ndice

Contenido
Introduccin ................................................................................................................................................. 2
ENTORNO EMPRESARIAL ..................................................................................................................... 3
Variables Poltico - legales ........................................................................................................................ 5
Variables Econmicas ............................................................................................................................... 5
Variables Socioculturales .......................................................................................................................... 5
Variables Tecnolgicas.............................................................................................................................. 5
ENTORNO ESPECFICO .......................................................................................................................... 5
La competencia ........................................................................................................................................... 5
Los productos sustitutivos ......................................................................................................................... 5
Los proveedores ......................................................................................................................................... 5
Los clientes .................................................................................................................................................. 6
ENTORNO INDUSTRIAL .......................................................................................................................... 6
ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO .......................................................................................... 7
Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter ...................................................................................... 8
GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS ........................................................... 9
Barreras de entrada y de salida ............................................................................................................... 9
Barreras de entrada ................................................................................................................................... 9
Barreras de salida .................................................................................................................................... 10
Productos sustitutivos .............................................................................................................................. 11
Estrategia de actuacin frente a la competencia ................................................................................. 11
Conclusiones ............................................................................................................................................. 13
Recomendaciones .................................................................................................................................... 14
e- Bibliografa y bibliografa..................................................................................................................... 15

Introduccin
El presente documento contiene descripciones acerca del entorno empresarial,
industrial y competitivo, en l figura los elementos a considerar al momento de
constituir o dirigir una empresa tales como algunas variables a considerar como, lo
poltico, sociocultural, tecnolgico, ecolgico, jurdico etc. La competencia, los
proveedores, clientes y todos los aspectos internos de las empresas tambin se
detallan en el presente informe.

ENTORNO EMPRESARIAL

Es el conjunto de factores que rodean a la empresa, unas circunstancias que

pueden afectar a su desarrollo y funcionamiento de forma compleja, ya que tanto
pueden suponer ventajas como representar amenazas para la misma.
El entorno actual se caracteriza por:

Cambios muy rpidos.

Globalizacin.
Importancia de las TIC -Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin-.
Creacin de grandes grupos empresariales -oligopolios.
Y otros cambios sociales: incorporacin de la mujer al trabajo, inmigracin,
etctera.
En este entorno, las empresas han de definir su estrategia, es decir, el plan de
actuacin para adaptarse y poder competir en dicho entorno.
Podemos dividir los factores relacionados con el entorno en generales y
especficos.

Las empresas son entes abiertos y en interaccin continua con el entorno donde
estn ubicadas. De este entorno reciben influencias que van a afectar a la vida y al
desarrollo de las mismas. Estos acontecimientos pueden suponer oportunidades
que las empresas han de saber aprovechar o amenazas que debern evitar o
superar. Entendemos por entorno todos aquellos factores externos a la empresa
que habr que tener en cuenta tanto si significan oportunidades como si suponen
amenazas para la consecucin de sus objetivos. A continuacin te presentamos un

esquema que resume los dos siguientes subapartados: entorno general y entorno
especfico.

4.1.1. El entorno general

El entorno genrico de la empresa, o macroentorno, se refiere a todos aquellos

factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus
resultados. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen
en todas las empresas, por lo que tienen que estar presentes a la hora de
desarrollar su estrategia empresarial.
La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la
empresa por su complejidad y su dinamismo. Podemos dividirla en cuatro grupos
de variables:

Variables Poltico - legales: se trata de leyes, reglamentos y otras normativas que

afectan a la actividad empresarial. Por ejemplo, la legislacin fiscal afecta a todas las
empresas.
Variables Econmicas: indicadores econmicos como la Tasa de Paro, IPC, PIB, tipo
de inters, etctera, influyen en las expectivas y la confianza de los agentes
econmicos.
Variables Socioculturales: valores, creencias y actitudes de la colectividad que
influyen en el comportamiento de los consumidores a la que se dirige la empresa. Por
ejemplo, cambios en las familias como la incorporacin de la mujer al trabajo.
Variables Tecnolgicas: marco cientfico y tecnolgico que rodea a la empresa y que
influye en su proceso productivo. Por ejemplo, todo lo que ha supuesto para la empresa
las posibilidades que ofrece el mundo de internet.
ENTORNO ESPECFICO
El entorno especfico, o microeentorno, est formado por el conjunto de variables que
afectan solamente a las empresas de un sector. Todas las empresas que integran un
sector, pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los compradores, por
tanto, estas variables no afectan a todas las empresas de un pas pero s a las que
tienen que competir entre s para captar a los clientes y poder alcanzar sus objetivos.
Por ello, algunas variables del entorno especfico que pueden convertirse en una
oportunidad o una amenaza para una empresa son:
La competencia: por un lado estaran los cambios en la competencia actual. Las
empresas que operan en el mismo sector compitiendo por una cuota de mercado
pueden llevar a cabo acciones que afecten a sus competidores, (por ejemplo, una
campaa de marketing exitosa). Pero, por otro lado, tambin hay que tener en cuenta la
amenaza de entrada de nuevos competidores, lo que se denomina la competencia
potencial. Por ejemplo, cuando abre un nuevo restaurante en una zona en la que ya
haba otros.
Los productos sustitutivos: la salida al mercado de algunos otros productos
que cubren las mismas necesidades dependen fundamentalmente de las
innovaciones tecnolgicas, puediendo ser un cambio del entorno que suponga
una fuerte amenaza para las empresas.
Los proveedores: La acciones de los proveedores provocan cambios en el
microentorno de las empresas, por ejemplo, cuando aparece un suministrador

que tiene el poder de ampliar el margen sobre costes para aumentar sus
beneficios, o cuando se encarece la materia prima utilizada por el sector.
Los clientes: el comportamiento de la demanda en relacin al producto que
ofrece un determinado sector supone una variable importante de su entorno. Por
ejemplo: los cambios en los gustos o las preferencias de los consumidores, en
relacin a un producto determinado, influyen en el sector en gran medida.

ENTORNO INDUSTRIAL
Un sector industrial est compuesto por un grupo de empresas que fabrican productos
que son sustitutos similares. Cuando estas empresas compiten, tambin influyen unas
en otras. Por lo general los sectores industriales incluyen una abundante mezcla de
estrategias para competir que las empresas utilizan cuando buscan la competitividad
estratgica-y-los-rendimientos-superiores-al-promedio.
Explica un enfoque estratgico, el entorno del sector a menudo tiene un efecto en la
competencia estratgica y los rendimientos superiores al promedio d una empresa ms
directo que el efecto que produce el entorno general. Estn en funcin de las 5 fuerzas
de la competencia: las amenazas que plantean las nuevas empresas entrantes, el
poder delos proveedores, el poder de los compradores, los productos sustitutos y la
intensidad-de-la-rivalidad-entre-los-competidores.

El modelo de las 5 fuerzas de la competencia expande el terreno del anlisis de la

competencia. Las empresas deben buscar en un mbito ms amplio para poder
identificar a los competidores actuales y potenciales, as como a los clientes potenciales
y a las empresas que los atienden. El hecho de competir por obtener el favor de los
mismos clientes, y por lo tanto, la posibilidad de estar sujeto a la influencia del valor que
los clientes conceden a la plaza y a las capacidades de la empresa en sus decisiones
se conoce como microestructura del mercado.

El modelo de las cinco fuerzas reconoce que los proveedores pueden ser competidores
de una empresa, al igual que los compradores as como las empresas que optan por
entrar en un nuevo mercado y las que fabrican productos sustitutos.

ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

El entorno competitivo, tambin conocido como la estructura del mercado, es el sistema
dinmico en el que la empresa compite. El estado del sistema en su conjunto limita la
flexibilidad de tu negocio. Las condiciones econmicas mundiales, por ejemplo, podran
aumentar los precios de las materias primas, obligando a las empresas que abastecen
su industria a cobrar ms, elevando sus costos fijos. En el otro extremo de la escala, los
eventos locales, tales como la escasez de mano de obra regional o desastres naturales
tambin afectan al entorno competitivo.
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello
deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos
que otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir
de los diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y
realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de
la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que
fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas
necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por
ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn
enclavados dentro del ocio.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del
proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades
y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez,
en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado,

de los intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa,
y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en
el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la

rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van
a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar,
segn Porter, de la siguiente manera:

GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en
el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere
acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada,
mayor dificultad tiene el acceso al sector.
Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen
identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en
constituir una imagen de marca.

Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no

slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para
conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin
para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su
producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda
empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen
que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.

Barreras de salida
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen
que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos
beneficios e incluso dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente
especializados con pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para
la fabricacin, los costes de produccin, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la
direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere
llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por
orgullo, etc.
Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y
otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a
mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratgica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones
de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos
regionales, etc.

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Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que
fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma
funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los
productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la
relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un
ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia
comercializa con el beneplcito del gobierno.
Estrategia de actuacin frente a la competencia
Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar
cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el

mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres
retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del
mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando
nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin
del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la
innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los
precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de
sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se
domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado
mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir:

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.

Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla,
etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de

mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus
decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse
el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en
segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con
una estrategia propia.
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Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el

mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la
competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y
sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de
beneficio

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Conclusiones
1. En cualquier organizacin, empresa o negocio no se puede pasar
desapercibido el entorno empresarial, industrial y competitivo.

2. Es imprescindible el anlisis interno y externo de los elementos que

integran una empresa o negocio, para de esta manera tener una ventaja
competitiva respecto a la competencia, ya que de esta manera se puede
determinar nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

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Recomendaciones
1. Es recomendable que para administrar o constituir una empresa es
necesario realizar una serie de estudios que permitan su desarrollo eficaz,
por tal razn los entornos empresariales, industriales y competitivos
forman parte de los elementos que deben estudiarse y analizarse
detenidamente.

2. Se sugiere realizar con base al FODA, estrategias que permitan a la

empresa contrarrestar todo lo negativo que le perjudica.

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e- Bibliografa y bibliografa
es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial
www.ecured.cu/index.php/Entorno_Empresarial
www.marketing-xxi.com
Libro Evaluacin integral. Lic. Edilio Barrrios.

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