Capt

ulo

Organizacin funcional
frente a organizacin por
procesos
Objetivos de aprendizaje

Contenido del captulo

Alfinalizar este captulo, el estudiante estar

en capacidad de:
ET

Evaluar si losprincipiosuniversalesdela
administracin se aplican boy en la economa
globalizada.
i Compararlas organizaciones por funciones y por
procesos, y evaluar sus ventajas y desventajas.

0 Comprender el concepto de frugalzacin del

proceso ampliado.
0 Conocer la evolucin del pensamiento administrativo en el siglo XX.

*!* La organizacin funcional

>

La organizacin por procesos

> De la organizacin funcional ala de procesos

+!+ El pensamiento administrativo moderno

36 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

INTRODUCCION__________________________________________
1 estudio del diseo organizacional se inicia con la teora de la administracin cientfica
deFrederickW.Taylor(1911), que ayud a incrementar la productividad de las empresas con
base en la divisin del trabajo, la seleccin y especializacion de lo s trabajadores y la
optimizacin
de
tiempo
s
y
movimientos.
Posteriormente,
Henri
Fayol(1930)postulloselementosbsicosde la teora administrativa clsica, como la unidad
de mando, la dsciplinay direccin vertical, la jerarqua y el alcance del control,
componentes necesarios para la correcta administracin de empresas de mayor tamao.
Otrosautores, como ChesterBamard(1939)yElton Mayo (1933), propusieron incorporar
los elementos de motivacin, satisfaccin y relaciones humanas del empleado, como
medios necesarios para aumentar la productividad.
Terminada la Segunda Guerra Mundial, el mundo estaba convulsionado, y pareca que
Estados Unidos constitua la nica fuente de los productos manufacturados que el mundo
necesitaba. En este contexto, es decir en un mercado de solo compradores, cualquier tipo de
sistema gerencial hubiera tenido xito. Esta economa se bas en un tipo de gerencia
orientada a los objetivos, a las cifras, al producto, y organiz sus compaas por funciones.
Los buenos resultados obtenidos ocasion que se creyera que este sistema gerencial iba a
ser siempre exitoso.
Este sistema funcion con relativo gran xito todo el decenio despus de la guerra
mundial, hasta que empez a declinar durante los dos decenios siguientes; esto afect la
balanza comercial de Estados Unidos. La industria occidental empez a decaer y se hizo
sentida la necesidad de una solucin
Muchosestudososdeltemahanpresentandiferentespropuestasparaesta-blecer
el
cambio, quizas la mas conocida de ellas fue la presentada por el doctor W. Edwards
Deming, en 1950, quien no fue "profeta en su tierra* 1, y cuyo exitoso mtodo fue adoptado
por losjaponeses. Sobre sus resultados hemos sido testigos de la conversin deUapn en
una potencia mundial en tan slo 30 aos.
Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos, en ese momento, se llama hoy el
TQM {Total QualityManagemeni)yconsiste principalmente en cambiar elenfoque
tradicional de la administracin por funciones aun sistema de administracin orientado a los
procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad en las empresas, una
orientacin hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejoramiento continuo, el trabajo en
equipo, y el darle al empleado la importancia como individuo ya sus contribuciones, entre
otros.
En 1960, Chris Argyris, Frederick Herzberg y Douglas MacGregor re racionaron la
especializacin del trabajo con la insatisfaccin y prdida de productividad del trabajador.
Las empresas estructuran su organizacin de acuerdo con estrategias que les permiten
alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnologa de que disponen, el personal con que
cuentan y el tamao de la organizacin. De esta forma articulan el nmero de gerencias, las
funciones de cada una de ellas, la jerarqua y los niveles de autoridad, la estandarizacin de
los procesos, el nivel de especializacin de los puestos, entre otros. As, conforme con la
teora del enfoque de contingencias, una tcnica que funcion bien en ciertas empresas, no
necesariamente es buena para otras. La labor del gerente consiste en identificar con qu
tcnicas, en qu situacin,

Captulo 3 Organizacin funcional frente a organizacin por procesos

ai qu momento, con qu recursos y con qu determinacin podrn obtenerse las metas planificadas.
La organizacin por funciones rene a todos los que realizan una o ms actividades
relacionadas entre s, por ejemplo ventas, produccin, ingeniera, etctera. En cambio, la
organizacin por procesos rene en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la
generacin de un producto, bien o servicio. Cada una de estas formas tiene
susventajasydesventajasalavez, segn el tamao de la empresa y delmedio ambiente interno
yextemo en que se desenvuelve.

U ORGANIZACION FUNCIONAL__________________________
Este tipo de estructura es laque ms se ha aplicado en Latinoamrica, especialmen te por las
grandes empresas del Estado. Este modelo tiene razn de ser en un medio empresarial
estable y poco turbulento, en economas protegidasy subsidiadas por el Estado, de escasao
nula competencia, monopolsticas y de visin de desarrollo hacia adentro.
Este tipo de organizacin se caracteriza por favorecer la rpida adquisicin de
destrezas, de facilitar el control del personal, de designar responsabilidades de manera
inmediata, de proporcionar una lnea de carrera a los empleados, de manejar de modo
eficiente losproductos (siempre y cuando sean pocos), el cumplimiento de las funciones
como responsabilidad prioritaria (muchas veces sin interesar los resultado s y la
productividad) y e 1 cumplimiento de los principios universales de la organizacin. Sin
embargo, se presentan serias desventajas que se agudizan cuando la lnea de productos
crece o la empresa se descentraliza. As, si la organizacin responde lentamente ante
cualquier cambio, se producen cuellos de botella debidoa la realizacin secuencial del
trabajo o procesamiento de las rdenes; la responsabilidad por un proyecto se di luye entre
los diferentesgerentese incluso, el personal de lnea y el personal ms calificado pierden
motivacin e inters en su trabajo. Adems de ello, se tiende a contratar personal en exceso,
posiblemente por la errnea idea de que eso hace ms importante una gerencia.
Esta organizacin se basa en los llamados principios clsicos universales de la
administracin (ver cuadro 3.1).
Un clsico organigrama funcional se presenta en la figura 3.1 que resalta las reas de
operaciones y logstica, por serlas que se enfocan en el presente libro. La pirmide puede
ser intenriinable.

Captulo 3 Organizacin funcional frente a organizacin por procesos

Unidad de mando.

FUNCIONES O
PROCESOS?

Homogeneidad de funciones.

Q*adro3.1

Alcance del control.

Delegacin de autoridad.

SON VLIDOS HOY?

Principios
clsicos
tersles
rte
Administracin.

un
lo

40

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

ACCIONISTA
S

DIRECTORIO

40

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

GERENCIA GENERAL
reas ejecutivas

40

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

FINANCIER
A

OPERACIO
NES

MARKETING

LOGISTICA

40

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

RECURSOS
HUMANOS

Planta

Control di
calidad

Mantenimiento PCP

Ingeniera

Mtodo* y

sistemas

Seguridad
industrial

Compras
Almacenes

Distribucin

Control

Cosos

fisica

inventarios

operativos

40

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

Figura 3.1
Una
organizacin

funcional.

tpica

Administracin

por

objetivos

o por funciones

(AFO)

Eh ello se basa la organizacin funcional que Peter R Drucker divulg como un mtodo de
planeacion en 1954, en su libro ThePracticeojManagement.De all surgieron
innumerables teoras, todas basadas en la de Drucker, que se usan cada da mas en los
negocios y en las instituciones pblicas.
La administracin por objetivos se refiere a un conjunto formal de procedimientos que
comienza con el establecimiento de metas, y prosigue hasta la evaluacin del desempeo.
Esta teora se basa en una filo so fa muy positiva acerca del ser humano ylo que lo
impulsa a trabajan De aqu nacen las conocidas teoras Yy Z.
PROCESO

DE

LA

ADMINISTRACIN

POR

(FUNCIONES) Este proceso incluye

los siguientes elementos:
OBJETIVOS

Adhesin al mtodo en todos los niveles de la organizacin.

Unaeficazplaneacioyest^lecimiento de metas por parte de laaltagerencia.
Establecimiento de metas individuales relacionadas y derivadas de las metas de
la organizacin, fijadas por los gerentes.
Considerable autonoma en el desarrollo y seleccin de medios para alcanzar los
objetivos.
Evaluacin peridica del desempeo con relacin a los objetivos. FORTALEZAS
DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (FUNCIONES)
Pueden visualizarse de las encuestas hechasalosgerentes.Tosiy Carro 11 mencionaron las
siguientes ventajas por orden de importancia:

Captulo 3 Organizacin funcionalfrente a organizacin por procesos

Permite a los individuos saber qu se espera deellos.

Ayuda a laplaneacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados.
Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos,
Permite a los subordinados conocer la eficacia con que estn obrando con
relaciona las metas de la organizacin.
DEBILIDADES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (FUNCIONES)
Lospuntosdbilesde la APO pueden resumirse de lasiguiente manera:
Dependen mucho del estilo de gerenciar de la a lia direccin Estsujetaa la participacin voluntaria de
losgerentes; de lo contrario, si fuera por obligacin, podra fracasar el sistema. Requiere habilidades en las
relaciones interpersonales. Los constantes cambios en las condiciones de la organizacin hacen que tengan
que cambiarse los objetivos de la misma, proceso que se hace normalmente con mucha lentitud
Establecer objetivos interesantes y realistas suele ser un inconveniente de losgerentes.
Vincular la evaluacin del desempeo, la promocin y la remuneracin al logro de objetivos resulta
contraproducente, pues se tiende a de sal ent ai la innovacin
Ademas, en la actualidad las empresas han cado en un comportamiento negativo, que
podra llamrsele mal endmico y es el resultado de continuar administrando por objetivos
(funciones), pues:
Estructurar de manera constante el organigrama de la empresa, no hace ms que desmotivar a las personas
que se encuentran en posiciones inferiores y peor si estos organigramas crecen y se hacen ms complejos
cada vez.
> Lo s manuales de funcione s y mtodo s coartan la iniciativa del personal y muchas veces "pavimentan" la
obsolescencia.
Administracin y metas numricas deja de lado ta calidad, pues las metas selogranacualquier^costo".
La existencia de centrosdecostosno reflejan ni permiten evaluar la productividad de cada readentro de la
empresa.
Lao eliminacin de supervisin, premios y castigos, las economas de escala y niveles de error aceptables
se descuidan en las actividades operativas productivas.
Culpar al Gobierno o al entorno de los problemas se vuelve una salida fcil. No se cuenta con una
estructura informtica integrada y coherente. Los estados financieros agregados se vuelven distorsionados
y tardos.
Todos estos factoreshan hecho ver la necesidad del cambio. Un cambio que permita
mejorar los productos, reducir los costos y, en general, aumentar la pro

42 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

ductividadde la empresa. As nace la administracin orientada a losprocesos, que aunque
hace poco se ha tomado en serio en Estados Unidos y en los paises occi dentales, ya es una
realidad.

LA
ORGANIZACIN
POR
PROCESOS
______________________________________________________________
Las organizaciones por procesos, o enrocadas al producto y a sus clientes, se caracterizan
por semejarse a minempresas independientes, donde el gerente o dueo del proceso es
responsable de la adquisicin de los insumos (materias primas o personas), el proceso de
produccin del bien o servicio, elmarketingy las ventas del producto; por tanto, asume las
utilidades o prdidas del mismo.
El gerente debe reportar a las oficinas centrales, donde se coordinan las relaciones con
otras unidades similares. Esta organizacin es ventajosa en la medida que permite una
rpida coordinacin entre el personal de la unidad, responde rpidamente a las variaciones
del entorno, esadecuada cuando existe una amplia variedad de productos, la
responsabilidades muy claray precisa; por tanto, el trabajo gana en cantidady calidad. Las
desventajas consisten en: la prdida de una visin integral de laempresaporpartede
losgerentes; elposib le surgimiento de conflictos entre las diferentes unidades de la
empresa; el trabajo acorto plazo yeldescuidodelmedianoy futuro y elconflcto entre
lacorporaciny la unidad oe negocios.
En algunas empresas de mediana envergadura ya estn empleado esta estructura. El
sector de construccin, debido a sus peculiares caractersticas, la usa con mayor frecuencia;
tambin pueden encontrarse algunos ejemplos enel sector de productos alimenticios
masivo^, donde la amplitud de productos hace necesaria la creacin de gerencias
porprocesos.
Una c lsica organizacin por proce sos e s la pre sentada por Hammer y Champy con
relacin a Texas Instrument y que se presenta en la figura 3.2.

42 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

Figura 3.2
COMUNICACIONES

CON

f
Mercada
CONCEPTO

lente

DESARROLLO

Organizacin por
procesos de Texas
Instruments.

EL

42 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

Formulacin
de> estrategia

Desarrollode
productos

Diverto y
apoyo
pars clientes

Desarrollo de ta pac dad manufacturera

Tomado de M. Hammer y J . Champy.

Despachos
de pedidos

Captulo 3 Organizacin funcionalfrente a organizacin por procesos A3

En estos procesos puede verse cules son proveedoresy clientes, extemos o internos;
cada proceso est compuesto porun grupo heterogneo de personas con formacin
profesional o tcnica. Puede evaluarse la productividad del proceso en fimcin de los
recursos que usa y de to^
Un costeo basado en actividades (ABC) es ms fcil de realizarse por costearse los recursos que
cada actividad del proceso requiere. Cada proceso es unaminiempresa (inanoeconomal). Un
gerente general maneja la organizacin con un staff inlegrador
Podra atribuirse la paternidad de esta nueva forma de gerenciar a Deming, Juran
yCrosby, quienes volcaron sus ideas en bu sea de una mejor forma de conducir las
empresas.
El ms conocido de ellos es W. Edwards Deming 1, el padre de la reconstruccin
industrial de Japn, quien asesor desde 1950 a diversas compaas en ese pas y las llev a
tomar conciencia de la necesidad de aplicar la calidad total en las empresas; es decir, el
buen uso y mximo aprovechamiento de los recursos de la organizacin
La oportunidad de ser impulsores de este gran cambio que trae como consecuencia la
reaccin en cadena de la calidad, se muestra en la figura 3.3.

W. E. Deming formul su teora de la reaccin en cadena de la calidad, piedra fundamental de la filosofa del TQM (Tora!
Quality Management).

Captulo 3 Organizacin funcionalfrente a organizacin por procesos A3

Mejorar la
procesos

calidad

de

los

Figura 3.3
Reaccin en cadena
de a calidad.

Captulo 3 Organizacin funcionalfrente a organizacin por procesos A3

Reduce los costos operativos y gastos

Aumenta la productividad empresarial

Incrementa la competitividad Mejora el
posiconamiento de la empresa en el mercado
Crea un efecto multiplicador continuo

Esta reaccin tiene erectos no slo multiplicadores sino rpidos para adquirir la
ansiada competitividad empresarial Esta nueva manera de gerenciar se basa en ver a toda la
empresa como un gran proceso; mediante la fhigalizacin o divisin de los procesos se
obtienen procesos cada vez ms pequeos, pero no por ello menos importantes, pero s ms
fciles de administrar (verfiguras 3.4 y 3.5).
Esto hace a que se tenga una mejor visin de la empresa y se pueda o^terminar con
ms claridad dnde est fallndose.

O recio;

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

PI

P2

Productos
ios
Bienes

PROCESOS

Servici

P4

P6

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

EXTRADAS

SALIDAS

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

Indirectos

P3

P5

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

Proceso ampliado/extendido

Tipos

Procesos primarios/operativos: trasfonnan directos con apoyo de indirectos en productos

Procesos secundarios/adminjtrativos : apoyan la trasforntatin

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

Salidas

Productos

Enti da
s

Directos

: utilidad vendible, bien o servido

; materia prima

(proceso de

bienes)
Indirect
os

personas

(procesos de

servicios)
materiales de apoyo a directos

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

Figuro 3.4
ID
fiugalizocin
de procesos.

Asimismo, sirve para que existaunamejor orgariizacin enel trabajo; porejem-plo, los
presupuestos asignados a cada departamento no son cargados aun centro de costos, sino
acada proceso, segn la concepcin del costeo basado en actividades (ABC: Acvity
Based CostingX que puede determinar de manera mucho ms eficiente dnde se estn
invirtiendo los recursos (costos) y qu resultados (beneficios) se obtienen; crea adems el
concepto de clientes internos.
Los empleados tienen la oportunidad de dar sus opiniones acerca de la mejor
organizacin del proceso, ya que el planeamiento del proceso se hace normalmente en
equipo. Otra ventaja esque laadministiacinporprncesospenniteuna mejor utilizacin de la
tecnologa de la informacin, y fomenta de manera ms adecuada el trabajo en equipo,
comparado con la antigua forma de administrar que no lo permita. En la administracin por
objetivos loque se buscaba era el desempeo personal con el fin de detenminarlos aumentos
de sueldo, promociones y otros incentivos, que muchas veces no eran concordantes con los
objetivos empresariales.
La figura 3.6 muestra un tpico proceso interfuncional, donde se deja ver cmo
diferentes funciones aportan a la realizacin de un proceso de la empresa.

46 Bapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

Figura 3.5
Et coso de un
fesfouroi fe.

Captulo 3 Organizacin funcionalfrente a organizacin por procesos

FRUGALI

Entrada
(cliente
)

P1

P2

P4

P6

Salida
(cliente

P7

satisfecho)

46 Bapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

Inri i recios

Captulo 3 Organizacin funcionalfrente a organizacin por procesos

P3

_
^

P5

PS

46 Bapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

Proceso
Entrada
Indirectos
Pl
P2
P3
P4
PS
P6
P7
PS
Salida

clientes (insumos)
vveres - licores tep-Jy")
proceso de recepcin (operativo)
proceso de bar (operativo)
proceso de almacenaje1 (administrativo)
proceso de comedor (operativo)
proceso de cocina (administrativo)
proceso de despedida (operativo)
proceso de iacturacin (administrativo)
procese contable (administralivo)
clientes satisfechos, que regresen y traigan otros

Con la intencin de implantar el nuevo sistema de administracin, podra seguirle la

siguiente secuencia:
Identificar los procesos operativos > administrativos, ms importantes.
Determinar las fronteras de los procesos, es decir, las entradas, el proceso y las
salidas.
Los proveedores y clientes de cada proceso. Comprender lo s proce so s, su misin y
objetivo s. ) Evaluarlarelevanciaestratgicadecadaproceso. Calificar cultura y
polticas de cada proce so. Evaluar la " salud*1 de c ada proce so. Desarrollar la
visin de los nuevos procesos. Diseary simular los nuevos proce sos. Desarrollar
acciones de cambio y modernizacin permanentes. Flexibilizarante las variaciones
del entorno y adecuarse al mismo.

Captulo 3 Organizacin funcionalfrente a organizacin por procesos

TcJo esto bien planificado y correa l l ^ i l j o re i nizacirj bicial de k empresa, a una IIIUV . LICOI . LI un pii^x-sodccalidadtotaloaun proceso
de reingeniera de sus procesos.

Un tpko proceso imerpunrional,

Ventajas de una organizacin por procesos:

Mejor coordinacin e integracin de 1 trabajo. Mejores tiempos de respuesta al
mercado.
> Controles de costos ms simples y eficaces.
Mayores niveles de creatividad.
Mayor satisfaccin de las tareas.
> Mayor flexibilidad de la empresa,
9 Rpido crecimiento de la productividad
> Clasificacin de los procesos.

Figuro 3.6
Clasificacin de los procesos
Los procesos pueden clasificarse en dos tipos diferentes, cada uno de los cuales nece sita
un tipo diferente de administracin:

POR EL PRODUCTO OBTENIDO

De bienes fsicos: se produce un cambio en el estado de materiales, y pueden ser

de manufactura, conversiny reparacin. De servicio: se produce un cambio en el
estado de las personas, y son de bienestar, seguridad y logstica.
POR

EL CONTACTO CON EL CUENTE EXTERNO

Operativos: los que tienen contacto con el cliente extemo durante el pro-ce so o
al final deste.

Captulo 3 Organizacin funcionalfrente a organizacin por procesos

Administrativos: losqucapoyanlosprocesos^ j X ' r L i n v o s ' .

contacto con el cliente externo.

i K ' i i'iiLiliiici 'iio

no tienen

Dentro de este nuevo contexto se han desarrollado losprocesostalvezmenos

imaginables, los mismos o^e responden a innovaciones realmente admirables, con el fin de
mejorar el manejo y operaciones de produccin de las empresas; algunos ejemplosde las
empresas ms desarrolladas son:

IBM
Proceso de captura de informacin del mercado. Proceso de desarrollo de
servicios. Proceso de relaciones conelclente. Proceso de anlisis financiero.
XEROX

Proceso de gestin financiera. Proceso de diseo e ingeniera de productos.

Proceso de mantenimiento de productos. Proceso de administracin de tecnologa.
Los siguientes procesos tpicos pueden encontrarse en una empresa manufac ture ra
(ver cuadro 3.2).

OPERACIONES
Cuodro 3.2

Desarrollo de productos.
Adquisicin por dientes.
Identificacin

de

requerimientos de los dientes.

Manufactura.
Administracin de compras.
Servicio posventa. Logstica
integrada.

ADMINISTRACIN
Moni toreo del desempeo. Administracin de la informacin. Administracin de activos.
Administracin de recursos humanos. Planeamiento y asignacin de recursos.

Tomado de T. Davenport

Profesos tpicos
en
empresas
manufactureras.

48 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

En la actualidad, existen diferentes enfoques de procesos que las empresas van
adoptando. Definitivamente, est demostrado que la administracin por procesos es una
excelente alternativa para gerenciar, pero no porque la administracin por
objetivoshayadejado de ser eficiente, sino simplemente porque en el contexto de los a 1,
anees tecnolgicos actuales \ losrpdosca mbios del entomo : la LK I 11 J L 11 i^i ILI - cin
por procesos ofrece ms ventajas y se adapta mejor a la creciente competinvidad de la
economa globalizada que enfrentan las empresas.

I DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL A LA DE
PROCESOS
______________________________________________________________
La reciente apertura de los mercadosa la competencia internacional, asi como al marco de
privatizacin del sector empresarial del Estado en muchos pases, han cambiado
drsticamente el entorno en que se desenvolvan las empresas. Muchas de ellas han
quebrado, pues no soportaron las duras condiciones del mercado, ni la prdida del
proteccionismo estatal. Otras tuvieron que reconvertirse rpidamente, reducir costos,
bajarmrgenes y desprenderse de activos.
Los esquemas organizacin ales de hace apenas un lustro ya no funcionan adecuadamente y es necesario buscar otros que mejoren la eficiencia y rentabilidad de las
empresas.
Las empresas del Estado comenzaron por incentivar el retiro de personal, disminuir la
gran cantidad de niveles gerenciales y eliminar todas las actividades que no fueran el
negocio principal de la empresa. Las actuales gerencias se dedican a sanear el patrimonio
de la empresa, mejorar la productividad de la misma y, finalmente, iniciar un agresivo
programa de privatizacin. De manera similar, el empresario privado ha iniciado procesos
de reajuste en sus plantas productivas y en sus operaciones, en general. El consumidor
puede elegir en este momento y exige productos de mejor calidad a precios ms bajos.
Este nuevo contexto favorece la organizacin por procesos, sobre todo en las empresas
que tienen diferentes centros de produccin o que manejan una amplia diversidad de
productos. Para permanecer en el mercado se requiere que las decisiones sean tomadas
rpidamente, que las gerencias reaccionen con prontitud a su entorno, que cada planta o
centro de costos produzca la rentabilidad necesaria.
Esto no significa que la organizacin funcional deje de ser vlida para muchas
pequeas y medianas empresas, donde el tamao y complejidad de sus procesos no amerita
el desdoblamiento en centros de costos diversificados.
Un resumen comparativo de ambos tipos de organizacin se presenta en el cuadro 3.3.

EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO_______

Hoy, los gerentes buscan hacer frente a laaltacompetitividad generada por la actitud de los
gobiernos y la global izacin de la economa. Los gobiernos estn retornando a su papel
normativo y controlador, a travs de la privatizacin de las empresas pblicas, y con
unaccionar que al buscar la proteccin del consumidor deja de lado el proteccionismo mal
interpretado que se ha dado muchas veces a la empresa

48 Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

ORGANIZACIONES FUNCIONALES

Mximo desarrollo y utilizacin de habilidades

ORGANIZACIONES POR PROCESOS

Mejor coordinacin e integracin del trabajo.

especialidades.
Divisin efectiva

del

trabajo.

Economas de escala en plantas

Mejores tiempos

y equipos.

de

Cuadro 3.3
Comparacin entre
organizaciones
funcionales y por
procesos.

respuesta (rapidez).

Controles de costos ms simples.

Desarrollo conveniente de coordinacin y control

Mayores niveles de creatividad.

centralizado.
Efectiva contratacin

y lnea

de carrera de

Mayor satisfaccin de las tareas.

expertos.

ineficiente a travs de dispositivos legales, como: tratamiento financiero preferencia!,

manejo arancelario di scriminador y carencia de mecanismosde defensa del consumidor.
Ahora, estadoptandoesepapelque siempre fue su obligacin, evitando que la empresa
improductiva trasfiera sus deficiencias alcliente por la va de los precios.
El mensaje alertadorde Wickham Skinnerya adoptado por los pases occidentales
desarrollados y en camino a la industrializacin, est contribuyendo al obli-f^do cambio. El
nuevo siglo y la preparacin para lo que ste pueda deparar, son
aspectosque han llevado a las organizaciones a regresar al principio bsico de la Cuadro 3.4
Comparacin de las
tres
actitudes
administran vas.

NIVEL DE CAMBIO
PUNTO DE INICIO
FRECUENCIA
DEL CAMBIO
TIEMPO
REQUERIDO
PARTICIPACIN
PANORAMA

INSPECCIN

CALIDAD TOTAL

INNOVACIN

RUTINARIA

MEJORAMIENTO

RADICAL

Ninguno
Proceso existente
Progresivo

Mayor
Proceso existente
Continuo

Corro
Abajo-arriba
Estrecho

Intermedio
Arriba-abajo
Mediano /

Dentro funciones
RIESGO
FACILITADOR

Bajo
Visual

Radical
Cambio total del proceso
Una vez
Largo
Arriba-abajo
Muy amplio

Interfuncional
Moderado
Control estadstico

Muy alto
Sistemas y tecnologa de
informacin

TIPO DE CAMBIO

Ninguno

Cultural

Estructural Cultural

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

admmstracn; hacer las cosas correctas y bien. Este pensamiento recuperado por los
pioneros W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby, quienes no fueron profetas en
su tierra y vienen llamando la atencin desde 1950, por los clasicos como Peter Drucker,
Thomas Peters y Herbert Simn, y por los ms recientes Robert Kaplan, Michael Hammer,
Michael Porter, Thomas Davenport y Henry Mintzberg, cada uno a su manera y con
enfoques diferentes, presentan ese comn denominador: sobrevivir, desarrollarse y crecer
como organizaciones ante la influencia de entornos inciertos y cambiantes.
El pensamiento a partir de procesos es fundamental en la administracin moderna,
yaque en el proceso se centran los conceptos de valor agregado ydepro-ductividad, y
conseguirlo s conlleva la tan buscada compettvidad. Es decir, todo lo que pueda hacerse
en los procesos conduce a la reaccin en cadena de la calidad del doctor Deniing.
La calidad total es el mejoramiento de losprocesos y la reingeniera no es otra cosa que
el rediseo de stos, cuando se busca un cambio radical de los mismos. Esto conlleva una
tras formacin cultural y estructural de las organizaciones.
Una comparacin de los cambios que se consiguen con la inspeccin rutinaria de la
admimstracinclsica, con el mejoramiento continuo de la calidad total y con la innovacin
radical, se muestra en la figura 3.7. La conjuncin de las mismas y su adecuada
implementacin es la base de la reconversin empresarial que muchas organizaciones han
comenzado.
Los enfoques para el mejoramiento de los negocios y la visin de los diferentes
enfoques se presentan en los cuadros 3.5 y 3.6.

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

Figura 3.7
Evolucin de las
estrategias de
reconversin.

Nivel de cambio
en procesos

Innovacin
radical

Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

1900 Administracin
cientfica

1950
1990
Calidad total Red i seo total

AO
FRECUENCIA CONTEXTO
RESULTADOS

PROYECTO

f UNA VEZ

MEJORAMIENTO CONTINUO
; > Administracin de la calidad total

MEJORAMIENTO
INCREMENTAL

' Anlisis del valor de las actividades tAV)'

i> Anlisis del valor de los indirectos1 (OVAJV
> Anlisis del valor de los procesos <PVA)'

INNOVACION RADICAL

Cambios procesos: reingeniera, red i o,

piocesos {BPRJ*

Cuadr
o 3.5
Enfoqu
es
para el
mejora
miento
de los
negoci
os.

(TQM>*.
Mejoramiento de los procesos del
negocio (BFTj*
Costee basado en
actividades (ABC)'.
No aplicable.

Captulo 3 Organizacin funcional frente a organizacin por procesos

* Siglas en ingls:
AVA: Activity Vaue Analysis. OVA;
Overhead Vahe Analysis. PVA:
Process VaVue Analysis.

TQM:

Totai Quality Management

BPh

Business Process improvement.

ABC:

Actiry Based Costing.

BPR:

Business Process Redesign.

51

Captulo 3 Organizacin funcional frente a organizacin por procesos

ENFOQUE TCNICA

HERRAMIENTAS
METODOS

OBJETIVO

RAICES

Csico basado en
acuidades (ABC)-

Reducir cosios.

Desarrollar los costos basados, en

e| anlisis de procesos y valor
agregado.

Anilisls del valor <le los

procesos (PVA).

Concentrarse en disertar un
solo proceso, redudr costos y
tiempos.
Mejorar continuamente uno o
iodos los procesos en funcin
de costos, tierno-}, calidad.

Analiza' el valor para cada etapa del Enfoques de consulcoria.

proceso.

Mejoramiento de los
proceros del nagodD

m*
lua-enlerfa.
de la informacin.

Desarrollar un sisiema a lo
largo de un proceso.
Innovacin y reingenleria Usar facilitadores para
de los pnxesos del
mejorar radicalmente
negocio (BPR].
los procesos clave.

Contabilidad! por lnea de

productos.

Clasificar e| proceso en etapas,

herramientas de la calidad.

Administracin de |a calidad
total (TQM>.

Describir los procesos actuales y

futuros.

Anlisis de sistemas.

Cambiar palancas facilitadoras y

desarrollar visin futura.

Sistemas competitivos.

Cuadro 3.6
Visin de los diferentes enfoques.

Esta visiializacincte los enf^^ Ayudar primero a la empresa a comprender las

diferencias entre los enfoques tradicionales y la innovacin de procesos, mostrar por qu
ninguno es capaz de alcanzar un mejoramiento radical. Segundo, id^nrificar herramientas
y tcnicas aplicables y tiles en la fase de mejoramiento de los procesos de una iniciativa
innovadora. Cada enfoque tiene relevancia para un entorno particular de 1 proceso.
Pueden usarse independientemente, combinadas ocrear otro enfoque basado en stos.

51

52
Etapa 1 Conceptos generales en la gestin de operaciones

O Las operaciones de la empresa son el eje de la O gestin. No tena

claramente definidas stas no permite desarrollar una buena

Resumen ejecutivo
gerencia,
O Las empresas tradicionalmente se organizan por
funciones. Hoy, la tendencia es la organizacin O por procesos.
O La organizacin funcional se basa en los principios administrativos
clsicos universales unidad de mando, homogeneidad de
Junciones, alean- O ce de control y delegacin de
autoridad.

O La organizacin de procesos es mucho ms flexible y

adaptable a los cambios dd entorno. Permite el trabajo
en equipo y mejor comunicacin.
O La organizacin por funciones es ms rgida, no permite
una adecuada comunicacin y trabajo en eqinpo y no se
adapta a los cambios del entorno.
O Migrar de una organizacin por funciones a una por procesos,
amerita un cuidadoso pensamiento de la misin y los objetivos
empresariales como brjula para el cambio, Q
O W. E, Deming, ai 1950, al plantear la reaccin en cadena del
mejoramiento de los procesos marc un hito en la gestin
empresarial, la que fue muy bien acogida por el empresariado
japons y mirada con desdeo por el estadounidense. o
O Li fntgalizacin de procesos es el acto mediante el cual
una organizacin desagrega su proceso ampliado ai
procesos menores sin llegar a una atomizacin que
pueda confundir el proceso con una actividad.

Los procesos se clasifican en operativos / primarios (aquellos que

tienen contacto con el cliente externo) y administrativos / secundarios
(aquellos que no h tienen).
Los gerentes, por paradigmas, prefieren continuar trabajando por
funciones, a pesar de que no les vaya bien. Trabajar por procesos les
infunde temor.
H siglo XX tuvo tres grandes evoluciones administrativas: la
administracin clsica de F. Tay lor y H. Fayol, la administracin
basada en los principios universales y la inspeccin; la administracin
de la calidad total (TQM) de W. R Deming con J, Juran y P. Crosby
como continuadores, basada en el mejoramiento continuo de los
procesos y la reaccin en cadena de la calidad y la reingeniera de los
procesos (BPR) de M. Hammer y J, Champy, basada en el rediseo

radical de los procesos. Las dos ltimas originan

cambios culturales y/o estructurales ai las
organizaciones.
El manejo de procesos lleva a pensar en proveedores
externos e internos y en Chentes externos e internos, y
en eso se basa la calidad total: en satisfacer al cliente
interno para que genere, por lgica, la satisfaccin del
consumidor final.
Cada corriente admmisrrativa tiene un facilitador
fundamental; la inspeccin con lo visual, el mejoramiento continuo con el control estadstico y la
reingenieria con la tecnologa de informacin.