La idea en breve

Empresas como Hewlett-Packard. 3M que poseen visiones duraderas que consisten en Construir para
durar. Es lo que las distingue de las visiones de otras empresas, esas compaas sin visin que solo son
exitosas con un negocio de la nada y no duran ms de un suspiro? Las empresas duraderas tienen los
planes claros de como avanzaran en un futuro incierto. Pero estn completamente seguras de cmo se
mantendrn en un ritmo constante, acerca de los valores y fines propuestos por los que siempre han
estado. Este artculo de Harvard Business Review describe los dos componentes de una visin duradera:
La ideologa principal y un futuro previsto.

La idea en la prctica
Las prcticas y estrategias de las empresas deberan cambiar de manera continua; Pero su idea central
jams debe cambiarse. La ideologa principal es lo que define a la empresa como uno de los mejores
lderes de todos los tiempos. Es lo que sostiene completamente a la empresa incluso cuando todo est
en peligro. La ideologa principal es algo que descubre- mirando hacia adentro de la empresa. No es algo
que se inventa, y mucho menos es algo falso.
Una ideologa central posee dos partes:
1. Los valores principales son un conjunto til de principios por los cuales una empresa se gua. Ellos no
requieren una justificacin externa. Por ejemplo, los valores principales de Disney son la imaginacin y
salubridad impuestos por la creencia de su fundador y que deben ser nutridos por su propio bien, y no
para capitalizarla en una oportunidad de negocio. En lugar de cambiar los valores centrales, una gran
empresa debera cambiar sus mercados a los que se dirige- y buscar a un nuevo grupo de consumidorespara que se mantengan fieles con sus valores centrales.
2. El propsito central es la razn ms fundamental para su existencia. No debera ser confundida con
los segmentos de compradores o con las lneas de productos actuales de la empresa. Ms bien, refleja
las motivaciones ideolgicas para hacer el trabajo de la empresa. El propsito principal de Disney es
hacer felices a las personas- y no construir parques temticos y hacer caricaturas.
Un Futuro previsto, el Segundo componente para una visin efectiva, posee dos elementos:
1. Las Metas, Grandes, y Audaces (MEGA) son planes ambiciosos que revolucionaran toda su
organizacin. Esto tardar en completarse entre los 10 y 30 aos.
2. Las descripciones que son vivas pintan una imagen de cmo se gustara que se logre el MEGA. Ellos
harn que sus metas sean vibrantes, interesantes y que sean tangibles.
Ejemplo:
En la dcada de 1950, el objetivo principal de Sony era Convertirse en la empresa ms conocida por
cambiar la imagen mundial de calidad pobre de imagen de los productos japoneses Volvi vibrante a su
MEGA agregando, Cincuenta aos desde ahora, nuestro nombre de marca ser tan conocido como
cualquier marca del mundo.. y significara calidad e innovacin Hecho en Japn significar algo
bueno, no algo malo.
No confunda la ideologa principal de su compaa con el futuro previsto-en particular; no confunda un
MEGA con un propsito principal. El MEGA es una meta claramente articulada que es alcanzable entre
los 10 a 30 aos. Pero su propsito principal jams ser cumplido.

Construyendo la Visin de su empresa

Por James C. Collins and Jerry I. Porras
No cesaremos de la exploracin /Y el fin de toda la exploracin / Llegar cuando haya empezado / Y
sabremos de ese lugar por la primera vez.
T.S. Eliot,

Los Cuatro Cuartetos

Las empresas que disfrutan del xito duradero poseen valores centrales y un propsito principal que se
mantiene fijado mientras sus prcticas y estrategias de negocios se adaptan continuamente a un mundo
cambiante. La dinmica de preservar lo principal mientras se est estimulando el proceso que es la razn
por lo que empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson. Procter & Gamble, Merck, Sony,
Motorola y Nordstrom se conviertan en instituciones elites que sean hbiles de renovarse a s mismas y
lograr un desempeo superior de largo plazo. Los empleados de Hewlett-Packard han sabido por mucho
tiempo acerca de los cambios radicales en las prcticas operativas, en las normas culturales, y en las
estrategias de negocios no significa perder del espritu de HW-los propsitos principales de la empresa.
Johnson & Johnson continuamente se cuestiona de su estructura y renueva su proceso mientras est
preservando sus ideales plasmados en su creencia. En 1996, 3M vendi varios de sus negocios en
crecimiento- una accin bien dramtica que sorprendi a la prensa de negocio- para reenfocarse en el
propsito principal duradero de solucionar problemas no solucionados de manera innovadora. Nosotros
estudiamos a las empresas como estas en nuestra investigacin de Construir para Durar: Los Hbitos
exitosos de las empresas visionarias y darse cuenta que han superado a la disponibilidad general de
Mercado por un factor del 12% desde 1925.
Las empresas que realmente son excepcionales entienden la diferencia entre lo que no debera cambiar
y a lo que estara abierto para un cambio, y entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es.
Esta habilidad especial para administrar la continuidad y el cambio-requiere una disciplina
cuidadosamente llevada a la prctica- que esta fielmente vinculada a la habilidad para desarrollar una
visin. La visin provee una gua acerca de que ncleo se debe preservar y que futuro estimular el
progreso de aqu en adelante. Pero la visin se ha convertido en una de las palabras excesivamente
utilizadas y menos entendidas en nuestro lenguaje, conjugando diferentes imgenes para personas que
sean diferentes: de valores profundamente posedos, de un logro excepcional, de lazos sociales, metas
que sean estimulantes, fuerzas motivadoras, y de razones para estar.
Nosotros recomendamos un marco principal para definir una visin, agregar claridad y rigor a los
sospechosos y vagos conceptos que rodean ese trmino popular, y darles una gua prctica para
articular una visin coherente dentro de la organizacin. Es un marco prescriptivo sembrado en esos seis
aos de investigacin y que fueron refinados y probados por nuestro trabajo continuo con los
ejecutivos que vienen de una gran variedad de organizaciones alrededor del mundo.
Una visin bien concebida consta de dos componentes mayores: La ideologa principal y un futuro
previsto. (Lea el artculo Articulando una Visin.) La ideologa principal, es el yin en nuestro plan,
define por lo que estamos y por lo que existimos. El Yin es no cambiante y complementa al yang, que es
el futuro previsto. El futuro previsto es lo que aspiramos en convertirnos, para lograr, para crear-algo
que requiere un cambio significante y un progreso para lograr.

La ideologa principal
La Ideologa Principal define al carcter duradero de una organizacin- una identidad consistente que
trasciende los ciclos del producto o del Mercado, de los avances tecnolgicos, de modas administrativas,
y de los lderes individuales. De hecho, la contribucin ms importante y duradera de esos componentes
de los cuales construyen las compaas visionarias es la ideologa principal. Como Bill Hewlett dijo acerca
de su amigo de toda la vida y compaero de negocios David Packard, tras la muerte de Packard hace no
mucho tiempo, Por lo que la empresa est preocupada, la cosa ms grande que dej tras fue un cdigo
de tica conocido como el HP Way. La ideologa principal de HP, cual ha guiado a la empresa desde su
nacimiento hace ms de 50 aos, incluye un profundo respeto por el individuo, una dedicacin a una
asequible calidad y confiabilidad, un compromiso a la responsabilidad comunitaria (El mismo Packard
dejo un legado $4.3 billones del stock de Hewlett-Packard a una fundacin caritativa), y una visin de
que la empresa existe para hacer aportes tecnolgicos para el avance y bienestar de la humanidad. Los
fundadores de empresas como David Packard, Masaru Ibuka de Sony, George Merck de Merck, William
Mcknight de 3M, y Paul Galvin de Motorola entendieron que es ms importante quien es en lugar de
donde est yendo, a donde est yendo cambiar a medida que el mundo cambia.
Los lderes cambian, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, nuevas tecnologas
surgen, y las modas empresariales van y vienen, pero la ideologa central en una gran compaa perdura
como su fuente de gua e inspiracin.
La ideologa principal proveer el sostenido que su complete organizacin necesita a medida que crece,
que se descentraliza, que se diversifica, que se expande globalmente, y desarrolla una diversidad de
ambiente de trabajo. Piense que es relacin con los principios del Judasmo que han mantenido los
judos por siglos sin encontrar un hogar, incluso se han difundido a travs de la Dispora. O piense
acerca de las verdades que son evidentes en La Declaracin de Independencia, o los ideales duraderos y
principios de la comunidad cientfica que une a todos los cientficos del mundo en una meta comn que
es el fin descubrir los avances en el conocimiento humano. Cualquier visin debe tener en cuenta la
Ideologa principal de una organizacin, en la cual consiste de dos partes: Que son los valores centrales,
un sistema de principios de gua; y un propsito principal, la razn ms fundamental para su existencia.

Los Valores principales

Los valores principales son los principios duraderos y esenciales de una organizacin. Son un pequeo
grupo de principios de gua de carcter muy importante, los valores principales no requieren de una
justificacin externa; Ellos tienen valores intrnsecos y una gran importancia para estos dentro de su
organizacin. Los valores principales de la Walt Disney Company son la imaginacin y la salubridad que
no surgieron de los requerimientos del Mercado sino de la creencia de su creador de que la imaginacin
y salubridad deberan ser nutridas por su propio bien. William Procter y James Gamble no infundieron
en la cultura de P&Gs un enfoque en la excelencia del producto como una mera estrategia para el xito
sino casi como un principio religioso. Y ese valor ha sido pasado por ms de 15 dcadas por el personal
de P&Gs. El servicio del consumidor- incluso hasta el punto del subservicio- es una de vida en
Nordstrom del cual sus orgenes datan desde 1901, ocho dcadas antes de que los programas del
servicio del consumidor se volvieran sofisticados.
Para Bill Hewlett y David Packard, el respeto por el individuo era lo primero y era considerado un valor
personal muy profundo; ellos no lo consiguieron de un libro o de un gur de la administracin. Y Ralph S.
Larsen, el CEO de Johnson & Johnson, lo explica de esta manera; Los valores principales que estn
incrustados en nuestras creencias podran ser una ventaja competitiva, pero eso no es por lo que los
poseemos. Los poseemos porque definen para lo que estamos, y los mantendremos incluso si ellos
convierten en una desventaja competitiva en ciertas situaciones.

El punto es que una gran compaa decide por s misma que valores debe mantener en su principal
posicin, que son completamente independientes del ambiente actual, de los requerimientos
competitivos, o de las modas empresariales. De manera clara, entonces, no existe un conjunto universal
correcto de valores principales.
Una empresa no necesita tener el servicio al consumidor como su valor principal (Sony no lo tiene) o el
respeto por el individuo (Disney no lo tiene) o la calidad (Las tiendas de Walmart no la tienen como valor
principal) o el enfoque en el Mercado (HP no lo hace) o el trabajo en equipo (Nordstrom no lo hace).
Una empresa debe tener prcticas operativas y estrategias de negocios alrededor de esas cualidades sin
tenerlas como la esencia de su existencia. Adems, las grandes empresas no necesitan poseer valores
principales que sean agradables o humanistas, aunque muchas lo hagan. La clave no est en que valores
principales la organizacin tiene pero que los tenga despus de todo.
Las empresas solo necesitan tener unos pocos valores principales,
que generalmente sean entre tres y cinco. De hecho, nos hemos
dado cuenta que ninguna de las empresas que hemos estudiado en
nuestro libro tienen ms de cinco: la mayora tienen solo tres o
cuatro. (Lea los Valores principales son los principios de las
empresas.) y en efecto deberamos esperar eso mismo. Solo unos
pocos valores pueden ser completamente centrales- as es, es muy
fundamental y muy sostenido de que pueda cambiar muchas veces,
si alguna vez pasa por supuesto. Para identificar los valores
centrales de su propia organizacin, pngase las pilas en aplicar una
implacable honestidad que define que valores realmente son
centrales. Si usted articula ms de cinco o de seis, las
probabilidades de que este confundiendo los valores principales (los cuales no cambian con prcticas
operativas, con estrategias de negocios, o con normas culturales (las cuales estn abiertas al cambio).
Recuerde, que estos valores deben pasar la prueba del tiempo. Despus de que haya redactado una lista
preliminar de los valores principales, pregunte acerca de cada uno. Si las circunstancias han cambiado y
lo han penalizado por mantener ese valor principal, lo mantendremos todava? Si no puede responder
honestamente con un s, entonces el valor no es principal y debera ser descartado por consideracin.
Una empresa de alta tecnologa se pregunt si debera poner calidad en su lista de valores principales. El
CEO respondi, Supongamos que dentro de diez aos la calidad no marcar una diferencia en nuestros
mercados. Supnganse que la nica cosa que importa es la velocidad y los caballos de fuerza pero no la
calidad. Todava seguiremos poniendo calidad en nuestro equipo de administracin, mir hacia
alrededor y finalmente dijo no. La calidad se mantuvo en la estrategia de la compaa, y los programas
de mejora de calidad permanecieron en su lugar como un mecanismo para estimular el proceso; pero no
la calidad no se volvi uno de los valores principales.
El mismo grupo de ejecutivos se pregunt si el liderazgo en innovacin podra ser visto como un valor
principal. El CEO respondi, Mantendremos a la innovacin como un valor principal, sin importar si el
mundo alrededor de nosotros ha cambiado? Esta vez, el equipo administrativo dio un rotundo s. El
punto de vista de los administradores poda resumirse as, Nosotros siempre hemos querido tener un
liderazgo en innovacin. Eso es lo que somos. Es muy importante para nosotros y siempre lo ser Sin
importar nada. Y si nuestros mercados actuales no lo valoran, encontraremos otros mercado que lo
hagan.
La innovacin de liderazgo fue en la lista y se mantendr ah. Una empresa no debera cambiar sus
valores principales en respuesta a los cambios en el Mercado; ms bien, debera cambiar de mercados,
si es necesario, para mantenerse fieles a sus valores principales.

Quin debera estar involucrando en articular los valores principales vara en el tamao, en la edad, y en
la dispersin geogrfica de la empresa, pero en varias situaciones hemos recomendado que llame a un
Mars Group. Funciona as: imagine que se le ha pedido recrear los mejores atributos de su organizacin
en otro planeta pero tiene solo tiene asientos para cinco a siete personas en su nave especial. A quin
debera enviar? Lo ms probable, es que elegir a las personas que tengan un nivel de percepcin en
base al entendimiento de los valores principales, el que sera el mayor nivel de credibilidad de sus pares,
y los mayores niveles de competencia. Le pediremos a menudo que traiga a todos juntos en sus valores
principales para nominar un Mars Group de cinco a siete individuos (que no sean necesariamente todos
del mismo grupo). Invariablemente, ellos terminaran seleccionando representativos de alta credibilidad
que hagan un gran trabajo en articular los valores principales precisamente porque ellos son los
ejemplos de esos valores-una parte del cdigo gentico de los representativos.
Incluso las organizaciones globales estn compuestas de personas que son de una gran variedad de
culturas que pueden identificar un conjunto de valores principales compartidos.
El secreto consiste en trabajar desde el individuo hasta la organizacin. Las personas que estn
involucradas en articular los valores principales necesitan responderse varias preguntas; Cuales valores
personales usted personalmente traera a su trabajo? (Estos deberan ser fundamentales para que los
mantengan si en importar si es recompensado o no.) Lo que debera decirle a sus hijos son los valores
principales que mantiene en su trabajo y los que espera que mantendrn cuando se vuelvan adultos? Si
se despierta maana con dinero suficiente
Los Valores Centrales son esenciales
para retirarse para el resto de su vida, usted
para los Principios de las Empresas
continuara viviendo con esos valores
Merck
principales? Puede preverlos si son vlidos
Responsabilidad Social Corporativa
Excelencia en todos los aspectos de la empresa
para sus 100 aos desde ahora como lo son
Innovacin basada en la Ciencia y en la Investigacin
hoy da? A usted le gustara mantener esos
Honestidad e Integridad
valores principales, incluso si en algn punto o
Ganancias, Pero Ganancias que vengan del aporte a la
Humanidad
ms se volviera una desventaja competitiva?
Si comienza con una nueva organizacin el da
Nordstrom
de maana en una lnea diferente de trabajo,
El servicio al consumidor sobre todas las cosas
Trabajo duro y una productividad individual
que valores principales construira en su nueva
Nunca estar completamente satisfechos
organizacin sin importar de la industria? Las
Excelencia en la reputacin; en ser parte de algo especial
ltimas tres preguntas son particularmente
Philip Morris
importante porque marcan la distincin crucial
El Derecho a la libertad de expresin
entre los valores principales durables que no
Ganarvencer a otros en una buena contienda
Fomentar la iniciativa del individuo
deberan cambiar y las prcticas y estrategias
Que la oportunidad est basada en un mrito; nadie tienen
que siempre deberan cambiar.
derecho a no hacer nada
Trabajo Duro y una continua mejora de cada individuo
Sony
Elevacin de la Cultura Japonesa y de su estatus nacional
Ser un pionerono seguir a los otros; sino hacer lo
imposible
Fomentar la habilidad y creatividad de cada individuo
Walt Disney
No al Cinismo
Nutrir y propagar of Los salubres valores americanos
Creatividad, sueos, e imaginacin
Una gran atencin a la consistencia y al detalle
Preservacin y control de la magia de Disney

El Propsito Personal
El Propsito personal, es la segunda parte de
la ideologa principal, es la razn de la
existencia de la organizacin. Un propsito
eficaz las motivaciones ideolgicas para
realizar el trabajo de la empresa.
No solo define la salida de la organizacin o de
los consumidores meta; captura el alma de la
organizacin. (Lea El propsito principal es la
razn para la existencia de la empresa.) El

propsito como est ilustrado por el discurso de David Packard le dio a los empleados de HP en 1960, se
enfoca en las razones ms profundas para la existencia de la organizacin ms all de hacer siempre
dinero. Packard dijo, quiero hablar de porque la compaa existe en primer lugar. En otras palabras,
porque estamos aqu? Pienso que muchas personas asumen equivocadamente que una empresa existe
solo para hacer dinero. Aunque este sea un resultado importante para la existencia de la empresa,
tenemos que ir ms all y encontrar las verdaderas razones para nuestra existencia. A medida que
investiguemos esto, inevitablemente llegaremos a la conclusin de que un grupo de personas se juntan
y existen como una institucin a la que nosotros llamamos una empresa para que as capaces de lograr
algo de manera colectiva sin que puedan hacerlo por separado-ellos harn un aporte a la sociedad, una
frase que suena trillada pero es muy fundamental. Puede mirar a su alrededor (en el mundo general de
los negocios y) y ver a las personas que estn interesadas en el dinero y en nada ms, pero que sus
impulsos internos vienen en gran parte del deseo de hacer algo ms: Crear un producto, dar un serviciogeneralmente hacer algo que valga la pena.
El Propsito (Cual debera durar al menos 100 aos) no debera ser confundido con las metas especficas
o con las estrategias de negocios) cuales deberan cambiar cada 100 aos). Mientras usted logre una
meta o complete una estrategia, no podr cumplir un propsito; es como una estrella de gua en el
horizonte- que es siempre es perseguido pero nunca alcanzada. Sin embargo el propsito en s no
cambia, inspira un cambio.
El muy hecho de que el propsito jams ser cumplido significa que la organizacin nunca detendr el
progreso y el cambio estimulante.
En un propsito de identificacin, algunas empresas cometen el error de simplemente describen sus
actuales lneas de productos o sus segmentos de consumidores.
Nosotros no consideramos que la siguiente afirmacin refleje un propsito eficaz: Nosotros existimos
para cumplir con nuestro gobierno y poder participar en el mercado secundario de hipotecas por medio
de las hipotecas incluidas en nuestras seguridades de inversin.
Esta afirmacin es meramente descriptiva. Una afirmacin mucho ms efectiva sera expresada por los
ejecutivos de la Asociacin Federal Nacional de Hipotecas, Fannie Mae: Para Fortalecer la fbrica social
por medio de la democratizacin de nuestra propiedad.
El Mercado secundario de hipotecas como nosotros sabemos podra incluso no lograr a existir dentro de
100 aos, pero fortalecer la fbrica social por el mtodo progresivo de la democratizacin de la
propiedad del negocio pueda ser un propsito duradero, sin importar cuanto cambie el mundo. Guiado
e inspirado por este propsito, Fannie Mae lanz a principios de los 90 unas series de iniciativas
audaces, que incluan un programa para desarrollar nuevos sistemas para los costos de suscripcin de
las hipotecas por un 40% dentro de cinco aos; son unos programas para eliminar la discriminacin en el
proceso de prstamo (respaldado por $5 billones en los experimentos de suscripcin); y una meta audaz
de proveerla, para el ao 200, unos $1 trillones enfocado a 10 millones de familias que han sido sacadas
de sus viviendas-minoras, inmigrantes, y grupos de pocos ingresos.
De manera similar, 3M define un propsito en trminos que sean adhesivos y abrasivos pero que sea
una bsqueda perceptual para resolver los problemas no resueltos de manera innovadora-un propsito
que siempre est llevando a 3M a llegar a nuevos campos.
El propsito de McKinsey & Companys no es hacer la consultora administrativa sino es ayudar a las
corporaciones y gobiernos a ser ms exitosos: dentro de 100 aos, podra involucrar otros mtodos ms
que la consultora. Hewlett- Packard no solo existe para hacer pruebas electrnicas y medicin del
equipamiento pero tambin para hacer aportes tecnolgicos que mejoren las vidas de las personas-un

propsito que ha dirigido a la empresa ms all de sus orgenes como solo empresa de instrumentos
elctricos.
Imagine si Walt Disney habra concebido que su propsito principal fuera hacer caricaturas, en lugar de
hacer felices a las personas; probablemente no hubiramos tenido a Mickey Mouse, a Disneyland, al
EPCOT Center, o a los Anaheim Migthy Ducks Hockey Team.
Un mtodo para llegar al propsito son los cinco porqus. Comience con una afirmacin descriptiva,
Hacemos productos X o damos x servicios, y entonces responderse. Porque es tan importante? Cinco
veces. Despus de unos cuantos porqus, usted se dar cuenta de que se est alejando del propsito
fundamental de su organizacin.
Nosotros hemos utilizado este mtodo para profundizar y enriquecer una discusin acerca del propsito
cuando hemos trabajado con una empresa especfica de investigacin de mercados.
El equipo ejecutivo primero se reunin por varias horas y gener la siguiente afirmacin sobre el
propsito de la organizacin: Para proveer la mejor informacin de investigacin de mercados
disponible. Nosotros luego nos hicimos la siguiente pregunta: Porqu es tan importante proveer la
mejor informacin de investigacin
El Propsito principal es la razn para la
de mercados disponible?

existencia de una empresa

3M:
Solucionamos problemas no solucionados de manera innovadora
Cargill:
Para mejorar el estndar de vivir alrededor del mundo
Fannie Mae:
Para fortalecer la fbrica social de manera progresiva por el paso de la
democratizacin de nuestro negocio de hipotecas
Hewlett-Packard:
Realizar aportes tecnolgicos para el avance y bienestar de la
comunidad
Lost Arrow Corporation:
Ser un modelo de rol y una herramienta para el cambio social
Pacific Theatres:
Dar un lugar a las personas para florecer y mejorar su comunidad
Mary Kay Cosmetics:
Dar una oportunidad ilimitada a las mujeres
McKinsey & Company:
Ayudar a las corporaciones y gobiernos lderes a ser ms exitosos
Merck:
Para preservar y mejorar la vida humana
Nike:
Para experimentar la emocin de la competencia, de la Victoria, y de los
duros competidores
Sony:
Para experimentar la emocin de avanzar y aplicar la tecnologa por el
beneficio del pblico
Telecare Corporation:
Para ayudar a las personas con deficiencias mentales y lograr su
potencial
Wal-Mart:
Para dar a las personas ordinarias la oportunidad de comprarse las
mismas cosas que las personas ricas
Walt Disney:
Para hacer felices a las personas

Despus de un tiempo de discusin,

los ejecutivos se respondieron en
una forma para reflejar un sentido
ms profundo del propsito de su
organizacin: Para dar la mejor
informacin de investigacin de
mercados disponible para que as
nuestros consumidores entiendan
mejor los mercados lo que podran
entender.
Una discusin ms profunda
permitir a los miembros de equipo a
darse cuenta de su sentido de que
ellos valen no de simplemente
ayudar a los consumidores a
entender mejor los mercados pero
tambin de hacer un aporte al xito
de los consumidores.

Esta introspeccin eventualmente

llevar a su empresa a identificar su
propsito como: Para contribuir al
xito de nuestros consumidores
ayudndoles
a entender
sus
mercados. Von este propsito en
mente, la empresa ahora preparar
sus decisiones de productos no con la pregunta Vender? Pero con la pregunta Har un aporte al xito
de los consumidores?

Los cinco porqus pueden ayudar a las empresas en la industria a preparar su trabajo en una manera
ms significativa. Una empresa de asfalto y grava podra empezar por decir.
Hacemos productos que consisten en la produccin de asfalto de grava.
Despus de unos cuantos porqus, podra concluir que producir asfalto y grava es importante porqu la
calidad de la infraestructura juega un valor importante en la experiencia y seguridad de las personas;
porqu es muy peligroso y molesto manejar en una carretera con baches; porqu el 747s no puede
aterrizar de manera segura en las pistas de aterrizaje que estn hechas con un pobre material o con un
concreto inferior; porqu los edificios que estn construidos con materiales de baja categora se
debilitan con el tiempo y se desmoronan durante los terremotos.
De esa tal introspeccin podra surgir un propsito: Para hacer que las vidas de las personas sean
mejores por medio de la mejora de la calidad de las estructuras hechas por el hombre.
Con un gran sentido de propsito dentro de estas frases, la Granite Rock Company of Watsonville, gan
una Malcolm Baldrige National Quality Award-ningn logro simple para una pequea empresa cantera
de rocas y de asfalto. Y Granite Rock se convirti en una de las empresas ms progresivas y excitantes
que hemos encontrado en cualquier industria.
Note que ninguno de estos propsitos principales cae en la categora de maximice la riqueza del
accionista.
Un rol primario del propsito principal es guiar e inspirar.
Al maximizar la riqueza del accionista no inspirar a ninguna de las personas en cualquiera de los niveles
de la organizacin, y provee poca gua para el proceso del propsito principal.
El maximizar la riqueza del accionista es el propsito estndar para las organizaciones que no han
encontrado su verdadero propsito principal-es un substituto- y uno muy dbil.
Cuando las personas en las grandes organizaciones hablan sobre sus logros, ellos dicen muy poco de los
ingresos que ganan.
Las personas de Motorola comentan sobre las impresionantes mejoras de calidad en los productos y los
efectos de los productos que crean en el mundo. Las personas de Hewlett-Packard hablan acerca de los
aportes tecnolgicos que hacen al mercado.
Las personas de Nordstrom hablan acerca del heroico servicio del consumidor y de su destacable
desempeo individual por los vendedores estrellas. Cuando un ingeniero de Boeing habla acerca de
lanzar un excitante y revolucionario aeroplano, ella no dice, Pongo todo mi corazn y alma en el
proyecto porqu agregar 37 centavos a mis ganancias.
Una forma para llegar al propsito que va ms all de meramente maximizar la riqueza del accionista
consiste en jugar el juego Random Corporate Serial Killer Funciona as: Suponga que podra vender su
empresa a alguien que podra pagar un precio que todos tanto dentro como afuera de la empresa
estaran de acuerdo que es ms que justo (incluso con unos supuestos acerca de los esperados flujos de
caja de las empresas). Suponga que este comprador garantizar un empleo estable para todos sus
empleados en la misma escala de pago despus de que la compra pero sin la garanta de que esos
trabajos estarn en la misma industria. Finalmente, suponga que los planes del comprador consisten en
acabar con la empresa despus de haberla comprador- sus productos y servicios habrn sido
descontinuados, sus operaciones sern terminadas, sus nombres de marcas desaparecern por siempre,
y ms.

La empresa absolutamente y completamente podra dejar de existir. Aceptara la oferta? Porqu o por
qu no? Qu podra perder si su empresa dejar de existir? Porqu es importante que su empresa
contine existiendo? Nosotros hemos encontrado a este ejercicio muy poderoso y til para ayudar a las
ejecutivos que estn muy enfocados en las razones financieras y que se enfoquen en razones ms
profundas para la existencia de la misma. Otra forma es preguntar a cada miembro del Mars Group.
Como podran planear el propsito de la organizacin para que as nos podamos levantar ms temprano
con suficiente dinero para retirar en el banco, sin embargo usted sera trabajando ah? Cuando un
sentido ms profundo del propsito podra motivarlo a continuar a dedicar sus energa creativas en los
esfuerzos de su empresa?
A medida que se mueva en el siglo XXI, las empresas necesitarn recurrir a una complete energa
creativa y un talentoso grupo de personas. Pero porqu las personas
Al escuchar a las
deberan darle una alta medicin? Como Peter Drucker ha sealado
personas que estn en
las mejores personas que son dedicadas son ltimamente
empresas realmente
voluntarias, por eso tienen la oportunidad para hacer algo con sus
buenas y hablan sobre
vidas. Estn enfrentadas con una sociedad altamente mvil, con un
sus logros usted
cinismo acerca de la vida corporativa y un segmento en expansin
escuchar que hablan
empresarial de la economa, necesitan ms que nunca para tener un
poco sobre las
claro entendimiento de sus propsito para hacer el trabajo sea
ganancias que obtienen.
valedero, que atraiga, motive, mantenga a las personas
excepcionales.

Descubriendo su ideologa principal

Usted no crea o impone una ideologa principal. Usted descubre una ideologa principal. Usted no la
deduce por simplemente mirar a su ambiente. Usted la comprender al visualizar en su interior. La
ideologa debe ser autentica. No puede ser falsa.
Descubrir la ideologa principal no es un ejercicio intelectual.
No pregunte, que valores principales debera mantener? En lugar pregunte, que valores principales
debera mantener apasionadamente? Usted no debe los valores de los cuales piensa que su
organizacin deba tener- pero que no tiene- con los valores principales autnticos.
Hacerlo sera crear un cinismo a travs de la organizacin. (A quin est tratando de educar? Nosotros
sabemos que no hay ningn valor principal por ac!) Las aspiraciones son una parte ms apropiada del
futuro previsto o como una parte de su estrategia, no como una parte de su ideologa principal.
Sin embargo, los autnticos valores principales que se debilitan a medida que pasa el tiempo pueden ser
considerados como una parte legtimas de su ideologa principal- como siempre le haga acordar a su
organizacin de que deben trabajar duro para revivirlos.
Tambin est al tanto que el rol de la ideologa principal consiste en guiar e inspirar, no en diferenciarse.
Puede haber dos empresas que tengan los mismos valores principales y el propsito principal. Muchas
empresas podran tener el propsito de realizar aportes tecnolgicos, pero pocas tan apasionadamente
como Hewlett-Packard.
Muchas empresas podran tener el propsito de preservar y mejorar la vida humana, pero pocas podran
mantenerlo tan profundamente como Merck. Muchas empresas podran tener el valor principal de un
servicio de consumidor heroico, pero pocas podran crean una intensa como la cultura de valor que
rodea a Nordstrom, Muchas empresas podran tener el valor principal de la innovacin, pero pocas
podran crear la poderosa unin de mecanismos que estimulan la innovacin en 3M. La autenticidad, la

disciplina, y la consistencia caractersticas con la que la ideologa vive, no es el contenido de ella, sino es
la visin diferencial de ciertas compaas que las distancian del resto.
La ideologa principal necesita ser inspiradora y significativa solo para los miembros dentro de la
organizacin; no necesita ser excitante para las personas ajenas a la empresa. Por qu no? Porque las
personas de su organizacin son las que se necesitan comprometer con la ideologa de su organizacin
en el largo plazo. La ideologa principal pueda jugar un rol tambin en determinar quin est adentro y
quin no. Una ideologa clara y que est bien articulada atrae a las personas de las empresas de los
cuales sus valores personales son compatibles con sus valores principales de su empresa; por el lado
contrario, repele a esas personas cuales valores personales son incompatibles.
No puede imponer nuevos valores principales o propsito a las personas. Tampoco los valores
principales y propsitos son cosas que se pueden comprar. Los ejecutivos a menudo preguntan. Como
llevaremos a estas personas a compartir nuestra ideologa principal? Usted no debe, usted no puede.
En lugar, encuentre a personas que estn predispuestas a compartir sus valores principales y su
propsito; atraiga y mantenga a esas personas; y deje ir a esas personas que no compartan sus valores
principales. En efecto, el proceso de articular de la ideologa principal podra causar que algunas
personas salgan cuando se den cuenta de que son necesariamente compatibles con el ncleo de su
organizacin. Dele una bienvenida al resultado que haya obtenido. Es realmente deseable retener
dentro de la ideologa principal una diversidad de personas y de puntos de vistas. Las personas que
comparten los mismos valores principales y el propsito no piensan necesariamente de la misma
manera.
No confunda la misma ideologa principal con las afirmaciones
principales de la ideologa. Una empresa puede tener una fuerte
ideologa sin ninguna afirmacin formal. Por ejemplo, Nike no tiene
(que usted sepa) alguna afirmacin formal de su propsito principal.
Sin embargo, de acuerdo a nuestras observaciones, Nike posee un
propsito principal muy poderoso que penetra la organizacin
entera: para experimentar la emocin de la competencia, de la victoria, y de los duros competidores.
Nike posee un campo que parece enfocarse ms con el espritu competitivo que el complejo corporativo
de oficina. Las grandes fotos de los hroes de Nike cubren las paredes, las placas de bronce de los
atletas de Nike estn todas juntas en el saln de la fama de Nike, las estatuas de los atletas de Nike
estn junto al rastro de corrida que da con el campus, y los edificios hacen honor al campen Joan
Benoit, a la superestrella de basketball Michael Jordan, al profesional de tenis John McEnroe. Las
personas de Nike que no sienten estimuladas por el espritu competitivo y que se les urge que sean
feroces por ello simplemente no durarn en el futuro. Incluso el nombre de la empresa refleja un cierto
tipo de competencia; Nike es el nombre griego de la diosa de la victoria. Por lo tanto, aunque Nike no
tenga un propsito escrito, realmente tiene uno fuerte.

Usted descubrir la
ideologa principal hacia
el interior. Tiene que ser
autentica, no puede
inventarla.

Identificar los valores principales y el propsito es por lo tanto no un ejercicio en la palabrera. En

efecto, una organizacin generar una variedad de afirmaciones a travs del tiempo para describir su
ideologa principal. En los registros de Hewlett-Packard, hemos encontrado ms de una docena de
distintas versiones del HP Way, redactadas por David Packard entre 1956 y 1972. Todas las versiones
decan los mismos principios, pero las palabras variaban dependiendo de la era y de las circunstancias.
Un caso parecido pasa con la ideologa principal de Sony que ha sido escrito de muchas formas
diferentes durante la historia de la compaa. Durante su fundacin, Masaru Ibuka describi dos
elementos clave de la ideologa de Sony: Nosotros le daremos la bienvenida a las dificultades tcnicas y
nos enfocaremos en los productos altamente sofisticados que tendrn una gran utilidad para nuestra

sociedad sin importar la cantidad involucrada; Nosotros pondremos el mayor nfasis en nuestra
habilidad, en nuestro desempeo, y en nuestras caractersticas personales para que as cada individual
pueda mostrar lo mejor en su destreza y capacidad.
Cuatro dcadas ms tarde, el mismo concepto apareci en la afirmacin de la ideologa principal
llamada Sony Pioneer Spirit: Sony es una pionera y nunca intenta seguir a otras. A travs del progreso,
Sony quiere servir al mundo entero. Siempre ser una buscadora de lo desconocido. Sony tiene el
principio de respetar y encaminar la habilidad de uno y siempre intenta sacar lo mejor de cada persona.
Esta es la fuerza vital de Sony
Los mismos valores, palabras diferentes. Por lo tanto debera enfocarse en llegar a los contenidos de
manera correcta-en capturar la esencia de los valores principales y del propsito, el cual puede ser
expresado en una multitud de formas. De hecho, a menudo sugerimos cuando el ncleo haya sido
identificado, los administradores deberan generar sus propias afirmaciones de los valores principales y
del propsito que quiera compartir con sus grupos.
Finalmente, no confunda la ideologa principal con el concepto de la competencia central. La
Competencia central es un concepto de estrategia que define las capacidades de su organizacin. En lo
que es particularmente bueno-mientras la ideologa principal define por lo que est y porque existe. Las
Competencias centrales deberan estar bien unificadas con la ideologa principal de la empresa y a
menudo de ah salen; pero no son la misma cosa. Por ejemplo, Sony tiene una competencia central de
miniaturizacin-una fortaleza que puede ser estratgicamente aplicada a una amplia variedad de
productos y mercados. Pero que no poseen una ideologa principal de la miniaturizacin.
Sony podra no tener la estrategia de miniaturizacin como una parte de sus estrategias dentro de 100
aos, pero se mantendr como una gran empresa, tundra los mismos valores principales descritos en el
Sony Pioneer Spirit y la misma razn fundamental para su existencia-Tambin, para avanzar la
tecnologa para el beneficio del pblico general. En una empresa visionaria como Sony, las competencias
centrales cambian a travs de las dcadas, mientras la ideologa central no.
Cuando est al tanto de su ideologa principal, usted debera sentirse libre de cargo absolutamente de
que algo no est dentro de la. Desde ahora, cuando alguien no debera cambiar porque es parte de
nuestra cultura o lo hemos hecho siempre de esa manera o cualquier excusa, mencione esta simple
verdad: Si no es principal, est libre para el cambio. La versin ms fuerte de la regla sera, sino es la
principal, cmbiela! Redactar la ideologa principal es el punto de partida, sin embargo, Usted debe
determinar qu tipo progreso quiere estimular.

El Futuro Previsto
El segundo componente del marco de visin es el futuro previsto. Consta de dos partes: una meta audaz
de 10 a 30 aos ms unas descripciones vivaces de lo que se querra lograr en la meta. Nosotros
reconocemos la frase de futuro previsto como algo paradjico.
Por otra parte, transmite la concrecin- algo que es visible, vivaz, y real. Por otra parte, involucre mucho
tiempo a que sea realizado- con sueos, esperanzas, y aspiraciones.

El nivel de Visin MEGA

Nosotros hemos averiguado que las empresas visionarias a menudo utilizan misiones audaces- o mejor
conocidas como MEGA (pronunciado ME-GA de manera corta y de ms largo las Metas, Grandes y
Audaces) una forma poderosa para estimular el proceso. Todas las empresas tienen fines. Pero hay
una diferencia entre meramente tener una meta y en volverse muy comprometido a un gran desafocomo escalar el Monte Everest. Un verdadero BHAG es claro y ameno, sirve como un punto unificador

total de esfuerzo y acta como un catalizador por el espritu de equipo. Tiene una clara lnea de fin de
meta, para que as la organizacin podra saber cundo haya logrado su meta; a las personas les gusta
apuntar a las metas finales. Un BHAG complace a las personas- llega y los agarra. Es tangible, muy,
altamente focalizado. Las personas lo tienen de la manera correcta; toma de poca a ninguna explicacin.
Por ejemplo, la misin de la una de la NASA en 1960 no necesito de un comit de disertantes para pasar
varias horas sin fin en convertir una meta en un verbo, en una afirmacin de misin que sea imposible
de recordar. La meta es fcil de entender- tan complaciente en su propio bien- de que podra decirlo e
100 formas y todos entenderan. La mayora de las afirmaciones corporativas que hemos visto hacen
poco para progresar el movimiento porque no contienen el poderoso mecanismo del BHAG. Aunque
muchas organizaciones podran tener muchos BHAG en diferentes niveles operando al mismo tiempo, la
visin requiere un tipo especial de BHAG- un nivel de visin de BHAG que se aplique a la organizacin
entera y que requiera de 10 a 30 aos de esfuerzo para completarse. Preparar el BHAF tan lejos en el
futuro requiere pensar ms all de las actuales capacidades de la organizacin y su ambiente actual. En
efecto, inventar semejante meta forzar a los ejecutivos a ser visionarios, en lugar de ser solo
estratgicos y tcticos.

Las MEGA contribuyen a una visin

de largo plazo
El blanco de MEGA puede ser cuantitativo o cualitativo
Convertirse en una empresa de $125 billones para el ao 2000
(Wal-Mart, 1990)
Democratizar el automvil (Ford Motor Company, principios del
siglo 1900)
Convertirse en la empresa ms conocida por cambiar la pobre
calidad visual de los productos japoneses mundialmente (Sony,
principios de la dcada de 1950)
Convertirse en la institucin financiera ms servicial, ms
ponderosa, y que ms abarca el mundo jams vista (City
Bank, predecesor de Citicorp, 1915)
Convertirse en un jugador dominante en vuelos comerciales y
llevar al mundo a la nueva era del jet (Boeing, 1950)
El MEGA de enemigo comn involucra raciocinio de David
Versus Goliath
Desbancar a RJR como la empresa nmero uno en el mundo
(Philip Morris, 1950s)
Aplastar a Adidas (Nike, 1960s)
Yamaha wo tsubusu! Destruiremos a Yamaha! (Honda, 1970s)
El modelo del rol de MEGA se acomoda a nuevas
organizaciones
Convertirse en la Nike de la industria de ciclismo (Giro Sport
Design, 1986)
Volverse tan respetada en 20 aos como es hoy en da HewlettPackard (Watkins- Johnson, 1996)
Convertirse en la Harvard del oeste (Stanford University, 1940s)
La transformacin interna de MEGA queda muy bien con las
grandes organizaciones establecidas
Convertirse en la nmero uno o nmero en cada Mercado que
nosotros sirvamos para revolucionar esta empresa para tener las
fortalezas de una gran empresa con la agilidad y flacura de una
pequea empresa (General Electric Company, 1980s)
Transformar esta empresa de una contrastadora de defensa en la
empresa ms diversificada de alta tecnologa en el mundo
(Rockwell, 1995)
Transformar esta divisin, de los pobremente respetados internos
de suministros, en una de las ms divisiones ms respetadas,
excitantes, y vistas en la empresa (Components Support Division
of a computer products company, 1989)

Un BHAG no debera ser una apuesta

segura- podra tener una probabilidad
solo del 50% al 70%-pero la organizacin
debe creer de que puede llegar a esa
meta de todas formas. Un BHAG debera
requerir un esfuerzo extraordinario
esfuerzo y quizs un poco de suerte.
Hemos ayudado a las empresas a crear un
nivel de visin de BHAG dicindoles que
piensen acerca de los trminos de las
cuatro categoras: el blanco MEGA, el
enemigo comn MEGA, el modelo de rol
de los MEGA, y la transformacin interna
de los MEGA. (Lea MEGA contribuye a
una visin de largo plazo.)

Las Vibrantes Descripciones

Adems del nivel de visin de MEGA, el
futuro previsto necesita de la que
llamamos una descripcin vivas-as es una
descripcin que sea vibrante, llamativa, y
especfica de lo que le gustara lograr del
MEGA. Piense acerca la visin desde sus
palabras en imagines, o crear una imagen
que las personas puedan mantener en sus
cabezas. Es una pregunta de pintar un
retrato de su imagen con sus palabras.
Encuadrar un retrato es esencial para
realizar su MEGA de 10 a 30 aos y que
sea tangible en la mente de las personas.
Por ejemplo, Henry Ford trajo a la vida la
meta de democratizar el automvil con

una descripcin vibrante: Yo construir un carro de motor para una gran multitud. Ser de bajo precio
para que ningn hombre con un bajo salario sea incapaz de poseer uno y disfrutar con su familia as
horas bendecidas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios. Cuando le termine, todos sern
capaces de pagar uno, todos tendrn uno. El caballo desaparecer de las carreteas, pero el automvil lo
tomar como un gran reemplazo (y lo haremos) dar empleo a un gran grupo de hombres y contarn
con muy buenos salarios.
La divisin del soporte de componentes de una empresa de productos de computacin tuvo un gerente
general que fue capaz de describir de manera entusiasta la meta de que esta divisin se convierta en
una de las ms respetadas e importantes de la empresa: Nosotros seremos respetados y admirados por
nuestros pares. Nuestras soluciones sern activamente buscadas por nuestras divisiones del fin del
producto, lograremos importantes xitos en el mercado gran parte debido a nuestros aportes
tecnolgicos. Tendremos orgullo en nosotros mismos. Las mejores personas que vengan buscarn
trabajar en nuestra divisin. Las personas tendrn una retroalimentacin no solicitada que ellas amarn
lo que estn haciendo. (Nuestra) propia gente caminar detrs de nosotros. (Ellas) querrn trabajar
porque ellas quieren. Tanto los empleados y los compradores sentirn que nuestra divisin ha
contribuido a su vida de una manera muy positiva.
En la dcada de1930, Merck tena el MEGA para transformarse a si misma de manufactura qumica en
una de las empresas ms prominentes de creacin de medicamentos en el mundo, con una capacidad
de investigacin para rivalizar con una universidad de renombre. Mientras George Merck hablaba su
futuro previsto, el lanzo un discurso durante la fundacin de la Merck Research Facility en 1933,
Nosotros creemos que el trabajo de investigacin que sea llevada con paciencia y persistencia traer a
la industria a comenzar una nueva vida; y tendremos fe que este en nuestra nueva laboratorio, con las
herramientas que tendremos disponibles, con la ciencia que estar avanzada, el conocimiento se
incrementar, y la vida humana conseguir una libertad ms grande de su actual enfermedad y
sufrimiento. Juraremos toda nuestra ayuda que pueda aportar nuestra empresa y en la que tendremos
fe. Deje que su luz brille-aquellos que buscan la verdad, aquellos que piensan que el mundo debera ser
un mejor mundo para vivir, aquellos que piden que la ciencia y el conocimientos iluminarn a estas
pocas bastante oscuras de tema social y econmico, tomaremos nuestro nuevo coraje y sentimiento
los ayude.
La pasin, la emocin, y la conviccin son partes muy esenciales de una descripcin vibrante. Algunos
administradores se sienten muy incomodos al expresar su emocin acerca de sus sueos, pero eso es lo
que motiva a otras. Churchill comprendi que cuando el describi el MEGA encarando a la Gran Bretaa
en 1940. El no solo ha dicho que Derroten a Hitler. l dijo, Hitler sabe que tundra que meterse a este
isla o perder esta guerra. Si podemos enfrentarlo y derrotarlo, toda Europa estar libre, y la vida del
mundo se convertir en unas tierra pacficas y de mucho sol. Pero si fallamos, el mundo entero,
incluyendo a los Estados Unidos, incluyendo a todos los que hemos conocido y nos han importado, se
hundirn en el abismo de una nueva era oscura, ms siniestra, y quiz ms prolongada por los
descubrimientos de ciencia que sea muy peligrosa. Dejemos que todos cumplamos con nuestros
deberes y que juremos si el Imperio Britnico y su comunidad duran por miles de aos, los hombres
todava dirn, Esta es nuestra mejor hora.
Algunos puntos clave. No confunda la ideologa principal y el futuro previsto. En particular, no confunda
su propsito y su MEGA. Los gerentes a menudo cambian uno por otro, mezclando dos, o fallando en
articularlos como dos distintos tems. El propsito principal-no la meta especfica- es la razn porque la
organizacin existe. Una Mega es claramente una meta articulada. El propsito principal no puede ser
completado, mientras el MEGA sea alcanzable dentro de 10 a 30 aos, Piense de su propsito principal

como la estrella en su horizonte que debe ser seguir siempre; La MEGA es la montaa que debe ser
escalada. Cuando haya llegado a la cima, usted debe enfocarse en escalar otras montaas.
Identificar su ideologa principal es un proceso de descubrimiento, pero preparar el futuro previsto es un
proceso creativo. Nos hemos dado cuenta que los ejecutivos a menudo tienen una gran dificultad en
idearse un excitante MEGA. Ellos quieren analizar su camino en el futuro, Hemos averiguado, por lo
tanto, que algunos ejecutivos progresan ms comenzando con una descripcin vibrante y
respaldndoles desde aqu en el MEGA. Este enfoque involucre comenzar con preguntas como nos
encontramos dentro de 20 aos; Que nos encantara ver? Como
Usted debe traducir su
debera verse nuestra empresa Como debera sentirse respecto a
visin de sus palabras a
los empleados Que debera lograrse? Si alguien redacta un
imagines con una
artculo para una importante revista de negocios acerca de la
descripcin vibrante de
situacin de su empresa dentro de los prximos 20 aos, que
cmo le gustara lograr su
diran. Una empresa de biotecnologa con la que trabajamos
tena problemas al pronosticar su futuro. Un miembro del equipo
meta.
ejecutivo dijo, Todo el tiempo surge algo para nuestra empresa
entera; es muy genrico para ser excitante, algo banal como avanzar con la tecnologa de manera
mundial. Pidi retratar una imagen de la empresa dentro de 20 aos, los ejecutivos mencionaron cosas
como en la portada de Business Week como una historia de modelo exitoso, estar dentro del top ten de
fortunas ms admiradas, ser el mejor lugar para trabajar para los graduados de ciencias y de negocios,
las personas en los aviones comenta sobre uno de nuestros productos con su compaero de asiento,
tener 20 aos de crecimiento de ganancias, ser una cultura empresarial que ha hecho surgir una media
docena de su interior, que los gurs administrativos nos usen como un ejemplo de una excelente
administracin y de un pensamiento progresivo, y de ms.
Desde aqu, ellos sern capaces de fijar su meta de volverse tan respetados como Merck o como
Johnson & Johnson en la biotecnologa. No hace sentido analizar si el futuro previsto es el indicado. Con
una creacin- y la obligacin es la creacin del futuro, no la prediccin- no puede haber una respuesta
correcta.
Acaso Beethoven creo la correcta Novena Sinfona? Acaso Shakespeare creo al Hamlet correcto?
Nosotros no podemos responder esas preguntas; no tienen sentido. El futuro previsto involucra
preguntas tan esenciales como Que tal nuestros jugos estn fluyendo Los encuentra estimulantes?
Estimula un impulso a seguir Hace seguir adelante a las personas El futuro previsto debera ser tan
excitante en lo suyo y debera continuar en mantener a la organizacin motivada incluso si algunos de
los lderes que han fijado la meta han desaparecido.
City Bank, el predecesor de Citicorp, tuvo el MEGA para convertirse en la ms poderosa, en las ms
servicial, y en la institucin que ms abarca todo jams vista.una meta que ha generado excitacin a
travs de varias generaciones hasta que haya sido conseguida. La misin de la luna de la NASA sigui en
pie a pesar de que el presidente John F. Kennedy (el lder asociado con la fijacin de esta meta) haya
muerto aos antes de que sea completada.
Para crear un futuro previsto eficaz que requiera un cierto nivel de confianza y compromiso poco
razonable. Tenga en mente que el MEGA no es solo una meta; es una Meta, Grande y Audaz. No es
razonable para un pequeo banco regional fijar la meta de convertirse en la ms poderosa, la ms
servicial, y en la institucin que ms abraca que jams haya existido, como City Bank lo hizo en 1915.
No es para nada tibio decir Nosotros democratizaremos el automvil, como Henry Ford dijo. Fue casi
una burla para Philip Morris- ser el jugador de sexto lugar con 9% de parte del Mercado en 1950- para
fijarse en la meta de derrotar a Goliath RJ Reynolds Tobacco Company y convertirse en la nmero uno,
Fue modestamente difcil para Sony, una pequea llena de problemas lucrativos, proclamar la meta de

cambiar la pobre calidad de imagen de los productos japoneses alrededor del mundo. (Lea Poniendo
todo en un mismo lugar: Sony en la dcada de 1950.) Por supuesto, no solo es la audacia de la meta
pero tambin el nivel de compromiso hacia la meta es lo que cuenta. Boeing no previ el futuro
dominado por sus jets comerciales; hizo a la empresa apostar en el 707, y ms tarde en el 747. Las
personas de Nike no solo hablo sobre la idea de aplastar a Adidas; ellos fueron en una travesa para
cumplir con su sueo. En efecto, el futuro previsto debera producir un poco del factor de miedo:
cuando se cuenta de que las personas lo que les tomar para cumplir su meta, debera haber casi un
miedo reconocible.
Pero, que pasar del fracaso que pueda traer el futuro previsto? En nuestra investigacin, hemos
aprendido que las empresas visionarias ponen a muestra una capacidad destacable para lograr las metas
ms audaces. Ford democratiz el automvil; Citicorp se convirti en el banco ms grande del mundo;
Philip Morris surgi de sexton lugar a primero desbancando a RJ Reynolds mundialmente; Boeing se
convirti en la compaa comercial dominantes de aviones por excelencia; y parece que Walmart lograr
llegar a su meta de $125 billones, incluso sin Sam Walton. Por el lado las empresas de comparacin en
nuestra investigacin no lograron cumplir con su MEGA, si los hubieran fijado todos.
La diferencia no yace en fijar metas ms fciles: las empresas ms visionarias tienden a tener ambiciones
ms audaces. La diferencia no yace en un liderazgo visionario y carismtico: las empresas visionarias a
menudo logran sus MEGA sin lderes con vida ms larga a la cabeza. Ni la diferencia yace en una mejor
estrategia: las empresas a menudo fijan y se dan cuenta de sus metas por medio del proceso orgnico
de intentemos con un montn de cosas y mantendremos todo lo que funciona en lugar de planes
estratgicos bien posicionados.
En lugar de eso, su xito yace en construir la Fortaleza de su organizacin como la fuerza primaria para
crear su futuro.
Porque Merck se convirti en creadora de frmacos ms prominente del mundo? Porque, los
arquitectos de Merck, aportaron la mejor investigacin farmacutica y la organizacin ms desarrollada
en del mundo. Porque Boieng se convirti en la empresa comercial de aeroplanos ms dominante del
mundo? Debido a su genial ingeniera y a su organizacin de marketing, cual tuvo la capacidad de
realizar proyectos como el 747 que se volvieron una realidad. Cuando pidieron que se nombren las
decisiones ms importantes que contribuyeron al crecimiento exitoso de Hewlett-Packard. David
Packard respondi completamente que sus trminos que ayudaron a construir la Fortaleza de su
organizacin y de su gente.
Finalmente, pensando acerca del futuro previsto tenga cuidado del Sndrome Nosotros hemos Llegadoun letargo complaciente que surge cuando la organizacin haya logrado un MEGA y falle a reemplazarlo
con otro. La NASA sufri de ese sndrome despus de varios aterrizajes exitosos en la luna.
Despus de que haya aterrizado en la luna, que hara usted para repetirlo? Ford tambin sufri del
sndrome cuando, despus en ser exitoso al democratizar el automvil, fall al fijar una nueva meta de
similar importancia y dio la ventaja a General Motors para adelantrseles en 1930. Apple Computer
sufri del sndrome despus de cumplir el logro de crear una computadora que los no tecnolgicos
puedan usar. Las nuevas empresas a menudo sufren del Sndrome Ya hemos llegado despus de llegar al
pblico o despus de llegar a la etapa en el cual el sobrevivir no queda en duda. Un futuro previsto
ayuda a la organizacin solo hasta que no lo haya logrado. En nuestro trabajo con las empresas, a
menudo escuchamos a los ejecutivos decir, no es tan excitante por aqu como sola serlo; hemos
perdido nuestro impacto.
Generalmente, ese tipo de caso dice que la organizacin ha escalado una montaa pero no ha buscado
otro Nuevo camino por seguir.

Muchos ejecutivos se sacuden acerca de las afirmaciones de misin y las afirmaciones de visin.
Desafortunadamente, muchas de estas afirmaciones llegan a ser un gran grupo desordenado de valores,
metas, propsitos, filosofas, creencias, normas, estrategias, prcticas y descripciones. Son a menudo
aburridas, confusas, palabras estructuralmente poco convincentes que incitan la respuesta es cierto,
pero a quin le importa? Incluso ms problemtico, estas afirmaciones rara vez tienen un vincula
directo a la dinmica fundamental de las empresas visionarias: preserve el ncleo y estimule el
progreso. Esta dinmica, que es una afirmacin de visin o misin, es el motor principal de las empresas
duraderas. La visin simplemente provee el contexto de traer la dinmica a la vida. Fundar una empresa
que sea visionaria requiere 1% de visin y de un 99% de alineacin. Cuando tenga una gran alineacin,
un visitante llegar del espacio exterior e inferior su visin de las operaciones y actividades de su empresa
sin haberlo ledo en un papel o sin haberse reunido con un algn ejecutivo. Crear la alineacin sera su
trabajo ms importante. Pero el primer paso siempre pondr su visin y misin en un contexto eficaz
para crear una empresa visionaria. Si lo hace bien, no tundra que hacerlo otra vez por lo menos por una
dcada.

Traducido por:
Luis Retamozo Zuleta
rz.luis@gmail.com