inversiones directas o joint-ventures. Estas transferencias son intenciona-
das, pero tambin se puede producir un flujo accidental o no planeado conocido como difitsin, cuando la empresa es observada a travs de las inversiones que
realiza o los productos que comercializa (Kacker, 1988; Snchez, 1996) 4 . Como la empresa no obtiene rentabilidad de estas ^ltimas difusiones, tendr que
establecer mecanismos que reduzcan las posibilidades de imitacin. Las externalidades no se compensan y pueden erosionar la ventaja competitiva.
En definitiva, las franquicias son formas organizativas que transmiten conocimientos rpidamente gracias a la uniformidad de los servicios
que prestan y sus mecanismos de control. Sin embargo, esa ventaja les hace vulnerables a la imitacin de la competencia y, adems, para mantener
su ventaja competitiva se hace necesario conseguir una adaptacin rpida a los cambios del entomo.
2. FLUJOS DE CONOCIMIENTO EN LA RED
La uniformidad es valiosa, pero en un ambiente dinmico, tambin es necesario adaptarse a los cambios y aprender. En las franquicias se tie-
ne la ventaja de disponer del conocimiento de ambos componentes de la cadena. Los franquiciados pueden proponer ideas y la matriz evaluarlas y
persuadir a todo el sistema para que las adopten en sus unidades, ya que puede aportar datos de cmo han funcionado esas novedades en estableci-
mientos propiedad del franquiciador (Bradach, 1997).
El primer flujo de conocimiento es el que se produce del franquiciador a los nuevos franquiciados. Las obligaciones de ambos aparecen reco-
gidas en un contrato marco o relacional, que suele detallar en mayor medida la actividad del franquiciado. Una parte importante de estas obligacio-
nes mutuas se refieren a la transmisin del saber hacer a los franquiciados que componen la red s . Este saber hacer se puede definir como unos cono-
cimientos empricos que no se pueden definir claramente de forma aislada, pero que si se ponen en prctica siguiendo las directrices de un experto
en este caso el franquiciador se puede obtener un resultado que no se habra podido alcanzar con la exactitud necesaria en la eficacia comercial
(Prez, 1988, p. 27). Sin embargo, aunque una parte fundamental de la labor del franquiciador consiste en transmitir sus conocimientos tcitos y
subjetivos, as como otros de naturaleza ms objetiva, los detalles de la formacin suelen depender de su discrecionalidad.
2
Dentro de las plurifranquicias se agrupan las master franquicias, las subfranquicias y las cadenas multi-unidad. Existen distintas definiciones de master f ranquicia; Kau-
fmann y Kim (1995) entienden que se trata de un acuerdo de licencia paraguas que se distingue de la franquicia estndar por dos caractersticas: se tiene el derecho a un
territorio exclusivo mayor que el rea de negocio de una sola unidad y se introduce un nivel de control adicional entre la gestin del establecimiento y el franquiciador. A su
vez estos autores diferencian dos tipos de master franquicia: la subfranquicia y el desarrollo de rea.
En la subfranquicia, el franquiciador otorga al master franquiciado el derecho a conceder franquicias a terceros operadores en un territorio especificado, pero el subfranqui-
ciado no gestiona esas unidades directamente sino que asume el papel del franquiciador para esas unidades, aunque se mantiene la relacin entre las tres partes, franquiciador,
subfranquiciador y subfranquiciado. En cambio en los acuerdos de desarrollo de rea, el responsable tiene derecho y acepta la obligacin de abrir un determinado n ^mero de
establecimientos en un territorio exclusivo durante un periodo dado. Para ello, contrata directivos que gestionen las sucursales y funciona como una mini-cadena en propie-
dad. En este caso se suelen firmar contratos de franquicia individuales adicionalmente al contrato de desarrollo de rea.
Estas figuras se distinguen de otros franquiciados, a los que se les puedan conceder derechos sobre otras franquicias adicionales de la cadena, por tener un contrato paraguas
que garantiza el derecho a abrir m^ltiples unidades, adems los subfranquiciados y los responsables de rea tienen un territorio garantizado y un calendario para desarrollarlo.
Otra figura similar a los consultores son los promotores, visitadores o controladores, aunque tienen una funcin ms limitada, sirven de puente entre el franquiciador y los
franquiciados, motivando a los centros y recogiendo sus quejas e inquietudes. Tambin puede hacer consultas sobre la acogida que pueden tener nuevos productos que el
franquiciador desea introducir en la red. Suelen aparecer cuando la red ha conseguido un crecimiento importante y las posibilidades de atencin directa del franquiciador a
los franquiciados estn limitadas ("El promotor de centros franquiciados, una tendencia en alza", Franquicias Hoy, n27, marzo, 1998)
4
Kacker realiza esta distincin para el flujo intemacional de conocimiento, pero tambin es aplicable a los flujos que se producen cuando la empresa expande sus operaciones.
5La queja ms com^n que pueden expresar los franquiciados de sus franquiciadores es que no les hayan suministrado la capacitacin ofrecida (Purvin, 1994 , p. 161), lo cual
muestra la importancia de esta funcin.
6 El Reglamento 4 087/88 de la Comisin Europea define el saber hacer como como un conjunto de conocimientos prcticos no patentados, derivados de la experiencia del
franquiciador y verificados por ste, que es secreto, substancial e identificado.
628
El conocimiento se transmite mediante socializacin durante la permanencia del franquiciado en centros piloto, que son establecimientos en
funcionanniento, donde pueden observar procesos reales, y cuando alg ^n miembro de la central acude a la apertura del franquiciado para ayudarle a la
puesta en marcha del negocio. Esta forma de transmisin debe complementarse con mecanismos adicionales, ya que resulta muy lenta para desarro-
Ilar una red amplia de establecimientos. Si se confa exclusivamente en el conocimiento tcito como ventaja estratgica, la organizacin se ver
limitada para apalancar y controlar su conocimiento (Snchez, 1996).
La transmisin se puede acelerar si se agrega la informacin para facilitar la comprensin del receptor (Grant, 1996). Los franquiciadores
suelen desarrollar con este fin el Ilamado paquete de franquicia que comprende la base documental de la relacin, es decir, el contrato, los manuales y
el resto de material empleado para atraer nuevos franquiciados y mantener actualizados los conocimientos de la red. En este paquete se resumen los
procedimientos necesarios para replicar negocios idnticos y se transmite la experiencia acumulada por el franquiciador. Este proceso se produce
cuando el franquiciador ha superado la fase de extemalizacin y es capaz de comunicar cmo replicar su negocio.
TABLA 2: REAS DEL PAQUETE DE FRANQUICIA
Folleto de franquicia
Informativa Expartsin Creacin y desarrollo Dossier informativo
Cuestionario de candidatura
Acuerdo de opcin de compra de franquicia
Contractual Integracin Regulacin y control
Contrato de franquicia
Estructura empresarial
Concepto de negocio
Tcnico de productos y servicios
Aprovisionamiento
Gestin comercial
Procedimiento
Operativa Entrega de manuales Organizacin y gestin Administracin
Control y supervisin
Plan econmico
Normas grficas
Adecuacin local
Apertura y asistencia
Formacin y animacin
Formativa Apertura y asistencia Fonnacin y animacin Material de formacin
Fuente: Tormo&Asociados
El material codificado se ensea en los manuales de franquicia, en los que se combinan los distintos conceptos explcitos que se han ido gene-
rando, y en los centros de formacin de los que disponen muchas centrales. Es frecuente que la enseanza se lleve a cabo en una o varias unidades
especializadas, ya sea un centro de capacitacin integral o bien en un establecimiento de la cadena, que tenga capacidad de entrenamiento o est
dirigido por un franquiciado o preparador certificado (Stanworth et al., 1995), al menos en las cadenas ms grandes y veteranas'.
El paquete puede tener distintos soportes, pero en cualquier caso, debe ser fcilmente comprensible y transmitir la informacin necesaria para desarrollar
el negocio y mantener la identidad de la cadena s. Los manuales recogen los procedimientos de gestin en varias reas funcionales y estn sujetos a un deber de
confidencialidad puesto que su propiedad intelectual pertenece a la empresa matriz. El franquiciador se los entrega en depsito al franquiciado durante el perio-
do de vigencia del contrato. Adems, se suele comprometer a actualizar esos manuales y a dar formacin de tipo permanente, ya sea mediante cursos de recicla-
je, convenciones, etc. Tambin se reserva, normalmente, el derecho ur^lateral a modificar esos manuales.
En la Tabla 2, que se ha tomado como ejemplo de las diferentes reas que comprende un paquete de franquicia, se puede apreciar el detalle de
estos manuales. La formacin inicial es tan pormenorizada que muchas de las franquicias son negocios Ilave en mano, en los cuales el franquiciado
puede ser una persona sin experiencia en el sector al que se le ensea todo lo necesario para Ilevar su negocio, entregndosele este
^ltimo listo para
entrar en funcionamiento. Un indicio de que los negocios se pueden reproducir de forma sencilla es que algunos franquiciadores encuentran preferi-
ble la falta de experiencia, porque sus conceptos de negocio son novedosos, pudiendo ser difcil erradicar costumbres adquiridas. En otros casos no
se desea experiencia en el sector pero s resulta conveniente un perfil comercial.
Existen tres niveles de profundidad o de comprensin del conocimiento denominados saber-cmo, saber-por qu y saber-qu (Snchez, 1996).
Esta distincin implica que se puede saber cmo funciona un proceso, pero no por qu ofrece esos resultados ni cmo se puede mejorar. La empresa
franquiciadora transmite el saber-cmo a los negocios franquiciados para conseguir una amplia red de establecimientos homogneos y puede, sin
embargo, retener en gran medida las otras dos categoras de conocimiento, de modo que quien lo recibe no tenga tanta capacidad para generarlo y
expandirlo autnomamente. Es muy frecuente que los sistemas de seguridad realicen cierta desagregacin de los mecanismos que permiten el acceso
a aquello que se desea proteger (Liebeskind, 1996). Para ello, se distribuye inforrnacin en distintos compartimentos, lo que en las empresas se
traduce en un diseo adecuado del puesto de trabajo, permitiendo que los empleados tengan acceso a distintos niveles y contenidos de informacin.
Las cadenas de franquicia especializan las tareas, de modo que los franquiciados que controlan las actividades diarias no tienen por qu estar al tanto de
cmo se gestiona el conjunto de la cadena, ya sea en los aspectos de central de compras, controles de calidad y homogeneidad o mantenirniento del saber-hacer
actualizado. La divisin del trabajo permite aumentar la productividad puesto que se descentralizan las actividades en las que no existen economas de escala
pero, aderns, contribuye a mantener la ventaja competitiva de la organizacin. En general, la matriz realiza las labores de coordinacin de la cadena, mientras
que los franquiciados realizan labores vinculadas a la motivacin diaria del personal de los establecimientos.
A su vez, si comparamos establecimientos propios y franquiciados, en los primeros existe ms supervisin y en los ^ltimos, los principales
mecanismos de coordinacin estn ms vinculados al autocontrol y, en ocasiones, a la reclamacin de otros miembros del sistema. Dentro de los
La cadena McDonald's es un ejeraplo notorio por la intensidad de sus programas de fomecin y por ser una de las organizaciones pioneras en formalizar la formacin de
sus franquiciados en centros de enseanza, como la conocida Universidad de la Hamburguesa fundada en 1961. La empresa situ estas instalaciones en el ailo 1983 en un
edificio cuyo coste no fue inferior a los centros de entrenamiento de las aerolineas nacionales. Ter ^a siete aulas en forma de auditorio y su capaciclad total era de 750 perso-
nas. Dispona de laboratorios, con todos los aparatos de cocina, y de cabinas de traduccin para facilitar la asistencia a operadores extranjeros. Todo esto se complernentaba
con una residencia de 154 habitaciones que serva para alojar a los estudiantes durante el periodo de entrenamiento (Love, 1986). En la actualidad tiene 30 profesores
residentes, ocupa un terreno de 130.000 pies cuadrados y el tamao medio de las clases ha pasado de los 10 alumnos a 200. Tambin Kacker (1988, p. 58) destaca los
programas de soporte de los distribuidores, las guas y los manuales desarrollados por la franquicia Bata, especializada en calzado del que ellos mismos son fabricantes. En
b actualidad, estos centros se han generalizado en todas las grandes cadenas de comida rpida y en otros negocios.
sPor ejemplo, la empresa franquiciadora McDonald's, que ha Illegado a ser la mayor compaa de servicios de comida del mundo, surninistra a los operadores un manual
detallado cuyo origen se remonta a mediados de los afios 50, cuando slo constaba de 15 pginas, mientras que en 1986, su grosor superaba Las 600 pginas. En ese manual
se detallan los conocimientos adquiridos a travs de la experimentacin y de la experiencia cooperativa con los concesionarios. En l se define minuciosamente desde cmo
se deben realizar los inventarios y otros estados financieros, hasta cmo se deben cocinar exactamente los productos, todos los aspectos que conlleva la limpieza ctel local y
crrto debe ser el trabajo de cada oficio dentro del restaurante (Love, 1986. pp. 140-3).
9
Algunos ejemplos de ernpresas que no desean que sus franquiciados tengan experiencia previa son McDonald's en la corrtida rpida o lh Clean Monoprezzo en la tintorera.
Ejemplos de otras que buscan tan slo un perfil comercial como experiencia previa, son los casos de Airpoint, Wall Sueet Institute o Alta Gestin.
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Crecimiento
Incremento de recursos:
Financieros
*Intangibles, como nombre
de marca y experiencia
Articulacin de
conocimiento
Aprendizaje deElaboracin

experienciapaquete de
Internalizacin
franguicia
Combinacin
Combmacin
Intemalizacin
FRANQUICIADO
Desarrollo de
nuevos productos-
Innovaciones
Externalizacin
Centros ploto -
Asistencia in situ
Socializacin
FRANQUICIADOR
Oportunidades
de negocio
Socializacin
Desarrollo del
concepto de
negocio
Externalizacin
franquiciados, cuando se trata de agentes con m^ltiples establecimientos, stos tienden a reproducir en su mini-cadena los mecanismos de control de
la matriz, ya que la imitacin reduce los costes de b ^squeda de otras altemativas de gestin y justificaciones para las mismas (Bradach, 1998, p. 97).
El aprendizaje tambin se produce en sentido inverso porque los franquiciados pueden tener conocimientos valiosos sobre los mercados loca-
les que pueden transmitir al franquiciador, tales como los gustos o las costumbres de la clientela m. Mientras que en las unidades propias, las decisio-
nes sobre adaptaciones locales se toman centralmente, en las unidades franquiciadas se adoptan individualmente (Bradach, 1998, p. 111) n, lo que
genera mayor variedad de respuestas por la cantidad de franquiciados y porque la descentralizacin es susceptible de generar ms ideas sobre las
condiciones locales que la centralizacin y especializacin (Bradach, 1998, p. 127). Al compartir informacin, el franquiciado puede mostrar su
confianza al franquiciador y, especialmente si se trata de un conocimiento explcito, es ms probable que sean recompensados con otra informacin
de apoyo (Dant y Nasr, 1998). No obstante, existen varias razones que pueden incentivar al franquiciado a ocultar sus descubrimientos. En primer
lugar, si no la desvela, podr relajar su esfuerzo o no cuidar tanto la calidad del sistema con una probabilidad menor de ser descubierto. Adems, si
la franquicia le fue concedida, al menos en parte, por su conocimiento local (Dant, Kaufmann y Paswan, 1992) si lo comparte con el franquiciador,
dejar de tener esa ventaja comparativa frente a otros candidatos o al mismo principal.
Estas motivaciones tendrn mayor o menor peso dependiendo del contexto competitivo al que se enfrente el franquiciado. El intercambio de
informacin se puede ver favorecido por la intensidad de la competencia, la tasa de repeticin de la compra de los productos o servicios comerciali-
zados y otras caracteristicas de la relacin, tales como la antigliedad de la misma o el n^mero de unidades que posee el mismo franquiciado (Dant y
Nasr, 1998), teniendo en cuenta que si este ^ltimo es multipropietario, las distintas unidades tienden a estar contiguas (Kalnins y Lafontaine, 1996).
Una mayor presin compe^tiva estimula el intercambio de conocimientos para conseguir una ayuda ms efectiva del franquiciador, porque los franqui-
ciados pueden ocultar informacin que revele que su xito no se debe a su esfuerzo (Bergen, Dutta y Walker, 1992), pero no al revs. Por otro lado, los flujos
sern ms fluidos cuanto mayor sea la participacin del franquiciado que ofrec,e sus conocimientos en el beneficio incremental. Esta participacin tiende a
aumentar cuando el cliente suele repetir su visita, ya sea por el tipo de producto o servicio, o porque se poseen varias unidades en la misma zona.
La multipropiedad intemaliza en el franquiciado las consecuencias de un comportamientofree-rider en mayor medida que un franquiciado que slo po-
see una unidad (Brickley y Dark, 1987). Quien no transmita informacin se ver directamente periudicado en mayor medida que en los negocios en los que el
cliente no repite su visita en un establecimiento propiedad del mismo franquiciado. Finalmente, las relaciones a largo plazo favonecen la reciprocidad. Aunque
existe poca evidencia emp^ica, algunos estudios sealan que los establecimientos de las plurifrartquicias se transmiten una mayor cantidad de informacin
relativa a los descubrimientos, fruto de la experiencia diaria, que el flujo que se produce con otras unidades franquiciadas independientes (Darr, Argote y Epple,
1995), lo cual es lgico, ya que la comunicacin es mucho mayor y suelen estar ms pnxitnos geogrficamente.
La velocidad de transmisin es especialmente relevante en el caso del conocimiento tcito derivado de las rutinas, ya que se puede depreciar
con rapidez a causa de olvidos, cambios de personal, etc. que pueden reducir mucho la informacin antes de que sea transferida (Darr, Argote y
Epple, 1995). En un estudio realizado en una cadena de comida rpida se demostr que existe aprendizaje, pero se deprecia rpidamente, lo cual se
relacion con la alta rotacin de empleados que se situaba en tomo al 300% (Darr, Argote y Epple, 1995). El conocimiento tambin se disipaba
pronto porque en estas actividades no se emplea una tecnologa sofisticada, que suele ir unida a un menor olvido. Los conocimientos basados en la
tecnologa se pueden transmitir de manera ms sencilla que los que residen en individuos, porque los de estos ^ltimos tienen un mayor componente
tcito y las personas pueden abandonar la organizacin.
FIGURA 2: TRANSMISION DEL CONOCIMIENTO EN LA FRANQUICIA
BUCLE SENCILLO
BUCLE COMPLEJO
/o
Los franquiciados de McDonald's han introducido muchas de las novedades que han ido apareciendo en el men^ de la cadena. Aunque se exige unifom^dad, la empresa
trata de aprovechar los conocimientos locales y en ocasiones acepta cierta experimentacin ya que algunas buenas ideas pueden surgir de lo que inicialmente fueron desvia-
ciones del sistema estandarizado. Por ejemplo las hamburguesas de pescado "Filet-O-Fish" se desarrollaron en una zona donde el p^blico, mayoritariamente catlico, no
consuma carne los viernes. Tambin se introdujeron de un modo semejante el "Egg McMuffm" y el popular "Big Mac", este ^ltimo, con el fin de satisfacer a los obreros de
la construccin que acudan a un determinado restaurante.
1 1 Esta es una consecuencia lgica de la mayor motivacin de los franquiciados debida a que perciben el rendimiento residual y a su estabilidad en la relacin. Por el contra-
rio, en las unidades propias se realizan muchos ms controles y los gerentes buscan un seguimiento estricto de las normas ms que mayores beneficios. Adems, existe una
mayor rotacin en ese puesto que la que experimentan los franquiciados, que reduce la motivacin y el posible conocimiento local (Bradach, 1998, p. 118-9).
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FIGURA 2: TRANSMISION DEL CONOCIMIENTO EN LA FRANQUICIA
Crecimiento
Incremento de recursos:
Tinancieros
*Intangibles, como nombre
de marca y experiencia
Desarrollo del
concepto de
negocio
Externalizacin
FRANQUICIADR

Aprendizaje deElaboracin
expenencia
paquete de

Intemalizacin
tranquicia
Combtnacin

Combinacin
Internalizacin
FRANQUICIADO
Oportunidades
de negocio
Socializacin
Articulacin de
conoc'miento
Desarrollo de
nuevos productos-
Innovaciones
Externalizacin
Centros piloto -
Asistencia In situ
Socializacin
/
BUCI_E SENCILLO
BUCLE COMPLEJO
C1REACIN DINMICA DE CONOCIMIENTO A TRAVS DE LA INTERACCIN DE LOS DISTINTOS
ESTABLECIMIENTOS
Las franquicias organizan redes de establecimientos propios y franquiciados cuya combinacin pennite articular conocimiento, crecer e in-
crementar sus recursos financieros e intangibles en mayor medida que una empresa totalmente integrada, en circunstancias donde el control de
resultados es insuficiente para reflejar el rendimiento de los establecimientos. Como se observa en la Figura 2, aunque se trata de un proceso dinmi-
co y, por tanto, continuo, la transmisin de conocimiento entre franquiciador y franquiciados y desde los individuos a los grupos y viceversa, se
podra iniciar en el momento en el que el franquiciador identifica una oportunidad de negocio susceptible de explotarse en rgimen de franquicia
porque es replicable y se puede aprovechar de las ventajas de crecimiento.
Cuando el franquiciador madura y prueba el nuevo concepto de negocio, su idea es susceptible de reflejarse explcitamente, es decir, podr
extemalizarla y elaborar el paquete de franquicia, en el que combinar conocimientos nuevos recin articulados con otros anteriores, o del dominio
p^blico. Una vez que se transmite esta informacin y los franquiciados aprenden de esos manuales y de su experiencia, habrn intemalizado los
conocimientos y sern capaces de generar un nuevo ciclo de expansin aportando sus ideas a toda la red.
Desde el punto de vista de los franquiciados, existe otro bucle de generacin de conocimiento dentro de ste complejo y global. Ellos apren-
den a travs de la intemalizacin de los conocimientos articulados y de la socializacin que se produce cuando acuden a centros piloto o reciben
asistencia en su establecimiento para adquirir conocimientos prcticos. Cuando consiguen superar esa fase pueden estar en condiciones de desarro-
lla nuevos productos o pequeas mejoras en los presentes que permitan externalizar su conocirniento del mercado local y, posteriormente, combi-
narlo con los hallazgos de otros franquiciados y del franquiciador. Este ^ltimo ser quien tenga la ^ltima palabra para generalizarlo en el sistema,
debido a que tiene una visin amplia de la red y un conocimiento profundo de cmo puede afectar a la rentabilidad.
Los franquiciados suponen una presin para el desarrollo de nuevos productos y son una fuente de generacin de ideas pero, a su vez, las uni-
dades propias pueden servir para experimentar nuevas ideas susceptibles de aplicarse en toda la cadena, ya que en ellas se puede disponer de gran
cantidad de datos sobre la reaccin de la demanda, cifras que los franquiciados no ponen a disposicin del franquiciador. Por otro lado, en las uni-
dades propias se sigue un sistema jerrquico y se puede detenninar con precisin el modo en que debe llevarse a cabo el experimento (Bradach,
1998, p. 143-5).
Una vez que el franquiciador decide implementar una innovacin en el sistema, deber convencer a los franquiciados, ya que normalmente no
tiene autoridad para imponer dichas modificaciones (Bradach, 1998, p. 152). Los resultados obtenidos en sus establecimientos pueden apoyar sus
argumentos pero, incluso as, puede haber discrepancias ya que los puntos de venta de la matriz tienden a situarse en zonas urbanas muy pobladas y
los franquiciados en zonas rurales cuyos gustos pueden no coincidir (Bradach, 1998, p. 144). Esto genera mayor cantidad de informacin, si bien
puede ralentizar el proceso de toma de decisiones (Bradach, 1998, p. 156-7); aunque una vez que se consigue convencer a los franquiciados, puede
lograrse un mayor compromiso que el alcanzable por imposicin, reducindose la necesidad de supervisin (Bradach, 1998, p. 159).
3. CONCLUSIONFS
Las franquicias desarrollan sistemas que atienden uniformemente al p^blico, pero bajo los que se encuentra una gran diversidad organizativa.
En las redes existen establecimientos propios y franquiciados que difieren radicalmente en los incentivos, el control y la motivacin recibida. Mien-
tras que los franquiciados reciben la renta residual de sus negocios, los responsables de los establecin^entos propios tienen una relacin laboral con
el franquiciador. Esto hace que los primeros estn ms motivados para innovar y que se apliquen mecanismos de control diferentes. Existen normas
estrictas sobre cmo los franquiciados deben Ilevar su negocio, pero slo se aplican por excepcin, en su lugar se espera que sean creativos, siempre
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