Artculo de la Gua del Capital Humano 2014 (publicado y distribuido por MDgroup) Pg.

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Importancia de la adecuada gestin de la Cultura

Organizacional
Por qu Nokia perdi su reinado, Samsung se convierte
en el nuevo lder tecnolgico y Apple ve en peligro su
sostenibilidad sin Jobs?

Qu es lo que hace diferente a una organizacin?

Si bien es cierto, vemos grandes empresas en todo el mundo
de distinto rubro, haciendo mil y un inversiones qu hace
que una sea ms exitosa y otras no tanto? Qu hace que an
teniendo la mayor tecnologa, el desempeo de xito no sea
el mismo para todas? Qu hace que teniendo estrategias y
objetivos muy similares, la consecucin de las mismas sea
relativa?
La respuesta est en el cmo. Ms all del qu vendo,
qu mquina tengo, qu tecnologa tengo, qu
personas tengo, qu objetivos tengo el nico realizador
de la diferencia es el cmo de cada qu (cmo vendo, cmo
uso mi maquinaria, cmo uso la tecnologa, cmo aprovecho
el recurso humano, etc.) y el cmo hace sinergia con cada
qu (Es decir cmo interacta cada proceso con cada persona
con cada objetivo, etc.).

Cules son los cmo o diferenciadores de una

organizacin?
Dos empresas pueden tener exactamente el mismo plan,
estrategia e infraestructura. Sin embargo la ejecucin ser
completamente diferente de acuerdo a las competencias, los
valores y la cultura de cada Organizacin. La cultura
(sumatoria de misin, visin, valores y competencias) es el
diferenciador clave que marcar el xito de los resultados.
El elemento comn a estos 3 es: la persona; por tanto, este
ser el diferenciador siempre y cuando las personas lo vivan
en todo lo que hacen y cmo lo hacen (la cultura no se hace
solamente de afiches en las paredes y merchandising, estos
son instrumentos de informacin y no de trasformacin).
Si alguien saba intuitivamente que las personas son
importantes en una organizacin, ahora ya sabe por qu.

Cul es la realidad de los cmos o

diferenciadores?
De acuerdo al modelo (si es que lo existe) de cada
organizacin podran estar ms concentrados en el desarrollo
de tecnologa, infraestructura, etc. o podran reconocer el
papel clave de gestionar una cultura organizacional.
Ejem. Hemos conocido el estancamiento de sper empresas,
sper top en todo, que no logran avanzar ms al ritmo que
quisieran o que lo hacen con una alta insatisfaccin de su
gente, los internos, alta rotacin, poco compromiso, etc. a
pesar de contar con la mejor tecnologa e infraestructura del
planeta Qu est faltando?
La diferencia est en la apuesta: por la mquina o las
personas? Para quien slo apuesta por las mquinas: Una
mquina de 5 000 000 USD puede no ser caro a sus ojos, pero
un programa de desarrollo de liderazgo de 5 000 USD eso s
le parece caro (nuevamente vemos nfasis en construir el qu
y no el cmo). Dejamos como pregunta Por qu no apostar
por ambos? Queremos personas que den lo mejor por los
clientes, sin darlo nosotros por las personas?

Cmo gestionar exitosamente las Competencias,

Valores y Cultura?
Empiece por preguntarse como empresa Quin es? Quin
quiere ser? De ah obtenga su Misin y Visin y no tome esto
como un instrumento de marketing (es quin ES y no solo qu
quiere parecer).
Luego defina sus competencias y valores, partiendo de
diferenciarlos, ya que incluso en estos tiempos muchas
empresas y colegas consultores, no comprenden la diferencia
entre ambas y terminan construyendo confusin en las
personas y las empresas (hgales la pregunta y comprubelo).
Ya definidos construya los indicadores tanto para
competencias como para valores, esta parte deber ser
acompaada de especialistas, para asegurar la congruencia y
utilidad de las mismas en el negocio y sus propsitos. Con
esto realizado, obtendr parmetros para poder realizar
mediciones y gestionar cuantitativamente cada fortaleza y
oportunidad de mejora de la Organizacin. Nosotros le
hemos permitido ya a ms de una empresa lo que otros han
dicho que es imposible, como el hecho de gestionar los
valores con indicadores por personas, reas, etc. (decan que
es muy abstracto para gestionarlo, por no decir no s
cmo).

No cometa estos 3 graves errores en su gestin:

- Ver la gestin de la cultura, valores y competencias
como un asunto puramente comunicacional (miles de
empresas lo tienen en sus paredes, en afiches,
merchandising, etc. y no han mejorado en nada ao a
ao sobre estos temas).
- Ver la gestin de la cultura, valores y competencias
como un asunto de RRHH y no de toda la Organizacin,
en especial de sus lderes.
- Manejar la cultura, valores y competencias de manera
intuitiva, sin indicadores ni un plan de desarrollo y
sostenibilidad.
Finalmente sepa que toda Organizacin tiene una cultura,
valores y competencias. Sin embargo, puede que por cultura
tenga exactamente las cosas que no desea y le hacen dao a
su organizacin (y con ello a la gente), que por valores tenga
antivalores y prime la ley del ms fuerte, el ms vivo, el ms
patero, el ms prepotente, etc. Y que las competencias
finalmente existan de manera relativa en la organizacin, es
decir en algunos s y en otros no, en algunas reas s y en
otras no, convirtiendo todo ello en un verdadero atentado
contra la propia organizacin que hilvana su forma da a da
desde su propio corazn, a veces sin saberlo.
Javier Villanueva Bravo (Psiclogo y Coach)
Coordinador de Proyectos de Desarrollo, Cultura y Clima
Organizacional en JML Consultores Gerenciales SAC