Contedo: Deise Bautzer

Adaptao: Juliana Correa

Sumrio
1. Objetivo ............................................................................................................. 3
2. Compreenso .................................................................................................... 3
3. O empreendedor e o empreendimento .............................................................. 4
4. Exemplo de sucesso .......................................................................................... 8
5. Qual a diferena entre iniciar uma empresa e iniciar um novo trabalho? ........... 9
6. Planejamento estratgico................................................................................... 16
7. Consideraes finais.......................................................................................... 22

1. Objetivo
Neste encontro, voc poder identificar e reconhecer as caractersticas de um
empreendedor e do intraempreendedor. Alm disso, sero demonstradas as
diferenas entre habilidade e competncia, e de que forma elas podem ser
determinantes no processo de gesto empreendedora. Voc aprender a relacionar as
metas e estruturas de produo dentro dos itens avaliados, e tambm reconhecer as
habilidades gerenciais envolvidas no processo empreendedor e intraempreendedor.

2. Compreenso
Como alcanar o sucesso? Essa uma pergunta difcil, no mesmo? Mas possvel
descomplicar. Nesta aula, veremos os conceitos que definem o empreendedorismo, o
empreendedor e o intraempreendedor. No momento atual, em que o Brasil vem
direcionando suas polticas e exigindo maior mobilidade ocupacional para vencer os
desafios que o mundo moderno apresenta, o pensamento empreendedor pode ser de
grande valia nesse novo contexto.
Empreendedorismo, mais do que um trao de
personalidade, um comportamento. Isso significa
que no uma caracterstica nata, mas sim algo que
pode ser desenvolvido. Ser empreendedor gerar
uma cultura de trabalho por meio das pessoas e de
suas relaes com o mundo do trabalho, produzindo
prosperidade econmica e social para toda a
comunidade envolvida.
O foco das realizaes de um empreendedor o
mercado, um negcio prprio. J o intraempreendedor est voltado s suas atividades
profissionais na empresa. Ele se difere do primeiro pela persistncia, dinamicidade,
vontade

de

mudar

pela

liderana,

traos

comumente

encontrados

em

intraempreendedores e muito visados por empresas de sucesso. Por esse motivo, o

intraempreendedor visto como a fora que move a mudana organizacional e
tambm como uma modalidade do empreendedorismo.
Entretanto, vale lembrar que, em uma sociedade que fomenta o comportamento
empreendedor em sua base, a mudana no fcil. As empresas brasileiras, em sua
3

maioria, no esto preparadas para vivenciar uma cultura intraempreendedora,

criadora e com maior capacidade de analisar cenrios.

Voc sabia que existe um grande nmero de empreendedores? Porm, nem

todos ganham fortunas ou tm inspiraes geniais. Muitos enfrentam anos
seguidos de fracasso at atingir o sucesso. Quer um exemplo disso?
Leia o texto acessando: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/quem-e-obrasileiro-por-tras-do-instagram>.

Para ficar mais claro, vamos entender melhor os conceitos iniciais:

Empreendedorismo o ato de empreender. Pode haver duas modalidades:

voltado para um negcio prprio ou para atividades internas de uma
organizao. Este ltimo o intraempreendedor.

Muito se fala sobre empreendedorismo e o papel do empreendedor, sobretudo em um

mercado de alta competio em que os desejos de consumo so muitos e as
oportunidades de qualificao tambm. Leia o texto do Anexo 1 (disponvel no
material complementar) para entender melhor a diferena entre empreendedorismo e
intraempreendedorismo.

3. O empreendedor e o empreendimento
Estimular o intraempreendedorismo ou conviver com o empreendedor, especialmente
em uma sociedade cujos objetivos so o consumo e o desenvolvimento, significa
antes de qualquer coisa entender como eles
funcionam em nvel individual e formativo. Os
empreendedores tornam algo de difcil definio,
uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona,
transformando o que possvel em realidade.
Agregam valor aos servios e produtos que colocam
no mercado.

O sucesso de um empreendimento, seja ele qual for, depende basicamente da figura

do empreendedor. Cabe a ele muitas vezes exercer, simultaneamente, o papel de
dono da ideia e o de gerente das aes que sero colocadas em prtica. Por essa
razo, o empreendedor deve procurar sempre desenvolver as virtudes e as qualidades
necessrias para obter sucesso. Para a maioria das pessoas, as boas ideias so
daqueles que as veem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionrios (os
empreendedores), as boas ideias so geradas daquilo que todos conseguem ver, mas
no identificam algo prtico para transform-las em oportunidade, por meio de dados e
gerenciamento das informaes. A literatura especializada nos aponta basicamente
trs fatores principais, segundo a viso de donos de negcios:
1. Os valores associados ao indivduo empreendedor;
2. As habilidades gerenciais, que incluem estratgias de nicho, gerenciamento do
fluxo de caixa, um sistema oramentrio simples, mas eficiente, experincia anterior,
educao e estrutura organizacional simples;
3. As habilidades pessoais, que incluem bom relacionamento com um representante
de crdito, com clientes e colaboradores.
Agora pense que as mesmas questes tratadas aqui com foco no empreendedor, para
aquele que abre um novo negcio, tambm se aplicam ao intraempreendedor, aquele
que volta seus esforos e talentos para a empresa em que trabalha. o funcionrio
que age como dono da empresa, respondendo de forma mais intensa s mudanas
de

cenrio,

tem

maior

habilidade

para

gerenciamento de conflitos e normalmente um

lder atuante em seu segmento. Seja na empresa ou
em seu prprio negcio, o empreendedor e o
intraempreendedor

devem

considerar

alguns

fatores: o saber ser, a motivao, a criatividade e

suas metas claras e objetivas.
Para ser bem-sucedido, preciso que haja iniciativa, busca de oportunidades,
perseverana,

comprometimento,

busca

por

qualidade,

riscos

calculados,

determinao de metas significativas, busca de informaes, capacidade de detalhar

para o planejamento, monitorar e de persuadir, independncia, autoconfiana e saber
trabalhar em parceria. Vejamos cada um dos fatores citados:
5

O saber ser indica o conjunto de habilidades necessrias para a construo de

uma competncia especfica, enquanto o saber fazer representa uma
habilidade construda. a construo das habilidades que o tornam apto a
desenvolver determinado servio ou atividade e reconhec-las como parte
fundamental do resultado final. Pode haver ainda competncias essenciais, nas
que voc se destaca, e complementares. Considerar suas competncias
essenciais na atividade profissional tende a levar ao sucesso e satisfao
pessoal mas, para isso, preciso conhec-las. Da mesma forma ocorre no
mundo corporativo. Empresas possuem sua competncia essencial descrita na
misso de seus planos estratgicos. fundamental que cada organizao,
independentemente do porte ou segmento, saiba aquilo que faz de melhor.
Essa ser sua orientao em busca do relacionamento com o cliente. O
empreendedor um exmio identificador de oportunidades e curioso, criativo
e atento a informaes sabe que suas chances melhoram quando seu
conhecimento

aumenta.

Eles

programam

suas

aes

com

total

comprometimento; atropelam as adversidades, ultrapassando os obstculos,

com uma vontade mpar de fazer acontecer; e demonstram inconformismo
diante da rotina.

A motivao um elemento intrnseco e intransfervel, ou seja, no

motivamos ningum a nada, isso s possvel a partir da prpria pessoa. O
processo motivacional ocorre internamente, pela determinao dos nossos
desejos e da forma como orientamos a nossa vida para a realizao deles.
Portanto, o que de melhor as organizaes e as pessoas podem fazer indicar
bons incentivos para que a motivao ocorra. Os empreendedores tendem a
adorar o prprio trabalho, e esse amor o principal combustvel que os
mantm animados e determinados, tornando-os os melhores vendedores de
seus

produtos

servios,

pois

sabem

fazer

isso

como

ningum.

Empreendedores e intraempreendedores so movidos a desafios, ou seja,

devem ser motivados tecnolgica e financeiramente, de forma racional,
procurando o melhor desempenho para o negcio. Os empreendedores de
sucesso planejam cada passo, desde o primeiro rascunho do plano de
negcios, at a apresentao do plano a investidores e superiores, sempre
tendo como base a forte viso de negcio que possuem.

A criatividade um processo humano que ocorre luz da liberdade de ao.

Assim, importante entender a relao bsica da criatividade com a produo:
quanto menor a presso negativa, maior a criatividade. Ou seja, pessoas
criativas precisam de ambientes com baixo nvel de normatizao, em que
exista espao para a criao, o que chamamos de ambiente fluido. No existe
ato criativo em organizao altamente dogmtica e formal, da mesma forma
que nada se cria sob atitudes autocrticas e cerceadoras. preciso equilibrar
as regras, prazos e demais estruturas formais com o desejo criativo. Muitas
empresas buscam esse perfil profissional, mas poucas oferecem um ambiente
voltado inovao e criatividade. Para que a criatividade ocorra e, mais do
que isso, se torne objeto e fim de uma empresa, preciso muito trabalho de
planejamento, estruturas prprias de comunicao e um time de profissionais
voltados gesto do capital intelectual
e ao desenvolvimento de competncias
especficas.

Desde

processo

educacional at as estruturas formais

de processo, a criatividade a origem
da gesto do capital intelectual, em que
o aumento da liberdade determina a
maturidade de um time, mudando
regras desde a contratao at a
manuteno motivacional das equipes
de trabalho.

Sabendo reconhecer e transformar o desejo de forma criativa, preciso agora

trabalhar com as metas. Mais do que ter um planejamento de negcios bem
fundamentado, o empreendedor e o intraempreendedor devem reconhecer
suas metas de forma clara. Ou seja, metas devem ser de fcil entendimento e
passvel de ser atingidas. De nada adianta estabelecer metas e comunicar
equipe algo que no possvel atingir. A forma mais eficiente de estabelecer
metas compatveis com o seu negcio ou projeto conhecer de forma mais
profunda o mercado em que vai atuar, seus riscos e os processos relacionados
produo. Dessa forma, ou seja, fazendo uma gesto competente de
informaes, possvel determinar as metas e, mais do que isso, coloc-las na
linha do tempo em relao viso da empresa ou do projeto. Os
empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos,
7

tecnolgicos e financeiros de forma racional, procurando o melhor desempenho

para o negcio. Os empreendedores de sucesso sabem obter e alocar
recursos materiais, humanos, tecnolgicos e financeiros de forma racional
procurando o melhor desempenho para seu negcio, planejam cada passo,
desde o primeiro rascunho at o

plano de negcios final no caso do

intraempreendedor planejajam at a apresentao do plano a investidores e

superiores, sempre tendo como base a forte viso de negcio ou do projeto
que possuem.
Agora no Case a seguir vamos reconhecer cada um dos elementos que
acabamos de ver.

4. Exemplo de sucesso
Mario Chady abandonou o curso de Administrao de Empresas da faculdade
Cndido Mendes, do Rio de Janeiro, no quarto perodo. O nico diploma que tenho na
parede o de empreendedor Endeavor, diz. Ele comeou sua carreira aos 17 anos,
em uma trading company, especializada na exportao de bens de consumo para o
mercado africano. Aos 23 anos, montou seu primeiro negcio. O Spoleto a
consequncia de todos os erros e acertos que cometemos antes, diz Eduardo Ourvio,
um dos scios fundadores da Umbria, empresa detentora da marca. Ele e o amigo de
infncia Mario Chady j abriram vrios negcios, mas nem todos foram bemsucedidos.
Um dos conceitos que estavam sendo testados era o Spoleto. O objetivo era unir a
rapidez do fast food sofisticao de um restaurante italiano. O cliente podia escolher
entre uma srie de massas, molhos e toppings e o chef prepararia o prato na frente
dele. A ideia era agregar o valor do restaurante praa de alimentao, explica
Eduardo. O Spoleto foi o primeiro a usar pratos de loua em praas de alimentao. A
iniciativa foi um sucesso: em pouco tempo, comearam a se formar filas de clientes
querendo

experimentar.

Mario

Eduardo

resolveram,

ento,

vender

suas

participaes em todas as outras operaes. A ousadia deu certo: no final de 2000,

dois anos depois do incio das operaes, eles j tinham 15 franquias, duas delas em
So Paulo. Em 2001, esse nmero dobrou.

A partir da rpida aceitao do Spoleto e de seu crescimento acelerado, Mario e

Eduardo focaram na cadeia de suprimentos, produzindo, importando e distribuindo
cerca de 90% do que uma loja consome. Essa estratgia, atrelada viso de construir
uma plataforma de conceitos de food service, permitiu que a dupla adquirisse outros
conceitos, criando assim o Grupo Trigo.
Alm do Spoleto, o grupo tem as franquias da pizzaria Dominos, com 80 lojas, entre
abertas e assinadas, e a da temakeria Koni Store, com 38 unidades. O Grupo Trigo
possui ainda uma fbrica de massas e molhos, e outra de protenas, alm de uma
importadora e distribuidora.

5. Qual a diferena entre iniciar uma empresa e iniciar um novo

trabalho?
Ao iniciar uma empresa, voc ser aquele que tomar as decises e suas
caractersticas vo influir muito nesse arriscado negcio. preciso muita determinao
e perseverana. A criatividade ser necessria no s para iniciar, mas tambm para
sustentar o negcio ao longo do tempo. importante estar consciente de suas
qualidades e deficincias. Uma anlise de suas experincias prticas, de sua
capacidade e personalidade o ajudaro a enfrentar qualquer situao. No mundo dos
negcios, o que distingue os empreendedores dos meros participantes so dois tipos
de virtudes: as de apoio e as superiores. As virtudes de apoio so importantes e
necessrias, mas as virtudes superiores so caractersticas apenas dos verdadeiros
empreendedores.
Virtudes de apoio:
importante entender que as virtudes de apoio tambm fazem parte do perfil de
administradores e gestores que no necessariamente possuem perfil empreendedor,
portanto, fundamental compreend-las para o mundo da gesto. So elas: Viso,
energia, comprometimento, liderana, obstinao e capacidade de deciso e
concentrao. Vamos ver uma a uma:
A viso um trabalho mental que liga o hoje (conhecido) ao amanh (desconhecido),
criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanas, sonhos,
9

oportunidades e perigos. A definio da viso permite que o empreendedor estabelea

seu rumo em longo prazo. Ela permite que o empreendedor se posicione, assim como
o seu empreendimento, para criar e aproveitar oportunidades. Com base na viso, o
empreendedor busca ideias e conceitos que possibilitem caminhar segundo uma
direo preestabelecida, convencendo as pessoas a adotarem a viso e a procurarem
maneiras para desenvolv-la. A viso ajuda a indicar um rumo de ao que possibilita
que o empreendedor acompanhe as mudanas no ambiente. Ter viso significa saber
para onde quer ir. Assim, fica muito mais fcil definir as maneiras de chegar l. As
pessoas que definem vises tm comportamento proativo: fazem as coisas antes de
serem pressionadas ou foradas pelas circunstncias. Muitas pessoas levam suas
vidas puramente como consequncia das condies e condicionamentos externos,
deixando que esses fatores controlem suas mentes, por deciso consciente ou por
omisso. Se essa for nossa opo, nos tornamos reativos, diferentes dos proativos. As
pessoas reativas so muito afetadas pelo ambiente e constroem sua vida emocional
em torno do comportamento dos outros. Se alguma coisa muda, elas tambm mudam.

Os empreendedores so seres carregados de energia. Eles esto constantemente

buscando alguma coisa para fazer. Empreendedores no gostam de perder tempo.
Dificilmente voc vai encontr-los balanando-se em uma rede ou curtindo a vida, a
no ser que estejam meditando sobre um novo negcio. Se perguntarmos s pessoas
comuns o que elas querem, quase todas respondero algo parecido: Eu gostaria de
ter uma boa vida e ter tanto sucesso quanto possvel.. Embora a resposta parea
interessante, se voc for mais fundo, vai encontrar uma pessoa sem energia, que
jamais conseguir alguma coisa da vida, exceto os restos da mesa dos realmente
bem-sucedidos, aqueles que tm objetivos claros e se esforam para atingi-los. Para
se ter sucesso, necessrio ter energia e estar disposto a se sacrificar para atingir
objetivos, caso seja necessrio. A pessoa que age com energia, e tm objetivos, atrai
10

oportunidades. Lembre-se de que jamais as coisas simplesmente acontecem.

preciso muita dedicao e luta para alcanar o sucesso. Energia tem a ver com
motivao. sua fora propulsora. Estar sempre motivado significa ser capaz de
mobilizar pessoas ao seu redor, mexer com paradigmas e estruturas j colocadas.
Fonte: http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_27.pdf

Outra

caracterstica

empreendedores
sucedidos

dos
bem-

comprometimento.

Eles

esto sempre dispostos a se

sacrificar
esforo

ou
pessoal,

despender
fora

do

comum, para concretizar um

projeto. Alm disso, sabem
que: para conduzir um grupo
de pessoas por caminhos nem sempre fceis, necessrio trat-las da maneira mais
correta possvel. Se for preciso, o empreendedor se une aos funcionrios para
terminar uma tarefa. O comprometimento faz com que o empreendedor se esforce
para manter os clientes satisfeitos e os coloque em primeiro lugar, acima do lucro em
curto prazo. O empreendedor comprometido sempre faz amigos entre funcionrios e
clientes. Em outra esfera est o comprometimento social. quando o empreendedor,
de alguma forma, contribui para melhorar as condies do lugar em que estabelece o
seu negcio: gera empregos, no sonega impostos, no degrada o meio ambiente.
O indivduo empreendedor no do tipo que pensa No tenho nada a ver com esse
problema. Provavelmente est mais prximo daquele que pensa: Em que eu posso
contribuir para melhorar essa situao?. E ento age. Comprometimento uma
questo de sinceridade. A sinceridade um trao do carter que aumenta a
autossatisfao, o respeito prprio e a capacidade espiritual de conviver consigo
mesmo. O que devemos pensar que esse conjunto de fatores o torna capaz de se
comprometer com alguma coisa ou com algum.
Outro fator importante no papel do empreendedor e do intraempreendedor a
liderana. O empreendedor possui forte capacidade de liderana. Ele capaz de
11

agregar pessoas em torno de si e mov-las em direo aos objetivos por ele

determinados. Como lder autntico, possui ideais e objetivos. Para realiz-los,
emprega estratgias conscientes ou inconscientes, buscando influenciar ou persuadir
os outros. Ao buscar apoio, associa-se s pessoas-chave, criando uma rede de
contatos. Essas estratgias so utilizadas, principalmente, para desenvolver e manter
relaes comerciais. Estatisticamente, jovens executivos devem ter ao menos 60 bons
contatos em sua rede. Uma srie de estudos define o empreendedor como algum
com capacidade de liderana, excedendo os demais membros de seu grupo na
capacidade de articular pessoas em torno de um objetivo. Entretanto, as qualidades,
caractersticas e habilidades exigidas em um lder so determinadas, em grande parte,
pelas exigncias da situao em que ter de agir como tal.

Lembre-se: Liderar a capacidade de encantar atravs da aquisio de um objetivo.

Apesar de no haver unanimidade sobre as caractersticas de um lder, todos

concordam que ter personalidade uma delas. O lder deve saber defender seus
pontos de vista e estar disposto a lutar por eles. A fora na fala e na atitude faz a
diferena com a equipe e com a empresa. Outra caracterstica com que a maioria dos
estudos da liderana concorda a integridade, que pode ser definida como a
qualidade que inspira as pessoas a confiarem em voc. A falta de confiana em
relaes de trabalho , com frequncia, uma consequncia da falta de integridade
pessoal. fundamental que tenhamos admirao e confiana no lder, para que seus
projetos se tornem um desejo nico. A maioria das aes trabalhistas no Brasil no
movida contra a empresa, mas sim contra o chefe. Mgoas e desmandos
normalmente causam danos s relaes entre pessoas e entre players.
Da mesma forma que o empreendedor
e o intraempreendedor so pessoas
comprometidas e apaixonadas por seus
ideais, a obstinao outro trao
comum.

empreendedor

guerreiro

obstinado.

Ele

gosta

um
de

competir. Quando entra em uma disputa

12

por uma causa ou um ideal, s sai como vencedor. No conseguindo vencer da

primeira vez, no desiste, volta com carga total assim que possvel. Neste caso, usa
estratgias alternativas, a fim de enfrentar os desafios e superar os obstculos. Na sua
viso, obstculos existem no para serem contemplados, mas sim ultrapassados.
Quanto maior o obstculo, maior o desafio. a obstinao que estimula os
empreendedores a assumirem como sua a responsabilidade pela performance
necessria para o negcio atingir os objetivos desejados. As pessoas que esto na
corrida pelo sucesso devem ter em mente que a atualidade em que vivemos exige
novas ideias, novas maneiras de fazer as coisas e novos lderes.
Quem deseja o sucesso deve se lembrar de que os verdadeiros lderes foram sempre
homens que controlaram e colocaram em prtica as foras ocultas, de oportunidades
ainda no percebidas, e que converteram essas foras (ou impulsos de pensamento)
em arranha-cus, cidades, fbricas, avies, automveis e outras formas de sonhos.
Tudo se inicia no sonho. Depois vem a esperana de que esse sonho se realize. A
esperana a matria-prima do sucesso. Ela se concretiza em f, a f em
determinao, e esta em ao.
As realizaes nascem principalmente na imaginao, nos sonhos por um mundo
melhor, por uma vida melhor, por um futuro melhor. Outra caracterstica do
empreendedor obstinado a pacincia. A pacincia exige um tipo prprio e peculiar
de coragem. um tipo de combinao entre privao e nimo, que tem por origem a
dedicao completa a um ideal ou meta. Deve-se ter pacincia para se aprender com
o erro, para se lidar com as pessoas, para se gerenciar oportunidades, por isso, deve
haver tranquilidade no processo para que eles aconteam no tempo correto. A
pacincia a coragem de mudar as coisas que voc pode, e a sabedoria para
identificar a diferena entre elas.
J a flexibilidade/tolerncia diz respeito capacidade de
o

empreendedor

moldar-se

mental

fisicamente,

adaptando-se a quaisquer circunstncias ou ambientes,

mantendo o autocontrole e a compostura. Entretanto, no
significa sujeitar-se vontade dos outros. a capacidade
de analisar e avaliar rapidamente uma dada situao e
reagir a ela, fundamentado na razo. O senso de humor
um dos ingredientes da flexibilidade. Ter senso de humor
13

torna a pessoa mais apreciada, mais atraente. O fino senso de humor baseia-se
principalmente em humildade.
Capacidade de Deciso/Concentrao: O empreendedor tem capacidade de
deciso/concentrao no se perde no emaranhado de oportunidades. Ele tem um
senso apurado de prioridade e concentra-se naquilo que realmente importante.
As prprias atividades dirias so avaliadas e realizadas em funo de uma escala de
prioridades: primeiro as mais importantes, depois as menos. Se no houver tempo
suficiente, ficam as menos importantes para o outro dia.
Fonte: http://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/78206/174612.pdf?sequence=1

Virtudes superiores:
com as virtudes superiores que vemos a diferena do empreendedor em relao aos
outros participantes. por meio delas que o empreendedor consegue construir
imprios e modificar o mundo. Essas virtudes so: criatividade, independncia e
entusiasmo/paixo. A partir de agora veremos cada uma das virtudes superiores com
mais detalhes.
Criatividade: por meio da criatividade que o empreendedor cria novos produtos,
mtodos de produo e se aprofunda em novos mercados. A criatividade pode ser
utilizada de duas maneiras: combinando coisas j existentes ou gerando coisas novas.
No primeiro caso podemos combinar velhos conceitos, ideias ou planos em novas
configuraes. Isso no cria realmente nada de novo. Trabalha com o material da
experincia, educao e observao com que a criatividade alimentada. mais
usada pelo inventor, com a exceo do gnio, que recorre ao segundo tipo de
criatividade quando no consegue resolver um problema apenas combinando coisas j
existentes.
No segundo caso, so criadas coisas efetivamente novas. A criatividade s funciona
quando a mente consciente trabalha em um ritmo muito rpido, como quando
estimulada pela emoo de um forte desejo.

14

O empreendedor um ser independente. No gosta de seguir normas e estar sob

controle dos outros. A autonomia um dos seus grandes objetivos. Na busca deste e
de outros objetivos, ele se apresenta sempre autoconfiante. Mantm seu ponto de
vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores. Expressa confiana
na sua prpria capacidade de realizar tarefas difceis e de enfrentar grandes desafios.
Os grandes lderes dos negcios, indstrias, finanas, os grandes artistas, msicos,
poetas e escritores tornaram-se grandes porque desenvolveram este ltimo tipo de
criatividade.
Os dois tipos de criatividade tornam-se mais geis e eficientes com o uso. Da mesma
maneira que qualquer msculo ou rgo do corpo se desenvolve mais quando
exercitado, voc pode tambm desenvolv-las.
Independncia: O empreendedor independente; um pensador de possibilidades.
Independncia tem a ver com autoconfiana. O sucesso no ocorre se voc subestima
seu prprio valor. A autoconfiana atrai a ateno das pessoas e permite aquilo que
Napoleon Hill chama de domnio de cena .
O empreendedor independente tem domnio de cena, mas isso exige segurana,
engenhosidade e bom senso de oportunidade. No tem a ver com a bajulao e
ostentao, que criam mais repulsa do que manifestaes de amizade. Tem a ver com
ateno especial dada s sutilezas da cortesia e da polidez que podem trazer enormes
benefcios sua imagem e convivncia com os demais.
Entusiasmo/paixo: Uma outra caracterstica que distingue os verdadeiros
empreendedores o entusiasmo, a paixo. No basta apenas voc ser comprometido
e obstinado. Os empreendedores so entusiasmados, apaixonados por aquilo que
fazem. Eles dedicam suas vidas a uma idia que, em determinado momento, se torna
um ideal. E o mais importante: eles inspiram outras pessoas para que aceitem seus
sonhos. Todos esto empenhados, de uma maneira ou outra, em mudar o mundo.
Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAe-G0AJ/viagem-mundo-empreendedorismocompleto?part=4

15

No Anexo 3 (disponvel no material complementar) h algumas dicas para se tornar

um empreendedor de sucesso, bem como trata dos mitos do empreendedorismo. No
Anexo 4 (tambm disponvel no material complementar) voc pode verificar quais
as caractersticas que todo empreendedor deve ter para alcanar o sucesso. Vale a
pena a leitura!

6. Planejamento estratgico (Eu sou a minha empresa)

Sabemos que o planejamento estratgico vital para uma empresa ser bem-sucedida,
principalmente se os recursos so limitados. Definir os objetivos e falhas de uma
empresa tarefa essencial para que erros sejam evitados e tambm para uma melhor
viso de futuro. Planejar estrategicamente faz parte da rotina dos gestores. Entretanto,
mais do que se preocupar somente com o planejamento interno da empresa,
importante pensar tambm no planejamento estratgico pessoal o seu planejamento
estratgico.

Mas como fazer isso? muito simples. Para que fique mais claro, nos basearemos
nas palavras de um dos mais polmicos gurus americanos da administrao moderna,
Tom Peters: Torne-se um produto. Usaremos essa frase como base para mostrar
como fazer um planejamento bem-sucedido das suas pretenses para a melhor
utilizao das suas capacidades individuais e para minimizar a perda de energia em
atividades que no agregam valor. Adaptando as palavras de Peters para a nossa
realidade, mudaremos a frase para torne-se a sua empresa. Dessa forma, voc ter
uma viso mais completa das suas habilidades e defeitos conforme a de uma
organizao.
16

Estamos acostumados a tratar do planejamento estratgico de organizaes, no

mesmo? As organizaes, sejam pblicas ou privadas, preparam o planejamento
estratgico para o ano seguinte e at para perodos mais longos, no quarto trimestre,
geralmente. Nesta aula, a nossa proposta outra: prepar-lo para a execuo de um
planejamento estratgico diferente, o seu.
Basearemos esse planejamento em uma metodologia inovadora, que em muito se
parece com as tcnicas de planejamento estratgico empresarial, mas aqui aplicadas
de forma diferente. O planejamento ser feito a partir de uma anlise profunda dos
fatos, situaes e circunstncias, interna e externamente. Sero analisadas situaes
que podem interferir na concretizao de objetivos, e tambm algumas formas de
evitar erros que possam surgir. Em seguida, ser feito um plano de ao,
considerando tudo o que ser preciso para driblar as dificuldades previstas da anlise
e para reforar

os pontos favorveis.

Ao final,

indispensvel fazer

acompanhamento e avaliao contnua do que est sendo executado e, alm disso,

controlar os resultados alcanados.
Voc j deve ter visto essa tcnica aplicada em outras situaes, mas provavelmente
nunca da forma como colocaremos aqui. O objetivo que voc compreenda o seu
prprio desenvolvimento da mesma forma que o desenvolvimento de uma
organizao. Vejamos o passo a passo de como fazer o seu prprio planejamento
como se fosse o de uma empresa:
1.

Objetivo: a ao bsica do planejamento

organizacional. Qual o seu objetivo? Qual a

finalidade de fazer o seu planejamento estratgico?
Identifique seus sonhos, ideias e a qualidade de vida
que voc procura. Determine um prazo para concretizar
esse objetivo. Tenha em mente o que voc se prope a
renunciar e o que no pretende abrir mo para que o
objetivo seja alcanado.
a)

Definio da misso: A misso a sua razo de existir. Voc pode descobrir

qual a sua misso fazendo-se algumas perguntas, que podem ser mesmo questes
existenciais, como De onde viemos? e Para onde vamos?, at questes mais
ntimas. Aps esses questionamentos, analise suas respostas e defina a sua razo de
ser. Veja algumas sugestes de perguntas a serem feitas para definir a sua misso:
17

O que est incompleto na sua vida? O que voc pode fazer para se sentir
realizado pessoal e profissionalmente?

O que voc gostaria de aprender? A resposta poder revelar seus desejos e

talentos latentes que voc talvez tenha deixado de lado ao logo dos anos, seja
pela rotina ou por receio.

Quais planos voc tem adiado? Por quais motivos? O que voc faria se
ganhasse um valor considervel na loteria? possvel que a sua misso tenha
sido mergulhada em incertezas. Quem sabe, pela reflexo, voc descubra que
muitos desses sonhos so possveis mesmo sem grandes recursos financeiros.

O que voc faria se tivesse apenas mais seis meses de vida? Por mais surreal
que seja a questo, reflita: isso pode ajud-lo a definir prioridades e refletir
sobre a maneira como voc tem administrado seu tempo e sua vida.

Outro exerccio que pode ser muito revelador: imagine-se em seu enterro. A proposta
que voc se imagine nesta situao e procure identificar trs pessoas de suas
relaes: uma do convvio familiar, um amigo e um colega de trabalho. Imagine o que
elas esto falando a seu respeito e quais os sentimentos que cada uma demonstra e o
que eles significam para voc. Talvez voc perceba como tem lidado com as relaes
pessoais em sua vida.
b)

Definio dos valores: Os valores so os princpios que guiam as decises e

o comportamento no cumprimento da misso. O nosso conjunto de valores

influenciado por nossos pais e familiares desde muito cedo, mas pode ser modificado
por pessoas, pelo ambiente, por crenas e pelas circunstncias. Um exemplo desta
mutabilidade dos valores o estatuto da pena de morte. Voc pode ser absolutamente
contrrio aplicao da sentena capital. Porm, se um ente querido for vitimado por
um ato de violncia extrema, possvel que voc passe a toler-la em condies
excepcionais. Ao finalizar os questionamentos, voc ter uma lista com seus valores, e
isso pessoal e intransfervel. Para entender melhor os seus valores, veja algumas
dicas:

Identifique os princpios em que se baseia a sua vida. Esta no uma tarefa

simples e exige obstinao

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e reflexo. Verifique os valores mais recorrentes em seus pensamentos e

aes. Podem ser a integridade e a justia, indicando um perfil voltado
conduta social; ou a humildade e a generosidade, sinalizando para foco em
servios ao prximo; ou a autonomia e a autoconfiana, apontando para o
egocentrismo. Pode ser um conjunto de todos eles. No importa. O
fundamental que os aspectos selecionados representem o que voc de fato
, e no o que gostaria que as pessoas pensassem a seu respeito. Assim,
escolha valores inerentes ao seu carter, e no sua reputao.

Coloque-os em ordem de prioridade. Aps selecionar entre cinco e sete

valores, procure orden-los de acordo com o grau de importncia relativa. um
momento decisivo, pois exigir que voc faa escolhas. Nesse momento ficar
evidenciado se os valores preponderantes so materiais ou emocionais,
individuais ou coletivos.

Escreva um pargrafo para cada um dos valores escolhidos. o momento de

unir razo e emoo, cabea e corao. Coloque no papel o porqu de suas
escolhas, leia com ateno e reflita.

c)

Definio da viso: A viso a explicitao do que voc espera e acredita

para o seu futuro. uma imagem mental que tem a propriedade de materializar
sonhos. Para construir uma viso de futuro, imagine-se daqui a alguns anos. Onde
voc estar em um, cinco, dez e vinte e cinco anos? O que estar fazendo? Quais
tero sido suas realizaes? Quem ter conhecido? O que ter aprendido?
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Para auxili-lo nesta etapa, seguem algumas dicas:

Adote um dirio do futuro. H quem ainda escreva dirios, um registro

pessoal e ntimo de comportamentos, pensamentos e aes. Modernamente,
os dirios ganharam o mundo virtual por meio dos blogs. Em qualquer um dos
casos, faa seus relatos no sobre o passado, mas sobre o futuro que
imaginou, conforme sugesto anterior. Seja detalhista, entusiasmado e
proftico ao discorrer sobre seus planos.

Projete o filme da sua vida. Rena suas experincias passadas e sua viso de
futuro, ambas ilustradas pelos seus dirios do passado e do futuro, para
imaginar o filme de sua vida, uma pelcula extraordinria na qual voc figura
como diretor e protagonista de sua prpria histria.

Agora que voc estudou sobre misso, viso e valores vamos entrar no item anlise!
2. Anlise interna e externa
A) Anlise interna: Questione-se! Olhe para dentro de si e pergunte-se quem voc ?
Quem deseja ser? Quais seus valores, princpios e crenas? O que lhe faz
efetivamente feliz? Quais seus pontos positivos? Quais os pontos que voc precisa
melhorar como pessoa? Quais seus sentimentos negativos? (como raiva, inveja,
cime, preguia) Quais sentimentos bons voc est cultivando? (amor, gratido,
solidariedade, compaixo).
B) Anlise externa: Converse com as pessoas de seu convvio e pea feedbacks,
descubra como elas o enxergam. Analise seu relacionamento familiar, pessoal e
profissional e verifique o que h de positivo e negativo. Reveja a quantas anda sua
sade fsica (tem alguma doena grave, pratica esportes, sua alimentao
saudvel?) e financeira (Possui dvidas? Tem alguma reserva monetria? Depende de
outras pessoas? Qual o seu patrimnio?). Como anda sua atualizao cultural sobre
a economia, tecnologia e outros assuntos com os quais voc se identifica? Qual foi a
ltima vez que leu um livro, assistiu a uma palestra ou fez um curso?
Pense em voc! O que voc fez por voc hoje?
Importante: A sinceridade fundamental para que essa anlise no seja enganosa.
Qualquer omisso pode pr a perder todo o processo. Sempre faa um paralelo dos
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aspectos negativos e positivos e avalie at que ponto cada um deles pode influenciar
no cumprimento de seu objetivo.
Sugesto: Aps essa anlise, voc tambm pode criar uma misso e uma viso
pessoal, que podem contribuir para melhorar seu objetivo ou simplesmente para t-las
como referncia pessoal.
A misso leva em considerao a atual
razo de sua existncia e quais as
contribuies que voc pode proporcionar
para a sua vida e para quem est a sua
volta. A viso leva em considerao quem
voc deseja ser daqui a um determinado
tempo

como

isso

vai

contribuir

positivamente para as pessoas com quem

vai conviver.
3. Estratgias
Agora falta colocar isso em prtica! Escreva um plano de ao, citando item por item
do que precisa ser feito em cada aspecto de sua vida (pessoal, familiar, social,
cultural, profissional etc.), como pretende fazer isso e at quando far. importante
estabelecer prazos e cumpri-los sendo assim, estabelea prazos que voc realmente
tem condies de cumprir. No tenha pressa. Prazos muito curtos ou muito extensos
podem afetar o seu entusiasmo.
4. Acompanhamento
Utilize o seu plano de ao como base para o cronograma e para o oramento. Faa
uma tabela e inclua uma data de incio e uma data final para concluir determinada
tarefa. Se envolver a participao de outras pessoas, destine uma coluna para inserir
o nome delas. Se envolver algum custo (monetrio ou no), inclua outra coluna.
Importante: Contratempos podem surgir. Nesse caso, restabelea os prazos, mas
procure cumprir todos eles. A cada tarefa concluda, faa uma anlise e verifique os
resultados alcanados.
Fonte: http://diariodaempreendedora.wordpress.com/2009/10/20/planejamento/

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7. Consideraes finais
Aps esta aula, voc ficou interessado em abrir o prprio negcio? Acesse o Anexo 2
(disponvel no material complementar) e veja algumas dicas de como fazer isso e ter
sucesso.
Busque ser o melhor possvel no que for fazer, mas no necessrio que voc seja
perfeito. Por mais que busquemos a evoluo, somos seres humanos e sempre
seremos melhores em algumas coisas e nem tanto em outras. O mais importante
disso tudo o autoconhecimento, pois s assim saberemos quais os nossos limites e
o valor das pessoas que fazem parte de nossas vidas, pois elas existem para nos
complementar.
Certamente muitas perguntas reveladoras foram feitas, no mesmo? possvel que
voc tenha refletido mais profundamente sobre sua vida, aonde quer chegar e quais
atitudes devem ser tomadas para atingir esse objetivo. Agora basta colocar tudo isso
em prtica!

Esperamos ter contribudo para o seu crescimento pessoal e profissional. At breve!

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