FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

ANLISIS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS Y TCTICO

OPERATIVAS EN STARBUCKS

Trabajo Fin de Grado presentado por Narciso Macas Martnez, siendo el tutor
Antonio Ruz Jimnez del mismo.

V. B. del Tutor:

Alumno:

D. Antonio Ruz Jimnez

D. Narciso Macas Martnez

Sevilla. Junio de 2013

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2012-2013]

TTULO:
ANLISIS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS Y TCTICO OPERATIVAS EN
STARBUCKS
AUTOR:
NARCISO MACAS MARTNEZ
TUTOR:
DR. D. ANTONIO RUZ JIMNEZ
DEPARTAMENTO:
Economa Financiera y Direccin de Operaciones
REA DE CONOCIMIENTO:
Organizacin de Empresas
RESUMEN:
He estudiado en este trabajo las decisiones tctico operativas de Starbucks as
como un anlisis de la direccin de operaciones en las distintas reas de la
empresa referido tanto al bien como al servicio ofrecido al consumidor.
Comienzo con una justificacin e introduccin del porque la eleccin de este tema y
de esta empresa. Posteriormente para poner al lector en situacin sobre el mbito y
los orgenes de la empresa hago una breve introduccin del inicio y evolucin de
Starbucks a lo largo de los aos.
En los siguientes captulos ya entro en el anlisis de la empresa: empiezo el diseo
y andadura estratgica a travs de definir la misin, visin y estrategia de la
compaa adems de un anlisis DAFO que nos permite percibir el fondo y
cualidades de la compaa. Prosigo con las decisiones relacionadas con el diseo y
proceso en Starbucks, en donde nos centramos en la innovacin y lanzamiento de
nuevos bienes. As como en la mejora y desarrollo de servicios que repartimos en
el paquete de servicios.
Ms tarde abordo temas importantsimos para las empresas a da de hoy como son
la mejora continua en la calidad de sus bienes y productos como en el control que
se realiza y verificacin de que se cumplen los estndares de calidad.

Grado en Finanzas y Contabilidad/Turismo

Facultad de Turismo y Finanzas Universidad de Sevilla

Asimismo expongo en caractersticas se basa Starbucks para la localizacin de

cada uno de sus locales. Despus describo el recorrido que se produce desde que
se recoge el grano de caf hasta que se sirve una taza en cualquier cafetera del
mundo.
Para finalizar muestro como Starbucks se involucra en ayudar y hacer de este
mundo un lugar mejor tanto con las personas como con el medio ambiente desde
sus polticas de responsabilidad social corporativa. Por ltimo, he realizado una
tabla que mostrase el alcance que ha ido adquiriendo Starbucks a lo largo de los
aos.

PALABRAS CLAVE:
Direccin de operaciones; Decisiones estratgicas; Responsabilidad social; Diseo
del subsistema de operaciones; Calidad.

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TFG-FICO.Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

NDICE

1. CAPTULO. Justificacin e introduccin del trabajo.

1.1. APARTADO. La importancia de la Direccin de Operaciones en Starbucks.
2. CAPTULO. Breve descripcin de la historia empresarial de Starbucks.
3. CAPTULO. Diseo y andadura estratgica de Starbucks.
4. CAPTULO. Decisiones relacionadas con el diseo de productos y procesos en
Starbucks.
5. CAPTULO. Calidad como ventaja competitiva en Starbucks.
6. CAPTULO. La poltica de localizacin de Starbucks.
7. CAPTULO. La cadena de suministro en Starbucks.
8. CAPTULO. Responsabilidad Social Corporativa en Starbucks.
9. CAPTULO. Globalizacin en Starbucks.
10. CAPTULO. Conclusiones.
11. CAPTULO. Bibliografa.

............................................................................................................

-I-

TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

CAPTULO 1
JUSTIFICACIN E INTRODUCCIN DEL TRABAJO
Se ha elegido la empresa Starbucks para la realizacin de este proyecto fin de grado
porque es un caso de xito empresarial de cuyo anlisis esperamos aprender las
bases de dicho xito, as como sus polticas de actuacin en el mbito de la direccin
de operaciones (D.O.).
Como hemos tenido ocasin de aprender en el transcurso de nuestro Grado en
Finanzas y Contabilidad, la Direccin de Operaciones constituye el conjunto de las
actividades que crean valor en forma de bienes y servicios, administrando los
procesos de transformacin de inputs en outputs (Ruz Jimnez. A, 2011)
La direccin de operaciones proporciona una gran oportunidad para que las
organizaciones mejoren su rentabilidad y eleven su servicio a la sociedad, sin
olvidarnos de la importancia que la direccin de operaciones tiene para la mejora de la
productividad empresarial.
La direccin de operaciones implica una combinacin de temas entre los que se
incluye contabilidad, ingeniera industrial, administracin y estadstica. Por lo tanto
comprender de manera slida el papel de las Operaciones en una organizacin tiene
un efecto beneficioso sustancial. (Heizer y Render, 2009)
A medida que bamos avanzando en este trabajo hemos observado que Starbucks,
como una gran empresa que es, sabe y tiene en cuenta la importancia de la direccin
de operaciones. Las Operaciones son una parte muy costosa para la organizacin. Un
gran porcentaje del ingreso de la mayora de las empresas se gasta en dicha funcin.
Estamos convencidos que al igual que la Direccin de Operaciones ha jugado un
papel decisivo en el incremento de la productividad y competitividad en las empresas
de fabricacin de bienes, lo puede y debe jugar en las de servicios( Ruz Jimnez, A.;
Alfalla Luque, R.; Medina Lpez, C.; Chvez Miranda, M.E. 2002)
En este sentido, la elaboracin de una estrategia adecuada debe convertirse en el
primer paso ineludible si deseamos posicionar a la empresa en el mercado y competir
con ciertas posibilidades de xito. Dicho lo anterior podemos afirmar que la Estrategia
de Operaciones debe encuadrarse en el marco ms amplio de la Estrategia
Empresarial, la cual contiene los propsitos fundamentales y los objetivos a largo
plazo de la firma, as como los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para alcanzarlos. (lvarez Gil, M.J.; Ruz Jimnez, A. 1995)
Se considera que (Hayes, R.H.1992) las cinco caractersticas bsicas en las
estrategias empresariales:
1. Se refieren a actividades que implican un largo horizonte temporal.
2. Para que sean efectivas, sus efectos han de ser significativos, aunque se tarde
tiempo en apreciarlos.
3. Requieren una concentracin de todos los esfuerzos y recursos corporativos en
una estrecha escala de objetivos priorizados.
4. Requieren planificar las decisiones, pues en la mayora de los casos, su
desarrollo implica decisiones secuenciales el tiempo, que han de apoyarse unas en
otras.
5. Estn presentes en todos los niveles y funciones de la corporacin a lo largo de
su vida, siendo imprescindible el esfuerzo coordinado de aqullos para llevarla a la
prctica.
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Macas Martnez, Narciso

6. Abarca un amplio espectro de actividades y afectan tanto a las decisiones ms

trascendentales como a las del da a da.
Teniendo en cuenta las condiciones del entorno y la situacin de partida, bsicas
para el establecimiento de la Estrategia Corporativa, la empresa deber establecer a
dnde quiere llegar, para lo que proceder al desarrollo de objetivos y desafos
corporativos a corto y largo plazo: rentabilidad, ventas, productos, crecimiento, etc.
Starbucks considera desafos presentes y futuros como (Mark Schultz, H. 2011):
Enfoque global, produccin a distancia.
Empleo del Justo a Tiempo.
Socios en la cadena de suministro.
Rpido desarrollo de productos, alianzas y diseo de colaboracin.
Personalizacin en masa.
Empleados con autoridad delegada y potenciacin de equipos.
Respeto por el medioambiente.
Responsabilidad social corporativa.
Por ltimo, aadiramos una cuestin como la ms trascendente y de la cual
muchos autores citan como el propsito ltimo de la estrategia empresarial: dirigir las
energas, capacidades y recursos de la organizacin a la construccin de una ventaja
competitiva sostenible ante sus competidores (Hayes, R.H.1992).
En los siguientes apartados analizaremos con ms profundidad tanto la importancia
real de la D.O. as como su repercusin en la empresa de servicios.
1.1. APARTADO. La importancia actual de la Direccin de Operaciones en
Starbucks.

Son varios los sucesos de nuestro entorno econmico-empresarial ms cercano los

que, combinados con la realidad de la enseanza e investigacin en la Direccin de
Operaciones (D.O), dan paso a la importancia de D.O. en este trabajo:
1. La importancia creciente del sector servicios en las economas de los pases
desarrollados en general y Espaa en particular. Es extensamente conocido que el
sector servicios o terciario es en la actualidad el de mayor relevancia y crecimiento en
el grupo de pases industrializados, siendo el que ms empleo ha generado en las
ltimas dcadas.
2. El importante papel estratgico que desde la dcada de los 70 del siglo pasado
viene desempeando el Subsistema de Operaciones en las empresas dedicadas a la
fabricacin de bienes, convirtindose en un verdadero motor para la consecucin de
ventajas competitivas sostenibles para las mismas.
3. A pesar de la significativa contribucin del sector servicios al desarrollo de
nuestra economa, y de la importancia estratgica que puede y debe desarrollar el
subsistema de operaciones en las empresas de este sector, ninguno de los dos recibe
el trato que se merecen dentro de los planes de estudios de las titulaciones de mbito
econmico-empresarial. Se puede constatar lo anterior, examinando las asignaturas
de D.O. de las Universidades Espaolas y su falta de contenido referido a las
empresas de servicios. Si bien, el sector terciario est presente en la mayora de las
asignaturas de esta disciplina aunque con un papel notoriamente secundario y
sobrante frente al manufacturero.
As, su integracin se realiza mediante pinceladas sueltas matizando lo ya dicho sobre
la manufactura, destinando como trmino medio, slo el 13,5% de duracin completa
en la asignatura (Alfalla y D. Machuca, 2001). Usualmente en las PYMES dedicadas al
sector servicios se omite habitualmente al departamento de operaciones, llegando
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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

incluso a negar su existencia dentro de este modelo de empresas.

Conforme a lo anterior, somos de la opinin que al igual que la D.O. ha marcado un
antes y un despus en factores como la productividad y competitividad en las
empresas fabriles, del mismo modo condicionar en las de servicios, teniendo en
cuenta las diferencias que ocasionaran en la gestin y en el Subsistema de
Operaciones, algunas significativas, en relacin a las empresas fabriles (Ruz y
Chvez, 2001 )
Segn lo dicho, la confeccin de una estrategia apropiada debe convertirse en el
punto de partida inevitable si aspiramos posicionar a la empresa en el mercado y
competir con ciertas posibilidades de xito (vase en el captulo 3). No se encuentran
diferencias de concepto entre la estrategia de empresas fabricantes de bienes y
empresas que prestan servicios.
Con este trabajo buscamos efectuar una primera aproximacin al proceso de
formulacin de la Estrategia de Operaciones, tanto en la empresa manufacturera
como en la empresa de servicios (Starbucks abarca los dos modelos).
Primordialmente se pretende ofrecer algunas claves que ayuden a resolver con
garantas asuntos de qu bien y/o servicio ofrecer, cmo fabricarlo y/o prestarlo, para
qu cantidad debemos disear nuestras instalaciones (cunto) y dnde debemos
situar stas.
Starbucks es una empresa que aparte de utilizar la direccin de operaciones para
mejoras de sus procesos de produccin tambin le aporta importantes claves para
desarrollar un servicio que le proporcione una diferenciacin , una ventaja competitiva
dentro de su mercado que desemboquen en
unos mayores beneficios para la
organizacin.
Es importante destacar que la decisin que se adopte sobre el bien o servicio a
ofrecer marcar las decisiones que se tomen en las distintas reas de la direccin de
operaciones.
Por otra parte, el diseo del proceso de prestacin del servicio va a especificar
cmo se desarrollarn las actividades de la funcin de operaciones, guiando la
eleccin y seleccin de las tecnologas de la organizacin y dictando el momento y las
cantidades de recursos productivos a adquirir, as como la disponibilidad de stos Ruz
(Jimnez, A.; Arenas Mrquez, F. 2010).
Starbucks comienza en 1983 a explotar el descubrimiento que hall Schultz en su
viaje a Italia (vase captulo 2): la necesidad de un tercer lugar, se empez a
construir locales ms grandes, con ms espacio para que la gente se pueda sentar y
disfrutar de buena msica, por ejemplo, en algunas tiendas hay msica de jazz en
vivo. En general, el volumen de la msica es perfecto para permitir que la gente
converse. Actualmente la gente no slo acude a Starbucks por una taza de caf, sino
que van por estar dentro de una atmsfera agradable y por sentirse acompaados, es
decir, por una experiencia. El producto va ms all del caf. Los clientes eligen ir a
Starbucks por tres experiencias esenciales: el caf, su gente y las tiendas.
Experiencia del caf: nada es tan importante como el sabor del caf.
Starbucks siempre compra caf arbigo de la mejor calidad en el mundo y lo tuesta
con el sabor caracterstico para cada variedad. Se conserva en bolsas empacadas
al vaco para conservar su frescura y sabor, se muele hasta el nivel preciso
dependiendo de cmo va a ser servido. Se mide la cantidad de agua y caf de
acuerdo a los estndares establecidos. En cada tienda se tiene un sistema
especial de filtracin del agua.
Experiencia del cliente: los empleados o partners transmiten a cada cliente su
conocimiento y pasin por el caf. Cada nuevo empleado toma cursos de
conocimiento del caf, tostado del caf y servicio al cliente con el propsito de
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Macas Martnez, Narciso

fomentar el dilogo con los clientes. Para mejorar la relacin con los clientes,
Starbucks realiza cuestionarios de satisfaccin en el servicio.
La pieza central de la estrategia de Starbucks es la calidad de la fuerza de trabajo,
ya que afecta directamente a la calidad de los productos y al servicio que los clientes
reciben. Por este motivo se tiene que contratar personal con un alto sentido de
compromiso hacia la empresa, con habilidades para despus darle la libertad de
hacer su trabajo recompensndolos de diferentes formas. Mediante la innovacin de
todas las reas del negocio, Starbucks contina perfeccionando la experiencia
Starbucks para hacer que cada cliente la viva siempre que acuda a los
establecimientos en cualquier parte del mundo (Daz Altamirano, D.; Lara Rodrguez,
N. 2005).
Tambin, Starbucks realiza alianzas estratgicas para lograr ventajas competitivas
para hacer crecer el negocio. La empresa realiza esto con el fin de que el cliente se
sienta cmodo crendole una lealtad hacia la marca.
A continuacin, abordaremos de una manera breve los orgenes de la compaa
estadounidense, y podremos observar la evolucin en el tiempo a partir de una
pequea cafetera.

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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

CAPTULO 2
BREVE DESCRIPCIN DE LA HISTORIA EMPRESARIAL DE
STARBUCKS
Para entender muchos aspectos, filosofa y lnea de actuacin de Starbucks desde
sus comienzos hasta nuestros das, hemos considerado importante incluir un captulo
que describe brevemente la historia de la cadena de cafeteras estadounidense. Para
confeccionar este apartado se ha utilizado el apartado nuestra herencia, de la pgina
oficial de Starbucks y caso de Starbucks ralizado por Daz Altamirano, D., Lara
Rodrguez, N. en 2005.
Ya desde un principio se elabor un lema con un contenido que marca las bases y
races de la compaa. cada da, acudimos a trabajar con la esperanza de conseguir
dos cosas:
Compartir el mejor caf con nuestros amigos y contribuir a que el mundo sea un
poco mejor. As era cuando abri la primera tienda Starbucks en 1971 y as contina
siendo hoy.
Fundada en 1971 por Gordon Bowker, Jerry Baldwin y Zev Siegl. La empresa era
una sola tienda en Pike Place Market (mercado de Seattle). Desde su pequeo
escaparate, Starbucks ofreca caf torrefacto (variedad de caf que se obtiene tras
someter al grano a un proceso especial de tostadura), t a granel y especias; no
venda caf en taza. El nombre, inspirado por la novela Moby Dick, evocaba el
romanticismo de alta mar y la tradicin martima de los primeros comerciantes de caf.

Figura n1: A la izquierda el escaparate de la primera cafetera Starbucks, ubicada

en al antiguo mercado de Seattle. A la derecha la actual sede central de la compaa,
situada en Seattle. Fuente: Elaboracin propia a partir de la pgina web de Starbucks.
En 1981, Howard Schultz (presidente actual y consejero delegado de Starbucks) entr
por primera vez en una tienda Starbucks. Desde que tom su primera taza de
Sumatra, se sinti atrado por Starbucks: un ao despus se incorpor a la empresa.
En 1982 Starbucks contaba con 85 empleados cuando Howard Schultz, actual
dueo de la empresa, lleg para dirigir las operaciones de marketing y venta al por
menor de la empresa. Debido a que los empleados no estaban lo suficiente motivados
ni comprometidos con la empresa, Schultz trabaj con ellos para que fueran amigables
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Macas Martnez, Narciso

con los clientes y se motivarn para transmitir a los clientes lealtad. Adems, pens
que los clientes deban saber todo sobre el caf, por eso desarroll materiales
impresos que contenan toda la informacin del caf que vendan. Por otro lado, para
dar a conocer la marca, Howard suministraba caf a algunos restaurantes y bares
locales.
Un ao ms tarde, en 1983, Howard viaj a Italia y qued impresionado por la
amplitud e importancia del caf en la cultura nacional, adems de, por el ambiente de
las cafeteras italianas. El caf y el caf exprs no solo eran bebidas consumidas en
todas partes, sino que ste consumo era una experiencia intrnsecamente social; un
lugar donde la gente se reuna y se relacionaba.
Tuvo la visin de llevar la tradicin de la cafetera italiana a los Estados Unidos. Un
lugar donde conversar y sentirse parte de la comunidad. Un tercer lugar, entre el
trabajo y el hogar.
Howard percibi que Starbucks tena una oportunidad de negocio, la cual consista
en crear un espacio para que la gente tomara caf en otro lugar que no fuera su casa.
Es por ello que Starbucks no slo deba vender caf en grano sino que deba introducir
caf preparado. Jerry y Gordon se mostraron reticentes a la idea de vender caf
preparado, ya que Starbucks siempre haba sido un minorista de caf en grano, y los
propietarios tenan poco inters en expandirse en bebidas de caf.
En Abril de 1984, tras una larga charla con los dueos, la empresa abri una nica
cafetera en el centro de Seattle, que tuvo xito. El primer local diseado para servir
tanto bebidas como caf en grano. Desde ese momento, Starbucks entr a otro tipo de
negocio. El da de la apertura entraron aproximadamente 400 personas. A los dos
meses de abrir, la tienda serva a 800 clientes por da. Jerry nunca estuvo de acuerdo
en que Starbucks se convirtiera en restaurante, ya que senta que de esa manera la
gente no iba a disfrutar de la calidad del caf.
Decidido a perseguir su sueo, Schultz abandon Starbucks durante un tiempo
para poner en marcha sus propias cafeteras IL Giornale. Volvi a Italia para estudiar
los bares y grabar sus hallazgos en vdeo.
Cuando regres, se puso en contacto con ms de 200 inversores potenciales. Un
ao ms tarde, Schultz haba reunido 1,7 millones de dlares.
En 1986, Howard se independiz y abri un caf en Columbia Seafirst Center, un
edificio de oficinas importante de Seattle. Denominado Il Giornale por la palabra
italiana correspondiente al peridico. La tienda serva caf en grano, ensaladas,
pequeos bocadillos y estaba especializada en bebidas exprs. Irnicamente,
Starbucks fue el primer inversionista. Al crecer, mucha gente se interes en invertir
ah, ya que vean que la cafetera tena xito. Schultz rpidamente abri dos
establecimientos ms: uno en Seattle y otro en Vancouver.
En marzo de 1987 Jerry y Gordon decidieron vender Starbucks, (incluyendo sus
seis tiendas), el nombre y la planta tostadora, porque ya no estaban interesados en el
negocio del caf y se dieron cuenta que no bastaba con vender caf en grano. Howard
Schultz compr Starbucks a sus antiguos jefes por 3,8 millones de dlares
empleando los ingresos de su negocio y el dinero reunido por los inversores. Cambi
su nombre a Starbucks Corporation, pues fusion a Il Giornale con Starbucks.
Contrat a gerentes experimentados en empresas al por menor ms slidas, como
PepsiCo y empez a extender el concepto de la degustacin de caf exprs en bares
especializados, primero en Seattle luego en Vancouver, Chicago y Portland, en
Oregn.
En 1988 Starbucks empezaba a darse cuenta que mediante la innovacin constante
de sus productos poda crecer con xito. Por eso, este ao se introdujeron las rdenes
por catlogo que servan a los 50 estados de Estados Unidos.

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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

Los resultados financieros de la empresa mejoraron significativamente en 1990. Las

ventas subieron a 42 millones de dlares, superando los gastos, y Starbucks obtuvo
un beneficio neto aproximadamente de 1 milln de dlares. El rpido crecimiento de la
empresa continu.
En 1992, un floreciente catlogo de venta por correo completaba los ingresos
derivados de las ventas al por menor, y los departamentos de ventas de productos
selectos, que dirigan el comercio al por mayor con compradores institucionales,
haban conseguido varias cuentas importantes. Starbucks suministraba a Horizon Air,
una filial de Alaska Airlines, todo el caf servido durante los vuelos. Starbucks tambin
venda caf en grano a travs de Nordstrom, una cadena de grandes almacenes de
prestigio que estaba presente principalmente en la costa noroeste y en California.
Para 2002, Schultz haba convertido a Starbucks en la marca lder en cafeteras en
todo USA. Las ventas haban subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa
se hizo notoria, y con unos ingresos netos que crecan a una tasa del 50% anual. La
empresa actualmente sirve a 20 millones de clientes a travs de 5000 tiendas en todo
el mundo.
Lo que hace el xito de Starbucks an ms impresionante es que la empresa no
gasta nada en publicidad para lograr ese xito. El marketing de la empresa en USA
consiste principalmente en materiales entregados en los puntos de venta, marketing
local en la tienda, lo que se denomina, hacer tangible lo intangible mientras que
muchas cadenas de comida rpida (fast-food) desembolsan entre el 3% y el 6% de
sus ventas.
Tras lo expuesto en el primer apartado sobre la importancia de la estrategia desde
el marco de la D.O. en una empresa, teniendo en cuenta este ltimo prrafo que nos
ha mostrado su poltica respecto a la publicidad. En el siguiente captulo
procederemos a analizar las estrategias que emplea Starbucks en sus diferentes
reas.

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Macas Martnez, Narciso

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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

CAPTULO 3
DISEO Y ANDADURA ESTRATGICA DE STARBUCKS
La Estrategia de Operaciones debe encuadrarse en el marco ms amplio de la
Estrategia Empresarial, la cual contiene los propsitos fundamentales y los objetivos a
largo plazo de la firma, as como los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para alcanzarlos. De forma ms precisa puede definirse como el modelo
de decisin que revela las misiones y objetivos de la empresa, as como las polticas y
planes esenciales para lograrlos, de tal forma que se defina la posicin competitiva
como respuesta a la clase de negocio en que se firma est o quiere estar y a la clase
de organizacin que quiere ser (Bueno; Ruz Jimnez, A (2011): Fundamentos de la
Direccin de Operaciones Transparencias).
La compaa tiene que instituir unas bases sobre el lugar dnde se encuentra la
empresa a travs de un proceso de anlisis, planificacin, ejecucin y control de las
acciones a desarrollar. Dnde quiere llegar (posicionarse) con el fin de situar a la
organizacin en una posicin de ventaja competitiva y por ltimo que caminos escoger
para lograr esa meta que se ha propuesto, es decir, para alcanzar y competir con
ventaja competitiva en el futuro.
Vamos a elaborar el diseo y andadura estratgica a travs de definir la misin,
visin y estrategia de la compaa adems de un anlisis DAFO que nos permite
percibir el fondo y valores de Starbucks.
Dnde estamos ? (misin)
Para confeccionar estos apartados se ha utilizado La misin de Starbucks Cabaas,
A. (marzo, 2011).
-Existen diferentes aspectos en los que centra la compaa estadounidense sus
esfuerzos para constituir una base firme y resistente ser:
Starbucks considera a sus trabajadores, a los que denomina partners , un pilar
fundamental de su xito, debido a que el trabajo no se refiere a la palabra empleo
llanamente dicha, sino a que el trabajo es su pasin. Entendiendo la diversidad como
un componente esencial de su manera de trabajar, proporcionando siempre un
ambiente de trabajo agradable y un trato de respeto y dignidad.
-Aplicar al caf los mayores estndares de excelencia en la compra de grano de
caf de mejor calidad, tostarlos con sumo cuidado y suministro de caf recin molido,
Siempre ha sido y seguir siendo una cuestin de calidad. Adems de creer que es
esencial obtener de manera tica y responsable la cosecha del caf y ayudar en el
desarrollo de las personas que lo cultivan.
-Crear continuamente clientes satisfechos y entusiasmados, que se sientan que el
personal de Starbucks conecta con ellos, aunque sea nicamente un instante que le
saquen una sonrisa o una leve carcajada que les produzca una sensacin de alegra y
felicidad en su rutina diaria.
-Cada tienda forma parte de una comunidad lo que supone la responsabilidad cada
da mayor. Involucrando a sus trabajadores con los clientes en la comunidad,
estableciendo un lugar de encuentro con familia y amigos, que nos permita tomarnos
un break de las preocupaciones del da a da.
-No se puede olvidar el compromiso tanto presente como futuro que tiene
Starbucks con el medioambiente, que podemos observar cada ao plasmado en la
memoria de sostenibilidad que publica la compaa (vase captulo 9 ).
-Reconocer que la rentabilidad es esencial para el xito futuro de Starbucks.
Sabiendo que cumpliendo lo dicho anteriormente se conseguir que los accionistas se
sientan recompensados. Gracias a la responsabilidad del buen hacer por parte de
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Macas Martnez, Narciso

todos los miembros de la compaa, provocando que la relacin con ellos perdure y
prospere de manera positiva.
Dnde queremos estar? (visin y objetivos)
La visin de Starbucks es clara: establecer a Starbucks como el principal proveedor
de caf selecto del mundo, sin transigir en sus principios a medida que crece.
Para expandir la unidad de negocio, Starbucks abre tiendas en mercados existentes
y logra penetrar a nuevos mercados ofreciendo productos de la ms alta calidad y
manifestndose en la mente de los consumidores como primera opcin.
Schultz y su equipo directivo haban creado algo nuevo en el comercio al por
menor, a travs de su expansin rpida, con la creacin de una marca que supone un
emblema para el sector del caf y de las cadenas de cafeteras, por sus polticas
progresistas dirigidas a empleados y por su flexibilidad organizativa. Todo ello ha
supuesto instalarse como lder del mercado competitivo de caf selecto.
A medida que altos directivos preparan la infraestructura necesaria para mantener
y extender este liderazgo, se enfrentan a una serie de problemas significativos e
interrelacionados a la identidad de la marca.
Implantar canales de distribucin eficaces, la expansin nacional e internacional,
su situacin en mercados de capitales y la posicin competitiva. Schultz comprendi
que la empresa tendra que abordar estos temas, al mismo tiempo que conservar la
elegancia y la integridad de lo que Starbucks ha representado y representa hoy en da.
Este es el reto y principal objetivo, mantener ese frgil equilibrio. Por todo lo que
Starbucks ha conseguido hasta ahora, el futuro no se prev sencillo.
Cmo llegaremos?( estrategia)
El procedimiento utilizado por Starbucks para alcanzar sus objetivos resulta de la
innovacin y lanzamiento de nuevos bienes, as como en la mejora y desarrollo de
servicios que se reparten en el paquete de servicios. Mediante las decisiones
relacionadas con el diseo y proceso en Starbucks (vase captulo 4).
Para llevar a cabo la estrategia de Starbucks y poder cumplir los objetivos
mencionados anteriormente a continuacin pasamos a exponer un anlisis DAFO.
Para componer este anlisis nos hemos basado en el plan de marketing presentado
por Surez Flores. I.D. (2011)
ANLISIS DAFO
Debilidades:

Baja produccin de caf premium.

Los precios elevados de sus productos restringen el acceso a varios sectores
de la poblacin.

Amenazas:

Ingreso de competencia por crecimiento econmico.

Sustitucin del caf premium por caf comn u otras bebidas.
Precio del caf (depende de muchos factores, climas, regulaciones, gobierno,
etc).

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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

Los nuevos tratados comerciales con EEUU, China, Japn, Corea y otros
traern nuevos inversores con similares formatos de negocio.
Nuevas compaas de caf, como puede ser Organo Gold, intentarn quitarle
cuota de mercados con nuevas tcnicas de marketing e intentando vender e
instaurar la idea en los consumidores de un caf totalmente sano.

Fortalezas:

Produccin propia de caf

Alianzas con empresas de comida rpida.
Penetracin en Mercado Internacional.
Formacin de un cartel de proveedor de caf Premium.
Alto conocimiento, tcnicas sobre el cultivo, manipulacin y cata del caf.
Fuerte integracin vertical y horizontal entre las gerencias y el personal de
servicios.
Slido respaldo financiero.
Adecuada gestin gerencial.
Productos Starbucks son innovadores, creativos y fuera de lo comn.
Respeto al medioambiente.
Mquinas con alta tecnologa para el proceso de preparado del caf.
Ambiente clido y acogedor en todos los locales Starbucks, con msica y wifi
gratis para navegar.

Oportunidades:

Mayor poder adquisitivo de la poblacin por incremento de ingresos.

Las personas demandan lugares para reunirse y disfrutar del ocio.
Incremento en la Preferencia por el caf premium.
Venta de caf aromatizado ( objetivo diferente al caf premium).
La poltica propagacin y publicidad de Starbucks ha sido no anunciarse ni en
televisin, ni en radio, ni en peridicos. Solo en ocasiones especiales en alguna
escena de alguna pelcula y algn recorte de alguna revista exclusiva; su
mayor poder de propagacin el boca a boca.
El aumento del turismo favorece las ventas ya que es una empresa lder a nivel
mundial.
Faltan an barrios y zonas por explotar con nuevos locales.

A continuacin, en el siguiente captulo vamos a analizar las prcticas llevadas a

cabo por Starbucks en sus productos para el logro de sus objetivos

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Macas Martnez, Narciso

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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

CAPTULO 4
DECISIONES RELACIONADAS CON EL DISEO DE
PRODUCTOS Y PROCESOS EN STARBUCKS
Las decisiones sobre la seleccin y diseo de un producto deben ser tomadas por la
organizacin en su conjunto, dado que toda ella se ver afectada por dichas
decisiones tanto que para Starbucks la innovacin en nuevos productos ha sido uno
de los pilares sobre donde se ha construido la compaa americana y ha contribuido al
crecimiento de sta. Los nuevos productos se lanzan de forma regular, por ejemplo, en
cada perodo vacacional se introduce, al menos, una nueva bebida caliente.
Para confeccionar este apartado nos hemos ayudado de material didctico, diseo
y desarrollo de nuevos servicios (Ruz Jimnez, A.; Chvez Miranda, M.E. 2010).
Para la alcanzar la obtencin de un servicio es necesario recorrer un camino en el
que la seleccin es la primera etapa. La segunda es el diseo del producto elegido y la
tercera, es la eleccin y diseo del proceso que llevar a su obtencin. La etapa en la
que nos vamos a centrar en primer lugar, consta de dos partes: la generacin de ideas
y la evaluacin de las mismas.
Como hemos mencionado en el primer prrafo, es inevitable la colaboracin entre
las distintas reas de la empresa. As, podramos destacar, el departamento de
Marketing que deber estimar la demanda, prever las acciones de la competencia,
proporcionar ideas de diseo, etc. El departamento de Finanzas deber valorar el
riesgo del proyecto, buscar financiacin y el departamento de contabilidad debe
estimar costes e ingresos y realizar un seguimiento de dichas estimaciones.
En Starbucks, la bsqueda de ideas para el lanzamiento de nuevo producto puede
ser un proceso en el que intervienen diversas fuentes, adems de ocupar
normalmente un intervalo de tiempo entre 12 y 18 meses. En este tiempo, y en este
proceso, intervienen: los clientes con sus sugerencias; el equipo de investigacin y
desarrollo (I+D) haciendo estudios de componentes necesarios para posteriormente
efectuar mezclas que dan lugar a un nuevo producto; los competidores con sus
actuaciones; los vendedores que palpan la realidad del mercado y detectan
necesidades o preferencias; los proveedores y la propia direccin de la empresa. Pero
sin ninguna duda, y debido a la vinculacin con el mercado que debe existir en esta
fase, el departamento de marketing desempea un papel esencial, sugiriendo nuevos
servicios, buscando nuevos focos de clientes potenciales y realizando promociones en
los locales para la degustacin de esos nuevos productos. Se evala, en definitiva, la
aceptacin de los productos por los consumidores, nuevos mercados e incluso, si es
necesario, cambios en la organizacin empresarial (Moon, Y.; Quelch, J.
febrero,2004).
Durante la seleccin de un servicio es importante tener presente que aqul es algo
ms que las caractersticas tangibles proporcionadas al cliente, incluyendo aspectos
intangibles que pueden influenciar significativamente el comportamiento de los
consumidores (vase a continuacin paquete de servicios).
La opinin de un cliente de Starbucks puede producirse rpidamente basndose en
la amabilidad del empleado o en la longitud de la cola y consecuente tiempo de espera
para ser atendido. La preparacin de cada bebida en un local Starbucks tiene que
encajar dentro de un tiempo medio para que as no retrase en exceso la preparacin
de otras y la espera de los dems clientes.
Todos los aspectos anteriormente mencionados a tener en cuenta para el diseo de
nuevos productos, sern desarrollados en vano si finalmente los clientes no
entusiasman, no se sienten atrados por stos, y por tanto, los nuevos productos no
se venden.
-15-

Macas Martnez, Narciso

Starbucks puede presumir de haber lanzado al mercado productos capaces de

producir un verdadero cambio social en el sector (Geffrey Verter y Nancy F. Koehm,
1996); en la forma de entender la cafetera moderna, en donde no solo se existe caf,
nos referimos por ejemplo al Frapuccino.
Introducido durante el verano de 1995, la bebida era cremosa, fra y dulce.
Combinaba caf, leche e hielo. El producto tuvo una acogida espectacular, siendo el
origen de un alto porcentaje de las ventas ese verano. Desde la direccin se
observaba con optimismo al futuro con este nuevo descubrimiento.
A travs de una joint venture con Pepsi-Cola, Starbucks estudiaba la posibilidad y
realizaba las pruebas convenientes para lanzar al mercado una versin embotellada,
lista para beber, debido a que en pases como Japn y en otras partes del mundo, las
bebidas de caf en lata y embotellada eran muy populares. En cambio, en Estados
Unidos esta forma de consumo era minoritaria en el mercado.
Finalmente, la versin embotellada logro capturar un 90% de la categora listo para
beber, debido al beneplcito de los jvenes no bebedores de caf de forma habitual.
Tambin, a comienzos de 1995, Starbucks haba introducido su propia lnea de ts
denominada Infusia. La gama de ts constaba dde ts helados negros, verdes y de
hierbas concebidos exclusivamente por Starbucks.
Adems Starbucks, tambin estaba trabajando con otras empresas para contribuir
al lanzamiento de una lnea de helados de caf y un nuevo tipo de cerveza. Se produjo
entonces, un acuerdo con la empresa Dreyers Grand Ice Cream para producir
helados de calidad aromatizados con caf Starbucks.
En la primavera de 1996 Starbucks tambin se asoci con Redhook Ale de Seattle
para producir una cerveza negra elaborada con caf. La nueva cerveza se llam
Double Black Stout, aunque fuera comercializada por Redhook el nombre Starbucks
apareca en todas las botellas.
Hemos de decir que retomando de nuevo un poco la parte terica, apoyndonos en
el material didctico citado al inicio del captulo, el concepto de servicio es una
descripcin del conjunto de beneficios, soluciones y valores que el servicio ha de
proporcionar a los clientes. Entre los factores a considerar al decidir sobre el concepto
de servicio se encuentran:
Funcin a realizar.
Costes del servicio.
Calidad del servicio
Impacto ambiental.
Accesibilidad.
Tiempo en la realizacin del servicio.
Necesidad de recipiente para los productos de apoyo.
Sin dejar de un lado los puntos anteriormente citados, todos ellos necesarios para
que llegue un servicio a su prestacin real, el concepto de creacin de servicios
significa en realidad crear un paquete de servicio que cumpla las expectativas del
consumidor.

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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

El trmino paquete de servicios se define como aquel conjunto de bienes y

servicios que se proporcionan en un ambiente o entorno determinado. A continuacin
relacionaremos paquete de servicios proporcionado por Starbucks:
-Instalaciones de apoyo: son los recursos fsicos con los que se debe contar para
que el servicio pueda ser ofrecido.
a) tienda: los locales tienen que ser amplios para la colocacin de sillones y que el
cliente pueda estar cmodo y sentirse en un ambiente espacioso.
b) maquinaria: cada tienda posee un sistema especial de filtracin de agua.
c) En conjunto, cada tienda est cuidadosamente diseada para resaltar la calidad
de todas las cosas que los clientes miran, escuchan, huelen o prueban.
Starbucks mantiene su imagen fresca utilizando psters coloridos, con cuadros
e hilo musical. Starbucks pone atencin a todo lo que rodea a los clientes como
el estilo de las sillas, la textura del piso, etc.

-Productos de apoyo: es el material comprado o consumido por el comprador. En

una tienda Starbucks estos productos de apoyo, adems del propio caf, ts, etc
podemos encontrar distintos artculos de merchandising que ofrecen: accesorios con
su logotipo como taza, molinillos, filtros, recipientes y otros artculos.
-Servicios explcitos: son los beneficios que son rpidamente observables por los
sentidos y que se componen de los rasgos esenciales e intrnsecos del servicio.
Como ya hemos dicho anteriormente, un factor importante para lograr que
Starbucks sea una empresa con xito es su continua innovacin en sus productos y
equipo, introduciendo as nuevas bebidas como el frapuccino, mokas de sabores, etc.
El caf y el aroma que desprende desde el momento que el dependiente comienza
con su manipulacin hasta el ltimo sorbo de la taza, debe contener un mensaje
subliminal de satisfaccin, que se vea reflejado en la cara, en el aspecto de
tranquilidad y sosiego de un cliente, crendose as un sentimiento de lealtad a la
marca. El producto no solamente es el caf, sino lo que la compaa denomina la
experiencia Starbucks, es decir, en cada tienda se percibe un entorno atractivo,
elegante, enriquecedor, cmodo, que te invita a pasar a tomar un caf.
-Servicios implcitos: son los beneficios psicolgicos que el cliente puede percibir
muy vagamente o los rasgos extrnsecos del servicio.
Msica, con volumen en general perfecto para la conversacin, que intenta evocar
en el, cliente diferentes temporadas, y as enriquecer a la marca con un impacto de
inters visual y sensitivo. Adems, existen servicios como: wifi gratis, msica,
catlogos en lnea, pago con tarjeta, etctera.
La limpieza es parte fundamental de la tienda y es un factor que se controla
constantemente. Cada tienda est pensada con los ms altos estndares de calidad
con la finalidad que el cliente se sienta complacido.
En conclusin, Starbucks no es famoso slo por su caf de calidad, ni por su rpida
expansin a nivel mundial, sino por ofrecer un tercer lugar, es decir, un lugar en
donde los clientes puedan tomarse un tiempo de descanso disfrutando de una buena
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Macas Martnez, Narciso

taza de caf. Es por eso que en Starbucks se toma en cuenta cualquier detalle, por
mnimo que ste sea, reflejndolo en su lema todo importa. Desde que los clientes
entran a Starbucks se forman una impresin, ya que la reputacin de la marca y la
calidad del caf son dos aspectos fundamentales para la empresa. Segn, Daz
Altamirano, D.y Lara Rodrguez, N. (2005).
Segn, Starbucks es consciente que el tratamiento con sus clientes busca ser
autntico, consiste en conectarse, descubrir y responder. Estos tres componentes
crean una relacin de calidad con el cliente. Los clientes no ven a Starbucks con la
intencin de hacer amigos pero quieren obtener unas conexiones positivas y que se
satisfagan sus pretensiones. La persona tiene que percatarse de que es escuchado.
Se le debe prestar atencin a lo que expresa, a sus exteriorizaciones y
manifestaciones.
Starbucks aparte de lo anterior, es consecuente y entiende que al cliente hay que
ofrecerle el producto a una cierta velocidad. Su punto de partida son 3 minutos por
persona, un tiempo admisible y soportable para que el cliente est en la cola y el
intervalo de tiempo sea llevadero.
Podamos concluir con que las tiendas de Starbucks son un lugar con un ambiente
diseado para ofrecer beneficios tales como(Schultz, 1997, p.118-120).:
Hacer un parntesis en la rutina diaria: en las tiendas Starbucks, la gente se
toma un descanso de cinco o diez minutos para alejarse de su rutina diaria.
Bien y servicio disponible para cualquier persona: en Starbucks, se puede ver
todo tipo de personas, desde un polica hasta un ejecutivo pidiendo el mismo tipo
de caf. Ambos estn disfrutando un caf de calidad.
Un lugar para relajarse y desconectar: las tiendas ofrecen un momento
silencioso para meditar y pensar. Los empleados de Starbucks son amigables. Una
visita a Starbucks puede ser un pequeo escape durante el da debido a que
Starbucks es un lugar para tomar aire.
Establecer relaciones: Starbucks es un lugar social debido a que la gente se
rene a charlar satisfaciendo as un sentimiento social
Posteriormente vamos a examinar la gran importancia que le otorga la compaa
estadounidense a todo lo que envuelve la calidad, tanto del servicio como del bien, as
como sus herramientas para el control y medicin de la calidad Hernndez Fernndez,
E.F. (Noviembre del 2012).

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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

CAPTULO 5
CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA
La Real Academia Espaola (RAE) define que la palabra calidad viene del trmino
griego kalos que significa lo apto, lo bueno. Podemos decir que es un concepto
subjetivo ya que depende de la percepcin, el juicio y la necesidad de cada persona o
cliente, esto significa: lo que es bueno para uno, puede no serlo tanto para otra
persona. Segn Heizer (2009), la calidad para muchos es un tnico maravilloso para
mejorar las operaciones. La administracin de la calidad ayuda a construir estrategias
exitosas de diferenciacin, bajo costo y respuesta rpida( Ruz Jimnez, A. 2011).
Los sistemas de administracin de la calidad total se manejan mediante la
identificacin y satisfaccin de las necesidades del cliente. Una administracin de la
Calidad Total cuida de su cliente. Segn la American Society for Quality, la calidad es
la totalidad de rasgos y caractersticas de un bien o servicio que respaldan su
habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas, esto significa que
segn la calidad est en funcin de en qu grado el bien o servicio satisface nuestras
necesidades para un fin especfico. En Starbucks, se utilizan herramientas para
evaluar la calidad en las tiendas a travs de encuestas como veremos a continuacin,
adems de, controlar el grano de caf mediante inspecciones y verificaciones, tanto en
el punto de partida (cafetales y proceso de tostado) como su estado en la recepcin
de los sacos.
Allison, Melissa. ( octubre de 2006)Nos pone de manifiesto las inspecciones que
realiza Starbucks de cada envo de 250 sacos de grano de caf. Recopilan 3 muestras
por envo: la primera muestra de la oferta que envia el exportador que quiere vender a
Starbucks, una segunda que se realiza justo antes de partir una remesa y una ltima
muestra en la entrada de la mercanca en la planta tostadora.
Segn Hernndez Fernndez (2012) Starbucks diseo un sistema de gestin de
calidad llamado programa C.A.F.E. (coffee and farmers equity) en cafetalera Tarraz
S.A.
Cafetalera Tarraz es una empresa que se dedica a la produccin y
comercializacin de granos de caf; se encuentra en Costa Rica en la localidad de
San Andrs. Actualmente se est desarrollando en el mbito de la gestin de la
calidad, implantando medidas para mejorar la calidad debido a la mayor exigencia de
los consumidores que solicitan unos productos con mejores propiedades. Esta
preocupacin de cafetalera Tarraz es compartida por muchas empresas en un intento
por conseguir una mejora sustancial en las propiedades de los productos, lo que
supone un claro objetivo por encontrar esa diferenciacin; el asentamiento del
producto en el mercado, la mejora de procesos e instauracin de precios competitivos
sobre los de la competencia.
Como resultado de la aplicacin de esta metodologa en este proveedor de
Starbucks se consigui el desarrollo de un plan de capacidades para empleados, la
estandarizacin de los productos adems de un plan operativo anual que permita
enlazar los objetivos de la empresa con las labores de produccin. Con la aplicacin
del certificado Starbucks se construyeron fuertes pilares sobre los que levantar las
bases que iniciaban el proceso de Gestin de Calidad aumentando la competitividad
de la empresa, la calidad de vida de los empleados, los registros financieros y la
conciencia ambiental. Por otro lado, se produjo un incremento del 15% sobre el precio
de mercado por transformarse en un caf diferenciado.

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Macas Martnez, Narciso

Bajo el sistema C.A.F.E. Practice de Starbucks este sistema se controla la calidad

de los bienes y servicios y conlleva una serie de normas y procedimientos a cumplir.
Se analizan los resultados haciendo diagramas de afinidad, hojas de verificacin,
diagramas de flujo, etc. De forma que salen a la palestra los errores en los procesos
productivos. A continuacin reproducimos el proceso de produccin de caf de la
Cafetalera Tarraz S.A.

Poda

Enmiendas de
suelo y
fertilizacin

Deshija

Derrama y arreglo
de sombra

Control de malezas

Control de plagas
y enfermedades

Cosecha

Figura n 2: Diagrama de flujo del proceso de produccin de caf de la Cafetalera

Tarraz S.A. Fuente: Hernndez Fernndez, E.F. Noviembre del 2012
El anterior diagrama surgi de que otras empresas haban instaurados diversas
certificaciones y cambios que le permitan mejorar en todos mbitos. Estos cambios
han sido palpables adems dando lugar a resultados positivos a corto plazo.

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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

Igualmente se construy (como reproducimos a continuacin) un diagrama de

proceso de aplicacin de agroqumicos para la comprobacin de la adecuada
ejecucin e identificacin de irregularidades que den paso a fallos en los procesos y no
permitan el cumplimento de las normas.

Manejo de
bodega

Limpieza de
equipo
Manipulacin de
agroqumicos

Preparacin de la
Mezcla

Transporte

Aplicacin en
el campo

Lavado y manejo
de desechos
Irregularidades en
la aplicacin de
agroqumicos

Figura n 3: Diagrama de proceso de aplicacin de agroqumicos. Fuente: Hernndez

Fernndez, E.F. Noviembre del 2012
El tratamiento de empleo de agroqumicos que efecta la empresa tiene como
propsito ejecutar todas las aplicaciones qumicas vinculadas con el control de plagas
y enfermedades. En el diagrama anterior se puede contemplar las distintas etapas que
confeccionan el tratamiento de empleo de agroqumicos que maneja la empresa.
A partir de la observacin, encuentros y dilogos con los trabajadores, se
identificaron anomalas en el tratamiento de aplicacin de plagas y enfermedades
pertinente al uso de agroqumicos.

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Macas Martnez, Narciso

En principio se pudo observar que no haba estandarizacin del tratamiento, no se

manejaba el equipo de proteccin conveniente
y que, en cuantiosas ocasiones, se
percibe la falta de conocimiento de las funciones y tareas que los trabajadores tienen
que desempear.
A partir del empleo de instrumentos y materiales como los vistos anteriormente,
llegamos a la deduccin que el uso de las herramientas de control de calidad
convenientes y apropiada nos permitir detectar problemas existentes dentro de la
organizacin, as como sugerir, analizar y buscar soluciones a los problemas.
A continuacin exponemos unos ejemplos ms (Moon, Y.; Quelch, J. febrero,2004).
Un ejemplo claro de control de la calidad en Starbucks lo podemos encontrar dentro
de los canales de distribucin; es el caso de United Airlines, compaa area que
recibe suministro de caf para sus pasajeros tanto en vuelos nacionales como en
internacionales, otorgando a Starbucks un mayor control de la calidad del caf servido
en sus vuelos: directivos de Starbucks que viajan en United pueden prohibir servir ms
caf en el vuelo si no est correctamente preparado.
Tambin Starbucks comprueba el cumplimiento del servicio utilizando varios
parmetros, que incluyen informes mensuales y listas internas de verificacin. Aunque
lo ms innovador es un programa llamado, foto instantnea del consumidor, que
consiste en el que un consumidor aleatorio de acuerdo con el programa, visita cada
local tres veces al trimestre. Al completar estas visitas, el comprador evala el local
segn cuatro criterios : el servicio, la limpieza, la calidad del producto y la velocidad del
servicio.
Starbucks tiene la meta clara de aumentar cada trimestre las puntaciones de la foto
instantnea del consumidor.

Figura n4: Puntuaciones de las fotos instantneas del consumidor en (locales

norteamericanos). Fuente: Youngme Moon y John Quelch. (febrero,2004)
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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

Aparte de este mecanismo esencial, los locales tambin pueden ser evaluados con
el mtodo servicio legendario, que se define como el comportamiento que crea una
experiencia memorable en un cliente, que lo anima a regresar a menudo y contarle la
experiencia a un amigo. Las calificaciones se fundamentan en las percepciones que
obtiene un comprador secreto sobre singularidades del servicio, tales como:
empleados iniciando conversaciones con los clientes, empleados que reconocan a los
clientes por su nombre o por su bebida demandada y la disposicin de los empleados
para resolver cualquier problema que aparezca.

Figura n 5: Puntuaciones de servicios legendarios. Fuente: Youngme Moon y

John Quelch. (febrero,2004)

Por otra parte, la pieza angular de la estrategia de Starbucks es la calidad en el puesto

de trabajo, ya que afecta directamente a la calidad de los bienes y servicios que son
recibidos por los clientes, por este motivo Starbucks contrata a personas con un gran
sentido de compromiso hacia la empresa. Nos referimos al componente de la calidad
del servicio. Los empleados transmiten sus conocimientos del caf, de su elaboracin
(recoleccin y tostado) y el trato con el cliente, buscando el dilogo con cada persona
que se acerca al mostrador.
A continuacin aportamos (Moon, Y.; Quelch, J. febrero,2004) el modelo de
encuestas que utiliza Starbucks para que el cliente perciba que est siendo valorado y
que aquella que presenta una crtica va a ser sopesada y valorada por un equipo de
calidad que intentar que se solucione o se ponga en prctica aquella necesidad que
mana
del
consumidor.

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Macas Martnez, Narciso

Figura n6: Factores que conducen a las percepciones de cliente valorado.

Fuente: Youngme Moon y John Quelch. (febrero,2004)

A continuacin podemos observar un ranking sobre los atributos que consideran ms

importantes los clientes de Starbucks a partir de datos obtenidos a travs de
encuestas realizadas a los mismos. En la figura 8 podemos observar como una de las
caractersticas que provocan que la marca Starbucks sea reconocida
internacionalmente es: la capacidad de mantener sus locales bajo un elevado nivel de
higiene y limpieza de sus instalaciones. Seguido de que todo aquello deseable por el
cliente se encuentre de forma conveniente para ser consumido, adems, de no olvidar
lo importante que es el trato del personal da tras da y su manera de hacernos sentir
cada vez ms valiosos.

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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

Figura n7: Ranking de importancia de los atributos clave en crear satisfaccin al

cliente. Fuente: Youngme Moon y John Quelch. (febrero,2004)

En el siguiente captulo abordaremos cmo la empresa estadounidense estudia al

detalle todo lo que rodea a la apertura de un local, tanto su zona como su comunidad,
en el itinerario de conseguir el mayor porcentaje de xito en el nuevo emplazamiento.

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Macas Martnez, Narciso

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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

CAPTULO 6
LA POLTICA DE LOCALIZACIN DE STARBUCKS
Para Starbucks es de gran importancia estratgica la localizacin de sus locales con el
objetivo claro como lgico, de buscar la ubicacin ptima que maximice sus beneficios.
Como sabemos, la localizacin afecta entre otras cosas a:
-Costes fijos y variables de la localizacin elegida van a depender costes como
pueden ser el transporte para llevar las mercancas al local, es decir, si tiene buena
comunicacin, si encuentra en una zona cntrica bien comunicada hacia los barrios de
la periferia, etc.
- Un mayor o menor gasto de arrendamiento va a depender de el lugar donde se
halle
-Aparte tenemos que tener en cuenta que cada pas, y dentro de cada pas cada
comunidad autnoma, va a estar sujeta a distintos porcentajes de gravamen sobre los
bienes y servicios, tarifas impositivas, etc.
Normalmente los locales de Starbucks en Estados Unidos eran operados por la
compaa, estaban ubicadas en lugares muy transitados y gran visibilidad, como
centros comerciales, edificios de oficinas y zonas universitarias. En su plan de
globalizacin sigue construyendo establecimientos sobre las mismas bases que
hemos nombrado anteriormente por el resto del globo.
Esta estrategia de localizacin en zonas que podramos calificar de buena,
cntricas, de mucho paso, etc. es acorde con el producto que ofrece Starbucks, es
decir, no va buscando reducir costes en establecimientos mal ubicados y de difcil
localizacin. La razn es obvia, Starbucks ofrece un producto de alta calidad, con un
servicio que se diferencia de los dems y en ningn momento existe poltica de
productos de bajos costes o low cost.
Starbucks desarrolla un estudio con detalle para cada nuevo local, buscando
siempre la localizacin ptima y para ello realiza estudios de mercados sobre la zona,
sobre la renta per cpita del vecindario; estudia aspectos como la media de edad,
trfico de personas que tiene la calle y ruido que se percibe dentro del local del
exterior.
Tambin, Starbucks realiza alianzas estratgicas para lograr ventajas competitivas
para hacer crecer el negocio. La empresa realiza esto con el fin de que el cliente se
sienta cmodo crendole una lealtad hacia la marca.
En el siguiente captulo vamos a abordar el tema de la cadena de suministro en la
compaa estadounidense. Desde que se obtiene el grano procedente de la tierra
hasta que se sirve la bebida en cualquier local Starbucks.

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Macas Martnez, Narciso

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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

CAPTULO 7
LA CADENA DE SUMINISTRO EN STARBUCKS
La cadena de suministro se podra definir como, la secuencia de eventos que cubren
el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es
consumido.
En el caso de Starbucks, la cadena de suministro comenzara en las cosechas de
cafetales ubicadas en Latinoamrica, en los pases de la cuenca del Pacfico y el este
de frica desde donde se extrae la materia prima. Estas cosechas representan un 50,
35 y 15 por ciento respectivamente de las provisiones de grano de Starbucks.
Como ya vimos en el captulo 5, para garantizar la calidad de los sacos de caf se
extraen 3 muestras de caf de cada envo de 250 sacos de grano (Melissa, A. 12 de
octubre de 2006).
Aunque Starbucks necesite comprar grandes cantidades de grano, la empresa
nunca ha considerado como necesaria la posibilidad de cultivar su propio caf.
El tostado y la preparacin del caf ha sido para Starbucks una de las piezas claves
de xito, debido a que ha dependido claramente en el gusto final del bien (caf).
Sabiendo de la importancia del tostado para el futuro de Starbucks, se han llevado
a cabo muchas investigaciones. Empezando por tostar el caf de diferentes maneras,
a distintas temperaturas y durante diferentes intervalos de tiempo, logrando configurar
sus curvas de tostados propias.
Tras el tueste y la refrigeracin por aire de los granos de caf, se empaquetan los
granos de caf en unas bolsas que poseen una pieza de plstico flavorlock; es solo
un cerrojo, pero permite conservar los granos de caf tostado sin que pierdan su
frescura, con la ventaja de poder llevar los granos de caf a cualquier lugar. No slo
dentro de una misma ciudad, no slo dentro de un mismo pas, sino alrededor de todo
el mundo (Melissa, A. Octubre 2006).
De hecho, el caf podra consumirse durante un plazo de seis meses y 15 das
desde su envasado, pero la Starbucks no lo mantiene en sus almacenes un plazo
superior a 3 meses para consumirlo.
Starbucks elimin fases de la cadena de suministro que eran repetitivas y no
aportaban un aporte claro de valor al caf, con el objetivo de conseguir una cadena de
suministro que utilice sus recursos de una manera ms eficiente. Este proceso condujo
a Starbucks a una reduccin de costes significativa.
El departamento de operaciones dispone de unos buenos estudios para prever la
futura demanda con unos resultados bastante precisos. Ello da lugar a un alto grado
de rotacin de inventarios, a una elaboracin y distribucin totalmente integrado que
protege la frescura de la mercanca (granos de caf) impide cualquier contacto con el
aire exterior que provoque su deterioro.
Por otra parte, Starbucks practica mucho el mtodo del benchmarking, es decir,
usar comparadores de bienes, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a otras
compaas que muestren las mejores prcticas sobre reas de inters para la
empresa, en este caso con el objetivo de transferir el conocimiento de las mejores
prcticas y su aplicacin en los diferentes procesos de la cadena de
suministro.Adems, contratando a expertos para conseguir un proceso cada vez ms
ptimo y construir una cadena de suministro cada vez ms integrada.
.

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Macas Martnez, Narciso

CANALES DE DISTRIBUCIN
Segn Youngme Moon y Johnn Quetch (2004), algunos de los problemas ms
importantes a los que se enfrenta la alta direccin es centrarse en la identificacin de
canales de distribucin efectivos; estudiando que canales incrementaran las ventas,
potenciaran la marca Starbucks y fortaleceran su posicin competitiva. Adems de
buscar obtener una ventaja de esos puntos de venta.
A travs de sus divisiones de productos selectos y venta por correo, Starbucks ha
establecido una serie de canales alternativos para sus tiendas. Estos puntos incluyen
los grandes almacenes Nordstrom, que venden caf en grano de Starbuck; hoteles
seleccionados de Sheraton ITT; cafeteras en las libreras Barnes & Noble y varios
restaurantes elegantes. Para complementar los canales existentes, la empresa inicio
diversas estrategias de distribucin nuevas:
United Airlines
Starbucks sustituy a la divisin de Continental Coffee de Quaker Oats en el
suministro de caf en todos los vuelos naciones e internacionales de United Airlines. El
contrato por tres aos representaba un compromiso para las ventas de productos
selectos y supona una gran oportunidad de exposicin de la marca; United Airlines
consuma 770.000 kilos de caf y serva 82 millones de tazas anualmente en sus
vuelos.
Adems, United haba incorpor a Starbucks a sus campaas publicitarias de
televisin y prensa. La lnea area tambin promocion a Starbucks en el vdeo
proyectado durante el vuelo, y en la revista del avin.
El acuerdo con United era arriesgado. Pero se crea que las oportunidades de xito
pesaban ms que los riesgos potenciales. Adems de la publicidad formal que la
empresa reciba, Starbucks tambin se beneficiara de una extensa promocin
informal, esto es que, los 22.000 auxiliares de vuelo son clientes naturales de
Starbucks, que poseen un nivel cultural alto, son curiosos y quieren satisfacer a los
pasajeros. Queja ms frecuente de los pasajeros: el caf era malo. Por supuesto
Starbucks puede ayud a mejorarlo.
Seguidamente realizamos una descripcin y anlisis de cmo Starbucks se
involucra en la responsabilidad social corporativa a partir de una plena implicacin en
polticas de ahorro energtico y respeto al medioambiente.

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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

CAPTULO 8
Responsabilidad Social Corporativa en Starbucks

Starbucks es una empresa que se toma muy en serio la idea la responsabilidad social
corporativa (RSC). Estn comprometidos en hacer negocios de manera responsable y
comportarse de forma que se han capaces de ganarse la confianza y el respeto de sus
stakeholders quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de
una empresa
El programa de RSC de Starbucks, Starbucks Shared Planet; e implica para la
organizacin el tener un compromiso ante la sociedad, ser responsable con sus
trabajadores, con los clientes, con la calidad de sus productos, con el medioambiente y
con las partes involucradas en sus transacciones y rea de negocio (stakeholders) .
Tambin se menciona la tica y la transparencia y, en ltimo lugar la integracin
cultural y la relacin con las distintas ONGs. Adems podramos destacar de las
polticas RSC los siguientes aspectos.
Abastecimiento tico: Ha desarrollado relaciones slidas y de largo plazo
con los agricultores de todo el mundo que ayudan a asegurar que son capaces
de comprar el caf de alta calidad que nuestros clientes esperan de nosotros.
Es su meta que para el ao 2015, todos los de nuestro caf se cultiva con el
comercio tico y prcticas de cultivo responsables.
Gestin Ambiental: Comparte el compromiso de sus clientes con el medio
ambiente, y cree en la importancia de cuidar el planeta y animar a otros a hacer
lo mismo. Tambin trabajan para reducir significativamente nuestra huella
ambiental a travs de la energa y la conservacin del agua, el reciclaje y la
construccin verde. Starbucks tiene el compromiso de establecer un liderazgo
en relacin con la defensa del medio ambiente en todos los aspectos de su
negocio. Starbucks ha desarrollado una declaracin de intenciones sobre el
medio ambiente mediante el compromiso de:

Entender los problemas del medio ambiente y compartir informacin con

sus trabajadores (partners).

Desarrollar soluciones innovadoras y flexibles para generar el cambio.

Esforzarse por comprar, vender y utilizar productos que no sean nocivos

para el medio ambiente.

Inculcar la responsabilidad por el medio ambiente como un valor

de la compaa.

Calcular, inspeccionar y verificar su progreso para cada nuevo proyecto.

Animar, incitar e inducir a todos los trabajadores (partners) a compartir

su misin de compromiso con el medio ambiente.

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Macas Martnez, Narciso

Todos los empleados de Starbucks deben buscar de manera proactiva que los
impactos ambientales de sus operaciones y actuaciones estn dentro de la poltica de
no agredir, no dejar una huella negativa, es decir, conservar el medioambiente tal y
como nos lo hemos encontrado, de manera que perdure y permita a las futuras
generaciones su uso y disfrute .
El compromiso y concienciacin por parte de los trabajadores de contribuir
positivamente con el medio ambiente es de vital importancia para la consecucin de
los objetivos medioambientales que se haya marcado la compaa.
Starbucks siempre ha evolucionado y
ha expandido su definicin de
responsabilidad por el medio ambiente, lo que ha significado convertirse en un lder en
la defensa del medio ambiente siendo sus objetivos a corto y medio plazo:
Que el 100% de sus vasos sean reutilizables o reciclables en 2015.
La participacin de la Comunidad: desde los barrios donde se ubican sus
tiendas hasta las localidades en donde se cultiva el caf. Promoviendo la
participacin en las comunidades e impulsando a la gente a creer en que el
cambio es posible. Causando una diferencia en las vidas de la gente; todo es
parte de ser un buen vecino. En 2015, planean que aportar un milln de
horas de trabajo voluntario cada ao a las comunidades.
Creacin de un entorno de trabajo tico y moral con los empleados
(partners).
Starbucks, empezando por el cumplimiento del estndar internacional de derechos
humanos y fomentando la igualdad de oportunidades en sus prcticas de contratacin,
toma decisiones de reclutamiento en base a criterios relacionados con el empleo y no
est a favor del trabajo forzado. Al emplear trabajadores menores de 18 aos, se ha
de cumplir con todas las limitaciones, ya sean establecidas por Starbucks, o
legalmente requeridas acerca de la edad mnima de empleo, horas de trabajo y tareas
que realizan estos empleados. De esta forma Starbucks intenta asegurarse que dicho
trabajo no dificulta la educacin, salud, seguridad y el desarrollo mental o fsico de la
persona. En Starbucks se trabaja en ambiente de respeto y dignidad, es decir, todos
los trabajadores tienen derecho a trabajar libre de acoso, intimidacin o discriminacin.
En caso de que se corrompan estos principios el trabajador debe denunciarlo a su
gerente, al responsable de recursos humanos o al de tica comercial y cumplimiento.
Por otro lado, el excepcional servicio al cliente que caracteriza a Starbucks es una
prioridad mxima. Se esfuerza continuamente para hacer que la experiencia de cada
uno de sus clientes sea agradable y satisfactoria, y trata a sus clientes igual que se
tratan los trabajadores entre s, es decir, con respeto y dignidad.
Esto significa, por ejemplo, que bajo ningn concepto, ni con justificacin alguna,
se les permite ningn acoso, ni discriminacin a los clientes.
En Starbucks se define el trmino Diversidad utilizando una ecuacin.
Diversidad = Inclusin + Equidad + Accesibilidad y seguirlo de tal modo se promueve
la diversidad como una ventaja comercial competitiva y estratgica de la compaa.
Como nombramos en el Captulo nmero 6 correspondiente al tema de la calidad,
el programa C.A.F.E. tambin tiene una responsabilidad social y de liderazgo
medioambiental en el cultivo del caf.El programa C.A.F.E como sus propias siglas
-32-

TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

indican caffee and farmer equity, este programa fue diseado para asegurar y
certificar que el caf se cultive y se procese de una manera sostenible, adems de que
los agricultores perciban una remuneracin justa por su cosecha en los mercados
internacionales. Se evalan los aspectos sociales, ambientales y econmicos
implcitos en la produccin de caf. En definitiva, Starbucks promueve:
La sostenibilidad econmica: se da cuando la actividad puede trasladarse
hacia la sostenibilidad ambiental y social porque es financieramente viable y
rentable.
La sostenibilidad social: fundamentada en la conservacin de la cohesin
social y de su habilidad para trabajar en la bsqueda de objetivos comunes.
Implicara, tomando el ejemplo de una empresa, tener en cuenta las
consecuencias sociales de la actividad
de sta a todos los niveles:
trabajadores, proveedores, clientes, comunidad local y sociedad en general.
La sostenibilidad ambiental: coexistencia entre la actividad considerada y
la conservacin de la biodiversidad y de los ecosistemas, evitando la su
degeneracin. Incluyendo un anlisis de las marcas o huellas que se puedan
generar por el consumo de recursos de difcil o lenta renovacin, emisin y
generacin de residuos. Este ltimo punto es imprescindible para que los otros
dos se mantengan estables.

-33-

Macas Martnez, Narciso

-34-

TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

TCAPTULO

GLOBALIZACIN DE STARBUCKS
En este ltimo captulo presentaremos la larga trayectoria de Starbucks en la
penetracin de nuevos mercados por todo el largo y ancho del globo. Para intentar
sistematizar este proceso, y no presentar un captulo quizs demasiado extenso,
hemos procedido a la elaboracin de una tabla que nos proporcione una visin ms
clara y concisa sobre el desarrollo de la compaa y su crecimiento.

Ao

1971

N de
tiendas
1

Nuevos
lugares

Observaciones

Seattle

Abre la primera tienda de

Starbucks en el Mercado
Pike Place de Seattle.

1982

Howard
Schultz
de
Starbucks se une como
director de operaciones de
venta y comercializacin.
Starbucks
comienza
a
ofrecer
caf
para
restaurantes y bares de caf
espresso.

1983

Howard
Schultz
de
Starbucks se une como
director de operaciones de
venta y comercializacin.
Starbucks
comienza
a
ofrecer
caf
para
restaurantes y bares de caf
espresso.

1984

Howard convence a los

fundadores de Starbucks
para poner a prueba el
concepto de cafetera en el
centro de Seattle,donde se
sirve tanto bebidas como
caf
en
grano.Schultz
abandon Starbucks

1985

1987

17

Se abre
Vancouver,
Canad.

en

Schultz funda su propia

empresa. Howard funda Il
Giornale, que ofrece caf
recin hecho y bebidas
espresso hecho de granos
de caf

Se abre
Chicago
Portland,
Oregn.

en
y
en

Il Giornale adquiere los

activos de Starbucks con el
respaldo de inversionistas
locales y cambia su nombre
a Starbucks Corporation.

-35-

Macas Martnez, Narciso

1988

33

1989

55

Starbucks empezaba a darse

cuenta que mediante la
innovacin constante de sus
productos poda crecer con
xito.

1990

84

Starbucks ampla sede en

Seattle.

1991

116

Se abre primera tienda en el

aeropuerto con licencia en el
Aeropuerto Internacional de
Seattle Sea-Tac.

1992

165

Oferta
pblica
venta
(OPV),emisin de acciones
comunes, cotizan en el
Mercado
de
Valores
NASDAQ

1993

272

1994

425

1995

677

1996
1015

1997

1998

1412

1886

ste ao se
introdujeron las
rdenes
por
catlogo
que
servan a los 50
estados
de
Estados Unidos.

Ofrece beneficios de salud

completos a tiempo completo
y tiempo parcial empleados
elegibles

Se abre una
planta
de
tostado en Kent,
Washington

Se
abre
instalacin
tostado en York,
Pensilvania

Comienza el servicio de
bebidas
mezcladas
Frappuccino y helado superpremium .

Se
abren
tiendas
en
Japn (primer
tienda fuera de
Norte Amrica)
y Singapur.

Comienza la venta de
botellas de Frappuccino
beber caf a travs de North
American Coffee Partnership
(Starbucks y Pepsi-Cola
North America).

Se
tiendas
Filipinas

abren
en

Crea
la
Fundacin
Starbucks, beneficiando a
los programas locales de
alfabetizacin

Se
abren
tiendas
en
Malasia, Nueva
Zelanda,
Taiwn,
Tailandia y el
Reino Unido

Adquiere
Tazo,
una
compaa de t con sede en
Portland, Oregon
Extiende la marca Starbucks
en
los
canales
de
comestibles en los EE.UU.
Inicia Starbucks.com.

-36-

TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

1999

2000

2001

2498

3501

4709

Se
abren
tiendas
en
China, Kuwait,
el Lbano y
Corea.

Socios con Conservacin

Internacional para promover
las prcticas de cultivo de
caf sostenible. Adquiere
Escuche
msica,
una
compaa basada en San
Francisco msica.

Se
abren
tiendas
en
Australia,
Bahrein, Hong
Kong,
Qatar,
Arabia Saudita
y
Emiratos
rabes Unidos.

Establece
acuerdo
de
licencia
con
TransFair
EE.UU. para vender caf
certificado de comercio justo
en EE.UU. y Canad.

Se
abren
tiendas
en
Austria y Suiza.

Presenta directrices caf

aprovisionamiento
tico
desarrollado en asociacin
con
Conservacin
Internacional.
Introduce la
Starbucks, una
tarjeta de valor
de los clientes
volver a cargar.

tarjeta de
innovadora
almacenado
a utilizar y

Se
abren
tiendas
en
Alemania,
Grecia,
Indonesia,
Mxico Omn,
Puerto Rico y
Espaa.

Starbucks entra en acuerdos

de
licencia
con
las
organizaciones
nacionales
de comercio justo para
vender caf certificado de
Comercio Justo en los
pases donde Starbucks
hace negocios.

2002

5886

2003

7225

Se
abren
tiendas
en
Chile,
Chipre,
Per y Turqua.

Adquiere Seattle
Company,
que
marcas como de
Torrefazione de caf
Best Coffee.

2004

8569

Se
tiendas
Francia.

Abre el primer centro de

apoyo en San Jos, Costa
Rica.

2005

10241

Se
abren Adquiere Ethos Water.
tiendas en Las
Bahamas,
Irlanda
y
Jordania.

2006

12440

Se
abren
tiendas
en
Brasil y Egipto.
-37-

abren
en

Coffee
incluye
Seattle
e Italia

Lanza la primera taza de

bebida de la industria de
papel que contiene fibras
recicladas post-consumo, el

Macas Martnez, Narciso

ahorro es de ms de 75.000
rboles cada ao.
2007

2008

2009

15011

16680

16635

Se
abren
tiendas
en
Rumania
y
Rusia.

Elimina toda la grasa

artificial en bebidas de caf
espresso en todas las
tiendas de EE.UU, como
parte del compromiso con la
salud y bienestar.

Se
abren
tiendas
en
Argentina,
Bulgaria,
Repblica
Checa
y
Portugal.

Anuncia Starbucks Shared

Planet; el compromiso a
largo plazo de la empresa
para llevar a cabo negocios
de manera responsable.
Expande su asociacin con
la
Conservacin
Internacional para el trabajo
sobre abastecimiento tico y
el cambio climtico.

Se
tiendas
Polonia
Aruba.

abren
en
y

Se abre en frica del Este

el Centro de Apoyo para
Agricultores
deKigali,
Rwanda.
Starbucks nombrado el de
la
marca
ms
comprometida
en
los
medios sociales. Lanza
aplicaciones para el iPhone
y tarjetas para realizar
pagos con el dispositivo
mvil.
Ampla su oferta digital para
clientes con conexin Wi-Fi
ilimitado, Starbucks Digital
Network en las tiendas de
EE.UU..

2010

16858

Se abre tiendas
en Hungra y El
Salvador.

Starbucks se reinventa la
estrategia de negocio para
extender el alcance de la
marca.
Ampla su oferta de caf
con
ultra-premium
line
Starbucks Reserva
y
fusiones
naturales,
el
primer caf empaquetado
con sabor natural, donde se
distingue su marca.
Primer centro de apoyo
Asia anuncia provincia de
Yunnan, China.

Tabla 1, 2, 3 y 4: tablas de expansin global de Starbucks, relacionando aos con

nmeros de tiendas y sus aperturas en nuevos lugares as como observaciones.
Fuente: Daz Altamirano, D., Lara Rodrguez, N. (2005).
-38-

TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

CAPTULO 10
CONCLUSIONES
Este trabajo me ha servido para profundizar en los contenidos didcticos estudiados
en la asignatura direccin de operaciones y enfocar estos conocimientos adquiridos en
una empresa real de xito internacional como Starbucks.
El tiempo dedicado a este trabajo no lo considero en ningn momento un tiempo
perdido, sino que he aprovechado todo momento que le he dedicado, tanto
individualmente como en compaa de mi tutor. Un tiempo que ha sido muy bien
invertido y al mismo tiempo gratificante al ver como se desarrollaba el trabajo y como
hemos ido modificndolo y adaptndolo da a da hasta llegar a lo que podemos
contemplar ahora.
He abordado temas que se encuentran a la orden del da en cualquier compaa,
temas no solo necesario para lograr el xito empresarial sino en estos tiempos de
crisis fundamentales para sobrevivir y competir con las dems empresas de un sector
tan fuerte como el del caf. Estos temas tan importantes se van desarrollando en los
distintos captulos que componen el trabajo.

-39-

TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

Bibliografa

Cita de trabajos presentados en congresos, jornadas:

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Departamento de Administracin de Empresas, Escuela de Negocios, Universidad de
las Amricas .
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/diaz_a_d/capitulo_4.html#
Domnguez Machuca, J.A.; Garca Gonzlez, S.; Domnguez Machuca, M.A.;
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http://www.authorstream.com/Presentation/aSGuest26358-241760-starbucksestrategia-comercial-business-finance-ppt-powerpoint/
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Ruz Jimnez, A.; Chvez Miranda, M.E. (2010) Diseo y desarrollo de nuevos
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TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico operativo en Starbucks

Anexos

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