Cadernos

Estudos em Gesto de Pessoas

no Servio Pblico

Organizadores:
Marizaura Reis de Souza Cames
Diogo Ribeiro da Fonseca
Valria Porto

37

Braslia
- 2014 -

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Pedro Luis Costa Cavalcante
Diretora de Gesto Interna
Ala Vanessa David de Oliveira

Editor: Pedro Luis Costa Cavalcante Coordenadora-Geral de Pesquisa: Marizaura Reis

de Souza Cames Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao: Luis Fernando de
Lara Resende Reviso: Renata Fernandes Mouro; Roberto Carlos Ribeiro Arajo e Simonne
Maria de Amorim Fernandes Reviso grfica: Ana Carla G. Cardoso Projeto grfico:
Livino Silva Neto Capa: Maria Marta da R. Vasconcelos Editorao Eletrnica: Vinicius
Arago Loureiro

Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Enap

C1829e

Cames, Marizaura Reis de Souza

Estudos em gesto pessoas no servio pblico /
organizado por Marizaura Reis de Souza Cames,
Diogo Ribeiro da Fonseca e Valria Porto. Braslia:
ENAP, 2014.
142 p. (Cadernos ENAP, 37)
ISSN 0104-7078
1. Administrao Pblica. 2. Gesto de Pessoas.
3. Capacitao Profissional. 4. Qualidade de V ida no
Trabalho. I. Ttulo I.
CDU 35:005.95/.96

Enap, 2014
Tiragem: 1.000 exemplares
Enap Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa

SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

Sumrio

Apresentao ............................................................................................................. 5

Gesto Estratgica de Pessoas como Poltica Pblica: Estudo de

Caso no Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao
Carla Patrcia Almeida Rocha Terabe e Sandro Trescastro Bergue ........................... 11

Competncias Transversais e Percepo de Suporte Apredizagem

na SBQ/ANP - Agncia Nacional do Petrleo
Llian Brito Bertoldi Garcia ......................................................................................... 39

Impacto do I Ciclo de Capacitao em Gesto Participativa no

Instituto Chico Mendes de Conservao da Biodiversidade
Helena Machado Cabral Coimbra Arajo ................................................................ 61

Sade do trabalhador na administrao pblica federal brasileira:

avanos e perspectivas a partir da criao do Fator Acidentrio
de Preveno (FAP) e do Nexo Tcnico Epidemiolgico
Previdencirio (NTEP)
Elka Lima Hostensky .................................................................................................. 93

Satisfao no trabalho e inteno de rotatividade de servidores

das carreiras de uma autarquia federal
Ndia Ferreira Paranaba ......................................................................................... 119

Sobre os organizadores
Marizaura Reis de Souza Cames
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
Coordenadora-Geral de Pesquisa na Enap
Mestre em Administrao pela Universidade de Braslia
marizaurareis@gmail.com

Diogo Ribeiro da Fonseca

Tcnico da Agncia Nacional de Transportes Terrestres
Mestre em Administrao pela Universidade de Braslia
diogorfonseca@gmail.com

Valria Porto
Assessora Tcnica na Enap
Mestre em Relaes Internacionais pela Universidade de Braslia
valporto7@gmail.com

Sobre os autores
Carla Patrcia Almeida Rocha Terabe
Analista de C&T
Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Enap
carlarocha@mcti.gov.br

Elka Lima Hostensky

Analista em Desenvolvimento Regional / Psicloga do Trabalho na Codevasf.
Doutoranda em Psicologia Social na Universidade Autnoma de Barcelona - UAB
elka_hostensky@yahoo.com.br

Helena Machado Cabral Coimbra Araujo

Analista Ambiental do ICMBio
Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Enap
helena.araujo@icmbio.gov.br

Llian Brito Bertoldi Garcia

Analista Judicirio do Conselho Nacional de Justia
Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Enap
lilian.bertoldi@gmail.com

Ndia Ferreira Paranaba

Oficial de Chancelaria do Ministrio das Relaes Exteriores
Mestre em Vigilncia em Sade e Avaliao de Programas
nadiafe@yahoo.com

Sandro Trescastro Bergue

Diretor da Escola Superior de Gesto e Controle do TCE/RS.
Doutor e Mestre em Administrao pela UFRGS.
bergue@tce.rs.gov.br

Apresentao
Marizaura Reis de Souza Cames
Diogo Ribeiro da Fonseca
Valria Porto

A gesto pblica tem sido objeto de reformas significativas nas

ltimas dcadas em diversos pases, cuja concretizao de metas
econmicas e sociais depende da capacidade institucional da
administrao pblica de formular, implementar e monitorar
efetivamente polticas pblicas visando ao desenvolvimento nacional.
Como parte desse processo, as reformas na gesto de pessoas tm sido
cada vez mais vistas como cruciais para o sucesso da implantao de
outras reformas, uma vez que servidores pblicos so responsveis, em
ltima anlise, pela capacidade tcnica e pelo desempenho necessrios
consecuo dos objetivos de governo.
O desenvolvimento de novas prticas de gesto de pessoas possui
como objetivo promover a eficincia e a transparncia dos gastos com
pessoal e a melhoria do seu desempenho para a atuao mais efetiva do
setor pblico. Para tanto, deve ser operada uma mudana cultural e
institucional na qual a gesto de pessoas seja vista como
responsabilidade de todos os gestores da organizao e que as unidades
de recursos humanos passem a atuar no somente com foco no controle
de pessoal e em procedimentos administrativos, mas sejam capazes de
desenvolver processos focados em resultados e de fornecer o suporte
necessrio para que a organizao possa alinhar o perfil e as
competncias dos servidores s estratgias organizacionais e aos
objetivos de governo.
O Brasil possui uma trajetria de reformas que se inicia com a
implantao do Departamento de Administrao do Servio Pblico
(Dasp), em 1936, considerado o marco da primeira reforma administrativa
e o incio da profissionalizao dos servidores pblicos do Pas. A partir
de ento, o desenvolvimento da gesto pblica brasileira foi
acompanhado tambm por mudanas nos modelos de gesto de pessoas,
tendo culminado nas iniciativas recentes de mudana das polticas de
pessoal, as quais passaram a ter em considerao maior nfase no
fortalecimento da capacidade institucional de organizaes pblicas por
meio da melhoria da gesto do capital humano. Para tanto, polticas
foram desenvolvidas com vistas criao de sistemas de gesto do
desempenho atrelados remunerao de servidores (Decreto n 7.133,

de 19 de maro de 2010), ao fortalecimento da capacitao gerencial, ao

aperfeioamento permanente e integrao de competncias
individuais s competncias institucionais (Decreto n 5.707, de 23 de
fevereiro de 2006), criao de polticas de sade do trabalhador
(Decreto n 6.833, de 29 de abril de 2009), alm de aes voltadas para o
aprimoramento do planejamento da fora de trabalho (Decreto n 6.944,
de 21 de agosto de 2009). Tais medidas marcam o incio da construo de
um modelo estratgico de gesto de pessoas, baseado em uma cultura
de desempenho, foco em resultados e excelncia nos rgos federais,
por meio da criao de mecanismos para motivar, capacitar e otimizar a
atuao dos servidores pblicos.
As diretrizes de aperfeioamento dos diferentes subsistemas de gesto
de pessoas implicam, contudo, na superao de desafios institucionais e
organizacionais significativos. A fragmentao da legislao em diferentes
normativos relativos s atividades de gesto de pessoas promove uma
dificuldade de integrao e manuteno da consistncia entre os seus
subsistemas, os quais tendem a ser implementados de maneira pouco
articulada pelas organizaes. Sob o ponto de vista institucional, h uma
relativa dificuldade de se estabelecer um modelo de governana no qual os
rgos centrais de governo, formuladores das polticas de gesto, possam
efetivamente coordenar e orientar as organizaes pblicas em suas iniciativas
de modernizao. Da mesma forma, no mbito das organizaes pblicas, a
baixa integrao da alta administrao com as unidades de gesto de pessoas
torna-se uma lacuna para o seu reconhecimento como unidade estratgica e
para o fornecimento de suporte sua modernizao. Esses e outros elementos
do ambiente e da cultura do setor pblico contribuem para a permanncia
das unidades de gesto de pessoas como centros de controle, focados na
execuo e monitoramento de aspectos legais, em vez de parceiros estratgicos
na promoo da eficincia e efetividade da administrao pblica.
No obstante, os desafios apontados no so exclusivos do contexto
brasileiro, sendo referidos na literatura internacional como requisitos da
superao da tradicional cultura funcional em gesto de pessoas do setor
pblico. Tampouco, a mudana cultural necessria modernizao da gesto
de pessoas depende exclusivamente de instrumentos e polticas
institucionais. Alm do suporte institucional das polticas governamentais,
a modernizao da gesto de pessoas se deve, em grande medida, iniciativa
de unidades que voltam seu olhar para essa temtica e buscam, junto aos
gestores organizacionais, a gradual mudana do papel desempenhado na
sua organizao para um nvel estratgico, sob uma perspectiva de
negociao e de integrao poltica. Para tanto, a profissionalizao dos
servidores e gestores essencial, para que sejam capazes de apresentar e
defender tecnicamente as inovaes e solues em gesto de pessoas que
atendam s necessidades e interesses organizacionais.

A partir dessa perspectiva, os servidores pblicos so os principais agentes

de modernizao e implementao efetiva de novas prticas de gesto de
pessoas. Tais prticas, normalmente concebidas com base em pressupostos
de organizaes privadas nas quais se originam, so adaptadas por servidores
para um modelo efetivamente imbudo do ethos do setor pblico e alinhado
s reais necessidades e caractersticas das suas organizaes.
Neste nterim, a Escola Nacional de Administrao Pblica possui como
uma de suas prioridades a qualificao dos servidores que atuam ou possam
vir a atuar com foco na implementao de aes estratgicas de gesto de
pessoas nas organizaes pblicas federais. Tendo como referncia as
diretrizes da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoas (PNDP),
implementada por meio do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, a
Escola realiza, desde ento, o Curso de Especializao em Gesto de Pessoas.
Atualmente em sua 4 edio, o curso forma servidores e os torna aptos a
pensar criticamente e atuar nos diferentes subsistemas que compem a
gesto de pessoas no setor pblico, tais como o recrutamento de servidores,
sua capacitao e avaliao de desempenho, gesto do clima organizacional
e da qualidade de vida no trabalho. O Curso de Especializao em Gesto de
Pessoas consolidou-se como uma ferramenta fundamental para o
desenvolvimento das competncias individuais e institucionais necessrias
consecuo da agenda de modernizao da administrao pblica federal,
por meio do aperfeioamento da gesto de pessoas.
Os resultados do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas
observam-se no somente na profissionalizao de servidores, mas
tambm na produo de conhecimentos aplicados ao contexto especfico
do setor pblico federal brasileiro. A difuso de tais conhecimentos
tambm se apresenta como um instrumento de ampliao da capacidade
institucional de organizaes pblicas, na medida em que experincias
de xito e melhores prticas na rea de gesto de pessoas podem ser
acessadas e compartilhadas por profissionais de diferentes instituies.
Com esse intuito e em atendimento sua misso institucional de
produzir e difundir o conhecimento cientfico no mbito da administrao
pblica, a publicao do presente Caderno volta-se para a divulgao de
trabalhos de concluso de curso1 produzidos por servidores participantes
da segunda e terceira edio do Curso de Especializao em Gesto de
Pessoas no Servio Pblico. A publicao integra a srie Cadernos Enap
a qual, tendo sido iniciada em 1993, tem como objetivo a divulgao de
pesquisas, ensaios e reflexes sobre a gesto pblica no Brasil.
Acreditamos que a divulgao de estudos que apresentem reflexes
e experincias concretas de inovao em gesto de pessoas no servio
1

Agradecemos equipe da Coordenao-Geral de Especializao da Diretoria

de Formao Profissional da Enap pelo apoio na seleo dos trabalhos.

pblico de vital relevncia para a consolidao de uma base de

conhecimentos e sua disseminao para outras organizaes. No mbito
da gesto de pessoas, o conhecimento produzido por servidores pblicos
tem a possibilidade de apontar os avanos tericos e prticos necessrios
para a sua efetiva modernizao no ambiente especfico do setor pblico
brasileiro. Sendo assim, este Caderno rene cinco artigos que tratam de
temticas centrais no atual contexto da gesto de pessoas, abordando
tcnicas de anlise da fora de trabalho e de gesto de polticas de
capacitao e de sade do trabalhador.
O primeiro artigo faz uma anlise dos conceitos de RH tradicional e
estratgico no Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao (MCTI),
investigando como o RH percebido pelos principais atores daquela
organizao. A atuao da unidade de gesto de pessoas de uma
organizao, assim como a percepo que os demais atores tm em
relao quele setor, so aspectos de relevncia crucial na transformao
de uma gesto focada em aspectos operativos e controle de pessoal,
para um olhar estratgico que gere convergncia entre os objetivos
organizacionais e os resultados alcanados pelos servidores. Esse tipo
de investigao evidencia necessidades relevantes e sugestes para a
organizao estudada e, certamente, contribui com outros rgos que
compartilham da mesma realidade.
O segundo trabalho retrata a experincia de uma agncia reguladora, a
Agncia Nacional do Petrleo (ANP), no mapeamento de competncias
transversais de uma unidade tcnica e o diagnstico da percepo de suporte
aprendizagem pelos servidores da respectiva rea. O mapeamento de
competncias, previsto pelo Decreto n 5.707 de 2006, uma etapa
fundamental para a gesto estratgica da capacitao e um dos requisitos
para a implementao efetiva da PNDP. Por outro lado, a aplicao de
instrumentos de diagnstico de suporte aprendizagem elenca fatores
organizacionais que interferem no sucesso de polticas de capacitao.
O terceiro artigo apresenta um modelo de avaliao de eventos de
capacitao, uma das principais tcnicas integrantes do ciclo de planejamento
da capacitao. A tcnica aplicada a um curso estratgico do Instituto Chico
Mendes de Conservao da Biodiversidade (ICMBio) e, por meio da aplicao
de instrumento de avaliao de impacto do curso, atesta os seus resultados
positivos sobre o desempenho dos indivduos no trabalho, assim como os
principais fatores relacionados efetividade do treinamento.
O quarto texto analisa a poltica de qualidade de vida de uma empresa
pblica, a Companhia de Desenvolvimento dos Vales do So Francisco e do
Parnaba (Codevasf) do Governo Federal. A anlise demonstra como a poltica
contribuiu para a diminuio do impacto financeiro ocasionado pela
flexibilizao do Fator Acidentrio Previdencirio (FAP). O texto traz uma rica
discusso sobre a importncia de programas de qualidade de vida no trabalho

nas organizaes pblicas brasileiras e como a sua efetividade na melhoria

das condies de trabalho pode oferecer resultados concretos para a
organizao, monitorados por meio da anlise de indicadores como o FAP.
Finalmente, o quinto trabalho investiga quais os principais fatores
organizacionais, relativos s caractersticas do trabalho e satisfao dos
servidores, se relacionam com a sua inteno de rotatividade. O trabalho
demonstra como uma abordagem metodologicamente embasada pode
originar indicadores para a melhoria das polticas de gesto de pessoas
com vistas reteno da fora de trabalho, um problema enfrentado por
muitas organizaes pblicas e carreiras especficas em razo da baixa
satisfao com as perspectivas profissionais em sua rea de atuao.
Sendo assim, no atual contexto da administrao pblica, em que a
maior parte dos rgos pblicos no possui um modelo de competncias
implementado, assim como no realiza de maneira consistente o
planejamento e a avaliao da capacitao, os trabalhos fornecem
insumos para a sua replicao em outros contextos. Da mesma forma, a
anlise ergonmica do trabalho e o monitoramento da satisfao dos
servidores, como insumos para o desenvolvimento de polticas que
promovam o seu bem-estar, comprometimento e motivao,
constituem-se em temas essenciais, os quais ainda so abordados de
maneira incipiente por muitas organizaes no setor pblico.
Os trabalhos selecionados na presente coletnea se constituem,
portanto, em exemplos de aplicao de tcnicas de gesto e anlise da
fora de trabalho que tem como potencial a ampliao da capacidade das
unidades de gesto de pessoas de contriburem para as suas organizaes.
Seguramente, muito pode ser feito pelos profissionais da rea para tornar
mais efetivas as polticas de gesto de pessoas em suas organizaes.
Esperamos que esses textos sejam fonte de inspirao e estmulo
para a busca da profissionalizao de servidores, a realizao de novos
estudos e a sua divulgao no mbito da gesto de pessoas no Brasil.
Alm disso, que sirvam como fonte de consulta para gestores que esto
buscando traar o percurso da gesto estratgica de pessoas em suas
organizaes a partir dos diferentes subsistemas de gesto de pessoas.

10

Cadernos

Gesto Estratgica de Pessoas

como Poltica Pblica: Estudo de
Caso no Ministrio da Cincia,
Tecnologia e Inovao
Carla Patrcia Almeida Rocha Terabe e
Sandro Trescastro Bergue

11

12

Introduo

A gesto de pessoas na administrao pblica federal assumiu

contornos de poltica pblica com a edio da Poltica Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), instituda pelo Decreto Federal
n 5.707/2006, e com os programas e aes que vm sendo
implementados com o propsito de sua efetivao. Assume-se,
portanto, que a PNDP constitui marco institucional de uma poltica
pblica em torno da qual se articulam os rgos e entidades da
administrao pblica federal. So atores de destaque nesse processo
o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) e a Escola
Nacional de Administrao Pblica Enap) (PANTOJA et al., 2010). Entre
os esforos empreendidos para a consecuo dessa poltica pblica,
no mbito dos rgos e entidades que compem o concerto do Poder
Executivo federal, est o curso de Gesto de Pessoas no Servio
Pblico, em cujo elenco de propsitos assume destaque a elevao da
gesto de recursos humanos na administrao pblica condio de
funo estratgica (SCHIKMANN, 2010).
O objetivo deste estudo identificar de que modo o Ministrio da
Cincia, Tecnologia e Inovao (MCTI) vem agindo no tocante gesto
de pessoas no contexto da PNDP. A investigao aborda, em particular, o
fenmeno da transio dos atributos da rea de recursos humanos do
MCTI, de um desenho tradicional para o estratgico. Esse objeto de
investigao suscita uma srie de questes preliminares, entre as quais,
a caracterizao da formao histrica da administrao pblica brasileira
e a influncia do pensamento gerencial clssico nessa construo.
Assume posio de destaque, tambm, a definio dos contornos de
estratgia na administrao pblica e, por conseguinte, o que seria um
RH estratgico nesse setor. Lanados esses referenciais analticos, podese, em carter exploratrio, avanar sobre a realidade do MCTI e buscar
elucidar como o RH percebido pelos principais atores daquela realidade
organizacional em particular. Esse o intento do estudo.
Na primeira seo, so tecidos os referenciais de anlise com foco
nos fundamentos conceituais que formataram a rea de RH na
administrao pblica e do ministrio por conseguinte, em suas feies
funcionais , dando os contornos do que a literatura convenciona
denominar de RH tradicional, comumente associadas administrao

13

de pessoal (SCHIKMANN, 2010). Alm desses elementos de referncia, so

trazidos os marcos tericos que permitem delinear o que seja um RH
estratgico, inclusive no caso especfico das organizaes pblicas
(MASCARENHAS, 2008; BERGUE, 2014). A seo seguinte aborda o mtodo de
pesquisa adotado e as suas especificidades. A seguir, passa-se anlise
e discusso dos dados, sobrevindo consideraes finais que
contemplam, tambm, sugestes de ao, explicitam os limites do
estudo e sinalizam linhas de aprofundamento para investigaes
posteriores.
1. Contextualizao e problema de pesquisa
O Sistema Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
foi institudo em 1975 sob a responsabilidade do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto (MP). poca, a coordenao do
Sistema era de responsabilidade do Conselho Nacional de Pesquisa
(CNPq). Perdurou a ausncia de uma estruturao ministerial para a rea
de Cincia, Tecnologia e Inovao (C,T&I). Uma das primeiras tentativas
de integrar as aes nacionais de C,T&I foi a criao, por parte do
Ministrio do Planejamento, de um programa nacional com a participao
das quatro principais agncias de fomento: o CNPq, Financiadora de
Estudos e Projetos (Finep), Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal
de Nvel Superior (Capes) e Secretaria de Tecnologia Industrial (STI).
Dessa forma, em 1984 foi institudo o Programa de Apoio ao
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (PADCT), cujo objetivo era
testar metodologias de planejamento, avaliao e execuo de projetos.
Com os movimentos institucionais advindos a partir de 1985, assistiu-se
criao, depois extino do ento Ministrio de Cincia, Tecnologia e
Inovao, e, por fim, sua consolidao institucional. Em 1993, por meio
da Lei n 8.691, de 28 de julho, foi criado o Plano de Carreiras para a rea
de C,T&I da administrao federal direta, autrquica e fundacional,
englobando, naquela poca, mais de 25 rgos que compunham a
carreira. Na situao atual, a carreira est composta por 14 rgos alheios
estrutura do Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao, mais o prprio
ministrio e suas entidades vinculadas. Para realizar tais atividades, a
estrutura regimental do MCTI est estabelecida da seguinte forma:
quatro rgos de assistncia direta e imediata ao Ministro de Estado;
quatro rgos especficos singulares; 13 unidades de pesquisa; duas
representaes regionais; quatro rgos colegiados; e sete entidades
vinculadas. Nota-se, a partir da atual estrutura administrativa do MCTI, a
dimenso de sua responsabilidade para conduzir a rea de Cincia,
Tecnologia e Inovao no Brasil. Esses elementos histricos so
importantes para a compreenso do fenmeno investigado, pois geram

14

heterogeneidades que afetam a gesto de pessoas, em especial quando

pensado o substrato formal da estrutura humana o quadro de cargos e
carreiras.
O quadro de pessoal do MCTI contempla, inclusive, servidores que
foram incorporados Carreira de C,T&I, quando da transferncia dessas
atividades para a Presidncia da Repblica, no ano de 1989. Nesses 25
anos de existncia, foram apenas trs concursos pblicos realizados no
ministrio para preenchimento de cargos vagos. Tal situao sinaliza
para uma possvel fragilidade na implementao de uma gesto de
pessoas estratgica, considerando que a maior parcela da fora de
trabalho do ministrio est pautada em outros agentes pblicos que
no aqueles servidores concursados.
O MCTI possui elevada heterogeneidade de servidores em seu quadro
de pessoal: efetivos (pequena parcela), comissionados, temporrios,
requisitados ou cedidos, empregados, terceirizados, anistiados,
estagirios e contratados por produtos de organismos internacionais.
Alm da elevada rotatividade de pessoal, essa caracterstica constitutiva,
por si, afeta uma perspectiva estratgica de organizao pblica. Essa
fragilidade foi evidenciada em pesquisa interna realizada em 2009, com
os seguintes objetivos: a) avaliar junto ao pblico interno a satisfao
com o atendimento e com os servios atualmente prestados pela
Coordenao-Geral de Recursos Humanos (CGRH); e b) identificar
expectativas em relao poltica de gesto de pessoas, visando ao seu
aprimoramento. A pesquisa foi realizada em todo o MCTI (824 pessoas),
sendo que 415 pessoas responderam (50,1% dos servidores do
ministrio). Apesar de a abordagem ter sido direcionada para as
atividades rotineiras da CGRH, muitos entrevistados, mais
especificamente os servidores efetivos, apontaram problemas
relacionados ausncia de uma gesto mais estratgica, cobrando mais
articulao com as outras reas do MCTI, visando a adotar um
planejamento conjunto das aes de RH. Essa situao sugere que a
CGRH atua tendo como foco preponderante a gesto operacional, ou
seja, adota uma posio de RH tradicional. Uma das diversas concluses
relatadas na pesquisa foi a necessidade de promover o fortalecimento
da articulao da CGRH com as demais reas do MCTI, o que indica a
necessidade de se implantar um RH estratgico no ministrio, excluindo
o estigma de ser uma rea meio, meramente para o desempenho de
funes operacionais. A despeito disso, uma anlise da estrutura do
MCTI instituda pelo Decreto n 5.886/2006 no permite identificar
qualquer referncia concepo de uma administrao de recursos
humanos estratgica. No h uma relao mais prxima da rea de
recursos humanos com a alta administrao, situao que apontaria para
a possvel existncia de uma orientao estratgica para a gesto de

15

pessoas. Considerando a situao exposta, a questo orientadora do

estudo : que desafios impem-se construo de um RH estratgico,
considerando a realidade em que est inserido o Ministrio da Cincia,
Tecnologia e Inovao?
2. Referencial terico
A anlise de um fenmeno social complexo, como o caso em foco,
requer o aporte de marco terico, jamais exaustivo, mas que permita ao
investigador compreender melhor seu objeto e interpretar os achados
de pesquisa. Neste estudo, a opo terica recai sobre a evidenciao
de traos culturais peculiares delineadores do arranjo organizacional
vigente na administrao pblica e resultante de um processo de
formao histrica que, em dado momento, experimentou elementos
do pensamento gerencial clssico. Essa influncia conceitual refletiu-se
em marcos regulatrios importantes da administrao pblica brasileira,
tais como nas licitaes e compras pblicas, na oramentao e, em
especial, no que respeita ao escopo deste estudo, nos estatutos e
normativas que disciplinam a dinmica da gesto de recursos humanos.
2.1 A influncia do pensamento gerencial clssico na gesto de RH
Os significados atribudos aos termos clssico, moderno ou
contemporneo dependem sobremaneira da perspectiva histrica e
do referencial paradigmtico adotado. Com poucas divergncias, a
literatura contempornea referente teoria organizacional, em
especial sua expresso orientada para a administrao pblica, define
os contornos do pensamento clssico com centro nas obras de Taylor,
Fayol, Gulick, Mayo e outros (F RY ; RAADSCHELDERS, 2008). Comumente
associadas administrao de pessoal, as feies atuais dominantes
das reas de RH na administrao pblica, em termos de estruturas e
processos, so intensamente inspiradas no pensamento gerencial
clssico taylorismo, fayolismo e fordismo que adentrou o setor
pblico marcadamente pela ao do Dasp, e promoveu, poca,
importantes transformaes na administrao pblica (SILVA, 1974). A
relao entre o taylorismo e outras vertentes clssicas e a administrao
pblica no de difcil evidenciao na literatura (HUGHES, 2003; RAINEY,
2003; FRY; RAADSCHELDERS, 2008; SHAFRITZ; RUSSEL; BORICK, 2008). No contexto
brasileiro, Keinert (1994; 2007) refere, entre outros, o paradigma da
administrao pblica como cincia administrativa (1930-1979),
marcado pela influncia dos princpios da administrao clssica,
cincia emergente poca, em especial no primeiro estgio, apontado
como o Estado administrativo que se instala na dcada de 1930 no
Brasil e que tem como marco a criao do Departamento Administrativo
do Servio Pblico (Dasp), em 1938.

16

 importante perceber, tambm, que na Constituio da Repblica

de 1934 os valores do pensamento clssico da administrao j esto
substantivamente presentes, em especial nos seus arts. 168 a 170,
disciplinando a composio do arranjo legal que regula a relao dos
servidores pblicos com o Estado.
Art. 168. Os cargos pblicos so acessveis a todos os brasileiros,
sem distino de sexo ou estado civil, observadas as condies
que a lei estatuir.
Art. 169. Os funcionrios pblicos, depois de dois anos, quando
nomeados em virtude de concurso de provas, e, em geral,
depois de dez anos de efetivo exerccio, s podero ser
destitudos em virtude de sentena judiciria ou mediante
processo administrativo, regulado por lei, e, no qual lhes ser
assegurada plena defesa.
[...]
Art. 170. O Poder Legislativo votar o Estatuto dos Funcionrios
Pblicos, obedecendo s seguintes normas, desde j em vigor:
1) o quadro dos funcionrios pblicos compreender todos
os que exeram cargos pblicos, seja qual for a forma do
pagamento;
2) a primeira investidura nos postos de carreira das reparties
administrativas, e nos demais que a lei determinar, efetuar-se depois de exame de sanidade e concurso de provas ou ttulos;
[...]
8) todo funcionrio pblico ter direito a recurso contra deciso
disciplinar, e, nos casos determinados, reviso de processo
em que se lhe imponha penalidade, salvo as excees da lei
militar;
9) o funcionrio que se valer da sua autoridade em favor de
Partido Poltico, ou exercer presso partidria sobre os seus
subordinados, ser punido com a perda do cargo, quando
provado o abuso, em processo judicirio;
10) os funcionrios tero direito a frias anuais, sem descontos;
e a funcionria gestante, trs meses de licena com
vencimentos integrais.
Destaca-se a relao entre esses postulados constitucionais e os
atributos caractersticos da burocracia tomada como tipo ideal nos moldes
descritos por Weber (2000). O art. 168, por exemplo, procura garantir
condies de impessoalidade tanto no acesso quanto na sinalizao dos

17

termos da relao que se pretendia estabelecer entre o servidor pblico e

o agente poltico, erigidas nos moldes do padro burocrtico. Um senso de
garantia de perenidade do aparelho da administrao expresso mais
veementemente no art. 169, que estabelece as condies gerais de
estabilidade do servidor pblico, absolutamente necessrias se pensado
o momento histrico e os valores que ainda mais fortemente permeavam
a administrao pblica, notadamente o patrimonialismo, o personalismo
e o clientelismo poltico. No art. 170, esto disciplinadas, tambm,
diretrizes de direitos e garantias que pretendem conferir burocracia
condies de autonomia, de estabilidade e de meritocracia.
Nesse contexto institucional foi criado, pela Lei Federal n 284, de 28
de outubro de 1936, o Conselho Federal do Servio Pblico Civil (CFSPC),
que em seu art. 10 estabeleceu, entre outros:
Art. 10. Compete ao C.F.S.P.C.:
a) estudar a organizao dos servios pblicos e propor ao
Governo qualquer medida necessria ao seu aperfeioamento;
[...]
h) opinar sobre propostas, normas e planos de racionalizao
de servios pblicos elaborados pelas Comisses de Eficincia;
[...]
As Comisses de Eficincia so estruturas criadas pela mesma lei e,
no mbito dos Ministrios, se destinavam a:

Art. 17. Compete Comisso de Eficincia de cada Ministrio:

a) estudar permanentemente a organizao dos servios afetos
ao respectivo Ministrio, a fim de identificar as causas que
lhes diminuem o rendimento;
b) propor ao ministro as modificaes que julgar necessrias
racionalizao progressiva dos servios;
c) propor alteraes que julgar convenientes na lotao ou
relotao do pessoal das reparties, servios ou
estabelecimentos;
d) propor as promoes e transferncias dos funcionrios na
forma desta lei;
e) habilitar o C.F.S.P.C. a apreciar a procedncia ou a
improcedncia das reclamaes apresentadas pelos
funcionrios.

Evidente aqui o foco na estrutura e nas relaes de pessoal

(funcionrios) e no imperativo de pensar sua alocao racional. No
particular, Ramos (2009) afirma:

18

A Lei n 284 representa uma verdadeira transplantao no Brasil

das ideias sobre racionalizao administrativa, em voga nos
Estados Unidos, especialmente na forma por que so expostas
por Willoughby. Muitas reservas poderiam ser feitas a esta
maneira de introduzir tais ideias em nossa administrao
federal. , porm, incontestvel que, de qualquer modo, a Lei
n 284 assinala um avano na histria administrativa do Brasil
(RAMOS, 2009, p. 99).

Em suma, entre os legados do pensamento clssico esto: a diviso

do trabalho, a especializao esteios da organizao funcional , a
formalizao, a padronizao, a impessoalidade, a valorizao do mrito,
entre outros atributos. Impe-se perceber que esses elementos
influenciaram a organizao funcional das organizaes pblicas
atualmente ainda perceptveis, moldando, em particular, a estrutura e o
funcionamento contemporneo das reas de recursos humanos na
administrao pblica, que pouco se afastaram, em sua essncia, do
departamento de pessoal precursor.
No obstante o predomnio desse modelo de pensamento
mecanicista, que se refora em razo dos efeitos transformadores que
gerou em relao ao momento que o precedeu, vem se assistindo a
evidenciao de uma crtica com foco nos seus limites, em especial os
derivados da fragmentao, da especializao, da regularidade, da rotina,
entre outros.
2.2 Gesto estratgica no servio pblico e o RH estratgico
Gesto estratgica um tema que vem assumindo posio de
evidncia na administrao pblica (GAULT, 2004; GOMES et al., 2007; PINTO,
2009). Em franca ascenso no campo das relaes privadas, a gesto
estratgica de pessoas constitui um expresso particular desse
movimento (BECKER et al., 2001; BITENCOURT, 2004; MASCARENHAS, 2008; LOPES,
2009), que tem seus reflexos emergentes tambm no setor pblico
(CERVERA, 2010; PANTOJA et al., 2010; SELDEN, 2010; BERGUE, 2014). Mas o que
estratgia no contexto da gesto pblica? E o que gesto estratgica
de pessoas na administrao pblica brasileira? vasta em amplitude
e profundidade a literatura sobre estratgia, j que a produo nesse
campo remonta, pelo menos, dcada de 1960. (MACHADO-DA-SILVA; VIZEU,
2007; VASCONCELOS; CYRINO, 2000). De forma simples, pode-se dizer que a
estratgia contedo que se materializa no planejamento estratgico.
So condies para a produo da estratgia e, por conseguinte, de um
planejamento estratgico, o que poderamos denominar de
pensamento estratgico (VIZEU ; GONALVES, 2010) que, em termos de

19

gesto de pessoas no setor pblico, tem como dimenses: a noo de

um pensamento de topo efetivo envolvimento da alta administrao
, com alcance do todo considerando a organizao como um sistema
complexo e contextualizado em um conjunto de relaes que
transcendem os limites da organizao, para alcanar a interao com
outros rgos ou entidades que configuram a administrao pblica
, e orientado para o longo prazo que antecipa elementos
conformadores de cenrios futuros e estabelece, para o curto e o mdio
prazo, condies para transform-los (B ERGUE , 2014). essencial e
preliminar aqui, tambm, pensar criticamente a apropriao desses
conceitos afetos gesto de pessoas na administrao pblica, tal
como propem, por exemplo, Siqueira e Mendes (2009). Assenta-se
que gerenciar , antes de tudo, pensar para o que os elementos de
teoria assumem condio de centralidade. Tomando esses, entre
outros possveis elementos de definio, tem-se uma singela e nuclear
definio de gesto estratgica pensar a organizao como um todo,
em todas as suas instncias, relacionada ao seu contexto e orientada
para o longo prazo.
Becker et al. (2001) referem a noo de uma rea de RH parceira do
negcio. Nessa linha, Lacombe e Tonelli (2001) indicam que as polticas de
RH, alm de reconhecer os impactos do ambiente, devem ter um foco no
longo prazo, em escolha e processo de deciso que considere todo o
pessoal da organizao, e ser integradas com a estratgia. Isso converge
para o conceito de alinhamento estratgico (MASCARENHAS, 2008), que supera
a perspectiva funcional de gesto e adota a viso de processos. Alinhados
com o conceito de ativo estratgico recurso escasso de difcil intercmbio
, Becker et al. (2001) assentam-se na noo de estratgia baseada em
recursos referenciada por Vasconcelos e Cyrino (2000).
Mascarenhas (2008) acentua o imperativo do alinhamento interno
e externo, associando a gesto estratgica de pessoas ao instrumento
de planejamento estratgico, que, a propsito, constitui tecnologia
gerencial em evidncia na administrao pblica, juntamente com o
balanced scorecard (BECKER et al., 2001; MASCARENHAS; MANZINI , 2008;
G OMES et al., 2007; P INTO , 2009). Nessa mesma perspectiva, mas
pensando gesto de pessoas no contexto da administrao pblica,
Schikmann (2010) aponta como instrumentos de gesto estratgica
de pessoas o planejamento de recursos humanos, a gesto por
competncias, a capacitao continuada com base em competncias
e a avaliao de desempenho fundada em competncias. (B RANDO et
al., 2008; CERVERA, 2010).
Assim, a gesto estratgica de pessoas pode ser definida a partir dos
seguintes elementos: a) a funo de RH prxima alta administrao; b)
os agentes pblicos (servidores e agentes polticos) posicionados no

20

centro da organizao; c) a gesto de pessoas como compromisso de

todos os gestores; d) a adoo de uma perspectiva sistmica e
contextualizada; e) o reconhecimento das pessoas como elemento de
continuidade da organizao (BERGUE, 2014).
Nesses termos, a gesto estratgica de pessoas, sob a perspectiva da
administrao pblica, implica, inicialmente, que a organizao
compartilhe traduzindo em ao, e no somente no plano do discurso
a ideia de que a gesto de pessoas e tudo o que lhe seja afeto sejam
elementos considerados efetivamente nas decises da alta
administrao. Isso remete ideia de reconhecer as pessoas servidores
efetivos, comissionados, terceirizados, agentes polticos como
elemento central na organizao. Em que pese a aparente obviedade
disso, impe-se ao gestor buscar compreender a dinmica que exclui as
pessoas dessa posio central, ou seja, os motivos pelos quais essa
diretriz no se efetiva.
Outro elemento fundamental da gesto estratgica de pessoas na
administrao pblica, que por vezes contrasta com o cotidiano das
organizaes, a noo de que o gerenciamento de pessoas
compromisso de todos os gestores do rgo ou entidade. Nessa
perspectiva, pensar estrategicamente a gesto de pessoas pressupe,
entre outros aspectos, deslocar a crena de que os temas relacionados a
pessoal so problemas da rea de RH (presente e explcita aqui a
perspectiva funcional de arranjo organizacional).
Esse senso de interatividade orienta-se para uma perspectiva
sistmica de gesto de pessoas (MASCARENHAS, 2008), com aproximaes
em relao ao conceito de redes (G OLDSMITH ; E GGERS , 2006; F LEURY ;
OUVERNEY, 2007), aqui tomado, com os cuidados que a transposio de
conceitos requer, em uma apropriao intraorganizacional com foco
em pessoas.
Assume destaque tambm a noo de que gerenciar pessoas em uma
perspectiva estratgica implica reconhecer a organizao como um
sistema social em permanente interao com seu contexto tempo e
espao. Essa percepo de interdependncia , rigorosamente,
agregadora dos demais atributos e coerente com a noo de todo, a que
o conceito de estratgia remete. Pensar assim encaminha, por exemplo,
possibilidade de admitir que as pessoas so potencialmente capazes
de se desenvolverem continuamente ao longo de sua trajetria na
administrao pblica. Ento, as fronteiras organizacionais no devem
constituir limites para as carreiras, impondo-se reconhecer que os
servidores so capazes de adicionar valor pblico em organismos outros
da administrao pblica que no aquele para o qual prestou concurso
originalmente. Coerente com isso, as organizaes pblicas no podem
constituir jaulas de aprisionamento funcional ou ilhas de excelncia;

21

no podem se transformar em cofres de competncias, especialmente

se essas competncias admitem alocao mais eficiente em outro ponto
da administrao pblica o sistema maior cuja orientao fundamental
o interesse pblico (BERGUE, 2014). Essa perspectiva assume maior
relevncia na medida em que se trata de uma poltica pblica, como a
PNDP, instaurada pelo Decreto Federal n 5.707/2006.
Por fim, mas no menos importante, o senso de longo prazo, que
pode ter como uma de suas tradues no plano concreto a ideia de que
as pessoas constituem o componente de continuidade, seja na sua
expresso de memria organizacional, seja como estoque ou fluxo de
conhecimento sobre o trabalho. Dito isso, impe-se aos gestores dos
diferentes organismos e nveis da administrao pblica uma reflexo
sobre as prticas vigentes e os valores que as suportam. A ateno
dimenso conceitual condio inicial desse movimento de
transformao por meio da interpretao e da ressignificao desses
elementos para a realidade da administrao pblica.
3. Aspectos metodolgicos do estudo
Considerando a natureza e o contexto em que se insere o fenmeno
estudado, a posio e os interesses de pesquisa, e os limites impostos
investigao, a abordagem caracteriza-se como de natureza
essencialmente qualitativa. A pesquisa qualitativa um campo em
formao nas cincias sociais, que no rivaliza com a pesquisa
quantitativa, mas a complementa e desenvolve (SILVERMAN, 2009; MATTOS,
2011). Nessa perspectiva de investigao, a nfase recai sobre as
qualidades das entidades e sobre os processos e os significados no
quantificveis precisamente em termos de frequncia, intensidade
ou volume (D ENZIN ; L INCOLN , 2006, p. 22), buscando-se descrever,
compreender e explicar comportamentos, discursos e situaes
(MARTINS, 2006, p. 23). Nessa mesma linha, Vieira (2006, p. 15) associa
pesquisa qualitativa a caracterstica de atribuir importncia
fundamental descrio detalhada dos fenmenos e dos elementos
que a envolvem, aos depoimentos dos atores sociais envolvidos, aos
discursos, aos significados e aos contextos. O estudo assume, portanto,
um carter eminentemente analtico, cujo principal nvel de anlise
o organizacional, admitindo-se interfaces com o nvel do campo (VIEIRA,
2006). Coerente tambm com as finalidades de um estudo dessa
natureza, que investiga um fenmeno organizacional emergente, de
elevada complexidade, e ainda relativamente pouco conhecido,
optou-se pela abordagem a partir de um estudo de caso, considerada
adequada como estratgia de investigao emprica orientada para o
estudo de um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da

22

vida real, e complexo, especialmente quando os limites entre o

fenmeno e o contexto no so claramente definidos (YIN, 2005, p. 32;
STAKE, 2000).
O estudo envolveu a distribuio inicial de 69 roteiros de entrevistas
para atores escolhidos, objetivando obter informaes que
representassem o pensamento de cada segmento de grupos existentes
no rgo. As entrevistas foram realizadas no ambiente do MCTI, no
perodo compreendido entre 23 de setembro e 28 de outubro de 2010.
No rol de pesquisados, 32% (22 pessoas) atuam na Coordenao-Geral
de Recursos Humanos (CGRH), mas apenas 18% (4 pessoas) dos
selecionados daquela rea responderam pesquisa. Entre os demais
servidores, 40% dos selecionados responderam (19 pessoas). O nvel
de participao geral sugere baixo conhecimento dos servidores quanto
ao assunto em pauta, pois no contato posterior feito com a finalidade
de qualificar respostas, pessoas informaram no terem respondido
por dificuldades conceituais. Os servidores detentores de cargos de
chefia representam 52% do total de entrevistados, sendo que 1/3
participaram efetivamente do estudo. Apesar da participao pouco
significativa em termos gerais, o objetivo pretendido considerando
a segmentao do perfil desses entrevistados foi alcanado. Buscouse colher informaes sobre a percepo das chefias em relao aos
seus pares e de si prprios quanto atuao dos gestores como gestores
de pessoas no ministrio. Apenas com o percentual apontado foi
possvel traar um entendimento a partir do recorte da situao
apresentada por esses servidores, principalmente por considerar que
55% dos respondentes so pessoas que ocupam cargo de chefia, e o
mesmo percentual atua no MCTI h mais de 10 anos, enquadrando-se
na Categoria A de entrevistados e passando por vrias gestes ao longo
de suas carreiras, estando aptos a fazer comparaes. Quanto
representatividade dos participantes em relao sua experincia,
tem-se que 55% dos respondentes se enquadram na Categoria A, com
mais de 10 anos, e representam 32% do universo da pesquisa da
Categoria A; 41% dos respondentes se enquadram na Categoria B, com
menos de 10 anos, e representam 43% do universo da pesquisa da
Categoria B; e 5% dos respondentes se enquadram na Categoria C,
ingressaram no MCTI no ltimo concurso realizado em 2008 e
representam 9% do universo da pesquisa da Categoria C.
O que se buscou obter com tal segmentao por tempo de servio foi
diferentes percepes, experincias e conhecimentos dessas pessoas,
por terem vivenciado pocas, gestes e situaes polticas diferentes
dentro do servio pblico, alm de terem objetivos profissionais e
conhecimentos do funcionamento da mquina pblica que diferem

23

entre si. Infere-se, ainda, da anlise quantitativa desses dados, que os

servidores da Categoria B, ou seja, aqueles que no esto prximos de
se aposentar, que acabaram de ingressar no MCTI, so os que tiveram
participao mais efetiva na pesquisa, em termos percentuais.
Um dos focos iniciais do estudo foi verificar o nvel de
conhecimento sobre o assunto central do estudo, verificando se o
simples fato de as pessoas atuarem na rea de pessoal representa
uma quase obrigao de saberem o que se vem apresentando como
inovao para a rea de RH nos ltimos tempos. Alm desse, outros
focos como: a) observao de conjuntos distintos de servidores para
obter informaes mais representativas do pensamento dos demais
servidores que no foram entrevistados; b) incluso, nesse rol de
entrevistados, de parcela significativa de servidores detentores de
cargos de chefia, buscando obter dados sobre as suas atuaes e dos
demais pares quanto gesto de pessoas; c) seleo dos
entrevistados levando em conta o tempo de servio no ministrio
para obter dados de percepes, experincias, vivncias e
conhecimentos de pessoas com vises diferentes do servio pblico;
e d) utilizao na pesquisa de entrevistados que possuam vnculo
com o MCTI, efetivo ou no. As entrevistas semiestruturadas
buscaram levantar as seguintes informaes: a) o entendimento do
entrevistado de como realizada a gesto de recursos humanos no
MCTI (operacional e/ou estratgica); b) a identificao do grau de
envolvimento da alta administrao do MCTI com as questes
relacionadas gesto de recursos humanos; c) se o entrevistado
reconhece a atuao dos gestores do MCTI (chefes, coordenadores,
diretores, secretrios etc.) como gestores de pessoas; e d) a proposta
de mudana que o entrevistado gostaria de apresentar.
Alm das entrevistas semiestruturadas, foram realizadas entrevistas
no estruturadas complementares buscando esclarecer o que seria uma
gesto estratgica de pessoas, com a finalidade de obter dados dos atores
que auxiliassem na construo de um modelo voltado para a realidade
do ministrio. As conversas foram feitas num segundo momento,
posterior ao recebimento das entrevistas pela pesquisadora, com o
objetivo de obter entendimentos sobre o que os entrevistados
escreveram, complementando a ideia inicial apresentada por eles
(MATTOS, 2005). Mattos (2005) refere que a entrevista no estruturada
ou semiestruturada uma forma especial de conversao. Nessa
interao lingustica no possvel ignorar o efeito da presena e das
situaes criadas pelo entrevistador sobre o entrevistado, o que pode
produzir resultados expressivos.

24

Alguns limites da coleta de dados merecem registro: a) a baixa

abrangncia da pesquisa, no sendo possvel obter as informaes da
alta administrao do MCTI, o que seria imprescindvel para a
identificao da possvel ausncia do envolvimento desses nas questes
relacionadas gesto de pessoas; b) no houve tempo hbil para o
levantamento de informaes junto aos rgos centrais do sistema de
pessoal, bem como a outros rgos de estrutura anloga, proporcionando
enriquecimento para a pesquisa; e c) a fase de coleta de dados da
pesquisa foi coincidente com o perodo eleitoral de 2010, o que pode ter
afetado o acesso s pessoas, bem como a predisposio dos gestores
em promover qualquer tipo de mudana no rgo.

4. Anlise e discusso dos dados

4.1 A Gesto de pessoas no MCTI
Um pressuposto da pesquisa o imperativo da preciso conceitual
o destaque ao domnio dos conceitos, como condio para a
transformao organizacional. Buscou-se, nessa anlise, obter
informaes sobre o nvel de conhecimento das pessoas em relao ao
tema RH Estratgico, bem como a viso que cada ator tem da atuao da
CGRH, quanto ao campo de atuao operacional e/ou estratgica. Nos
relatos colhidos, h bastante disparidade, de onde se destacam
conhecimentos mais avanados sobre a gesto de pessoas (70%), e
outros (30%) que sugerem que o respondente no soube responder,
no quis responder, ou at que no entendeu o questionamento. Tais
afirmaes so constatadas com as seguintes opinies dos entrevistados,
incitados a responder como so geridos os recursos humanos no MCTI:

[...] gerir pessoas significa administrar os comportamentos

internos e potencializar o capital humano. (E2)
Entendo que administrar estrategicamente as pessoas
consiste em capacit-las, transform-las, e envolv-las na
participao das polticas de recursos humanos, buscando a
eficcia e o cumprimento da misso institucional. (E11)
Profissionalmente. (E15)
No conheo as tcnicas de gesto de recursos humanos e no
conheo a adotada no MCT. (E16)

Nessa categoria de anlise, identificou-se que 43% dos respondentes

no reconhecem a existncia de uma efetiva poltica de gesto de recursos

25

humanos instituda no rgo, demonstrando solidariedade aos diversos

problemas enfrentados pela equipe da CGRH, conforme relato abaixo:
Eu vejo com descaso. Principalmente depois que a
Coordenao-Geral foi parar no Cerrado. No culpa da
equipe de RH. (E20)
Os problemas apontados pelos respondentes foram: a) falta de
qualificao profissional dos responsveis pelo desenvolvimento das
polticas de RH; b) distncia fsica da CGRH; c) falta de efetiva capacitao
para os servidores; d) atuao operacional exacerbada, em detrimento
do campo estratgico; e) a fragilidade do rgo; f) a falta de investimento
em recursos humanos; g) falta de conhecimento do perfil dos
profissionais da pasta; h) ausncia de um mapeamento de competncias;
i) pouco engajamento da alta administrao nos assuntos relacionados
gesto de pessoal; e j) fragilidade da qualidade de vida do servidor.
Esses problemas remetem noo do pensamento estratgico
estabelecida por Mascarenhas (2008), de baixa convergncia com o negcio
institucional (BECKER et al., 2001) e, particularmente, orientao para
atuao a longo prazo assinalada por Bergue (2014). Nota-se que os
problemas elencados dizem respeito a um planejamento estratgico de
recursos humanos, que, segundo Lacombe e Tonelli (2001), deve ter um
foco no longo prazo, em escolha e processo de deciso, considerando
todo o pessoal da organizao, e ser integrado com a estratgia corporativa.
Extrai-se da anlise das entrevistas a confirmao de que a gesto de
pessoas no MCTI tida como operacional (SCHIKMANN, 2010). A afirmao,
porm, no desconsidera relatos que apontam a existncia de algumas
aes estratgicas para a rea de RH, tais como:

[...] Tentamos trabalhar estrategicamente e temos

conhecimento de que o resultado super positivo. (E11)
Operacional, com nuances estratgicas. H movimentos de
mudanas na atual gesto, como, por exemplo, a gesto
participativa [...] (E21)

Em conformidade valorizao dada pelo entrevistado E11,

administrar estrategicamente intrnseco s organizaes e at s
prprias pessoas. Ento, concebvel afirmar que aquilo que se mostrar
como sendo parte da natureza do MCTI e de seus servidores a
administrao estratgica traga somente benefcios. Houve ainda quem
apontasse (E16) que a proximidade da aposentadoria de alguns gestores
dificulta a atuao estratgica do RH, sugerindo que as novas pessoas

26

que esto chegando ao rgo tenham uma viso mais atualizada e menos
engessada do assunto.
O Decreto n 1.171, de 22 de junho de 1994, estabelece a funo
precpua dos agentes pblicos, que a de servir sociedade, visando ao
bem comum, lembrado em relato:
Para mim, uma gesto de pessoas ideal o comprometimento
de toda a fora de trabalho voltado para o cumprimento das
metas institucionais. a integrao e o envolvimento de todos
na busca da satisfao da sociedade. (E11)

Novamente presente o senso de orientao estratgica sinalizado por

Becker et al. (2001) e Mascarenhas (2008). Para finalizar, dois respondentes
apontaram a necessidade de utilizar as tecnologias gerenciais existentes
a favor da gesto de pessoas, alinhadas cooperao entre as unidades do
MCTI para um crescimento conjunto e integrado, algo pouco visto no
ministrio, considerando que h ainda um sentimento muito hierarquizado
e funcional na estrutura do rgo (LACOMBE; TONELLI, 2001).
4.2 Envolvimento da alta administrao na gesto de pessoas
Nesse item de anlise, pretendeu-se capturar a percepo dos
entrevistados sobre o grau de envolvimento da alta administrao do
ministrio com assuntos relacionados gesto de pessoas. Para 61% dos
respondentes, esse envolvimento nas questes relacionadas gesto
de pessoas no MCTI baixo. Destaca-se que 26% dos participantes
identificaram o grau de envolvimento como mdio. Desses, porm, 67%
apontaram que, apesar de considerarem o grau mediano, citam que a
alta administrao no se envolve com questes que dizem respeito
aos servidores. Deduz-se desses relatos que a classificao em grau
mdio no levou em considerao o envolvimento da alta administrao
apenas no que diz respeito gesto de pessoas, abarcando outras
questes. Confirmando-se essa possibilidade, o ndice de grau baixo
seria elevado para 78%. Os seguintes relatos ilustram essa percepo:
Mdio. A alta administrao do MCTI pouco, muito pouco tem se
envolvido com as questes de recursos humanos. A preocupao
com esse assunto basicamente tem se restringido SPOA. (E6)
Acredito que, por se tratar de um ministrio, a prioridade da
alta administrao diz respeito aos assuntos afetos a sua rea
de atuao (no caso, Cincia e Tecnologia), tendo assim um
envolvimento apenas mediano nos assuntos relativos aos seus
recursos humanos. (E18)

27

Percebe-se, nesses relatos, fracamente presente o atributo de

proximidade da alta administrao, um dos sinalizadores do carter
estratgico do RH, conforme referenciado por Bergue (2014). Destacase que, apesar da maior parcela dos entrevistados ter apontado o
envolvimento como baixo, alguns servidores, mais especificamente os
detentores de cargos de chefia aqueles que tm acesso mais direto
aos dirigentes do alto escalo , reconheceram o esforo da alta direo
em se dedicar mais rea de gesto de pessoas, conforme constatao:
Ainda baixo, mas estamos conseguindo obter uma
sensibilizao para melhorar. (E24)
Dois entrevistados (E2 e E24) suscitaram que o MCTI no tem planejamento
estratgico e, portanto, no possui uma misso definida e conhecida pelos
servidores, o que contrasta com a exigncia inarredvel indicada por
Mascarenhas (2008), relativa ao imperativo de uma orientao estratgica.
Tambm a necessidade de um planejamento de recursos humanos evidenciase fragilizada, em oposio ao que sugere Schikmann (2010) como condio
de um RH estratgico. Seria importante a alta administrao observar essa
necessidade levantada pelos entrevistados do MCTI.
Outro entrevistado, apesar de no haver citado diretamente a
inexistncia de um planejamento estratgico, situao que tambm pode
sugerir um possvel desconhecimento da existncia dessa tecnologia
gerencial, apontou a fragilidade utilizando-se de outros termos que se
referem a algumas funes precpuas do planejamento estratgico:
[...] Vejo que o RH no visto como rea estratgica pela alta
administrao, pois no h visibilidade de envolvimento direto
entre essas duas reas. No h visibilidade de aes de longo
prazo iniciadas pela alta administrao. (E19)
Alguns posicionamentos indicaram a existncia de problemas merecedores
de ateno. Os relatos de respondentes apontam que a alta administrao
pode estar focada somente nas diretrizes polticas do ministrio, esquecendose de valorizar a sua fora de trabalho e quem a gerencia:
[...] tenho a impresso de que as questes e diretrizes polticas
so muitas vezes tratadas com maior importncia do que olhar
para dentro e cuidar do prprio jardim. (E2)
[...] o RH no tem nenhum apoio da alta administrao. (E4)
[...] no h envolvimento dos administradores, por exemplo,
com as questes da carreira de C&T. (E8)

28

Cita-se, ainda, que um dos entrevistados apontou dificuldades de

aceitao, por parte da alta administrao, de projetos elaborados com base
em necessidades previamente identificadas; sendo uma das razes para a
negativa da execuo do projeto, a iminente mudana de governo. A ideia
de topo e todo defendida por Bergue (2014) pode ser um encaminhamento
para a discusso dos problemas apresentados nos relatos. Aqui importante
assinalar que o sentido que se entende por topo no est limitado
localizao estrutural da rea de RH prxima da autoridade mxima, mas
noo de que o RH est na agenda, entre as prioridades dessa autoridade
(mesmo localizado em um estrato mais baixo). Isso implica, de fato, a
participao efetiva da alta administrao, com o real envolvimento de todas
as unidades do MCTI. Isso no vem ocorrendo segundo a viso dos
entrevistados, como demonstram os recortes a seguir:
[...] reconhecem o RH como uma rea puramente operacional,
no dando espao para o desenvolvimento estratgico dessa
rea, alm de no reconhecerem a importncia dessa viso
estratgica. (E21)
Em algumas empresas modernas, o RH est ligado presidncia
da empresa, uma vez que o aprimoramento da equipe est
ligado diretamente com a estratgia de aperfeioamento e
aumento de competitividade da empresa. No MCT, o RH est
localizado numa rea operacional (SPOA) da instituio, o que
compromete a adoo de um tratamento mais estratgico da
rea de pessoal. Entendo que, para o pblico em geral, incluindo
a alta direo, a funo precpua do RH rodar folha de ponto e
cuidar de benefcios, o que uma viso reducionista de uma
rea estratgica para o alcance da excelncia institucional. (E10)
De um dos relatos, deduz-se a inexistncia de uma atuao mais
interativa entre as unidades do MCTI, o que reportaria utilizao de
uma estrutura de funcionamento em rede (GOLDSMITH; EGGERS, 2006; FLEURY;
OUVERNEY, 2007).
Cada um gestor das suas prprias aes/responsabilidades. (E2)
O relato explicita bem a viso gerencial clssica de diviso do
trabalho e especializao das pessoas e equipes, que subjaz noo
de RH funcional (operacional ou tradicional). Outra questo relevante
citada por um dos entrevistados (E11) que o fato de parte dos gestores
da alta administrao no pertencer carreira de C&T influencia
diretamente na adoo de prticas gerenciais estratgicas no MCTI,
comprometendo no s aquelas relacionadas aos recursos humanos,

29

como as demais. De um dos relatos (E24), possvel inferir que o pouco

engajamento por parte dos dirigentes pode no estar relacionado
simples falta de interesse e, sim, por ocasio da falta de conhecimento
da importncia da gesto de pessoas, justamente por serem pessoas
oriundas de outros rgos e no serem conhecedoras das reais
necessidades do MCTI.
Os problemas apontados pelos entrevistados foram: a) falta de
planejamento estratgico no MCTI e na rea de RH; b) distncia fsica
da CGRH; c) falta de engajamento para proposio de leis que
beneficiem servidores da Carreira de C&T; d) falta de uma poltica de
recursos humanos definida no rgo; e) a escolha de gestores pautada
na poltica, em detrimento ao conhecimento tcnico (meritocracia);
f) interesse voltado para as reas finalsticas do ministrio; g) viso
reducionista da relevncia da rea de pessoas no alcance da excelncia
organizacional; h) sobrecarga de compromissos dos dirigentes; e i) falta
de comprometimento com as reais necessidades da organizao.
Os relatos tambm revelaram a morosidade no fortalecimento do
quadro de pessoal do MCTI (nomeao de candidatos remanescentes
do ltimo concurso de 2008). Foi apontada, tambm, a preocupao
quanto transferncia de conhecimento daqueles agentes pblicos que
iro se desligar do rgo, seja por ocasio da substituio dos
terceirizados, seja por alguma forma de vacncia de cargos pblicos.
4.3 Gestor funcional como gestor de pessoas no MCTI
Nessa categoria de anlise, pretendeu-se verificar em que medida
os gestores das demais reas funcionais Gabinete do Ministro, Gabinete
do Secretrio-Executivo, Coordenaes-Gerais da Subsecretaria de
Planejamento, Oramento e Administrao (SPOA), entre outras
percebem a si prprios ou so percebidos pelos demais servidores como
gestores de pessoas.
Um dos entrevistados (E11) afirma que, independente de atuarem
ou no na rea de recursos humanos, todos os gestores devem ser,
tambm, gestores de pessoas (BERGUE, 2014). Apesar dessa afirmativa, os
relatos, de modo geral, se encaminharam para uma resposta oposta a
esse pensamento. Apenas dois respondentes sinalizaram, ainda que
precariamente, a atuao dos gestores como gestores de pessoas,
exemplificando a situao:
O ex-secretrio [...] tinha uma viso estratgica diferenciada,
pois props e deu incio a diversas iniciativas para melhorar o
processo e a gesto de pessoas dentro da Secis, mas no obteve
o apoio necessrio para tal. (E2)

30

Como exemplo de chefe preocupado com essa gesto, tenho

tido a oportunidade de acompanhar, por se encontrar prximo
a mim, o trabalho desenvolvido pelo coordenador [...] que est
sempre preocupado em promover nos seus subordinados o
desenvolvimento profissional e humano, bem como o senso
de responsabilidade que o servidor pblico deve ter para com
a sociedade. (E6)

Ainda que a maior parte dos respondentes no reconhea a atuao

dos gestores como gestores de pessoas, alguns relatos apontaram a
existncia de excees, como destacado a seguir:
[...] Evidentemente h excees, e chefes que fazem uma
gesto de pessoas mais adequada, dando oportunidade de
crescimento a partir de desafios que estejam dentro do limite
das possibilidades dos funcionrios. (E10)
Com raras excees, os gestores do MCT, no sei por que, no
agem como gestores de pessoas. (E7)
Um relato que d suporte a essa constatao, porm, sinaliza que
est ocorrendo uma mudana nessa atuao. o seguinte:
Pelo indicativo de servidores que procuram a CGRH, acho
que a grande maioria ainda atua moda antiga. No gostaria
de citar reas [...] mas, estou sentindo que alguns gestores
j esto comeando a pensar e executar a questo,
devagarinho. (E23)
Outras informaes convergem para a ideia de que os gestores atuam
somente em seus campos de trabalho, sendo a gesto de pessoas
entendida como tema restrito rea de RH:
Enquanto estive na SPOA, no percebi nenhum coordenador,
ou mesmo chefe de servio ou diviso, atuar como gestor de
pessoas, to pouco como lder de pessoas. Acredito que
vivemos dentro de uma estrutura funcionalista. (E17)
Foi apontado por um dos respondentes que h situaes no
ministrio que sugerem a ocorrncia de assdio moral, demonstrando
que ainda h gestes que caminham em sentido contrrio ao emergente
conceito de gestor de pessoas.

31

[...] Ns temos chefes que destratam os servidores,

desqualificam as pessoas e geram medo e insegurana. (E20)
Dois outros problemas relatados pelos entrevistados foram a falta
de preparo que algumas pessoas tm para atuar como gestores e a
falta de interesse em capacitar os servidores para atuarem como tal.
Esse talvez seja um dos motivos pelos quais ainda se encontrem no
MCTI pessoas que tm condutas como as acima relatadas. O trecho de
entrevista transcrito abaixo refere-se a um servidor que se enquadra
na Categoria A mais de 10 anos de ministrio e possui cargo de
chefia. Tal situao funcional pressupe que o servidor j houvesse
sido capacitado e que tivessem sido promovidas reciclagens diversas
vezes ao longo de sua carreira, mas no o retrato da realidade.
Interessante observar que apenas o entrevistado E20 falou de si prprio
como gestor, apesar de 44% dos respondentes terem cargos de chefia
na estrutura do ministrio.
[...] Inclusive, eu tenho dificuldade. Fao automtico. No
aprendi como lidar com pessoas, se fao correto por intuio.
O que eu quero dizer que falta capacitao para quem ocupa
cargo de chefia. No existe obrigatoriedade para tal. (E20)
Os outros relatos foram colocados de maneira geral, em que os
respondentes utilizaram apenas a referncia a outras unidades e
realidades, ressaltando-se que a quase totalidade desses respondentes
(91%) no considerou a sua prpria gesto na avaliao. Abaixo,
exemplos de respostas de alguns gestores:
S esto preocupados com o assunto especfico de cada rea. (E5)
[...] Todos esto muito ligados s suas atividades, relegando ao
segundo ou terceiro plano a gesto de seu pessoal. (E9)
Concluindo-se a anlise dos dados, ressalta-se o relato de um
respondente que, na busca de destacar a importncia da valorizao das
pessoas, relacionou as necessidades de atualizao tecnolgica de uma
organizao, com o reconhecimento de que fundamental que haja
investimento tambm nas pessoas:
Acreditamos que o nosso capital humano e intelectual so as maiores
riquezas da instituio. Cremos que no basta investirmos em hardwares
e softwares, mas fundamentalmente em nosso humanware. (E1)
A despeito de constituir quase lugar comum no discurso organizacional
o imperativo de valorizao das pessoas, impe-se, de fato, um repensar

32

dos limites das prticas convencionais de gesto de pessoas, no somente

para o desempenho das organizaes no servio pblico, mas, em
especial, para a sade das pessoas em todas as suas expresses.
4.4 Mudanas propostas para a gesto de pessoas no MCTI
Um dos tpicos da entrevista realizada com os atores foi a apresentao
de propostas de mudanas para atuao da gesto de pessoas no MCTI.
Dos relatos feitos, foram colhidas sugestes que merecem destaque por
sua relevncia, e, em larga medida, se consubstanciam nos desafios a que
se refere o problema de pesquisa, quais sejam:
a) trazer a CGRH para perto do servidor, no
permanecendo mais fora da sede do MCTI;
b) promover a valorizao, o reconhecimento e a
capacitao dos servidores, e o fortalecimento da
Carreira de C&T;
c) ampliar o quadro de servidores efetivos;
d) distribuir cargos de confiana e gratificaes com
base no merecimento e no no apadrinhamento;
e) realizar mapeamento de competncias no rgo;
f) fazer com que os gestores ajam de maneira clara e
objetiva quanto ao que esperam do servidor e que
cobrem comprometimento das pessoas;
g) capacitar os gestores para atuarem como gestores
de pessoas;
h) promover a interao entre as unidades da
administrao central, e entre essa e as unidades de
pesquisa e entidades vinculadas;
i) criar uma secretaria que trate somente da gesto
de recursos humanos e diretamente ligada alta
administrao do MCTI;
j) incitar outros rgos, inclusive o central, a adotar
tratamentos mais estratgicos da rea de pessoal;
k) realizar planejamentos estratgicos no MCTI,
inclusive na rea de RH, com ampla divulgao dos
resultados, para conhecimento geral;
l) estimular o comprometimento de toda a fora de
trabalho, sensibilizando-a para sua funo de servidor
da sociedade;
m) recrutar gestores levando em considerao as
necessidades do rgo e no as necessidades
individuais ou partidrias;
n) promover a transferncia de conhecimento dos
servidores que se aposentam, bem como da fora de
trabalho terceirizada que est na iminncia de acabar;

33

o) fortalecer a rea de recursos humanos em todos

os sentidos, inclusive oramentrio;
p) investir em capacitao dos novos servidores,
buscando orient-los da responsabilidade que
servir sociedade e sensibiliz-los para a
necessidade de comprometimento; e
q) implantar projetos voltados melhoria da
qualidade de vida do servidor.
As propostas apresentadas no tm a finalidade de esgotar o tema,
ao contrrio, buscam suscitar reflexes que promovam o
desenvolvimento da rea de gesto de pessoas do MCTI, com a
finalidade de adoo de uma postura de atuao estratgica.
5. Consideraes finais
Pretendeu-se, inicialmente, tambm realizar grupos focais para
aprofundamento da coleta de dados, o que no foi possvel pelas
seguintes razes apresentadas: a) alta demanda de trabalho; b) horrios
propostos para as reunies dos grupos eram depois do expediente, visto
que no poderiam chocar com o horrio de trabalho do servidor; e c) no
poder fazer parte do grupo por no ser uma demanda do prprio rgo
e, sim, objeto de pesquisa para fins acadmicos. Diante disso, e coerente
com as aes pretritas de encaminhamento de agentes pblicos para
capacitao em cursos de especializao em gesto de pessoas no servio
pblico promovidos pela Enap, em conformidade com a Poltica Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal, sugere-se a criao de um grupo de
estudo no ministrio com a finalidade de realizar tais interaes grupais,
visando construo de um RH estratgico, considerando a realidade na
qual est inserido o Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao.
Reportando-se s sugestes dos respondentes, a pesquisa aponta
para a necessidade de realizao de planejamento estratgico no
ministrio, definindo, assim, os rumos a serem tomados pelo rgo em
um horizonte de longo prazo. Destaca-se, ainda, a importncia de
promover o mapeamento das competncias gerenciais do MCTI.
importante, tambm, que os resultados ora trazidos sejam revisitados,
inclusive a partir de outras abordagens metodolgicas, no somente
com os atores envolvidos, mas com a alta administrao do ministrio.
Nos limites da presente abordagem, pode-se afirmar que os resultados
da pesquisa revelam-se compatveis com a percepo colhida na
observao de campo, sugerindo a confirmao do pressuposto de que
a rea de recursos humanos atua preponderantemente no campo
operacional e que no existe um RH estratgico no MCTI, tal como

34

delineado no marco terico tomado como referncia. Os resultados

alcanados sustentam, tambm, o entendimento de que a realidade em
que o MCTI se insere difere de outras apontadas nos modelos estudados
de gesto estratgica de pessoas, sendo imprescindvel, portanto,
considerar as particularidades depreendidas do estudo.
Coerente, ainda, com as virtudes e os limites da estratgia de
pesquisa levada a efeito o estudo de caso , e tendo em vista que o
tema objeto deste estudo de interesse dos demais rgos e entidades
que compem o Poder Executivo, por tratar-se de poltica pblica em
processo de execuo, sugere-se que a pesquisa seja considerada e
ampliada para um contexto geral, buscando delinear a realidade de todos
os outros rgos e entidades. Entende-se que, se for realizada a pesquisa
em outros rgos e entidades, a atuao em rede ser beneficiada,
podendo auxiliar e complementar as aes do outro, objetivando
alcanar resultados aplicveis na administrao pblica.
Cabe registrar, em suma, que os relatos de entrevistas colhidos
durante o perodo da pesquisa produziram dados consistentes, os quais
foram tratados de modo a demonstrar o sentimento dos servidores
selecionados. A inteno da pesquisa foi alcanar resultados que
produzissem efeitos positivos para o Ministrio da Cincia, Tecnologia e
Inovao, promovendo, se no uma mudana comportamental e
funcional, ao menos o incio de um processo de reflexo sobre algo que
precisa ser transformado, para que seja adotada uma gesto de pessoas
coerente tanto com o esprito do que o ministrio fomenta a cincia, a
tecnologia e a inovao , quanto com o capital estratgico sobre o qual
o conhecimento se sustenta as pessoas. Sob a perspectiva da
contribuio cientfica, este estudo de caso pode no somente oferecer
indicaes de ampliao do campo de incidncia da pesquisa, como linhas
de especializao e de aprofundamento dos temas ora levantados, alm
da sinalizao de insights para investigaes posteriores.

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Resumo
O texto aborda os conceitos de RH tradicional e estratgico no Ministrio
da Cincia, Tecnologia e Inovao (MCTI). Parte da abordagem da formao
histrica da administrao pblica brasileira e da influncia do
pensamento gerencial clssico introduzido pelo DASP, e avana para a
definio dos contornos do conceito de estratgia e de RH estratgico na
administrao pblica. Investiga-se como o RH percebido pelos
principais atores daquela organizao. O estudo assenta-se em pesquisa
de campo, empreendida sob a forma de estudo de caso, em que os dados
so coletados a partir de entrevistas semiestruturadas, observao e
anlise documental, inclusive de pesquisas anteriores do MCTI. Os
resultados revelam uma atuao preponderantemente operacional,
inexistindo um RH Estratgico no MCTI conforme delineado no marco
terico da pesquisa. Demonstra-se um fraco embasamento conceitual
dos atores sobre a definio de RH estratgico, fato que sugere uma
limitao no processo de apropriao desse modelo; e a reduzida
percepo da gesto de pessoas como funo de todos os gestores na
organizao, restando reforada a ideia de um RH funcional. O estudo
tambm aponta que o tema gesto de pessoas parece no estar na pauta
de prioridades das autoridades superiores da organizao, no sendo,
as pessoas, entendidas como ativos estratgicos.

37

38

Cadernos

Competncias Transversais e
Percepo de Suporte
Apredizagem na SBQ/ANP Agncia Nacional do Petrleo
Llian Brito Bertoldi Garcia

40

Introduo

O tema gesto por competncias tem adquirido relevncia e suscitado

o interesse de diversos dirigentes pelos processos de gesto de pessoas
no mbito das instituies pblicas. Nesta perspectiva, o Governo
Federal, recentemente, introduziu a gesto por competncias como parte
de uma estratgia para fortalecer a capacidade do servio pblico. Em 23
de fevereiro de 2006, por meio do Decreto n 5.707, foi instituda para os
rgos da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional,
a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal (PNDP).
Este documento trouxe orientaes para o desenvolvimento
permanente do servidor, visando melhoria da qualidade dos servios
pblicos prestados ao cidado.
O decreto demonstra a preocupao do Governo por uma melhor
gesto dos recursos humanos, apresentando conceitos sobre gesto por
competncias e aproximando o setor pblico das novas prticas de gesto
de pessoas, j preconizadas pelas empresas na esfera privada. Segundo
o Decreto n 5.707, gesto por competncia a gesto da capacitao
orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio.
Como ferramenta potencialmente poderosa para a integrao
estratgica das diferentes reas de recursos humanos, a gesto por
competncias deve ser considerada uma prioridade para a administrao
brasileira (OCDE, 2010). No entanto, apesar do longo perodo decorrido
desde a publicao do Decreto n 5.707/2006, de acordo com o relatrio
da OCDE (2010), so poucos os rgos que tm conseguido basear seus
subsistemas de gesto no enfoque da gesto de pessoas por
competncias. Segundo o relatrio citado, a implantao da gesto por
competncias enfrenta dificuldades decorrentes da forte estrutura
legalista e da cultura do servio pblico brasileiro.
Considerando que a implantao desse modelo tem sido o objetivo
de diversas organizaes pblicas, a Agncia Nacional do Petrleo (ANP),
autarquia especial vinculada ao Ministrio de Minas e Energia (MME),
no est fora desse cenrio. Contudo, por ser um rgo criado
recentemente, tendo realizado apenas dois concursos pblicos para

41

cargos efetivos, a ANP no possui, ainda, o mapeamento de

competncias organizacionais e individuais, que fundamental para
qualquer processo de gesto baseada em competncias.
Dessa forma, o objetivo deste trabalho foi a realizao do
mapeamento de competncias transversais no mbito de uma
Superintendncia da ANP, aliado ao diagnstico da percepo de suporte
aprendizagem pelos servidores que atuam na referida rea. A
expectativa de que este estudo piloto possa gerar subsdios relevantes
para a implementao da gesto por competncias em toda a agncia.
Pretende-se utilizar o mapeamento de competncias para subsidiar
os processos de desenvolvimento e capacitao, alm de identificar
alternativas para a implantao de um modelo de gesto por
competncias na Agncia Nacional do Petrleo. Os resultados obtidos
neste estudo auxiliaro o planejamento das aes de capacitao da
Superintendncia estudada, possibilitando ao rgo o aproveitamento
do recurso pblico com maior eficincia, eficcia e efetividade.
2. Caracterizao da Instituio
De acordo com o Art. 1 do Regimento Interno, a Agncia Nacional do
Petrleo (ANP), autarquia especial vinculada ao Ministrio de Minas e
Energia, criada pela Lei n 9.478, de 6 de agosto de 1997, regulamentada
pelo Decreto n 2.455, de 14 de janeiro de 1998, tem por finalidade
promover a regulamentao, a contratao e a fiscalizao das atividades
econmicas da indstria do petrleo, do gs natural e dos
biocombustveis.
A Agncia possui quatro diretorias colegiadas e uma diretoria
geral, alm de quinze superintendncias, uma rea de Auditoria, uma
Corregedoria, uma Procuradoria e uma Secretaria Executiva, ligada
diretamente Diretoria Geral. Entre as 15 superintendncias da ANP
tem-se a Superintendncia de Biocombustveis e de Qualidade de
Produtos (SBQ), que possui como objetivo primordial zelar pela defesa
dos interesses dos consumidores quanto a preo e qualidade dos
produtos, bem como estabelecer as suas especificaes.
A Superintendncia de Biocombustveis e de Qualidade de Produtos
est estruturada em duas unidades da ANP, Rio de Janeiro e Braslia. Em
Braslia localiza-se o Centro de Pesquisas e Anlises Tecnolgicas (CPT),
dividido em sete coordenaes e uma coordenao geral; e, no Rio de
Janeiro, os servidores dividem-se em quatro coordenaes, alm da
superintendente e superintendente adjunta.
A superintendncia dividida em onze coordenaes, possuindo
quatro coordenaes localizadas no Rio de Janeiro e sete coordenaes
pertencentes ao Centro de Pesquisas e Anlises Tecnolgicas, em Braslia.

42

O CPT est localizado no edifcio sede da ANP em Braslia e uma unidade

da Superintendncia de Biocombustveis e de Qualidade de Produtos
(SBQ) da ANP. Alm das sete coordenaes em Braslia, o CPT possui um
coordenador-geral, responsvel por toda a gesto do centro de pesquisas.
A estrutura organizacional da SBQ apresenta especializao horizontal.
As reas tcnicas so divididas de acordo com o produto a ser analisado. J
as reas de apoio so divididas de modo funcional. Tem-se verificado
frequentemente que, em vrias atividades, esto envolvendo diversas
coordenaes, sendo necessria em alguns casos a formao de grupos
de projetos, ocorrendo a interao entre servidores de diferentes reas,
inclusive servidores lotados em Braslia e no Rio de Janeiro.
A misso da SBQ : Contribuir para a garantia da qualidade dos
derivados de petrleo, do gs natural e dos biocombustveis, por meio
de regulao, estudos e pesquisas, em benefcio da ANP, da sociedade e
do meio ambiente. Alm disso, possui como viso: Destacar-se no
mbito da ANP pela excelncia no conhecimento tcnico-cientfico e
referncia em gesto e pelo alto nvel de satisfao de toda equipe,
consolidando o CPT como centro de pesquisa e desenvolvimento.
3. Referencial Terico
De acordo com o Decreto n 5.707, de 2006, a gesto por competncias
a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho
das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituio. Para Brando e Guimares (2001), a gesto por competncias
faz parte de um sistema maior de gesto organizacional: a partir da
estratgia organizacional, ela
direciona suas aes de recrutamento e seleo, treinamento,
gesto de carreira e formalizao de alianas estratgicas, entre
outras, para a captao e o desenvolvimento das competncias
necessrias para atingir seus objetivos (BRANDO e GUIMARES,
2001, p.11).
Nessa mesma perspectiva, Dutra (2004) considera a gesto por
competncias como central na definio das polticas de seleo e
desenvolvimento de pessoas. Alm de ser um conceito integrador da gesto
de pessoas com os objetivos estratgicos da organizao. Segundo esse
autor, um dos maiores desafios relacionados gesto por competncias a
identificao adequada das competncias que so demandadas pela
instituio e pela sociedade, de maneira a garantir o alcance das metas
organizacionais e subsidiar programas de capacitao e desenvolvimento.

43

Para Brando (2001), a gesto de competncias deve estar em perfeita

sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos).
A viso determina o estado futuro desejado pela organizao, sua inteno
estratgica e orienta a formulao das polticas e diretrizes e todos os
esforos em torno da captao e do desenvolvimento de competncias.
De acordo com o que foi colocado por diversos autores, possvel
perceber que o objetivo principal da gesto de pessoas por competncias
gerenciar as lacunas ou gaps de competncias existentes em uma
organizao, visando a minimiz-los. Para se reduzir ou eliminar eventuais
gaps de competncias necessrio primeiramente realizar o mapeamento
das competncias organizacionais e individuais necessrias consecuo
da estratgia organizacional. Aps a identificao dessas competncias,
importante tambm fazer um diagnstico das competncias profissionais
j existentes na organizao. Assim identifica-se a lacuna entre as
competncias existentes e as competncias necessrias para o
atendimento das metas organizacionais.
Nas organizaes pblicas, de acordo com o preceituado pelo Decreto
n 5.707/2006, a gesto por competncias deve ser adotada para
possibilitar melhoria na qualidade e eficincia dos servios pblicos.
Desta forma, no processo de gesto por competncias, a etapa de
mapeamento de competncias de fundamental importncia, pois ela
ir subsidiar todo o processo de desenvolvimento individual e
organizacional. Alm disso, as aes de captao, desenvolvimento e
avaliao de desempenho envolvem diretamente a fase de definio
das competncias.
Para Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006), o mapeamento de
competncias um primeiro passo para subsidiar o processo decisrio
de organizaes a respeito de estratgias, polticas de gesto em geral
e de gesto de pessoas em particular. Para os autores, a identificao
de competncias pode ser realizada com a finalidade de oferecer
suporte para a elaborao de uma poltica ou plano de ao
organizacional. Nesse mesmo sentido, Carbone et al. (2006) ressalta
que o mapeamento de competncias deve ser preciso, pois dele
decorrem os esforos da organizao para captar e desenvolver as
competncias de que necessita.
A primeira fase de um mapeamento de competncias consiste em
identificar as competncias organizacionais e individuais necessrias
consecuo dos objetivos da organizao. No Brasil, existem muitos
estudos sobre metodologias para mapeamento de competncias. BrunoFaria e Brando (2003) acompanharam um processo de mapeamento de
competncias em um rgo pblico brasileiro e utilizaram os seguintes

44

instrumentos: anlise documental, entrevistas, grupo focal

(brainstorming e brainwriting) e aplicao de questionrio.
Carvalho et al. (2009) apresentam que as formas mais utilizadas
para mapear essas competncias so: pesquisa documental,
entrevistas em profundidade e grupos focais. Carbone et al (2006)
corrobora essa metodologia. Para este autor, a pesquisa documental
o passo inicial desse processo, e inclui a anlise do contedo da
viso de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos
estratgia organizacional.
Para Carvalho et al. (2009), nas organizaes pblicas, a misso
definida pela legislao a base para a definio das competncias
organizacionais. Porm, segundo o autor no existe um caminho nico
para definio ou mapeamento das competncias essenciais de uma
organizao. Para ele, o mais importante no processo,
independentemente dos recursos metodolgicos e tcnicos utilizados,
considerar a viso de futuro, a misso, os valores, as estratgias para o
alcance dos objetivos e a cultura da organizao como base para esse
mapeamento.
Guimares et al. (2006) tambm apresentam a mesma idia de
Carvalho (2009) e ressaltam que o pesquisador pode expressar sua
criatividade no emprego de diferentes tcnicas de mapeamento de
competncias, que possibilitem a manifestao do sujeito de pesquisa
acerca do objeto investigado. Considerando as metodologias
apresentadas, neste trabalho optou-se por utilizar diferentes mtodos
de coleta de dados, como aplicao de questionrio, anlise documental,
entrevista com os gestores da rea e grupo focal para validao
semntica.
4. Mtodo
Como o objetivo deste estudo foi a realizao do mapeamento de
competncias transversais dos servidores da SBQ/ANP por meio da
percepo de suporte aprendizagem; primeiramente, foi realizada uma
pesquisa documental considerando os documentos relevantes da
instituio, como portarias, resolues e decretos.
Posteriormente, foram realizadas entrevistas com os gestores,
coordenadores e superintendente da SBQ /ANP para descrever as
competncias transversais dos servidores. As competncias descritas
foram validadas por meio de grupos focais com servidores ocupantes
dos cargos a terem suas competncias mapeadas. Alm disso, foi
aplicado, concomitantemente, um instrumento para levantamento da
percepo de suporte aprendizagem pelos servidores da
superintendncia.

45

4.1. Amostra
A amostra foi dividida em quatro momentos: anlise documental,
levantamento de dados por meio de questionrios, entrevistas com os
gestores e grupo de foco. Na anlise documental foram pesquisados
documentos da Agncia de forma intencional e flexvel, foram
selecionados documentos relacionados estrutura, anlise e descrio
de cargos, alm de regimentos, lei de formao da carreira e documentos
internos, at que todo contedo estivesse suficientemente abordado.
Na fase de levantamento (survey), o questionrio foi enviado para
todos os 72 servidores, e a amostra foi composta por 45 servidores da
Superintendncia de Biocombustveis e Qualidade de Produtos da ANP,
que correspondem aos servidores que retornaram os questionrios.
Alm disso, foram realizadas entrevistas com os gestores da SBQ,
totalizando quatro entrevistas. O grupo focal foi composto por nove
servidores, a saber: quatro especialistas em regulao, trs tcnicos em
regulao, um tcnico administrativo e um analista administrativo.
4.2. Instrumentos de coleta de dados
Com o objetivo de levantar a percepo de suporte aprendizagem
dos servidores, foi utilizado o instrumento denominado Escala de
Suporte Aprendizagem, aplicado a todos os servidores lotados na SBQ/
ANP. O instrumento composto de seis itens relacionados ao suporte
dos colegas de trabalho, 14 itens relacionados ao suporte da unidade de
trabalho e 11 itens referentes ao suporte da chefia.
O instrumento foi construdo e validado por Coelho Jr (2004), que
props uma definio para o conceito de suporte aprendizagem como
a percepo do indivduo sobre o apoio provido por colegas, chefias e
unidade de trabalho tanto aprendizagem quanto aplicao de novos
conhecimentos e habilidades adquiridos informalmente no trabalho,
construindo uma medida associada a esse construto.
A entrevista semiestruturada realizada com os gestores consistia em
trs perguntas. A primeira pergunta solicitava que os entrevistados
listassem no mnimo trs e no mximo cinco competncias transversais
para os servidores da SBQ, considerando os objetivos estratgicos
definidos no Planejamento SBQ 2012-2016. A segunda pergunta requeria
que os entrevistados respondessem quais as especificidades mais
marcantes nos resultados a serem alcanados pela Superintendncia,
relacionando esses resultados com as competncias transversais
sugeridas. Por fim, a terceira pergunta versou sobre os desafios para a
implementao do Modelo de Gesto da Capacitao por Competncias
no mbito da ANP e da SBQ.

46

4.3. Procedimentos de coleta e anlise de dados

Os dados foram coletados nas cidades de Braslia e Rio de Janeiro, na
Sede e Unidade Central da Agncia Nacional do Petrleo, durante os
meses de novembro de 2011 e maro de 2012. Foram aplicados
questionrios impressos e realizadas entrevistas nos horrios de trabalho
dos servidores, tanto como o grupo focal para validao, que foi
previamente agendado com os servidores.
Os questionrios (Escala de Suporte Aprendizagem - ESA) foram
aplicados a todos os servidores e os resultados foram analisados por
meio de estatstica descritiva, extraindo-se mdia aritmtica, moda e
desvio padro das respostas em relao a cada item. Para a anlise
estatstica dos dados foi utilizado o programa Statistical Package for the
Social Science (SPSS) verso 17.0.
As entrevistas foram gravadas, transcritas e analisadas por meio de
anlise de contedo. Nesse procedimento, as respostas so classificadas
de acordo com o contedo apresentado e agrupadas. Em seguida, foi
realizada anlise descritiva das categorias levantadas e identificadas as
competncias mais frequentes.
Aps a descrio das competncias transversais levantadas nas
entrevistas com os gestores, estas foram validadas semanticamente por
meio do grupo focal. Este grupo foi composto de servidores de todos os
cargos efetivos existentes na SBQ, escolhidos por acessibilidade, e
conduzido pela pesquisadora, no papel de moderadora.
5. Resultados

5.1. Anlise documental

Na anlise documental verificou-se que as competncias da SBQ, de
acordo com o Regimento Interno, envolvem atividades relacionadas
principalmente com a gesto da qualidade do petrleo, dos combustveis,
biocombustveis e seus derivados, alm de atividades relacionadas com
o desenvolvimento e estabelecimento das especificaes desses
produtos. A SBQ deve dotar a ANP de conhecimento analtico laboratorial
para garantir a confiabilidade dos resultados das anlises de derivados
de petrleo.
Alm disso, a SBQ a superintendncia responsvel pelo
acompanhamento dos estudos e pesquisas sobre processos de produo
de petrleo, gs natural, biocombustveis, lubrificantes e seus derivados.
Ela dever atuar juntamente com a Superintendncia de Fiscalizao do
Abastecimento em aes relacionadas qualidade dos combustveis,
gs natural, biocombustveis, lubrificantes e seus derivados.

47

Em relao s atividades dos servidores da ANP e, principalmente da

SBQ, foi considerada a Lei n 10.871 de 2004, que dispe sobre a criao
de carreiras e organizao de cargos efetivos das autarquias especiais
denominadas Agncias Reguladoras. Nessa Lei, foram criados os cargos
das carreiras de especialista em regulao de servios e atividades
relacionadas a cada uma das agncias reguladoras; tcnico em regulao
de servios e atividades relacionadas a cada uma das agncias
reguladoras; analista administrativo; e tcnico administrativo.
As atribuies comuns a todas as carreiras e cargos criados na Lei n
10.871/2004, descritas no artigo 4o, so:

I - implementao e execuo de planos, programas e projetos

relativos s atividades de regulao;
II - subsdio e apoio tcnico s atividades de normatizao e
regulao; e
III - subsdio formulao de planos, programas e projetos
relativos s atividades inerentes s autarquias especiais
denominadas Agncias Reguladoras (BRASIL, 2004).
Para os cargos de Analista e Tcnico Administrativo, faz-se distino
apenas no grau de complexidade das atribuies, haja vista o primeiro
ser de nvel superior e o segundo de nvel intermedirio.
A anlise sinalizou a existncia de reas de competncias especficas
para cada uma das agncias reguladoras. Desta forma, de acordo com o
preceituado pela gesto por competncias, torna-se importante estudar
a misso, a viso e os valores de cada instituio.
5.2. Questionrios
A Escala de Suporte Aprendizagem (ESA) foi aplicada para todos os
servidores da SBQ, e foram devolvidos 45 questionrios respondidos. O perfil
dos participantes foi delineado com base nas variveis relativas idade, gnero,
cargo efetivo ocupado, grau de escolaridade e tempo de servio. Com relao
ao gnero, 24% eram do sexo feminino e 76% do sexo masculino. Alm disso,
a amostra foi composta por servidores jovens, em sua maioria com idade
entre 30 e 39 anos. Mais de 50% dos respondentes ocupa cargo de especialista
em regulao, porm foram obtidas respostas de servidores ocupantes dos
quatro cargos efetivos da agncia (tcnico administrativo, tcnico em
regulao, analista administrativo e especialista em regulao).
Os servidores apresentam alto grau de escolaridade, sendo que a
amostra possui a mesma quantidade de servidores com nvel superior
completo e com mestrado, alm de servidores com especializao e
ps-doutorado. O tempo de servio predominante foi de mais de seis

48

anos de ANP, j que o primeiro concurso foi realizado em 2005. Porm a

amostra mostrou uma grande quantidade de servidores entre 3 e 5 anos
de agncia, representando os servidores que ingressaram no segundo
concurso, realizado em 2008.
Os resultados descritivos dos trs fatores (suporte da organizao;
suporte da chefia e suporte dos colegas) abordados na Escala de Suporte
Aprendizagem (ESA) esto apresentados a seguir.
Tabela 1- Resultado das anlises descritivas suporte da organizao.

Em relao ao suporte da organizao percebido pelos servidores,

verifica-se, a partir da anlise das mdias, que a falta de tempo para
buscar novas formas de executar o trabalho apresentou a menor mdia
(5,00). Tal fato pode estar relacionado, principalmente, falta de pessoal
relatada pelos servidores. A superintendncia contempla inmeras
atividades conforme descrito no item anterior, porm conta com poucos
servidores para a execuo de todas essas atividades, j que estes esto
divididos em onze coordenaes com responsabilidades diferenciadas.
Alm disso, pode-se inferir a necessidade de uma modelagem da
organizao do trabalho, mais especificamente de tarefa.
O segundo item que apresentou a menor mdia percebida pelos
servidores foi a autonomia para agir sem consultar o chefe/superior.
Esse item pode ser correlacionado com outro item que apresentou a
terceira mdia mais baixa: as tarefas facilitam a aplicao de novas
habilidades e conhecimentos. Pode-se inferir que a falta de autonomia
verificada pelos servidores esteja tambm relacionada ao fato de as
tarefas executadas pelos servidores tambm no permitirem/facilitarem
a aplicao de novas habilidades e conhecimentos. Tal fato pode se

49

justificar por existirem muitas atividades repetitivas que so realizadas

pelos servidores, questo tambm inerente ao prprio servio pblico,
que exige o cumprimento de regras rgidas e procedimentos legais.
Por outro lado, o item que apresentou a maior mdia foi o
referente ao respeito mtuo. Os servidores consideram que existe
respeito entre os servidores que atuam no mbito da SBQ/ANP. Alm
disso, o item relacionado ao incentivo para busca de novas aprendizagens
apresentou a segunda maior mdia, demonstrando uma transferncia
positiva das novas competncias, o que justifica um suporte considervel
por parte da organizao aplicao de aprendizagens no trabalho.
A terceira maior mdia foi identificada no item sobre autonomia
para organizar o trabalho. Esse aspecto pode demonstrar que os
servidores buscam adaptar-se condio oferecida pela organizao para
executar seu trabalho da melhor maneira. A Tabela 2 apresenta os dados
relacionados percepo de suporte da chefia.
Tabela 2- Resultado das anlises descritivas suporte da chefia.

Em relao ao suporte da chefia percebido pelos servidores, verifica-se

que o item remove dificuldades e obstculos aplicao de minhas novas
habilidades e conhecimentos no trabalho apresentou a menor mdia,
juntamente com o item estabelece(m) objetivos de trabalho que me
encorajam a aplicar novas habilidades e conhecimentos. Tal fato pode ser
relacionado com anlise realizada em relao percepo do suporte pela
organizao, pois na ocasio verificou-se que as atividades seriam rotineiras
e repetitivas, no havendo muito espao para o desenvolvimento/aplicao
de novas habilidades e conhecimentos. Como j ressaltado, sugere-se uma
reorganizao das tarefas desenvolvidas pelos servidores.
Por outro lado, o item que apresentou maior mdia foi est
disponvel para tirar minhas dvidas sobre o uso de novas habilidades

50

e conhecimentos no trabalho. Verifica-se que, apesar das dificuldades

encontradas, os servidores percebem seus superiores como
disponveis para a execuo de atividades que requerem novos
conhecimentos ou habilidades. Alm disso, a segunda maior mdia
recaiu sobre o item me d liberdade para decidir sobre como
desenvolver minhas tarefas, o que sugere mais uma vez o apoio dos
gestores, que oferecem flexibilidade ao servidor para executar seu
trabalho da maneira mais adequada, respeitando as diferenas e a
individualidade de cada um.
O item me estimula a enfrentar desafios no trabalho apresentou a
terceira maior mdia, corroborando os outros dois itens de mdia mais
alta. Isso pode significar que os servidores possuem apoio constante da
chefia para as dificuldades e desafios enfrentados no trabalho. Alm de
altas mdias para alguns itens, dois itens apresentaram moda igual a 10
(valor mximo), o que justifica a percepo positiva de suporte da chefia.
Segundo Chiavenato (2008), a liderana uma questo de reduo
da incerteza do grupo. Para o autor, ao ajudar o grupo a lidar com
escolhas, a chefia passa a ser um ponto-chave na tomada de decises do
grupo. Desta forma, imprescindvel que, para o desenvolvimento de
um modelo de gesto por competncias, os servidores confiem na chefia.
O chefe surge como um meio para o alcance dos objetivos desejados
pelo grupo e ele deve ajudar o grupo a atingir seus objetivos ou a
satisfazer suas necessidades (CHIAVENATO, 2008).
Outra dimenso importante de anlise o suporte dos colegas
percebido pelos servidores. Os resultados para essa dimenso esto
apresentados na Tabela 3.
Tabela 3- Resultado das anlises descritivas Suporte dos Colegas.

Em relao ao suporte dos colegas percebido pelos servidores,

verifica-se, a partir da anlise das mdias, que o item relacionado ao
incentivo para propor novas ideias para a execuo das tarefas foi o que
apresentou a menor mdia. Esse resultado demonstra coerncia com o
resultado dos outros fatores chefia e organizao , pois em ambos a
questo de desenvolvimento de novas formas para execuo de

51

atividades pode ser prejudicada pela presena de atividades rotineiras

e repetitivas, ou que exigem um procedimento padro para sua execuo.
A maior mdia foi encontrada no item relacionado a dar orientaes
quando o servidor tem dificuldade para aplicar novas habilidades e
conhecimentos. Tal fato sugere que a equipe oferece apoio no caso de
dificuldades na execuo das atividades. Esse aspecto corrobora a anlise
realizada no suporte da chefia percebido pelos servidores, em que a
maior mdia tambm foi relacionada com o apoio da chefia para
solucionar dvidas no uso de novas habilidades e conhecimentos.
A Tabela 4 apresenta a comparao geral entre as mdias para as trs
categorias analisadas. A menor mdia foi encontrada no suporte
oferecido pela organizao. Tal fato pode ser explicado por no existir
ainda na Agncia Nacional do Petrleo um sistema integrado de
capacitao. Os programas de capacitao oferecidos pela ANP no
consideram um levantamento de necessidades prvio ou um estudo de
perfis/competncias. O esforo para capacitao, grande parte das vezes,
depende de uma iniciativa individual do servidor ou do gestor da rea.
Por outro lado, o suporte da chefia foi o que apresentou a maior mdia.
Tal fato sugere a importncia que deve ser dada para o treinamento
gerencial, pois os gerentes ocupam um papel essencial no
desenvolvimento, capacitao e suporte para que os servidores
desenvolvam suas atividades.
Tabela 4- Mdia por categoria de suporte analisada.

Foram realizadas anlises de varincia (ANOVA) seguidas de Post Hoc

(Tukey) que permitiram uma comparao entre as mdias identificadas
e cada uma das variveis sociodemogrficas coletadas. Foram
encontradas diferenas significativas em relao ao cargo efetivo
ocupado para suporte da chefia (p<0,02) e suporte dos colegas (p<0,093).
Alm de diferenas significativas em relao lotao Rio de Janeiro ou
Braslia, sendo significativas em relao ao suporte da organizao
(p<0,01), suporte da chefia (p<0,00) e suporte dos colegas (p<0,07).
A diferena em relao aos cargos ocupados sinaliza que os
especialistas tendem a ter uma viso mais positiva em relao
percepo de suporte. Infere-se que os especialistas percebam um maior
apoio para o desenvolvimento de suas atividades pelo fato de essas
serem menos repetitivas ou rotineiras, exigindo um trabalho mais

52

intelectual. Alm disso, esse resultado pode indicar a necessidade de

uma descrio melhor dos cargos ocupados pelos servidores, que
contemple o contexto da tarefa realizada.
5.3. Entrevistas
As informaes obtidas com as entrevistas foram analisadas e
agrupadas em categorias de acordo com o que foi colocado pelos
gestores. Aps a transcrio e anlise de contedo, foram encontradas
quatro competncias mais significativas, que foram traduzidas por:
competncia de comunicao, gesto da informao, viso sistmica da
SBQ e trabalho em grupo. Foram realizadas definies operacionais para
cada uma das competncias, utilizando os termos capacidade de ou
ser capaz de.
As quatro competncias transversais identificadas nas entrevistas
foram coerentes com os estudos de Gramigna (2007) em empresas
situadas no mercado brasileiro. A autora identificou algumas
competncias de suporte, tais como comunicao e interao, orientao
para resultados, relacionamento interpessoal, tomada de deciso,
trabalho em equipe, viso sistmica, entre outras.
Por se tratar de competncias transversais, a serem desenvolvidas
por todos os servidores da organizao, independentemente de cargo
ou rea de atuao, pode-se inferir que as competncias identificadas
abrangem uma srie de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias ao alcance dos objetivos da SBQ.
Na segunda pergunta, segundo os entrevistados, as competncias
sugeridas relacionam-se diretamente com o alcance dos resultados. Nesse
aspecto, os entrevistados pontuaram a necessidade de a SBQ conseguir
acompanhar a evoluo do mercado, apresentando uma viso integrada e
alinhada das atividades a serem executadas por todos os servidores. Esse
aspecto se relaciona muito com a resposta dada primeira pergunta, em
que todos os entrevistados citaram o conhecimento das atividades da
SBQ, alm da misso-viso-valores como uma competncia a ser
trabalhada para se atingir os objetivos da rea.
Alm disso, foi pontuada a questo do comprometimento com a gesto
pblica, com o papel da ANP e da SBQ, o que conduz ao aprimoramento
do atendimento s demandas. Segundo um dos entrevistados, quando
os servidores conhecem o que precisa ser realizado, esto
comprometidos e motivados, possvel que a superintendncia alcance
seus resultados pretendidos.
Em relao terceira pergunta, para um dos entrevistados, a maior
dificuldade seria a preparao do servidor pblico para entregar
competncias. Tal fato se deve principalmente herana patrimonialista,

53

em que no havia concurso e os servidores entravam pela janela, o

que demonstrava uma influncia poltica muito grande.
Alm disso, outra dificuldade relatada para a SBQ implantar a Gesto
por Competncias seria a dimenso oramentria e o relacionamento da
SBQ com a Superintendncia de Recursos Humanos, pelo fato de esse
processo ainda no ter sido implantado na ANP. Porm, assim como o que
tem acontecido com o planejamento estratgico, essa poderia ser uma
iniciativa importante para ser implantada posteriormente em outras reas.
Um aspecto importante foi a viso oferecida pelos gestores de que a
SBQ tem uma possibilidade de capacitao imensa, e que apesar de
vrias falhas que podem ser apontadas nesse processo, a ANP possui
um plano de capacitao. Segundo a entrevista, se a ANP/SBQ
conseguirem se alinhar ser possvel elaborar novos planos de
capacitao, mais alinhados com as necessidades e objetivos
estratgicos.
Outra dificuldade pontuada foi a necessidade de mudar a cultura
de capacitao com base no bom senso ou no interesse individual do
chefe ou do servidor. Adicionalmente, foi ressaltada a importncia de se
ter pessoas capazes de aplicarem/desenvolverem a gesto por
competncias e do apoio da alta direo.
Os entrevistados no identificaram nenhuma resistncia na SBQ
para a implantao da gesto por competncias, pelo contrrio, seria
algo muito produtivo a ser desenvolvido. Em apenas uma das entrevistas
foi ressaltado que talvez os servidores pudessem ter alguma dificuldade
ou resistncia na implantao, mais por desconhecimento e por ter que
lidar com um processo de mudana.
5.4. Grupo focal
O grupo focal foi realizado na sala de reunies do CPT/SBQ/ANP, em
Braslia, e teve a participao de nove servidores, a moderadora e um
observador. A atividade teve durao de duas horas e envolveu
principalmente a validao das competncias transversais levantadas
nas entrevistas.
Primeiramente, foi realizada uma apresentao introdutria sobre
os objetivos do trabalho, conceituao de competncias e explicao
sobre a identificao das competncias a serem validadas. Aps essa
apresentao, a moderadora distribuiu uma matriz de competncias para
os participantes e solicitou que definissem cada uma das competncias
listadas.
Os participantes deveriam escrever em cartelas essas definies que,
posteriormente, eram abertas para todo o grupo. Aps a leitura das
definies oferecidas pelos servidores, a moderadora sugeria uma

54

definio operacional j elaborada previamente. Esse procedimento foi

realizado para cada uma das competncias, e, aps discusses e
validao, o grupo aprovou as seguintes definies operacionais.
1. Comunicao: Compreender e transmitir com coerncia e clareza
as informaes necessrias ao trabalho, utilizando os canais adequados.
2. Gesto da Informao: Tratar, consolidar e disponibilizar
informaes de forma clara, objetiva, segura e transparente.
3. Viso Sistmica: Ser capaz de descrever como o trabalho realizado
pela SBQ contribui para o alcance dos objetivos da ANP.
4. Trabalho em grupo: Desenvolver aes compartilhadas,
potencializando esforos com respeito e cooperao mtua.
6. Concluso
A gesto por competncias ainda um grande desafio para o setor
pblico. Muito tem sido discutido sobre os novos modelos de gesto de
pessoas, mas poucos so os rgos que tm conseguido se reestruturar
para pautar sua gesto em modelos realmente estratgicos.
O objetivo desta pesquisa foi iniciar um trabalho de descrio de
competncias na Agncia Nacional do Petrleo, mais especificamente
na Superintendncia de Biocombustveis e Qualidade de Produtos, que,
desde o ano passado, se antecipou e vem realizando seu planejamento
estratgico.
De acordo com o referencial terico apresentado, os resultados da
implantao de uma gesto por competncias podem ser utilizados para
planejar, monitorar e avaliar as aes de capacitao; orientar os
processos de movimentao de pessoal, e, assim, propor a lotao mais
adequada ao perfil do servidor; identificar lacunas de aprendizagem;
avaliar o desempenho dos servidores; orientar os processos seletivos
(internos e externos) para admisso e alocao de pessoas em cargos ou
funes; implantar processos de remunerao varivel; orientar o
estabelecimento de parcerias e direcionar investimentos em pesquisa
e desenvolvimento (CARBONE et al., 2006).
A percepo de suporte levantada a partir da aplicao dos
questionrios permitiu verificar que existe espao, principalmente em
relao ao suporte das chefias, para o desenvolvimento de novas
habilidades e competncias na superintendncia. A anlise documental
indicou a existncia de competncias especficas dos servidores da ANP,
que foram investigadas por meio de seu regimento interno.
A partir das entrevistas, identificaram-se quatro competncias
transversais: comunicao, gesto da informao, viso sistmica da SBQ
e trabalho em equipe. Essas competncias foram validadas pelos

55

servidores em um grupo focal e demonstram a necessidade cada vez

maior de que os servidores pblicos tenham um conhecimento mais
amplo sobre seu trabalho, e no apenas o conhecimento tcnico para
realizar as atividades especficas de sua rea de atuao.
A falta de uma descrio formal de atividades indica inmeras
possibilidades de trabalho na ANP e na SBQ. Por ser uma agncia nova,
com apenas dois concursos para cargos efetivos realizados, verifica-se a
importncia de se descrever as competncias dos servidores para que,
posteriormente, a agncia possa basear seus diversos subsistemas de
gesto de pessoas em um modelo mais estratgico.
Ressalta-se que um dos objetivos definidos no Planejamento SBQ
2012-2016 Melhorar o planejamento dos treinamentos e implementar
a gesto por competncias. Assim, esse trabalho contribui diretamente
para o alcance desse objetivo. Os servidores tm percebido a importncia
de existir um sistema mais coerente para a definio de programas de
capacitao.
Conforme foi observado na literatura apresentada, este trabalho
constitui apenas a primeira etapa para a implantao de um sistema de
gesto por competncias. O mapeamento de competncias serve como
subsdio para os processos de desenvolvimento das competncias
necessrias efetiva implantao do sistema. E, neste trabalho, a
descrio das competncias transversais incio para um processo maior
de mapeamento de competncias e gesto.
Posteriormente, pretende-se realizar o mapeamento das
competncias especficas, por cargo e rea de trabalho. Alm de
identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes para as
competncias descritas e o gap entre as competncias requeridas e as
competncias existentes na organizao.
Deve-se considerar que a implantao de um modelo de gesto por
competncias um processo dinmico e contnuo. Brando e Bahry (2005)
alertam para a importncia de identificar periodicamente as lacunas de
competncias e propor a captao e o desenvolvimento das
competncias necessrias. Alm disso, o acompanhamento e avaliao
dos resultados obtidos permitem que o processo de gesto por
competncias seja um ciclo em constante aperfeioamento.
necessrio dar prosseguimento s outras aes que compem as
etapas de implantao desse sistema, como, por exemplo, o diagnstico de
lacunas de competncias para ento propor e executar aes de
treinamento, desenvolvimento e educao, e, posteriormente, em
decorrncia do desempenho, avanar para a remunerao por competncias.
Esse trabalho refora as diretrizes preceituadas pela PNDP, que
enfatiza a importncia da capacitao e o incentivo do desenvolvimento

56

das competncias individuais alinhadas s institucionais. A implantao

de um sistema de gesto por competncias na ANP pode ser iniciada
pela temtica das competncias transversais, evoluindo para a construo
das competncias especficas, gerenciais e organizacionais, alinhadas
constante avaliao das competncias transversais.
Em relao s dificuldades apresentadas para a implantao da gesto
por competncias na ANP e na SBQ, foi citada a mudana de cultura
tanto dos gestores quanto dos servidores. Alm disso, a rigidez do
sistema pblico muitas vezes dificulta a incorporao de diferentes
competncias dentro do servio pblico. Desta forma, o governo precisa
ter ferramentas mais flexveis de incorporar outras competncias dentro
dos nossos quadros do servio pblico.
As competncias transversais descritas favorecem uma viso de
preocupao com a qualidade do servio pblico. E espera-se que o
trabalho realizado possa contribuir de forma efetiva para uma
aproximao maior entre os objetivos individuais dos servidores e os
objetivos organizacionais.
essencial que a importncia do desenvolvimento do capital humano
das organizaes pblicas seja cada vez mais debatida. As organizaes
pblicas precisam perceber que seu insumo mais importante o
trabalhador. Dessa forma, espera-se que a gesto de pessoas no servio
pblico consiga se desenvolver e criar espaos para que os servidores
alcancem os seus objetivos individuais a partir dos objetivos estratgicos
das organizaes.

Referncias
BRANDO, H. P.; GUIMARES, T. A. Gesto de competncias e gesto de desempenho:
tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de
Administrao de Empresas RAE, So Paulo, v. 41, n. 1, p. 08-15, 2001.
BRANDO, H. P.; BAHRY, C. P. Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para
mapeamento de competncias. Revista do Servio Pblico RSP, Braslia, v. 56, n.
2, p. 179-194, 2005.
BRANDO, H. P.; PUENTE-PALACIOS, K. E.; BORGES-ANDRADE, J. E. A anlise multinvel aplicada
ao estudo da competncia: em busca de uma compreenso mais integrada e
abrangente sobre a noo de competncia. In: Anais do 32 Encontro Anual da
Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao ENANPAD.
Rio de Janeiro: ANPAD, 2008.
BRASIL. Lei Federal n 10.871 de 20 de maio de 2004: Dispe sobre a criao de carreiras
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BRASIL. Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006: Institui a Poltica e as Diretrizes
para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta,
autrquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei n 8.112, de 11 de
dezembro de 1990. Disponvel em http://www.planalto.gov.br/ccivil/_Ato20042006/2006/Decreto/D5707.htm. Acesso em 31/08/2011.

57

BRUNO-FARIA, M. F.; BRANDO, H. P. Gesto de competncias: identificao de

competncias relevantes a profissionais da rea de T&D de uma organizao
pblica do Distrito Federal. Revista de Administrao Contempornea - RAC, Rio
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COELHO JR, F. A. Avaliao de treinamento a distncia: suporte aprendizagem e
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GUIMARES, T. A.; BRUNO-FARIA, M. F.; BRANDO, H. P. Aspectos metodolgicos do diagnstico
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OCDE. Avaliao da Gesto de Recursos Humanos no Governo - Relatrio. Braslia:
OCDE, 2010.

Resumo
Este trabalho teve como objetivos o mapeamento de competncias
transversais setoriais em uma superintendncia da ANP e o diagnstico
da percepo de suporte aprendizagem pelos servidores da referida
rea. Foram utilizados anlise documental, questionrios, entrevistas
semiestruturadas e grupo focal em amostra de 72 servidores. A anlise
documental e as entrevistas subsidiaram a descrio das competncias,
que foram validadas no grupo focal. O trabalho identificou a existncia
de suporte, principalmente quanto s chefias, no desenvolvimento de
novas habilidades e competncias na superintendncia. Quatro
competncias transversais setoriais foram identificadas: comunicao,
gesto da informao, viso sistmica e trabalho em equipe. Essas
competncias foram validadas pelos servidores e demonstram a
necessidade de que os servidores pblicos tenham um conhecimento
mais amplo de seu trabalho, e no apenas o conhecimento tcnico para
realizao das atividades especficas de sua rea. Tais resultados reforam
pressupostos do Modelo de Gesto por Competncias que enfatiza a
articulao do desenvolvimento das competncias individuais alinhadas
s institucionais.

58

Cadernos

Impacto do I Ciclo de
Capacitao em Gesto
Participativa no Instituto
Chico Mendes de
Conservao da Biodiversidade
Helena Machado Cabral Coimbra Araujo

60

Introduo

As organizaes perceberam que a vantagem concreta, o fator que as

diferencia umas das outras, o capital humano e, consequentemente,
passaram a gerir as pessoas com foco no desenvolvimento individual e
organizacional. A valorizao do capital intelectual, na era do conhecimento,
trouxe uma nova forma de tratar as pessoas, tendo como premissa bsica o
conhecimento como um dos principais ativos estratgicos da organizao.
Para contribuir na gerao desses resultados estratgicos de
desempenho, as instituies tm investido fortemente em processos
formais de Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E). Estas
aes formais ocorrem mediante planejamento sistemtico de
procedimentos e estratgias instrucionais visando ao alcance de
determinados conhecimentos, habilidades e atitudes, previamente
delineados no contexto organizacional.
Nesse sentido o ICMBio elaborou e publicou, em dezembro de 2008,
a Poltica de Desenvolvimento de Pessoas pautada no Decreto 5.707/06,
que estabeleceu, como um de seus instrumentos, o Plano Anual de
Capacitao (PAC). O PAC reflete os trs subsistemas de treinamento
Avaliao das Necessidades de Capacitao; Planejamento e Execuo;
e Avaliao dos Eventos de Capacitao e est estruturado em uma
perspectiva de abordagem sistmica.
Este estudo est centrado na etapa de avaliao dos eventos de
capacitao. Abrange a anlise de quatro variveis da avaliao de
treinamento: insumos - caractersticas pessoais e profissionais; ambiente
- suporte aprendizagem; tempo de concluso do curso; e resultados impacto em termos de comportamento no cargo. Estas variveis
encontram-se apresentadas na Figura 1.

Figura 1. Modelo de Impacto de Treinamento no Trabalho proposto neste

estudo

61

O modelo constante da Figura 1 prope as variveis independentes de

nvel individual (caractersticas pessoais e profissionais), de nvel meso de
influncia (suporte aprendizagem) e tempo de concluso do curso como
preditoras da varivel dependente; impacto de treinamento no trabalho.
Em decorrncia disso, o problema de pesquisa formulado da
seguinte forma: houve impacto das aes de capacitao do I Ciclo de
Capacitao em Gesto Participativa (CCGP) implementadas pelo ICMBio
no desempenho dos servidores? Quais variveis explicam este impacto?
No sentido de responder s perguntas, o presente trabalho tem como
objetivo geral analisar os efeitos do I CCGP, verificando empiricamente
a classe de preditores de impacto em profundidade na perspectiva do
efeito do treinamento no desempenho do indivduo, em termos de
aplicao efetiva da aprendizagem adquirida no ambiente do trabalho.
Como objetivos especficos tm-se:

construir e validar escala de avaliao de impacto em

profundidade;
investigar o quanto dos conhecimentos e habilidades
aprendidos ao longo do I CCGP foi aplicado no ambiente de
trabalho;
verificar a relao entre as variveis independentes e o
impacto do treinamento no ambiente de trabalho.
Esta seo apresentou o problema de pesquisa e os objetivos do
presente estudo. O captulo seguinte ser dedicado ao referencial terico
que serviu de base para a realizao dos estudos que estruturam esta
pesquisa. Estes estudos permitem responder ao problema de pesquisa,
atender aos objetivos propostos e analisar os resultados apresentados.
Posteriormente, sero apresentados procedimentos e tcnicas da
pesquisa utilizados neste estudo e a descrio da organizao
pesquisada. Sero descritas, ainda, as caractersticas do curso para o qual
o instrumento de impacto em profundidade foi elaborado. Sero
apresentados, tambm, os procedimentos de construo e validao do
instrumento e da anlise e coleta de dados adotados.
Finalmente sero apresentados os resultados obtidos. Sero
descritos os resultados referentes ao impacto do treinamento no
trabalho. Na seo seguinte so relatados os resultados referentes ao
suporte aprendizagem, provido pela chefia e colegas. Na ltima seo
so abordadas anlises comparativas entre caractersticas da clientela,
suporte aprendizagem, tempo de concluso do curso e impacto do
treinamento no trabalho.

62

2. Referencial Terico
O desenvolvimento das pessoas tornou-se prioridade nas organizaes,
que passaram a valorizar a experincia e o conhecimento dos seus
trabalhadores e a investir continuamente no capital humano. BorgesAndrade e Abbad (1996) destacam que as organizaes esto em constante
busca para criar oportunidades de aprendizagem para seus trabalhadores,
o que justifica aes voltadas para TD&E que visem a tornar o indivduo
competente para desempenhar com xito o que lhe for demandado.
Elevaram-se, por um lado, os investimentos em aes educacionais,
ao passo que, por outro, intensificaram-se as presses para que a rea
de TD&E demonstre a efetividade das aes sob sua responsabilidade.
Neste sentido, processos de avaliao capazes de mensurar o impacto
destas aes sobre o desempenho dos indivduos e das organizaes
ganham cada vez mais destaque no contexto da gesto do desempenho
humano em contextos de trabalho.
Para gerir o processo de aprendizagem nas organizaes, tem-se
procurado investir em processos formais TD&E. A capacitao, em parte,
contribui para gerar resultados satisfatrios e estratgicos de
desempenho individual, melhorias no processo de tomada de decises
e capacidade competitiva da instituio. As aes formais de TD&E
ocorrem mediante planejamento sistemtico de procedimentos e
estratgias instrucionais visando ao alcance de determinados
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), previamente delineados
no contexto organizacional.
Importante destacar, a fim de embasar esta pesquisa, os conceitos
de treinamento, desenvolvimento, educao, instruo e informao.
Muitas vezes utilizados como sinnimos, estes termos so distintos,
complementares e importantes para as atividades de apoio
aprendizagem (ABBAD; BORGES-ANDRADE, 2004).
Informao, no contexto da aprendizagem, refere-se a contedos
organizados e disponibilizados em diferentes meios de comunicao,
como links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos, manuais, roteiros e
similares (VARGAS; ABBAD, 2006).
Segundo Vargas e Abbad (2006), instruo uma forma simples de
estruturao de eventos de aprendizagem, que envolve definio de
objetivos e aplicao de procedimentos instrucionais.
Para Borges-Andrade (2002), o conceito de treinamento (T) advm
da noo essencial de que representa esforo despendido pelas
organizaes para propiciar oportunidades de aprendizagem aos seus
membros. tradicionalmente relacionado melhoria de desempenho,
isto , identificao e superao de deficincias, preparao para novas
funes e adaptao a novas tecnologias.
O conceito de desenvolvimento (D) compreendido como mais
abrangente, inclui aes organizacionais que estimulam o livre

63

crescimento pessoal de seus membros e que no necessariamente visam

melhoria de desempenho (BORGES-ANDRADE, 2002).
Educao (E), por sua vez, a forma mais ampla de aprendizagem,
refere-se a todos os processos, formais e no formais, de apreenso do
mundo (VARGAS; ABBAD, 2006).
Borges-Andrade (2002) defende que, em decorrncia das rpidas e
drsticas mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais no mundo do
trabalho e das organizaes contemporneas que elevaram o grau de
importncia de TD&E, os conceitos associados a essas trs letras teriam
perdido as claras fronteiras que os separavam h algumas dcadas.
Abbad e Borges-Andrade (2004) e Sonnentag Niessen e Ohly (2004)
acrescentam que o processo de aprendizagem pode ocorrer, tambm,
de maneira espontnea ou informal, a partir de atividades no
estruturadas e frequentemente iniciadas pelos prprios trabalhadores
por imitao, tentativa e erro, reflexes sobre atividades e conversas
com pares, colegas e pessoas relacionadas ao trabalho. Tem-se
presenciado, frequentemente, nas organizaes modernas a
consolidao dessas iniciativas voltadas ao apoio aprendizagem e
incentivo aquisio de novos conhecimentos, desenvolvimento e
aplicao de novas habilidades nas rotinas de trabalho.
Svensson, Ellstrm e Aberg (2004) ressaltam que a aprendizagem
informal importante, entretanto no suficiente para a aquisio de
conhecimentos e por isso os processos de aprendizagem formal e
informal no trabalho devem estar interconectados.
2.1 Componentes do sistema TD&E
Borges-Andrade e Abbad (1996) defendem que a abordagem da
tecnologia instrucional mais utilizada, terica e empiricamente, a
baseada na teoria geral de sistemas. Analogamente, o sistema de TD&E
composto por trs subsistemas inter-relacionados: Levantamento de
Necessidades; Planejamento e Execuo; e Avaliao do Treinamento.
O Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) o diagnstico
de lacunas, em termos de resultados e desempenhos desejados
relacionados falta de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes.
A etapa seguinte o Planejamento e Execuo, na qual so definidos
os objetivos instrucionais, em termos de desempenhos esperados, assim
como os mtodos instrucionais mais adequados para atender s
necessidades avaliadas (BORGES-ANDRADE, 2006a).
Os dois subsistemas tratados anteriormente mantm entre si
permanente fluidez de informaes e produtos, o mesmo acontecendo
com o terceiro e ltimo subsistema: Avaliao do Treinamento. o
processo que coleta e gera dados, possibilitando a realizao de anlises,
emisso de juzo de valor e posterior interferncia na ao educacional.

64

Borges-Andrade (2006) afirma que, quando no se incorpora a etapa

de avaliao, h dificuldades para se tomar decises administrativas ou
instrucionais, tendo em vista a falta de informaes sobre o valor da
atividade desenvolvida. O mesmo autor cita que a etapa de avaliao
garante a retroalimentao do sistema de TD&E e, portanto, seu
aperfeioamento.
Destaca-se que, para o feedback proporcionado pela avaliao ser
eficaz, necessrio investigar em que medida o treinamento produziu
ou no resultados, bem como quais as variveis que explicam o sucesso
ou fracasso desta ao de capacitao.
Uma tentativa de trabalhar nessa linha a implantao de
avaliaes orientadas para resultados, as avaliaes somativas. Baseados
nesse pressuposto, alguns modelos tericos que orientam a avaliao
dos resultados de TD&E foram propostos, nacional e internacionalmente:
Kirkpatrick (1976) - modelo de avaliao em quatro nveis; Hamblim (1978)
- desdobrou o nvel resultados em mudana organizacional e valor
final; Borges-Andrade (1982) - Modelo de Avaliao Integrado e Somativo
(MAIS) envolvendo oito componentes: necessidades, insumos,
procedimentos, processos, resultados, suporte (apoio), disseminao e
efeitos (resultados) em longo prazo, e ambiente. Este ltimo modelo
o mais utilizado atualmente.
No processo avaliativo os fatores de contexto tambm devem ser
levados em considerao e, nesse entendimento, ABBAD e outros (2006)
definem suporte a transferncia de treinamento como a percepo do
indivduo em relao ao apoio que recebe de colegas e chefia para
aplicar, no trabalho, os contedos assimilados nas aes de TD&E.
J para Coelho Jr (2004), suporte aprendizagem definido como
sendo a percepo do individuo sobre o suporte provido por seus pares
e chefia tanto aquisio informal de conhecimentos e habilidades
quanto sua aplicao s tarefas e rotinas organizacionais.
Esses dois conceitos so correlatos, este ltimo sendo considerado
mais abrangente na medida em que contempla, alm da aprendizagem
em programas formais de TD&E, a aprendizagem espontnea e informal
que acontece no cotidiano de trabalho e o apoio de chefia e pares ao uso
dos CHAs adquiridos em todas as etapas do processo de aprendizagem.
Coelho Jr (2008) identificou e analisou os principais construtos e
medidas associadas voltadas investigao do provimento de suporte
s aes de aprendizagem, formal e informal nas instituies, e props
o conceito de suporte aprendizagem e uma escala associada ao mesmo.
A verso original da escala composta por 38 itens, cada um associado
a uma escala tipo Likert de frequncia de 10 pontos, onde 1 corresponde
a Nunca e 10 a Sempre.

65

2.2 Nveis de avaliao

Falando-se em avaliao orientada para resultados das aes de
treinamento, podem-se constatar duas perspectivas: a primeira com foco
nos resultados em curto prazo que contemplam a avaliao de reao e
de aprendizagem; e a segunda com foco nos resultados em longo prazo,
na qual se inserem a avaliao de impacto do treinamento no trabalho e
de resultado. A Tabela 1 traz alguns conceitos dos nveis de avaliao.
Tabela 1. Conceitos dos nveis de avaliao
Nveis de avaliao

Conceito

Reao

Refere-se satisfao do aprendiz com

a qualidade do evento de capacitao,
a aplicabilidade, utilidade e
desempenho do instrutor

Aprendizagem

Compreende o grau de assimilao e

reteno dos contedos ensinados na
capacitao obtido a partir de
avaliaes aplicadas pelo instrutor ao
longo ou ao final do evento de
capacitao

Impacto do treinamento no trabalho

Auto-avaliao feita pelo participante

acerca dos efeitos produzidos pela
capacitao em seus nveis de
desempenho

Resultado

Relaciona-se reduo de custos e a

resultados da organizao

Para Freitas, Borges-Andrade, Abbad e Pilati (2006), mensurar impacto

de TD&E significa avaliar em que medida os esforos despendidos nas
aes de capacitao efetivamente geraram os efeitos desejados.
O impacto medido em termos de transferncia de CHAs e da
influncia que os eventos instrucionais exercem sobre o desempenho
subsequente do aprendiz. Para Latham (1989), transferncia de TD&E
pode ser definida como o grau em que os participantes aplicam em seus
trabalhos os CHAs adquiridos em TD&E.
O impacto est relacionado a mudanas observveis no desempenho
do individuo no ambiente de trabalho e resultado positivo da
transferncia de aprendizagem.
Ao se avaliar o impacto do treinamento no ICMBio, portanto, buscase verificar a contribuio da capacitao para a melhoria no desempenho

66

dos servidores no ambiente de trabalho. Essa contribuio pode ser

medida em termos de desempenho especfico, de aplicao efetiva dos
CHAs adquiridos ao longo do evento de capacitao selecionado, e, por
isso, o foco o impacto em profundidade. Para Pilati e Abbad (2005), se
o objetivo da rea de treinamento avaliar os efeitos diretos do
treinamento, obtidos por meio da anlise dos objetivos instrucionais,
ento impacto em profundidade a medida mais adequada.
Poucas pesquisas brasileiras adotam instrumentos de avaliao de
impacto em profundidade em funo da dificuldade e dos custos
associados construo e validao de escalas.
3. Metodologia
O evento de capacitao selecionado foi o I Ciclo de Capacitao em
Gesto Participativa (CCGP), por estar entre as prioridades do ICMBio,
pelo alto grau de vinculao com a estratgia organizacional, pela carga
horria robusta, por ter finalizado em tempo suficiente para aplicao
do instrumento de impacto e por contemplar diferentes abordagens
metodolgicas de ensino-aprendizagem.
O I CCGP foi realizado no perodo de 17 de agosto de 2010 a 27 de
agosto de 2011, com carga horria total de 232 h/a, e contemplou seis
mdulos presenciais, dois seminrios, trinta e trs projetos aplicados,
seis intercmbios de experincias, alm da utilizao da plataforma a
distncia como ambiente de apoio ao momento presencial. Possui como
objetivo geral contribuir para o processo de formao de servidores do
ICMBio oferecendo base conceitual e metodolgica para o planejamento
e gesto no enfoque participativo e adaptativo.
3.1 Amostra e perfil dos participantes
A populao contemplou 42 egressos do I CCGP. Dos 42 participantes
da pesquisa de Avaliao do Impacto do Treinamento, 36 responderam
ao questionrio enviado, correspondendo a 86% do universo e
representando a amostra.
O perfil dos participantes pode ser descrito como analista ambiental,
do sexo feminino, com idade entre 29 e 39 anos, formao em nvel de
graduao, lotados em unidades de conservao e sem cargo de chefia.
3.2 Instrumento
Para a construo dos itens do questionrio, com vistas a transformar
os objetivos pedaggicos em objetivos de desempenho, foram utilizados
os relatrios de cada um dos seis mdulos com respectivos planos de
aula, os relatrios dos dois seminrios e o relatrio final do Ciclo, alm
do documento final da sistematizao.

67

A validao do questionrio, semntica e por juzes, foi realizada

junto ao grupo de coordenadores tcnicos e pedaggicos do curso,
alguns instrutores e as equipes da Educao Corporativa e ACADEBio
do ICMBio (atores diretamente envolvidos com o planejamento,
execuo e avaliao de todos os eventos de capacitao do Instituto),
com o objetivo de verificar se os itens da escala estavam claros e no
continham ambiguidades bem como identificar sua preciso em
mensurar o que se pretendia com o seu uso.
Aps a etapa de validao, o questionrio final (Anexo I) foi
encaminhado, digitalmente, aos 42 egressos do I CCGP. Este ficou
composto por quatro partes:
a) a primeira parte inclua oito questes scio-demogrficas;
b) a segunda parte continha duas questes genricas, a primeira
relacionada ao desempenho do aprendiz em seu local de trabalho nos
ltimos 06 (seis) meses com escala de 0 a 10, sendo que 0 significava
desempenho inadequado ou necessitando de aperfeioamento e 10
significava desempenho totalmente adequado e de acordo com sua
funo/atribuio; e a segunda relacionada ao impacto ou aos efeitos
que o Ciclo gerou sobre seu desempenho aps a sua realizao com
escala de 0 a 10, sendo 0 significando que o Ciclo no gerou qualquer
impacto sobre meu desempenho e 10 significando que o Ciclo gerou
efeitos essenciais sobre meu desempenho, que melhorou muito aps a
realizao do mesmo.
c) a terceira parte do questionrio foi o instrumento de impacto e
se referia percepo do respondente sobre quanto o Ciclo de
Capacitao em Gesto Participativa foi aplicado nas suas rotinas de
trabalho (desempenho). As questes relacionavam-se aos temas e
contedos abordados ao longo dos mdulos e sua aplicabilidade no
ambiente de trabalho. Foi composta por quarenta e trs questes
associadas a uma escala tipo Likert de 5 (cinco) pontos de frequncia,
sendo que 1 corresponde a discordo totalmente e 5 a concordo
totalmente. Podem-se agrupar as questes nas seguintes temticas:
diretrizes do Sistema Nacional de Unidades de Conservao da
Natureza (SNUC); manejo adaptativo; indicadores para os resultados;
monitoramento do ciclo de manejo adaptativo; estratgia para a
gesto integrada dos recursos naturais; planos, projetos e aes com
enfoque adaptativo; planos, programas, projetos e aes com
enfoque

participativo;

planejamento

estratgico;

gesto

participativa; participao social; gestor facilitador; facilitao;

reunies com enfoque participativo; educomunicao, gesto e
mediao de conflitos; e

68

d) a quarta e ltima parte contemplou dezessete questes referentes

escala de suporte aprendizagem, provido por chefia e colegas. Esta
escala foi desenvolvida e validada por Coelho Jr (2004), sendo composta
por onze itens relacionados percepo do aprendiz com relao ao
apoio recebido da chefia/superior imediato e seis itens relacionados ao
suporte recebido dos colegas/pares de trabalho (Anexo II). A aplicao
desta escala foi utilizada com o objetivo de averiguar se os servidores
recebem incentivos dos colegas e chefia aprendizagem e transferncia
de novas habilidades no ambiente de trabalho e permitir fazer uma
correlao com o instrumento de impacto do treinamento no trabalho,
proposto neste estudo.
3.3 Procedimentos de coleta e anlise de dados
Os dados gerados nos questionrios foram importados para o
software SPSS (Statistical Package for the Social Science), verso 19.0,
para posterior anlise. Foram submetidos a anlises estatsticas
descritivas, exploratrias e inferenciais.
Foi calculada a medida de tendncia central (mdia), bem como as
medidas de disperso e amplitude (desvio padro e coeficiente de
variao) de cada varivel, alm da anlise de frequncia. Foi calculado,
tambm, o escore fatorial para as escalas de impacto e de suporte
aprendizagem, provido por chefia e colegas.
4. Resultados
No presente captulo sero apresentados os resultados obtidos.
Primeiramente sero descritos os resultados referentes ao impacto do
treinamento no trabalho. Posteriormente sero relatados os resultados
referentes ao suporte aprendizagem, provido pela chefia e colegas. E
finalmente, sero abordadas anlises comparativas entre caractersticas
da clientela, suporte aprendizagem, tempo de concluso do curso e
impacto do treinamento no trabalho.
Tabela 2. Itens com maior e menor mdia do instrumento de impacto

A anlise dos itens da escala de impacto do treinamento em

profundidade no trabalho mostra que o item com maior mdia obtida foi
Proponho a participao social na gesto da unidade que me encontro
em exerccio, mdia 4,81 e desvio padro 0,47, conforme Tabela 2.

69

Tabela 3. Frequncia da varivel Proponho a participao social na gesto

da unidade que me encontro em exerccio.

A frequncia de aplicao deste item obteve ndice de 97,2%, ou

seja, quase a totalidade dos respondentes concorda (total ou
parcialmente) com a afirmao, conforme Tabela 3.
A mdia, desvio padro e coeficiente de variao de todas as variveis
dos itens da escala de impacto do treinamento em profundidade no
trabalho foram calculados e observou-se que apenas trs itens
apresentaram coeficientes de variao maiores que 0,30 (monitoro o
ciclo de manejo adaptativo - 0,31; defino fontes de verificao dos
indicadores - 0,34 e trabalho educomunicao - 0,32), significando
homogeneidade na amostra, ou seja, baixo grau de disperso.
Por outro lado, o item que obteve menor mdia (3,17) e desvio padro
(1,03) foi Trabalho educomunicao*1, indicando que, algumas vezes, os
servidores aplicam no trabalho esse aspecto aprendido no curso, Tabela 2.
Detalhando um pouco este item, infere-se que a maior parte dos
aprendizes (36,1%) no concorda e nem discorda da afirmativa relativa
Trabalho educomunicao. Esse ponto mdio indica que algumas vezes
os aprendizes aplicam no trabalho aquilo que aprenderam no curso. No
entanto, importante observar que o segundo ponto desta escala de maior
frequncia foi o concordo parcialmente, o que corresponde a 30,6% da
amostra, conforme dados da Tabela 4.
Tabela 4. Frequncia da varivel Trabalho educomunicao.

70

Observa-se tambm que os itens referentes a monitoramento do

ciclo adaptativo e fontes de verificao dos indicadores obtiveram
mdia 3,44 e 3,42, e desvio padro 1,08 e 1,16, respectivamente,
correspondendo tambm mdia aplicabilidade desses contedos, por
parte dos servidores.
Por outro lado, os itens referentes participao social e reunies
participativas obtiveram ndices, com mdias superiores a 4,50 e desvios
padres entre 0,47 e 0,70, indicando que, quase sempre, o servidor aplica
em situaes de trabalho os contedos trabalhados nessas temticas e
uma baixa heterogeneidade.
Calculou-se, tambm, a mdia e o desvio padro referentes a todos
os itens da escala de impacto do treinamento no trabalho a fim de obter
a mdia geral da amostra. O resultado pode ser observado na Tabela 5.
Tabela 5. Mdia geral e desvio padro das medidas de impacto de
treinamento

Os resultados obtidos na mdia geral de todos os quarenta e trs

itens da escala de impacto de treinamento em profundidade (4,16)
indicaram que, na percepo dos indivduos, parece ter havido impacto.
O desvio padro de 0,46 evidencia pouca variao dos dados amostrais
em torno das mdias obtidas, indicando convergncia da percepo dos
respondentes. Quando analisadas as mdias individuais dos aprendizes,
para cada item da escala de impacto, observa-se que a maioria dos
respondentes (67%) relatou que, em situao de trabalho, aplicavam
totalmente a aprendizagem adquirida no curso (mdias superiores a
4,0). Acrescenta-se que 30% relataram que aplicavam o aprendido
parcialmente (mdias entre 3,17 e 3,98), conforme Figura 2.

Figura 2. Percentual entre mdias e nmero de respondentes

71

Em se tratando das duas questes mais genricas desempenho do

servidor em seu local de trabalho e impacto do curso sobre o
desempenho aps a realizao do mesmo as mdias obtidas foram 7,61
e 8,56, respectivamente, demonstrando que, na opinio dos prprios
aprendizes, o ciclo gerou efeito positivo no desempenho no trabalho.
Os desvios padres apurados foram de 1,66 e 1,46, respectivamente, o
que demonstra que h disperso dos dados amostrais em torno do valor
mdio, conforme Tabela 6.
Tabela 6. Mdias e desvio padro das perguntas relacionadas a
desempenho

Os dois prximos grficos mostram o comportamento das variveis

desempenho e efeito do ciclo no desempenho no trabalho ao longo
da escala de 1 a 10, Figuras 3 e 4.
Que nota voc se daria, considerando seu desempenho em seu local de
trabalho noas ltimos 6 (seis) meses

Figura 3. Comportamento da varivel desempenho no trabalho

72

Que nota voc se daria ao impacto ou aos efeitos que o Ciclo gerou sobre seu
desempenho aps sua realizao

Figura 4. Comportamento da varivel efeito do ciclo no desempenho no

trabalho
4.1 Resultados descritivos referentes a suporte aprendizagem
Os dados referentes escala de suporte aprendizagem tambm
indicam que houve bom suporte provido pela chefia e colegas.
Analisando-se os resultados do suporte da chefia aprendizagem
verifica-se que o item ... me d liberdade para decidir sobre como
desenvolver minhas tarefas obteve a maior mdia (8,17) com desvio
padro de 2,17, indicando que o servidor percebe esse fator de apoio
aprendizagem com frequncia alta. Por outro lado o item leva em
conta minhas ideias quando diferentes das dele obteve a menor mdia
(6,61) com desvio padro de 2,65 indicando que o servidor percebe pouco
suporte a esta situao, Tabela 7.
Tabela 7. Suporte aprendizagem provido pela chefia
Itens

Mdia

Desvio Padro

Meu chefe / superior imediato...

Coefic. de
Variao

... me d liberdade para decidir

sobre como desenvolver minhas

8,17

2,17

0,27

6,61

2,65

0,40

tarefas
leva em conta minhas ideias
quando diferentes das dele

73

J em relao ao suporte dos colegas e pares, verifica-se que o item

que obteve maior mdia foi ... apoiam minhas tentativas de buscar
novas aprendizagens no trabalho (7,53) com desvio padro de 2,52; e o
fator com menor mdia foi me estimulam a buscar novas habilidades
e conhecimentos voltados ao meu trabalho (7,28) com desvio padro
de 2,19, Tabela 8.
Tabela 8. Suporte aprendizagem provido pelos pares/colegas de
trabalho
Itens

Mdia

Desvio Padro

Meus colegas / pares de trabalho...

Coefic. de
Variao

... apoiam minhas tentativas de buscar

novas aprendizagens no trabalho

7,53

2,52

0,34

7,28

2,19

0,30

me estimulam a buscar novas

habilidades e conhecimentos voltados
ao meu trabalho

Calculou-se, tambm, a mdia e o desvio padro referentes a todos

os itens da escala de suporte aprendizagem, a fim de se obter a mdia
geral desta varivel. Como pode ser observado na Tabela 9.
Tabela 9. Mdia geral das escalas de Suporte Aprendizagem chefia e pares
Escala

Mdia

Desvio padro

Suporte aprendizagem (chefia)

11

7,32

2,07

Suporte aprendizagem (colegas)

7,41

2,07

Os resultados obtidos na mdia geral do suporte aprendizagem

provido pela chefia (7,32) e pelos colegas (7,41) indicam que, na
percepo dos indivduos, parece ter havido bom apoio desses atores
sociais na aquisio, reteno, manuteno, generalizao e
transferncia de novos conhecimentos e habilidades s rotinas de
trabalho (ABBAD, BORGES-ANDRADE, 2004). O desvio padro de 2,07, em ambas
as amostras, evidencia grande variao dos dados amostrais em torno
das mdias obtidas, e os coeficientes de variao superiores a 0,30
(presente em sete itens da escala de suporte provido pelas chefias e
trs itens da escala de suporte provido pelos colegas) demostram
grande heterogeneidade ou disperso na percepo dos respondentes.
Podem-se atribuir estes resultados, de altos desvios padres e
coeficientes de variao superiores a 0,30, existncia de subculturas
entre as unidades descentralizadas, o que se explica por a amostra ser

74

composta por servidores de diferentes unidades organizacionais

espalhadas por todo o territrio nacional.
4.2 Anlises comparativas entre caractersticas da clientela, tempo
de concluso do Ciclo, suporte aprendizagem e impacto do
treinamento no trabalho
Para identificar quais variveis explicam o impacto do treinamento
no trabalho e para justificar o comportamento linear ou associaes
entre as variveis sugeridas pelos dados, utilizaram-se os
procedimentos de correlao e regresso para tentar estabelecer
padres de relacionamento entre variveis antecedentes e o quanto
as mesmas explicam determinado percentual de varincia da varivel
critrio associada. Os procedimentos de regresso padro, conforme
recomendam Tabachnick e Fidell (2001), objetivam identificar as
variveis com poder preditivo de impacto. Foram selecionadas, para
testagem, variveis independentes que melhor explicariam o
impacto do treinamento em profundidade analisado. Todos os
pressupostos necessrios anlise de regresso foram investigados,
efetuando-se, inclusive, transformaes necessrias testagem e
interpretao das variveis.
As variveis scio-demogrficas no apresentaram relao com
impacto, portanto, no demonstraram ser preditoras de impacto do
treinamento no nvel individual.
Procedeu-se anlise correlacional do impacto do treinamento e
tempo de concluso do Ciclo. Constatou-se que a varivel tempo de
concluso do Ciclo, mais especificamente o item mais de 271 dias de
concluso do evento de capacitao, apresentou relao com o
impacto do treinamento. A correlao obtida foi de 0,37 e significncia
ao nvel 0,05, conforme Tabela 10. Infere-se que, para se medir impacto
do treinamento, necessrio ter passado tempo suficiente da concluso
do curso para permitir que a aprendizagem seja aplicada no trabalho.
A Tabela 10 demonstra, tambm, que, na percepo dos aprendizes, o
Ciclo gerou influncia positiva no desempenho do servidor em seu
ambiente de trabalho, a correlao obtida foi de 0,35 e significante ao
nvel 0,05. No que se refere ao impacto e efeito do Ciclo no desempenho
do respondente, a anlise da correlao entre as amostras demonstra
que h correlao alta (0,68) e significativa (ao nvel 0,01) entre o escore
fatorial de impacto e o efeito do ciclo no desempenho do respondente,
no sendo encontrada correlao significativa entre impacto e
desempenho no trabalho.

75

Tabela 10. Correlao entre variveis independentes e dependentes

Foi calculada a regresso entre impacto e tempo de concluso do

curso, para cada perodo, individualmente. Obteve-se grfico de
significncia e R2 para os quatro perodos de tempo de concluso do I
CCGP, demonstrando que o maior impacto encontrado foi para a varivel
mais de 271 dias, Figura 5.

Figura 5. Impacto e tempo de concluso do curso

4.3 Modelo de Regresso Estatstica entre efeito do ciclo no
desempenho e impacto
A fim de determinar quanto o impacto foi explicado pelo efeito do
Ciclo no desempenho, foi realizada anlise estatstica de regresso linear.
Os dados inferem que h relao linear entre impacto e a varivel
efeito do ciclo no desempenho do respondente no trabalho. 45% do
impacto do Ciclo foram explicados pelo efeito que esta capacitao gerou
no desempenho do respondente no trabalho, conforme se verifica na
Tabela 11.

76

Tabela 11. Relao entre a varivel impacto e o efeito do ciclo no

desempenho

Noutras palavras, os dados sugerem que 45% da varincia da varivel

dependente, impacto do CCGP, podem ser explicadas pelos efeitos que o
curso gerou sobre odesempenho aps a sua realizao. Este dado sugere
que a autoavaliao registrada pelo indivduo em termos de seu
desempenho parece ir ao encontro do impacto relatado por ele do Ciclo s
suas rotinas de trabalho. O desempenho, assim, parece ter sido impactado
pela aplicao ou transferncia do curso no exerccio das atribuies.
Investigou-se, ainda, se o nvel de aplicao do treinamento
influenciado pelo suporte aprendizagem provido por chefia e colegas.
Para tanto, realizaram-se anlises correlacionais e de regresso entre
essas variveis.
Foram realizadas anlises de correlao a fim de comparar o
relacionamento linear dessas duas variveis. Os resultados mostram que
no h variao interdependente, ou seja, o impacto no modifica seu
comportamento em funo das variveis de suporte aprendizagem. O
presente trabalho apresenta que houve suporte provido pela chefia e
colegas, no entanto, mostra tambm que, na percepo dos aprendizes,
no h influncia do suporte aprendizagem no impacto em
profundidade do treinamento no trabalho, a correlao no se mostrou
estatisticamente significativa.
Abbad (1999) desenvolveu a escala de suporte organizacional e
identificou que esta varivel era importante preditora de impacto e concluiu
que os efeitos do treinamento no desempenho dependem do apoio da
chefia. J Coelho Jr (2004) desenvolveu a escala de suporte aprendizagem
(utilizada na presente pesquisa), por meio da qual se averiguou que os
servidores recebem incentivos dos colegas e chefia aprendizagem e
transferncia de novas habilidades no ambiente de trabalho. Os dados
obtidos neste estudo, no entanto, no confirmam o apontado na literatura;
varivel suporte aprendizagem como preditora de impacto. Poucos
estudos empricos existem, atualmente, testando a relao entre impacto
do treinamento e suporte aprendizagem, da a importncia desta pesquisa.

77

4.4 Modelo de Regresso Estatstica entre as variveis de suporte

aprendizagem e impacto
Foi calculada regresso entre as variveis de suporte aprendizagem,
provido pela chefia e pelos colegas, e a varivel dependente, impacto.
As incidncias inferem que no h relao significativa do impacto com
as variveis independentes especficas, suporte aprendizagem,
significncia 0,182 e R2 ajustado 0,043, conforme Tabela 12.
Tabela 12. Relao entre varivel suporte aprendizagem e impacto do
treinamentoModelo de regresso b

Foram agrupadas trs variveis antecedentes: tempo de concluso

do Ciclo mais de 271 dias; desempenho no local de trabalho nos ltimos
seis meses; efeitos que o Ciclo gerou sobre o desempenho aps sua
realizao. E foram realizadas anlises de regresso para estudar o
relacionamento dessas variveis com a varivel dependente: escore
fatorial impacto.
Os dados inferem que, agrupadas, as variveis antecedentes
explicaram 50% (R2 ajustado = 0,50, significativamente diferente de zero)
do impacto do treinamento no trabalho, conforme Tabela 13.
Tabela 13. Relao ente varivel impacto e trs variveis independentes

Testou-se a incluso de mais duas variveis, suporte aprendizagem

provido pela chefia e provido pelos colegas, no modelo estatstico de
regresso. Os resultados indicaram que estas variveis contriburam
significativamente ao modelo de explicao, conforme pode ser visto
na Tabela 14.

78

Tabela 14. Relao ente varivel impacto e cinco variveis independentes

Noutras palavras, os dados sugerem que 51% da varincia da

varivel dependente, impacto do Ciclo de CCGP, podem ser
explicadas pelo tempo de mais de 271 dias que o aprendiz participou
do Ciclo, pelo desempenho do servidor em seu local de trabalho
nos ltimos seis meses, pelos efeitos que o Ciclo gerou sobre o
desempenho do aprendiz aps sua realizao e pelo suporte provido
por colegas e chefia. Importante registrar que o impacto dessas
trs variveis diferente e, conforme mostrado anteriormente, o
efeito que o Ciclo gerou sobre o desempenho aps a sua realizao
obteve, sozinho, 47%.
Quando analisado o coeficiente de regresso parcial padronizado
(), que mede a contribuio para a explicao da variabilidade da
varivel, observa-se que a varivel efeito do Ciclo sobre o
desempenho contribui significativamente para a explicao de
impacto (=0,68). A Tabela 15 mostra a sequncia das variveis por
ordem de contribuio. So mostradas apenas as que possuem
significncia maior que 0,05.
Tabela 15. Coeficientes de regresso das variveis para o impacto do
Ciclo e tempos de concluso do Ciclo

Importante destacar que foram tratadas, neste estudo, as percepes

dos respondentes. Em virtude da dificuldade de se demarcar a evidncia
cientfica no campo das cincias sociais, acredita-se que os dados
encontrados nesta pesquisa podem ter sofrido influncia da
desejabilidade social.

79

5. Concluso
Acredita-se que o objetivo foi plenamente atingido, uma vez que
foram estabelecidos os preditores de impacto em profundidade de
acordo com cada mdulo previsto no curso analisado.
A pesquisa evidenciou que a ao educacional teve alto impacto no
desempenho dos indivduos capacitados. As variveis tempo de
concluso do curso superior a 271 dias e o impacto/efeito que o ciclo
gerou no desempenho do indivduo mostraram-se preditoras de
impacto. Outro achado a no predio das caractersticas pessoais e
profissionais sobre o impacto do curso no desempenho dos indivduos.
Houve bom ndice de suporte aprendizagem por parte dos colegas e da
chefia, no entanto, os dados demonstraram que a varivel no se
apresentou como preditora de impacto do treinamento no trabalho, ou
seja, os dados obtidos neste estudo no confirmam o apontado na
literatura; varivel suporte aprendizagem como preditora de impacto.
Poucos estudos empricos existem, atualmente, testando a relao entre
impacto do treinamento e suporte aprendizagem, da a importncia
desta pesquisa.
Uma grande contribuio deste estudo a proposio de uma escala
de impacto em profundidade para o I CCGP, pois h um nmero menor
de pesquisadores brasileiros que estudam impacto em profundidade
ou transferncia de treinamento como varivel critrio em funo da
dificuldade e dos custos associados construo e validao de escalas
de impacto em profundidade. Alm disso, o instrumento permitiu
verificar a efetividade do evento de capacitao.
Uma limitao do presente estudo refere-se impossibilidade de
generalizar os resultados encontrados para outros contextos e
participantes, pois foi feito com base em um curso especfico de uma
organizao. No entanto, no h limitao do tema, visto que outras
instituies podem aplicar avaliao de impacto em profundidade no
seu mbito.
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Paulo Brasil, 2005.

82

Anexos
Anexo I: Instrumento de avaliao de
impacto em profundidade no ICMBio
Avaliao de Impacto
I Ciclo de Capacitao em Gesto Participativa
Prezado (a) Servidor (a),
Este questionrio consiste em uma etapa da pesquisa sobre impacto
em profundidade da servidora Helena Machado C. C. Araujo, aluna de
Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola
Nacional de Administrao Pblica Enap. Os dados auxiliaro o ICMBio
a alinhar, ainda mais, as aes educacionais realidade dos servidores e
da instituio.
O objetivo deste questionrio coletar informaes que permitam
verificar o efeito da capacitao no desempenho dos egressos do I Ciclo
de Formao em Gesto Participativa, em termos da aplicao efetiva
da aprendizagem adquirida no ambiente do trabalho, ou seja, avaliao
em nvel de impacto.
Sua tarefa consiste, ento, em ler e avaliar cada item e assinalar o
nmero que melhor corresponda a seu grau de concordncia/
discordncia com cada afirmativa. As afirmativas referem-se ao impacto
da capacitao no seu dia a dia de trabalho. No existe resposta certa ou
errada. Suas respostas tero carter confidencial.
A escala varia de 1 a 5, onde 1 corresponde a DISCORDO TOTALMENTE
e 5 a CONCORDO TOTALMENTE. Escolha apenas um ponto da escala que
melhor represente sua opinio sobre cada item. Procure no deixar
questes em branco.
Desde j agradeo sua participao. Qualquer dvida sobre as
questes, entre em contato pelo e-mail helena.araujo@icmbio.gov.br.

I. Dados Pessoais
1. Gnero: ( ) Masculino ( ) Feminino
2. Idade: ( ) Entre 18 e 28 anos ( ) Entre 29 e 39 anos
( ) Entre 40 e 50 anos ( ) Entre 51 e 61 anos ( ) Mais de 62 anos

83

3. Escolaridade: ( ) Nvel Mdio ( ) Superior Completo

( ) Especializao ( ) MBA ( ) Mestrado ( ) Doutorado
( ) Ps-Doutorado
4. Cargo: ( ) Analista Ambiental ( ) Tcnico Ambiental
( ) Analista Administrativo ( ) Tcnico Administrativo
5. Possui funo de chefia? ( ) Sim ( ) No
6. Unidade de exerccio: ( ) Sede

( ) Unidade de Conservao

( ) Coordenao Regional ( ) Centro Nacional de Pesquisa e Conservao

( ) ACADEBio ( ) Unidade Avanada de Administrao e Finanas
7. Descreva, por extenso, o nome da unidade de exerccio/UF:
______________________________________________________________________
_______________________________________________________________
8. H quanto tempo voc participou do Ciclo? ( ) Entre 1 e 90 dias
( ) Entre 91 e 180 dias ( ) Entre 181 e 270 dias ( ) H mais de 271 dias
As prximas duas questes tm por objetivo registrar, na sua
percepo, o quanto o Ciclo gerou efeitos em seu desempenho.
1. Que nota voc se daria, considerando seu desempenho em seu
local de trabalho nos ltimos 06 (seis) meses? Nota:_____
Escala: de 0 (desempenho inadequado ou necessitando de
aperfeioamento) at 10 (desempenho totalmente adequado e de
acordo com sua funo/atribuio)
2. Que nota voc daria ao impacto ou aos efeitos que o Ciclo gerou
sobre seu desempenho aps a sua realizao? Nota: _____
Escala: de 0 (o Ciclo no gerou qualquer impacto sobre meu
desempenho) at 10 (o Ciclo gerou efeitos essenciais sobre meu
desempenho, melhorando muito aps a realizao do mesmo)
Faa comentrios, caso queira:

II. Questionrio
Responda considerando o I Ciclo de Capacitao em Gesto
Participativa:
( ) 1. Aplico os conhecimentos sobre participao social em gesto
ambiental.

84

) 2. Aplico os conhecimentos sobre diretrizes do SNUC.

( ) 3. Aplico os conhecimentos sobre gesto participativa em unidade

de conservao.
(

) 4. Aplico os conhecimentos sobre nveis/formas de participao.

) 5. Identifico os princpios gerais do manejo adaptativo.

( ) 6. Aplico o ciclo de manejo adaptativo no meu local de trabalho.

( ) 7. Relaciono indicadores para os resultados/objetivos a serem
alcanados.
(

) 8. Defino fontes de verificao dos indicadores.

) 9. Monitoro o ciclo de manejo adaptativo.

) 10. Defino rea protegida e unidade de conservao.

( ) 11. Aplico a estratgia para a gesto integrada dos recursos naturais.

(

) 12. Elaboro projetos com enfoque adaptativo.

) 13. Elaboro planos de ao com enfoque adaptativo.

( ) 14. Aplico o conceito de planejamento estratgico nas atividades

cotidianas.
( ) 15. Aplico as etapas do planejamento estratgico, ttico e
operacional.
(

) 16. Elaboro planos com enfoque participativo.

) 17. Elaboro programas com enfoque participativo.

) 18. Elaboro projetos com enfoque participativo.

) 19. Elaboro aes com enfoque participativo.

( ) 20. Proponho a participao social na gesto da unidade que me

encontro em exerccio.
(
) 21. Partilho lies aprendidas e boas prticas de gesto
participativa com colegas de outras unidades do ICMBio (unidades
de conservao, centros nacionais de pesquisa e conservao,
coordenaes regionais e unidades organizacionais da Sede).
( ) 22. Organizo a documentao referente gesto participativa na
unidade onde estou em exerccio.
( ) 23. Proponho mudanas na gesto participativa na unidade onde
estou em exerccio.
(

) 24. Identifico os papis de um gestor.

( ) 25. Descrevo as competncias bsicas (conhecimentos, habilidades

e atitudes) do gestor facilitador.
( ) 26. Relaciono as tcnicas de coleta e estruturao de ideias e
tomada de deciso.
( ) 27. Emprego as habilidades de gestor facilitador na minha atuao
profissional.

85

( ) 28. Aplico tcnicas bsicas de facilitao (coleta e estruturao de

ideias e tomada de deciso).
(

) 29. Descrevo elementos de reunies com enfoque participativo.

) 30. Descrevo etapas de reunies com enfoque participativo.

) 31. Planejo, em grupo, reunies participativas.

) 32. Conduzo reunies participativas.

( ) 33. Aplico ferramentas e tcnicas participativas na gesto

ambiental.
( ) 34. Influencio na adoo de atitudes positivas em direo
construo de ambientes favorveis gesto participativa e
colaborativa com estmulo incluso social.
(

) 35. Aplico as dimenses e ferramentas da comunicao.

) 36. Trabalho educomunicao.

( ) 37. Aplico estratgia de comunicao para a unidade onde estou

em exerccio.
(
(

) 38. Defino conflito.

) 39. Diferencio conflito socioambiental e seus elementos.

( ) 40. Distingo os papis de facilitador, mediador e rbitro na gesto

de conflito.
( ) 41. Identifico as competncias bsicas do gestor facilitador
mediador de
conflito socioambiental.
(

) 42. Aplico tcnicas de mediao.

( ) 43. Construo estratgia de ao para contribuir no processo de

mediao de conflitos socioambientais.

86

Anexo II: Instrumento de suporte

aprendizagem
Escala Suporte Apredizagem
Esta ltima parte do questionrio visa a identificar sua percepo
sobre o apoio de seus colegas e chefia sua aprendizagem em seu
ambiente de trabalho. Procure se lembrar do suporte ou do apoio que
lhe foi dado pelos colegas e chefes em alguma situao de aprendizagem
que voc desenvolveu em seu trabalho.
A escala que voc deve utilizar varia de 1 (discordo totalmente com a
afirmativa) at 10 (concordo totalmente com a afirmativa). Leia
atentamente cada item apresentado e escolha apenas uma opo da
escala (1,2,3,4,5,6,7,8,9 ou 10), que melhor corresponda sua percepo.
Quanto mais prximo de 1 for a sua marcao, significa que voc discorda
da afirmao do item. Quanto mais prximo de 10 for a sua marcao,
significa que voc concorda com o item avaliado. Escolha qualquer ponto
da escala que melhor lhe convier de acordo com sua anlise e julgamento
do item.
Meu chefe / superior imediato...
1 me encoraja a aplicar novas habilidades e conhecimentos.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
2 valoriza minhas sugestes de mudana.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
3 assume comigo os riscos de tentar novas formas de realizar o trabalho.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
4 leva em conta minhas ideias quando diferentes das dele.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
5 me estimula a enfrentar desafios no trabalho.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
6 ... me elogia quando aplico novas habilidades e conhecimentos.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
7 remove dificuldades e obstculos aplicao de minhas novas
habilidades e conhecimentos no trabalho.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
8 ... me d liberdade para decidir sobre como desenvolver minhas tarefas.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

87

9 est disponvel para tirar minhas dvidas sobre o uso de novas

habilidades e conhecimentos no trabalho.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
10 estimula o uso de minhas novas habilidades e conhecimentos
no trabalho.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
11 estabelece objetivos de trabalho que me encorajam a aplicar
novas habilidades e conhecimentos.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
Meus colegas / pares de trabalho...
1 me do orientaes quando tenho dificuldades para aplicar novas
habilidades e conhecimentos.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
2 ... me elogiam quando aplico minhas novas habilidades e
conhecimentos.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
3 me estimulam a buscar novas habilidades e conhecimentos
voltados ao meu trabalho.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
4 sentem-se seguros quando aplico novas habilidades e
conhecimentos no trabalho.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
5 me incentivam a propor novas ideias para a execuo das tarefas.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
6 ... apoiam minhas tentativas de buscar novas aprendizagens no
trabalho.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

88

Resumo
O presente estudo tem por objetivo analisar os efeitos do I Ciclo de
Capacitao em Gesto Participativa (CCGP), verificando empiricamente
a classe de preditores de impacto em profundidade na perspectiva do
efeito do treinamento no desempenho do indivduo, ou seja, na aplicao
efetiva da aprendizagem adquirida no ambiente do trabalho. A
importncia deste trabalho para o ICMBio possui suas bases na
necessidade de se avaliar o impacto das aes de treinamento no
trabalho e reforada pela inexistncia, atualmente, de dados
qualificados que demonstrem os resultados tangveis das aes de
treinamento e desenvolvimento. Esta pesquisa, de carter qualiquantitativo, se props a elaborar e aplicar instrumento de avaliao de
impacto em profundidade em um evento de capacitao no ICMBio. Trinta
e seis aprendizes responderam ao questionrio. Os resultados indicam
que o I CCGP gerou impacto no trabalho e os preditores identificados
foram tempo superior a 271 dias de concluso do curso e efeito do Ciclo
no desempenho dos egressos. Espera-se que este estudo fornea
subsdios para a qualificao das aes da Educao Corporativa do
ICMBio, em especial na etapa de avaliao dos eventos de capacitao
do plano anual de capacitao. Etapa esta importante, pois gera respostas
rpidas e qualificadas instituio e permite o aprimoramento de todo
o sistema TD&E.

89

90

Cadernos

Sade do trabalhador na
administrao pblica federal
brasileira: avanos e perspectivas
a partir da criao do Fator
Acidentrio de Preveno (FAP) e
do Nexo Tcnico Epidemiolgico
Previdencirio (NTEP)
Elka Lima Hostensky

91

92

Introduo

Sade do trabalhador um tema abrangente, perpassando uma

larga gama de interesses (governo, trabalhadores, sindicatos) e reas
de conhecimento. No cenrio atual, surgem novos padres de
adoecimento e sofrimento, bastante relacionados instabilidade,
incerteza, insegurana e medo no contexto laboral, tais como assdio
moral, leses por esforo repetitivo (LER) ou distrbio osteomuscular
relacionado ao trabalho (Dort), e um nmero crescente de
trabalhadores padecendo de transtornos mentais. Por se tratar de tema
relevante, atual e dinmico, as particularidades da administrao
pblica ainda precisam ser melhor estudadas, analisadas e
compreendidas.
Quando o assunto sade do servidor pblico, pode-se afirmar que,
na administrao pblica federal brasileira coexistem duas realidades.
De um lado, tem-se uma poltica nacional de sade do servidor, ainda
em construo, direcionada para os rgos que compem o Sistema de
Pessoal Civil da Administrao Federal (SIPEC). De acordo com o Decreto
n 67.326, de 05 de outubro de 1970, todas as unidades organizacionais,
de qualquer grau, incumbidas especificamente das atividades da
administrao de pessoal da administrao direta e das autarquias,
integram o SIPEC.
No caso especfico das empresas pblicas, que integram a
administrao pblica federal indireta, sob o regime de trabalho celetista
(Consolidao das Leis Trabalhistas), estas so obrigadas a recolher os
Riscos Ambientais do Trabalho (RAT), que varia em 1%, 2% ou 3% de
acordo com o grau de risco da empresa. A legislao foi alm e, a exemplo
de outros pases, flexibilizou esses ndices, instituindo o Fator Acidentrio
de Preveno (FAP).
O FAP o mecanismo que permite Receita Federal do Brasil (RFB)
aumentar ou diminuir a alquota que cada empresa recolhe para o
financiamento dos benefcios por incapacidade. Essas alquotas podero
ser reduzidas em at 50% e aumentadas em at 100%, conforme a
quantidade, a gravidade e o custo das ocorrncias acidentrias em cada
empresa em relao ao seu segmento econmico. O FAP surgiu por
fora da Lei n 10.666, de 08 de maio de 2003, mas passou a produzir

93

efeitos tributrios somente a partir de janeiro de 2010. Talvez por esse

motivo no se tenha identificado um nmero expressivo de estudos
discutindo seus impactos sobre o oramento das empresas, fato que
justifica a presente pesquisa.
A adoo do FAP representa uma mudana de paradigma. Para
Oliveira (2010, p. 20), uma das perspectivas, com a entrada em vigor
da cobrana do FAP, a diminuo do custo Brasil, o qual consome,
anualmente, cerca de 1,8% do PIB nacional (R$ 56 bilhes) em
despesas diretas e indiretas decorrentes da acidentalidade e das
condies insalubres, penosas e perigosas no ambiente laboral. O
autor argumenta ainda que, teoricamente, o FAP foi criado para
compensar as empresas que investem em Segurana e Sade
Ocupacional (ou em QVT) e punir aquelas que apresentam ndices
negativos nesse mbito.
Em 2007 surge o Nexo Tcnico Epidemiolgico Previdencirio (NTEP)
e a legislao regulamenta os agravos sade estatisticamente
significativos para a rea da empresa. Desde modo, se uma doena
estatisticamente mais frequente em uma categoria profissional, ela
passa a ser considerada peculiar a este grupo de trabalhadores,
presumindo-se que o quadro clnico teve causa ou agravamento pelo
trabalho desenvolvido no contexto laboral.
Algumas questes nortearam este estudo, a fim de contribuir para
uma reflexo sobre o tema: (a) Os rgos da administrao pblica
tm investido em programas de QVT? (b) Pode-se dizer que a
implantao de Programas de QVT tenha impacto sobre as alquotas
do FAP, contribuindo para sua minorao? Kaczurowski (2009) afirma
que a grande maioria das empresas ainda desconhece o novo
tratamento normativo relativo s obrigaes sobre gerenciamento de
riscos no trabalho e suas consequncias sobre os aspectos fiscais das
empresas.
O presente estudo se situa no mbito da Companhia de
Desenvolvimento dos Vales do So Francisco e Parnaba (Codevasf), que
uma empresa pblica, vinculada ao Ministrio da Integrao Nacional,
rgo da administrao pblica indireta, do Governo Federal brasileiro.
O enfoque terico-metodolgico adotado para se compreender QVT o
da Ergonomia da Atividade, o qual ser abordado a seguir.
Diante do exposto, o objetivo geral desta pesquisa analisar de que
modo a Poltica de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da Codevasf
pode vir a contribuir para minorar o impacto financeiro ocasionado pela
flexibilizao da alquota do FAP. Os objetivos especficos so: analisar as
aes em QVT, empreendidas nos ltimos anos; e identificar as alquotas
registradas para o FAP com seu impacto no oramento da Codevasf.

94

Acredita-se que poucos so os estudos, no setor pblico, que tm

evidenciado a relao entre QVT e oramento institucional,
demonstrando os impactos econmicos reais e diretos nas empresa e
tomando como base a anlise do FAP.
1.Referencial terico
O referencial terico adotado para este estudo abrange a reviso
bibliogrfica sobre sade do trabalhador na administrao pblica
federal, Qualidade de V ida no Trabalho (QVT) sob o enfoque da
Ergonomia da Atividade e a legislao relativa a Fator Acidentrio de
Preveno (FAP) e ao Nexo Tcnico Epidemiolgico (NTEP).
1.1. Sade do trabalhador na administrao pblica federal brasileira
Sade do trabalhador se constitui um campo de estudo e
interveno focado na relao estabelecida entre sade e trabalho
(NARDI, 2006; DIAS, 2001) e, para isso, congrega diversas prticas e fontes
de conhecimentos, aliadas ao saber do prprio trabalhador sobre suas
condies e organizao laboral (NARDI, 2006). No campo internacional,
o debate sobre a sade do trabalhador remonta ao ano de 1978, quando
ocorreu a Conferncia Mundial de Sade de Alma Ata. Nesse momento,
a Organizao Mundial de Sade (OMS) elabora propostas especficas
sobre a sade de grupos populacionais de trabalhadores, enfatizandose a necessidade de preveno e controle dos fatores de risco presentes
nos ambientes laborais (LACAZ, 1997; DIAS, 2001). O momento histrico
brasileiro, o qual sinaliza a discusso sobre esse tema, remonta ao
final da dcada de 1970 e incio da dcada de 1980, por ocasio do
Movimento pela Reforma Sanitria, fortemente influenciado pela
Reforma Sanitria Italiana.
As evidncias tm apontado que o tipo de relao que se estabelece
entre Capital versus Trabalho repercute de modos distintos na sade do
indivduo. Carneiro (2006, p. 44) defende que o fato de o trabalho ser
pblico ou privado, criativo ou alienado, de ter uma gesto participativa
ou autoritria pode influenciar no adoecimento.
Em termos legais, a Constituio Federal de 1988 (CF/88) inscreveu
o campo da sade do trabalhador no mbito do direito universal
sade, atribuio do Sistema nico de Sade (SUS). A Lei n 8.080, de
19 de setembro de 1990, conhecida como Lei Orgnica de Sade,
conferiu ao SUS a Sade do Trabalhador como um campo de atuao,
definiu o termo e delimitou sua abrangncia. Esses marcos legais
possibilitaram a institucionalizao das aes na rede de assistncia
sade, avanos no nvel institucional, municipalizao da sade e

95

implementao dos Centros de Referncia em Sade dos Trabalhadores

(CRST).
A retrospectiva histrica, a reviso da literatura e a prevalncia de
uma legislao inicialmente voltada para a iniciativa privada, com vrios
contedos pacificados na Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT),
permitem inferir que as polticas pblicas nesse campo tiveram seu incio
direcionadas para o trabalhador da iniciativa privada. No foi encontrado
um nmero expressivo de estudos empricos abrangendo as
peculiaridades do servidor pblico brasileiro. Na dcada de 1990, o
governo brasileiro publicou a Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990,
contemplando artigos sobre sade do trabalhador. De modo geral,
englobando as realidades de administrao pblica direta e indireta,
Carneiro (2006) argumenta que fazer sade do trabalhador no cotidiano
da administrao pblica federal (APF) significa superar desafios,
enfrentar uma gesto desarticulada com as polticas de gesto de pessoas
e sujeitas descontinuidade tpica das polticas pblicas.
Entende-se que a rea de Sade e Segurana do Trabalhador (SST)
pauta suas aes na perspectiva prevencionista dos riscos laborais,
podendo, portanto, estar alinhada aos pressupostos da abordagem de
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) sob o enfoque da Ergonomia da
Atividade.
1.2. Qualidade de vida no trabalho (QVT) sob o enfoque da
Ergonomia da Atividade
A concepo de QVT no um debate recente, tendo-se registro da
definio do termo desde a dcada de 1950. Nadler e Lawler (apud
Fernandes, 1996, p. 42) apresentam uma evoluo conceitual para QVT
datada de 1959 e argumentam que, para o futuro, alguns projetos de
QVT no passaro de mero modismo passageiro. Ferreira et al. (2009, p.
148) e Antloga (2009), em seus estudos, situam, geogrfica e
temporalmente, os aspectos relacionados ao interesse das organizaes
sobre QVT, as definies j atribudas ao termo e as investigaes
realizadas sob diferentes enfoques.
Ferreira (2011, p. 9) destaca que a importncia de se pensar QVT reside,
basicamente, em dois aspectos: (a) evoluo preocupante de indicadores
crticos relativos ao desempenho, sade e ao declnio do
comprometimento organizacional dos trabalhadores; (b) dificuldades
de dirigentes e representantes sindicais para lidarem com as variveis
que comprometem a qualidade de vida dos trabalhadores nos ambientes
organizacionais.
Este mesmo autor, em outra obra (F ERREIRA , 2006a) realizou um
levantamento bibliogrfico detalhado no qual concluiu que as

96

publicaes cientficas concernentes QVT tm enfatizado os mais

distintos aspectos: conciliao dos interesses das organizaes e dos
indivduos; sade, estilo de vida e ambientes de trabalho; segurana e
higiene no trabalho; conflitos decorrentes das relaes interpessoais;
indicadores empresariais (biolgicos, psicolgicos, sociais e
organizacionais) e fatores crticos de gesto; sade mental, condies,
organizao e as relaes de trabalho; alm da anlise de variveis como
enriquecimento do cargo e tarefas, motivao, satisfao pessoal,
comprometimento, realizao de atividades fsicas, de lazer e culturais,
prticas assistencialistas.
Um dos principais estudiosos de QVT foi Richard Walton, que, na
dcada de 1970, criou um modelo terico (WALTON, 1974) para a avaliao
da Qualidade de Vida no Trabalho. A proposta deste modelo terico
tem sido utilizada como bssola, por muitas empresas, na avaliao e
implantao de projetos desta natureza.
Ferreira (2006b) argumenta que, embora as empresas (pblicas e
privadas) tenham investido em programas de QVT, as prticas adotadas
no tm atingindo as causas reais dos problemas, tampouco as fontes
de estresse e fadiga laboral. Este autor (Ferreira, 2006a) defende que as
prticas de QVT podem ser alteradas positivamente, considerando-se e
modificando-se aspectos centrais, como a cultura organizacional, as
condies de trabalho, a organizao do trabalho, as relaes
socioprofissionais.
Acredita-se que, para muitas empresas, a conscientizao a respeito
da importncia de se investir recursos financeiros em sade e segurana
do trabalhador (ou em QVT) s acontecer quando for possvel a
comprovao do impacto financeiro decorrente da negligncia em no
se priorizar esse aspecto. Nesse sentido, o FAP, como um indicador de
QVT, pode se configurar como uma ferramenta potente, oferecendo,
aos profissionais de sade, argumentos consistentes, confiveis e
convincentes sobre a necessidade de se ter a sade do trabalhador como
prioridade de gesto.
1.3. Fator Acidentrio de Preveno (FAP) e Nexo Tcnico
Epidemiolgico Previdencirio (NTEP)
Abordar Fator Acidentrio de Preveno (FAP) e Nexo Tcnico
Epidemiolgico Previdencirio (NTEP) implica colocar, no centro desse
debate, outros assuntos correlatos, como a proteo acidentria, o valor
social que o trabalho representa na vida das pessoas, direitos e deveres
de trabalhadores e empregadores. O estudo da temtica requer o
conhecimento de normas, leis, decretos, portarias, instrues
normativas, entre outros. A proteo acidentria determinada pela

97

Constituio Federal brasileira de 1988 como ao integrada de

seguridade social de diferentes ministrios (Previdncia Social, Trabalho
e Emprego, e Sade), e encontra-se no rol das garantias sociais
estipuladas pela Carta Magna.
A fonte de custeio para a cobertura de eventos advindos dos riscos
ambientais do trabalho acidentes e doenas do trabalho, assim como
as aposentadorias especiais baseia-se na tarifao coletiva das
empresas, segundo o enquadramento das atividades preponderantes
estabelecidas conforme a SubClasse da Classificao Nacional de
Atividades Econmicas (CNAE). O CNAE preponderante, para efeitos de
contribuio, determinado pela atividade fim objeto da empresa que
abrange maior nmero de empregados, observadas as regras previstas
na Instruo Normativa RFB 971, de 13 de novembro de 2009.
No Brasil, a tarifao coletiva recebeu o nome, inicialmente, de Seguro
de Acidentes do Trabalho (SAT), mas com a Lei n 8.212, de 24 de julho de
1991 (Art. 22, inciso II redao alterada pela Lei n 9.732, de 11 de
dezembro de 1998), o SAT passou a ser denominado Riscos Ambientais
do Trabalho (RAT). O RAT consiste em um percentual que mede o risco
da atividade econmica, com base na qual cobrada a contribuio para
financiar os benefcios previdencirios decorrentes do Grau de
Incidncia de Incapacidade Laborativa Decorrentes dos Riscos Ambientais
do Trabalho (GIIL-RAT ou GIILD-RAT).
As alquotas atuais para o custeio do GIIL-RAT, pelas empresas, esto
estabelecidas no Decreto n 3.048/1999 (Anexo V) e correspondem a 1%,
2% ou 3% conforme o risco de acidente de trabalho seja considerado
leve, mdio ou grave, respectivamente. As alquotas do RAT constituem
a base que deve ser estabelecida antes do FAP. O RAT Ajustado foi a
nomenclatura cunhada pela Receita Federal do Brasil (RFB) e equivale
alquota final que cada empresa ter que recolher (ou devolver aos cofres
pblicos). Seu clculo realizado com a aplicao da frmula RAT x FAP.
O FAP consiste em um multiplicador varivel, em um intervalo contnuo
de cinquenta centsimos (0,50) a dois inteiros (2,0), desprezando-se as
demais casas decimais, a ser aplicado ao RAT. Fala-se em empresa Bonus
quando a alquota do FAP menor que 1 e empresa Malus quando a
alquota do FAP fica entre 1 e 2 (OLIVEIRA, 2010).
A possibilidade de flexibilizao da alquota advm de uma discusso
antiga, iniciada na dcada de 1980, com a Lei n 7.787, de 30 de junho de
1989. Nos ltimos anos, surgiram leis, decretos, portarias, emendas
constitucionais (EC), resolues e projetos de lei (PL) visando
regulamentao e implantao do FAP. A flexibilizao das alquotas foi
prevista, inicialmente, para surtir efeitos em janeiro de 2008 (Lei n
10.666/2003), entretanto, as empresas passaram a ser tributadas pelo
FAP somente a partir de 2010.

98

A apurao do FAP se d em razo do desempenho da empresa em

relao respectiva atividade econmica, e de acordo com os resultados
obtidos a partir dos ndices de frequncia, gravidade e custo dos registros
elencados a seguir:

registros de comunicao de acidentes de trabalho (CAT)

relativos a cada acidente ocorrido;

registros de concesso de benefcios acidentrios que

constam nos sistemas informatizados da Previdncia Social
(o INSS) concedidos a partir de abril de 2007 sob a nova
abordagem dos nexos tcnicos aplicveis pela percia
mdica do INSS, destacando-se o NTEP;
dados populacionais empregatcios registrados no Cadastro
Nacional de Informao Social (CNIS), do MPS, referentes ao
perodo-base (PB). As empresas empregadoras informam,
ao CNIS: o segmento econmicos ao qual pertence (de acordo
com o CNAE), o nmero de empregados, a massa salarial, os
afastamentos previdencirios, as alquotas do RAT (1%, 2%
ou 3%) e os valores devidos ao Seguro Social.

A metodologia de clculo foi aprovada pelo Conselho Nacional da

Previdncia Nacional (CNPS) e estas so as fontes de clculo para se
chegar individualizao da alquota por empresa. Com a Lei n 9.528/
1997 introduziu-se a obrigatoriedade de apresentao da Guia de
Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Servio e
Informaes Previdncia Social (GFIP). Todas as pessoas fsicas ou
jurdicas sujeitas ao recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo
de Servio (FGTS) esto obrigadas ao cumprimento desta obrigao.
Na GFIP devem ser informados: os dados da empresa e dos
trabalhadores, os fatos geradores de contribuies previdencirias,
os valores devidos ao INSS, as remuneraes dos trabalhadores e o
valor a ser recolhido ao FGTS (www.receita.fazenda.gov.br/
previdencia/gfip/orientacoes.htm).
Em relao ao FAP, consta que a primeira divulgao da alquota
ocorreu em setembro de 2009, para produzir efeitos tributrios a partir
do primeiro dia do quarto ms subsequente ao de sua divulgao, ou
seja, a partir de janeiro de 2010 (competncia 01/2010). Assim dever
acontecer para os anos seguintes; divulga-se a alquota no final do
ms de setembro, para que as empresas tomem cincia da alquota
atribuda, abrindo-se a possibilidade de contestao do ndice atribudo,

99

se dele discordarem. No incio de cada ano, o recolhimento relativo ao

FAP j passa a ser informado na GFIP, pela empresa.
A metodologia do FAP, em verdade, busca bonificar os
empregadores que tenham realizado um trabalho intenso nas
melhorias ambientais em seus postos de trabalho e apresentado, no
ltimo perodo, menores ndices de acidentalidade. Ao mesmo tempo,
outra finalidade do FAP a de aumentar a cobrana daquelas empresas
que tenham apresentado ndices de acidentalidade superiores mdia
de seu setor econmico.
Oliveira (2010) props uma relao entre o Nexo Tcnico
Epidemiolgico Previdencirio (NTEP), o CNAE-Classe e o agrupamento
na Classificao Internacional de Doenas (a CID-10). Pelo NTEP se afirma
a existncia de uma relao entre entidade mrbida (agrupamento CID
10) e o segmento econmico (CNAE - Classe) do empregador. De acordo
com este autor, para determinado tipo de atividade econmica
desenvolvida pela empresa, h um rol de doenas que podem ser
diretamente enquadradas como acidentes de trabalho.
Nesse raciocnio, Forti (2011, p. 5) afirma que:
O INSS poder conceder o Benefcio Acidentrio (B91) sem a
emisso da CAT, quando ficar presumido o NTEP. Ou seja, se uma
doena estatisticamente mais frequente em uma determinada categoria profissional, ela passa a ser considerada peculiar a
este grupo de trabalhadores. Presume-se, portanto, que o quadro
clnico teve causa ou agravamento pelo trabalho.
Portanto, nessas situaes, admite-se a atribuio, por parte do INSS,
de NTEP sem CAT vinculada. Ou seja, uma vez o trabalhador afastado das
suas atividades laborais, seja por acidente ou doena (e ainda que no
ocasionada diretamente na execuo de sua atividade laboral) e
realizando percia no INSS, este rgo poder conceder um benefcio
acidentrio sem que a empresa tenha emitido uma Comunicao de
Acidente de Trabalho, a CAT. E isso pode, de fato, acontecer, porque o
critrio adotado, com o NTEP, epidemiolgico.
Oliveira (2010, p. 33) acredita que a adoo da CID como fonte primria
(varivel biolgica) supera o paradigma de registro de CAT, seus vcios
polticos, administrativos, tcnicos, judiciais e previdencirios. E, com a
adoo do NTEP, a empresa que dever provar que os acidentes de
trabalho no foram causados pela atividade econmica desenvolvida
pelo trabalhador, ou seja, o nus da prova passa a ser do empregador e
no mais do empregado. At a entrada em vigor do NTEP, ao sofrer um
acidente ou contrair uma doena, o INSS ou o trabalhador eram os
responsveis por comprovar que os danos haviam sido causados pela

100

atividade ento desempenhada. Agora a lgica se inverteu e FAP/NTEP

representam uma mudana de paradigma contrria lgica de
culpabilizao da vtima.
Acredita-se, ainda, que a demonstrao dos impactos financeiros do
fator previdencirio coloca em relevo a urgncia de se investir na
implantao de polticas de QVT, de cunho preventivo, revertendo-se
os valores pagos no FAP em investimentos e melhorias globais, voltadas
para sade laboral.
2. Metodologia
Para abordar o objeto de estudo proposto e atingir os objetivos
elencados, o presente estudo se caracterizou por ser uma pesquisa de
campo, exploratria, descritiva e qualitativa, tendo-se utilizado fontes
primrias de dados. Foram considerados recortes temporais bastantes
delimitados para se compreender os indicadores relacionados QVT e
ao impacto da flexibilizao da alquota FAP no oramento da empresa
estudada.
2.1. Lcus do estudo
Esta pesquisa diz respeito realidade organizacional da Companhia
de Desenvolvimento dos Vales do So Francisco e Parnaba (Codevasf),
que uma empresa pblica com sede e foro em Braslia (DF), a qual, por
fora do Decreto n 3.131, de 09 de agosto de 1999, encontra-se vinculada
ao Ministrio da Integrao Nacional. A empresa foi criada pela Lei n
6.088, de 16 de junho de 1974, e sua finalidade atuar na promoo e no
desenvolvimento da revitalizao das bacias dos rios So Francisco e
Parnaba, com a utilizao sustentvel dos recursos naturais e
estruturao de atividades produtivas para a incluso econmica e social.
O quadro funcional da empresa abrange um total de 1.709
empregados, alocados na Sede (em Braslia-DF) e em oito diferentes
Superintendncias (SRs), em cidades nas quais as bacias hidrogrficas
esto localizadas. Na Codevasf, as aes relativas sade e segurana
do trabalhador (ou a QVT) so atribuies da Gerncia de Gesto de
Pessoas (GGP), setor subordinado rea de Administrao e Suporte
Logstico (AA). A equipe de profissionais lotados na Unidade de
Benefcios e Sade Ocupacional (UBS), que compreende tcnicos e
analistas especializados em sade e segurana do trabalhador
(administradores, tcnicos e engenheiro do trabalho, mdico e
enfermeiro do trabalho, assistente social e psiclogo) a responsvel
direta pela execuo de aes desta natureza.

101

2.2. Coleta e anlise de dados

Os dados aqui apresentados foram coletados entre os meses de janeiro
e abril de 2012, tendo-se pautado a metodologia em duas etapas interligadas.
2.2.1. Primeira Etapa: Anlise de Evidncias Documentais
Foram analisados documentos de primeira mo e de segunda mo,
com a finalidade de se conhecer os indicadores de QVT, de FAP e de
NTEP, com destaque para os seguintes documentos: relatrios de gesto
(de 2005 a 2011); normas regulamentadoras (NRs); acordos coletivos de
trabalho (ACTs de 1989 a 2012); controle de afastamentos previdencirios;
documentos do FAP (relatrios financeiros, legislao, registros FAPweb);
comunicao de acidentes de trabalho (CAT); ofcios de contestao do
NTEP; portarias interministeriais que regulam a matria; e a Poltica de
Qualidade de Vida da Codevasf (PQVT) (2010).
2.2.2. Segunda Etapa: Anlise Ergonmica do Trabalho AET - Parcial
A Anlise Ergonmica do Trabalho (AET) (Gurin et al., 2001) foi
empregada parcialmente para a compreenso do objeto de estudo, com
posterior elaborao de diferentes fluxos (em anexo). Estes fluxos foram
elaborados a partir da documentao analisada e de observaes
sistemticas junto aos tcnicos da AA/GGP/UBS, tendo sido,
posteriormente, validados por estes mesmos profissionais. O tpico
seguinte traz os principais resultados alinhados aos objetivos
estabelecidos para este estudo.
3. Resultados e discusso
Os resultados aqui apresentados tero o foco nos indicadores
de sade e segurana do trabalhador que resultaram na elaborao
de uma Poltica de Qualidade de V ida no Trabalho (PQVT) da
Codevasf, e tambm na demonstrao dos principais indicadores
do FAP e do NTEP.
3. 1. Indicadores em Qualidade de Vida do Trabalhador (QVT)
Tem-se claro que a Poltica de QVT da Codevasf est intimamente
relacionada com as aes de Sade e Segurana do Trabalhador
empreendidas pela empresa, entrelaando-se, em vrios pontos. Neste
estudo, a anlise das evidncias documentais junto s ferramentas de
gesto e aos documentos internos, permitiu um resgate histrico do
que j foi implementado, visualizando avanos, necessidades e desafios
(Quadro 1).

102

Quadro 1: Linha do Tempo: Evoluo histrica das aes em QVT da

Codevasf

Fonte: Documentos listados na metodologia

De modo geral, os ACTs da empresa abordam clusulas que versam

sobre: custeio dos exames mdicos peridicos (EPS) sem custo para o
empregado; instalao e funcionamento das CIPAS; disponibilizao de
equipamentos de proteo individual (EPIs) por parte do empregador;
prazo para emisso de CAT; custeio de tratamento mdico-hospitalar
para empregado com ocorrncia de acidente de trabalho, entre outros.
Do ACT/1989, de 31 de dezembro de 1989, ao ACT/1999, de 14 de julho
de 1999, no foram encontradas clusulas especficas a respeito da sade
do trabalhador. Somente a partir do ACT/2000, o assunto comea a ser
abordado, enfocando-se alcoolismo e dependncia qumica. Entre os
anos de 2000 a 2012, o texto do ACT se repetiu com discretas alteraes,
e pouca (ou nenhuma) ao foi, efetivamente, levada a cabo, de modo
estrutural por parte da empresa visando a atender a essa reivindicao
coletiva havia muito acordada. Iniciativas isoladas foram empreendidas
pelo psiclogo lotado em uma das SRs e, em 2012, retomou-se a discusso

103

sobre o tema, a partir de algumas informaes apuradas com os dados

de FAP e de NTEP. Nessa ocasio, foi constitudo um grupo de trabalho
composto por psiclogos e assistentes sociais da empresa (sede e SRs)
visando implementao estruturada das aes de acompanhamento
psicossocial junto aos empregados, com especial ateno aos casos de
abuso de lcool e/ou drogas.
Com a contratao dos profissionais especializados em sade e
segurana do trabalhador, em 2009, as aes ganharam um novo impulso,
e foi elaborada a Poltica de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da
Codevasf (Figura 1), com foco em Ergonomia da Atividade. Esta PQVT foi
aprovada pela Diretoria Executiva da empresa, com a Resoluo n 729,
em 25 de junho de 2010, com o objetivo de atender demandas internas
de melhoria da qualidade de vida por meio de aes que promovam um
bom clima organizacional, aumento da motivao, reduo do
absentesmo, melhoria da sade ocupacional, reteno do capital
intelectual e alcance das metas institucionais. Isso representou o
compromisso organizacional da Codevasf com a sade de seus
trabalhadores, entrando, portanto, para o rol das prioridades
institucionais.
Relevante destacar que, mesmo na Sede e em boa parte das SRs, as
aes em sade do trabalhador, tradicionalmente, convergiam para a
Semana de Qualidade de Vida (SQVT) e a Semana Interna de Preveno
de Acidentes de Trabalho (SIPAT). Mas as SQVT / SIPAT, nestas filiais,
nem sempre estiveram alinhadas s aes realizadas na Sede. Durante
essas semanas so realizadas palestras informativas, oficinas e servios.
Uma das propostas da PQVT foi descentralizar as aes, pulverizando-as
ao longo de todo o ano. Aps 2009, esforos foram empreendidos pela
rea de gesto de pessoas, na realizao de diferentes campanhas
preventivas, podendo-se citar: campanha de vacinao, campanha de
incentivo realizao do exame peridico de sade (EPS), campanha de
peso e implantao do Programa Codevasf 100% Livre do Tabaco, a qual
foi iniciada com uma pesquisa institucional, entre outros.
Tambm foi verificado que, entre as diferentes atividades de QVT
desenvolvidas na empresa, a ginstica laboral figura como uma
reivindicao coletiva, principalmente por parte dos empregados lotados
nas SRs. Registra-se que a ginstica laboral teve incio em 2007, na Sede,
como um projeto-piloto e, a partir de novembro de 2009, essa ao
comeou a ser descentralizada, tendo-se contratado prestadores de
servio dessa natureza para cada SR. A manuteno do servio pode
representar um desafio, pela indisponibilidade de recursos financeiros
ou pela falta de profissionais qualificados nas diferentes regies do Pas
onde a Codevasf est presente.

104

Figura 1: Esquema ilustrativo dos programas que compem a Poltica de

QVT da Codevasf
A PQVT da Codevasf abrange 3 perspectivas preveno; preveno/
assistncia; assistncia (conforme a Figura 1) , em uma tentativa de se
congregar: (a) a proposta preventiva preconizada pela Ergonomia da
Atividade; (b) antigas e novas reivindicaes dos trabalhadores,
acordadas entre empresa e sindicato da categoria (mediante os ACTs);
(c) iniciativas modernas implementadas por outras empresas ou rgos
pblicos; (d) obrigaes pacificadas em lei (como o caso da SIPAT); e
(e) aes voltadas para temas atuais, destacados pela literatura
especializada.

105

A partir da criao da PQVT, outros desafios foram enfrentados, e um

dos primeiros consistiu na implantao das aes preconizadas neste
documento. Outro obstculo a ser vencido consiste na destinao de
recursos visando a colocar a PQVT em prtica, com clara necessidade de
criao de uma rubrica especfica no oramento global na Codevasf.
O estudo e a anlise do FAP/ NTEP e sua articulao com as aes a
serem empreendidas em QVT mostrou-se, naturalmente, como um novo
desafio em gesto de pessoas, uma perspectiva de anlise, uma agenda
de investigao e monitoramento constante, sinalizando quais aes
podem e devem ser priorizadas, tendo em vista o ainda reduzido nmero
de profissionais contratados para atender s demandas em sade e
segurana do trabalhador.
3.2. Indicadores do Fator Acidentrio de Preveno (FAP) e Nexo
Tcnico Epidemiolgico Previdencirio (NTEP)
Neste estudo, o primeiro passo para se compreender o FAP foi
identificar o CNAE atribudo administrao pblica, de modo geral, e o
CNAE da empresa em questo. Averiguou-se que, at a dcada de 1990,
a Codevasf estava classificada no Grupo C-33 (Administrao Pblica),
com CNAE 75.11-6 (Administrao Pblica em Geral). Depois disso, com
o Decreto n 3.048, de 09 de setembro de 1999, conhecido como
Regulamento da Previdncia Social (RPS), houve um reenquadramento
das empresas. Novos nmeros foram atribudos e a Codevasf foi
enquadrada no CNAE 84.11-6/00, ainda Administrao Pblica em Geral.
Aps esse incio, a etapa subsequente consistiu em identificar os
grupamentos do CID-10 vinculados ao respectivo CNAE Quadro 2.
Quadro 2: Agente patognicos causadores e doenas profissionais ou do
trabalho (previsto no art. 20, da Lei n 8.213/1991)

Fonte: Decreto n 6.042/2007 (Anexo II) e documentos internos

106

O Quadro 2, portanto, oferece o rol de patologias, listadas no CID-10,

as quais esto, por fora da legislao, relacionadas ao nmero de CNAE
da Codevasf. De outro modo, pode-se afirmar que, caso um empregado
da Codevasf seja afastado pelo INSS com CAT (ou sem CAT) na qual conste
um CID desta listagem, o mdico perito do INSS pode atribuir,
automaticamente, o NTEP, o que repercutir diretamente na alquota
FAP (so os casos de NTEP sem CAT vinculada).
A etapa subsequente do estudo consistiu na Anlise Ergonmica do
Trabalho (AET) parcial, que resultou na elaborao de diferentes fluxos
explicativos da dinmica do FAP/NTEP. De forma sucinta, destaca-se que
o primeiro fluxo faz referncia ao acompanhamento previdencirio
realizado ao longo do ano (Anexo I); o segundo fluxo baseia-se na
Portaria Interministerial MPS/MF n 579, de 23 de setembro de 2011,
que trata dos elementos que compem o clculo do FAP (Anexo II); e o
ltimo fluxo, baseado na Portaria Interministerial n 329, de 11 de
dezembro de 2009, contempla a possibilidade de contestao da alquota
atribuda e os procedimentos a serem adotados administrativamente
(Anexo III).
Para o clculo anual do FAP so utilizados sempre os dados de dois
anos imediatamente anteriores ao ano de processamento (perodobase) e, excepcionalmente, o primeiro processamento do FAP utilizou
os dados de 1 de abril de 2007 a 31 de dezembro de 2008. O
processamento de 2009 ocorreu no ambiente Dataprev e teve como
ponto de partida a extrao de trs bases de dados anuais. Apresenta-se
logo abaixo o demonstrativo das alquotas do FAP registradas para a
Codevasf, a contar da entrada em vigor da legislao.
Quadro 3: Alquotas do FAP, registradas para a Codevasf entre
2010 e 2013
Perodo-Base(PB)

Ano de Vigncia

Alquota FAP

abril/2007 a 31/12/2008

2010

1,3714

01/01/2008 a 31/12/2009

2011

1,0366

01/01/2009 a 31/12/2010

2012

1,0809

01/01/2010 a 31/12/2011

2013

1,1927

Observa-se, portanto, que, aps o primeiro registro (2010), o ndice

tem se comportando em um crescente, colocando em cena novos
desafios de gesto para a empresa pblica estudada. Vrios so os fatores
que contribuem para o aumento da alquota, com destaque para a
quantidade (frequncia), a gravidade e o custo dos acidentes de trabalho
e dos afastamentos previdencirios. No Grfico 1, pode-se visualizar as
CATs contabilizadas para as alquotas do FAP.

107

Grfico 1: CATs contabilizadas nos FAPs (2010 a 2014)

Importante mencionar que, no clculo, considera-se a data do
acidente de trabalho e no o ano de emisso da CAT. Ou seja, um acidente
pode ter ocorrido no final de um ano, podendo ter sido registrado apenas
no incio do outro. J no Grfico 2, pode-se visualizar um resumo dos
indicadores mais expressivos, contabilizados no clculo ano do FAP. A
determinao de uso destes indicadores encontra-se pacificada nas
Resolues CNPS n 1.308/2009 e n 1.309/2009.

Grfico 2: Dados da Codevasf que compuseram o clculo do FAP

No tocante ao NTEP, foi atribudo, pelo INSS: um NTEP para FAP 2010;
trs NTEPs (com CID F vinculada Grupo V) para o FAP 2011; e sete
NTEPs para o FAP 2012. Os peritos do INSS, para a atribuio de um nexo
causal, supem que o trabalho atuou como causa ou agravante da
patologia e pautam sua atitude na legislao vigente.
O levantamento das principais caractersticas de acidentalidade
indica, portanto: aumento do nmero de NTEP sem CAT vinculada (NTEP
atribuda pelo INSS); aumento no nmero de auxlio-doena acidentrio,
concedidos pela Previdncia Social; um nmero expressivo de CATs com
registro de CIDs do Captulo XIX (traumatismos em diferentes partes do
corpo), provavelmente associadas s CATs de trajeto, que so os
acidentes ocorridos no trajeto entre a residncia do trabalhador e o
local de trabalho e vice-versa.

108

Por fim, e bastante relevante para o alcance do objetivo proposto,

tem-se, no Quadro 4 um demonstrativo do valor que a Codevasf recolheu
no RAT Ajustado, at o perodo possvel de ser averiguado.
Quadro 4: Indicadores do Impacto Financeiro do FAP (2010 a 2012)
Clculo, controle e
Ano de

FAP original

pagamento

Impacto Financeiro

Perodo-Base (PB)

Vigncia

registrado

AA/GGP/UCP

para a Codevasf

abril/2007 a 31/12/2008

2010

1,3714

2010

sem dados

01/01/2008 a 31/12/2009

2011

1,0366

01/01/2009 a 31/12/2010

2012

1,0809

Maro a
dez/2011 + 13
Jan a fev/2012

R$ 1.207.907,89
R$ 251.037,12 (valor
parcial, 2/12/
previso final de R$
1.631.741,28)

OBS.: Data de clculo FAPWeb 30/set/ano

No presente estudo no se dispe dos dados relativos ao impacto

financeiro gerado pelo FAP de 2010 porque, at ento, a Codevasf
informava, Previdncia Social, apenas o valor do RAT (de 2%), na GFIP
(Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Servio e
Informao). Embora se compreenda a importncia da informao, a
qual possibilitaria identificar qual foi o ponto inicial da trajetria da
alquota, os valores exatos recolhidos em 2010 no puderam ser apurados
no presente estudo. Nesse sentido, esta pesquisa pode ser entendida
como um ponto de partida para que, a mdio e longo prazo, se possa
entender a evoluo dos valores recolhidos em consequncia do
aumento ou diminuio da alquota, a partir do FAP 2011 e assim
sucessivamente.
Um dos objetivos, com o estudo da evoluo do FAP, seria, alm de
demonstrar os ndices da alquota (ano a ano) e os valores
correspondentes recolhidos, t-lo como um indicador potente do quanto
a Codevasf tem sido eficaz na implantao de melhorias em Qualidade
de Vida no Trabalho (QVT), na minimizao do nmero de acidentes
laborais, e na reduo dos afastamentos previdencirios decorrentes
de doenas relacionadas ao trabalho. Em outras palavras, o que se prope
a superao dos desafios j apontados por Carneiro (2006), superandose a descontinuidade das polticas pblicas em sade do trabalhador na
administrao pblica, tomando-se FAP/NTEP como indicadores para se
pensar QVT.
De acordo com Oliveira (2010), fala-se em empresa Bonus quando
a alquota do FAP menor que 1 e Malus quando a alquota do FAP se

109

encontra entre 1 e 2. Desde a implantao do FAP, em 2010, at a

realizao deste estudo, em nenhum ano a Codevasf chegou a registrar
um ndice FAP abaixo de 1, o que a tem caracterizado como empresa
`Malus`. Coloca-se, portanto, como meta, a mdio e longo prazo, a
reduo do FAP desta empresa at valores abaixo de 1, o que a elevaria
categoria de `Bonus`. Estar entre as empresas `Bonus` significa que
investimentos foram realizados em QVT e em aes de sade e segurana
do trabalhador. Acredita-se, portanto, que o estudo sistemtico do
`comportamento` da alquota do FAP possibilita identificar se as aes
implantadas em QVT surtem o efeito esperado, em termos prticos e
financeiros.
5. Consideraes
A criao do FAP (e do NTEP) representa um avano e uma perspectiva
para a sade do trabalhador. O presente estudo corrobora o
entendimento de Kwitko (2008, p. 13), quando este afirma que
dificilmente um fato do governo teve um impacto to grande na prtica
da medicina do trabalho quanto o Fator Acidentrio Previdencirio (FAP)
e o Nexo Tcnico Epidemiolgico (NTEP) da Previdncia Social. Portanto,
o FAP uma metodologia que veio para modificar a realidade de Sade
e Segurana do Trabalho (SST) e tambm em Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), seja das empresas privadas seja das empresas pblicas
da Governo Federal brasileiro.
Tais indicadores representam uma avano porque h uma mudana
no foco de entendimento, principalmente em relao a uma prxis
infelizmente adotada h muito conhecida de culpabilizao da vtima.
Representa uma perspectiva porque abre a possibilidade de se colocar
QVT / Sade e Segurana do Trabalhador (SST) em outro status
institucional. Pode ser um excelente argumento de convencimento dos
gestores, pois estes podero visualizar os impactos financeiros que a
empresa arcar como consequncia das negligncias ou do pouco
investimento nesse campo. A pergunta que fica para uma reflexo final
: e qual empresa no gostaria de fazer parte do rol de empresas Bonus?
Outras pesquisas so necessrias, em diferentes realidades (de
empresas pblicas e privadas) para que, a mdio e longo prazo,
consolide-se um conhecimento mais estruturado a respeito de tema
to abrangente, pertinente e atual.

110

Referncias
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caso das micro e pequenas empresas do setor de servios de alimentao
em Braslia. 2009. 238f. Tese (Doutorado em Psicologia Social, do Trabalho e
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WALTON, R. E. Improving the quality of work life. Harvard Business Review,
Boston, v. 12, no. 155, p. 12-19, 1974.

111

Anexo I
Figura 1: Fluxo do Acompanhamento dos Afastamentos Previdencirios

112

Anexo II
Figura 2: Fluxo para Metodologia de Clculo do FAP (Portaria
Interministerial MPS/MF n 579/2011)

113

Anexo III
Figura 3: Etapas da Contestao do FAP (Determinao da Portaria
Interministerial n 329/2009)

114

Resumo
Sade do trabalhador se constitui um campo de mltiplos saberes e prticas,
inserindo-se como uma poltica pblica que demanda articulaes do governo, da
sociedade, das empresas, dos trabalhadores. A legislao referente ao
financiamento dos benefcios concedidos pela Previdncia Social por incapacidade
laboral (antes de carter coletivo) sofreu alteraes, instituindo-se o Fator
Acidentrio de Preveno (FAP), uma alquota flexvel (de 0,5000 a 2,0000), que visa a
individualizar a contri buio de cada empresa. Em 2007 criou-se o Nexo Tcnico
Epidemiolgico Previdencirio (NTEP) regulamentando os agravos sade
estatisticamente significativos por rea das empresas. O lcus de estudo foi uma
empresa pblica (Codevasf) do Governo Federal brasileiro e o objetivo foi analisar
de que modo a Poltica de Qualidade de V ida no Trabalho (PQVT) da Codevasf pode
contribuir para minorar o impacto financeiro ocasionado pela flexibilizao do FAP.
A metodologia empregada abrangeu anlise das evidncias documentais e Anlise
Ergonmica do Trabalho (AET parcial). Os resultados indicam que, embora a empresa
tenha implementado aes em sade do trabalhador, houve um aumento progressivo
da alquota a partir do FAP 2011 (1,0366), atingindo-se a alquota de 1,1927 no FAP
2013. Conclui-se que a progresso do FAP (e registros NTEP) se constitui um indicador
eficiente na gesto de QVT, fornecendo elementos concretos do seu impacto
financeiro.

115

116

Cadernos

Satisfao no trabalho e inteno

de rotatividade de servidores das
carreiras de uma autarquia federal
Ndia Ferreira Paranaba

118

Introduo

No Poder Executivo federal, desde a Constituio Federal de 1988, a

contratao de servidores efetivos realizada aps autorizao do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto e consequente
concurso pblico (BRASIL, 1990).
Aps aprovao e entrada em exerccio o servidor avalia sua
permanncia, de acordo com suas expectativas/necessidades. O escopo
desta pesquisa investigar em que medida as caractersticas do trabalho
e a satisfao no trabalho influenciam a inteno dos servidores de
interromperem o vnculo funcional com uma autarquia federal vinculada
ao Ministrio da Educao.
1.1 Caracterizao da organizao
A misso da autarquia pesquisada prover recursos e executar aes
para desenvolvimento da educao. Entre suas responsabilidades, incluise a execuo do Plano de Desenvolvimento da Educao.
Para cumprir sua misso, ela gerencia/executa recursos do
Oramento-Geral da Unio e da cota federal do salrio-educao, cuja
previso oramentria para 2011 foi de aproximadamente R$35 bilhes.
No plano estratgico 2004-2008, criaram-se estratgias para
fortalecimento da fora de trabalho e, em 2007, realizou-se o primeiro
concurso para provimento dos cargos de suas recm-criadas Carreiras
de Financiamento e Execuo de Programas e Projetos Educacionais.
Visando tornar-se referncia na implantao de polticas pblicas, a
autarquia elaborou planejamento estratgico para 2010-2015, cuja
metodologia escolhida foi o Balanced Scorecard.
Nesse processo, foram estabelecidos 23 objetivos estratgicos, dos
quais um foi relacionado valorizao e reteno de servidores (Plano
Anual de Capacitao por Competncias - PACC, 2011). Tal objetivo
justificou-se pelas constantes vacncias, o que vinha gerando
dificuldades no que se refere s crescentes atribuies incorporadas
pela autarquia ao longo dos ltimos anos.
Em 2010, a autarquia investiu aproximadamente R$ 450 mil para
participao em cursos de graduao e/ou desenvolvimento de
competncias em idiomas estrangeiros. No ano seguinte, passou a

119

conceder incentivo ps-graduao lato sensu (especializao) e stricto

sensu (mestrado). Foi prevista, ainda, a participao em nvel de
doutorado.
A instituio tem implantado uma poltica educacional robusta de
estmulo qualificao funcional para otimizao do desempenho, maior
autoestima e motivao, alm do alinhamento das competncias dos
servidores com seus objetivos estratgicos, desenvolvimento de futuros
ocupantes de cargos gerenciais e estmulo permanncia dos servidores
na autarquia.
A necessidade de obter subsdios para elaborar estratgias eficazes,
a fim de manter os servidores-chave na autarquia, foi a principal
justificativa para a realizao desta pesquisa que pretendeu, ainda,
contribuir com a produo do conhecimento em Gesto de Pessoas (GP)
no mbito organizacional da Escola Nacional de Administrao Pblica e
da administrao pblica federal.
O artigo est organizado em seis partes: 1) caracterizao da
organizao e apresentao dos objetivos da pesquisa; 2) fundamentos
tericos; 3) mtodos utilizados para coleta e anlise dos dados; 4)
resultados; 5) discusso dos resultados e recomendaes; e 6) concluses
do estudo, seguidas das referncias.
1.2 Objetivo-Geral
Identificar a influncia de aspectos relacionados a caractersticas do
trabalho e satisfao no trabalho na inteno de rotatividade dos
servidores das carreiras de uma autarquia federal.
1.3 Objetivos especficos

medir o ndice de rotatividade dos servidores das carreiras no

perodo de 2008 a 2011;

analisar a influncia da varivel Caractersticas do trabalho na

inteno de rotatividade; e

analisar a influncia da varivel Satisfao no trabalho na inteno

de rotatividade.
2. Referencial terico
Gesto de Pessoas (GP) compreende polticas e prticas que
possibilitam a conciliao de expectativas da organizao e de seu capital
humano (DUTRA, 2008). O desencontro entre essas expectativas pode
desencadear insatisfao nos servidores e rotatividade nas instituies.
Rotatividade pressupe ruptura do vnculo empregatcio (RAMOS;
CARNEIRO, 1997) e trata-se de tema amplamente abordado nas cincias
organizacionais (HAUSKNECHT; TREVOR, 2011), com o propsito de compreender

120

os motivos que levam um indivduo a se desligar voluntariamente da

instituio (turnover voluntrio).
Quando h altas taxas de rotatividade, caracteriza-se a rotatividade
disfuncional (ABELSON; BAYSINGER, 1984). Custos organizacionais associados
a esse fenmeno equivalem a aproximadamente um ano de
remunerao (AMARAL, 2006). Outros custos relacionam-se a processos
de GP e reflexos negativos no alcance de metas devido descontinuidade
de aes e perda de conhecimento (RAMLALL, 2004).
No Brasil, o turnover chega a cerca de 50% (AMARAL, 2006), na sua
maioria por deciso do empregador. No setor pblico, lcus de
investigao desta pesquisa, predomina o desligamento voluntrio
(BRASIL, 2012; BRASIL, 2013).
A fim de caracterizar os tipos de desligamento, Di Pietro (2010, p.
608) esclarece que so sete os tipos de vacncia de cargo pblico:
Exonerao, Demisso, Aposentadoria, Promoo, Falecimento,
Readaptao e Posse em outro cargo inacumulvel. Este estudo investiga
desligamentos voluntrios por meio de exonerao, quando o vnculo
com o setor pblico federal descontinuado, e posse em outro cargo
inacumulvel, quando o novo rgo de atuao do servidor tambm faz
parte do Governo Federal.
2.1 Inteno de rotatividade
Inteno de rotatividade a probabilidade subjetiva de deixar a
organizao no futuro prximo (MOWDAY; PORTER; BOIS, 1982 apud VANDENBERG,
1999) e pode ser medida quanto frequncia com que os trabalhadores
pensam, planejam e tm vontade de se desligar da organizao em que
atuam (SIQUEIRA et al., 1997).
A anlise de IR permite compreender o contexto organizacional e
antecipar comportamentos e decises futuras, a fim de minimizar a
rotatividade (VANDENBERG, 1999). Tal anlise deve contemplar antecedentes
de satisfao, como condies de trabalho e caractersticas individuais
(SIQUEIRA; GOMIDE JNIOR, 2004).
2.2 Antecedentes de rotatividade
Os ndices de rotatividade traduzem, em parte, como os trabalhadores
se sentem em relao a ela e ao trabalho. Nessa perspectiva, aferir
nveis de satisfao dos trabalhadores poderia ser uma estratgia para
monitorar o quanto as empresas conseguem, ou no, promover e
proteger a sade e o bem-estar daqueles que, com elas, colaboram como
fora de trabalho (SIQUEIRA, 2008, p. 266).
O Quadro 1 traz os principais preditores de rotatividade identificados
na literatura pesquisada.

121

Quadro 1: Preditores de rotatividade

IR = Inteno de rotatividade; R = Rotatividade.

2.3 Satisfao no trabalho

Satisfao um processo mental de avaliao que orienta o
comportamento, mensurvel por meio de atitudes. O primeiro
instrumento para medir a satisfao no trabalho foi desenvolvido por
Brayfield e Rothe, em 1951. Tratava-se de um instrumento unifatorial
com o propsito de avaliar a satisfao global no trabalho (MARTINS;
SANTOS, 2006).
Nas dcadas seguintes, a satisfao no trabalho tornou-se tema
dominante no campo do comportamento organizacional (KANAN, 2008).
Surgiram outros instrumentos, multifatoriais, tais como os modelos de
Smith, Kendall e Hullin (1969), Porter e Lawler (1973) e Ben-Porat (1978).
Silva (2007) cita como referncia internacional o Questionrio de
Satisfao de Minnesota, elaborado por Weiss et al. (1966), e a Escala de
Trabalho em Geral (1989); no Brasil, destacam-se os modelos
multifatoriais criados por Siqueira (1978) e Pasquali e Nogueira (1981).
A partir da dcada de 1970, a satisfao passou a ser elemento
constitutivo de atitudes, capaz de predizer diferentes comportamentos
de trabalho, tais como produtividade, desempenho, rotatividade e
absentesmo (TIFFIN; MCCORMICK, 1975 apud SIQUEIRA, 2008, p. 265).

122

O tema adentra o sculo XXI como um dos mltiplos conceitos que

abordam a afetividade no ambiente de trabalho. Passa a ser
compreendida como impacto do ambiente organizacional sobre a sade
do trabalhador e apontada como um dos trs componentes
psicossociais do conceito de bem-estar no trabalho, ao lado do
envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional
afetivo (SIQUEIRA; PADOVAM, 2008 apud SIQUEIRA, 2008, p. 266).
Dessa forma, a ST conceituada por vrias dimenses. As que se
mantiveram ao longo das ltimas dcadas foram cinco: satisfao com
os colegas de trabalho, com a chefia, com o salrio, com as promoes e
com o prprio trabalho.
Quanto primeira dimenso, os estudos de Rocha (1998) e Martins
(2003) identificaram que os colegas so fonte de satisfao quando h
convivncia adequada no ambiente de trabalho, gerando bem-estar
individual e coletivo (KANAN, 2008).
Acerca da segunda dimenso, a satisfao com a chefia est
relacionada organizao do trabalho, ao reconhecimento da capacidade
do chefe, ao entendimento entre chefia e seu subordinado e ao interesse
do chefe pela tarefa desempenhada pelo trabalhador.
A terceira e a quarta dimenso pressupem avaliar o quanto os
retornos ofertados pela empresa em forma de salrios e promoo (...)
propiciam ao empregado sentimentos gratificantes ou prazerosos
(SIQUEIRA, 2008, p. 267).
A quinta dimenso relaciona-se com a natureza do trabalho per se,
ou seja, o sentido que o trabalho tem para o indivduo.
Existem aspectos intrnsecos e extrnsecos relacionados satisfao.
Segundo Hackman e Oldham (1976), so considerados fatores intrnsecos
ao trabalho: reconhecimento, responsabilidade, conquistas, avanos e
crescimento pessoal. J aspectos extrnsecos ao trabalho, ditos fatores
higinicos, seriam polticas organizacionais, prticas de superviso,
plano de carreira, remunerao e condies de trabalho.
2.4 Caractersticas do trabalho
O trabalho uma importante dimenso da vida das pessoas (ROBBINS,
2005). No trabalho, os indivduos tm a possibilidade de atribuir sentido
ao que fazem, desenvolver competncias e refletir sobre suas prticas,
buscando qualidade de vida e contribuindo para a eficcia organizacional
(MORIN, 2001).
Tal realizao pode ser caracterizada como prazer real e concreto
(LUNARDI FILHO, 1995) ou comprometimento afetivo, apesar do sofrimento
que inerente ao trabalho, gerado, em parte, pela prpria forma de
organizao do trabalho (KANAN, 2008).

123

As caractersticas do trabalho so fator significativo para a satisfao

do trabalhador e tm impacto na reduo das taxas de rotatividade, no
aumento da produtividade e da motivao e na melhoria do desempenho
dos trabalhadores, bem como auxiliam na organizao do processo de
trabalho (SANTANA, 1996 apud DALLINHA, 2008).
Investigar diferentes aspectos do trabalho possibilita verificar se o
trabalho diversificado, se tem incio, meio e fim, se produz impacto na
instituio/socidade, se permite autonomia e se o indivduo obtm
informaes claras e diretas sobre o trabalho que desenvolve.
Ademais, o sentido atribudo ao trabalho varia entre indivduos e
entre culturas, a exemplo dos achados da aplicao do RTA Requisite
Task Attributes (TURNER; LAWRANCE, 1965 apud HACKMAN; OLDHAM, 1976). Um
trabalho considerado desafiador por um indivduo com baixa necessidade
de crescimento pode ser to desestimulante quanto um trabalho
repetitivo para aquele que busca oportunidades de crescimento e
desenvolvimento na organizao onde atua.
Precursores nessa temtica, Hackman e Oldham (1974) desenvolveram
pesquisa de diagnstico do trabalho para explicar como as interaes
entre pessoas, as caractersticas do emprego e as especificidades
individuais podem influenciar a satisfao e a produtividade dos
trabalhadores.
Quadro 2: Escala Potencial de Motivao de Hackman e Oldham (1974)

Para dar maior completude ao modelo acima, duas dimenses foram

acrescentadas por Oldham, Hackman e Pearce (1976) para complementar
a percepo de ST: feedback dos pares/supervisores e trabalho em
equipe/relacionamento (OOLDHAM; HACKMAN; PEARCE, 1976).
Pela combinao das dimenses acima, o trabalhador encontra
sentido no trabalho, percebendo-o como importante, til e legtimo
(MORIN, 2001) e tende a se sentir mais satisfeito, produzir melhores
resultados e ter interesse em permanecer na instituio.

124

Fonte: Hackman; Oldham, 1974: The Job Diagnostic Survey. Yale University.

Figura 1: Relao entre as dimenses do trabalho, estados psicolgicos

e resultados do trabalho
Ao aplicar o modelo acima, Hackman e Oldham chegaram s seguintes
concluses:
1) satisfao preditora de resultados positivos;
2) resultados so positivos quando os resultados esperados so claros
e significativos para quem realiza as tarefas.
3. Metodologia

Figura 2: Modelo de anlise da pesquisa

Este trabalho um estudo de caso explicativo, transversal, com o
propsito de, por meio de pesquisa de campo, identificar fatores
relacionados a caractersticas do trabalho e satisfao no trabalho que
afetam a inteno de rotatividade. Na abordagem quantitativa, foram
utilizadas tcnicas estatsticas; na qualitativa, anlise de contedo.
Foram analisados documentos institucionais, alm de dois
questionrios: 1) Questionrio de Desligamento dos Servidores,
implantado pela rea de GP; 2) Questionrio de Satisfao no Trabalho e
Inteno de Rotatividade, desenvolvido para este estudo.
O Quadro 3 sintetiza os dados primrios (Questionrio 2) coletados
em amostra no probabilstica intencional simples, por acessibilidade,
e dados secundrios (Questionrio 1, Sistema de Recursos Humanos,

125

Planilha de Controle de Evases e Boletim Estatstico/MP) analisados

por meio de pesquisa documental.
Quadro 3: Anlises realizadas para responder os objetivos de pesquisa

No Questionrio 1, o critrio de incluso foi todo servidor das

carreiras que solicitasse sua sada da autarquia. A amostra compreendeu
100% dos servidores que evadiram desde a implantao do questionrio
(set./2011 jan./2012).
No Questionrio 2, de inteno de rotatividade, aplicado em janeiro
de 2012, o critrio de incluso foi todo servidor das carreiras em
exerccio. A taxa de resposta foi de cerca de 70%, o que fortalece a
validade da pesquisa.
Quadro 4: Tcnicas e abordagens da pesquisa

De ambos os questionrios, analisaram-se o perfil dos respondentes,

as caractersticas do trabalho e a satisfao no trabalho. O Questionrio
1 abordou, ainda, fatores do contexto interno e externo que
influenciaram a deciso de sair da autarquia. No Questionrio 2, foram
includas as questes sobre IR.

126

4. Resultados
4.1 Perfil das evases dados objetivos

Fonte: Documentos institucionais.

Grfico 1: Percentual de evaso, por ano de desligamento (2008-2011)

Cerca de 80% representaram desligamentos por posse em outro cargo,
o que permite inferir que os servidores esto migrando para outros rgos
federais. O grfico abaixo mostra o percentual de evaso, por cargo.

Fonte: Documentos institucionais.

Grfico 2: Evaso de servidores das carreiras, por cargo (2008-2011)

Ao analisar os dados por turma de formao, observa-se que houve
maior evaso de servidores das duas primeiras turmas.

Fonte: Documentos institucionais.

Grfico 3: Percentual de evaso por turma (2008-2011)

Duas hipteses podem ter contribudo para esse resultado: 1) os
primeiros classificados teriam maior mobilidade para carreiras mais
atrativas; 2) o processo seletivo no foi capaz de selecionar servidores
com perfil para construir uma carreira na autarquia.

127

A tabela a seguir mostra que, independentemente da turma, os

desligamentos foram mais intensos nos dois primeiros anos de exerccio.
Tabela 1: Ano de desligamento

Fonte: Documentos institucionais.

Esse resultado similar ao encontrado em pesquisas que apontam

que h maior rotatividade nos primeiros anos (ITO et al., 2001), seja por
posse em outro cargo inacumulvel, seja por vacncia por exonerao.

Fonte: Documentos institucionais.

Grfico 4: Tipo de vacncia (2008-2011)

Observa-se que a maioria das vacncias ocorreu para rgos do Poder
Judicirio, seguido do Executivo e do Legislativo.

N.A= No se aplica.
Fonte: Documentos institucionais.

Grfico 5: Tipo de rgo de destino (2008-2011)

128

Cabe destacar que a maioria dos servidores que solicitou exonerao

migrou para rgos pblicos de outras esferas de governo, sobretudo
do Distrito Federal.

Fonte: Documentos institucionais.

Grfico 6: Tipo de rgo de destino dos servidores que solicitaram

vacncia por exonerao (2008-2011)
Para melhor compreender o perfil dos servidores em desligamento,
foram obtidos os seguintes dados (Questionrio 1):
Tabela 2: Perfil dos servidores em desligamento

Fonte: Questionrio 1

Cabe destacar que nenhum dos participantes de Q1 ocuparam cargo/

funo gratificada na autarquia. Esses servidores responderam a
questes sobre os contextos interno e externo que influenciaram sua
deciso de evaso, indicativo importante para novas pesquisas e para a
tomada de decises.

129

Tabela 3: Fatores do contexto interno que influenciaram a deciso de

sair da autarquia, por ordem de importncia (n=7)

Fonte: Questionrio 1

Cabe esclarecer que os servidores puderam assinalar mais de um

fator, em ordem de importncia, e identificaram aspectos que poderiam
ter alterado sua deciso de se desligar da autarquia, conforme mostra a
tabela a seguir.
Tabela 4: Aspectos que poderiam ter sido determinantes para a
permanncia na autarquia, por ordem de importncia (n=9)

Fonte: Questionrio 1

Cabe esclarecer que ficaram empatados em segundo lugar aspectos

relativos s condies de trabalho e ao clima organizacional. Conclui-se
que, para os respondentes, os fatores crticos do contexto interno foram
prticas ineficientes de GP e baixa atratividade das carreiras.
Tabela 5: Aspectos do contexto externo que influenciaram a deciso de
sair da autarquia, por ordem de importncia (n=9)

Fonte: Questionrio 1

Na segunda posio, foram igualmente assinaladas, em termos de

relevncia, atratividade da nova carreira e carga horria reduzida. Em
termos comparativos (contexto interno x contexto externo), verifica-se
que o principal fator de rotatividade dos servidores que responderam
ao Questionrio 1 foi atribudo estruturao inadequada das carreiras
da autarquia e baixa remunerao.
Em relao ST, 66,7% dos servidores que se desligaram informaram
estar satisfeitos, contra 33,3% que relataram insatisfao. Dos fatores

130

analisados, destacam-se, como positivos, satisfao com os colegas de

trabalho e com a chefia. Em uma escala de 1 a 5, a mdia foi,
respectivamente, 4,55 e 3,88.
Os aspectos que representaram baixos nveis de satisfao foram os
relacionados s condies de trabalho (1,88), ao estilo de liderana (1,88),
organizao dos processos de trabalho (2,11) e ao ambiente de trabalho
(2,44).
possvel inferir que notas mais altas atribudas importncia do
trabalho desenvolvido guardaram relao positiva com a percepo de
satisfao com o trabalho.
Quanto IR, 66,7% informaram que a vontade de se desligar da
autarquia aumentou aps terem entrado em exerccio, contra 22,2% dos
respondentes, cuja IR permaneceu a mesma e 11,1%, cuja IR diminuiu.
4.2 Satisfao no trabalho
No que se refere ao Questionrio 1, dos seis servidores que se
manifestaram por meio da questo aberta, cinco mencionaram aspectos
relativos gesto do trabalho (gesto arcaica, ausncia de banco de
horas e falta de meritocracia), trs sobre a gesto das carreiras/
remunerao, dois sobre questes de infraestrutura e um sobre
caractersticas do trabalho (relevncia da autarquia).
De posse desses dados, era importante investigar, em uma escala
maior de abrangncia, a percepo dos trabalhadores que atuam na
autarquia sobre satisfao, por meio da Escala de Satisfao no Trabalho.
Os respondentes eram na maioria do gnero feminino (52,8%), possuam
ps-graduao (61%) e ocupavam cargo de especialista (53,3%). A idade
mdia dos respondentes est na figura a seguir.

Figura 3: Idade mdia dos servidores que responderam ao Questionrio

2 (n=123)

131

Tabela 6: Consolidado das respostas por fator de satisfao no trabalho

(n= 111)

Fonte: Questionrio 2

No que se refere ao Questionrio 2, dos 81 servidores que se

manifestaram sobre a autarquia, 77,8% mencionaram aspectos relativos
gesto do trabalho, 64,2% sobre a gesto das carreiras e da
remunerao, 28,4% sobre caractersticas do trabalho e 13,6% sobre
condies de trabalho. De forma similar ao observado no Questionrio
1, os servidores sentem grande necessidade de mudanas na gesto do
trabalho e na gesto das carreiras.
Na categoria Gesto do trabalho, destacam-se os temas clima
organizacional (31,7%), valorizao (30,2%), gesto por competncias
(19%), remanejamento (15,9%), carga horria (12,7%) e definio de
papis (12,7%).
Na categoria Gesto das carreiras/remunerao, as principais
manifestaes dos servidores foram relacionadas baixa remunerao
(72%), necessidade de aprimoramento nas carreiras (34%) e progresso
funcional (14%).
Na categoria Caractersticas do trabalho, 43,5% dos respondentes
afirmaram gostar do trabalho que realizam e 34,8% fizeram meno
importncia da autarquia na sociedade; 21,7% ressaltaram a insatisfao
quanto ao carter repetitivo e/ou exaustivo do trabalho; e 13% informaram
no possuir identidade com o trabalho que realizam.
Na categoria Condies de trabalho, 72,7% dos respondentes
ressaltaram precariedade de instalaes, de sua manuteno e alto nvel
de rudo, bem como carncia de insumos; 27,3% ressaltaram a
necessidade de ampliar o quadro de servidores.
Na Tabela 6, Satisfao com a remunerao foi o fator de maior
insatisfao dos respondentes, seguido de Satisfao com as
promoes. Os dados qualitativos do Questionrio 2 (Q2) apontam para
a mesma direo e corroboram a influncia da insatisfao com a
remunerao nos ndices de rotatividade:

132

A rotatividade dos servidores da autarquia se deve falta de polticas

satisfatrias de trabalho, de promoo, de valorizao, bem como ao
salrio pago em relao a outras carreiras mais valorizadas. (Q2).
Infere-se que a relao interpessoal satisfatria na autarquia e um
dos determinantes de bem-estar no trabalho. Nesse sentido, um dos
respondentes afirmou: (...) os colegas de trabalho fazem toda diferena.
So realmente a motivao do trabalho (Q2).
4.3 Inteno de rotatividade
Alm das questes sobre ST, a pesquisa investigou a IR dos servidores
por meio da Escala de Inteno de Rotatividade (SIQUEIRA et al., 1997),
contendo trs itens de Q2 sobre desejar, pensar e planejar desligar-se.
Os grficos a seguir mostram que os ndices de IR so altos nos trs
aspectos investigados.

Fonte: Questionrio 2

Grfico 7: Frequncia com que os servidores sentem vontade de sair da

autarquia
Percebe-se que cerca de 60% dos servidores sentem vontade de se
desligar da autarquia sempre ou com frequncia. A mdia das respostas
foi de 3,90, em uma escala que variou de 1 a 5, sendo 1 nunca e 5 sempre.

Fonte: Questionrio 2

Grfico 8: Frequncia com que os servidores pensam em sair da autarquia

Observa-se que 70% dos servidores pensam em se desligar da
autarquia sempre ou com frequncia. A mdia das respostas foi de 4,18.

133

Fonte: Questionrio 2

Grfico 9: Frequncia com que os servidores planejam sair da autarquia

Percebe-se que cerca de 60% dos servidores planejam se desligar da
autarquia sempre ou com frequncia. A mdia das respostas foi de 3,84.
Dos trs itens avaliados, o planejamento de sair da autarquia o que
representa maior ameaa concreta de rotatividade.
4.3.1 Caractersticas do trabalho e inteno de rotatividade
Na tabela a seguir, cuja escala varia de 1 a 5, observa-se que os
servidores que consideraram o trabalho entediante/desmotivador
apresentaram os maiores ndices de IR (respectivamente 4,43 e 4,38),
seguidos daqueles com atividades operacionais (4,34) e que
consideraram suas atribuies incompatveis com o cargo (4,18),
sobretudo aqueles cujas atividades eram aqum de suas competncias
(4,33).
Tabela 7: Inteno de rotatividade e caractersticas do trabalho

Fonte: Questionrio 2

Por outro lado, os que apresentaram menor inteno de rotatividade

foram os servidores que realizavam atividades estratgicas e
consideravam o trabalho gratificante, desafiador, motivador e/ou
compatvel com o cargo, resultado semelhante ao observado no modelo
de Hackman e Oldham (1974).

134

4.3.2 Satisfao no trabalho e inteno de rotatividade

Neste tpico, so apresentados os resultados da anlise de regresso
de aspectos relacionados satisfao no trabalho (variveis
independentes) e inteno de rotatividade (varivel dependente).
Tabela 8: Correlao entre as variveis independentes e a varivel
dependente Pensar em sair da autarquia

Fonte: Questionrio 2

O modelo de anlise tem poder explicativo de 28,9% da varivel

dependente Pensar em sair da autarquia. Os dados indicam que, em
um intervalo de significncia > 95%, os fatores que mais influenciaram a
inteno de rotatividade foram Satisfao com as promoes e
Satisfao com as caractersticas do trabalho, pois quanto mais prximo
de zero forem os valores encontrados na coluna Sig., maior a
correlao entre as variveis analisadas.
A oportunidade de promoo est relacionada com a perspectiva
de crescimento e de desenvolvimento na carreira. O resultado
observado coaduna-se com vrias pesquisas (RAMLALL, 2003; CARVALHO,
2003; AMARAL, 2006).
Tabela 9: Correlao entre as variveis independentes e a varivel
dependente Planejar sair da autarquia

Fonte: Questionrio 2

O modelo tem um poder explicativo (R 2) de 28,4% da varivel

dependente. Em um intervalo de significncia > 95%, os fatores de
satisfao no trabalho que mais influenciaram a IR, no que se refere a
planejar sair da autarquia, foram caractersticas do trabalho,
remunerao e promoes.

135

Tabela 10: Correlao entre as variveis independentes e a varivel

dependente Ter vontade de sair da autarquia

Fonte: Questionrio 2

O melhor dos trs modelos apresentados de correlao entre

satisfao no trabalho e inteno de rotatividade tem poder explicativo
de 38,1% da varivel dependente. Em um intervalo de significncia >
95%, o fator de ST que mais influenciou a IR foi Satisfao com as
caractersticas do trabalho. Em um nvel de significncia > 90%, o fator
Satisfao com as promoes teria, tambm, poder preditivo em
relao vontade de sair da autarquia.
Ao analisar conjuntamente as tabelas, observa-se que a principal
dimenso de ST preditora da IR Satisfao com as caractersticas do
trabalho, resultado coerente com o modelo de Hackman e Oldham (1974).
Para a autarquia, esse pode ser um resultado revelador, pois, conforme
alerta Siqueira (2005), pesquisas sobre rotatividade servem para superar
mitos, pois nem sempre a principal motivao dos trabalhadores ao se
desligar da organizao a busca de melhor remunerao.
Acerca do sentido do trabalho, o resultado compatvel com o estudo
de McMullen e Shepherd (2006 apud MONSEN; BOSS, 2009), que corrobora o
entendimento de que quando as atribuies so incertas ou mal definidas,
h grande chance de os indivduos se desligarem da instituio.
Quanto natureza das tarefas, o resultado compatvel com a pesquisa
empreendida por KACMAR et al. (1999), que concluem que, para evitar
tarefas indesejveis, indivduos estaro mais dispostos a deixar a
organizao (KACMAR et al., 1999 apud MONSEN; BOSS, 2009).
A anlise da IR combinada com caractersticas do trabalho revelou
que o trabalho entediante/desmotivador e/ou aqum das competncias
do cargo foram os principais fatores que levaram os servidores a pensar
com maior frequncia na possibilidade de se desligar da autarquia.
5. Discusso dos resultados e recomendaes
Esta pesquisa teve o propsito de investigar os preditores de
rotatividade em uma autarquia com alto ndice de evaso. Os dados
coletados mostraram que a maioria dos servidores almejava
oportunidades de crescimento, valorizao e melhor remunerao.

136

A anlise de contedo revelou que, apesar de a remunerao e a

flexibilidade de carga horria serem fatores relevantes para a satisfao,
necessrio promover um ambiente saudvel e polticas eficazes de
valorizao de talentos e de rotao entre reas.
Nessa direo, necessrio implantar polticas de GP que alinhem as
expectativas dos servidores e da organizao, em prol de melhores
resultados e mais qualidade de vida. Para isso, fundamental fortalecer
a comunicao e os espaos de dilogo, bem como fomentar a
participao efetiva dos trabalhadores nas decises que afetam seus
interesses e suas aspiraes profissionais.
5.1 Perfil dos servidores
Acerca da alta rotatividade nos primeiros anos de atuao, sugere-se
que, nos prximos concursos, busque-se selecionar candidatos com perfil
voltado para questes especficas da educao que almejem seguir
carreira nesse campo de atuao.
Aps o concurso, prope-se realizar mapeamento do perfil dos novos
servidores, que a lotao seja realizada com base em critrios que
compatibilizem as exigncias dos postos de trabalho com as
competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes).
Quando da entrada em exerccio, sugere-se que seja implantado
processo de ambientao, com forte estratgia de comunicao, lotao
por competncias e perspectivas de crescimento e ocupao de cargos/
funes baseada na meritocracia.
Acerca da faixa etria (55,5% dos que evadiram possuam entre 20 a
29 anos), desejvel que sejam elaboradas estratgias de reteno dos
jovens.
Sugere-se, por fim, que a autarquia realize estudo complementar
para melhor elucidar as necessidades de tcnicos e especialistas, e para
propor outras aes a fim de minimizar a evaso de servidores.
5.2 Caractersticas do trabalho e inteno de rotatividade
Os resultados apresentados vo ao encontro das pesquisas que
defendem que as caractersticas das tarefas so influenciadoras das
intenes de mudana de emprego (MICHAELS & SPECTOR, 1982; STEERS, 1977
apud GUIMARES, 1998) e indicam que o principal fator preditivo da IR foi a
insatisfao com as caractersticas do trabalho.
Afinal, a autarquia deve oferecer aos seus trabalhadores a
possibilidade de realizar algo que tenha sentido, de praticar e de
desenvolver suas competncias, de exercer seus julgamentos e seu livrearbtrio, de conhecer a evoluo de seus desempenhos e de se ajustar
(MORIN, 2001, p. 9).

137

Nessa direo, importante implantar uma poltica de

remanejamento entre reas, com critrios claros e sistematizados, que
permita maior realizao profissional, que traga mais qualidade de vida
no trabalho por meio da transferncia lateral de servidores para
diferentes funes e tarefas, que exigem diferentes habilidades e
responsabilidades (HUANG, 1999).
Para que essa poltica seja eficaz, duas medidas so necessrias: 1)
revisar atribuies dos postos de trabalho, sobretudo os com atividades
de baixa complexidade e pouco diversificadas; e 2) reorganizar a
ocupao dos postos por meio da gesto por competncias (PIRES et at.,
2005), realocando em funes mais desafiadoras os servidores que tm
maior necessidade de crescimento.
Recomenda-se que seja conduzido um estudo para avaliar a possibilidade
e o impacto de flexibilizar a carga horria, sobretudo em reas com
predominncia de trabalho operacional, pois os trabalhadores almejam,
cada vez mais, um emprego com essa caracterstica (RAMLALL, 2003).
Sugere-se, ainda, implantar gesto democratizada dos processos de
trabalho por meio de liderana compartilhada, bem como investir no
desenvolvimento de novas lideranas por meio de coaching, processo
de desenvolvimento profissional direcionado a funes e papis
organizacionais (FERREIRA, 2008).
Nesse sentido, uma possvel ao complementar de GP seria
implantar metodologias que estimulem a soluo compartilhada de
problemas, como o action reflection learning, mtodo de aprendizagem
dialgica orientada para a ao (actionable knowledge) que combina
conhecimento estruturado e questes problematizadoras com nfase
em processos-chave da instituio (ROHLIN, 2011). Tais metodologias
favorecem a troca de saberes e solues criativas para os desafios.
Para que essas transformaes ocorram, h a necessidade de alocar e
manter na rea de GP profissionais com expertise em gesto estratgica
de pessoas.
Ademais, sugere-se que haja participao dos profissionais de GP em
espaos de articulao e troca de saberes e anlise de tendncias,
antecipando a soluo para os desafios inerentes a essa rea de atuao,
pois o turnover um processo complexo, que requer diagnsticos
sistemticos com solues integradas e inovadoras (AMARAL, 2006, p. 83).
Sobre esses aspectos, Mobley (1992) lembra que a falta de
entendimento real sobre rotatividade e de dados ou informaes suficientes
e confiveis pode levar a solues desconectadas de suas causas
fundamentais ou reais. Solues equivocadas resultam em agravamento
ou manuteno dos ndices de turnover por longos ou interminveis
perodos (MOBLEY, 1992 apud FRANCO; MATOS, 2010, p. 15).

138

5.3 Satisfao no trabalho e inteno de rotatividade

Satisfao no trabalho reflete uma atitude positiva em relao
organizao, uma resposta afetiva por meio de estado prazeroso ou
emocionalmente positivo resultante da avaliao de um trabalho ou
carreira. (GUIMARES, 1998, p. 9).
Nessa direo, recomenda-se realizar com celeridade e transparncia
processos seletivos para ocupao de funes comissionadas e a
preparao gerencial dos novos servidores, que sero os gestores do
futuro, por meio de desenvolvimento gerencial (ODERICH, 2005).
necessrio estabelecer mecanismos para que haja gesto adequada
do conhecimento e o estabelecimento de trilhas de aprendizagem
(F REITAS ; B RANDO , 2006) que favoream o autodesenvolvimento e a
preparao dos servidores-chave para assumir atribuies de maior
complexidade tcnica/gerencial, canalizando o conhecimento adquirido
pelos servidores por meio de aes educativas do PACC para a prpria
instituio.
Ademais, recomenda-se que sejam desenvolvidas estratgias de
comunicao interna (TAVARES; LIMONGI-FRANA, 2009) que permitam ao
servidor compreender a importncia da autarquia e sua prpria
contribuio nos resultados para a sociedade.
Quanto ao planejamento estratgico, sugere-se a criao de
indicadores para mensurao de satisfao e de rotatividade, ampliando
o escopo dos atuais indicadores de GP.
Acerca da interlocuo entre dirigentes e servidores, sugere-se que
a rea de GP fortalea espaos de dilogo e articulao com os servidores,
envolvendo-os na soluo dos problemas.
Por fim, sugere-se ampliar o escopo deste trabalho para questes
sobre envolvimento e comprometimento organizacional, pois
empregados altamente comprometidos tm o intuito de continuar na
organizao (COHEN, 2000 apud PEREIRA, 2006).
6. Concluses
Este trabalho investigou os ndices de rotatividade de uma autarquia
federal no perodo de 2008 a 2011, bem como a correlao entre satisfao
no trabalho, caractersticas do trabalho e inteno de rotatividade. Os
resultados mostraram que os principais fatores preditores de rotatividade
foram Caractersticas do trabalho, Satisfao com a remunerao e
Satisfao com as promoes.

139

Referncias
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Resumo
A pesquisa investiga a influncia de Caractersticas do Trabalho (CT) e de
Satisfao no Trabalho (ST), na Inteno de Rotatividade (IR) de servidores
de uma autarquia vinculada ao Ministrio da Educao, de 2008 a 2011.
Para tanto, foram analisados dados secundrios (perfil dos servidores
em desligamento e das vacncias, incluindo questionrio de
requerimento de vacncia) e primrios, por meio de questionrio
direcionado a servidores em exerccio na autarquia. Os dados
quantitativos foram tratados estatisticamente e os dados qualitativos,
por meio de anlise de contedo. Resultados mostram que as evases
ocorreram sobretudo em 2009 e 2010, com maior incidncia entre
servidores que ingressaram nas primeiras turmas do concurso realizado
em 2007. Embora ex-servidores tenham indicado como principais fatores
de desligamento a busca por melhor remunerao/benefcios, carreiras
mais atrativas e carga horria reduzida, a anlise das respostas dos
servidores que permaneciam na instituio em 2011 permitiu concluir
que os principais fatores preditores da inteno de rotatividade, em um
nvel de significncia > 95%, foram respectivamente Satisfao com
caractersticas do trabalho, Satisfao com promoes e Satisfao
com a remunerao.

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