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CURSO DE ADMINISTRAO
CAMILA DANIELE DA SILVA
CLEVERSON DIEGO DA SILVA
DANIELE FRANA NOGUEIRA
RAFAELLA NIED DOS SANTOS
RUTE ALVES DOS SANTOS
QUESTES DO ENADE
CURITIBA
2013
QUESTES DO ENADE
Trabalho apresentado Disciplina de
Estudos Avanados em gesto como critrio
de obteno de nota da disciplina do Curso
de graduao em Administrao da
Escola
de Negcios das Faculdades Integradas do
Brasil- UniBrasil.
Orientador: Professor Leonardo Rocha
CURITIBA
2013
FONTE
QUESTO
ORIGINAL
Provo de Administrao 2
2003
GABARITO
C
QUESTO 2
Em um seminrio nacional, organizado para discutir a gesto empresarial no Brasil,
um renomado palestrante alertou para o fato de que muitas organizaes ainda
apresentam caractersticas que denotam grande identidade com a Administrao
Clssica. Considere os seguintes aspectos:
I Ciclo motivacional; INCORRETA
Segundo Robbins (2002 p.151) ... o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para alcance
de uma determinada meta. Para Silva (2001 p. 223) o ciclo de motivao uma
sequencia de eventos que inicia com necessidades insatisfeitas, e termina
depois que o individuo analisa as consequncias das tentativas de satisfazer
aquelas necessidades.
Esta incorreta pois na Administrao Clssica no tinha o interesse em
motivar seus funcionrios a motivao um processo que veio a partir da
administrao cientifica e com os processos administrativos.
IV Descentralizao; INCORRETA
Segundo
Oliveira
(2002
p. 200) descentralizao
a maior
I.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
I, II, IV e V.
I, III, IV e VII.
II, III, V e VI.
III, IV, V e VI.
IV, V, VI e VII.
FONTE
Enade
2006
QUESTO ORIGINAL
Administrao 12
GABARITO
B
QUESTO 12
I.
II.
III.
IV.
empresa
afetam
as
possibilidades
de
escolha
nas
decises
organizacionais;
V.
aplicao
de
anlise
administrativas.
(A) I, II e III.
(B) I, II e IV.
(C) I, III e V.
(D) II, IV e V.
(E) III, IV e V.
Justificativa:
quantitativa
aos
problemas
decises
(A)
organizaes
como
mquinas
totalmente
impessoais,
que
funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais regras que
dependem de lgica e no de interesses pessoais.
Segundo Maximiniano (2009 pag.99), Weber sintetiza as organizaes
por se basearem em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so
racionais, isto definido em funo o interesse das prprias pessoas e no para
satisfazer os caprichos arbitrrios de um dirigente. A autoridade em contrapartida
de responsabilidade que tm essas de zelar pelo cumprimento da lei. Qualquer
sociedade, organizao ou grupo que se basei em leis racionais uma
burocracia.
De acordo com Chiavenato (2002 pag. 06), burocracia uma forma de
organizao que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios
aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel ao
alcance dos objetivos.
(B)
que tinha como funo, aumentar a produo do homem no mesmo perodo por
meio da especializao da linha de montagem. Nesse caso o empregado ganha
mais e o empresrio tem uma maior produo
(C)
organizacional,
haver
sempre
diferentes
alternativas
para
De
acordo
FONTE
QUESTO ORIGINAL
GABARITO
EnadeTec em Gesto de 17
RH
QUESTO 17
Para diversos autores, as empresas necessitam se transformar em
organizaes de aprendizagem, locais onde a mudana seja uma oportunidade e
onde as pessoas possam crescer medida que trabalham. Essa mentalidade
pressupe
diversas
formas
de
aprendizagem
de
compartilhamento
do
I.
II.
III.
IV.
(A) lIelll.
(B) I e IV.
(C) II e IV.
(D) III e IV.
(E) I e II.
ensino
distancia
pode
ser
importante,
mas
no
torna
FONTE
Enade
Tec.
Em
Gerenciais 2009
QUESTO
ORIGINAL
Proc. 18
GABARITO
B
Questo 18
O Sr. Carlos Alberto assumiu a gerncia geral da empresa Ecomobile, do
setor de fabricao de mveis, com 185 funcionrios. Sua misso era aumentar as
vendas em 30 no primeiro ano e a primeira medida que tomou foi reestruturar a linha
de produo. Com isso, pretendia aumentar a produtividade da empresa, a
qualidade dos produtos e ampliar os servios de entrega e a distribuio de
mercadorias. Aps um ano, a produtividade subiu 50 e a qualidade estava muito
elemento
funo
de
distribuir
de
forma
distinta
as
funes
citado
por
CHIAVENATO
(2000)
distribuio
de
funes
executar aes para corrigir e para Lacombe & Heilborn (2003) assegurar que as
atividades desenvolvidas na organizao esto acontecendo voltadas para a direo
dos objetivos da mesma.
(E) Planejamento e Organizao Incorreto
Planejamento o gerente realizou, que para Lacombe & Heilborn ( 2003, p. 49)
atingir
os
objetivos
FONTE
QUESTO ORIGINAL
Provo de Administrao 21
2001
de
forma
eficaz.
GABARITO
D
QUESTO 21
Ao optar pela departamentalizao por projeto, a qual combina as estruturas por
funo e por produto, a diretoria da Construtora Telha Larga Ltda. solicitou que voc
traduzisse esta opo em um novo organograma, sendo escolhido o organograma:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
de linha.
linha x "staff".
escalar.
matricial.
BCG.
(A)
de linha INCORRETA
(B)
(C)
escalar. INCORRETA
(D)
matricial. CORRETA
(E)
BCG. INCORRETA
FONTE
QUESTO
ORIGINAL
Provo de Administrao 23
2002
GABARITO
B
QUESTO 23
A LCL Consultoria est realizando um estudo da estrutura organizacional da
Araucria Ltda. e props a criao da seguinte estrutura matricial:
(C) Segundo Cury (2000 pag. 257), elimina mo de obra ociosa, pois
o profissional ou est trabalhando em algum projeto/ produto ou est
desenvolvendo suas tarefas.
Segundo Andrade (2007 ), a estrutura matricial pode se adaptar mais
rapidamente as constantes mudanas tecnolgicas e de mercado do que as
estruturas tradicionais ou puramente funcionais. Isto se d principalmente pelo
contato entre as pessoas, onde a iniciativa e o pensamento criativo so
incentivados e excedem as responsabilidades funcionais.
Segundo Lodi (1970), alto grau de especializao das equipes
envolvidas,
gera
mxima
eficincia
nas
operaes,
estimula
FONTE
QUESTO ORIGINAL
Provo de Administrao 28
2000
GABARITO
A
QUESTO 28
A Transportadora Pesada atua em todo o territrio nacional e, para facilitar a sua
operao, departamentalizada por funo e por territrio.
O seu presidente, preocupado com a sazonal idade da demanda, optou por
flexibilizar a estrutura e definir sistemas temporrios de planejamento de Recursos
Humanos, capazes de constante adaptao s mutaes rpidas e substanciais.
(A)
adhocracia.
(B)
burocracia.
(C)
verticalizao.
(D)
(E)
Justificativa
Adhocracia
Conforme Cury (1995, p. 129), "a adhocracia, de certo modo, representa
uma anttese organizao burocrtica". Esta forma de organizao do trabalho
teria como objetivo atender, de forma imediata, as demandas de uma organizao
altamente competitiva, com necessidades de respostas rpidas ao mercado.
Toffler (apud CURY, 1995), em 1972, previu que haveria uma invaso sbita
de um novo sistema organizacional que desafiaria a burocracia e, em ltima
instncia, que a venceria.
Robbins (1998) determina adhocracia como um sistema temporrio,
rapidamente varivel, adaptativo, organizado, em torno de problemas a serem
resolvidos por grupos de pessoas relativamente estranhas, dotadas de habilidades
diversas.
Burocracia
Weber (apud CHIAVENATO, 1993) defendia ser imprescindvel burocracia,
entendida como sendo uma estrutura formal complexa, apresentar determinadas
formalidades, como hierarquia, profunda diviso do trabalho, definio de
competncia, normas de conduta,documentao e arquivo.
De acordo com Cury (1995, p. 129), a organizao burocrtica, na
concepo weberiana, "pode ser til e vlida, quando o ambiente empresarial
estvel, a produo rotineira, a tecnologia tradicional e os desafios apresentados
Donnely,
FONTE
Enade
Tec.
Marketing 2009
QUESTO ORIGINAL
Em 31
GABARITO
B
QUESTO 31
Pela proposta motivacional de Maslow, a empresa que pretende prever o
comportamento de seus funcionrios e torn-los mais comprometidos e motivados
em relao s metas organizacionais deve atender s suas necessidades. A
I.
as
necessidades
fisiolgicas
so
tambm
denominadas
de
II.
Esta afirmativa esta correta visto que Chiavenato (2000, p. 394) ao citar essa
necessidade da teoria de Maslow a caracteriza como necessidade de segurana ou
estabilidade, a busca de proteo contra ameaa ou privao, a fuga ao perigo,
para Guimares (2001, apud MARQUES, 2009) que tambm aponta essa teoria,
no possui uma viso muito diferente, que para o autor consiste em buscar a
proteo de qualquer perigo, independentemente se real ou imaginrio. E para
Lacombe & Heilbor (2003) essa necessidade consiste em preservar, se afastar do
perigo fsico e do risco de no obter as necessidades bsicas.
III.
Chiavenato (2000) que tambm cita essa necessidade da teoria de Maslow a coloca
como o indivduo que precisa se associar, participar, se sentir aceito por parte do
companheiros e tambm obter amizade, afeto e amor e Guimares (2001, apud
MARQUES, 2009) tambm associa as necessidades sociais como necessidade de
obter o afeto das pessoas que nos rodeiam.
IV.
Esta alternativa esta correta, pois Chiavenato (2000, p. 394) que ao abordar
a necessidade de estima de Maslow a menciona praticamente com as mesmas
palavras so as necessidades de como o indivduo se v e se avalia, c a menciona
como o desejo que as pessoas possuem de obter uma auto estima elevada e para
Lacombe & Heilbor (2003) consiste no desejo de se elevar socialmente.
V.
I, II e IV.
(B)
II, IV e V.
(C)
III, IV e V.
(D)
I,II e III.
(E)
II, III e V.
FONTE
QUESTO
GABARITO
ORIGINAL
Provo de Administrao 39
2003
QUESTO 39
A empresa AGT Consultores Associados props a reorganizao da estrutura da
Construtora Prdio Feito SA, de modo a privilegiar:
passou,
ento,
Conclui-se,
assim,
consultoria
props
que
a
uma
empresa
de
estrutura:
(A) linear.
(B) matricial.
(C) geogrfica.
(D) especialista.
(E) qualitativa.
Justificativas
A) Linear
Segundo Cury (2000) A estrutura linear segue algumas caractersticas como,
a chefia sendo fonte nica de autoridade, as ordens seguindo por via hierrquica e
cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato.
A) Matricial
Segundo Cury (2000) a estrutura matricial gera incertezas e insegurana
entre os membros do projeto, pelo fato de suas equipes serem dispersadas
no termino do projeto. O autor afirma tambm que a mesma encontrada em
organizaes que enfrentam limitaes de recursos financeiros e humanos.
Yourker salienta que, se uma diagnose do hambiente organizacional indicar
incerteza e diferenciao altas, uma tecnologia complicada e complexidade e
dimenso medias talvez a estrutura mais indicada seria matricial.
Yourker, R. Alternativas de organizao para gerentes de projetos. Project
Management Quarterly, v.8, n 01
Segundo Wright, Kroll, Parnell ( 2009) A estrutura matricial aquela que tanto
o administrador funcional quanto o de projetos exercem autoridades sobre as
atividades da organizao . Assim, os funcionrios da matriz tem dois
supervisores um administrador de projetos e o administrador de seu prprio
departamento funcional.
B) Geogrfica
Segundo Gibson, Ivancevich,
Donnely, Konopaske (2006)
a
departamentalizao por rea geogrfica consiste em estabelecer os grupos
de acordo com as reas geogrficas. A lgica designar a um gestor todas
as atividades de uma determinada regio.
Segundo Wright, Kroll, Parnell ( 2009) a estrutura geogrfica possui
desvantagens como a necessidade de mais funcionrios do que a estrutura
funcional , pelo fato de cada regio possuir seus prprios departamentos, o o
administrador de uma determinada rea pode tomar uma deciso ignorando o
ponto de vista da empresa como um todo.
Este tipo de departamentalizao permite conhecer melhor problemas de
cada rea e, portanto, atender melhor suas necessidades fundamental que
haja uma massa crtica de atividades em cada rea para justificar est forma
de departamentalizao.
D) Especialista
Segundo Gibson, Ivancevich, Donnely, Konopaske (2006) Na estrutura
especialista a equipe gerencial pode combinar cargos altamente
especializados e semelhantes em departamentos relativamente grandes
porque os empregados no precisam de superviso muito prxima.
Segundo Maximiniano (2006),uma vez que os trabalhadores e seus
supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da produo,
toda atividade cerebral deve ser removida.
A mxima eficincia era procurada atravs da avaliao pormenorizada do
seu funcionamento. O lado humano, as emoes e os relacionamentos foram
ignorados. As pessoas eram consideradas preguiosas e ineficientes e
precisavam ser controladas e estimuladas financeiramente para que
cumprissem suas obrigaes. Chiavenato (2000).
e) Qualitativa
Lehfeld (2003, p. 30) a pesquisa cientfica a explorao, a inquirio e
o procedimento sistemtico e intensivo que tm por objetivo descobrir,
explicar e compreender os fatos que esto inseridos ou que compem uma
determinada realidade.
O fato de ser um trabalho de anlise e comparao de mltiplas
tcnicas qualitativas juntas; em nvel nacional, no encontramos nada nesse
sentido. (Catteral, 1998).
Tomar decises envolve no apenas a soluo de problemas,
medida que eles surgem, mas tambm a antecipao e preveno de
problemas futuros. Com isso, a pesquisa de marketing auxilia o tomador de
deciso, apresentando fatos pertinentes, analisando-os e sugerindo possveis
aes de ordem prtica. (KOTLER, 2000).
FONTE
Provo de Administrao
QUESTO ORIGINAL
40
GABARITO
C
2002
QUESTO 40
voc tiver que defender a utilizao de um ERP em sua empresa, que argumento,
dentre os abaixo, voc dever empregar?
(B)
Um sistema de controle gerencial por meio da ajuda que ele oferece para a
ao organizacional reala apenas sua dimenso tcnica ou desenho, que inclui as
caractersticas da informao e as tcnicas empregadas (CHENDALL, 2003).
De acordo com Antony e Gonindarajan (2001), O controle gerencial
desenvolve-se em torno da utilidade de uma organizao de fazer as atividades e
tarefas de todos os membros envolvidos em sua estrutura produtiva em uma
direo, de forma sinrgica, dentro da ideia de nexo dos objetivos.
(D)
Este processo define uma estrutura mais ampla do que apenas analisar o
crdito de um cliente e dados financeiros para a tomada de deciso com propsitos
creditcios (BLATT, 1999, p. 93).
Segundo Santos (2006) esta capacidade baseia-se na experincia adquirida,
disponibilidade de informaes e sensibilidade de cada analista quanto a aprovao
do crdito.
A anlise de crdito envolve a habilidade de fazer uma deciso de crdito,
dentro de um cenrio de incertezas e constantes mutaes e informaes
incompletas (SCHRICKEL, 2000, p. 27).
O gerenciamento de clientes e a anlise de crdito no resultado do ERP.
O sistema administra a parte interna da empresa e no os stakeholders externos, ou
seja, os clientes.
REFERNCIAS
CATERRALL,
M.
Academics,
practitioners
and
qualitative
market
CHENDALL,
R.
H.
Management
Control
Systems
Design
within
its
COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integrao perfeita. Rio
de Janeiro:Qualitymark. 1997
Fora,
Disponvel
em:
n.
03,
Outubro
2006.
http://portal.estacio.br/media/3344013/4-gestao-pessoas-
adhocracia.pdf
Acesso em: 17/11/2013
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo:
Atlas, 2000. 546 p., 24cm. ISBN 8522421641