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Fecha:
09/10/14
ndice
Introduccin .................................................................................................................................. 3
Enfoque sobre teoras Motivacionales.......................................................................................... 4
Enfoque paternalista ..................................................................................................................... 5
TEORA X ........................................................................................................................................ 5
Teora Y.......................................................................................................................................... 6
LA TEORA Z ................................................................................................................................... 7
Teora de Herzberg ..................................................................................................................... 8
SISTEMA MECNICO ..................................................................................................................... 9
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS MECNICOS ....................................................................... 9
SUPERVISIN ................................................................................................................................ 9
Los 10 Estilos de Liderazgo .......................................................................................................... 10
1. Liderazgo autocrtico .......................................................................................................... 10
3. Liderazgo carismtico .......................................................................................................... 10
4. Liderazgo participativo o democrtico ................................................................................ 10
5. Liderazgo Laissez-faire......................................................................................................... 11
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones ........................ 11
7. Liderazgo natural................................................................................................................. 11
8. Liderazgo orientado a la tarea ............................................................................................ 12
9. Liderazgo transaccional ....................................................................................................... 12
10. Liderazgo transformacional............................................................................................... 12
Supervisor de lnea .............................................................................................................. 13
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR ........................................................................................... 13
Mantenimiento. .......................................................................................................................... 14
MODELOS DE MANTENIMIENTO................................................................................................. 15
A. Modelo Correctivo ......................................................................................................... 15
B. Modelo Condicional ....................................................................................................... 15
C. Modelo Sistemtico........................................................................................................ 16
Tipos de Mantenimientos. .......................................................................................................... 16
Conclusin............................................................................................................................... 18
Bibliografa .................................................................................................................................. 19
Introduccin
Enfoque paternalista
TEORA X
En esta teora prevalece la concepcin tradicional de que el hombre es perezoso por
naturaleza, poco ambicioso y trata de evadir la responsabilidad. Razn por la cual, es
necesaria una supervisin constante y el individuo de ser motivado por medio del
castigo. Adems, stas son las causas de que los individuos, con respecto al trabajo,
adopten posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre que les sea
posible.
Las caractersticas de la Teora X son:
Las emociones humanas son irracionales; por tanto, stas no deben interferir el propio
inters del individuo.
El hombre es por naturaleza perezoso. Por ende, debe ser estimulado por incentivos
externos.
Los intereses, en general, individuales son opuestos a los objetivos de la organizacin.
Por lo cual, es necesario un control rgido sobre el trabajador por parte de sta.
Teora Y
La Teora Y, concepcin moderna, supone que el esfuerzo es una actividad humana
natural al trabajo, capaz de brindar placer y realizacin personal. Adems, el
compromiso con los objetivos supone una recompensa, por lo cual los seres humanos
tienden a buscar responsabilidades.
Segn la teora Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima
favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonoma, la seguridad en s mismo
y la actualizacin personal por medio de la confianza y mediante la reduccin de la
supervisin al mnimo. La Teora Y propone una administracin participativa y
democrtica basada en los valores humanos.
Las caractersticas fundamentales de la Teora Y son:
LA TEORA Z
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que
McGregor al contratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a
las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z
que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de
Teora de Herzberg
SISTEMA MECNICO
Los sistemas mecnicos son aquellos sistemas constituidos fundamentalmente por
componentes, dispositivos o elementos que tienen como funcin especfica
transformar o transmitir el movimiento desde las fuentes que lo generan, al
transformar distintos tipos de energa.
SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos
de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la
consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de
necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante
su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo
necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta
misin.
Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del
liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy.
1. Liderazgo autocrtico
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los
lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del
staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el
bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser
tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de
ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el
estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y
se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo
muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como
trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas
de dinero estn en juego.
3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque
estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al
conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en
s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la
organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los
ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.
aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a
trabajar
duro,
ms
que
por
una
recompensa
econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms
importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que
dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los
lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A
menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha
experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede
darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
7. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo
servil.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les
da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est
como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.
Supervisor de lnea
El conflicto puede surgir entre aquellos que estn a cargo de la supervisin. Los
supervisores de primera lnea deben ayudar a sus empleados a resolver los conflictos
para que puedan trabajar eficiente y efectivamente. Las habilidades de la resolucin de
conflictos son un estndar importante que muchos entrevistadores buscarn al
contratar a los gerentes de primera lnea. Para ser un supervisor efectivo, toma un
curso en resolucin de conflictos y piensa en formas exitosas en las que tuviste que
tratar con el conflicto en el pasado. Asegrate de mencionar estos xitos si se te
pregunta sobre los conflictos en la entrevista.
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin
que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya
que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y
costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros
departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad
Para
Instruir:
El
supervisor
necesita
adiestrar
a
su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las
instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma
posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite,
siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma
posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo con la
confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus
trabajos.
Mantenimiento.
El mantenimiento no es una funcin "miscelnea", produce un bien real, que puede
resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.
Para
nadie
es
un
secreto
la
exigencia
que
plantea
una economa globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable
donde la velocidad de cambio sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta.
En este panorama estamos inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades
que siempre han estado pero ahora cobran mayor relevancia.
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el
mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta
visin primaria llev la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello
los recursos, en la funcin de produccin. El mantenimiento fue "un problema" que
surgi al querer producir continuamente, de ah que fue visto como un mal necesario,
una funcin subordinada a la produccin cuya finalidad era reparar desperfectos en
forma rpida y barata.
Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras incremntales despus de un largo
perodo es difcilmente sensible, a esto se una la filosofa de calidad total, y todas las
tendencias que trajo consigo que evidencian sino que requiere la integracin del
compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado
la atencin sobre un rea relegada: el mantenimiento. Ahora bien, cul es la
participacin del mantenimiento en el xito o fracaso de una empresa? Por estudios
comprobados se sabe que incide en:
Costos de produccin.
MODELOS DE MANTENIMIENTO.
Cada uno de los modelos que se exponen a continuacin incluye varios de los tipos
anteriores de mantenimiento, en la proporcin que se indica. Adems, todos ellos
incluyen dos actividades: inspecciones visuales y lubricacin. Esto es as porque est
demostrado que la realizacin de estas dos tareas en cualquier equipo es rentable.
Incluso en el modelo ms sencillo (Modelo Correctivo), en el que prcticamente
abandonamos el equipo a su suerte y no nos ocupamos de l hasta que no se produce
una avera, es conveniente observarlo al menos una vez al mes, y lubricarlo con
productos adecuados a sus caractersticas. Las inspecciones visuales prcticamente no
cuestan dinero (estas inspecciones estarn incluidas en unas gamas en las que
tendremos que observar otros equipos cercanos, por lo que no significar que
tengamos que destinar recursos expresamente para esa funcin). Esta inspeccin nos
permitir detectar averas de manera precoz, y su resolucin generalmente ser ms
barata cuanto antes detectemos el problema.
C. Modelo Sistemtico
Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cul es la
condicin del equipo; realizaremos, adems, algunas mediciones y pruebas para
decidir si realizamos otras tareas de mayor envergadura; y por ltimo, resolveremos
las averas que surjan. Es un modelo de gran aplicacin en equipos de disponibilidad
media, de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas averas causan algunos
trastornos. Es importante sealar que un equipo sujeto a un modelo de
mantenimiento sistemtico no tiene por qu tener todas sus tareas con una
periodicidad fija. Simplemente, un equipo con este modelo de mantenimiento puede
tener tareas sistemticas, que se realicen sin importar el tiempo que lleva funcionando
o el estado de los elementos sobre los que se trabaja. Es la principal diferencia con los
dos modelos anteriores, en los que para realizar una tarea debe presentarse algn
sntoma de fallo.
Un ejemplo de equipo sujeto a este modelo de mantenimiento es un reactor
discontinuo, en el que las materias que deben reaccionar se introducen de una sola
vez, tiene lugar la reaccin, y posteriormente se extrae el producto de la reaccin,
antes de realizar una nueva carga. Independientemente de que este reactor est
duplicado o no, cuando est en operacin debe ser fiable, por lo que se justifica
realizar una serie de tareas con independencia de que hayan presentado algn
sntoma de fallo.
Tipos de Mantenimientos.
Correctivo: el mantenimiento correctivo, tambin conocido como reactivo, es aquel
que se aplica cuando se produce algn error en el sistema, ya sea porque algo se
averi o rompi. Cuando se realizan estos mantenimientos, el proceso productivo se
detiene, por lo que disminuyen las cantidades de horas productivas. Estos
mantenimientos no se aplican si no existe ninguna falla. Es impredecible en cuanto a
sus gastos y al tiempo que tomar realizarlo.
Preventivo: este mantenimiento, tambin conocido bajo el nombre de planificado, se
realiza previo a que ocurra algn tipo de falla en el sistema. Como se hace de forma
planificada, no como el anterior, se aprovechan las horas ociosas para llevarlo a cabo.
Este mantenimiento s es predecible con respecto a los costos que implicar as como
tambin el tiempo que demandar.
Predictivo: con este mantenimiento se busca determinar la condicin tcnica, tanto
elctrica como mecnica, de la mquina mientras esta est en funcionamiento. Para
que este mantenimiento pueda desarrollarse se recurre a sustentos tecnolgicos que
permitan establecer las condiciones del equipo. Gracias a este tipo de mantenimientos
se disminuyen las pausas que generan en la produccin los mantenimientos
correctivos. As, se disminuyen los costos por mantenimiento y por haber detenido la
produccin.
Conclusin.
En este trabajo hemos tomado con importante que las tres teoras X, Y y Z son un gran
aporte para la administracin, nos hemos dado cuenta que todo va en los grandes
aportes por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la organizacin y de la
aplicacin de principios generales de la administracin. La preocupacin bsica es
aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos
componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales.
Podemos definir que el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar, aclara lo que son las funciones administrativas por lo general las empresas
actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clsicos de
la administracin, pero al da de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el
servicio son uno de los factores ms importantes para lograr la alta productividad en la
misma; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y de la teora
moderna administrativa, para lograr eficiencia en la empresa.
Bibliografa
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