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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS

DISEO DE UN PLAN DE GESTIN DE TALENTO HUMANO PARA UN


HOTEL, UBICADO EN LECHERA, ESTADO ANZOTEGUI.

Presentado por:

Mayling Centeno
C.I: 16.853.764

Edith Velsquez
C.I: 19.183.199

Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como Requisito


Parcial para Optar al Ttulo de:
INGENIERO DE SISTEMAS

Barcelona, Febrero de 2014.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS

DISEO DE UN PLAN DE GESTIN DE TALENTO HUMANO PARA UN


HOTEL, UBICADO EN LECHERA, ESTADO ANZOTEGUI.

Ing. Yesenia Persad


Tutor Acadmico

Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como Requisito


Parcial para Optar al Ttulo de:
INGENIERO DE SISTEMAS

Barcelona, Febrero de 2014.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS

DISEO DE UN PLAN DE GESTIN DE TALENTO HUMANO PARA UN


HOTEL, UBICADO EN LECHERA, ESTADO ANZOTEGUI.

Jurado Calificador

Ing. Yesenia Persad


Tutor Acadmico

ING. Hctor Moiss

ING. Luis Felipe Rojas

Jurado Principal

Jurado Principal

Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como Requisito


Parcial para Optar al Ttulo de:
INGENIERO DE SISTEMAS

Barcelona, Febrero de 2014.

RESOLUCIN

De acuerdo al Artculo 41 del reglamento de trabajos de Grado de la


Universidad de Oriente:

Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de


Oriente, y solo podr ser utilizados para otros fines con el consentimiento del
Consejo de Ncleo respectivo, quien deber participarlo previamente al
Consejo Universitario, para su autorizacin.

iv

DEDICATORIA
Tus sueos slo se harn realidad, cuando los conviertas en metas y
trabajes para alcanzarlos.

Por ensearme que solo con trabajo, esfuerzos y sacrificios se


alcanza lo deseado, el logro de esta meta te lo dedico a ti, MAMA.

Mayling Centeno.

DEDICATORIA

DIOS TODO PODEROSO, por darme lo PRIMORDIAL SALUD para


lograr una de mis metas ms anheladas.

A mi MADRE AMOR, te dedico esta meta, porque eres TU quien me


has brindado todo lo necesario para avanzar y lograr esto, por eso esto es
PARA TI. TE AMO Janett Hernndez.

A ti PADRE, a pesar de los inconvenientes siempre has estado all


pendiente de m, brindndome t apoyo y encima de m para que yo termine
esta carrera. TE QUIERO MUCHO Gregorio Velsquez.

A mis hermanas, Gnesis Velsquez y Yaiyuliana Valenzuela, ustedes


son un orgullo para m y parte especial de m, ustedes son parte primordial
de este logro.

A mis AMORES, a esos seres lindos que DIOS me ha enviado, les


dedico esto para que en un futuro sean mejores que yo y sean lo mas grande
que puedan ser. Kevelin Bello y Julieth Bello. LAS AMO!

A mi segunda MADRE que DIOS me ha regalado, a ti ta IRMA, por


ser tan bella conmigo y siempre brindndonos tu cario y apoyo
incondicional.

A ti abuela Leonor, por traer al mundo a esa persona que hoy es mi


madre y ser de ella una gran persona, gracias a ti hoy estoy aqu.

vi

A mis primos bellos, esto es para ustedes con todo mi amor, los quiero
mucho Desiree Cabrera, Marlolynor Sosa, Jozer Hernndez, Alizabeth
Hernndez, Ariannys Belmonte.

A dos seres especiales que DIOS me ha enviado, dos padrinos que


siempre han estado all, para consentirme, ayudarme, en fin en todo. Esto es
para ustedes tambin Pedro Belmonte y Kelvin Bello.

Dos tas incondicionales, aunque no lo crean estn en mi corazn y


siempre estn presenten, son parte importante de esto tambin, y tambin se
los dedico a ustedes. Ta Mara Hernndez, Madrina Sandra Aisa.

Esta gran meta y anhelada se la dedico a TODA mi FAMILIA, que esto


represente un ejemplo para muchos y sea un motivo para seguir adelante y
crecer en la vida.

Edith Velsquez.

vii

AGRADECIMIENTOS
Primero a Dios porque solo l pudo permitirme alcanzar esta meta.

A mi madre Luisa Centeno por estar siempre ah en cada uno de los


pasos dados durante mi vida, apoyndome con una palabra de motivacin,
con un regao y/o un abrazo. Gracias por confiar en m y alentarme a
alcanzar esta meta.

A mi abuela Ana Eufemia Orta porque aunque ya no est fsicamente


nunca deje de sentir su presencia en los das de mayores esfuerzos.

A mis hermanas, Gridelitze y Anilux Centeno y a mi cuado Juan


Cova, por siempre estar apoyndome.

A mis sobrinos Jos Carlos y Juan Pablo por ser mi razn de vida y
superacin. Por convertir con sus sonrisas o abrazos los momentos oscuros
en das de luz.

A los cinco hermanos que la vida me regalo Lord Bello, Lorena


Palomo, Mara E. Miche, Daniela Mndez y Ligia Gonzlez porque siempre
han credo en m y me han alentado a seguir adelante y no darme por
vencida.

A ti que siempre has estado presente y que cuando la vida lo permiti


estuviste ah en cada momento que te necesite. Gracias Oliver Jess.

viii

A mis compaeros de estudio y/o rumba, algunos de ustedes


hermanos y amigos de vida, Edith Velsquez, Gustavo Lpez, Elda
Sanzonetty, Alfredo Gonzlez, Eduardo Cayamo, Johana Guerra, Javier
Sabino, ngel Marcano, Alida Rondn, Beyli Peinado, Geralis Olivares,
Bladimir Velsquez, Kargelis Rodrguez, Angelys Mrquez, Gregoria Brazon,
Carlos Indriago, Jess Hernndez, Laura Galindo, Ana Castaeda, Claudio
Frisoli, Jinett Saud, Mara Ortiz, Heber Lezama, Kley Salinas y Vctor
Escalona. Junto a ustedes y algunos otros ms compart momentos que
sern inolvidables.

A mi tutora, profesora y amiga Yesenia Persad por compartir su


sabidura y por su apoyo y confianza. A los profesores Luis Solrzano, Luis
F. Rojas y Mara Guevara por los conocimientos impartidos. A la profesora
Carolina Wong por todo el apoyo prestado.

Y finalmente pero no menos importante, a Yaiyuliana Valenzuela por


abrirnos las puertas a conseguir la informacin necesaria para el desarrollo
de este estudio y a la gerente Raquel Flores por su amable atencin,
colaboracin e informacin suministrada.
GRACIAS

Mayling Centeno.

ix

AGRADECIMIENTOS

Primeramente a DIOS, porque Gracias a l pude seguir adelante y


lograr esto.

A mi MADRE AMOR, gracias a ti soy quien soy en este momento, por


darme aliento de fuerza y voluntad para seguir adelante y siempre dndome
esa confianza para cumplir con esta meta, por darme esos regaos y rollos
porque sirvieron de ayuda para seguir.

A ti PADRE QUERIDO, gracias por apoyarme en este reto y en


muchos otros que vienen en camino, te agradezco por acompaarme en este
camino para lograr esta meta.

A mis hermanas queridas, muchas gracias por brindarme su apoyo en


todo momento, uno que en otro momento por siempre han estado all para
ayudarme a lograr esto. Gracias Gnesis Velsquez y Yaiyuliana Valenzuela.

A toda mi familia que en todo momento han estado all, de una que
otra forma pero me han brindado su ayuda para cumplir con esta meta,
MUCHAS GRACIAS (Ta Irma Hernndez, Ta Mara Hernndez, Sandra
Aisa, Desiree Cabrera, Marlolynor Sosa, Jozer Hernndez, Arianny
Belmonte, Pedro Belmonte, Kelvin Bello, Javier Sosa, Baltazar Sosa, Joed
Hernndez, Jonathan Ortiz)

A mis amigos, que comenzaron conmigo este camino para lograr este
gran reto y poco a poco cada uno lo estamos logrando, de verdad me siento
muy orgullosa de haberme conseguido con seres muy especiales con

ustedes, gracias por brindarme su cario en todo momento, y por compartir


tanto risas como llantos. Muchas gracias Alfredo Gonzales, Vanessa
Cardozo, Eduardo Cayamo, Geralis Olivares.

A mis chicos de la sala y otros compaeros de estudios que poco a


poco fui conocindoles, compartiendo con usted muchos momento de rabia,
alegra, pero all siempre estaban para ayudarnos como hermanos y sin
esperar nada a cambio, son unas grandes personas, y s que ustedes
tambin pueden lograr aunque ya varios lo han hecho as que vamos a
cumplirlo todos para que un futuro vernos y comentar todas las ancdotas
que vivimos juntos MUCHAS GRACIAS CHICOS (Mayling Centeno, Daniela
Mndez, Gustavo Lpez, Carlos Indriago, Beily Peinado, Alfonzo Vsquez,
Frydder Velsquez, Gregoria Brazon, Angelys Mrquez, Kargelis Rodrguez,
Elda Zansotenetty, Johana Guerra, Javier Sabino, ngel Marcano, Bladimir
Velsquez, Jess Hernndez, Laura Galindo, Ana Castaeda, Claudio
Frisoli, Kley Salinas, Jinett Saud, Mara Ortiz, Alexander Chacn, Felipe
Guevara, Nelson Garca, Vctor Escalona). Aunque no lo crea esta negra
arrechona los quiere y siempre los llevare presente porque representan parte
importante de mi vida.

A mis vecinos y amigos que de alguna manera me ayudaron en el


trayecto de esta carrera, Muchas Gracias Suyin Rivas, Norman Carrizo,
Mercedes Gonzales, Osmery Faneite, Juan Luis Fernndez, Carlos Lion.

A los hermanos Salazar, por ser ejemplos para m y ayudarme a


seguir en la lucha de esta meta, Muchas Gracias Auricelis y Franklin.

A la familia Marn Pino, que de una u otra forma me ayudaron en


varias oportunidades.
xi

A mi tutora, profesora Yesenia Persad por su apoyo y confianza. A los


profesores Luis F. Rojas y Mara Guevara por los conocimientos impartidos.

Y finalmente pero no menos importante, a la gerente Raquel Flores


por abrirnos las puertas a conseguir la informacin necesaria para el
desarrollo de este estudio gracias por su amable atencin y colaboracin.

Edith Velsquez.

xii

RESUMEN

El Hotel Punta Palma, Hotel & Marina C.A. es una empresa que presta
servicios de alojamiento, eventos y entretenimiento, ubicada en la ciudad de
Lechera estado Anzotegui, fundada en el ao 1993. En la actualidad la
empresa presenta ineficiencia en los mtodos utilizados para la seleccin y
admisin de personal, de la misma forma no brinda a sus empleados cursos
de capacitacin que conlleven a un mejor desempeo de sus actividades, ni
ofrece un plan de carrera que los incentive a lograr su desarrollo profesional,
todo esto aunado a otros aspectos referentes a la Gestin de Talento
Humano que demanda atencin. Por este motivo, se desarroll un Plan de
Gestin de Talento Humano con la finalidad de establecer los pasos a seguir
para obtener el mejor provecho del talento humano que all labora. Para su
anlisis se utilizaron tcnicas de recoleccin de datos como la entrevista, la
encuesta y la observacin directa. Se llev a cabo una descripcin del marco
legal que regula las actividades del talento humano analizando la situacin
actual de los mismos dentro de la empresa segn la teora desarrollada por
Idalberto Chiavenato (2011), para comparar el Deber Ser con la Realidad
Encontrada. Se formul la visin estratgica para el hotel segn los
lineamientos de Strickland y Thompson. Se identificaron los factores internos
y externos provenientes de las auditorias. Se formularon seis (6) objetivos
estratgicos para el talento humano siguiendo lo establecido por Morrisey
(1996). Se cre la matriz FODA de donde resultaron un total de once (11)
estrategias, disendose de esta forma lneas de accin para cada una de
las estrategias planteadas.

xiii

NDICE GENERAL

RESOLUCIN ............................................................................................... IV
DEDICATORIA ............................................................................................... V
AGRADECIMIENTOS .................................................................................. VIII
RESUMEN ................................................................................................... XIII
NDICE GENERAL...................................................................................... XIV
NDICE DE TABLAS ................................................................................... XIX
NDICE DE FIGURAS .................................................................................. XX
INTRODUCCIN ........................................................................................ XXI
CAPTULO I EL PROBLEMA ........................................................................ 22
1.1 Planteamiento del problema ................................................................... 22
1.2 Objetivos ................................................................................................. 25
1.2.1 Objetivo General .............................................................................. 25
1.2.2 Objetivos Especficos ....................................................................... 25
CAPTULO II MARCO TERICO ................................................................. 26
2.1 Antecedentes .......................................................................................... 26
2.2 Bases tericas referenciales ................................................................... 28
2.2.1 Administracin de recursos humanos (ARH) .................................... 28
2.2.2 Gestin del talento humano.............................................................. 29
2.2.3 Aspectos fundamentales de la administracin moderna de recursos
humanos.................................................................................................... 29
2.2.4 Objetivos de la administracin de recursos humanos ...................... 30
2.2.5 Reclutamiento de personas .............................................................. 32
2.2.5.1 Fuentes de Reclutamiento ......................................................... 33
2.2.6 Seleccin de personal ...................................................................... 35
2.2.6.1 Mtodos de Seleccin de Personal............................................ 35
xiv

2.2.7 Compensacin ................................................................................. 36


2.2.8 Componentes de la Remuneracin Total ......................................... 36
2.2.8.1 Compensaciones Financieras y No Financieras ........................ 37
2.2.9 Evaluacin del desempeo humano ................................................ 38
2.2.10 Formacin de Personal .................................................................. 38
2.2.11 Entrenamiento y desarrollo de personal ......................................... 39
2.2.12 Ausentismo..................................................................................... 40
2.2.13 Rotacin de personal...................................................................... 40
2.2.14 Teora "X" y teora "Y" de Douglas McGregor ................................ 40
2.2.15 Misin ............................................................................................. 42
2.2.16 Administracin Estratgica ............................................................. 42
2.2.17 Estrategias ..................................................................................... 42
2.2.18 Oportunidades y amenazas............................................................ 43
2.2.19 Fortalezas y debilidades ................................................................. 43
2.2.20 Matriz FODA ................................................................................... 43
2.2.21 Objetivos Estratgicos .................................................................... 45
2.2.22 Plan de Accin ............................................................................... 46
2.2.22.1 Propsitos de un Plan de Accin ............................................. 47
2.2.22.2 Elaboracin de un Plan de Accin ........................................... 48
2.2.22.3 Formato de un Plan de Accin ................................................. 48
2.2.23 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos ........................ 49
2.2.23.1 La Entrevista ............................................................................ 50
2.2.23.2 La Encuesta ............................................................................. 50
2.2.23.3 Observacin directa ................................................................. 50
CAPTULO III MARCO METODOLGICO ................................................... 51
3.1 Tipo de investigacin .............................................................................. 51
3.2 Nivel de la investigacin ......................................................................... 51
3.3 Diseo de la investigacin ...................................................................... 52
3.4 Tcnicas a utilizar ................................................................................... 53
xv

3.4.1 Revisin Documental........................................................................ 53


3.4.2 Entrevista No Estructurada............................................................... 53
3.4.3 Observacin directa.......................................................................... 53
3.4.4 Encuestas......................................................................................... 54
3.4.5 Poblacin.......................................................................................... 54
3.5 Etapas del proyecto ................................................................................ 54
3.5.1 Revisin y Recopilacin de Informacin ........................................... 54
3.5.2 Descripcin del marco legal que regula la relacin patrono-empleado
.................................................................................................................. 55
3.5.3 Anlisis de la situacin actual de los procesos de gestin de talento
humano dentro de la organizacin ............................................................ 55
3.5.4 Evaluacin la visin estratgica de la empresa. ............................... 55
3.5.5 Anlisis de los factores internos y externos...................................... 56
3.5.6 Formulacin de objetivos estratgicos. ............................................ 56
3.5.7 Formulacin de estrategias y planes de accin ................................ 56
3.5.8 Elaboracin del Informe Final ........................................................... 57
CAPTULO IV DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN .............................. 58
4.1 Marco legal que regula la relacin patrono empleado en la empresa
Hotel Punta Palma y Marina. ........................................................................ 58
4.1.1 Procesos para Integrar Personas ..................................................... 62
4.1.2 Procesos para Organizar Personas ................................................. 62
4.1.3 Procesos para Recompensar a las Personas .................................. 63
4.1.4 Procesos para Desarrollar a las Personas ....................................... 65
4.1.5 Procesos para Retener Personas .................................................... 66
4.1.6 Procesos para Auditar Personas. ..................................................... 69
4.2 Anlisis de la situacin actual de los procesos dentro de la organizacin.
...................................................................................................................... 70
4.2.1 Resea Histrica .............................................................................. 71
4.2.2 Ubicacin Geogrfica ....................................................................... 71
xvi

4.2.3 Servicios e Instalaciones .................................................................. 72


4.2.4 Materia Prima ................................................................................... 75
4.2.5 Producto ........................................................................................... 75
4.2.6 Mercado ........................................................................................... 76
4.2.7 Misin y Visin del Hotel Punta Palma, Hotel & Marina C.A. ........... 76
4.2.7.1 Misin ........................................................................................ 76
4.2.7.2 Visin ......................................................................................... 76
4.2.8 Objetivo de la Empresa .................................................................... 77
4.2.9 Valores de la Empresa ..................................................................... 77
4.2.10 Situacin Actual en cuanto a los Procesos para Integrar Personas 78
4.2.10.1 Reclutamiento de Personal ...................................................... 78
4.2.10.2 Seleccin de Personal ............................................................. 79
4.2.11 Situacin Actual en cuanto a los Procesos para Organizar Personas
.................................................................................................................. 80
4.2.11.1 Orientacin de Personas ......................................................... 80
4.2.11.2 Diseo de Cargo ...................................................................... 80
4.2.11.3 Evaluacin del Desempeo ..................................................... 86
4.2.12 Situacin Actual en cuanto a los Procesos para Recompensar
Personas ................................................................................................... 87
4.2.12.1 Remuneracin ......................................................................... 88
4.2.12.2 Beneficios ................................................................................ 91
4.2.12.3 Incentivos ............................................................................... 100
4.2.13 Situacin Actual en cuanto a los Procesos para Desarrollar
Personas ................................................................................................. 104
4.2.13.1 Capacitacin .......................................................................... 104
4.2.13.2 Desarrollo de Personas ......................................................... 105
4.2.14 Situacin Actual en cuanto a los Procesos para Retener Personas
................................................................................................................ 105
4.2.14.1 Relaciones con los Empleados .............................................. 105
xvii

4.2.14.2 Higiene, Seguridad y Calidad de Vida ................................... 106


4.2.15 Situacin Actual en cuanto a los Procesos para Auditar Personas
................................................................................................................ 107
4.2.15.1 Banco de Datos ..................................................................... 107
4.2.15.2 Sistema de Informacin ......................................................... 108
4.3 Comparacin de los aspectos terico en relacin con lo encontrado en la
organizacin................................................................................................ 109
4.4 Anlisis de la visin estratgica ............................................................ 115
4.5 Identificacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
.................................................................................................................... 120
4.6 Formulacin de los objetivos estratgicos del plan ............................... 122
4.7 Formulacin de estrategias del plan ..................................................... 123
4.7.1 Etapa de Decisin .......................................................................... 126
4.8 Planes de accin ................................................................................... 130
CONCLUSIONES ....................................................................................... 143
RECOMENDACIONES ............................................................................... 145
BIBLIOGRAFA ........................................................................................... 146
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO: ....... 186

xviii

NDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Teora X. ....................................................................................... 41


Tabla 2.2 Teora Y. ....................................................................................... 41
Tabla 2.3 Estructura de la Matriz FODA. ...................................................... 45
Tablas 4.1 Salarios del personal operativo del hotel punta palma y marina
c.a. ......................................................................................................... 89
Tabla 4.2 valor de la canasta bsica familiar desde 2009 al 2013. ............... 91
Tabla 4.3 matriz de comparacin entre el deber ser y la realidad
encontrada (1/6). ................................................................................ 110
Tabla 4.4 Identificacin de los elementos FODA (1/2). ............................... 120
Tabla 4.5 Matriz de anlisis FODA. ............................................................ 125
Tabla 4.6 Enlace de objetivos propuestos vs estrategias formuladas......... 127
Tabla 4.7 Objetivos vs estrategias prioritarias. ........................................... 129
Tabla 4.8 Objetivos vs estrategias de contingencia. ................................... 130
Tabla 4.9 Lneas de accin para la estrategia DO.1. .................................. 131
Tabla 4.10 Lneas de accin para la estrategia FO.2. ................................ 132
Tabla 4.11 Lneas de accin para la estrategia DA.1. ................................ 133
Tabla 4.12 Lneas de accin para la estrategia DO.3. ................................ 134
Tabla 4.13 Lneas de accin para la estrategia da.2. ................................. 135
Tabla 4.14 Lneas de accin para la estrategia DO.4. ................................ 136
Tabla 4.15 Lneas de accin para la estrategia DA.3. ................................ 137
Tabla 4.16 Lneas de accin para la estrategia FA.1. ................................. 138
Tabla 4.17 Lneas de accin para la estrategia FO.1. ................................ 139
Tabla 4.18 Lneas de accin para la estrategia fo.3. .................................. 140
Tabla 4.19 Lneas de accin para la estrategia do.2. ................................. 141
Tabla 4.20 Lneas de accin para la estrategia do.5. ................................. 142

xix

NDICE DE FIGURAS

Figura 4.1 Micro localizacin del Hotel Punta Palma & Marina C.A. ............. 72
Figura 4.2 Organigrama general del Hotel Punta Palma y Marina C.A ......... 81
Figura 4.3 Evolucin del salario mnimo. ...................................................... 88

xx

INTRODUCCIN

La rama hotelera, es una de las actividades ms importantes


econmicamente hablando y de mayor crecimiento en los actuales
momentos en Venezuela, debido a que el mismo acta como actividad
generadora de divisas y distribucin de riquezas a partir de calidad e
innovacin como estrategia competitiva. Por otro lado, apunta a su actividad
turstica en ventajas comparativas, por lo que urge el desarrollo y
mantenimiento de la competitividad por ser la base para la actividad turstica,
no slo por la prestacin misma de servicio de alojamiento, alimentacin,
bebidas y recreacin, sino tambin, por ser la fuente principal de ingreso en
un destino turstico. Por otra parte, los hoteles para poder prestar un servicio
eficiente tienen que estar bien organizados y dirigidos; para ello se debe
contar con estrategias que permitan facilitar el futuro de la empresa. Hoy en
da, el Hotel Punta Palma y Marina C.A, es uno de los hoteles ms modernos
y confortables de la zona norte del estado Anzotegui

xxi

CAPTULO I
EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del problema

El turismo es uno de los sectores ms importantes y dinmicos del


mundo actual, tanto por su nivel de inversin, contribucin al desarrollo
regional, aportacin de divisas, como por su participacin en el empleo. Este
se entiende como parte de un fenmeno social de desplazamiento de
personas de un lugar a otro con el objetivo de recrearse, divertirse y trabajar
por tanto, necesita de un producto o soporte que capte la atencin de la
demanda para poder hacerlo realidad.

La rama hotelera, es una de las actividades ms importantes


econmicamente hablando y de mayor crecimiento en los actuales
momentos en Venezuela, debido a que el mismo acta como actividad
generadora de divisas y distribucin de riquezas a partir de calidad e
innovacin como estrategia competitiva. Por otro lado, apunta a su actividad
turstica en ventajas comparativas, por lo que urge el desarrollo y
mantenimiento de la competitividad por ser la base para la actividad turstica,
no slo por la prestacin misma de servicio de alojamiento, alimentacin,
bebidas y recreacin, sino tambin, por ser la fuente principal de ingreso en
un destino turstico. Por otra parte, los hoteles para poder prestar un servicio
eficiente tienen que estar bien organizados y dirigidos; para ello se debe
contar con estrategias que permitan facilitar el futuro de la empresa.

23

Hoy en da, el Hotel Punta Palma y Marina C.A, es uno de los hoteles
ms modernos y confortables de la zona norte del estado Anzotegui, ofrece
al turista nacional e internacional cmodas instalaciones, brindando un
ambiente selecto y relajado. No obstante, el hotel presenta debilidades en los
mtodos utilizados para la gestin de su personal entre los que se puede
destacar que no brinda cursos de capacitacin que permita tener un mayor
desempeo en sus actividades laborales. Tampoco, ofrece un plan de
carrera que los incentive a lograr su desarrollo profesional. Del mismo modo,
la organizacin al momento de realizar los procesos para incorporar
personas se cierra un poco en cuanto a la diversidad laboral y esto podra
acarrear que no se incorpore el talento que realmente requiera la empresa.
Por otro lado, se pudo visualizar que los mtodos utilizados para la seleccin
y admisin de personas no son eficaces.

El propsito de este proyecto es disear un plan de gestin para el


talento humano en el Hotel Punta Palma y Marina C.A ubicado en Lechera,
Edo. Anzotegui, para encontrar la discrepancia que pudiera existir entre el
deber ser y la actualidad, y as poder dar solucin a la problemtica
encontrada. Se pretende describir el marco legal que regula la relacin
patrono-empleado analizando los procesos de gestin de talento humano
dentro de la organizacin; para esto, se utiliz como referencia la teora de
Idalberto Chiavenato (2011), la cual consiste en el estudio del talento
humano como parte de una organizacin y de cmo debe ser visto y tratado
este recurso, evaluar la visin estratgica de la misma, identificar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el manejo del talento
humano para formular objetivos que conlleven al mejoramiento de la gestin
del talento humano encontrada dentro de la empresa, formular estrategias
que lleven al logro de los objetivos estratgicos formulados anteriormente
utilizando herramientas de la Administracin Estratgica, y finalmente

24

establecer planes de accin para la ejecucin de las estrategias planteadas


para el mejoramiento de la gestin del talento humano dentro de la empresa.

En cuanto al alcance de la investigacin, este proyecto est


enmarcado en el establecimiento de estrategias y planes de accin que
permitan fortalecer la labor y compromiso que la empresa tiene con todo su
personal, de acuerdo a lo estipulado en las leyes, as como tambin, realizar
el estudio del deber ser y la realidad encontrada, al examinar detalladamente
la situacin que presenta el Hotel Punta Palma y Marina C.A en cuanto a la
gestin de su talento humano, es importante resaltar que la aplicacin del
plan quedar en manos de la gerencia de la organizacin.

En la actualidad, en la organizacin no existe registro alguno del


desarrollo de un proyecto de esta magnitud, que permita conocer cules son
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en cuanto a los
procesos de la gestin de talento humano y as ofrecer planes de mejora de
los mismos.

Gran parte del xito de las organizaciones depende del talento que en
ella labore. Empleados motivados, capacitados y satisfechos con los
beneficios que pueda ofrecerles la organizacin en la que laboran tendern a
ser ms productivos. Es por esto, que es de vital importancia poseer un plan
que permita el mejoramiento de la gestin de talento humano de la
organizacin, porque esto favorecer la cualificacin e idoneidad del
personal, garantizando as un desempeo competente altamente capacitado
y motivado, reflejado en niveles ptimos de productividad. Adems de esto,
la mejora en la organizacin de los procesos de recursos humanos la
colocara como modelo a seguir para otras organizaciones.

25

1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General

Disear un plan de gestin de talento humano para un hotel, ubicado


en Lechera, Estado Anzotegui.

1.2.2 Objetivos Especficos

Describir el marco legal que regula la relacin patrono-empleado de la


organizacin analizando los procesos de gestin de talento humano
dentro de la organizacin.

Evaluar la visin estratgica de la empresa.

Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el


manejo del talento humano dentro de la empresa.

Formular los objetivos estratgicos que conduzcan al mejoramiento de


la gestin del talento humano dentro de la organizacin.

Formular estrategias que conlleven al logro de los objetivos


estratgicos planteados.

Establecer planes de accin para la ejecucin de las estrategias


planteadas para el mejoramiento de la gestin del talento humano dentro de
la organizacin.

CAPTULO II
MARCO TERICO

2.1 Antecedentes
El Hotel Punta Palma y Marina C.A, no cuenta con un plan de gestin
del talento humano o algn estudio similar a ste, adems, es importante
mencionar que al examinar los trabajos de grado realizados con anterioridad
en el Departamento de Computacin y Sistemas de la Universidad de
Oriente, Ncleo Anzotegui, son escasos los registros de investigaciones
que traten acerca de planes de gestin del talento humano; sin embargo
algunos autores han llevado a cabo extensas investigaciones referentes al
tema, los cuales pueden contribuir a la realizacin de este proyecto.

El trabajo de grado de Rodrguez (2003), tuvo como propsito un


estudio sistmico para el diseo automatizado de seleccin de personal en la
Gerencia de Recursos Humanos de una compaa de servicios elctricos y
para llevar a cabo este estudio utiliz como herramientas de apoyo el
lenguaje de Modelado UML y la Metodologa para Sistemas Blandos de
Peter Checkland, donde; el sistema propuesto permite a la Gerencia de
Recursos Humanos de la compaa contar con informacin de los curriculum
de los aspirantes y empleados de forma organizada, consistente y disponible
en el momento deseado.

Velsquez (2003), dise un plan estratgico para la Gerencia de


Recursos Humanos del Grupo BEKESANTOS, usando como metodologa el
Modelo General de Sistemas Abiertos; y as determinar los factores internos

27

y externos, para luego elaborar la misin y visin estratgica departamental,


establecer objetivos y estrategias; utilizando la metodologa de Planificacin
Estratgica; adems el Diseo de Sistemas como un Proceso Reflexivo para
generar diversas ideas de cambio al funcionamiento de la Gerencia. Este
estudio sirvi como base para formular estrategias acorde con las
operaciones de la Gerencia, que contribuiran

al logro de los objetivos

formulado por la misma, as como los planteados por la organizacin.

Por otro lado; Mata y Lpez (2011), realizaron una aplicacin del
diagrama de rbol para determinar la deficiencia presente en el Programa de
Adiestramiento y Capacitacin de la Gerencia de Talento Humano del Centro
Mdico Zambrano-Barcelona, con la finalidad de describir su situacin actual.
Encontrando

desmotivacin

descoordinacin

que

imposibilitaba

la

adquisicin de mayor preparacin del personal de dicha organizacin. Esta


tcnica permiti obtener una visin de los medios necesarios para alcanzar
una meta y resolver el problema encontrado.

As mismo, Herrera y Marn (2012), se vieron en la necesidad de


disear un plan estratgico para el hotel Gaeta ubicado en Puerto La Cruz,
edo. Anzotegui, donde realizaron un diagnstico actual de la empresa,
elaboraron una misin siguiendo el modelo propuesto por Thompson y
Strinkland (1994), una auditora interna y externa haciendo uso del modelo
propuesto por Fred David (2003), para posteriormente formular objetivos y
estrategias, y finalizar con planes de accin haciendo uso de los conceptos
de George Morrise (1996). Por lo cual, el plan estratgico le permiti a la
empresa dirigir sus actividades a la consecucin de sus metas y lograr una
mejora integral del mismo.

28

Del mismo modo, Bonnet (2010), Public un artculo, titulado: La


Gerencia del Talento Humano en el Siglo XXI, en el que pretende visualizar
al recurso humano de una organizacin como un talento y no como una
simple parte de la empresa; y de qu manera puede ser gestionado dicho
talento para generar ptimos resultados dentro de la organizacin. En esta
publicacin, Bonnet expone que el talento humano puede ser considerado
como una ventaja competitiva.

2.2 Bases tericas referenciales


2.2.1 Administracin de recursos humanos (ARH)

Segn Chiavenato (2011), ya sea director, gerente, jefe o supervisor,


cada administrador desempea en su trabajo las cuatro funciones
administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar,
dirigir y controlar. La ARH est relacionada con estas funciones del
administrador pues se refiere a las polticas y prcticas necesarias para
administrar el trabajo de la personas, a saber.

1. Anlisis y descripcin de cargos.


2. Diseo de cargos.
3. Reclutamiento y seleccin de personal.
4. Contratacin de candidatos seleccionados.
5. Orientacin e integracin (induccin) de nuevos funcionarios.
6. Administracin de cargos y salarios.
7. Incentivos salariales y beneficios sociales.
8. Evaluacin del desempeo de los empleados.
9. Comunicacin con los empleados.
10. Capacitacin y desarrollo del personal.

29

11. Desarrollo organizacional.


12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales.
2.2.2 Gestin del talento humano

Chiavenato, (2011) la gestin de talento humano, se define como el


conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los
cargos gerenciales, relacionados con las personas o recursos humanos,
incluido reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensa y evaluacin del
desempeo.

Esta es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las


organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos
como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adoptada,
las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la
tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes.

2.2.3 Aspectos fundamentales de la administracin moderna de


recursos humanos

Segn Chiavenato (2011), la gestin del talento humano se basa en


tres aspectos fundamntales:

Son seres humanos: estn dotados de personalidad y poseen


conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la
gestin adecuada de los recursos organizacionales.

30

Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las


personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organizacin, y no
agentes pasivos, inertes y estticos.

Socios de la organizacin: Invierten en la organizacin esfuerzo,


dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, entre otros. Con la
esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos
financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversin solo se
justifica cuando trae un retorno razonable.

2.2.4 Objetivos de la administracin de recursos humanos

Los objetivos de la ARH segn Chiavenato (2011), son mltiples; sta


debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la organizacin:

Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin:


no se puede imaginar la funcin de Recursos Humanos (RH) sin conocer los
negocios de una organizacin. Cada negocio tiene diferentes implicaciones
para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacin a alcanzar
sus metas y objetivos a realizar su misin.

Proporcionar competitividad a la organizacin: esto significa saber


emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La funcin de la
ARH es conseguir que la fortaleza de las personas sean ms productivas
para beneficios de los clientes, los asociados y los empleados.

Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados:


Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento

31

bsico de la motivacin humana. Para mejorar el desempeo, las personas


deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los
buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen
desempeo, los objetivos deben ser claros, as como el mtodo para
medirlos.

Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los


empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente
son los ms productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a
desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artculos
de peor calidad. El hecho de sentirse felices en la organizacin y satisfechos
en el trabajo determina en gran medida el xito organizacional.

Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida


en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la
experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonoma para
tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo,
horas adecuadas de trabajo y tareas significativas, con el objetivo de
convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable.

Administrar el cambio: En las ltimas dcadas hubo un periodo


turbulento de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y
polticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas tendencias, nuevos
enfoques ms flexibles y giles, que se deben utilizar para garantizar la
supervivencia de las organizaciones.

Establecer polticas, ticas y desarrollar comportamientos socialmente


responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir
patrones ticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo

32

es una exigencia para las organizaciones sino tambin, y en especial para


las personas que trabajan all.

Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar


a las personas, al cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar tambin el
contexto donde trabaja, esto implica la organizacin del trabajo, la cultura
corporativa y el estilo de la administracin. Al lidiar con estas variables, la
ARH conduce a la creacin no solo de una fuerza de trabajo fuertemente
involucrada, sino tambin de una empresa nueva y diferente.

2.2.5 Reclutamiento de personas

Es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer


candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de
la organizacin. En esencia, es un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. (Chiavenato, 2011).

Segn

Porret,

(2010)

el

Reclutamiento,

es

un

conjunto

de

procedimientos tendentes a traer candidatos potencialmente cualificados a


quienes se les interesa para formar parte de la organizacin previo
sometimiento a pruebas sometidas. Un proceso de reclutamiento bien
realizado requiere una inversin importante de medios econmicos y
tcnicos y, por supuesto, de tiempo.

33

2.2.5.1 Fuentes de Reclutamiento


De acuerdo con Porret (2010), las fuentes utilizadas varan segn el
pas, el grado de desarrollo del mismo, incluso la regin y la poca del ao.
Sin nimos de agitarlas todas porque, sin duda, son muy variadas. Las ms
usuales suelen ser:

Fuentes internas: Siguiendo a buena parte de los expertos, cuando se


habla de reclutamiento se tiene por costumbre referirse, por lo general,
solamente a candidaturas provenientes del exterior, pero en realidad
el proceso debe abarcar incluso a quienes se hayan ya incorporados
en la organizacin. Tiene indudables ventajas incluir en el proceso a
las personas ya incorporadas en vez de acudir al mercado de la oferta
y la demanda.

La inclusin y la eleccin del personal propio para cubrir las


plazas vacantes comportar ventajas que se puede resumir en: 1) Los
empleados que conocen ya cuales son las normas generales de la
organizacin, acortan el proceso de seleccin al determinarse ms
fcilmente como adecuado para aspirar al puesto de trabajo; 2) Ahorra
de los gasto de una seleccin (encargo a una empresa especializada,
anuncios en la prensa, entre otros); 3) Ahorro de tiempo de formacin
y rentabilizar al mximo las inversiones por formacin; 4) Disminuye el
riesgo de rechazo, fracaso o inadaptacin; 5) Posible mantenimiento
de la masa salarial, como puesto si se tiene que acudir al mercado de
la oferta y la demando, la empresa tendr que adaptarse a la situacin
imperante a la materia de salarios, y 6) Creacin de buen clima laboral
(Al dar posibilidades de promocin al personal de plantilla).

34

Las posibles desventajas tambin son dignas de mencin como


una poltica encaminada nicamente a la seleccin de <<puertas
hacia adentro>> que generar el clima de colocar a los <<amigos>> y
<<parientes>>, pudiendo llegar a formar un ambiente de favoritismo y
<<camarillas>> o grupos de intereses que en buena parte de las
ocasiones, despus resulta difcil de gobernar y naturalmente en
detrimento del rendimiento. La falta de sabidura nueva en la
organizacin con experiencia en otras culturas de empresas hace que
se vayan encerrando cada vez ms en s misma, la organizacin y
tienda a dejar de ser dinmica.

Fuentes externas: Como se ha explicado ya para las fuentes internas,


las externas tambin sern fuentes que conllevaran ventajas y
desventajas que habrn de sopesarse antes de tomar la decisin. A
saber: Ventajas que comportaran son: 1) Savia nueva en la
organizacin que no est familiarizada con la cultura de la empresa,
que puede que no sea la ms adecuada para la organizacin; 2) El
personal de nueva incorporacin siempre es ms moldeable y flexible
del que ya est plenamente adaptado a la organizacin, 3) Conocer
nuevas

metodologas,

diferentes

maneras

de

organizarse,

introduccin de nuevas ideas y de otras formas de <<ver>> las cosas,


entre otras.

Como desventaja, cabe sealar: 1) Riesgo de fracasos, y 2)


Posibles aumento de costos y posibles desequilibrios salariales de la
nmina por el dictado de la oferta y demanda que impone el mercado
de trabajo para determinados colectivos.

35

Una vez determinado que lo conveniente es efectuar una


incorporacin de personal nuevo en la organizacin deber decidirse
por la fuente de suministro de candidatos ms adecuado, atendiendo
razones econmicas, de tiempo, discrecin, calidad, entre otros.

2.2.6 Seleccin de personal

Puede definirse como aquella actividad organizada que, una vez


especificados los requisitos y cualidades que han de reunir los candidatos
para determinadas labores, identifica y mide las cualidades actuales y
potenciales, las caractersticas de la personalidad, los intereses y las
aspiraciones de los diversos participantes en el proceso, para elegir al que se
aproxima ms al profesiograma. (Porret, 2010).

Segn Chiavenato, (2011). Se define como escoger entre los


candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes
en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin.

2.2.6.1 Mtodos de Seleccin de Personal


De acuerdo con Porret, (2010), Previamente desarrollar todas las
etapas de seleccin se proceder a distinguir la utilizacin de servicios
internos y externos como posibilidad de eleccin que tiene cualquier
organizacin. Naturalmente, el proceso, tanto si es por medios internos como
por medios externos, no forzosamente tiene que estar completamente
desarrollado de una manera u otra, es decir, pueden efectuarse por razones
de comodidad, economa, discrecionalidad, entre otras; unas partes dentro

36

de la empresa y otras fuera de la misma, excepto la eleccin que siempre


corresponde la organizacin como es natural.

2.2.7 Compensacin

Chiavenato (2011) establece que, la actividad organizacional se puede


ver como un proceso complejo de conversin de recursos a travs de un
sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El proceso de
conversin requiere combinacin ptima de entradas (esfuerzo humano,
tecnologa, materias primas, capital, etc.) en un conjunto de trabajo para
producir

el

resultado

esperado.

La

compensacin

ofrecida

por

la

organizacin influye en la satisfaccin de los socios, pues cada socio est


dispuesto a invertir recursos individuales, en la medida en que obtenga
retornos y resultados de sus inversiones.

Nadie trabaja gratis. Como socio de la organizacin, cada empleado


se interesa en invertir trabajo, dedicacin y esfuerzo personal, conocimientos
y habilidades, si recibe la retribucin adecuada.

2.2.8 Componentes de la Remuneracin Total

Segn Chiavenato (2011), la remuneracin total es el paquete de


compensaciones cuantificables de muchas organizaciones.

1. Remuneracin bsica: salario mensual o salario por hora.

37

2. Incentivos salariales: programas diseados para recompensar


empleados de buen desempeo, bonos, participacin en los
resultados, etc.
3. Beneficios: casi siempre denominados remuneracin indirecta. Los
beneficios se conceden a travs de varios programas (vacaciones,
seguro de vida, seguro de salud, restaurante o comedor
subsidiado, transporte, etc.).

2.2.8.1 Compensaciones Financieras y No Financieras


De acuerdo con Chiavenato (2011), las compensaciones se pueden
clasificar como financieras y no financieras pueden ser directas e indirectas.

La compensacin financiera puede ser directa e indirecta. La


compensacin financiera directa, es el pago que cada empleado recibe como
salario, bonos, premios y comisiones. El salario puede ser directo o indirecto.
El directo se percibe como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado;
se puede referir al mes o a las horas trabajadas. Los empleados por meses
reciben el valor de su salario mensual. El pago de salario por hora.

La compensacin financiera indirecta es el salario indirecto derivado


de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y
servicios sociales ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto incluye
vacaciones, primas, propinas, adicionales, la suma del salario directo y del
salario indirecto constituye la remuneracin. La remuneracin constituye todo
lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una
organizacin.

38

2.2.9 Evaluacin del desempeo humano

Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el


cargo o del potencial de desarrollo futuro. El valor de las recompensas y la
percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el
volumen de esfuerzo individual que la persona est dispuesta a realizar: una
perfecta relacin costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de
las habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del papel
que desempeara, (Chiavenato, 2011).

2.2.10 Formacin de Personal

Es

un

proceso

educativo

destinado

generar

cambios

de

comportamiento. Su contenido implica transmisin de informacin y


desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos. El entrenamiento es una
responsabilidad de lnea y de funcin de staff. Es un proceso que implica un
ciclo de cuatro etapas: inventario de necesidades, programacin de
entrenamiento, implementacin y ejecucin, y evaluacin de resultados,
(Chiavenato, 2011).

Segn Porret, (2010), tomando en cuenta que la formacin


normalmente implica la adquisicin de conocimientos, ideas, actitudes, entre
otros, que se definen en un contexto de trabajo especfico y que est ms
orientado al trabajo que a la persona, ser suficiente quedarnos con las
siguientes definiciones, aunque cabe advertir que existe una notable
variedad de ellas, pero nos limitaremos a las ms usuales:

39

A) Entrenamiento: es el proceso educativo a corto plazo que utiliza un


procedimiento sistemtico y organizado por el cual e personal
adquiere conocimientos y habilidades tcnicas para un propsito
definido. Para ciertos autores el entrenamiento se refiere a la
instruccin de operaciones tcnicas y mecnicas.
B) Desarrollo: es el proceso educativo a largo plazo que utiliza un
procedimiento sistemtico y organizado que facilita al personal el
aprendizaje de conocimientos conceptuales y tericos con fines
genricos. Se refiere a conceptos educacionales, fisiolgicos y
tericos. El termino <<desarrollo>> a utilizado en un sentido
restrictivo generalmente destinado a quienes son o podrn ser
tcnicos cualificados o directivos. A nuestra entender, hoy las
organizaciones desarrolladas y sensibilizadas hacia la formacin
extienden los criterios de largo plazo a todo el personal.
C) Otras terminologas utilizadas: Adems se vienen utilizando otros
trminos que tambin se refieren a la formacin de los
trabajadores,

tales

como

<<adiestramiento>>,

sinnimo

de

<<cualificacin, especializacin, instruccin, perfeccionamiento >>.

2.2.11 Entrenamiento y desarrollo de personal

Es

un

proceso

educativo

destinado

generar

cambios

de

comportamiento. Su contenido implica transmisin de informacin y


desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos. El entrenamiento es una
responsabilidad de lnea y de funcin de staff. Es un proceso que implica un
ciclo de cuatro etapas: inventario de necesidades, programacin de
entrenamiento, implementacin y ejecucin, y evaluacin de resultados,
(Chiavenato, 2011).

40

2.2.12 Ausentismo

Es el trmino empleado para referirse a las fallas o inasistencias de


los empleados al trabajo. En un sentido ms amplio, es la suma de los
periodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no
asisten al trabajo en la organizacin, (Chiavenato, 2011).

2.2.13 Rotacin de personal

Chiavenato (2011), la define como la fluctuacin de personal entre una


organizacin y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas
entre la organizacin y su ambiente es definido por el volumen de personas
que ingresan y salen de la organizacin. La rotacin de personal se expresa
a travs de una relacin porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones con la relacin al nmero medio de participantes de la
organizacin, en el transcurso de cierto periodo de tiempo.

2.2.14 Teora "X" y teora "Y" de Douglas McGregor

Porret, (2010) describe que en la dcada de los 60 McGregor


estableci dos posturas que adoptan los lderes. Las teoras propuestas
siguientes:

Por una parte seala que la teora "X" se basa en la creencia negativa
sobre las personas que ciertos directivos tienen y que es fruto de un
esquema autoritario y que supone originario de unas estructuras y filosofa
militar.

41

Tabla 2.1 Teora X.


Como son bsicamente las personas
Poltica a aplicar
Los seres humanos no estamos
Dar tareas simples.
predispuestos a trabajar.
Controlar de cerca a quien haga estas
Las personas solo trabajan por dinero.
tareas simples.
Somos irresponsables y carecemos de
Establecer
reglas
y
normas
iniciativa.
automticas y rutinarias para que no
Preferimos ser conocidos ya que eso
tenga que pensar mucho.
evita responsabilidades.
Fuente: Porret (2010).

De lo que se deduce que controlando estrechamente a las personas,


se suponen que se alcanzaran los objetivos previstos.

Frente a lo anterior, McGregor seala la que denomina teora "Y", que


se basa en buscar el compromiso de los colaboradores, y con ello se
conseguirn resultados diferentes a la anterior teora.

Tabla 2.2 Teora Y.


Como son bsicamente las personas
Poltica a aplicar
Los seres humanos tenemos iniciativa y
Crear un ambiente propicio para el
somos responsables.
trabajo.
Tenemos autocontrol y deseamos
Dejar que participen en las decisiones
autonoma.
de la empresa.
Buscamos mayores responsabilidades.
Fomentar
y
facilitar
las
Colaboramos y participamos en lo
responsabilidades
para
aumentar
posible para conseguir objetivos.
nuestra motivacin.
Podemos esforzarnos sin la necesidad
que nos controlen.
Fuente: Porret (2010).

Para el referido autor la aceptacin de la teora "Y" no supone


abdicacin de la autoridad de la empresa o de los lideres; se trata de un
enfoque diferente.

En resumen las expectativas de la teora "Y" son la de mejorar la


calidad de decisin y actuacin, aumentando la motivacin y utilizando

42

nuestras potencialidades para lograr unos objetivos. En esta teora se


considera que el ser humano se siente estimulado realizando trabajos que le
permitan tener iniciativa y conseguir un desarrollo profesional. La clave est
en que el lder sepa motivar adecuadamente a sus colaboradores.

2.2.15 Misin

Strickland y Thompson (2008), definen la misin como el motivo,


propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin.

La declaracin de la misin determina la evolucin y los perfiles


futuros de la organizacin acerca de: Quines somos?, Qu hacemos? Y
Para qu estamos? Por otra parte, la visin proyecta lo que pretende ser la
empresa en un futuro. Se identifica con la pregunta Hacia dnde nos
dirigimos?

2.2.16 Administracin Estratgica

David (2008), la define como el arte y la ciencia de formular,


implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una
organizacin lograr sus objetivos.

2.2.17 Estrategias

David (2008), establece que son los medios por los cuales se logran
los objetivos. Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de
la gerencia de recursos de la empresa, y exige que se tomen en cuenta,
tanto los factores externos, como los factores internos que enfrenta la misma.

43

2.2.18 Oportunidades y amenazas

Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y


acontecimientos

econmicos,

sociales,

culturales,

demogrficos,

ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos


que podrn beneficiar o perjudicar significativamente a una organizacin en
un futuro. Las oportunidades y amenazas se encuentran ms all del control
de una sola organizacin, de ah el calificativo de externas, David (2008).

2.2.19 Fortalezas y debilidades

Son las actividades que puede controlar la organizacin y que


desempea muy bien o muy mal. Las actividades de gerencia general,
mercadotecnia,

finanzas

contabilidad,

produccin

operaciones,

investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un


negocio son areas que dan origen a las fortalezas y debilidades. David
(2008)

2.2.20 Matriz FODA

De acuerdo a lo establecido en David (2008), la matriz fortalezasoportunidades-debilidades-amenazas (FODA), es un instrumento de ajuste


importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatros tipos de
estrategias:

Estrategias

de fortalezas y debilidades, estrategias

de

debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y amenazas y


estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y
externos claves es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y

44

requiere juicio slido, adems que no existe una serie mejor de


adaptaciones. En la tabla 2.3 se observa la estructura de la matriz FODA.

Las estrategias FO: Usan las fuerzas internas de la empresa para


aprovechar las ventajas de las oportunidades externas. Todos los gerentes
querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran
usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos. Por regla general, las organizaciones siguen las estrategias DO,
FA, o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias
FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchara por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta
amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.

Las estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas


aprovechando

las

oportunidades

externas.

En

ocasiones

existen

oportunidades externas claves, pero una empresa tiene debilidades interna,


que le impiden explotar dichas oportunidades.

Las estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para


disminuir o evitar las repercusiones de las amenazas externas. Esto no
quiere decir que una organizacin fuerte siempre debe enfrentar las amenas
del entorno externo.

Las estrategias DA: Son tcticas defensivas que pretenden disminuir


las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin
que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho
podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quizs

45

tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declara la


quiebra u optar por la liquidacin.

Tabla 2.3 Estructura de la Matriz FODA.

Oportunidades O
Anotar las
oportunidades

Amenazas A
Anotar las

Fuerzas F
Anotar las fuerzas

Debilidades D
Anotar las debilidades

Estrategias FO
Anotar las fuerzas para
aprovechar las
oportunidades

Estrategias DO
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades

Estrategias FA
Usar las fuerzas para
evitar las amenazas

Estrategias DA
Reducir las debilidades y
evitar las amenazas

amenazas
Fuente: David (2008).

2.2.21 Objetivos Estratgicos

Al realizar las auditorias y conocer a fondo la situacin del sistema, se


procede a formular los objetivos estratgicos que den una orientacin al
mismo, de modo que se cumpla la misin anteriormente formulada.

Segn Morrisey (1996), define los objetivos como declaraciones de


resultados medibles que se deben lograr dentro del marco de tiempo de su
plan (por lo general un ao).

46

Morrisey expone una serie de principios en los que debe basarse la


formulacin de objetivos. Estos pueden resumirse de la siguiente manera:

Un objetivo debe comenzar con un verbo en infinitivo que sea de


accin o de logro.

Un objetivo debe puntualizar un solo resultado medible al logro.


Un objetivo debe especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo
para completarlo.
Un objetivo debe especificar los factores de costo mximo.
Un objetivo debe ser lo ms especfico y cuantitativo posible.
Un objetivo debe especificar solo el que y el cundo y nunca el por
qu ni el cmo.
Un objetivo debe apoyar de manera directa el plan estratgico o ser
compatible con el mismo.
Un objetivo debe ser realista y factible, pero debe representar un reto
importante.

2.2.22 Plan de Accin

Segn Morrisey (1996), son el medio especfico mediante el cual se


logran los objetivos que se plantean para la organizacin. As mismo,
tambin representan el punto en el proceso de planeacin cuando se
necesita establecer quin los va a implementar y quien va a participar de
manera activa, independientemente de que hayan participado en etapas
previas de la planeacin. Los planes de accin bsicamente incorporan estos
cinco (5) factores:

Los pasos o acciones especficas que se requieran.

47

Las personas que sern encargadas de ver que se cumpla cada paso
o accin.
El programa para realizar los pasos o acciones.
Los recursos que se necesitaran destinar para llevarlos a cabo.
Los mecanismos de retroalimentacin que se emplearan para
controlar el proceso dentro de cada paso de las acciones.

2.2.22.1 Propsitos de un Plan de Accin


Segn Morrisey (1996), el primer propsito y ms importante de un
plan de accin es identificar con claridad lo que necesita suceder para logra
el objetivo. Aunque esto podra ser o parecer obvio, la importancia de esta
reflexin se manifiesta cuando descubre que a pasado por alto algo
importante. El plan de accin ayuda a asegurarse que no se pase por alto lo
que es obvio.

De igual forma, otro propsito del plan de accin es probar y validar el


objetivo. Con frecuencia se establecen objetivos basados en los resultados
deseados, sin una garanta real de que en efecto se puedan lograr.

Un tercer propsito de contar con un plan de accin es que sirva como


vehculo de comunicacin entre las dems personas que deban colaborar o
se vern afectado por lo que sucedan. Esto es especialmente importante
cuando varias partes diferentes de la organizacin tienen un papel especifico
que jugar para realizar el objetivo.

48

2.2.22.2 Elaboracin de un Plan de Accin


Segn Morrisey (1996), por lo general, se define un plan de accin
mediante uno de los siguientes tres enfoques o combinacin de ellos:

Una serie de actividades o de sucesos especficos, no necesariamente


interrelacionados, que llevaran al logro del objetivo.

Un enfoque analtico o para la solucin de problemas, que incluye una


serie de sucesos interrelacionados. Mediante este proceso, es necesario que
primero se identifique con claridad los problemas a solucionarse o las
circunstancias a cambiarse. Despus, se analizaran estos para establecer los
cursos adecuados de accin que se implantan de manera secuencial, para
finalmente lograr el objetivo.

Una serie de objetivos ms pequeos o menor plazo, que desglosen el


objetivo en segmentos del resultado total. Tambin se pueden desglosar los
objetivos por regin, por lnea de productos, por mercado especfico o por
una variedad de otros indicadores que podra ser conveniente rastrear.

2.2.22.3 Formato de un Plan de Accin


Segn Morrisey (1996), los factores claves que se necesitan incluir
dentro de un plan deben ser lo suficientemente flexibles para que se
modifiquen de acuerdo con las necesidades de informacin de las personas
que lo estn aplicando.

A continuacin se presenta una descripcin de los parmetros que se


deben incluir dentro de un plan de accin:

49

Objetivo: el objetivo especfico para el que se est preparando el plan


de accin.
Pasos de la accin: entre cinco y diez acciones o sucesos importantes
requeridos para lograr este objetivo.
Responsabilidad: las personas (o unidades) especifican que sern las
encargadas de observar que cada paso de la accin se lleve a cabo.
Calendario: el marco total del tiempo dentro del cual debe realizarse el
paso de la accin.
Recursos: los costos totales estimados para terminar cada uno de los
pasos de accin.
Mecanismos

de

Retroalimentacin:

los

mtodos

especficos

disponibles para proporcionar la informacin requerida para rastrear el


proceso dentro de cada paso. Los mecanismos de retroalimentacin
pueden ser sencillos como una reunin de informacin o tan
complicados como el perfeccionamiento de un sistema de informacin
que produzca informes especficos.

2.2.23 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

La recoleccin de los datos requiere elegir una o ms unidades de


anlisis, as como una o ms tcnicas e instrumentos acorde a dichas
unidades, la eleccin del tipo de anlisis que se habr de realizar depende
de los datos recopilados.

50

2.2.23.1 La Entrevista
Arias (2006),"es una tcnica basada en un dilogo o conversacin
cara a cara entre el entrevistador y el entrevistado "

La entrevista no estructurada es aquella que no dispone de una gua


de preguntas elaboradas previamente, sin embargo, se orienta por unos
objetivos establecidos.

2.2.23.2 La Encuesta
Arias (2006), la encuesta es una tcnica con la cual se pretende
obtener informacin que suministra un grupo o muestra de sujetos a cerca de
s mismo o en relacin a un tema en particular.

2.2.23.3 Observacin directa


Arias (2006), la observacin directa es una tcnica que consiste en
visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemtica, cualquier hecho,
fenmeno o situacin que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en
funcin de unos objetivos de investigacin preestablecidos.

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

3.1 Tipo de investigacin

El diseo de la investigacin se representa de acuerdo a la estrategia


general que adopta el investigador. El tipo de investigacin que se utiliz
para la realizacin de este proyecto es la investigacin de campo, debido a
que es el proceso mediante el mtodo cientfico, que permite obtener nuevos
conocimientos a partir de la realidad o bien estudiar la situacin actual
mediante visitas peridicas para recopilar, observar y apuntar informacin
que sirvan para diagnosticar necesidades y problemas que nos refleje el
sistema en estudio. Todo esto segn Arias (1999).

Tambin se utilizaron datos secundarios sobre como fuentes


bibliogrficas, manuales de informacin, procedimientos, as como la
consulta de criterios y metodologas de la administracin de recursos
humanos.

3.2 Nivel de la investigacin


Arias (2006), refiri que la investigacin descriptiva consiste en la
caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigacin se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de
los conocimientos se refiere.

52

En tal sentido, puede mencionarse que el nivel de investigacin de


este proyecto es Descriptivo, pues comprendi la descripcin, registro e
interpretacin de las actividades actuales mediante la observacin directa del
sistema, de forma que este procede al anlisis sistemtico de problemas de
la realidad, con el propsito de interpretarlos, entender su naturaleza y
factores constituyentes, explicar sus causas, efectos o predecir su
ocurrencia, es decir intenta buscar la razn de los hechos mediante el
establecimiento de relaciones causa-efecto de los problemas entre s.

3.3 Diseo de la investigacin


El diseo de investigacin de este trabajo es proyectiva, segn
Hurtado (2008), este tipo de investigacin, consiste en la elaboracin de una
propuesta, un plan, un programa o un modelo, como solucin a un problema
o necesidad de tipo prctico, ya sea de un grupo social, o de una institucin,
o de una regin geogrfica, en un rea particular del conocimiento, a partir
de un diagnstico preciso de las necesidades del momento, los procesos
explicativos o generadores involucrados y de las tendencias futuras, es decir,
con base en los resultados de un proceso investigativo.

Este diseo es el indicado para este tipo de investigacin, pues podr


servir de apoyo para el desarrollo de nuevos objetivos, estrategias que
conlleven al xito de la organizacin, as como tambin aportar una solucin
para los problemas que se presentan.

53

3.4 Tcnicas a utilizar


3.4.1 Revisin Documental

Esta

tcnica

se

realiz,

mediante

la

recopilacin

de

datos

bibliogrficos de la organizacin, a travs de publicaciones web, manuales,


reglamentos, trabajos de grado, libros, ilustraciones, entre otros mecanismos;
todo esto permiti obtener la informacin necesaria de la situacin planteada
y el objeto bajo estudio.

3.4.2 Entrevista No Estructurada

Para recabar informacin se aplic una entrevista no estructurada al


personal en las diferentes reas de trabajo de la institucin, usando como
instrumento un guion de entrevista que permita conocer la situacin interna
de la organizacin. Dicha entrevista se ejecut de forma verbal, a travs de
una serie de preguntas propuestas por los analistas sin necesidad de ser
regidas por un cuestionario o modelo rgido.

3.4.3 Observacin directa


Durante la realizacin de este proyecto se realizaron observaciones
directas, a travs de visitas al Hotel Punta Palma y Marina; con la finalidad de
tomar referencias relativas a la auditora interna y externa, y todos los
factores claves, obteniendo as informacin de primera mano en lo que
respecta a la forma como se llevan a cabo las actividades de la Empresa.

54

3.4.4 Encuestas

Esta tcnica se utiliz para conocer la opinin tanto del personal


operativo como de la directiva de la empresa, mediante algunas preguntas
previamente formuladas, bien sean abiertas o cerradas.

3.4.5 Poblacin

La poblacin a estudiar en este proyecto involucra a todo el talento


humano de la empresa Hotel Punta Palma y Marina, conformado por: 260
personas entre obreros y empleados.
Debido a que la poblacin es finita y manejable, se trabaj con su
totalidad.

3.5 Etapas del proyecto


Para el desarrollo de este proyecto se propuso un conjunto de fases,
que se presentan a continuacin:

3.5.1 Revisin y Recopilacin de Informacin

En esta etapa se recopil, analiz y organiz toda la informacin


necesaria

travs

(antecedentes),

de

entrevistas

textos
no

bibliogrficos,
estructuradas,

proyectos

realizados

encuestas

orales

observaciones realizadas al personal de la empresa con el fin de alcanzar


una

slida

base

de

conocimientos

para

conceptualizar

aspectos

correspondientes al diseo del plan de gestin del talento humano y que


permitan llevar a cabo el proyecto. Esta etapa tendr una duracin de 16
semanas.

55

3.5.2 Descripcin del marco legal que regula la relacin patronoempleado


En esta etapa se busc y recopil todo aquella informacin con
respecto a las leyes que determinaran la relacin entre el patrn y el
empleado de acuerdo a los procesos de gestin de talento humano
planteados por Idalberto Chiavenato (2011), con la finalidad de conocer el
debe ser de los mismos. Esta etapa tuvo una duracin de 3 semanas.

3.5.3 Anlisis de la situacin actual de los procesos de gestin de


talento humano dentro de la organizacin

En esta etapa se busc y recopil toda la informacin necesaria que


permiti conocer como estn siendo manejados los procesos de gestin de
talento humano planteados por Idalberto Chiavenato (2011), dentro de la
organizacin para analizar si se estn llevando a cabo de la manera
adecuada. Esta etapa tuvo una duracin de 3 semanas.

3.5.4 Evaluacin la visin estratgica de la empresa.

En esta fase se evalu la misin de la organizacin, lo que permiti


verificar si esta describe de forma detallada acerca de que, quienes, cmo y
por qu; que permita reflejar las ventajas competitivas de la organizacin.
Esto se realiz tomando en cuenta los criterios que estipulan Strickland y
Thompson (1994), en su metodologa para la formulacin de la misin
estratgica de la organizacin. Esta etapa tuvo una duracin de 3 semanas.

56

3.5.5 Anlisis de los factores internos y externos

El objetivo de esta etapa es identificar los factores internos: fortalezas


y debilidades, factores externos: oportunidades y amenazas que afectan a la
empresa, a travs de indicadores econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos
y competitivos, todo esto se realiz de acuerdo a la teora de auditoras
internas y externas desarrollada por Fred David (2008). Esta etapa tuvo una
duracin de 4 semanas.

3.5.6 Formulacin de objetivos estratgicos.

En este periodo se formul objetivos estratgicos para la organizacin


que conduzcan al mejoramiento de la gestin del talento humano, usando la
teora desarrollada por Morrisey, George (1996). Esta etapa tuvo una
duracin de 3 semanas.

3.5.7 Formulacin de estrategias y planes de accin

En este ciclo se defini estrategias que permitan cumplir con los


objetivos estratgicos planteados por la organizacin, los cuales representan
sus metas a alcanzar. Esto se realizar tomando en cuenta los resultados
obtenidos en las auditoras internas y externa, y la Visin trazada por la
organizacin. A su vez se formular planes de accin para desarrollar las
estrategias planteadas. Esta etapa tuvo una duracin de 5 semanas.

57

3.5.8 Elaboracin del Informe Final

En esta etapa se procedi a la redaccin y organizacin del trabajo de


investigacin, haciendo uso de la informacin obtenida en las etapas
anteriores estableciendo as, conclusiones y recomendaciones para sistema
propuesto.

Esta

etapa

tuvo

una

duracin

de

13

semanas.

CAPTULO IV
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN

En este captulo se plasmaron cada uno de los pasos que permitieron


formular estrategias para alcanzar el buen desarrollo de la empresa Hotel
Punta Palma y Marina en lo que respeta a los procesos de Gestin de
Talento Humano.

Con la finalidad de formular las estrategias que permitan alcanzar el


buen desarrollo de la empresa, primeramente se describi el marco legal que
regula la relacin patrono empleado, seguidamente se analiz la situacin
actual de la empresa con respeto a los procesos de Gestin de Talento
Humano expuesto por Chiavenato (2009), para realizar una comparacin
entre el debe ser y la realidad encontrada, identificando as las fortalezas,
debilidades, oportunidades, y amenazas que permitieron construir la matriz
FODA, para finalmente formular las estrategias y los planes de accin a
seguir.
4.1 Marco legal que regula la relacin patrono empleado en la empresa
Hotel Punta Palma y Marina.

Para determinar si la organizacin est cumpliendo con los


parmetros establecidos legalmente se llev a cabo un anlisis del marco
legal que regula la relacin patrono-empleado de la empresa Hotel Punta
Palma y Marina, con la finalidad de encontrar la brecha entre el deber ser y la
realidad encontrada. Debido a esto, se procedi a revisar detalladamente las

59

leyes y decretos del mbito laboral que tienen relacin con la empresa y con
cada uno de los procesos de la Administracin de Recursos Humanos y de
esta manera, establecer el deber ser.

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (CRBV), es


el documento vigente que contiene la ley fundamental del pas, dentro de
cuyo marco debe regirse todos los actos legales porque en ella se generan
las instituciones, derechos y deberes fundamentales. Fue publicada en
Gaceta Oficial con nmero 36860 el 15 de diciembre de 1999. Est
compuesta por un prembulo, nueve (9) ttulos, treinta y tres (33) captulos,
trescientos cincuenta (350) artculos, disposicin derogatoria, disipaciones
transitorias y disposicin final.

Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente del


Trabajo (LOPCIMAT), se public en Gaceta Oficial nmero 38236, de fecha
26 de julio del 2005, esta Ley promueve la implementacin del rgimen de
seguridad y salud en el trabajo, abarca la promocin de la salud de los
trabajadores, la prevencin de enfermedades profesionales y accidentes de
trabajo, la atencin, rehabilitacin y reinsercin

de los trabajadores y

establece las prestaciones dinerarias que correspondan por los daos que
ocasionen enfermedades ocupacionales y accidentes de trabajo. Est
compuesta por nueve (9) ttulos, veinte cinco (25) captulos, ciento treinta y
seis (136) artculos, disposiciones transitorias, derogatorias y finales.
Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley Orgnica de Trabajo, los
Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT), es un decreto de orden pblico
que se aplica a venezolanos y extranjeros con vocacin de trabajo prestado
o convenido en Venezuela. Esta ley fue publicada en Gaceta Oficial nmero
39916 de fecha 7 de mayo del 2012, compuesto por diez (10) ttulos,

60

quinientos cincuenta y cuatro (554) artculos, disposiciones transitorias,


derogatorias y disposicin final.

Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley del Rgimen


Prestacional de Vivienda y Hbitat (LRPVH), publicado en Gaceta Oficial
bajo el nmero 5889, de fecha 31 de julio de 2008. Dicha Ley est
compuesta por exposicin de motivos, nueve (9) ttulos, y dieciocho (18)
captulos, ciento cuatro (104) artculos, disposiciones transitorias, disposicin
derogatoria y final. Esta Ley ratifica el derecho a la vivienda y hbitat dignos
contemplados en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y
en otros instrumentos jurdicos, por ser su esencia.

Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del Instituto Nacional de


Capacitacin y Educacin Socialista (INCES), publicada en Gaceta oficial
con el nmero 38958, del 23 de junio del 2008. Est compuesta por
exposicin de motivos, cinco (5) captulos, veinte cinco (25) artculos,
disposiciones transitorias, derogatorias y disposicin final. Esta Ley tiene por
objeto regular el Instituto Nacional de Capacitacin y Educacin Socialista
(INCES), como ente adscrito al Ministerio del Poder Popular como
competencia de Economa Comunal, el cual se regir en sus actuaciones por
los lineamientos estratgicos, polticas y planes aprobados conforme a la
planificacin centralizada del ejecutivo nacional.

Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley de Seguro Social (LSS),


publicado en Gaceta Oficial bajo el nmero 5891, de fecha 31 de julio de
2008, compuesta por exposicin de motivos, nueve (9) ttulos, quince (15)
captulos y ciento doce (112) artculos. La Ley rige las relaciones y
situaciones jurdicas con ocasin de la proteccin de la seguridad social a
sus beneficiarias y beneficiarios en las contingencias de maternidad, vejes,

61

sobrevivencia, enfermedad, accidentes, invalides, muerte y cesanta o paro


forzoso.

Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley de Reforma Parcial del


Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley de Alimentacin para los
Trabajadores y las Trabajadoras (LATT), publicado en Gaceta Oficial bajo el
nmero 39666, de fecha 4 de mayo del 2011, compuesta por tres (3)
artculos. Esta Ley tiene por objeto regular el beneficio de alimentacin para
proteger y mejorar el estado nutricional de los trabajadores y las trabajadores
a fin de fortalecer su salud, prevenir las enfermedades ocupacionales y
propender a una mayor productividad laboral.

Resolucin de Ambiente Libre de Humo de Tabaco, publicada en


Gaceta Oficial bajo el nmero 39627, con fecha 2 de marzo del 2011. Est
compuesta por siete (7) artculos. Tiene por objeto proteger la salud de la
poblacin, de las consecuencias dainas que genera el humo de tabaco.

Convencin Colectiva de Trabajo celebrada entre el Sindicato de


Trabajadores de la Empresa Hotel Punta Palma y Marina, C.A y Punta Palma
y Marina, C.A. Lechera, 2012 el cual tiene una duracin de 36 meses.

Despus de haber definido las leyes y decretos que se utilizaron con


instrumento para el desarrollo del proyecto se procedi a comparar cada uno
de estos con los Procesos de Gestin de Talento Humano establecidos por
Chiavenato con el fin de conocer el deber ser de la organizacin en materias
legales.

62

4.1.1 Procesos para Integrar Personas

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en


sus Art. N 87,88 y 89 establece que toda persona tiene derecho al trabajo y
el deber de trabajar, as mismo, el Estado garantizar la igualdad y equidad
de hombre y mujeres en el ejercicio del derecho de trabajo, adems, el
trabajo es un hecho social y gozar de la proteccin del Estado.

Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley Orgnica del Trabajo, los
Trabajadores y las Trabajadoras (2012), en sus Art. N 25 al 29 establece el
deber y derecho de trabajar, asimismo, el estado se esforzar por crear y
favorecer condiciones propicias para elevar en todo lo posible el nivel de
empleo, se prohbe discriminacin basada en edad, sexo, raza, estado civil,
credo religioso, filiacin poltica o condicin social. As como tambin se
establece preferencias en la contratacin de trabajadores a jefes de familias
de uno u otro sexo, hasta 75% de los trabajadores. Cuando el personal que
se contrate sea personal extranjero se preferir a quienes tengan hijos
nacidos en el territorio nacional o sean casados con venezolanos o hayan
establecido su domicilio en el pas. Asimismo, toda persona es libre de
realizar cualquier actividad que no est prohibida por la ley.

De igual

manera, nadie podr impedir el trabajo a los dems ni obligarlos a trabajar


contra su voluntad.

4.1.2 Procesos para Organizar Personas

La Constitucin Bolivariana de Venezuela, en su Art. N 90, establece


que la jornada de trabajo diurna no exceder de ocho horas diarias ni de
cuarenta horas semanales. La jornada de trabajo nocturna no exceder de
siete horas diarias ni de treinta y cinco semanales. Ningn patrono o patrona

63

podr

obligar

los

trabajadores

trabajadoras

laborar

horas

extraordinarias.

Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley Orgnica del Trabajo, los
Trabajadores y las Trabajadoras (2012), en sus Art. N 167 al 183, dicta las
duraciones diarias y semanales de las distintas jornadas laborales, horas de
descanso y las horas extraordinarias.

4.1.3 Procesos para Recompensar a las Personas

La Constitucin Bolivariana de Venezuela, en su Art. N 91, establece


que todo trabajador o trabajadora tiene derecho a su salario suficiente que
permita vivir con dignidad y cubrir para s y su familia las necesidades
bsicas materiales, sociales e intelectuales. En el Art. N 92, dicta que todos
los trabajadores y trabajadoras tienen derecho a prestaciones sociales que
recompensen la antigedad en el servicio y los amparen en caso de
cesanta.

El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica del Trabajo,


los Trabajadores y las Trabajadoras (2012), dicta en sus Art. N 35 al Art. N
38, las definiciones de trabajador o trabajadora dependiente, trabajador o
trabajadora no dependiente, trabajador o trabajadora de direccin, trabajador
o trabajadora de inspeccin y trabajador o trabajadora de vigilancia. En el
Art. N 55 establece que el contrato de trabajo es aquel mediante el cual una
persona se obliga a prestar servicios a otra bajo su dependencia y mediante
una remuneracin.

El ttulo III de la LOTTT que comprende del Art. N 96 al 140 establece


todas las condiciones concernientes a la remuneracin, al salario normal, sus

64

componentes, incentivos, aumentos de salario, tipos de salarios, salario en


base a horas extras, vacaciones, pagos que no son salarios, pagos del
salario, quien lo recibe, proteccin del salario, privilegios, embargos y
economatos, como se calcularan los salarios mnimos y la comisin tripartita,
utilidades anuales y aguinaldos de fin de ao. Del Art. N 189 al Art. N 203
se establece todo lo relacionado acerca de las vacaciones, vacaciones
colectivas, bonos vacacionales, disfrute y pago.

En el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del Rgimen


Prestacional de Vivienda y Hbitat (2008), dicta en su Art. N 28, que en el
fondo de ahorro obligatorio para la vivienda estar constituido por el ahorro
obligatorio proveniente de los aportes monetarios efectuados por las
trabajadoras o trabajadores bajo dependencia de sus patronas o patronos.
En el Art. N 30, se establece que el ahorro obligatorio de cada trabajadora o
trabajador se registrar en una cuneta individual en este fondo y reflejar
desde la fecha en que sea de su incorporacin. En el Art. N 31, dicta que la
empleadora o empleador debern retener el ahorro obligatorio de cada
trabajadora

trabajador,

efectuando

su

correspondiente

aporte

depositndolos en la cuenta de cada uno de ellos en el fondo de ahorro


obligatorio para la vivienda de los cinco primeros das hbiles de cada mes.

El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley de Seguro Social


(2008), en su Art. N 2 establece que se propender a la inspiracin de la
justicia social y de la equidad, a la progresiva aplicacin de los principios y
normas de seguridad social todos los habitantes del pas. Estn protegidos
por el seguro social obligatorio las trabajadoras y los trabajadores
permanentes bajo la dependencia de una empleadora o empleador. Del Art.
N 59 al Art. N 61, se establece el clculo de las cotizaciones. Del Art. N 62

65

al Art. N 65, se determina el pago de las cotizaciones, y del Art. N 66 al Art.


N 68, se determinan las cotizaciones iniciales.

En el Decreto con Rango, valor y Fuerza de la Ley de Alimentacin


para los Trabajadores y Trabajadoras (2011), establece en su Art. N 2, que
los empleadores y empleadoras del sector pblico y del sector privado,
otorgaran a los trabajadores y trabajadoras el beneficio de una comida
balanceada durante la jornada de trabajo. En el Art. N 4, establece las
formas en que la empleadora o empleador debe otorgarles el beneficio
alimenticio a las trabajadoras y trabajadores. Por ltimo, el Art. N 5, dicta
que el beneficio contemplado en esta Ley, no ser considerado como salario
de conformidad con lo establecido en la LOTTT, salvo que en las
convenciones colectivas, acuerdos colectivos o contratos individuales de
trabajo se estipule lo contrario.

4.1.4 Procesos para Desarrollar a las Personas

La Constitucin Bolivariana de Venezuela, en su Art. N 110 establece


que el estado reconocer el inters pblico de la ciencia, la tecnologa, el
conocimiento, la innovacin y sus aplicaciones y los servicios de informacin
necesarios por ser instrumentos fundamentales para el desarrollo econmico,
poltico y social del pas, as como para la seguridad y soberana nacional.

El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley Orgnica de Trabajo,


los Trabajadores y las Trabajadoras (2012), en su Art. N 293 al Art. N 329
establecen la clasificacin y definiciones de las invenciones y mejoras que
consideran como: de servicio, de empresa, y libre u ocasionales.

66

El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de la Ley del Instituto Nacional


de Capacitacin y Educacin Socialista (INCES) (2008), en su Art. N 10,
establece que las unidades productivas, empresas y establecimientos de
propiedad privada o colectiva tendrn la obligacin de emplear y ensear, o
hacer ensear metdicamente una actividad productiva a un nmero de
aprendices, que sern adolescentes seleccionados a tal efecto. En el Art. N
15 establece que todas las personas naturales y jurdicas, as como todas
aquellas formas asociativas cuya finalidad sea la prestacin de servicio o
asesora profesional, queda ocupacin a cinco o ms trabajadores, estn en
la obligacin de cotizar ante el Instituto Nacional de Capacitacin y
Educacin Socialista el 2% del total del salario normal, pagado a los
trabajadores que prestan servicios. En el Art. N 21 dicta que los aportes
fijados en el Art. N 15 del presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de
Ley sern depositados por las patronas y patronos dentro de los cinco das
siguientes de vencidos cada trimestre.

4.1.5 Procesos para Retener Personas

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela en su Art.


N 95 dicta que los trabajadores y las trabajadoras, sin distincin alguna y sin
necesidad de autorizacin previa, tiene derecho a contribuir libremente las
organizaciones sindicales. El Art. N 96 establece que todos los trabajadores
y trabajadoras del sector pblico y privado tienen derecho a la negociacin
colectiva voluntaria y a celebrar convenciones colectivas de trabajo, sin ms
requisitos que los que establezca la ley. En el Art. N 97 norma que todos los
trabajadores y trabajadoras del sector pblico y privado tiene derecho a la
huelga, dentro de las condiciones que establezca la ley.

67

El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica del Trabajo,


los trabajadores y trabajadoras (2012), en su Art. N 353 establece que las
organizaciones sindicales se regirn por lo dispuesto en este Decreto.

En la LOTTT del Art. N 55 al 65 dicta todo lo relacionado al contrato


de trabajo, sus formalidades y clases. Del Art. N 85 al 95 dicta todo lo
relacionado a la estabilidad en el trabajo, procedimiento de despido,
indemnizacin por despido sin reenganche, pago sustitutivo y despido sin
juicio, as como tambin todo acerca de la inmovilidad. Del Art. N 156 al 166
establece todo conforme a las condiciones de trabajo que deben ser
condiciones sanas, se pueden establecer libremente convenios entre patrono
y empleado las condiciones en que deba prestarse el trabajo; el patrono
deber fijar anuncios relativos a la concesin de das y horas de descanso.
Del Art. N 167 al 177 dicta todo lo relacionado a la jornada de trabajo su
duracin, excepciones, prolongacin, jornadas continuas, emergencias y
descansos. Del Art. N 178 al 183 establece todo lo relacionado a las horas
extraordinarias de trabajo. Del Art. N 184 al 188 dicta lo relacionado a los
das hbiles para el trabajo y feriados, feriados laborales y sus excepciones,
feriados con pago y descanso. Del Art. N 189 al 203 establece todo lo
concerniente a las vacaciones, vacaciones colectivas, bono vacacional,
disfrute y pago. Del Art. N 330 al 352 dicta todo lo relacionado a la
proteccin laboral de maternidad y la familia proteccin legal, labores
peligrosas, diagnstico de embarazo, exencin de labores duras, inmovilidad,
descanso

maternal,

guarderas,

lactancia,

diferencias

de

salario

inspectoras de maternidad.

La Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de


Trabajo (2005) del Art. N 4 al 9 establece el mbito de aplicacin de Ley

68

aplicables a los trabajadores efectuados bajo relacin de dependencia, todos


los trabajadores y empleadores tiene derecho a ser consultado y el deber de
participar en la formulacin, puesta en prctica y evaluacin de la poltica
nacional en materia de seguridad y salud, registro, afiliacin y cotizacin al
Rgimen Prestacional de Seguridad y Salud en el trabajo, financiamiento,
prestaciones y acciones para reclamar las prestaciones por accidentes de
trabajo o enfermedad ocupacional y la prescripcin de las acciones para
reclamar las indemnizaciones por accidente de trabajo o enfermedad
ocupacional. Del Art. 53 al 56 se establecen los derechos y deberes de las
trabajadoras y los trabajadores y deberes y derechos de los empleadores y
las empleadoras. Del Art. N 59 al 61 dicta lo relacionado a la higiene, la
seguridad y la ergonoma, condiciones y ambiente en que se debe
desarrollarse el trabajo, relacin persona, sistema de trabajo y mquina y de
poltica y programa de seguridad y salud en el trabajo de la empresa.

Resolucin de Ambiente Libre de Humo de Tabaco (2011) en su Art.


N 3 establece que queda prohibido fumar o mantener encendidos productos
de tabaco en reas interiores de los lugares pblicos y en los lugares de
trabajo, cualquiera sea su uso. El Art. N 4 establece que los propietarios o
los administradores de los lugares en los que est prohibido fumar, de
conformidad con la presente resolucin, deben colocar un aviso. El Art. N 5
dicta que los propietarios, empleadores y administradores de las reas
interiores o cerradas de los lugares de trabajo y/o lugares pblicos,
cualquiera sea el uso, incluyendo el transporte pblico, tienen la obligacin
de velar por el cumplimiento de la presente Resolucin, a fin de proteger a la
poblacin de los nocivos efectos de humo de tabaco. El Art. N 6 dicta que en
caso de incumplimiento o violacin de las disposiciones previstas en esta
Resolucin, se impondrn sanciones previstas en el ordenamiento jurdico
vigente.

69

4.1.6 Procesos para Auditar Personas.

El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica del Trabajo,


los Trabajadores y las Trabajadoras (2012), en el Art. N 508 establece que
los inspectores del trabajo y quienes hagan legalmente sus veces podrn,
acreditando su identidad y el carcter con que actan, visitar los lugares de
trabajo comprendidos dentro de su jurisdiccin, a cualquier hora, para
verificar si se cumple con las disposiciones legales relativas al trabajo, sin
necesidad de previa notificacin al patrono, pero comunicndoles al llegar el
motivo de su visita, en la cual el funcionamiento podr ordenar cualquier
prueba, investigacin o examen que considere necesario, as como
interrogar al patrono o patrona y cualquier trabajador o trabajadora sobre
aspectos concernientes al trabajo.

En resumen se concluye que:

Las leyes establecen los requisitos necesarios para el cumplimiento de


las labores en la empresa.
Las leyes protegen al trabajador de la discriminacin basada en sexo,
raza, estado civil, etc. Y establecen que toda persona tiene derecho al
trabajo y el deber de trabajar.
Los trabajadores y trabajadoras segn la Constitucin Bolivariana de
Venezuela, tiene derecho a un salario suficiente que le permita vivir
con dignidad y cubrir para si y su familia las necesidades bsicas.
Las leyes dictan que todo trabajador y trabajadora tienen derecho a
acceder a facilidades en cuanto a fondo de ahorro obligatorio, as
como tambin dictaminan que los empleadores deben otorgarle a los
empleados beneficios alimentarios.

70

La existencia de la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio


Ambiente de Trabajo, beneficia a los empleados y empleadas ya que
protege su integridad fsica y mental, as como tambin establece
fundamentos de trabajo propicio para estos.

Es importante destacar que en los ltimos aos ha habido un notable


cambio en las leyes venezolanas y la implementacin de nuevos Decretos
establecidos por el Ejecutivo Nacional, lo cual trae beneficios para los
empleados, pero tambin trae desventajas para las empresas, ya que
algunas no logran adaptarse a estos cambios siendo perjudicadas, tal es el
caso de la nueva reforma de la Ley Orgnica del Trabajo (LOTTT), por la
cual existe un grado de incertidumbre elevado ya que las empresas han
tenido que hacer constantes cambios para estar al margen de esta ley.

4.2 Anlisis de la situacin actual de los procesos dentro de la


organizacin.

En este punto se analizaron cada uno de los procesos de la Gestin


de Talento Humano dentro de la organizacin, lo cual dio un diagnstico
actual del Hotel Punta Palma y Marina. Sin embargo, para llegar a este
diagnstico se tuvo que entrevistar a gran parte del personal de la empresa,
lo cual prestaron toda la colaboracin posible proporcionando la informacin
necesaria para llegar a realizar dicho estudio.

No obstante, antes de comenzar a abordar los procesos de la


empresa Hotel Punta Palma y Marina en cuanto a su gestin del Talento
Humano, es importante conocer los aspectos caractersticos de la
organizacin que permitieron obtener una visin ms amplia acerca de su

71

funcionamiento y de los aspectos fundamentales que la identifican como


empresa, as como de su origen. Estos aspectos se muestran a continuacin.

4.2.1 Resea Histrica

El Hotel Punta Palma, Hotel & Marina C.A., es operado por


Emprendimiento Turstico Sociedad Annima (ETSA), la cual tiene su
domicilio en Espaa. La misma pertenece a la Organizacin Nacional de
Ciegos Espaoles (ONCE). ETSA comienza a funcionar a partir del ao 1990
en el territorio espaol, operando nueve (09) hoteles. En el ao 1991 se
ramifica hacia el rea del Caribe, operando hoteles en Repblica
Dominicana, Cuba y Venezuela, registrada con el nombre de ETSA Caribe.
El Hotel Punta Palma, Hotel & Marina C.A, construido sobre una superficie de
13.464,28 m2, abri sus puertas el 08 de Diciembre de 1.992, siendo
inaugurado oficialmente luego de 3 meses de operacin en Marzo 12 de
1.993.

4.2.2 Ubicacin Geogrfica

Est situado en el complejo turstico El Morro, en Lechera, que es


actualmente el rea turstica de ms afluente en los 2.813 Kms. de playas
que forman la costa de Venezuela y el Sur del Mar Caribe en el Litoral Norte
de Sur Amrica.
Tienen el Mar Caribe a sus pies e instalaciones de primera categora
con las comodidades de un Hotel de calidad. El Hotel est a cuatro horas por
carretera y slo a media hora en avin desde Caracas. A escasos 20 minutos
en taxi desde el Aeropuerto Internacional de Barcelona y a igual tiempo de

72

las zonas de tiendas y de la actividad nocturna de Puerto La Cruz. A 10


minutos del Puerto Turstico en construccin sobre la Baha de Pozuelos.

Figura 4.1 Micro localizacin del Hotel Punta Palma & Marina C.A.

Fuente: Google Maps, (2013):

4.2.3 Servicios e Instalaciones

A continuacin se describen los servicios e instalaciones que posee la


organizacin.

Business center

73

El Hotel Punta Palma, Hotel & Marina C.A siempre dispuestos a


complacer las peticiones de nuestros clientes y conscientes de las exigencias
de los ejecutivos que nos honran con su presencia da a da, se complace en
poner a su disposicin nuestro Business Center.
Este es un servicio integral en el cual podr encontrar: Conexin
Internet, transmisin de fax, presentaciones grficas, trascripcin de datos,
asistencia secretarial, fotocopiado, papelera. Actualmente contamos con el
servicio de Internet bajo el sistema wireless (inalmbrico).

Marina

En su propia Marina el Hotel tiene 50 puestos de atraque para yates


hasta de 60 pudiendo los huspedes llegar en su propia embarcacin.

Playa Privada

El Hotel dispone de un privilegio nico en esta zona turstica, una


playa privada desde donde se puede disfrutar de la vista sobre la baha de
Pozuelos y Puerto La Cruz.

Habitaciones

El alojamiento total es de 181 habitaciones distribuidas en 154 dobles


de lujo, 25 Junior Suites y una Suite Ejecutiva / Presidencial.

Restaurantes y Entretenimientos

El Hotel Punta Palma, Hotel & Marina C.A tiene una diversidad de
Restaurantes y Bares, un lobby/bar/lounge de doble altura, donde la

74

luminosidad exterior penetra a travs del altas vidrieras, una Restaurante


Buffet

(Tonina),

un

Bar

Restaurante

en

el

area

de

la

piscina

(Pelicano/Gaviota) con una terraza apergolada sobre el mar y un Snack &


Grill (Alcatraz) en el rea de la playa que yace su lobby en las aguas menos
profunda de la playa.

Instalaciones Deportivas y Recreativas


Marina con 50 puestos de atraque para Yates.
Playa privada.
Dos piscinas (Una para adulto y la otra para nios).
Spa con gimnasio y sauna.
Cancha de tenis.
Espacios para Banquetes y Convenciones
Un saln de Banquetes y Eventos con capacidad hasta 400 personas
(montaje tipo teatro).
05 Salones con capacidad para 50 personas cada uno. (Para
reuniones de trabajo y diferentes eventos sociales).

Otros Servicios
Cajas de seguridad en las habitaciones.
Lavandera.
Televisin por cable.
Tiendas.
Asistencia mdica.
Servicio de Babysitter.
Cafetera en la Habitacin.

75

Deportes acuticos tales como: buceo, navegacin a vela, windsurf,


botes de pedaleo, esqu acutico, tours en lanchas, pesca, todo desde
la Marina del Hotel.
Tours opcionales.
Agencias de viajes, etc.
Diferentes amenites en las habitaciones.

4.2.4 Materia Prima

La materia prima en el Hotel Punta Palma, Hotel & Marina C.A., la


constituye las 179 habitaciones sencillas y dos (02) suites presidenciales;
adems de, los salones Guacamaya, Barracuda, Tonina, Totuma, Moriche,
Areca, los salones Palma Real 1 y Palma Real 2, que conforman el Gran
Saln Palma Real, el Bar Pelicano y el Mini Bar, as como las tiendas y el
gimnasio.

4.2.5 Producto

Como toda empresa que presta servicios tursticos, en especial de


alojamiento, como lo es el caso de los hoteles, pensiones, posadas y
moteles; el producto lo constituye el servicio que se presta (alojamiento). Es
por eso que para el Hotel Punta Palma, Hotel & Marina C.A., el producto es
un servicio de alojamiento de alta calidad, prestado por un excelente talento
humano, para el cual la tica es su poltica. Esto aunado a los diferentes
servicios adicionales como, alimentos, bebidas, recreacin y otros, forman
parte de un conglomerado de servicios que procuran el bienestar general del
cliente.

76

4.2.6 Mercado

Segn el Diccionario Escolar de la Real Academia Espaola, define


Mercado como: Conjunto de consumidores capaces de comprar un producto
o servicio. Por eso, el mercado queda constituido en un 70 % por target
corporativo de diferentes empresa y un 30 % por temporaditas por igual
amantes de la calidad y el confort, que ven en el Hotel Punta Palma, Hotel &
Marina C.A., ms que un sitio de alojamiento, la alternativa perfecta para el
descanso y diversin de calidad.

4.2.7 Misin y Visin del Hotel Punta Palma, Hotel & Marina C.A.

4.2.7.1 Misin
Ser el Hotel lder en la regin, en cuanto a calidad de servicios de
alojamiento, alimentos y bebidas y banquetes. Proveer a nuestros clientes;
corporativos, agencias de viaje, mayoristas y particulares, la sensacin y
seguridad de estar en casa, superando constantemente sus expectativas en
cuanto a confort, atencin personalizada y la mejor tecnologa dispuesta a su
alcance.

Siendo

innovadores,

creativos,

plenamente

humanos

comprometidos con nuestros valores y sociedad, a travs de un crecimiento y


mejoramiento continuo para anticiparnos a las exigencias de nuestros
usuarios, personal y entorno. Fortalecer constantemente los referenciales de
calidad para ser ms competitivos en el mercado.

4.2.7.2 Visin
Ser reconocidos por el mercado global como un marco de referencia
de excelencia en hotelera de hospedaje, alimentacin y eventos para

77

convertirnos en el Hotel lder en el mercado y destino preferido de nuestros


clientes que nos permita crecer y expandirnos en el futuro ms cercano.

4.2.8 Objetivo de la Empresa

Seleccionar y capacitar al personal de la empresa con el fin de


alcanzar los perfiles requeridos, logrando as pleno compromiso con los
valores de la institucin.

4.2.9 Valores de la Empresa


Orientacin al cliente: para satisfacer las necesidades de los
consumidores de manera eficaz.
Honestidad: en cada
una de las actividades que se desarrollen.
Anticipacin: a las exigencias y necesidades que plantea el entorno.
Creatividad e innovacin: tanto de los productos y servicios que se
ofrecern como la generacin y difusin de nuevos procesos.
Reconocimiento

al

logra

y excelencia:

promover

y distinguir

constantemente entre los trabajadores de la empresa, la excelencia y


orientacin al logro a travs de estrategias organizacionales que
fomente el respeto y la comunicacin.

78

4.2.10 Situacin Actual en cuanto a los Procesos para Integrar Personas

4.2.10.1 Reclutamiento de Personal

En el Hotel Punta Palma y Marina C.A, cuando existe una vacante a


nivel operativo este es buscado a travs de los currculos que ha sido
entregado a puerta en la gerencia de recursos humanos o mediante
recomendaciones del personal de la empresa.

Por otro lado, si la vacante es a nivel gerencial, primeramente se


estudia la hoja de vida del personal que podra cumplir con los requisitos
para asumir dicho cargo, de no encontrar en el personal indicado se procede
a realizar anuncios en la prensa regional.

Cabe destacar, que la organizacin solo divide el personal en nivel


operativo y gerencial a la hora de realizar el proceso de reclutamiento, ya
que para los dems procesos son tratados de igual manera.

Es importante sealar que la organizacin al realizar este proceso se


cierra un poco la diversidad laboral, ya que sus medios para realizar esta
bsqueda son dbiles y solo se enfocan en la parte regional, teniendo la
oportunidad de encontrar talento requerido en otras regiones del pas, de
igual forma establecer convenio con institutos que desarrollen carreras afines
la rama turstica.

El gran porcentaje de desempleo que actualmente tiene el pas,


representa una oportunidad para la organizacin, adems de ello como esta
requiere mayormente personal operativo y este es generalmente talento

79

joven podra aprovecharse de la gran cantidades de bachilleres en bsqueda


de un empleo que les permita cursar a la par sus estudios universitarios.

4.2.10.2 Seleccin de Personal


Cuando un candidato resulta preseleccionado para una oferta de
trabajo, se procede a revisar su hoja de vida y dependiendo del cargo a ser
ocupado se consideran ciertos parmetros como el nivel de escolaridad, el
cual como requisito fundamental es que sean bachilleres, y la forma en que
se desenvuelvan durante la entrevista. Otro aspecto que se toma en cuenta
es que posean experiencia laboral en reas de trabajo similares. Luego del
anlisis de las hojas de vida se procede a llamar a los candidatos que fueron
preseleccionados y se genera una entrevista, la cual es realizada por el
gerente de recursos humanos. La persona seleccionada para ocupar el cargo
se solicita a los respaldos de los ttulos, cursos, certificados de trabajo, y
exmenes mdicos, (estos ltimos son realizados dentro de la empresa).

Se puede inferir que este proceso es realizado de forma subjetiva,


pues la gerente de recursos humanos a la hora de decidir quin ocupara el
cargo lo hace mayormente, de acuerdo a la impresin que pueda recibir del
solicitante durante la entrevista y no por las habilidades curriculares que este
pueda presentar.

80

4.2.11 Situacin Actual en cuanto a los Procesos para Organizar


Personas

4.2.11.1 Orientacin de Personas


Al momento que el personal es contratado la gerente de recursos
humanos hace entrega de los diferentes folletos que contienen las
descripciones del cargo, el reglamento interno, la convencin colectiva, entre
otros. Posteriormente, el jefe del departamento en el cual trabajar da una
orientacin ms detallada de lo que ser su labor en la organizacin, sus
tareas, actividades, responsabilidades, funciones, obligaciones, etc.

A pesar de que la organizacin toma el cuidado de entregar folletos


con las diferentes informaciones que pueda requerir un empleado, queda
sujeto al mismo si los lee o no, lo que podra acarrear no solo falta de
orientacin para el buen cumplimiento de su trabajo sino que adems puede
existir tendencia a no adaptarse a su entorno laboral. Lo cual representa una
amenaza para la organizacin ya que si la persona contratada no se siente a
gusto con el ambiente laboral podra emigrar a otra empresa siendo esto una
fuga de talento.

4.2.11.2 Diseo de Cargo


Actualmente la organizacin cuenta con un organigrama donde se
especifican cada uno de las reas dentro de las cuales se desarrolla la
actividad empresarial. Las funciones de cada puesto se encuentran
reflejadas en el manual de cargo de la empresa. Ver figura 4.2.
Seguidamente se definir el propsito y filosofa de cada departamento que
conforman dicha organizacin.

81

Figura 4.2 Organigrama General del Hotel Punta Palma y Marina C.A

Fuente: Gerencia General (2011)

82

Departamento de Gerencia General

Propsito : Velar por la prestacin de servicios oportunos, definidos bajo


estndares de calidad, orientando toda la toma de decisiones al beneficio de
los diferentes nichos del negocio, busca permanentemente la diversificacin
de los productos, con el objeto de rebasar las expectativas de los clientes,
para lograrlo cuenta con el apoyo de su personal a quienes garantizan
estabilidad laboral, propiciando un ambiente de trabajo excelente; as
fomenta su crecimiento, desarrollo, creatividad y participacin. Con la
consolidacin de la satisfaccin

de los clientes

y empleados logra el

posicionamiento de sus productos como lder en el mercado.

Filosofa: Vocacin de servicio, Trabajo en equipo, Honestidad, Compromiso


organizacional, Creatividad, tica, Justicia.

Departamento de Administracin

PROPSITO: Planificar, Organizar, Coordinar y Controlar todos los aspectos


organizativos y contables de la organizacin, esto con la finalidad de
suministrar toda la informacin que permita la toma de decisiones oportunas,
aprovechando al mximo los recursos disponibles con el propsito de lograr
la mayor rentabilidad de la empresa asegurando en el tiempo su estabilidad
operativa y financiera.

Filosofa:

Honestidad,

Orden,

Meticulosidad,

Control,

Puntualidad,

Anticipacin, Planificacin, tica, Confiabilidad, Responsabilidad.

83

Departamento Recursos Humanos

Propsito: Planificar y Organizar los requerimientos de los diferentes


departamentos de la empresa en cuanto a talento humanos se refiere, con la
finalidad de cumplir con los objetivos organizacionales. Establecer acciones
que le brindan a los trabajadores, recursos e incentivos para desempear
eficientemente sus funciones. Fomenta la pro-actividad en la bsqueda de
contar con la mejor y ms completa plantilla de empleados, conscientes de
la importancia de la motivacin constante y capacitacin continua de la
totalidad del talento humano con el que cuenta el hotel para mantenerse a
la vanguardia de la operacin y calidad de los servicios que se ofrecen.

Filosofa:

Compromiso,

Pro-actividad,

Planificacin,

Reconocimiento,

Control, Anticipacin, Flexibilidad, Adaptacin.

Departamento de Mercadeo

Propsito: Anticiparse a las necesidades de los clientes, fortaleciendo sus


productos y adelantando esfuerzos ante las tendencias del mercado regional
y nacional, a travs de estrategias de venta, promociones adecuadas al
mercado y un contacto directo con los clientes, lo que permite afianzar la
excelencia en la imagen de productos y consolidarse como el lder de
servicios integrales de hotelera en la regin oriental.

Filosofa: Excelencia, Honestidad, Profesionalismo, Respeto al cliente,


Vocacin de servicio, Orientacin al servicio, Flexibilidad, Creatividad,
Anticipacin.

84

Departamento e Recepcin

Propsito:

Cumplir

con

eficacia

atendiendo y canalizando

los

estndares

de

procedimientos,

con prontitud las solicitudes de los clientes,

promoviendo el espritu de servicio del talento humano calificado, basado en


una comunicacin con calidad de informacin, refleja la imagen y excelencia
hacia los huspedes como

objetivo principal, para obtener los mejores

resultados de satisfaccin.

Filosofa: Responsabilidad, Confidencialidad, Trabajo en equipo, Vocacin de


servicio, Orientacin hacia la excelencia, Honestidad y Respeto al cliente.

Departamento de Alimentos y Bebidas

Propsito: Proveer servicios de alimentos y bebidas segn los estndares


establecidos, que satisfagan las necesidades de los

clientes internos y

externos, a travs de la organizacin de eventos y actividades de altsimo


nivel e innovacin, incluyendo la figura flexible del delivery, para de esta
forma lograr el retorno de la inversin con la utilidad indispensable que nos
permita sostener la actividad operativa de manera rentable, Todo esto
orientado a fijar y mantener en el gusto y preferencias de los clientes una
imagen de excelencia y prestigio que perdure en el tiempo, fundamentados
en acciones personales de carcter estrictamente tico y profesionales.

Filosofa: Higiene, Honestidad, Mstica, Responsabilidad, Puntualidad,


Compromiso, Cultura de servicio Creatividad, Amabilidad.

85

Departamento de Ama de Llaves

Propsito: Llevar a cabo las actividades de limpieza y mantenimiento


preventivo para conservar las habitaciones, reas internas y de uso pblico
en las condiciones ms atractivas posibles, complementando estas acciones
con un servicio ptimo de lavandera, para satisfacer las expectativas y
necesidades de los huspedes y visitantes, logrando convertirse en
primeras opciones, cumpliendo con todos los estndares de

sus

higiene y

calidad de servicio que lo identifiquen como los mejores en el mercado.


Esmerarse en

los detalles

que hacen que los clientes

sean quienes

certifiquen y agradezcan la calidad y distincin del servicio que generan.

Filosofa:

Pulcritud,

Responsabilidad,

Higiene,

Amabilidad,

Diligencia,

Creatividad, Honestidad, Compromiso, Deseo de innovar.

Departamento de Mantenimiento.

Propsito: Orientar todos los esfuerzos, actividades y recursos del


departamento a planes anuales que garanticen el ciclo adecuado de
mantenimiento y la programacin de la fuerza de trabajo, cumpliendo con los
estndares de servicio establecidos. Todo esto para lograr la prestacin de
excelentes servicios de manera limpia, ordenada, cmoda y segura, que
satisfaga las necesidades de confort de los clientes. Poseer un equipo de
trabajo calificado y capacitado para realizar acciones, que en concordancia
con el plan de mantenimiento anual, permitan a corto, mediano y largo plazo
una renovacin y/o mantenimiento de todos los elementos o recursos del
hotel, de acuerdo a las exigencias de calidad y confort exigidas por los
clientes.

86

Filosofa: Honestidad, Profesionalismo, Respeto al cliente, tica, Trabajo en


equipo, Vocacin de servicio, Anticipacin, Coordinacin, Prevencin,
Puntualidad, Planificacin, Diligencia, Compromiso.

Departamento de Seguridad

Propsito: Brindar el mejor servicio de proteccin y control

de prdidas,

seguridad fsica y seguridad industrial, de acuerdo a los parmetros de


calidad y normativas promulgadas a tal fin, asistiendo a la alta gerencia del
hotel, en cuanto a garantizar la continuidad operativa de la organizacin y
obtener un claro posicionamiento dentro del espectro de los clientes a
quienes protege. Est en la obligacin de vigilar y monitorear todas las
reas a travs de la ptima utilizacin de los equipos que disponen para ser
garantes de confianza ante la posibilidad de ser vctimas de un acto delictivo
durante la permanencia en el hotel de los huspedes.

Filosofa:

Honestidad,

Responsabilidad,

Justicia,

Concentracin,
Anticipacin,

Atencin,
Amabilidad,

Compromiso,
Liderazgo,

Honorabilidad, tica.

4.2.11.3 Evaluacin del Desempeo


Actualmente en la organizacin no se evala el desempeo de los
empleados, aunque hace ocho (8) aos anteriores si se realizaba la misma.
Sin embargo, a la hora de realizar un ascenso, se realiza la evaluacin para
ver cul fue su desempeo dentro de la empresa.

87

Es importante mencionar que en la actualidad existen una gran


variedad de mtodos establecidos que facilitan la evaluacin del desempeo
del talento humano, siendo estas herramientas de gran importancia para las
empresas donde permiten saber cmo se desenvuelven los empleados
referentes a las funciones que desempean.

4.2.12 Situacin Actual en cuanto a los Procesos para Recompensar


Personas

Toda persona que se incorpora al Hotel Punta Palma y Marina, espera


recibir a cambio de su trabajo una remuneracin y beneficios de acuerdo a
su desempeo. El compromiso de los trabajadores va a depender del
incentivo que estos reciban para realizar sus labores con entusiasmo, y esto
a su vez, le permitir poder satisfacer sus necesidades bsicas y aumentar
en la medida de lo posible su calidad de vida y la de los familiares que tenga
a su cargo.

La actualizacin de los sueldos del personal debe regirse de acuerdo


a la Ley Orgnica del Trabajo publicada en gaceta oficial N 40157 del 30 de
Abril de 2013. Dentro del articulado de esta Ley se establece la metodologa
de clculo de los Sueldos y Beneficios adicionales, los cuales establece que
el sueldo mnimo debe actualizarse cada ao con respecto al porcentaje de
inflacin generado cada ao.

Una comisin tripartida, conformada por: La Organizacin Sindical de


Trabajadores ms representativa, La Organizacin ms representativa de los
Empleados y El Ejecutivo Nacional, tomando como referencia, entre otras
variables, el costo de la canasta alimentaria, determinaran cual debe ser el
valor que debe tener el salario mnimo para ese momento, siendo el ultimo

88

quien tendr la palabra final para fijar este monto. La figura 4.3 muestra la
evolucin del salario mnimo en la Repblica Bolivariana de Venezuela desde
el ao 2009 hasta el 2013.

Figura 4.3 Evolucin del Salario Mnimo.

Evolucin del salario mnimo desde el


ao 2009 al 2013
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2009

2010

2011

2012

2013

Fuente: MINCI (2013).

4.2.12.1 Remuneracin
Actualmente la remuneracin de los empleados en el Hotel Punta
Palma y Marina, est sujeta a lo establecido por la Ley Orgnica del Trabajo,
las Trabajadoras y los Trabajadores. En la tabla 4.1, se muestra en detalle la
remuneracin otorgada a los empleados de la empresa segn el rea en la
que desarrolla sus actividades.

89

Tablas 4.1 Salarios del Personal Operativo del Hotel Punta Palma y Marina C.A.

Puesto

Salario (Bs)

Recepcin

3.754

Recursos Humanos

4.582

Alimentos y Bebidas

2.769

Seguridad

3.816

Mantenimiento

2.769

Ama de Llaves

2.769

Mercadeo

3.918

Administracin

5.123

Fuente: Elaboracin Propia.

Actualmente, el menor salario que se percibe en la organizacin es de


2769,00 Bs ubicndose este en un 2,47% por encima del salario mnimo
establecido por el Ejecutivo Nacional que es 2702,02 Bs, lo cual entro en
vigencia el 1 de Septiembre del 2013.

Es importante resaltar que en la encuesta realizada al personal


operativo (Ver Apndice B), el 76% de los encuestados reflej que la
remuneracin recibida por parte de la empresa est acorde con su labor,
frente al 24% que no est de acuerdo. Esto demuestra que la gran mayora
de los empleados estn satisfechos con la remuneracin recibida por parte
de la empresa.

Actualmente la situacin econmica del pas se muestra inestable,


comenzando por los altos inflacionarios que repercuten directamente en el
bolsillo de los trabajadores, ubicndose el estado Anzotegui como el
segundo estado con inflacin ms alta del pas en el primer trimestre del
2013, con 1.8% de inflacin acumulada para el mes de Abril, segn cifras del

90

Banco Central de Venezuela (BCV), siendo este un porcentaje mucho ms


elevado en comparacin con la inflacin acumulada anual de pases vecinos.

Por otra parte se suma la escasez de artculos indispensables para la


alimentacin y los artculos de higiene personal de los venezolanos, lo que
trae como consecuencia la especulacin en cuanto al precio de estos,
teniendo las personas que incurrir en un gasto adicional, reduciendo de esta
forma su poder adquisitivo.

En el informe mensual del mes de Julio del 2013 el Instituto Nacional


Estadstica (INE), estimo que la canasta alimentaria normativa se ubica en
2.779,21Bs. Sin embargo, para el Centro de Documentacin y Anlisis Social
de la Federacin Venezolana de Maestros (CENDAS-FVM), el valor de la
canasta bsica familiar en la actualidad se ubica en 12.257,73Bs. Esta
canasta incluye alimentos, artculos de higiene personal y limpieza del hogar,
servicios pblicos bsicos, vivienda, educacin, salud, vestido y calzado, en
fin un conjunto de bienes y servicios de carcter indispensable para poder
cubrir las necesidades de un prototipo comn de familia venezolana. En la
tabla 4.2, se muestra el incremento del valor de la canasta bsica familiar
desde el ao 2009 hasta el 2013.

91

Tabla 4.2 Valor de la Canasta Bsica Familiar desde 2009 al 2013.

Ao

Costo (Bs)

Variacin Anual

Variacin
Considerando
2009 como Base

2009

4.310,45

2010

6.310,95

46.41%

46.41%

2011

7.439,39

17.88%

72.58%

2012

9.388,03

26.19%

117.79%

2013

12.257,73

30,56%

184.37%

Fuente: CENDAS-FVM (2013).

4.2.12.2 Beneficios
Anticipo de antigedad

La empresa se compromete a entregar por concepto de anticipo de


antigedad hasta un 75% del monto acumulado, de conformidad con las
previsiones contenidas en el artculo 108 del pargrafo segunda de la ley de
la Ley Orgnica Del Trabajo Vigente. A tales efectos, la empresa solo
requerir del trabajador la solicitud por escrito. En este caso dar el
cumplimiento a la obligacin a un lapso no mayor cuatro (4) das hbiles,
contados a partir de la fecha en que sea recibida la solicitud.

Fiesta Navidea

En el curso del mes de diciembre la empresa realizar una Fiesta de


Fin de Ao para todos sus trabajadores y a costo, en el horario comprendido
entre las 4pm hasta las 9pm. La empresa deber notificar por escrito al
Sindicato sealando la fecha a efectuarse con por lo menos 10 das de

92

anticipacin. En dicha fiesta se rifaran 5 viajes entre los trabajadores


presente y no presente los cuales tendrn un ao (1) de vigencia para su
disfrute. Cada uno de estos premios comprende los pasajes de ida y vuelta,
hospedaje al sitio que La Empresa escoja fuera del territorio del estado
Anzotegui; y las comidas durante tres das y dos noches para el trabajador
que haya sido premiado y hasta un acompaante. La Empresa se
compromete a rifar durante la fiesta en referencia artculos electrodomsticos
no menos de 5 grandes y de 5 pequeos. Igualmente, La Empresa se
compromete a trasladar a los trabajadores asistentes una vez concluida,
desde el Hotel hasta el Crucero de Lechera.

Juguetes

Los hijos de los Trabajadores que sean menores a trece (13) aos de
edad y que se encuentre inscritos en los registros que lleva la empresa al
efecto, recibirn como regalo un juguete de buena calidad y acorde con su
edad y gnero, en la primera quincena del mes de diciembre de cada ao. La
informacin respectiva ser requerida por el departamento de Recursos
Humanos en la ltima quincena del mes de Octubre de cada ao. Tanto para
la adjudicacin y la entrega del mismo tomara parte tres directivos sindicales
que hayan sido designados a tal efecto. La Empresa organizar y realizar
en esa misma primera quincena del mes de Diciembre, una fiesta infantil
para los hijos de los trabajadores para la entrega de los obsequios.

93

Caja de Ahorro

La Empresa conviene contribuir con el ahorro del trabajador amparado


con esta convencin colectiva debidamente inscrito en la caja de ahorro, a tal
efecto conviene aportar a favor del trabajador el equivalente al 20% del
monto ahorrado en dicha caja de ahorro.

El descuento realizado al trabajador y el aporte hecho por la empresa


ser entregado a los miembros de la Junta Directiva de la Caja de Ahorro.

Uniforme y Calzados

La Empresa conviene en dotar gratuitamente a los trabajadores de


dos uniformes y un calzado de buena calidad cada 6 meses, de acuerdo a la
labor que desempee y conformen a las normas que regulan la materia.

Los Uniformes y Calzados se consideran en todo caso propiedad de la


empresa, y no podrn ser utilizados fuera de las reas del Hotel, salvo que
ocupa motivos especiales. Cuando el trabajador se le hubiera sustituido el
Calzado, el usado anteriormente por el trabajador se considera propiedad del
mismo. En caso de Uniforme o Calzado deteriorado prematuramente, La
Empresa lo sustituir al momento que el trabajador haga la entrega y se
justifique la renovacin exigida.

Hospitalizacin, Ciruga y Maternidad

La

empresa

conviene

contratar

una

Pliza

de

Seguro

de

Hospitalizacin, Ciruga y Maternidad e indemnizacin por muerte del


Trabajador, en beneficios de los Trabajadores que lo solicita, con una

94

cobertura mxima 100.000 bs. El costo de dicha Pliza ser sufragado de la


siguiente manera: a) La Empresa conviene en pagar la cantidad de dinero
correspondiente al 65% del valor de dicha pliza; y b) El Trabajador conviene
pagar la cantidad correspondiente al 35% de la misma. La cantidad de dinero
que corresponda pagar al trabajador ser descontando a este mediante
cuotas.

tiles Escolares

La Empresa conviene colaborar con sus trabajadores en la adquisicin


de tiles escolares para los hijos de los Trabajadores que estn inscritos en
el registro de la empresa y que estn cursando estudios de educacin
prescolar, primaria y secundaria con la cantidad equivalente de 8 unidades
tributarias. El beneficio aqu establecido se da por cada hijo y se otorgar
una sola vez al ao al inicio del periodo escolar. Sern beneficiarios los hijos
de los trabajadores que hayan alcanzado la estabilidad laborar consagrada
en la Ley Orgnica del Trabajo (LOT). Ver anexo 1.

Guardera Infantil

La empresa conviene en pagar por cada hijo(a) de sus trabadores de


conformidad con lo dispuesto en el artculo 101 y 102 literal b del
reglamento de la Ley Orgnica del Trabajo el equivalente al 46% del salario
mnimo nacional, por concepto de guardera. En los casos en que los hijos de
los trabajadores cumplieran los 5os de edad antes de concluir el periodo
escolar, la empresa se compromete en extender dicho beneficio hasta su
finalizacin.

95

Becas Escolares

La empresa conviene de conformidad con lo establecido en el artculo


245 de la LOT en pagar 35 becas de estudio, por un monto de 120Bs
mensuales cada una, excluyendo 2 meses de vacaciones escolares;
distribuidas de la siguiente manera: 25 becas para aquellos hijos de los
trabajadores que estudien el nivel bsico y 10 becas para aquellos hijos de
los trabajadores que estudien e ciclo diversificado.

La seleccin de los beneficiarios se har entre el departamento de


recursos humanos de la empresa y dos directivos del sindicato designados
para tal fin; quienes en conjunto tomaran en consideracin el orden de
prioridad, el nivel socioeconmico familiar y el promedio escolar del alumno,
respectivamente, no pudiendo ser inferior a 15 puntos promedios,
certificados cuando la calificacin fuere regulada del 0 al 20. Ningn
trabajador podr tener ms de un becado. El monto convenido en la presente
clausula ser incrementado anualmente en un 20%.

Tickets Cestas

La empresa conviene en pagar a todos los trabajadores beneficiarios


del presente contrato colectivo el equivalente al 10% del salario bsico del
trabajador mediante la modalidad de ticket cesta de manera mensual.

Cabe destacar que la organizacin cuenta con un comedor donde


brinda a sus empleados sus tres comidas respectivas con una dieta
balanceada y asesorada con un nutricionista, y esto implica que la empresa
no tiene el deber de pagar el beneficio de Tickets Cestas ya mencionado
anteriormente, sin embargo es un convenio que llega la organizacin con sus

96

empleados al momento de la discusin del contrato colectivo. Adems; las


partes convienen que este beneficio no reviste carcter salarial.

Pliza por Muerte, Accidente e Incapacidad

La empresa conviene en contratar una Pliza de Seguro Colectivo


contra Accidente Personales para todos los trabajadores, que cubra en un
100% los accidentes de trabajo. La Pliza cubrir los siguientes conceptos:
a) En caso de muerte del trabajador pagara la cantidad de Doce Mil
Bolvares (12000Bs) a las personas sealadas en el artculo 559 de la
Ley Orgnica del Trabajador.
b) En caso de discapacidad permanente para el trabajo el habitual hasta
la cantidad de Diez y Siete Mil Bolvares (17000Bs) directamente al
trabajador afectado, a las personas sealadas en el artculo 559 de la
LOT o en su efecto a quien demuestre cualidad o facultad de
representacin por medio del documento pblico expedido por la
autoridad competente.

Beneficiario de Prestaciones Sociales del Trabajador en Caso de


Muerte

La empresa conviene pagar la liquidacin de prestaciones sociales e


indemnizaciones, si fuere el caso, del trabajador fallecido a cualquiera de sus
parientes taxativamente sealados en el artculo 559 de la Ley Orgnica del
Trabajo (LOT).

97

Contribucin por Causa de Muerte

En caso del fallecimiento del trabajador la empresa contribuir con la


cantidad de 5000 Bs para gastos de sepelio y exequias. En caso de muerte
de parientes del trabajador tales como padre, madre, esposo (a), concubino
(a), hijos, abuelos(as), la empresa contribuir con la cantidad de 3500 Bs
para gastos de sepelio y exequias. En caso de muerte de un hermano(a) del
trabajador la empresa contribuir con la cantidad de 1000 Bs; en estos casos
el trabajador tendr que presentar el certificado de defuncin y la respectiva
constancia de parentesco.

Si ocurriere la muerte de algunos de los familiares del trabajador,


previstos en estas clusulas, la empresa conceder al trabajador un permiso
remunerado a razn del salario normal, de tres (03) das cuando el sepelio
ocurra en la conurbacin que constituyen los Municipios Simn Bolvar,
Urbaneja, Sotillo y Guanta; de tres (03) das cuando el sepelio ocurra en
cualquier otra poblacin del estado Anzotegui, y de seis (06) das cuando el
sepelio ocurra en cualquier otro estado del pas. El trabajador tiene la carga
de probar el parentesco y el lugar del deceso o sepelio.

Queda entendido entre las partes que el beneficio econmico previsto


en esta clusula en caso de muerte del trabajador ser aplicado solo
aquellos trabajadores que no hayan contratado la pliza de Hospitalizacin,
Ciruga y Maternidad e indemnizacin por causa de muerte del trabajador,
prevista en la en la Convencin Colectiva.

98

Auxilio Mutuo de Trabajadores en caso de Muerte

Cuando ocurra el fallecimiento de un trabajador cualquiera que fuere


el motivo, la empresa conviene descontar el salario de todos y cada uno de
los trabajadores la cantidad de 50Bs. La cantidad de dinero recaudada, la
empresa conviene en entregarla dentro los tres (03) das hbiles siguientes
contados a partir de la entrega del certificado o acta de defuncin a los
familiares del trabajador fallecido sealados en el artculo 559 de la LOT. En
caso que los familiares del trabajador dentro del lapso de tres (03) meses a
partir de la fecha del fallecimiento no hubieran retirado la suma de dinero por
ante el departamento de administracin de la empresa, la misma ser
entregado a la Junta Directiva del Sindicato quien har lo pertinente para
entregarlo a los familiares del trabajador fallecido. La empresa conviene en
entregar al sindicato un listado de los trabajadores con los montos
descontados por dicho concepto.

Transporte y Tiempo de Viaje

La empresa se compromete a proveer un servicio de transporte


adecuado y debidamente acondicionado que ofrezca comodidad y seguridad,
que cumpla con las reglas de Higiene y Seguridad requerida por las leyes al
respecto, para el traslado de sus trabajadores desde el Crucero de Lechera
hasta la empresa y de la empresa hasta el Crucero de Lechera.

El servicio de transporte ser prestados en las siguientes rutas y horarios:


Desde el Crucero de Lechera hasta el Hotel Punta Palma: 5:45am y
10:45pm.
Desde el Hotel Punta palma hasta el Crucero de Lechera: 7:15pm.

99

Desde el hotel Punta Palma hasta el lugar ms cercano de sus


hogares ubicados

en Barcelona, Puerto la Cruz y Boyac a las

11:15pm.

En caso que por requerimiento de la empresa; algn trabajador deba


quedarse en servicio despus del horario de transporte, que tiene salida a las
11:15pm; la empresa deber sufragar al trabajador el gasto que se ocasiona
por el servicio del taxi.

Las partes convienen en reconocer como jornada efectiva laborada a


cada uno de los trabajadores la mitad del tiempo que dure el transporte
desde el Crucero de Lechera hasta la Empresa y de la empresa hasta el
Crucero de Lechera.

Las partes convienen en estimar como tiempo de viaje entre el


Crucero de Lechera y Cede de la Empresa, y de esta al Crucero de Lechera
40 Minutos, correspondiente a la empresa el pago de la mitad de ese tiempo;
es decir pagara 20 Minutos diarios, calculados a razn de salario bsico de
cada trabajador, todo ello conforme a lo previsto en el artculo 193 de la LOT.

Sin embargo se pudo constatar que este beneficio no es cumplido a su


cabalidad, debido a que un gran porcentaje de los empleados se ven la
necesidad de salir a pie de la zona donde se encuentra ubicada la
organizacin.

Contribucin para el Deporte

La empresa conviene en contribuir al Sindicato con la cantidad nica


de anual de 8000 Bs para la adquisicin de uniformes deportivos de sus

100

trabajadores para las diferentes categoras. El monto convenido ser


incrementado anualmente en un 20% durante la vigencia de la presente
Convencin Colectiva. Dicho monto ser entregado al Sindicato de la
manera: a) Para el primer ao (2012) dentro de los quince (15) das
siguientes al Auto de Homologacin por parte de la inspectora del Trabajo
de la presente Convencin Colectiva, la referida cantidad de dinero ser
entregada dentro de los primeros quince (15) das del mes de enero de cada
ao.

Adicionalmente, La Empresa contribuir por una sola vez durante la


vigencia de la Convencin Colectiva, con la dotacin de los siguientes
implementos deportivos: cuatro (04) bates de softbol; una (1) pelota de
bsquet; una (1) pelota de futbol de sala y una docena (12) de pelotas de
softbol. Esta dotacin se har efectiva a los quince das siguientes a la
homologacin por parte de la inspectora del trabajo de la presente
Convencin Colectiva.

4.2.12.3 Incentivos
Los programas de incentivos son diseados para los empleados por
su buen desempeo, donde es representado por una gran variedad de bonos
u otros incentivos, y estos son discutidos en momento de la definicin del
contrato colectivo.

Trabajadores del Mes

La Empresa conviene mensualmente en reconocer y premiar a tres (3)


de sus trabajadores que hubiere seleccionado como los ms destacados del

101

mes, la entrega de un certificado alusivo al mrito por su labor excelente


prestada durante dicho mes y una cesta de vveres que en su interior
contendr un 1 Kg. De Harina de Trigo; 5 Kg. Harina de Maz; 5 Kg. De
Caraotas; 1 Kg de Arvejas, 5 Kg. De Pasta Corta; 5 Kgs. De Pasta Larga; 2
litros de Aceite Vegetal; 1 Kg de Azcar; 1 Frasco de 500 grs. De Mayonesa;
1 Frasco de 500 grs de Salsa de Tomate; 1 Kgrs. De Margarina; 1 Kg de
Caf; 3 latas de Atn de 180grs; 2 Kg. De Leche en Polvo; 2 paquetes de
Avena de 800 grs; 1 paquete de sal; 4 rollos de Papel Higinico; 2 docenas
de Huevo; 2 Kgs de Pollo; 1 Caja de 500 grs; de Corn Flaks; 2 Kg de Queso
Blanco Duro; 1 Kg. Queso Amarillo; 1 Kg. De Jamn de Espalda; 3 latas
de Sardinas; 1 Kgs de Jabn en polvo; y 1 Kgr. De bebida achocolatada.
Para la seleccin del trabajador del mes, los gerentes y supervisores de los
diferentes departamentos debern escoger a tres (3) de los trabajadores que
demostraron sus cualidades favorables previa aprobacin de la Direccin
General y del Departamento de Recursos Humanos.

Trabajadores del Ao

Con el objeto de reconocer la labor de cada uno de los trabajadores


durante todo el ao la Empresa conviene en el mes de diciembre seleccionar
a tres (3) trabajadores ms destacados durante todo el ao. Cada uno de
ellos recibir un Certificado alusivo al mrito por su labor excelente prestada
y adicionalmente recibir: 1 Kg. De Harina de Trigo; 5 Kg. Harina de Maz; 5
Kg. De Arroz; 2 Kg. De Caraotas; 1 Kg de Arvejas, 5 Kg. De Pasta Corta; 5
Kgs. De Pasta Larga; 2 litros de Aceite Vegetal; 1 Kg de Azcar; 1 Frasco de
500 grs. De Mayonesa; 1 Frasco de 500 grs de Salsa de Tomate; 1 Kgrs. De
Margarina; 1 Kg de Caf; 3 latas de Atn de 180grs; 2 Kg. De Leche en
Polvo; 2 paquetes de Avena de 800 grs; 1 paquete de sal; 4 rollos de Papel
Higinico; 2 docenas de Huevo; 2 Kgs de Pollo; 1 Caja de 500 grs; de Corn

102

Flaks; 2 Kg de Queso Blanco Duro; 1 Kg. Queso Amarillo; 1 Kg. De Jamn


de Espalda; 3 latas de Sardinas; 1 Kgs de Jabn en polvo; y 1 Kgr. De
bebida achocolatada; 1 botella de Ponche Crema; 1 caja de 500 grs. De
Zucarita; 1 lata de Leche Condensada de 397 grs.; 1 Salsa Inglesa de 150
grs; 1 Turron; 1 Mezcla Para Cachapa de 500 grs.; 1 Kgrs. De Chorrizo puro
seco; 1 Kgrs. Aproximado de Jamon Planchado; 1 bola de queso Amarillo; 1
un Paneton de 1 Kgrs. Para la seleccin de estos trabajadores del ao,
debern participar nicamente aquellos trabajadores que fueron postulados o
elegidos como el trabajador del mes durante el mismo ao y sern escogidos
mediante sorteo de sus nombres, realizado en presencia de todos los
trabajadores asistentes durante la celebracin de la fiesta de fin de ao.

Bonificacin por Ttulo Obtenido

La Empresa conviene en otorgar un bono nico y especial sin carcter


salarial, a cada trabajador que obtenga un Titulo por estudios universitarios
de: Tcnico Superior por la cantidad de Un Mil Bolvares (Bs. 1.000,00);
Licenciatura y/o cualquier carrera universitaria reconocida por la cantidad de
un Mil Quinientos Bolvares (1.500,00) y Maestra por la cantidad de Un Mil
Ochocientos Bolvares (Bs. 1.800,00); este pago se har efectivo una vez
que el trabajador consigne copia del fondo negro del ttulo universitario
obtenido. Ver Anexo 1.

Matrimonio

Cuando un trabajador que preste servicio en la empresa y contraiga


matrimonio, la empresa le conceder previa presentacin de la copia
certificada del acta de matrimonio al Departamento de Recursos Humanos,
doce (12) das continuos de permiso remunerado, a razn de salario normal

103

y adicionalmente a ello le cancelara una bonificacin de Mil Doscientos


Bolvares (Bs. 1.200,00) con un incremento anual equivalente al 20%
durante la vigencia de esta Convencin Colectiva. Para gozar de este
beneficio es requisito que el trabajador sea sujeto de la estabilidad laboral
contemplada en la L.O.T.

Bonificacin por Nacimiento de Hijos

La Empresa conviene en pagar al trabajador durante el primer ao de


vigencia el contrato colectivo una bonificacin de Un Mil Trescientos
Bolvares (1.300,00) cuando a este o a esta le naciere un hijo o hija; para los
aos siguientes de la vigencia del contrato colectivo, La Empresa conviene
en pagar dicha bonificacin con un aumento del 25% anual. En caso de que
a los trabajadores les naciera ms de un (1) nio la bonificacin sealada
ser multiplicada por cada nio nacido. A los efectos que la empresa de
cumplimiento a dicho beneficio, el trabajador conviene en consignar el
departamento de Recursos Humanos en acta de nacimiento del menor
debidamente expedida por el centro de salud donde haya nacido el menor o
en su defecto la partida de Nacimiento expedida por el organismo respectivo
siendo indispensable en ambos casos, que se mencione el nombre de los
padre.

104

4.2.13 Situacin Actual en cuanto a los Procesos para Desarrollar


Personas

4.2.13.1 Capacitacin
Actualmente en la organizacin no se lleva a cabo un programa de
capacitacin, es decir la empresa no se preocupa por emplear las estrategias
necesarias para ampliar los conocimientos de los empleados y maximizar sus
aptitudes y habilidades inherentes a su puesto de trabajo, siendo solo el
aprendizaje por experiencia que obtienen los empleados su nica
enseanza. Esto fue reflejado, en las encuestas aplicadas al personal, donde
el 74% de los empleados manifest no ha recibido ningn tipo de
capacitacin por parte de la organizacin.

Sin embargo, en la entrevista realizada a la gerente de recursos


humanos del Hotel, esta manifest que la capacitacin que recibe el personal
son los cursos de Higiene y Seguridad Industrial que establece la
LOPCYMAT.

Siendo esta una de las debilidades que presenta la organizacin, ya


que actualmente en Venezuela se encuentra empresas que prestan este tipo
de servicio en cuento a la capacitacin o desarrollo de carrera de los
empleados, los cuales la empresa debe aprovechar al mximo su talento
para que este permita brindar un mejor servicio y aumentar la capacidad de
resolver problemas para la bsqueda de soluciones.

Por otro lado, es importante mencionar que la organizacin est


inscrita en el Instituto de Capacitacin y Educacin Socialista (INCES), el

105

cual les provee a la empresa facilidades de capacitacin y formacin a sus


trabajadores, sin embargo esta no es aprovechada por la empresa.

4.2.13.2 Desarrollo de Personas


La organizacin no cuenta con un programa formal de desarrollo
profesional para sus empleados que les permita desarrollar las competencias
necesarias para ocupar puestos de exigencias mayores y para su
crecimiento profesional. Lo cual esto reduce considerablemente las
posibilidades que tienen los empleados de ser tomados en cuenta para
ocupar futuras vacantes que pueda presentar la empresa en niveles de
mayor jerarqua.

En la actualidad existen consultoras calificadas en Venezuela, las


cuales son empresas de servicios profesionales con experiencia o
conocimientos especficos en un rea, que asesoran a otras empresas, a
grupo de empresas, a pases, o a organizaciones en general.

4.2.14 Situacin Actual en cuanto a los Procesos para Retener Personas

4.2.14.1 Relaciones con los Empleados


El estilo de administracin en el Hotel, est basado en la teora X de
Douglas Mc Gregor, lo que se puede evidenciar en la informacin
recolectada a travs de la encuesta dirigida al personal y la entrevista a la
gerente de recursos humanos, donde un 87% de los encuestado
manifestaron que la comunicacin entre el jefe inmediato y los empleados es
deficiente.

106

Cabe destacar que los gerentes o supervisores no le dan la importancia o el


trato adecuado a sus empleados para que estos se sientan motivados al
cumplimiento de su trabajo, realizndolo de forma eficiente y a su vez estn
comprometidos con el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

En la organizacin se evidencia un esquema autoritario, debido a que


no le brinda a sus empleados la confianza y apoyo al momento que esta
toma alguna iniciativa, lo que conlleva a los mismos a no sentirse en un buen
ambiente de trabajo agradable y de buen trato.

4.2.14.2 Higiene, Seguridad y Calidad de Vida

El hotel posee un manual bsico de higiene y seguridad, el cual se le


otorga al empleado junto con el contrato, el mismo especifica todos los
riesgos que puedan estar inmersos en el trabajo, as como las normas para
prevenir dichos accidentes que puedan afectar la salud o la integridad del
empleado.

Asimismo, la empresa posee un delegado de prevencin en ejercicio


pleno de sus funciones que se encarga de velar por las condiciones de salud
y seguridad de los empleados. De igual forma, cuentan con una brigada de
salud conformada por parte del personal operativo de las diferentes reas de
la

organizacin,

los

cuales

fueron

entrenados

para

asumir

dicho

responsabilidad.

La empresa cumple con lo estipulado en cuanto de la Resolucin de


Ambiente Libre de Humo Tabaco, porque cuenta en sus instalaciones con los
avisos correspondientes a esta resolucin el cual dice este es un ambiente

107

100% libre del humo de tabaco por resolucin del Ministerio del Poder
Popular para La Salud, de igual forma adems del aviso la empresa se
encarga de que esto se cumpla.

Otro aspecto a considerar es que el hotel posee un rea de descanso


para sus empleados y esta instalacin cuenta con baos de uso exclusivo
para los mismos, brindando una mayor calidad de vida durante su jornada
laboral.

La informacin descrita anteriormente fue obtenida a travs de


diversas tcnicas como la observacin directa de las instalaciones de la
empresa, entrevistas realizadas tanto al gerente de recursos humanos como
al personal operativo.

4.2.15 Situacin Actual en cuanto a los Procesos para Auditar Personas

4.2.15.1 Banco de Datos


El hotel almacena los datos de los empleados en un Sistema de
Nomina donde lleva un control de todos los datos personales y laborales de
los empleados, y estos son actualizados anualmente de forma manual; al
mismo tiempo, este est vinculado al Sistema Capta Huellas con el que es
verificado el cumplimiento de la jornada laboral (entradas y salidas) de los
mismos.

No obstante, la organizacin no utiliza este recurso de manera


adecuada, debido a que el sistema de nmina existente no se encuentra
inmerso en el sistema de informacin que posee la empresa, lo que

108

representa una debilidad para la organizacin, pues sus departamentos no


estn completamente conectados.

4.2.15.2 Sistema de Informacin

La empresa cuenta con un sistema de informacin llamado ZEUS el


cual, conecta las diferentes reas operativas del hotel y es manejado por el
personal segn su rea de trabajo, permitindole de forma eficaz el manejo
de la informacin que este requiera. Para el acceso al sistema los empleados
poseen una cuenta de usuario y contrasea, lo cual le aporta seguridad a la
informacin manejada. Por otro lado, los empleados cuentan con un correo
electrnico por medio del cual se comunican con sus directivos, proveedores
y/o clientes.

Adicionalmente, el hotel tiene una pgina web donde se les informa a


los usuarios los detalles en cuanto a los servicios que presta el mismo,
ofreciendo tambin el trmite de cotizaciones a travs de esta.

Sin embargo, el sistema de informacin que posee la empresa no es


eficiente porque, como se mencion anteriormente, no involucra en su
totalidad a todos los departamentos especficamente el departamento de
recursos humanos.

109

4.3 Comparacin de los aspectos terico en relacin con lo encontrado


en la organizacin
En esta etapa se muestra la matriz de comparacin entre el Deber
Ser y la Realidad Encontrada referente a los procesos de la gestin de
talento humano del Hotel Punta Palma y Marina C.A. Para tal fin, se
consider como el

Deber Ser los aspectos tericos que sostiene

Chiavenato 2009 en su libro Gestin de Talento Humano y el marco legal


que regula la empresa. Por otra parte, la Realidad Encontrada es el
producto de la informacin obtenida de cada uno de los subprocesos de la
gestin de talento humano, la cual fue obtenida a travs de la observacin
directa, entrevista realizada al gerente general y a travs de la informacin
de la encuesta realizada al personal operativo de la empresa.

De acuerdo al anlisis entre los factores mencionados anteriormente


se procedi a valorar cada subproceso a travs de ndice cualitativo que se
explican a continuacin: Se usaron los indicadores Excelente, Bueno,
Bajo, Deficiente, con el fin de expresar la similitud entre el Deber Ser y la
Realidad Encontrada en la empresa. A continuacin la tabla 4.3 muestra la
matriz de comparacin.

110

Tabla 4.3 Matriz de comparacin entre el Deber Ser y la Realidad Encontrada (1/6).

Fuente: Elaboracin Propia.

111

Tabla 4.3 Matriz de comparacin entre el Deber Ser y la Realidad Encontrada (2/6).

Fuente: Elaboracin Propia.

112

Tabla 4.3 Matriz de comparacin entre el Deber Ser y la Realidad Encontrada (3/6).

Fuente: Elaboracin Propia.

113

Tabla 4.3 Matriz de comparacin entre el Deber Ser y la Realidad Encontrada (4/6).

Fuente: Elaboracin Propia.

114

Tabla 4.3 Matriz de comparacin entre el Deber Ser y la Realidad Encontrada (5/6).

Fuente: Elaboracin Propia

115

Tabla 4.3 Matriz de comparacin entre el Deber Ser y la Realidad Encontrada (6/6).

Fuente: Elaboracin Propia.

4.4 Anlisis de la visin estratgica


Para toda organizacin es de vital importancia contar con una visin y
misin bien definida, con la finalidad de saber qu es lo que la empresa
quiere lograr y hacia dnde quiere llegar a largo plazo, para de esta manera
fijar las actividades que debe realizar para cumplir con los objetivos.

Tener una misin bien definida es la primera tarea que debe realizarse
para fijar la direccin de cualquier organizacin, se puede considerar el punto
de partida o base indispensable que una empresa debe poseer si desea una
excelente direccin estratgica. Sin embargo, segn Strickland y Thompson
(2004) para que la misin este bien definida, debe expresar en su redaccin
la respuesta a las siguientes preguntas:

116

Quines somos?

Qu hacemos?

Dnde estamos?

Hacia dnde nos dirigimos?

Actualmente la organizacin cuenta con una misin y visin las cuales


van hacer evaluadas para verificar si estas cumplen con las premisas antes
mencionadas. A continuacin se valid la visin y misin de la organizacin.

Misin
Ser el Hotel lder en la regin, en cuanto a calidad de servicios de
alojamiento, alimentos y bebidas y banquetes. Proveer a nuestros clientes;
corporativos, agencias de viaje, mayoristas y particulares, la sensacin y
seguridad de estar en casa, superando constantemente sus expectativas en
cuanto a confort, atencin personalizada y la mejor tecnologa dispuesta a su
alcance.

Siendo

innovadores,

creativos,

plenamente

humanos

comprometidos con nuestros valores y sociedad, a travs de un crecimiento y


mejoramiento continuo para anticiparnos a las exigencias de nuestros
usuarios, personal y entorno. Fortalecer constantemente los referenciales de
calidad para ser ms competitivos en el mercado.

Quines Somos?

No aplica.

117

Qu hacemos?

No aplica.

Dnde estamos?

No aplica.

La misin del Hotel Punta Palma y Marina est orientada hacia lo que
la organizacin quiere ser en un futuro, donde no identifica de forma clara las
premisas Quines son?, Que hacen?, y Dnde Estamos?.

Visin
Ser reconocidos por el mercado global como un marco de referencia de
excelencia en hotelera de hospedaje, alimentacin y eventos para
convertirnos en el Hotel lder en el mercado y destino preferido de nuestros
clientes que nos permita crecer y expandirnos en el futuro ms cercano.

Hacia dnde nos dirigimos?

Si aplica.

Sin embargo en esta no se involucra al talento humano de la empresa


sabiendo que este es de vital importancia para el estudio de este proyecto.

Luego de realizar el anlisis correspondiente a las premisas que


estipula Streckland y Thompons se lleg a la conclusin que se debe

118

reformular la visin estratgica de la organizacin quedando de la siguiente


manera:
Somos una empresa venezolana dedicada al ramo hotelero, lder e
innovador de la regin. Proporcionando a nuestros clientes, cooperativos,
agencias de viajes, mayoristas y particulares, la sensacin y seguridad de
estar en casa, brindndoles calidad en servicios de alojamiento, alimentos y
bebidas, y banquetes, superando constantemente sus expectativas en
cuanto a confort, atencin personalizada y la mejor tecnologa dispuesta a su
alcance, haciendo uso de un talento humano capacitado para lograr dicho
propsito. Nos posicionamos en el primer lugar de la regin en cuanto al
ramo hotelero de la ciudad de Lechera, Edo. Anzotegui.

Buscando convertirnos en el hotel lder en el mercado global y destino


preferido de nuestros clientes sirviendo como marco de referencia de
excelencia en hotelera de hospedaje, alimentacin y eventos, brindndoles
tambin a nuestros trabajadores un excelente trato, la posibilidad de
desarrollo y un ambiente de trabajo ptimo para su desempeo laboral.

Validacin de la Visin Estratgica

Quines somos?
Somos una empresa venezolana dedicada al ramo hotelero, lder e
innovador de la regin.

Qu hacemos?

119

Proporcionando a nuestros clientes, cooperativos, agencias de viajes,


mayoristas y particulares, la sensacin y seguridad de estar en casa,
brindndoles calidad en servicios de alojamiento, alimentos y bebidas, y
banquetes, superando constantemente sus expectativas en cuanto a confort,
atencin personalizada y la mejor tecnologa dispuesta a su alcance,
haciendo uso de un talento humano capacitado para lograr dicho propsito.

Dnde estamos?
Nos posicionamos en el primer lugar de la regin en cuanto al ramo hotelero
de la ciudad de Lechera, Edo. Anzotegui.

Hacia dnde vamos?


Buscando convertirnos en el hotel lder en el mercado global y destino
preferido de nuestros clientes sirviendo como marco de referencia de
excelencia en hotelera de hospedaje, alimentacin y eventos, brindndoles
tambin a nuestros trabajadores un excelente trato, la posibilidad de
desarrollo y un ambiente de trabajo ptimo para su desempeo laboral.

Luego de haber reformulado la visin estratgica de la organizacin,


se puede notar que esta aclara muchas dudas que existan en la anterior
definicin, en cuanto lo que en realidad es la organizacin y hacia dnde
quiere ir; y esta involucra al talento humano, el cual es un elemento
sumamente importante para el alcance de sus objetivos.

120

4.5 Identificacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y


amenazas

En esta etapa se procedi a identificar los factores internos (fortalezas


y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) de la organizacin
referente a los procesos de gestin de su talento humano, usando como
base, la informacin resultante de la matriz comparacin ubicada en el punto
4.3.

Para realizar este anlisis se tomaron como factores internos, la


situacin actual de la empresa en cuanto a la gestin de talento humano y
como factores externos el marco legal vigente antes analizado. Es importante
mencionar que para este anlisis tambin fueron tomados en cuenta otros
factores externos que pudieran perjudicar o beneficiar a la empresa en
cuanto a sus procesos de gestin del talento humano. El resultado de este
proceso se muestra en la tabla 4.4:
Tabla 4.4 Identificacin de los Elementos FODA (1/2).

Fuente: Elaboracin Propia.

121

Tabla 4.4 Identificacin de los elementos FODA (2/2).

Fuente: Elaboracin Propia.

Luego de haber identificados los factores internos y externos que


influyen de manera importante en cada uno de los procesos que se llevan a
cabo referentes a la gestin de talento humano de la organizacin, se pudo
observar que resultaron una gran cantidad de factores que afectan a dicha
empresa, resultando un total de quince factores internos (14), entre ellos
cinco (5) fortalezas y nueve (9) debilidades. Con respecto a los factores
externos resultaron diez (10), entre ellos ocho (8) oportunidades y dos (2)
amenazas.

122

4.6 Formulacin de los objetivos estratgicos del plan


El Hotel Punta Palma y Marina tiene un Objetivo Principal el cual se
cita a continuacin:
Seleccionar y capacitar al personal de la empresa con el fin de alcanzar los
perfiles requeridos, logrando as pleno compromiso con los valores de la
institucin.

Como se puede observar dicho objetivo est orientado a la mejora del


desempeo de su talento humano, sin embargo es de suma importancia que
se tracen objetivos estratgicos a nivel de talento humano que conlleven
atenuar los problemas existentes encontrados, es por esto, que se procedi
a ampliar este objetivo con el establecimiento de objetivos estratgicos
regidos por los lineamientos de Morrisey (1996) y orientados a los diferentes
sub procesos propuestos por Idalberto Chiavenato (2011) para la gestin del
talento humano tomando en cuenta los factores internos y externos
encontrados en el anlisis anterior y la visin estratgica definida.

A continuacin se definen los objetivos que el Hotel Punta Palma y


Marina C.A debe plantearse citados sin orden de prioridad:

Aumentar el grado de efectividad en el proceso para incorporar


personas en un 50% para el 2014.
Establecer planes de desarrollo profesional para los trabajadores de la
empresa para el segundo semestre del 2014.
Establecer dos (2) programas de capacitacin para los empleados de
la organizacin al finalizar cada ao fiscal.

123

Incrementar desempeo laboral del personal en un 100% para el


2014.
Desarrollar dos (2) programas de evaluacin de desempeo laboral
del personal para el primer semestre del ao 2014.
Incrementar la efectividad en la actualizacin de datos del sistema
nomina en un 80% para el 2014.

4.7 Formulacin de estrategias del plan


Hoy en da, la economa del pas se va haciendo cada vez ms
compleja y el entorno es cada vez ms cambiante, lo que obliga a las
empresas a ser cada vez ms dinmicas y flexibles. Para que las
organizaciones logren el xito, debern buscar la manera de hacer frente y
adaptarse a estos cambios eventuales e incertidumbres. Buscando
estrategias necesarias con el fin de lograr esa adaptabilidad en los distintos
tipos de organizaciones, en funcin de las caractersticas de cada una, como
medio anticipatorio y sistemtico para mejorar la calidad del beber ser dentro
de la organizacin.

Por otra parte, las empresas deben prestarle su oportuna atencin a


los problemas que enfrenta referentes a su gestin del talento humano, ya
que el personal que posee la organizacin es la clave para su xito; es por
ello que debe implementarse estrategias que le permitan a largo plazo
establecer el compromiso y satisfaccin de sus empleados crendoles
sentido de pertenencia hacia la empresa, ya que; si estos se sienten parte
de ella, estos sern los primeros que saldrn al frente en la defensa de la
organizacin.

124

Dicho esto, se procedi a utilizar las Fortalezas, Oportunidades,


Debilidades y Amenazas identificados anteriormente, con la finalidad de
generar un conjunto de estrategias a nivel del Talento Humano a travs del
uso de la Matriz de Anlisis FODA propuesta por David (2008), obteniendo
de esta forma estrategias tipo FO, FA, DO, y DA, sin olvidar que en esta
matriz se ubicaron solo los factores tanto internos como externos de los
subprocesos de la gestin de talento humano.

En la tabla 4.5 se muestra el resultado de este proceso.

125

Tabla 4.5 Matriz de Anlisis FODA.

Fuente: Elaboracin Propia

126

4.7.1 Etapa de Decisin

El plan de Gestin propuesto para el Hotel Punta Palma y Marina C.A, se


basa en la visin de la empresa para los objetivos a nivel de Talento Humano
propuestos; por lo que cada objetivo propuesto le corresponde a una o varias
estrategias de manera que la estrategia propuesta puedan a su vez
contribucin con el cumplimiento de otros. Es decir, se trata de tomar una
decisin con respecto a las estrategias a seleccionar.

Para dar cumplimiento a lo expuesto anteriormente, se hace un anlisis


de relacin Objetivos Vs Estrategias y as confirmar las estrategias que estn
dirigidas al cumplimiento de los objetivos, y estos a su vez dan cumplimiento
a la Visin del Hotel Punta Palma C.A.

A continuacin se muestra los pasos que se llevaron a cabo para realizar


el proceso de la Etapa de Decisin.

Paso 1:

Se realiz un cuadro comparativo de objetivos estratgicos Vs


Estrategias.

127

Tabla 4.6 Enlace de Objetivos propuestos Vs Estrategias Formuladas.

Fuente: Elaboracin Propia

128

Paso 2:

Se establecieron las limitaciones que pudieran surgir para la


seleccin de las estrategias. En este caso se consult con la Gerente
de Recursos Humanos de la organizacin donde se le mostro cada
una de las estrategias y determino que no existen limitaciones de tipo
cultural ni econmica que pudiera dificultar su implementacin. Por lo
tanto se maneja un criterio de prioridad en vez de alternativa.

Paso 3:

Se determinaron los casos para la seleccin de estrategias. En


este caso participo de manera activa la Gerente de Recursos
Humanos, los cuales determinaron por decisin gerencial la estrategia
o las estrategias ms atractivas para la consecuencia de cada
objetivo. Vale acotar que las estrategias no seleccionadas como
prioritarias fueron consideradas como estrategias de contingencia. El
resultado de este proceso se muestra en las tablas:

129

Tabla 4.7 Objetivos Vs Estrategias Prioritarias.

Fuente: Elaboracin Propia.

130

Tabla 4.8 Objetivos Vs Estrategias de Contingencia.

Fuente: Elaboracin Propia.

4.8 Planes de accin


Luego de haber seleccionado las estrategias, se procedi a formular
las acciones requeridas para que el Hotel Punta Palma C.A impulse
maniobras para la ejecucin de las estrategias seleccionadas y no sean
consideradas como infectables.

Para la construccin de las lneas de accin se utiliz el formato de


Marrisey (1996), donde es necesario enumerar cada una de las actividades a

131

realizar de manera secuencial, as como tambin el personal responsable, la


duracin estimada, los recursos requeridos y los mecanismos de
retroalimentacin.

A continuacin se presentan las tablas donde se reflejan las lneas de


accin para el conjunto de estrategias seleccionadas.
Tabla 4.9 Lneas de Accin para la Estrategia DO.1.

Fuente: Elaboracin Propia.

132

Tabla 4.10 Lneas de Accin para la Estrategia FO.2.

Fuente: Elaboracin Propia.

133

Tabla 4.11 Lneas de Accin para la Estrategia DA.1.

Fuente: Elaboracin Propia.

134

Tabla 4.12 Lneas de Accin para la Estrategia DO.3.

Fuente: Elaboracin Propia.

135

Tabla 4.13 Lneas de Accin para la Estrategia DA.2.

Fuente: Elaboracin Propia.

136

Tabla 4.14 Lneas de Accin para la Estrategia DO.4.

Fuente: Elaboracin Propia.

137

Tabla 4.15 Lneas de Accin para la Estrategia DA.3.

Fuente: Elaboracin Propia.

138

Tabla 4.16 Lneas de Accin para la Estrategia FA.1.

Fuente: Elaboracin Propia.

139

Tabla 4.17 Lneas de Accin para la Estrategia FO.1.

Fuente: Elaboracin Propia.

140

Tabla 4.18 Lneas de Accin para la Estrategia FO.3.

Fuente: Elaboracin Propia.

141

Tabla 4.19 Lneas de Accin para la Estrategia DO.2.

Fuente: Elaboracin Propia.

142

Tabla 4.20 Lneas de Accin para la Estrategia DO.5.

Fuente: Elaboracin Propia.

143

CONCLUSIONES
Una vez finalizado el estudio realizado para el hotel Punta Palma y Marina
C.A, se obtuvieron las siguientes conclusiones:

1. Con el estudio del marco legal que regula la relacin patronoempleado de la empresa, comprendido por un conjunto de leyes,
contrato

colectivo

de

la

organizacin, se

obtuvo

un

amplio

conocimiento del mbito legal, para de esta forma comprender el


Deber Ser de los aspectos referentes a la Gestin del Talento
Humano segn la teora desarrollada por Idalberto Chiavenato (2011).

2. La realidad que actualmente presenta la empresa en cuanto a los


procesos de Gestin de Talento Humano dirigido a sus empleados, se
obtuvo mediante la auditora interna realizada para cada uno de los
subprocesos que propone Chiavenato (2011), donde la informacin
fue obtenida a travs de la observacin directa, entrevistas realizadas
a la Gerente de Recursos Humanos y encuestas aplicadas a los
empleados de nivel operativo.

3. El hotel Punta Palma y Marina C.A posee una misin definida sin
embargo la misma no cumple con las premisas establecidas por
Strickland y Thompson (2004) as como tampoco le da la relevancia
necesaria al personal como lo establece la Gestin de Talento
Humano, por lo que fue necesario redefinirla y de esta forma
reorientarla a lo requerido.

144

4. Se realiz un estudio exhaustivo de los factores internos y externos


que favorecen o perjudican a la empresa en cuanto a su gestin de
talento humano, resultando una cantidad de factores divididos en
cinco (5) fortalezas, nueve (9) debilidades, ocho (8) oportunidades y
dos (2) amenazas.

5. Se formul seis (6) objetivos estratgicos para darle direccin a la


Gestin del Talento Humano del hotel. Posteriormente se formularon,
a travs del uso de la matriz FODA propuesta por Fred David,
estrategias que permitan alcanzar el logro de estos objetivos,
resultando un total de doce (12) estrategias que seguidamente se
enlazaron con sus objetivos correspondientes.

6. Finalmente se definieron lneas de accin correspondientes a cada


estrategia tanto prioritarias como de contingencia, que si se llevan a
cabo contribuirn al desarrollo del Plan Estratgico del Hotel Punta
Palma y Marina C.A.

145

RECOMENDACIONES
Se recomienda la implantacin del Plan de Gestin de Talento
Humano propuesto a travs de este estudio.

Una vez implantado el plan aqu propuesto se recomienda


mantener una evaluacin constante de las actividades que se
realizan en la empresa para garantizar el cumplimiento de los
objetivos trazados.

Es necesario contar con indicadores de gestin para hacer


seguimiento al logro de la visin y de esta manera se puedan
alcanzar los objetivos estratgicos propuestos.

Finalmente se recomienda mantener un trato corts y flexible con


el talento humano que colabora con el desarrollo de las
actividades del hotel, para que este sea el motor que impulse el
trabajo dentro del mismo.

146

BIBLIOGRAFA
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Episteme.

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en: http://www.icesi.edu.co/biblioteca_digital/handle/10906/2454

Chiavenato, I. (2011). Administracin de Recursos Humanos. (9na edicin)


D.F, Mxico: McGraw-Hill. [Consulta: 2012, Mayo 8]

David, F. (2008). Conceptos de Administracin Estratgica., (11 ed.) Ciudad


de Mxico, Mxico: Pearson Educacin.

David, F. (1997).Conceptos de Administracin Estratgica.(5 ed.) Ciudad de


Mxico, Mxico: Prentice-Hall.

Hurtado, J. (2008). Metodologa de la investigacin, una comprensin


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http://investigacionholistica.blogspot.com/2008/02/la-investigacinproyectiva.html.

Herrra y Marin. (2012). Diseo de un plan estratgico para el hotel Gaeta


ubicado en Puerto la Cruz, edo. Anzotegui.

Maita, G. y Lpez, N. (2011). Aplicacin del diagrama de rbol para


determinar la deficiencia presente en el programa de adiestramiento y

147

capacitacin de la Gerencia de Talento Humano del Centro Mdico


Zambrano - Barcelona.

Morrisey, G. (1996). Planeacin Tctica. Mxico: Prentice Hall.

Punta Palma y Marina (2013). [Pagina web en Lnea]. Disponible en:


http://www.hotelpuntapalma.com.ve/nosotros.php

Rodrguez, J. (2003). Estudio sistmico automatizado de seleccin de


personal en la Gerencia de RRHH de una compaa de servicios.

Strickland y Thompson. (2004). Direccin y administracin estratgica.


Addison Wesley, Iboamericana.

Velsquez, A. (2003). Diseo de un plan estratgico para la Gerencia de


RRHH del Grupo Bekesantos.

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

TTULO

DISEO DE UN PLAN DE GESTIN DE TALENTO HUMANO


PARA UN HOTEL, UBICADO EN LECHERA, ESTADO
ANZOTEGUI

SUBTTULO

AUTOR (ES):

APELLIDOS Y NOMBRES

CDIGO CVLAC / E MAIL

CVLAC: 16.853.764
Centeno, Mayling

E MAIL: maylingsu7@hotmail.com
CVLAC: 19.183.199

Velsquez, Edith

E MAIL: edithvelasquez_2111@hotmail.com

PALBRAS O FRASES CLAVES:


diseo, plan de gestin, servicios de alojamiento, eventos y entretenimiento,
estrategias, plan de accin, FODA

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

REA
INGENIERIA Y CIENCIAS
APLICADAS

SUBREA
Ingeniera de Sistemas

RESUMEN (ABSTRACT):

El Hotel Punta Palma, Hotel & Marina C.A. es una empresa que presta
servicios de alojamiento, eventos y entretenimiento, ubicada en la ciudad de
Lechera estado Anzotegui, fundada en el ao 1993. En la actualidad la empresa
presenta ineficiencia en los mtodos utilizados para la seleccin y admisin de
personal, de la misma forma no brinda a sus empleados cursos de capacitacin
que conlleven a un mejor desempeo de sus actividades, ni ofrece un plan de
carrera que los incentive a lograr su desarrollo profesional, todo esto aunado a
otros aspectos referentes a la Gestin de Talento Humano que demanda atencin.
Por este motivo, se desarroll un Plan de Gestin de Talento Humano con la
finalidad de establecer los pasos a seguir para obtener el mejor provecho del
talento humano que all labora. Para su anlisis se utilizaron tcnicas de
recoleccin de datos como la entrevista, la encuesta y la observacin directa. Se
llev a cabo una descripcin del marco legal que regula las actividades del talento
humano analizando la situacin actual de los mismos dentro de la empresa segn
la teora desarrollada por Idalberto Chiavenato (2011), para comparar el Deber
Ser con la Realidad Encontrada. Se formul la visin estratgica para el hotel
segn los lineamientos de Strickland y Thompson. Se identificaron los factores
internos y externos provenientes de las auditorias. Se formularon seis (6) objetivos
estratgicos para el talento humano siguiendo lo establecido por Morrisey (1996).
Se cre la matriz FODA de donde resultaron un total de once (11) estrategias,
disendose de esta forma lneas de accin para cada una de las estrategias
planteadas.

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

CONTRIBUIDORES:
APELLIDOS Y NOMBRES

Persad, Yesenia

Rojas, Luis. F

Moiss, Hctor

ROL / CDIGO CVLAC / E_MAIL


ROL
CA
AS
TU (X)
JU
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
ROL
CA
AS
TU
JU (X)
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
ROL
CA
AS
TU
JU (X)
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL

FECHA DE DISCUSIN Y APROBACIN:


05

02

2014

LENGUAJE. SPA

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

ARCHIVO (S):
NOMBRE DE ARCHIVO

TIPO MIME

TESIS. Diseo de un plan de gestin de talento

Aplication. MS.word

humano para un hotel, ubicado en lechera,


estado Anzotegui.doc

ALCANCE

ESPACIAL:

TEMPORAL:

TTULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO:


INGENIERO DE SISTEMAS

NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO:


PREGRADO

REA DE ESTUDIO:
DEPARTAMENTO DE COMPUTACION Y SISTEMAS

INSTITUCIN:
UNIVERSIDAD DE ORIENTE / NCLEO DE ANZOTEGUI

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

DERECHOS

De acuerdo al artculo 41 del reglamento de trabajos de grado (Vigente a


partir del II Semestre 2009, segn comunicacin CU-034-2009)
Los Trabajos de grado son de la exclusiva propiedad de la
Universidad de Oriente y slo podrn ser utilizadas para otros fines con el
consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo, quien deber participarlo
previamente al Consejo Universitario para su autorizacin

___________________________

___________________________

Br. Centeno Mayling

Br. Velsquez Edith

AUTOR(ES)

__________________
Yesenia Persad
TUTOR

AUTOR(ES)

_________________
Hctor Moiss
JURADO

__________________
Luis Felipe Rojas
JURADO

POR LA COMISION DE TRABAJOS DE GRADO


Prof. Luis Felipe Rojas
(Coordinador)