1.

REFRENCIAS
SAWHNEY, Mohanbir. et al., The 12 Different Ways for Companies to Innovate. MIT
Sloan Management Review. p. 7581, spring 2006.
Disponvel em: http://iic.wiki.fgv.br/file/view/The+12+different+ways+for+companies+to+innovate.pdf

______MT Hannan e J. Freemen, Organizational Ecology (Cambridge, Massachusetts:

Harvard University Press, 1989
OECD/FINEP, Manual de Oslo - Diretrizes para Coleta e interpretao de Dados
sobre Inovao. [S.l.]: ARTI/FINEP, 1997.
______SCHUMPETER, J. The Theory of Economic Development, Harvard University
Press, Cambridge, Massachusetts, 1934.
SHIKIDA, Pery e BACHA, Carlos, Notas sobre o Modelo Schumpeteriano e suas
Principais Correntes de Pensamento. Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 10, p. 107126, maio 1998.
______ROSENBERG, N. The direction of technological change. Inducement
mechanisms and focusing devices. Economic Development and Cultural Change, v.18,
n.1, p. 1-24, october 1969.
______FREEMAN, C.; CLARK, J.; SOETE, L. Unemployment and technical
innovation. London: Frances Pinter, 1982. 214p.
2. AUTORES
Mohanbir Sawhney Professor de Tecnologia no Campus McCormick Tribune do Illinois
Institute of Technology, e Diretor do Centro de Pesquisas em Tecnologia e Inovao da
Escola Kellogg da Universidade Northwestern of Management, em Evanston, Illinois.
3. BREVE SNTESE DA OBRA
O artigo The 12 Different Ways for Companies to Innovate, ou traduo livre, As Doze
Maneiras para as Empresas Inovarem, foi publicado em 2006 na MITSloan Management
Review e se estrutura de forma objetiva em sete pginas. Utiliza o conceito de inovao
empresarial para apresentar de forma original uma ferramenta chamada Radar da
Inovao, capaz de mensurar as oportunidades de inovao negligenciadas, com base em
12 dimenses empresariais.

O conceito de inovao empresarial utilizado por Sawhney tem origem no trabalho terico
de Joseph Schumpeter, que influenciou diversos tericos da inovao classificados como
neo-schumpeterianos. O trabalho de Schumpeter e dos neo-schumpeterianos, contriburam
como base para desenvolvimento do Manual de Oslo, publicao que trata sobre diretrizes
para a coleta e interpretao de dados sobre a inovao. (SCHUMPETER, 1934, apud
OECD/FINEP, 1997, p.36)
Sawhney constri sua argumentao com base em dois fatores centrais, que so utilizados
para evidenciar que o conceito de inovao empresarial tem se tornado cada vez mais
indispensvel ao planejamento estratgico das empresas. O primeiro argumento trata do
cenrio econmico e produtivo, que tem apresentado crescimento lento e comoditizao
dos preos, muito pela competitividade do mercado global. E o segundo argumento,
apresenta que necessrio inovar muito alm da tica do P&D para que as empresas se
mantenham competitivas, visto que a inovao tecnolgica no laboratrio no se traduz
necessariamente em valor para o cliente, principalmente nas inovaes incrementais, em
que o cliente no verifica modificaes significativas no produto1.
O Manual de Oslo divide as inovaes em duas bases, como sendo de base tecnolgica:
produto e processo; e no-tecnologica: marketing e organizacional (OECD/FINEP, 1997,
p.11). Sawhney constatou, assim como outras empresas lideres de mercado, que a
competitividade dos negcios no est somente concentrada nas inovaes de base
tecnolgica,

mas

principalmente

nas

inovaes

no-tecnolgicas:

marketing

organizacional.
Como exemplo de sucesso o autor utiliza o exemplo da cafeteria Starbucks Corp, em que os
consumidores pagam relativamente caro por um bom caf, mas porque a empresa foi capaz
de criar uma experincia para o cliente referido como "o terceiro lugar" - um espao de
encontro comum entre a casa e o trabalho, onde as pessoas podem relaxar, conversar e se

As inovaes tecnologicas classificadas de learning-by-doing, tem resultado derivado do aprendizado via

processo produtivo. Ou seja, o aperfeioamento do processo ou produto tem impacto para a empresa, no custo
de produo, e na maioria das vezes no percebido pelo usurio. (SHIKIDA & BACHA apud
ROSENBERG, 1969, p.115)

conectar uns com os outros, desenvolvendo dimenses de base no tecnolgicas como

solues e relacionamento.
Desta forma, Sawhney prope uma viso 360 da inovao empresarial, que seja sistmica
aos processos gerenciais de uma empresa, e tambm tenha foco principal nos resultados
gerados para o cliente2. Quando uma empresa capaz de identificar e perseguir dimenses
de inovao negligenciadas, ela pode mudar a base de competio, deixando para trs as
outras empresas. (SAWHNEY, 2006)
Sawhney usa como exemplo as empresas de bens de consumo, que buscam inovar
principalmente na distribuio e marca dos produtos. Argumentando que todas as
empresas do mesmo setor esto buscando oportunidades de inovao nos mesmos lugares,
ou seja, inovando nos mesmos aspectos.
Para dar sustentao a esta constatao, o autor se utiliza do trabalho de MT Hannan e J.
Freemen, chamado Organizational Ecology, ou Ecologia Organizacional, que mostra que
as empresas que competem nos mesmos mercados o percebem de forma cada vez mais
semelhante, atravs de um processo conhecido como isomorfismo 3 . (HANNAN &
FREEMEN, 1989, apud SAWHNEY, 2006)
Sawhney e seu grupo de pesquisa identificaram as doze dimenses do radar atravs de
entrevistas com responsveis pelo setor de inovao de empresas como Boeing,
Chamberlain Group, ConocoPhilips, DuPont, eBay, FedEx, Microsoft, Motorola e Sony.
Alm de extensiva pesquisa bibliogrfica para estruturar mtricas e questionrios de
validao para cada dimenso.
Aplicaram o radar em diversos gerentes de uma mesma empresa, o conduzindo por diversos
ciclos de reviso, em uma consistente proposta metodolgica de aperfeioamento da
2

As inovaes tecnolgicas classificadas de learning-by-using, tem resultado derivado do aprendizado via

usurio, ou seja, tem valor direto para o consumidor. (SHIKIDA & BACHA apud ROSENBERG, 1969,
p.115)
3
Houaiss: Rubrica: lgebra. correspondncia biunvoca entre os elementos de dois grupos, que preserva as
operaes de ambos; homomorfismo. Rubrica: mineralogia. fenmeno pelo qual duas ou mais substncias
de composio qumica diferente se apresentam com a mesma estrutura cristalina. Rubrica: biologia.
similaridade superficial entre indivduos de diferentes espcies ou raas

preciso diagnstica. Em dezembro de 2005 as doze dimenses do radar foram validadas

em 19 empresas globais, entre elas General Electric, Merck e Siemens.
Apesar de a pesquisa ter sido direcionada para empresas de mdio a grande porte, o radar
da inovao tem aplicao prtica na realidade das micros e pequenas empresas.
Principalmente pelo atual cenrio de mercado globalizado, em que no mais possvel
concorrer somente com o mercado interno, as empresas pequenas j competem com as
importaes de pases como a China.
O radar da inovao consiste em quatro dimenses fundamentais que servem como ncoras
do negcio: (1) a oferta que uma empresa cria, (2) os clientes que atende, (3) os processos
que emprega e (4) os pontos de presena que ele usa para entregar suas ofertas ao mercado.
TABELA 1. As doze dimenses para inovaes empresariais (traduo livre)
Dimenso

Definio

Oferta

Desenvolvimento de novos produtos ou

servios inovadores.

Plataforma

Usar componentes comuns ou processos

modulados para criar ofertas derivadas.

Solues

Criar integrao com solues que resolvem os

problemas dos clientes de forma personalizada.

Clientes

Identificar as necessidades dos clientes no

atendidas ou identificar segmentos de clientes
carentes.

Relacionamento

Redesenho das interaes com os clientes, em

todos os pontos de contato e de todos os
momentos de contato.

Agregao de
Valor
Processos

Redefinir como a empresa paga, ou criar

novos fluxos de receitas inovadoras.
Redesenhar processos operacionais essenciais
para melhorar a eficincia e eficcia.

Organizao

Mudar de forma, funo ou escopo de

atividade da empresa.

Cadeia de
Fornecimento

Pense diferente sobre terceirizao e

realizao.

Presena

Criar novos canais de distribuio ou pontos

inovadores de presena, incluindo os lugares
onde as ofertas podem ser compradas ou
utilizadas pelos clientes.

Exemplo
Gillette Mach3Turbo navalha
Apple iPod music player e servio de msica
iTunes
General Motors OnStar plataforma telemtica
Filmes animados da Disney
servios de logstica UPS Supply Chain
Solutions
Inovaes DuPont de construo para
construo
Empresa foco Rent-A-Car em locatrios
carro de substituio
Green Mountain concentrar a energia em
"energia verde"
Washington Mutual Occasio conceito de
banca de retalho
"store como experincia de entretenimento"
Cabela conceito
Google pagou pesquisa de partilha de receitas
Blockbuster com os distribuidores de filmes
Sistema Toyota de Produo para operaes
Geral projeto eltrico for Six Sigma (DFSS)
Cisco scio-centric organizao virtual em
rede
Procter & Gamble organizao hbrida de
frente para trs para o foco no cliente
Moen ProjectNet para o projeto colaborativo
com fornecedores
General Motors Celta uso de alimentao
integrada e vendas on-line
Starbucks vendas de CDs de msica em lojas
de caf
Diebold Sistema RemoteTeller para a banca

Rede

Criar ofertas inteligentes e integradas

centradas em rede.

Marca

Alavancar a marca em novos domnios.

Otis Elevator servio de Monitoramento

Remoto
Departamento de Defesa Centric Warfare
Rede
Virgin Group "capital venture com a marca"
Yahoo! como uma marca de estilo de vida

4. CONSIDERAES FINAIS
O radar da inovao uma ferramenta analtica para identificao de oportunidades de
inovao atravs dos processos internos da empresa. Esta ferramenta permite mapear
modelos de negcios, suas principais dimenses para obteno de sucesso no negcio, e nas
dimenses negligenciadas, maiores condies de diferenciao da concorrncia.
Quando o radar da inovao utilizado em escala, ou seja, aplicado em muitas empresas,
consegue gerar cenrios e mapear oportunidade de inovao em setores e mercados. Neste
sentido, o radar da inovao fornece informaes de nvel estratgico para as empresas,
instituies de fomento e arranjo local, formulao de politicas pblicas, entre outras aes
de interesse coletivo ou empresarial.
No dia-a-dia do ALI, a aplicao do radar em MPEs nos mostra dimenses completamente
negligenciadas pelos empresrios, que acredito, se deve pelo modelo de negcio. Muitas
dessas empresas possuem 20 anos de existncia, o que desmitifica a exigncia de se inovar
em todas as dimenses para sobreviver ao mercado.
Tambm se deve levar em considerao que a maioria das empresas pequenas possui como
estratgia de inovao ser dependente ou oportunista, ou seja, no possui atividade de
P&D, absorve a tecnologia de terceiros, e depende da intuio do dono da empresa para as
tomadas de deciso estratgica. (SHIKIDA & BACHA apud FREEMAN, 1974, p.115)
O que podemos constatar que existem condies mnimas de sobrevivncia em certos
mercados, o que faz alguns negcios serem excepcionais em algumas dimenses, e ao
mesmo tempo possuir dimenses completamente negligenciadas. Com a experincia de
campo como ALI possvel afirmar, que a evidncia colocada por Sawhney, que a maioria
das empresas se encontra em paridade competitiva na base tecnolgica das inovaes, ou

seja, as dimenses que envolvem inovao de base tecnolgica sempre possuem maior
score de aproveitamento. Sendo de fato o marketing e organizacional os negligenciados.
Parto da hiptese de que a negligencia destas dimenses podem ser geradas por uma
concorrncia acomodada, e ou, escala de produo pequena. A concorrncia acomodada
tambm gera um comodismo para o empresrio, moldando naturalmente seu modelo de
negcio as condies mnimas de gesto para obter lucro. E na escala de produo, a lgica
das grandes empresas de que necessrio ter processos de gerenciamento para reduzir
custos, se inverte para a pequena empresa, pois a grande maioria abre mo de processos
gerencias porque influenciam diretamente no aumento de custo do produto, refletindo em
seu ponto de equilbrio e formao de preo de venda.
A fala do pequeno empresrio : no tenho condio de entregar esse tipo de valor para
meu cliente... no posso repassar estes custos para meu cliente... no posso fazer mais
diante de uma concorrncia como a que tenho....
O desafio descobrir qual das dimenses do radar pode significar mais para o
cliente e por qu. Valor para o cliente muitas vezes no aparente, principalmente
quando uma empresa est tentando inovar em reas tradicionalmente negligenciadas
por ela. Pode haver poucos precedentes para validar crenas e premissas da
empresa, e os clientes so muitas vezes incapazes de fornecer feedback til a
respeito de uma nova direo. Como sempre, essa incerteza que oferece
oportunidade significativa. (SAWHNEY, 2006)