1 Teoria Geral de Sistemas e Abordagem Sistmica

1.1 Teoria Geral de Sistemas

H anos, pessoas perceberam que h coisas comuns nas diferentes
reas do conhecimento. Existem problemas similares que podem ser resolvidos
com solues similares. Estas mesmas pessoas perceberam que algumas
caractersticas e regras aconteciam em todas as reas.
Assim, surgiu a definio de Sistema, que um conjunto de elementos
inter-relacionados com um objetivo comum. Isto quer dizer que todas as reas
do conhecimento possuem sistemas. E que os sistemas possuem
caractersticas e leis independentemente da rea onde se encontram.
Exemplos de sistemas:
carro, corpo humano, computador, uma empresa
Contra-exemplo: pessoas caminhando na rua (pois no possuem objetivo
comum)

1.2 Caractersticas de Sistemas

Todo sistema deve possuir 4 caractersticas bsicas:
a) elementos
b) relaes entre elementos
c) objetivo comum
d) meio-ambiente
Exemplo:
Um carro possui elementos tais como sistema eltrico, motor, chassis, rodas e
carroceria. As relaes entre os elementos so estruturais (uma parte acoplada
ou integrada a outra) ou funcionais (uma parte desempenhando trocas com
outra). O objetivo comum a locomoo.
Exerccio:
Identifique estas
computador.

caractersticas

nos

sistemas

corpo

humano

O meio-ambiente o que est fora do sistema, ou seja, no pode ser

controlado pelo sistema. Entretanto, o sistema pode trocar coisas com o
meio-ambiente (energia, produtos, materiais, informaes) e por isto, dizemos
que o sistema pode influenciar o meio-ambiente e vice-versa.
Por exemplo: o meio-ambiente de um carro inclui a pista ou estrada,
postes e rvores, edificaes, placas e sinaleiras, outros carros, o clima e a
natureza (ex: chuva), etc. Um exemplo de troca a de combustvel (meio para
sistema) e gases poluentes (sistema para meio).

s vezes, difcil determinar o que est fora ou dentro do sistema. Por

exemplo, os alunos de uma universidade so elementos do sistema
universidade ou so meio-ambiente. Para tirar esta dvida (e outras),
verifique se o sistema pode controlar este elemento. Se sim, ele ser um
elemento do sistema. Se no, ele ser um elemento do meio-ambiente. Neste
exemplo, a universidade no pode controlar que o aluno venha aula, portanto
os alunos so parte do meio-ambiente. Um cuidado: a universidade pode
influenciar (persuadir) o aluno a vir s aulas mas no tem controle sobre esta
deciso do aluno.
Exerccio:
Identifique o meio-ambiente dos sistemas corpo humano e computador.

1.3 Tipos de Sistemas

H diversas classificaes para sistemas. Eis algumas:
a) concretos X abstratos
Sistemas concretos existem fisicamente; abstratos, so modelos ou
representaes do mundo fsico
b) naturais X artificiais
Sistemas naturais existem na natureza e artificiais foram criados ou inventados
pelo Homem.
c) abertos X fechados
Sistemas abertos realizam trocas com o meio-ambiente; sistemas fechados,
no.

1.4 Leis Universais dos Sistemas

Estudiosos da Teoria Geral de Sistemas identificaram regras ou normas
ou leis que acontecem a todos os sistemas, independente da rea, ou seja:
todo sistema respeita estas leis. Elas so:
a) Todo sistema se contrai, ou seja, composto de subsistemas (e isto ocorre
infinitamente).
Os elementos de um sistema so tambm sistemas. Por exemplo, o
motor de um carro tambm um sistema. E desta forma, cada subsistema
tambm possui as 4 caractersticas bsicas. E se os elementos so sistemas,
ento eles tambm so formados por subsistemas (e isto se repete
infinitamente).
Exemplo: o motor de um carro formado de subsistemas como injeo,
pistes, partida, etc.
b) Todo sistema de expande, ou seja, parte de um sistema maior (e isto
ocorre infinitamente).

Por exemplo, o sistema carro parte de um sistema maior de trfego,

que por sua vez pode ser considerado subsistema de uma cidade e assim
infinitamente.
c) Quanto maior a fragmentao do sistema (ou seja, o nmero de
subsistemas), maior ser a necessidade para coordenar as partes.
Por exemplo, mais fcil coordenar um time de futebol de campo (com
11 jogadores em campo) do que um time de futebol de salo (com 5 jogadores
em campo). Por isto, ningum v peas pequenas (como parafusos) quando
pensa em elementos de um carro. A razo disto que mais fcil visualizar
menos sistemas e entender sua integrao; por esta razo, as pessoas
procuram agrupar os elementos em subsistemas.
O nmero de subsistemas arbitrrio e depende do ponto de vista de
cada pessoa ou de seu objetivo. Por exemplo, um carro pode ser visto formado
por 2 subsistemas somente (motor e estrutura); j outras pessoas podero
subdividir um carro em parte eltrica, motor, rodas, chassis, carroceria e
estofamentos.
d) O nmero mgico 7 2
Na dcada de 40, pesquisadores de psicologia concluram que as
pessoas normais possuem uma certa capacidade de processamento de
informaes. Uma das descobertas que podemos gerenciar de 5 a 9
subsistemas (por isto, o nmero 7 + 2 e 7 2). Isto quer dizer que uma pessoa
consegue gerenciar melhor uma equipe com 5 a 9 membros. Ou que devemos
subdividir os sistemas de 5 a 9 partes para poder entender melhor o todo.
Se tivermos mais de 9 elementos, teremos dificuldade para gerenciar os
subsistemas ou entender o sistema como um todo. Abaixo disto, estamos com
capacidade ociosa.
Esta regra seguida na rea de dividir um sistema baseado em
tecnologia em subsistemas. Ou exemplo na rea, que devemos colocar de 5
a 9 opes no menu (interface) de um sistema automatizado.
e) Homeostase
Este princpio diz que os sistemas sempre procuram o equilbrio. Isto
quer dizer que, se uma parte no est funcionando bem, outras tero que
trabalhar mais para manter o equilbrio e para que o sistema consiga atingir seu
objetivo.
Por exemplo, se uma pessoa est mancando de uma parte, a outra
perna ser sobrecarregada. Uma infeco no p pode gerar febre e isto afeta
todo o corpo; da mesma forma, outras partes podero ficar infeccionadas.
Numa empresa, se o setor de vendas no est bem, outros setores devem
trabalhar mais ou melhor (por exemplo, marketing).
f) Sinergia
A sinergia pode ser exemplificada pela frmula 1 + 1 = 3. Isto significa
que as partes de um sistema podem interagir para gerar algo maior, o que as
partes no conseguiriam fazer ou atingir se trabalhando isoladamente.
Tal princpio tambm pode ser entendido atravs da frase O todo no
a mera soma das partes. Um bom exemplo a gua (cuja frmula H2O). Se
estudarmos cada parte isoladamente, teremos que as molculas de hidrognio

se encontram na natureza em estado gasoso, e o mesmo acontecendo com o

oxignio. Mas quando esta partes se juntam formam uma substncia cujo
estado natural lquido.
A sinergia tambm explica por que, muitas vezes, uma equipe de futebol
com um jogador a menos consegue ganhar de outra com maior nmero de
jogadores. A resposta est na integrao entre as partes, que conseguem gerar
algo novo.

1.5 Abordagem Sistmica

A abordagem sistmica uma maneira de resolver problemas sob o
ponto de vista da Teoria Geral de Sistemas. Muitas solues surgem quando
observamos um problema como um sistema e, desta foram, sendo formado por
elementos, com relaes, objetivos e um meio-ambiente.

1.6 Dicas da Abordagem Sistmica

a) dividir para conquistar
Procure dividir o problema em problemas menores. Algum que quer ir de uma
cidade a outra, divide o caminho em partes por onde deve passar (estradas a
tomar, sadas, entradas, conexes).
b) identificar todas as partes do sistema
Procure identificar tudo o que faz parte do sistema. Algumas partes podem
fazer a diferena. Um exemplo clssico o cavalo de tria na guerra entre
gregos e troianos. Se os gregos vissem o problema apenas como uma cidade
(Tria) com muros altos e fortes portes, no teriam conseguido entrar. A
diferena aconteceu porque eles entenderam que o sistema ainda era
composto de pessoas e, neste caso, supersticiosos e religiosos (que no
poderiam rejeitar um presente dos deuses).
c) atentar para detalhes
A falta de uma caneta pode gerar o insucesso de um sistema automatizado. Os
analistas se preocupam geralmente com as coisas grandes como
computadores, redes e software de banco de dados. Mas num supermercado,
se no houver uma caneta para o cliente assinar o cheque, de nada ter
adiantada gastar milhares de dlares com hardware, software e treinamento de
pessoal.
d) olhar para o todo (viso holstica)
Se algum est perdido numa floresta, sobe numa rvore para poder enxergar
onde est a sada. O mesmo acontece com labirintos. A viso do todo permite
entender como as partes se relacionam.
e) analogias
A analogia consiste em utilizar uma soluo S num problema P, similar a uma
soluo S que j teve sucesso num problema P similar a P. Ou seja, o reuso

de solues em problemas similares, com alguma adaptao da soluo. No

a toa que o Homem criou o avio observando os pssaros voarem.

Exerccio: usando a abordagem sistmica, identificar os fatores que influenciam

a compra de um computador

2 Viso Sistmica das Organizaes

Como toda Organizao , a princpio, um Sistema (segundo a Teoria
Geral dos Sistemas), ento deve haver 4 itens principais: um conjunto de
elementos ou subsistemas, relaes entre estes elementos, um objetivo
comum e um meio-ambiente.

2.1 Os elementos da organizao

Os elementos so os recursos da Organizao e podem ser
classificados em :
- recursos financeiros;
- recursos materiais;
- recursos energticos;
- recursos humanos; e
- recursos de informao.
Cada um destes tipos de recursos passa obrigatoriamente por um ciclo
de vida com as seguintes fases: aquisio, uso e perda/disseminao. Somamse ainda duas outras fases: planejamento e controle (planejar significa traar
um caminho para ser seguido e controle tem a ver com a verificao se este
caminho est sendo seguido corretamente).
A Informao o nico recurso que no se perde com o uso ou com a
disseminao. A informao s se perde quando se torna obsoleta.
Podemos dizer que os recursos mais importantes so a informao e o
recurso humano, pois de nada adianta os outros trs sem estes dois. Alm
disto, podemos encontrar empresas (como as de consultoria) que a si bastam
ter pessoas e informao. A informao sem pessoas no existe e pessoas
sem informao no ajudam nas organizaes.
Para ser til, a informao necessita ter algumas qualidades, entre elas:
- preciso (se algum deseja saber que loja vende o sapato mais barato,
seria adequado dar tambm o endereo desta loja e no apenas o nome);
- objetividade (na questo anterior, no podemos falar em cintos);
- atualizao (no adianta dar resposta questo anterior depois de um
ms);
- nvel de detalhe adequado (no adianta fazer uma lista com todas as
lojas pesquisadas e o preo de cada sapato em cada uma; claro que a

resposta se encontra nesta lista, mas para o solicitante pode ser difcil
encontrar a informao ou ento ele perder muito tempo).
A informao de vital importncia para as Organizaes, pois com esta
base que sero tomadas as decises. E quanto mais informaes houver,
melhor a deciso.

2.2 As relaes entre os elementos

O que relaciona os elementos de uma Organizao so os processos ou
funes ou atividades executadas dentro da Organizao. Em um certo tipo de
classificao, estas podem ser divididas em funes/atividades fins ou meio. As
primeiras so aquelas diretamente relacionadas ao objetivo da Organizao.
Por exemplo, numa loja de sapatos, as atividades de venda, compra dos
produtos e controle de estoque so funes fins. As funes meio so aquelas
que apiam as demais. No mesmo exemplo, as atividades de limpar a loja, a
contabilidade e a segurana dos materiais so meio.
Hoje, muitas organizaes vivenciam o fenmeno conhecido como
terceirizao, que o processo de delegar a outras organizaes (chamados
terceiros) algumas funes da prpria Organizao. Geralmente, so
terceirizadas funes meio. O principal argumento de quem defende a
terceirizao que ela traz reduo de custos, j que a empresa terceira
conhece melhor as funes terceirizadas. Mas a raiz de tudo est na
concentrao de esforos no objetivo da empresa. Quando uma organizao
terceiriza atividades, ela passa a se preocupar mais com suas atividades fins
(que levam ao objetivo), sem se confundir com outras tarefas ou se desviar de
seu rumo. J a empresa terceira tende a realizar melhor as atividades
terceirizadas porque tem estas como objetivo (como atividades fins), portanto
tendo melhor conhecimento deste ramo.
A informtica terceirizada em algumas organizaes, mas geralmente
s a parte pesada de processamento de dados, como rodar a folha de
pagamento, por exemplo. Quando se trata de informaes importantes e
sigilosas, as atividades de informtica no so terceirizadas.
Outro fenmeno dos dias atuais a Globalizao, o qual influencia o
modo como as atividades de uma organizao so desempenhados. As
conseqncias da Globalizao podem ser resumidas em dois sub-processos:
contrao e expanso (conforme a Abordagem Sistmica). A expanso o
fenmeno ou processo de integrao entre partes antes distintas e
independentes, e a contrao a diviso de uma parte maior em menores.
Estes fenmenos ocorrem com os pases, com as empresas e tambm
com as pessoas. Os pases se expandem quando cooperam entre si (vide
Mercosul, Comunidade Econmica Europia, etc) e ao mesmo tempo alguns se
dividem.
O mesmo ocorre com as empresas. Como j dito anteriormente, as
empresas buscam espalhar suas atividades de produo e venda pelo mundo,
num processo de Homeostase (busca do equilbrio; se alguma parte vai mal,
outras que esto melhor podem manter o equilbrio).
A Globalizao sempre orientada pelos objetivos das empresas que ou
se integram ou se dividem. Quando de interesse para os objetivos das

empresas, elas se unem (joint-ventures). Quando os objetivos j no esto

mais to integrados, as empresas se separam.

2.3 O meio-ambiente da organizao

O meio-ambiente de um sistema tudo o que est fora deste; aquilo
que no pode ser controlado pelo sistema, mas que pode ser influenciado e
tambm influenciar atravs de trocas com o sistema.
No caso das organizaes, o meio-ambiente formado por
fornecedores, mantenedores, governos (com suas leis e economia), a
sociedade e o mercado (atravs de suas necessidades, costumes, cultura e
hbitos), os concorrentes, a natureza, o clima e os clientes. Os clientes so
considerados meio-ambiente porque no podem ser controlados pela empresa
(ningum pode forar a uma pessoa comprar seu produto).
Existem clientes diretos e indiretos. Por exemplo, uma empresa que
fabrique leite industrializado tm como clientes diretos os distribuidores
(supermercados, armazns, etc) e como indiretos os consumidores finais que
vo beber o leite.
Toda organizao deve procurar atingir os dois tipos de clientes. De
nada adianta satisfazer um sem o outro.

2.4 O objetivo da organizao

Todo sistema possui um objetivo geral ou global, que deve ser dividido
em objetivos menores (especficos ou parciais). Isto, conforme a Abordagem
Sistmica, permite um melhor controle sobre como alcanar estes objetivos
(dividir para conquistar).
As organizaes tambm precisam de objetivos. No s por serem
sistemas, mas para terem um rumo a seguir, o qual permitir que as pessoas
saibam o que fazer e por que e para que os recursos da organizao
(elementos deste sistema) possam integrar-se.
O objetivo geral de uma organizao tambm conhecido como
MISSO. Este termo propcio caracteriza o papel da organizao na
sociedade ou mercado, ou seja, o que ela tem a oferecer a seus clientes. A
misso no deve ser algo como buscar lucros, porque seno no se pode
saber o que fazer, porque no se sabe onde chegar. Se a misso for
simplesmente o lucro, a organizao tender a fazer tudo para alcan-lo e isto
trar o caos, a baguna.
Para definir a misso, preciso conhecer o que o cliente busca na
organizao e isto no to bvio quanto parece. Por exemplo, o que uma
pessoa quer quando entra numa loja de sapatos ? Muitos respondero: ela
quer um sapato. Errado !!!! As pessoas buscam satisfazer suas necessidades e
concretizam isto na forma de produtos e servios. Quando algum entra numa
loja de sapatos, na verdade deseja satisfazer uma necessidade, que pode ser

calar os ps ou encontrar algo para praticar um esporte ou at conseguir um

meio de se exibir.
Neste nosso exemplo, se o vendedor conseguir descobrir qual esta
necessidade, poder oferecer um sapato mais adequado e que deixe o cliente
satisfeito.
No existe uma regra para definir a misso de uma organizao. A
princpio, ela no deve ser to ampla que impossibilite conhecer o rumo da
organizao, nem to restrita que limite futuras expanses. O importante
concentrar em algo que atinja um grupo de clientes, mas que possa atingir,
futuramente sem grandes mudanas, um grupo maior de clientes em potencial.
Alguns exemplos de misso:
loja de sapatos: vestir pessoas (mais abrangente que calar);
empresa de elevadores: deslocamento de pessoas entre dois pontos
(bastante abrangente, podendo incluir transporte rodovirio, areo,
etc);
empresa que produz mquinas copiadoras: gerenciamento de
documentos;
empresa que vende bombons: oferecer presentes surpreendentes;
um hospital: melhorar a sade da populao (inclui a preveno e
tambm trabalhos feitos fora do hospital);
uma clnica de cirurgia plstica:
Como a misso das organizaes geralmente um objetivo amplo e
difcil de ser atendido, ela deve ser dividida em objetivos menores (especficos
ou parciais). Estes podem incluir definies de classes de clientes-alvo (por
exemplo, vender sapatos para classes A e B), de regies de atuao, de
polticas de preos (vender produtos pelo menor preo da praa), etc. Os
objetivos parciais por sua vez so divididos em metas, que so objetivos
associados a um tempo. Exemplos de metas: vender mil pares de sapatos por
ms, abrir duas filiais at o final do ano, conquistar 20% do mercado em 3
anos. As metas ajudam a controlar se os objetivos esto sendo alcanados,
pois so quantificveis e tm um prazo para serem alcanadas.
A misso da organizao no muda com o tempo, mas seus objetivos
especficos sim. Da podem surgir as expanses horizontais e verticais. A
primeira ocorre quando a empresa passa a desempenhar mais funes na
cadeia de produo. Por exemplo, a loja de sapatos passa tambm a fabricar o
sapato e at o couro. A expanso vertical ocorre quando a empresa diversifica
seus produtos ou servios. Exemplos: a loja de sapatos comear a vender
cintos, bolsas e tnis ou uma vdeo-locadora oferecer servios de cabeleireiro.
Estas expanses e contraes tm como benefcios aproveitar as
oportunidades de mercado e realizar a Homeostase. Vejam, por exemplo, o
caso das holdings, que so empresas que agrupam e administram empresas
de vrios ramos. Quando um ramo no vai bem, outro pode estar melhor
(mantendo assim o equilbrio). Assim, uma empresa pode emprestar dinheiro
para outra sem passar por juros do mercado.
Para entender o que o cliente deseja, qual sua necessidade, preciso
tambm conhecer o que de valor para ele. O conceito de valor ajuda a
entender como um cliente satisfaz suas necessidades. Valor aquilo que o
cliente obtm de uma empresa para satisfazer uma necessidade em troca de
um custo ou investimento. Chegar ao topo de uma montanha pode ter valor

para algum, apesar da difcil jornada at l. Para cada cliente, h valores

diferentes. Isto explica por que algumas pessoas pagam 200 reais por um par
de sapatos enquanto que outras no desejam gastar mais que 50 reais. Esta
idia muitas vezes caracterizada pela relao custo-benefcio (os benefcios
devem ser maiores que os custos para alcan-los).
Cada organizao deve identificar os valores que proporciona a seus
clientes. Isto ajuda a entender melhor quem so os clientes desta organizao
e se esta est oferecendo produtos ou servios adequados.
Outro conceito importante o de valor agregado. Todo cliente quer
satisfazer sua necessidade, mas sempre da melhor forma possvel. Quando um
cliente vai a uma loja de sapatos, ele quer, alm de algo para satisfazer sua
necessidade, ser bem atendido, quer encontrar um ambiente confortvel, um
local de fcil acesso, etc. Estes chamados valores agregados no so o
principal, mas ajudam a satisfazer o cliente.
A agregao de valores faz com as empresas cooperem entre si,
trocando informaes ou at mesmo combinando servios ou produtos para
satisfazer mais amplamente os clientes. por isto que revendas de automveis
se juntam a empresas de colocao de sistemas de udio e tambm
construtoras vendam apartamentos e casas j com carpetes colocados por
outras empresas. Esta cooperao boa para ambas as empresas. A segunda
no precisa buscar clientes, enquanto que a primeira oferece um valor
agregado para melhor atender o cliente.
Este fenmeno conhecido na rea econmica pelo ditado: toda
necessidade satisfeita gera uma nova necessidade. Um exemplo prtico:
quando algum compra um vdeo-cassete, depois pensar em alugar fitas,
depois em comprar pipocas para comer assistindo aos filmes, depois ir
comprar uma nova poltrona, e assim por diante.
Toda organizao deve ter uma grande meta, que chamada de VISO.
Pensando nela que todos devem trabalhar e isto deve ser a motivao
principal da organizao. Exemplo de viso: ser a melhor empresa do ramo na
regio at o ano 2000.
Esta nova viso de marketing tem levado as organizaes a
concentrarem seus esforos (tanto no planejamento quanto na execuo dos
planos) no cliente e suas necessidades. O marketing orientado ao cliente parte
da importncia social da organizao, mas no est s condicionado a valores
ticos. Por trs disto, h sempre a questo de sobrevivncia da organizao.
Atender melhor o cliente ajuda, por conseqncia, nos lucros da
empresa. J o contrrio (pensar primeiro nos lucros para depois pensar no
cliente) nem sempre garante sucesso. bom lembrar que um cliente
descontente tende a influenciar o triplo de outras pessoa que um cliente
satisfeito. E tambm, mais barato manter os clientes que conquistar novos.
Por isto, cada vez mais as empresa buscam clientes que sejam fiis. Alguns
autores costuma dizer que a venda comea quando o cliente sai da loja, ou
seja, quando este comea a usufruir do bem ou servio (satisfazendo a
necessidade), a que poderemos saber se realmente atingimos o cliente.

2.5 Exemplos de Misso e Viso

Extrados de James C. Collins & Jerry I. Porras, Building your companys
vision, Harvard Business Review, Setembro-Outubro de 1996.
Exemplos de misso:
3M: resolver problemas ainda no solucionados de forma inovadora
HP: fazer contribuies tcnicas para o avano e bem-estar da Humanidade
Mary Kay Cosmetics: dar oportunidades ilimitadas s mulheres
McKinsey & Company (consultoria): ajudar empresas e governos a terem mais
sucesso
Merck: preservar e melhorar a vida humana
Nike: experimentar a emoo da competio, vencer e derrotar competidores
Sony: experimentar o prazer do avano e aplicar a tecnologia para o benefcio
pblico
Wal-Mart: dar s pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas
que os ricos
Walt Disney: fazer as pessoas felizes
Exemplos de viso:
Wal-Mart (em 1990): tornar-se uma cia. de 125 bilhes de dlares em 2000
Ford: democratizar o automvel (1900)
Sony: tornar-se a cia. mais conhecida por mudar a imagem negativa dos
produtos japoneses (1950)
Nike: derrotar Adidas (1960)
Honda: ns vamos destruir a Yamaha (1970)

2.6 Como obter lucro

O lucro o resultado das receitas menos as despesas e parte de uma
organizao, mesmo que assim no possa ser chamado. No caso das
organizaes e empresas sem fins lucrativos, este ganho no pode ser
chamado de lucro, mas nenhuma organizao quer empatar ou ganhar menos
que gasta. O lucro entra nos objetivos especficos.
O lucro atingido de duas formas bsicas: reduzindo custos ou
aumentando receitas.

2.6.1 Como reduzir custos

Otimizar uso dos recursos, diminuir recursos, evitar desperdcio, melhores
decises

2.6.2 Como aumentar receitas

- conquistar novos clientes: marketing de preciso, colaborao com outras
empresas, inteligncia competitiva

- diminuir as perdas (reduzir Churn Rate): qualidade de produtos/servios,

avaliao de satisfao de clientes
- vender + para mesmos clientes (aumentar relacionamento)
- clientes mais freqentes
- clientes comprando mais produtos/servios
- clientes mais fiis (comprando unicamente na empresa)
- clientes com maior tempo de relacionamento (maior life time value)
- concentrar em produtos/servios ou clientes mais lucrativos

BIBLIOGRAFIA
BERTALANFFY, Ludwig. Teoria Geral de Sistemas. Vozes. 1975.