CMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS (por Miguel Tatis

Cinco secretos para tener exitoso en los negocios

1- Saber que es lo queremos
2- Tener una razn slida para lograr los objetivos
3- Ser una persona de accin
4- No tener miedo, no detenerse ante el miedo atquelo
5- Creer firmemente en nosotros, demostremos que
podemos hacerlo.

Para quin no sabe a dnde va nunca hay

vientos favorables (Sneca)
Si Ud. desea iniciar un proyecto es clave planificar, pues hay muchos
riesgos en ir haciendo la maleta en el camino. Ms importante an,
si Ud. se propone llegar a un destino, no prefiere tener el mapa? Le
propongo que hagamos juntos un viaje cuya meta es ver su sueo
hecho realidad.

Para encarar un negocio hacen falta pasin e imaginacin. Sin embargo, ambas son
condiciones necesarias pero no suficientes. Todo negocio requiere un plan si no
quiere morir en el intento.
Planificar es determinar nuestros propsitos y los caminos para alcanzarlos,
ponindolos por escrito. Un Plan de Negocios tiene bsicamente tres partes: ideas,
acciones y evaluacin. La primera establece qu queremos lograr, la segunda cmo
lo vamos a lograr y la tercera cmo lo vamos a medir. Presento aqu una gua que
resume todos los pasos necesarios para armarlo.

PARTE 1:
QU QUEREMOS LOGRAR
1.

VISIN

La visin establece cmo me quiero ver en el futuro, a dnde quiero llegar. As

como el arquitecto imagina un edificio terminado y construye con ese diseo en la
mente, los emprendedores trabajan visualizando el cuadro terminado. La visin
sirve para enfocar los esfuerzos y dirigir las acciones de una compaa hacia un
propsito.
Sea concreto al redactar la visin de su Compaa. Conviene no utilizar ms de 30
palabras. Si no puede definir qu quiere lograr en el futuro, an no tiene la visin.
Los atletas corren planificando cmo llegar a la meta; no salen de la largada a ver
hasta dnde pueden llegar. Responda la pregunta Cmo quiero que mi empresa se
encuentre o sea reconocida dentro de cinco aos?

Ejemplos de visin:
Merck, Sharp & Dohme Mxico: Aspiramos a ser la mejor compaa de
cuidado de la salud en el mundo y estamos dedicados a proporcionar
innovaciones lderes y soluciones para el maana.
Bic: Crear algo simple, confiable, que todos pudieran utilizar, facilitando algo
que todos hacemos.
Grupo Modelo: Para el 2015 lograr que ms de la mitad de nuestros ingresos
provengan del rea internacional e incrementar consistentemente el liderazgo en el
mercado nacional, manteniendo nuestra rentabilidad.

2.

MISIN

La misin enuncia quines somos y para qu estamos. Es una declaracin de

nuestra identidad y razn de ser. Debe estar alineada con la visin, si no, no ser
til. La forma ms sencilla de redactar la misin es responder qu vamos a hacer y
a quines vamos a atender.
Ejemplos de misin:
Coca Cola: Refrescar al mundo. Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
Crear valor y marcar la diferencia.
McDonalds: Servir con rapidez un men limitado de comida caliente y
apetitosa en un restaurante limpio y que sea agradable para el cliente por un
buen precio. Adems, el lograr ser el lugar y forma preferida de cada uno de
nuestros clientes.
Grupo Modelo: Crecer como competidor multinacional en el mercado de bebidas
inspirando orgullo, pasin y compromiso, generando valor para nuestros grupos de
inters.

3.

VALORES

Los valores son los principios rectores del comportamiento de una organizacin.
No son optativos: se trata de creencias sobre las que construimos nuestra actitud.
Los valores dirigen nuestra conducta cotidiana. Son requeridos en todos los
participantes del Plan sin excepcin, comenzando por la Direccin.
Ejemplos de valores:
Honda: Creatividad, libertad y respeto al individuo.
Hoteles Marriott: Creemos que nuestra fuerza se basa en nuestros valores
fundamentales: poner a la gente en primer lugar, la bsqueda de la excelencia,
aceptar el cambio, actuar con integridad y servir a nuestro mundo.
Estos valores son nuestro legado y nuestro futuro.

4.

OBJETIVOS

Los objetivos son la traduccin de la visin que es el propsito general de una empresa- en logros especficos y concretos. El
cumplimiento de los objetivos convertir la visin inicial en una realidad palpable.
Los objetivos son vectores cuya suma determina el rumbo a la empresa, enfoca sus
recursos, e impulsa a que la visin se materialice.
Conviene fijar entre 3 y 5 objetivos, y encabezarlos con verbos en infinitivo; si son
menos, podemos encerrarnos en un solo aspecto; si son ms, podemos
dispersarnos.

Ejemplos de objetivos:
Imaginemos que la visin sea ser la empresa lder del pas en nuestro rubro;
entonces, los objetivos podran ser:

Lograr que nuestras marcas sean las ms reconocidas del mercado

Convertirnos en la empresa de mayor venta nacional
Innovar continuamente tanto en productos como en servicios ofrecidos
Ser la empresa donde las personas de nuestro rubro prefieran trabajar

5.

INDICADORES Y METAS

Las metas traducen los objetivos a nmeros y fechas: son medibles y controlables.
Definen en qu nivel concreto queremos estar en un determinado tiempo.
Identifique qu metas a alcanzar son las de mayor impacto para su negocio y
enfquese en ellas.
Los indicadores son las unidades que elegimos para medir nuestros resultados y
evaluar si estamos avanzando adecuadamente en direccin a las metas fijadas.
Pocos indicadores bien elegidos son suficientes para evaluar la marcha de un
negocio.
Hay una tendencia a elegir indicadores financieros. Es preferible medir tambin
otros campos cmo la preferencia del cliente, la cantidad de nuevos productos, la
calidad del servicio, que son medios para alcanzar los fines monetarios.
Ejemplos de indicadores y metas
Tomemos el objetivo Convertirnos en la empresa de mayor venta nacional.
Podramos postular como indicadores: a) Ubicacin en los rankings de ventas
ofrecidos por empresas auditoras, b) Ventas en millones de dlares anuales,
entonces, las metas podran ser:

Estar dentro del Top 10 en el primer ao, en el Top 5 en el segundo, llegar a la

3 posicin en el tercero, a la 2 en el cuarto y a la 1 en el quinto.

Vender 0,6 USD en el primer ao, 0.9 USD el segundo, 1.3 USD el tercero, 1.9
USD el cuarto y 2.5 USD el quinto.

PARTE 2:
CMO LO VAMOS A LOGRAR
Muchos creen que un buen producto es garanta de xito; sin embargo, la historia
est plagada de fracasos por pensar ms en el producto que en los clientes.
Una idea brillante no es suficiente. Una vez establecido lo qu queremos lograr,
debemos definir cmo vamos a lograrlo: cules son las acciones que nos permitirn
alcanzar nuestras metas y objetivos para hacer realidad nuestra visin.

6.

ESTRATEGIA

Las estrategias son los caminos que

elegimos para alcanzar nuestros objetivos. Definir una estrategia es pensar en una
cadena de causas que generen el efecto o resultado deseado: alcanzar el objetivo
planificado; esa estrategia ser el eje conductor de mis acciones y el marco que elijo
bajo el cual moverme. La estrategia se subordina al objetivo y no al revs. Debo
saber qu quiero obtener para luego definir el cmo.
La estrategia se construye sobre dos ejes estrechamente entrecruzados: clientes y
productos, o, dicho de otro modo, las necesidades y sus soluciones. El precio y los

costos, la promocin y la comunicacin, la plaza (distribucin) y los canales, son

funciones de aquellos.
Las estrategias de marketing, consisten en acciones que se llevan a cabo para
alcanzar determinados objetivos relacionados con el marketing, tales como dar a
conocer un nuevo producto, aumentar las ventas o lograr una mayor participacin
en el mercado.
Estrategias genricas de Porter:
Liderazgo en costos, Diferenciacin y Enfoque
Estrategias de Kotler:
Lder, Retador, Seguidor y Especialista
Ejemplos de estrategias
Estrategias para el producto

cambiarle a nuestro producto el diseo, la presentacin, el empaque, la

etiqueta, los colores, el logotipo.

lanzar una nueva lnea de producto complementaria a la que ya tenemos;

por ejemplo, si nuestro producto consiste en jeans para damas, podramos
lanzar una lnea de zapatos o carteras para damas.

Estrategias para el Precio

lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo con el fin de lograr
una rpida penetracin, una rpida acogida o hacerlo rpidamente conocido.

aumentar nuestros precios con el fin de lograr un mayor margen de

ganancia.

Estrategias para la Plaza o puntos de ventas

hacer uso de intermediarios (por ejemplo, agentes, distribuidores,

minoristas) con el fin de lograr una mayor cobertura de nuestro producto.

abrir un nuevo local comercial.

crear una pgina web o una tienda virtual para nuestro producto.

Estrategias para la promocin

ofrecer la oferta de adquirir dos productos por el precio de uno.

ofrecer la oferta de adquirir un segundo producto a mitad de precio por la

compra del primero.

trabajar con cupones o vales de descuentos.

Colocar BTL y material POP en el canal

a.
i.

ANLISIS DE LOS CLIENTES:

SEGMENTACIN:

Segmentacin es la divisin de un mercado o un conjunto de clientes en porciones

homogneas. Una porcin es homognea cuando los elementos del conjunto tienen
caractersticas o atributos similares entre s y distintas del resto. Permite la
identificacin de las necesidades propias de grupos de consumidores, facilitando la
creacin de una estrategia adaptada a cada uno de ellos. Los atributos en base a los
cuales se segmenta tradicionalmente son sexo, edad, nivel socioeconmico y
ubicacin geogrfica. Hoy la segmentacin se centra tambin en los hbitos de
consumo y comportamientos del consumidor.

Ejemplo de segmentacin tradicional:

Segmentacin por edad y sexo:

Mujeres menores de 15 aos

Mujeres de 15 a 60 aos
Mujeres mayores de 60 aos

ii.
TARGETING
Es la seleccin del segmento o segmentos a los cules voy a atender. Uno puede
abordar todo el mercado o uno o ms segmentos especficos.

Ejemplo de Target:
Siguiendo el ejemplo anterior:

Si vendo muecas, obviamente elijo el mercado de mujeres menores de 15

aos.
Pero si vendo paales, puedo atender nios y nias de hasta tres aos, y
hombres y mujeres mayores de 60 aos con incontinencia urinaria.

Estrategias de Eleccin de Segmentos

Segmento nico

Selectiva

Especializacin de Producto

Especializacin de mercado

Mercado total

iii.

ANLISIS DEL ENTORNO:

Debemos conocer:

Las necesidades de nuestros clientes que estn insatisfechas. El conocimiento

profundo de los clientes es el punto de partida.
Las soluciones que ofrece la competencia, pues para competir, u ofrecemos algo
mejor u ofrecemos lo mismo pero a menor precio.
El entorno: primero la industria en la que participamos y luego el contexto
local, nacional, regional e incluso el internacional, para evaluar cunto nos
afecta.
En el entorno debemos analizar los proveedores, los canales, el nmero y tipo
de clientes, los productos sustitutos y complementarios y los nuevos jugadores

que puedan ingresar.

Una herramienta bsica pero til del entorno sencillo es el anlisis FODA, que
cruza dos variables: lo externo y lo interno, con otras dos, a favor o en contra:
cuando algo interno es a favor se lo llama fortaleza; cuando es en contra se lo
llama debilidad. Cuando algo externo es a favor se lo llama oportunidad y cuando
es en contra se lo llama amenaza.

b.

ANLISIS DE LOS PRODUCTOS:

i.

PROPUESTA DE VALOR:

La propuesta de valor es lo que ofrecemos a nuestros clientes a cambio de un pago.

Una vez, analizado el entorno, tenemos que establecer claramente qu vendemos.
Todos conocemos el dicho: no se vende maquillaje, sino belleza. Cuando una
persona adquiere un producto lo hace en funcin de los beneficios que espera de l.

Valor significa entonces beneficios, y, ms an, soluciones.

Debemos fijar qu beneficios y soluciones ofrecemos y cmo pueden ser medidos
frente a los que ofrece la competencia. El valor, que es subjetivo, determinar
cunto el cliente est dispuesto a pagar por esos beneficios (el producto!). La tarea
central de una empresa es crear valor y comunicarlo efectivamente.
Ejemplo de propuesta de valor:
El ingrediente activo del Botox es la toxina botulnica a dosis extremadamente
bajas. Originalmente se desarroll para trastornos del movimiento por fallas en el
cerebelo; la propuesta de valor era reducirlos para mejorar la destreza del paciente.
Pero luego el fabricante descubri que aplicado a nivel local quitaba las arrugas
por varios meses. Esa caracterstica, reducir las arrugas, la transform en un
beneficio, hacer lucir mucho ms joven y bello.
ii.

DISEO Y/O SELECCIN DE PRODUCTOS:

En general, cuando alguien piensa en un negocio, piensa desde el comienzo en los

productos. Los productos deben ser respuestas a necesidades identificadas
previamente, propias de los segmentos elegidos o de todo el mercado. Sin
embargo, imaginar los productos no basta: deben describirse por escrito.
All se necesita analizar y establecer sus caractersticas, verificar que provean los
beneficios esperados y que lo hagan de un modo superior a la competencia o de un
modo similar pero a menor precio.
iii.

POSICIONAMIENTO:

Primero debo tener claro qu es lo que ofrezco, en qu consiste mi producto. Esa

definicin ser la base para establecer el posicionamiento. Posicionamiento es el
lugar nico que una empresa y/o sus marcas ocupan en la mente de los
consumidores. El posicionamiento define cmo quiero que sea percibido mi
marca/producto. Posicionar es implantar una idea en la mente de nuestros clientes.
Si no representa valor para ellos, no sirve. Es esencial establecer el posicionamiento
deseado: Se trata de definir qu conexin mental -sobre todo emocional- deseamos

crear entre nuestras marcas y nuestros clientes. El posicionamiento vincula la

marca a una serie de atributos en la mente del consumidor; por ello es fundamental
partir de la propuesta de valor.
Ejemplos de posicionamiento:
Montblanc: Las plumas Montblanc, ms all de su trazo fino, se asocian con
refinamiento, y estatus, y econmicamente con precio alto. Ningn gerente va a
firmar un contrato importante con un bolgrafo Bic, que estn posicionados como
tiles y efectivos, corrientes y de precio bajo.
Presidente: Para la cerveza Presidente, se desarroll la idea del encuentro,
asociando su marca a fiestas, juventud y diversin. Luego extendi esa dimensin
social al deporte patrocinando los equipos ms importantes de la Liga, de bisbol.
La comunicacin efectiva de este concepto, la asociacin de la marca Presidente a
los eventos sociales donde reina la alegra, logr el posicionamiento deseado: que
en cada celebracin se pensara en Presidente.
Renault Clo: El Renault Clo fue dirigido al pblico joven. Se trabaj el concepto
de grande por dentro, desde mltiples perspectivas. Podra pensarse que se lo
asoci al confort interior en un auto pequeo, pero el mensaje fue elevado a otro
plano: el que lo maneja, aunque de corta edad es maduro, capaz e inteligente.
iv.

FIJACIN DE PRECIOS

La fijacin de precios jams debe hacerse desde los costos. Por supuesto, es clave
conocerlos para evaluar las rentabilidades esperadas y la competitividad de
nuestros productos, pero los precios se establecen en funcin del mercado: a
excepcin de producto totalmente innovador, los precios deben establecerse en
relacin a la posicin que hemos planificado tener frente a los competidores. Por
otro lado, es esencial determinar el posicionamiento que tienen las dems marcas
(y particularmente la marca lder) y cul es el costo de inducir el cambio. Las
personas no pasan de una marca a otra sin evaluar la confianza que genera su
procedencia. Adems, recuerde que es importante analizar y establecer la escala de
precios, descuentos y mrgenes de los canales, pues el poder de negociacin de los
canales puede acrecentar o destruir un negocio.

v.

LOGSTICA

La logstica incluye bsicamente tres

aspectos: el abastecimiento, la produccin y la distribucin.
El abastecimiento tiene un alto impacto en los costos variables y requiere una
gestin de compras que contemple no slo, entre otros aspectos, cantidad y
variedad de proveedores, precio, calidad y entrega a tiempo.
Se deben definir los procesos de fabricacin y conseguir la tecnologa y los
recursos humanos y materiales necesarios para asegurar la produccin a travs
del cumplimiento de dichos procesos.
Adems, deben considerar a priori aspectos como la capacidad productiva y su
aprovechamiento, y el mantenimiento de las instalaciones y mquinas.
El almacenamiento y la distribucin difieren segn el tipo de negocio. No se
trata slo de contar con inventario suficiente sino de hacerlo accesible a todas
las personas en el momento y lugar donde ellas lo requieran. Incluso, aunque
los hemos utilizado hasta aqu como sinnimos, podemos diferenciarlos
llamando cliente al canal (el que revende) y consumidor al que utiliza el
producto.

7.

PROCESOS

Una vez definida la estrategia, la organizacin debe definir cules sern los
procesos para implementarla. Un proceso es un conjunto de actividades para
obtener un resultado definido; tienen un inicio o entrada, que tiene requisitos
definidos, una serie de acciones de creacin y/o transformacin, y un fin o salida,
cuyos requisitos tambin estn definidos, que es el resultado para el cual se dise
e implement el proceso. Los procesos deben estar alineados a la visin, objetivos y
metas de la empresa. Si no aportan valor (si no crean beneficios y soluciones por

los cuales el cliente est dispuesto a pagar lo que deseamos) deben ser corregidos o
eliminados.

Ejemplos de proceso:
En un restaurante, pensemos como proceso la preparacin de una comida: la
entrada son los ingredientes en la variedad y cantidad indicados en la receta; las
actividades, son las mezclas, coccin y condimentado, y la salida es el plato
terminado, listo para la cena.
En recursos humanos, pensemos como proceso la bsqueda de personal: la
entrada es el requerimiento del puesto; las actividades son la publicacin del
aviso, la bsqueda en base de datos, la lectura de los currculums, la entrevista a
los candidatos, las pruebas psicomtricas, los pedidos de referencias y la
propuesta al elegido; la salida es la incorporacin del nuevo colaborador.

8.

PRONSTICO PRELIMINAR DE COSTOS E INGRESOS

Una vez establecidos los procesos, es necesario ponderar. Ponderar es establecer un

pronstico o estimacin de ventas probables, precios y costos, para conocer a
priori el peso que tendr cada una de esas variables en el negocio. Deben incluirse
los productos, las cantidades a producir o comprar y vender, el costo estimado y el
precio probable segn el mercado. De este cuadro saldr el primer clculo de la
viabilidad y de la magnitud prima facie del negocio, as como para estimar la
estructura que vamos a necesitar.

Ejemplo de pronstico preliminar:

9.

ESTRUCTURA

Basados en el pronstico preliminar debemos definir la estructura que necesitamos

para cumplirlo. Si bien tradicionalmente la estructura establece niveles de
autoridad, tambin debe articular los procesos e indicar sus responsables para
crear valor en la forma prevista. Hay empresas unipersonales donde la misma
persona puede realizar todos los procesos bsicos. Otros negocios demandan ms
personal. La tendencia es tener la menor estructura posible.

La estructura debe seguir a la estrategia. Cuando la empresa ya tiene una amplia

capacidad instalada y es muy caro eliminarla, la estrategia puede pensarse en
funcin de la estructura, pero la idea es tener la menor estructura posible pues
estructura significa costos fijos que impactan en la rentabilidad del negocio.

10. PROGRAMA DE ACTIVIDADES

El programa de actividades es el cronograma que incluye todas las actividades de la
empresa. Existen dos tipos de actividades: las recurrentes y las especiales. Las
recurrentes son las que se realizan peridicamente; las especiales son aquellas que
se realizan en forma ocasional. Cada proceso debe tener descrita su actividad diaria
y/o semanal, dependiendo de la necesidad, volcado en un calendario. Las
actividades deben ser descritas de modo que puedan ser medidas.
Ejemplos de medicin del programa de actividades:
Una de las actividades del proceso de Produccin es fabricar 2000 unidades
mensuales de un producto a razn de 500 por semana. A fin de mes se produjeron
1800 porque una semana una mquina se da, pero a la semana siguiente se
produjo un 50% de las unidades programadas para esa semana. Resultados:
Cumplimiento en fecha de las actividades programadas: 75%
Resultado especfico de la actividad versus resultado esperado: 90%
Relacin entre ventas obtenidas versus ventas esperadas: Las ventas del mes
alcanzaron el 80%; se debe revisar si la causa fue que no haba inventario
para entregar la semana que se da la mquina.
Una de las actividades del proceso de Ventas es realizar 400 visitas por mes a
clientes detallistas, a razn de 100 por semana. A fin de mes se realizaron 420
visitas. Resultados:
Cumplimiento en fecha de las actividades programadas: 105%
Resultado especfico de la actividad versus resultado esperado: 105%
Relacin entre ventas obtenidas versus ventas esperadas: Las ventas del mes
alcanzaron el 110%; se debe revisar si la causa fue el aumento del nmero de
visitas, evaluando si ampliar la cartera del vendedor o si contratar uno nuevo.

11. PRESUPUESTO GENERAL

El presupuesto general debe contar con cuatro

elementos: pronstico de ventas, presupuesto de gastos, estado de resultados y
flujo de caja proyectados El presupuesto general es el aspecto cuantitativo central
del negocio pues mide econmicamente la marcha del Plan.

a.

PRONSTICO DE VENTAS

El pronstico de ventas, del que habamos hecho una estimacin previa, debe ser
exhaustivo y realizado en unidades y valores, con periodicidad mensual y anual.
Servir a Logstica para alinear el abastecimiento y la produccin con las ventas, y
a la vez para calcular los ingresos esperados. Por supuesto, debe medirse su
cumplimiento. En caso de no alcanzarse las metas, debe hacerse un anlisis causal
con el propsito de identificar y corregir la causa raz.
El pronstico de ventas es una estimacin de las ventas futuras (ya sea en trminos
fsicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un
periodo de tiempo determinado.
El pronstico de ventas es la principal entrada del proceso de planeacin
financiera a corto plazo () con el pronstico de ventas, el administrador
financiero estima los flujos de efectivo mensuales que resultarn de los
ingresos de ventas proyectados y de los gastos relacionados con produccin,
inventario y ventas"

Objetivos del pronstico de ventas

Fijar metas de ventas.
Ayudar a la preparacin del presupuesto de ventas.
Ayudar a la preparacin de los presupuestos de los dems departamentos de
la empresa
Administrar adecuadamente el departamento de ventas.
Mtodos de pronosticar
Mtodo datos histrico
La forma ms comn de elaborar el pronstico de ventas, consiste en tener
en cuenta las ventas histricas y analizar la tendencia, por ejemplo, si las
ventas de mes antepasado fueron de US$1 000, las del mes pasado fueron de
US$1 100, y las de este mes fueron de US$1 210, lo ms probable es que las
ventas del prximo mes tambin tengan tambin un incremento del 10%, es
decir, que sean de US$1 331.
Mtodo tendencias del mercado

Este mtodo consiste en tomar como referencia a estadsticas o ndices del

sector o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas, proyectar o
pronosticar nuestras ventas.

Por ejemplo, podemos tomar como referencia el ndice de precios al

consumidor, la tasa de crecimiento del sector, la tasa de crecimiento
poblacional, el ingreso per cpita, etc.
Por ejemplo, si la tasa promedio anual de crecimiento poblacional de
nuestro mercado objetivo es de 4%, podramos pronosticar que nuestras
ventas cada ao tambin tengan un crecimiento del 4%.

 Mtodo Ventas potenciales del sector o mercado

Mtodo ventas de la competencia
Mtodo prueba del mercado
Mtodo Juicio de los Ejecutivos

b.

PRESUPUESTO DE GASTOS

Conocido como el presupuesto general de la empresa, proyecta todos los costos y

gastos en lo que se va a incurrir. Debe incluir todos los gastos que genera cada
proceso, descritos rubro por rubro, de un modo que permita medirlos y

controlarlos. Los gastos proyectados permiten estimar si el flujo de caja proyectado

es suficiente o si se deben reducir gastos o pedir prstamos. Al igual que el
pronstico de ventas, debe medirse su cumplimiento, hacindose un anlisis causal
en caso de no alcanzarse las metas con el propsito de identificar y corregir la causa
raz.

c.

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

Es un documento que presenta los ingresos, egresos y resultados de una empresa

en un perodo determinado; suele acompaar el balance. No toma en cuenta si el
dinero de las ventas ingres o si los gastos se pagaron, sino lo devengado (es decir
lo registrado contablemente). Por lo tanto, es un documento que muestra la
posicin econmica de una empresa, no la financiera, pues no mira ingresos y
egresos incurridos a lo largo del tiempo. Eso lo veremos con el flujo de caja. Se
utiliza para proyectar ingresos, egresos y resultados, para luego confrontarlos
contra los obtenidos.
Ejemplo de estado de resultados:

d.

FLUJO DE CAJA

El flujo de efectivo proyectado muestra el pronstico de ingresos, egresos y saldos

de efectivo, estimados en el momento que se espera que el dinero realmente
ingrese o egrese. Es un documento financiero pues involucra la dimensin tiempo.
Sirve para planificar el uso eficiente del efectivo, con el propsito de mantener
saldos acordes a las necesidades habituales de dinero. Tal como el estado de
resultados, lo utilizaremos para proyectar nuestros ingresos, egresos y saldos
reales, para luego confrontarlo contra el flujo real.
Ejemplo de flujo de caja proyectado:

12.

ANLISIS DE RIESGOS

El anlisis de riesgos procura prevenir circunstancias que afecten nuestros

resultados y, en caso que resulten inevitables, proponer acciones que mitiguen los
daos. Necesitamos medir los riesgos y para ello necesitamos indicadores que nos
adviertan nuestra posicin frente al riesgo.
Para medirlos, proponemos enunciar los riesgos de cada proceso, y ponderar en
cada uno de los casos las siguientes perspectivas, dndoles un valor numrico:

La probabilidad de ocurrencia del evento

La severidad del impacto
Sensibilidad y especificidad del indicador que elegimos para medir nuestra
posicin frente al riesgo

Los valores asignados se multiplican entre s dando un resultado para cada riesgo.
Se ordenan los resultados de mayor a menor, y se disea y ejecuta una accin
preventiva para cada uno de los riesgos, comenzando con los de mayor puntaje.
Ejemplo de evaluacin de riesgos:
Imaginemos el lanzamiento de un nuevo producto qumico. Ponderaremos del
siguiente modo:

La probabilidad de ocurrencia del evento: nula = 1, alta =100

La severidad del impacto: nulo =1, alto =100
Sensibilidad y especificidad del indicador: nula = 100, alta=1

PARTE 3:
EVALUACIN Y CONTROL DEL PLAN DE NEGOCIOS
EL TABLERO DE COMANDO
Es una herramienta de medicin de los procesos y sus resultados que sirve para
evaluar de la marcha de un plan y/o de la organizacin.

Las empresas necesitan visualizar sus resultados para evaluar la eficacia y

eficiencia de sus acciones. Entonces, el tablero de comando es un conjunto de
indicadores que permiten observar el desempeo de la empresa e intervenir para
corregirlos en caso que no sean acordes con las metas prefijadas. Tambin puede
incluir indicadores de mercado o de la industria en la cual la empresa participa.
Los indicadores pueden medir un momento o una tendencia a lo largo del tiempo.
No basta medir slo indicadores financieros; por ejemplo, es importante medir la
imagen que los clientes tienen de nosotros y su percepcin de nuestras marcas, o,
desde lo interno, comparar la ejecucin de las actividades frente a lo programado o
evaluar el desarrollo profesional que tiene nuestro personal para cumplir con las
responsabilidades encomendadas.

El xito est en sus manos.

Ponerlas a la obra depende de Ud.