Universitatea Eftimie Murgu Reia Facultatea de

tiine Economice i Administrative

Logistica mrfurilor

Rindau Venera Cristina

Introducere

nc din anii 90 asistm la o restrngere a pieei globale

datorat schimbrilor care au loc pe plan tehnologic, social i
politic. n acest context, firmele vor trebui s depun eforturi
suplimentare pentru a rmne competitive.
Cei care vor conduce activitatea logistic a firmei vor
trebui s aib n vedere constituirea unor aliane strategice pentru
aprovizionare i producie, raionalizarea i coordonarea
facilitilor de producie n vederea reducerii costurilor i a
maximizrii gradului de utilizare a activelor, folosirea unor
metode de depozitare, transportul mrfurilor prin intermediul unor
canale de distribuie mai lungi care vor depi graniele naionale,
producia i logistica integrate pe calculator i utilizarea la
maximum a tehnologiei informaionale pentru mbuntirea
servirii clienilor.
Aadar, nu este de mirare c firmele cele mai prospere sunt
cele care reuesc s ofere clienilor lor satisfacia scontat,
nelegnd distribuia nu ca pe o funcie separat ci ca pe o
filozofie de nsuit la nivelul ntregii organizaii. Ele acord o
atenie deosebit calitii i serviciilor, nfrunt concurene i tiu
cum s coopereze cu partenerii strategici din cadrul reelelor de
aprovizionare i distribuie. Telul lor este eficiena activitii dar
fr a
aciona n detrimentul flexibilitii.
5

Lucrarea de fa ncearc s-i explice cititorului ct mai

bine problemele cu care se confrunt cei care coordoneaz
activitatea logistic, de exemplu necesitatea pe de o parte de a
reduce costurile, iar pe de alt parte de a spori valoarea
produselor i a serviciilor firmei n ochii consumatorilor.
Dr. Rndau Venera

Capitolul 1. Probleme strategice ale activitii logistice

Pe parcursul ultimei jumti a anilor 80, logistica sa
bucurat de o mai mare atenie, fapt demonstrat de apariia
departamentelor de logistic n organigrama firmelor. Din pcate,
muli manageri ai departamentului de logistic nu au tiut s
profite de acest nou statut al activitii pe care o coordoneaz. n
esen, ei nu au putut s-i conving superiorii de valoarea
adugat pe care logistica o aduce att eficienei ct i
rentabilitii firmei.
1.1. Gestionarea lanului logistic
Managerii logisticieni de succes ai anilor 90 vor fi aceia
care vor avea o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice
ale propriei companii i vor nelege rolul logisticii n reuita
acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu
departamentele de marketing, producie i financiar pentru a
identifica tipurile de activiti care adaug valoare produselor i
serviciilor firmei lor.
Provocrile pentru logistica anilor 90 au fost multe i
variate. Un lucru totui este cert: logistica are un rol strategic
semnificativ n obinerea avantajului competitiv de ctre firme n
condiiile de concuren de pe piaa global. Pentru a rspunde
acestor provocri, managerii logisticieni vor trebui s-i dezvolte
noi deprinderi, s-i conving superiorii despre nsemntatea
logisticii i s asigure acel nivel de servicii care s fie apreciat de
clienii firmei. Multe firme sunt capabile s-i diferenieze
semnificativ propriile produse sau servicii de cele oferite de
concurenii lor. Odat
5

cu creterea complexitii produselor, este mai uor s oferi un

produs diferit de al concurenei, dar este mai dificil s-l faci pe
client s perceap aceast diferen. Dac clientul nu va vedea
diferena, ea nu va exista i pe pia prin urmare, nu va aduce
avantajul scontat.
Formele de succes tind s se diferenieze n special prin
elemente care prezint importan pentru clienii lor. Adesea,
elementele abstracte cum ar fi reputaia pe care i-o creeaz firma
prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt
singurele avantaje percepute de clieni. Evident, exist multe
ocazii favorabile pentru logisticieni de a pune accentul pe acele
diferene preuite de clieni, care s le permit obinerea unui
avantaj competitiv.
Costul informaiei a fost unul dintre puinele costuri care sau redus pe parcursul anilor 90. Revoluia n tehnologia
informaional ofer logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele
bazate pe tranzacii, precum i pe cele de sprijin al lurii deciziilor
ca pe o surs de difereniere concurenial i ca pe o modalitate de
cretere a cotei pe pia. De exemplu, gestionarea materiilor prime
prin utilizarea schimburilor electronice de date (SED) ntre firm
i furnizorii cheie poate aduce reduceri substaniale de costuri. Tot
astfel, utilizarea SED ntre productor i client poate oferi
economii legate de constituirea stocurilor i de timpul de
executare a comenzii menite s ntreasc poziia competitiv a
clientului. mprirea avantajelor legate de valoarea adugat n
interiorul canalului de distribuie permite crearea unui spirit de
parteneriat, eliminnd semnificativ costurile clienilor i ridicnd
bariere de intrare pe pia mpotriva concurenilor.

Dat fiind faptul c distribuitorii pot fi factori puternici de

difereniere i influen, firmele trebuie s nvee cum s- i fac
din reeaua de distribuie un aliat de ncredere. Distribuitorii care
simt c se afl ntr-o relaie de parteneriat cu furnizoriilor, pot
influena clienii s cumpere un anumit produs. Astfel,
distribuitorii pot realiza diferenierea produsului.
n anumite situaii, imaginea mrcii unui produs este att
de puternic, nct distribuitorul nu are alt obinute dect s ofere
ceea ce solicit clientul. Alteori, produsul solicitat este unicat. Cel
mai adesea, ns, clientul va fi influenat de calitatea serviciilor
oferite n trecut i de relaia cu distribuitorul. n aceste situaii,
distribuitorul creeaz
5

valoarea adugat prin promovarea produsului furnizorului.

Departamentele de logistic au contacte mult mai frecvente
cu distribuitorii dect departamentele de vnzri sau de
marketing. Datorit interaciunii lor cu distribuitorii i cu ali
intermediari, ele au ocazia unic de a oferi
serviciile apreciate de distribuitori, ntrind n acest fel relaia de
parteneriat ntre cele dou pri.
Astfel la fiecare nivel al distribuiei trebuie s lum n
considerare urmtoarele:
Cine ia deciziile de reaprovizionare, cantitatea de produse, frecvena i
programarea, cine se ocup de aprovizionare?
2. Ce gam de produse este transportat/manipulat?
3. Programarea livrrilor, primirea comenzilor i manipularea livrrilor.
4. Produsele depozitate:
- disponibile n stoc;
- suficiena
stocului,
rotaia stocului, condiiile
de
stocare;
1.

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

15.

16.

17.

- stocarea sezonier.
Apropierea de pia, acoperirea pieei poteniale.
Divizarea loturilor.
Primirea i procesarea comenzii.
Selecionarea, mpachetarea i ncrcarea produselor.
Livrarea: programare/frecven/rut.
Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont.
Controlul creditului: seriozitatea clientului, limitele creditului;
condiiile de creditare/finanare; colectarea banilor i stimulente.
Administrarea preurilor: modificri de preuri, valoarea reducerilor de
pre, influena factorilor de timp.
Vnzarea, promovarea, activitile promoionale, sondarea vnzrii i a
reprezentrii.
Relaiile cu clientul:
- reprezentare;
- administrarea garaniilor;
- schimbri aduse produsului, stabilirea preului;
- performana produsului;
- suport tehnic - n oameni i materiale.
Informaii de pia:
- aciunile concurenilor;
- performanele n respectiva ramur i n domeniul
vnzrilor/stocrii/disponibilitii produsului;
- rapoarte asupra produsului i utilizatorului su;
- noi oportuniti.
Ce reduceri/majorri de preuri trebuie aplicate? Sunt ele obinuite
pentru respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunztoare
serviciului? Ar trebui fcut mai mult?
Ct de important este produsul nostru pentru ei? Ct de importani sunt
ei pentru noi?

Aceste activiti prezentate mai sus, trebuie luate n

considerare
datorit
impactului
potenial
asupra
distribuitorilor i clienilor. Puinele resurse logistice ale

companiilor trebuie direcionate spre acele activiti apreciate de

clieni, care aduc valoare adugat i determin astfel avantajul
competitiv pentru firm.
n concluzie, logistica este procesul de planificare,
realizare i control al fluxului i stocrii efective i eficace din
punct de vedere al costurilor, a materiei prime, produse sau n
curs de producere, produse finite, de la punctul de origine la cel
de consum n scopul adaptrii la cerinele clienilor.
1.2. Activitatea logistic ntr-un mediu dinamic
Din ce n ce mai mult, firmele recunosc c logistica, este
departe de a fi doar o variabil operaional, ce ocup n cadrul ei,
o poziie unic ce-i permite s coordoneze relaiile dintre factorii
care influeneaz att fluxul de informaii, ct
5

i pe cel de bunuri avnd ca scop final executarea comenzilor

primite. Fluxul ncepe atunci cnd clientul se decide s fac o
comand i se ncheie atunci cnd comanda este onorat, iar banii
sunt primii.
Firmele care consider c singurul scop al lor este servirea
clientului, neleg semnificaia strategic a logisticii n cadrul
procesului. Ele tiu c, pentru a reui n conjunctura prezent,
trebuie s adopte o abordare disciplinar i sistematic a pieei, s
stabileasc prioriti atent alese, s aloce resursele cu cea mai
mare strictee i s fac uneori compromisuri care cer mult
discernmnt.
Se tie c activitatea tuturor firmelor este direct influenat
de ase componente de mediu: piaa, guvernul, furnizorii de
materiale i servicii, piaa forei de munc,
9

piaa financiar. Exist ns, nc alte patru componente care

influeneaz direct sau indirect firma:
economia,
5

comunitatea, baza de resurse a naiunii i mediul global.

Schimburile pe care le pot aduce firmele sunt de regul
limitate la propriul mediu, adic la mediul intern. Firmele cu
orientare strategic neleg c, pentru a putea ine pasul cu
schimbrile rapide trebuie s adopte o nou atitudine fa de
viitor.
n tranziia firmei spre o orientare strategic trebuie
realizat analiza forelor i tendinelor sociale existente n mediul
extern. Acest lucru este necesar ntruct firmele depind n lupta
lor, pentru a supravieuire de relaiile cu un mediu extern din ce n
ce mai dinamic, n condiiile de
?

nesiguran sporite.
Perceperea acestor schimbri permite firmelor s le
anticipeze i s aprecieze n limita posibil, fora lor, perioada n
care vor aciona i impactul lor potenial. Exploatarea ca parte a
orientrii, face ca grania ntre mediul intern i cel extern firmei s
devin foarte permeabil.
Planificarea strategic oblig conducerea s reconcilieze
dou elemente aproape contradictorii: planificarea pe termen lung
(vizionar) cu rspunsurile pe termen scurt la nevoile clienilor.
Pentru a obine acest
5

echilibru n aparen imposibil, trebuie s se pun accentul pe

partea strategic a planificrii i s nu se considere c strategia
nseamn numai planificare pe termen lung. Planificarea
strategic are trei etape:
Planurile de perspectiv (ce urmrim pe termen lung);
Telurile (direciile ctre care vrem s ne ndreptm);
10 Obiectivele (obiectivele specifice cuantificabile).

Planificarea strategic urmrete s rspund la

patru ntrebri cheie:
1. Unde ne aflm n prezent?
2. Unde urmrim s ajungem?
3. Cum putem ajunge acolo?
4. Cum vom ti c am ajuns unde ne-am propus?
Pentru a determina unde ne aflm n prezent
managerii departamentelor logistice trebuie s verifice, n mod
regulat, performanele clienilor, acetia sunt rugai s aprecieze
performanele de livrare ale firmei n comparaie cu cele ale
concurenilor. Astfel se scot n eviden
domeniile de activitate ce necesit mbuntiri.
5

Managerul departamentului logistic trebuie s conving

conducerea firmei c acest departament are un rol important n
dezvoltarea pe termen lung a companiei, n succesul i
rentabilitatea sa. Pentru a lua decizia corect, conducerea firmei
trebuie s evalueze impactul potenial al problemei n funcie de
prioritile stabilite n planificarea strategic. n funcie de
impactul potenial al problemei i de urgena rezolvrii ei, se
stabilesc problemele prioritare crora li se aloc resursele
corespunztoare. n acest mod, resursele nu vor fi irosite, iar
problemele eseniale vor primi atenia pe care o merit.
Ca parte a procesului de planificare strategic, exploatarea
i gestionarea problemelor constituie modaliti de aciune pentru
firmele care tind s fie progresiste i proactive n anii care vor
veni. Logistica i rolul managerului departamentului de logistic
sunt recunoscute de ctre firmele orientate strategic, drept
componente cheie n rspunsul dat provocrilor pe care le
genereaz aceast
11

perioad tulbure. Managerii departamentului logistic trebuie s

adopte o abordare strategic dac doresc s fie pregtii pentru
provocrile care i ateapt n viitor.
1.3. Rentabilitatea i logistica
Activitatea logistic a nregistrat o evoluie constant pe
parcursul ultimilor 10 ani.
Reducerea costului de producie i distribuie a produselor,
odat cu mbuntirea calitii i a serviciilor oferite clienilor,
constituie un obiectiv al majoritii directorilor de firm.
mbuntirile vizibile n domeniul
5

costurilor, calitii i serviciilor sunt eseniale n condiiile de

concuren de pe pia n zilele noastre. n economia tot mai
globalizat din prezent, asemenea mbuntiri determin adesea
supravieuirea unei firme.
Presiunea exercitat de un mediu n care doar cei mai
bine adaptai supravieuiesc oblig din ce n ce mai multe firme
s examineze, s restructureze i redirecioneze aciunile pentru a
obine avantajul competitiv. Logistica, adesea trecut cu vederea
n cadrul procesului, poate fi vital n implementarea strategiilor
de integrare i difereniere care s creeze acest avantaj.
Din ce n ce mai muli manageri contientizeaz
importana logisticii pentru succesul strategiilor firmei. Foarte
muli dintre ei menioneaz c prin descoperirea eficacitii
logisticii li s-a permis s transforme o activitate considerat n
mod tradiional (adic o funcie de serviciu) ntr-o resurs
strategic, cu o contribuie nsemnat pentru cota de pia i
profitabilitatea firmei.
12

Exist o mulime de factori care transform operaiile

logistice n operaiuni de maxim importan. Fiecare firm are
propriile sale metode de a spori eficiena operaiilor sale logistice.
Totui sunt identificate zece principii de baz comune tuturor
departamentelor de logistic eficiente. Acestea se refer la:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Asigurarea unei legturi ntre logistic i strategia firmei.

Realizarea unei organizri globale.
Valorificarea puterii informaiei.
Accentul pus pe resursele umane.
Constituirea de aliane strategice.
Accentul pe performanele financiare.
Stabilirea nivelului optim al serviciilor.
Importana rezolvrii detaliilor.
Optimizarea volumului de mrfuri.

10. Evaluarea i depirea propriilor performane.

Cnd sunt aplicate mpreun, aceste principii creeaz

premisele pentru desfurarea cu succes a activitii logistice,
permind firmelor s obin ntregul profit potenial. Exist
totui, puini manageri ce sunt complet satisfcui de rezultatele
departamentului de logistic din firma lor. n fiecare caz, ei
consider c exist unul sau mai multe principii care merit o
atenie suplimentar.
Majoritatea firmelor din lume sunt din ce n ce mai
preocupate n legtur cu competitivitatea lor sau cu capacitatea
lor de a face fa unei concurene din ce n ce mai dure din partea
companiilor naionale sau strine. De aceea, eficiena logisticii
trebuie tratat ca o arm esenial, ca parte integrant a
arsenalului competitiv al unei firme.
Toate firmele - indiferent de poziionarea, mrimea,
produsele realizate sau ramura de activitate, trebuie s-i

13

concentreze
atenia
asupra
urmtoarelor
elemente
fundamentale:
crearea de noi produse;
mbuntirea productivitii;
calitatea superioar;
noile tehnologii;
grija pentru eficiena resurselor umane;
oferte valoroase;
programe agresive de comercializare i desfacere;
distribuia eficient a produselor i eficiena logisticii;
serviciile oferite clienilor.
n mediul de afaceri prezent ca i n cel viitor, nu este
recomandabil pentru firme s pun n aplicare si s execute aceste
strategii care urmresc numai ndeplinirea planului de marketing
cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce n ce
mai important n activitatea firmelor, aflndu-se ntr-o conexiune
permanent cu producia, vnzarea marketingului i servirea
clienilor. Provocrile la care trebuie s fac fa firmele se refer
la obinerea unui
5

avantaj deplin din utilizarea logisticii n calitate de arm

competitiv. Prin organizarea unei activiti logistice eficiente,
aceast funcie i va putea aduce o contribuie real la creterea
rentabilitii firmei.

14

1.4. Elaborarea planurilor strategice i

operaionale pentru activitatea logistic
Tot mai multe firme au recunoscut necesitatea de a-i face
planificrile ct mai riguros.
Planificarea activitii de distribuie va trebui s se
5

fac att pe termen scurt ct i pe termen lung. Planificarea pe

termen scurt, care n mod normal se refer la un an bugetar sau
calendaristic, constituie o planificare operaional. Pe de alt
parte, exist necesitatea de a avea o perspectiv pe termen mai
lung, de regul de cel puin cinci ani. Acest tip de planificare
poart numele de planificare strategic sau a resurselor.
Planificarea strategic se ocup de alocarea resurselor pe
termen lung i de stabilirea unei perioade de timp n care toate
resursele sunt variabile. Astfel, probleme cum ar fi numrul i
locul depozitelor, schimbrile intervenite n modul de transport,
folosirea unor noi canale de distribuie, reprezint decizii care se
iau la nivelul planificrii strategice.
Planificarea operaional se ocup de stabilirea
rspunsurilor adecvate pentru fiecare eveniment, n timp ce
resursele sunt fixate n funcie de scopurile urmrite. Practic este
vorba de planificarea zilnic a gestionrii sistemului. n cadrul
planificrii operaionale, apar probleme cum ar fi programarea
vehiculelor utilizate, a timpului de transport, a reaprovizionrii
stocurilor, a utilizrii depozitelor. Adesea, n trecut, aceasta se
ncadra n sfera managementului de birou care se afla pe
penultimul loc n ierarhia firmei, nainte de combaterea
incendiilor. Acum, datorit unui

15

management i a unor concepte de planificare mult mai

sistematice, s-a impus o disciplin mai mare n acest domeniu.
Rolul strategic al distribuiei este adesea neglijat, dei
capacitatea de a rspunde eficient la schimbrile pieei i ale
mediului este tot att de necesar n cadrul distribuiei, ca i n
celelalte activiti desfurate de firm. Preul pltit pentru
neglijarea componentei strategice a activitii de distribuie este
mare, de exemplu cazul reelei unui depozit care nu corespunde
cerinelor pieei i profilului costurilor sau implicarea n
modaliti de distribuie care nu ndeplinesc criteriile actuale de
eficien a costurilor.
Strategiile reprezint modalitile prin care obiectivele pot
fi realizate, cu alte cuvinte drumul ctre int. n mod normal, vor
exista opiuni strategice alternative la dispoziia firmei pentru
atingerea obiectivelor i una dintre sarcinile planificrii const n
identificarea i evaluarea acestor alternative. n cazul strategiei de
distribuie, planificatorul va fi preocupat s examineze opiunile
din punct de vedere al eficienei costurilor. Aceasta nseamn fie
cutarea acelor strategii prin care se vor satisface cerinele de
servire ale clienilor n condiiile
5

celor mai mici costuri, fie ncadrarea ntr-un buget dat rezervat
activitii de distribuie, concomitent cu ncercarea
5

de a maximiza serviciile oferite clienilor. n timp ce prima din

aceste opiuni este cea mai de dorit, cea de-a doua este adoptat
din motive pragmatice.
Astfel, bazele pentru dezvoltarea unor strategii viabile de
distribuie se axeaz pe recunoaterea cerinelor de servire ale
clienilor i a costurilor necesare furnizrii

16

acestor servicii, la care se adaug nelegerea obiectivelor globale

ale firmei.
Pe baza acestor principii se poate construi un model simplu
al procesului de planificare a activitilor de distribuie care s
indice conexiunile existente de la obiectivele firmei pn la
nivelul componentelor specifice ale strategiei de distribuie.

Fig.1. Planificarea strategiei de distribuie

17

Planul de distribuie, n calitate de document redactat

n scris, trebuie s includ seciuni care se refer la
5

obiectivele firmei, la strategiile de marketing i la strategiile de

servire a clienilor, precum i detaliile specifice legate de stocuri,
depozitare, transport i comunicarea cu clienii. Aceste ultime
aspecte reprezint elementele de baz ale planului de distribuie,
att la nivel strategic ct i la nivel operaional, planul trebuie s
acopere urmtoarele domenii:
1. Strategia legat de stocuri
Ierarhizarea nivelelor de servicii;
Strategia de reaprovizionare;
Dispunerea diferenial (conceptul ABC);
Obiective legate de rotaia stocurilor;
Dispunerea stocurilor.
2. Strategia de depozitare
Numrul punctelor de stocare;
Dispunerea depozitelor;
Folosirea depozitelor publice;
Proiectarea i forma depozitelor;
Metodele de manipulare a materialelor.
3. Strategia de transport
Pe cont propriu sau prin intermediul unei tere pri;
Deciziile de nchiriere sau cumprare;
Alegerea clienilor sau livrarea direct;
Obiectivele legate de utilizarea vehiculelor;
Flexibilitatea rutelor;
Diversificarea formelor de transport.

18

4. Strategia de comunicare cu clienii

Politica duratei ciclului de comandare;
Strategiile difereniate de rspuns fa de nevoile
clienilor;
5

Sistemele de gestionare a comenzilor;

Strategia privind pagubele, reclamaiile i
napoierea mrfurilor;
Raportarea situaiei comenzilor.
Sarcina final a activitii de planificare a distribuiei,
const n proiectarea procedurilor de monitorizare i control. Este
evident c activitatea de planificare i de implementare a
planurilor nu va da nici un rezultat fr existena unor mijloace
eficiente de monitorizare i evaluare a ceea ce s-a realizat n
raport cu planificarea de pe hrtie.
Un astfel de sistem de monitorizare ar trebui s
supravegheze n primul rnd modul de servire a clienilor, att din
punct de vedere al performanei, ct i din cel al costurilor.
Organizarea monitorizrii serviciilor trebuie s constituie o
procedur sistematic astfel:
1. Identificarea tuturor categoriilor importante de costuri de
activiti logistice, mpreun cu celelalte eforturi fcute de
firm pentru oferirea serviciilor ctre clieni;
5

2. Justificarea sistemelor i a procedurilor pentru colectarea

datelor legate de costuri;
3. Identificarea i colectarea datelor de ieire;
4. Pregtirea unui set de msuri prin care s se evalueze
activitile logistice interne ale firmei;

19

5. Stabilirea unui mecanism de prezentare periodic a

rapoartelor legate de starea activitii logistice.
n concluzie, msurarea performanelor logistice presupune
colectarea unor date legate de costul de depozitare (manipulare,
stocare) i de utilizare a depozitelor, de costul de transport, de
stocare i de procesare a comenzilor. Aceste date sunt adesea
prezentate sub form de procente, iar informaiile trebuie
comparate cu standardele de performan stabilite anterior.

20

Capitolul 2. Conexiunile eseniale n logistic

La nceputul secolului XX, a fost o perioad cnd
activitile grupate astzi sub denumirea de logistic fceau parte
din marketing. n timpul anilor 1950 i 1960, specialitii n
marketing aveau tendina s se concentreze asupra promovrii i
dezvoltrii produsului, neglijnd alte domenii ca depozitarea,
transportul i controlul stocului.
Contientizarea faptului c o parte din ce n ce mai mare
din profitul vnzrilor este deosebit de costurile de distribuie a
condus la reapariia interesului fa de acest domeniu spre
sfritul anilor 1960 i nceputul anilor 1970.
Astfel, cele mai importante conexiuni ale logisticii sunt cu
marketingul i cu producia.
2.1 Conexiunile logisticii cu marketingul
Dei managerii de logistic i marketing au acceptat
necesitatea cooperrii, specialitii n marketing critic deseori,
departamentele de logistic pentru c urmresc minimizarea
costului fr s in cont de nevoile clienilor,
5

n timp ce departamentele de logistic i critic pe cei din

marketing c urmresc creterea vnzrilor cu orice pre. Aceast
incapacitate de a nelege poziia celuilalt grup este un factor
major de inhibare a eforturilor de marketing ale multor firme.
Pentru activitile asupra crora ambele grupuri au czut
de acord c sunt responsabilitatea principal a unuia dintre ele
rareori apar conflicte ntre logistic i marketing. De exemplu cei
din departamentul de marketing sunt de

21

acord c negocierea tarifului de transport, selectarea modului de

transport i cercetarea pierderilor sau a deteriorrilor de tranzit
sunt responsabiliti ale logisticii.
Conflictele tind s apar cnd unul din departamente i-a
atribuit responsabilitatea principal pentru o funciune pe care
cellalt departament o consider ca fiind parte a propriilor
responsabiliti. i mai des, ns, conflictele apar cnd
responsabilitatea pentru o anumit funciune nu este definit sau
stabilit. Aceste interferene generatoare de potenial conflict
sunt cele care au cel mai mult nevoie de o administrare eficient.
Este de asemenea important s se identifice domeniile de
acord i cele de conflict potenial cnd conflictele nu pot fi
rezolvate uor, cadrele de conducere superioare trebuie s se
asigure c au fost stabilite directive foarte clare pentru cooperare
i c se depun eforturi pentru a se realiza aceast cooperare.
Conducerea firmei trebuie vzut ca susintor activ al cooperrii
dintre cele dou grupuri. La aceasta se pot aduga metode de
evaluare a performanelor, care s recompenseze cooperarea i
spiritul de interdependen i s descurajeze comportamentul
individualizat.
Un concept de marketing esenial, care influeneaz relaia
dintre logistic i marketing, este ciclul de via al produsului.
Acest concept se refer la faptul c produsele traverseaz etape
distincte de-a lungul vieii lor, etape descrise conform fig. 2:

22

Costuri totale

Stadiu: Introducere Cretere

Venituri brute din vnzri

Maturitate Saturaie Declin

Accent
n
Promovare Distribuie
mixul de
marketin
g

Pre

Pre

Reducerea costurilor

Fig. 2. Ciclul de via al produsului i mixul de marketing

Modelul C.P.V presupune c, dac un produs are succes la

nceput, clienii mulumii vor face ei nsui publicitate produsului
printre cunotinele lor, iar vnzrile vor crete rapid. Apoi, pe
msur ce pieele devin saturate i sunt introduse produse noi,
care ofer avantaje suplimentare, scad vnzrile i produsul este
n cele din urm abandonat. Nivelurile de sprijin logistic necesar
marketingului variaz pe msur ce produsul strbate diferite
etape ale ciclului de via al produsului (CPV). n etapele de
nceput, satisfacerea prompt i cu costuri
23

convenabile a comenzilor este o condiie major a acceptrii

produsului n faza iniial. Ulterior, pe msur ce vnzrile se
reduc i produsul trece n etapele de maturitate i saturaie, atenia
se va orienta ctre ajustarea costurilor pentru ca produsul s fac
fa concurenei puternice de pre i presiunilor ulterioare asupra
profitului. Dac managerii de logistic nu neleg ceea ce ncearc
departamentul de marketing s realizeze cu fiecare produs, ei nu
vor putea s ofere nivelurile necesare de sprijin logistic pentru
efortul de marketing.
n multe firme, logistica are responsabilitatea nu numai
pentru depozitarea i distribuia produselor finite, dar i pentru
aprovizionarea i managementul materiilor prime. Prin
dezvoltarea unei interfee eficiente logistic/marketing, firmele
pot implementa politici JIT care:
Se ocup de apropierea costurilor de fabricaie fa de
punctul de vnzri;
S reduc substanial stocurile de materii prime;
S aibe drept rezultat profile ale stocului de produse finite
mai apropiate de nivelurile de cerere;
S ajute la reducerea stocurilor tampon de produse finite cu
cost de stocare prea mare.
Scurtarea ciclurilor de via ale produselor, progresul rapid al
inovaiilor tehnologice, reglementri cum sunt cele referitoare la
termenul de garanie pentru bunurile perisabile i costul ridicat al
capitalului, oblig firmele s gseasc alte moduri de satisfacere a
cererii consumatorilor dect cele care presupun stocuri mari de
produse finite. Firmele trebuie s rspund exigenelor unor
categorii tot mai sofisticate de cumprtori care comand mai
frecvent cantiti mai mici i
24

care cer o mai mare promptitudine n livrare. Dac structurile

organizaionale interne nu sunt capabile s satisfac aceste
cerine, profitabilitatea i cota de pia a firmelor vor fi afectate.
Unele firme folosesc avantajele unei bune colaborri
logistic/marketing, pentru a negocia nu numai produsul i preul
ci i pentru ajustarea serviciilor logistice, astfel nct acestea s
corespund nevoilor consumatorilor individuali. Aceste firme se
pot detaa de concuren prin oferirea unui serviciu total, logistica
reprezentnd o parte esenial a ecuaiei profitului. Astfel,
managerii din logistic i marketing folosesc tehnologii
informaionale de comunicaie sofisticate, pentru a administra
mpreun activiti care n trecut erau surse de conflict permanent.
Domeniile majore de interaciune ntre logistic i
marketing includ:
Proiectarea produsului;
Stabilirea preului;
Prognozarea pieei i a vnzrilor;
Strategiile de servire a clientului;
Numrul i localizarea depozitelor;
Strategiile privind stocul;
Procesarea comenzilor;
Canalele de distribuie.
5

n general, clienii sunt interesai de promptitudinea cu

care furnizorii satisfac comenzile la un nivel de servire
determinat. Firmele capabile s se diferenieze de concureni prin
satisfacerea acestor niveluri de servire, vor ctiga

25

ncrederea clienilor devenind chiar parteneri pe termen lung ai

acestora ntr-o relaie reciproc avantajoas.
Logistica i marketingul au mpreun roluri vitale n
realizarea performanelor cu costuri avantajoase. Succesul
aparine celor ce lucreaz mpreun ntr-un spirit de cooperare.
2.2. Conexiunile logisticii cu producia
Producia i logistica se ntreptrund i sunt
interdependente. Producia nu poate fi luat separat de logistic i
viceversa. Deciziile luate n aceste dou domenii angajeaz firma
n structuri de cost pe termen relativ lung i determin, ntr-o
mare msur, modul n care aceasta concureaz pe pieele alese.
Pentru productori, relaia cu logistica trebuie s rezolve dou
probleme:
1. cum s menin sau s sporeasc receptivitatea sa la
modificrile cerinelor pieei;
2. cum s menin sau s sporeasc profitabilitatea.
Cele dou coordonate principale sunt localizarea i
caracteristicile intrrilor de materiale (furnizori de materii prime)
i localizarea i caracteristicile pieei (clienii). Pentru fiecare
firm exist o configuraie producie/reea de depozite sau de
pia. Capacitatea de producie este determinat de localizare i de
logistic n felul urmtor. n primul rnd, capacitatea de producie
trebuie s fie n legtur cu cererea pieei. Rezult astfel ca i
capacitatea reelei logistice-aprovizionarea, primirea i procesarea
comenzilor, transportul, reeaua de depozitare i livrarea ctre
consumatorul final trebuie s fie de asemenea 26

conectat la cererea pieei. n al doilea rnd, problema capacitii

const ntr-un numr de opiuni:
1. catalizatori de capacitate, cum ar fi timpul de lucru
suplimentar, schimburile doi i trei, contracte cu o ter
parte, raionalizarea gamei de produse i reducerea
timpului total;
2. extinderea dimensiunilor fabricii;
3. achiziionarea unei fabrici suplimentare ntr-un alt loc;
4. mutarea ntr-o unitate mai mare.
Opiunile (1) i (2) prezint cel mai redus risc i
influeneaz reeaua logistic numai n ceea ce privete
capacitatea suplimentar necesar. Opiunile (3) i (4) nu necesit
numai o reevaluare a reelei producie/logistic din punct de
vedere al capacitii, ci implic i o revizuire a strategiei i a
localizrii fiecrei uniti (fabric, depozit) care contribuie la
eficacitatea reelei totale. Cu alte cuvinte,
5

o schimbare a localizrii i capacitii operat la nivelul uneia

dintre uniti impune o revizuire a localizrii i capacitii tuturor
celorlalte uniti. Problemele determinate de localizare, capacitate
i logistic sunt interconectate. n unele cazuri, problemele de
producie i logistic sunt mai complexe.
Dac strategia competitiv a companiei se bazeaz pe
lansarea de noi produse, atunci conducerea i ntreg personalul ar
trebui s dea dovad de o mare capacitate de adaptare la
schimbare i s se asigure c sistemul de planificare i control
este n msur s fac fa numrului mai mare de produse i
activiti necesare. Cnd se elaboreaz o strategie pentru
realizarea unei sarcini propuse,

27

este necesar s se aleag acele eluri care ofer i flexibilitate

strategic. Strategiile de producie i logistic nu trebuie s
anuleze posibilitatea firmei de a opta pentru alte obiective
competitive n viitor.
Analiza conexiunii logisticii cu producia se face innd
cont de trei aspecte:
1. prin poziia competitiv a firmei i modul n care aceasta
influeneaz funciunile de producie i logistic;
2. prin coninutul reelei logistice a produciei;
3. prin problema servirii clienilor la nivelul interferenei
producie-logistic.
Orientarea funciunilor de producie i logistic i prin
urmare natura conexiunilor dintre acestea, trebuie s fie
determinate fa de un cadru competitiv predeterminat. Cele dou
aspecte ale acestui cadru sunt prezentate n fig. 3.

Fig. 3. Conexiunile logisticii cu producia

28

Primul aspect se refer la opiunea strategic pe baza

creia firma se poate decide s concureze i la numeroasele
sarcini de producie i logistic ce decurg din aceast alegere. Al
doilea aspect privete factorii importani de succes n industria
respectiv, care determin orientarea i sarcinile de baz ale
funciunilor de producie i de logistic.
Relaia dintre producie i logistic i avantajul competitiv
pe care oricare firm i-a propus s-l obin pe pieele alese
(vizate) poate fi prezentat conform tabelelor nr. 1 i 2. Astfel,
odat alese segmentele de pia pe care va concura, o firm va
putea s aleag una din cele dou opiuni strategice de
competitivitate fundamentale i anume:
1. poziia de lider n domeniul preurilor -s fie productorul
cu cel mai sczut cost din ramura industrial n care i
desfoar activitatea;
2. diferenierea semnificativ -s fie vizibil superior sau mult
diferit fa de concureni, n acele aspecte ale activitii
care prezint interes pentru client. O firm se poate
diferenia de concuren prin: livrri n cel mai scurt timp,
sigurana livrrii, superioritatea produsului, serviciul
tehnic i altele.
Tabelul 1.
Abordarea producie/logistic cnd opiunea competiional a companiei este
diferenierea
Avantaje competitive propuse:
Disponibilitatea produsului i optimizarea timpului de transport
Abordarea veche
Abordarea nou
Creterea nivelului stocului prin
crearea de stocuri-tampon

Reducerea timpilor totali interni

pentru a mbunti viteza de

29

reacie fa de pia
Creterea numrului depozitelor
Filiale
Creterea capacitii pentru a
crete este flexibilitatea

Accent pus pe performana

programelor pentru a asigura o o
aprovizionare fluent

Trimiterea timpurie a comenzilor

ctre producie

Accentul se pune pe calitatea

produsului i a procesului astfel nct
s se reduc ntrzierile cauzate de
reprelucrare, defeciuni, etc.

Accentul se punea pe capacitatea

de producie

Folosirea transportului expres i a

distribuiei centralizate pentru
prevenirea expedierii greite a stocului
Accentul pe mbuntirea nivelului de
servire i a sistemelor de primire a
comenzilor pentru a facilita
comunicarea cu clienii
Alte rezultate:
Costuri mai mici

Alte rezultate:
Costuri mai mari
Consecine negative determinate
complexitatea sistemului i de
neglijarea calitii produsului n
favoarea accelerrii produciei

Timpi totali interni mari datorit

lansrii timpurii a comenzilor de
lucru pentru a da fabricii timp de
discreie
Goluri de stoc datorate suprancrcrii
minii de lucru, prioritilor imprecise i
dificultii de expediere a stocului ctre
multe depozite

30

mbuntirea performanei produsului

Reducerea variabilitii produsului
O imagine pozitiv mbuntirea
flexibilitii mix-ului de volum i
produs

CEEA CE INHIB CAPACITATEA

CEEA CE OFER BAZELE
PRODUCIEI DE A SE DIFERENIA
POTENIALE PENTRU
DE CONCUREN N VIITOR SAU
COMPETITIVITATE N
DAC SE SCHIMB RAPID CONDIIILE VIITOR SAU DAC SE
COMPETITIVE
SCHIMB RAPID
CONDIIILE COMPETITIVE

Tabelul 2.
Abordarea producie/logistic cnd opiunea competiional este poziia lider n
domeniul preurilor
Avantaj competitiv propus:
Concurentul cu cele mai sczute preuri
______ Abordarea veche ______________________ Abordarea nou
Programe de reducere a costului

Eliminarea tuturor
Activitilor/procedurilor/
sarcinilor, etc. care nu aduc
valoare adugat

Reducerea stocului
Reducerea a 10% din toate alocaiile
Bugetare

Reducerea costului de Prelucrare

a materialelor prin simplificarea
proceselor
Folosind integrarea i
tehnologia

Amnarea cheltuielilor de
Investiii
Accentul pus pe controlul
Cheltuielilor, n special Al
celor privind mna de
Lucru
Reducerea domeniilor de sprijin/
Cheltuielilor de regie

Accentul pus pe calitatea

produsului pentru reducerea
costurilor suplimentare implicate
de reprelucrare, repararea
defeciunilor, etc.

Reducerea necesarului de stoc

prin sisteme superioare de

31

Planificare, scurtarea timpilor

Totali interni; interconectarea
Proceselor, etc.
Alte rezultate:

Alte rezultate:

Sprijin inadecvat

mbuntirea performanei
Produsului

Calitate slab a produsului

Reducerea variabilitii
Produsului
mbuntirea flexibilitii

Uzarea echipamentului/procesului
Servicii de calitate sczut fa de Clieni

mbuntirea vitezei de reacie

la tendinele pieei

O imagine negativ
Disponibilitate redus a produsului
Serviciile de livrare de calitate sczut
CEEA CE INHIB CAPACITATEA
PRODUCIEI DE A SE DIFERENIA
DE CONCUREN N VIITOR SAU
DAC SE SCHIMB RAPID
CONDIIILE COMPETITIVE

CEEA CE OFER BAZELE

POTENIALE PENTRU
COMPETITIVITATE N
VIITOR SAU DAC SE
SCHIMB RAPID
CONDIIILE COMPETITIVE

n concluzie, conexiunea ntre logistic i producie apare

la un nivel strategic i pot s apar diferene de la o firm la alta.
n analiza acestei conexiuni, un loc important trebuie acordat
aspectelor privind servirea clientului, mai precis, cum se poate
consolida relaia cu clientul i cum s se integreze cu scopul de a
mbunti semnificativ servirea clientului.

32

Caracteristicile i obiectivul distribuiei

Capitolul 3. Structura activitii logistice

fizice(logisticii)
Productorii de bunuri materiale
i servicii trebuie s se
decid asupra celor mai bune modaliti de a depozita i de a
Distribuia fizic (logistic) comport planificarea,
deplasa ctre destinaiile de pe pia bunurile i serviciile pe care
implementarea i controlul fluxurilor fizice de materiale i de
le produc. n mod tipic, este necesar ca ei s apeleze la serviciile
produse finite, de la punctele de provenien ale acestora la
unor firme de distribuie fizic (logistic) - depozite i firme de
punctele de utilizare, astfel nct s fie satisfcute cerinele
transport - pentru a fi ajutai la realizarea acestei sarcini.
clienilor si s se realizeze un profit. Scopul logisticii este de a se
Productorii tiu c realizarea n mod eficient, a distribuiei fizice
crea lanuri de livrare, adic fluxuri cu valoare adugat de la
va avea un
furnizori ctre utilizatorii finali organizate conform fig. 4.
puternic impact att asupra satisfaciei clientului ct i asupra
costurilor nregistrate de ctre firm. Un sistem de distribuie
prost poate distruge un produs care, n alte condiii s-ar fi dovedit
a fi foarte bun.
~

Fig 4. Fluxurile logistice

33

Astfel, sarcina compartimentului de logistic const n a

coordona activitile efectuate de furnizori, agenii de achiziie,
specialiti n marketing, membrii canalelor de distribuie i
clieni. Firmele i coordoneaz lanurile de furnizare prin
intermediul informaiilor. S-au nregistrat creteri majore ale
eficienei logisticii ca urmare a progreselor realizate n tehnologia
informaiilor, n special datorit apariiei calculatoarelor
electronice, terminalelor de calculator situate n punctele de
vnzare, codificrii unitare a produselor, urmririi prin satelit,
transferul electronic de date i transferul electronic de fonduri.
Aceste progrese au dat posibilitatea firmelor s fac sau s
respecte promisiuni de genul produsul va fi la destinaie.
Logistica comport mai multe activiti. Prima dintre
acestea este realizarea prognozei desfacerilor, pe baza creia
firma i planific producia i nivelul stocurilor. Planul de
producie d indicaii cu privire la materiile prime i materialele
pe care trebuie s le comande compartimentul de aprovizionare.
Aceste materiale sosesc prin intermediul mijloacelor de transport
de la furnizor, ptrund n zona unde li se face recepia i sunt apoi
depozitate n magazia de materii prime. Materiile prime sunt
transformate n produse finite. Stocul de produse finite este
legtura ce se stabilete ntre comenzile clienilor i activitatea de
producie a firmei. Produsele finite ies de pe linia de ansamblare
i trec succesiv prin procesele de ambalare, depozitare n cadrul
firmei productoare, manipulare n hala de expediere, transportare
n afara firmei, depozitare n depozite de pe teren i n final,
livrare ctre client.

34

Conducerile firmelor au nceput s fie foarte preocupate de

costul total implicat de realizarea distribuiei fizice, cost care, n
unele cazuri se poate ridica la 30%-40% din costul produsului.
Principalele elemente de cost total aferent logisticii sunt:
transportul(37%), stocarea(22%), depozitarea(21%), prelucrarea
comenzilor, serviciile oferite clienilor i administrarea
distribuiei(20%). Experii cred c pot fi realizate economii
substaniale n domeniul logisticii, domeniu care a fost descris ca
fiind ultima frontier a economiilor legate de costuri i
continentul neexploatat al economiei.
Logistica nu este numai un cost; ea este i un instrument
puternic n cadrul marketingului concurenial. Firmele pot atrage
clieni suplimentari oferind servicii mai bune, un ciclu de
producie mai rapid sau preuri mai mici, toate acestea putnd fi
realizate ca urmare a mbuntirilor aduse acestui domeniu.
Teoria clasic referitoare la logistic pornete de la
premiza c bunurile se afl la productor i ncearc s identifice
soluii de a le pune la dispoziia clienilor, cu costuri ct mai mici.
Totui, specialitii n marketing prefer teoria cunoscut sub
numele de logistic de pia, care analizeaz problema n sens
invers, pornind de la situaia de pe pia i ajungnd n final la
situaia din fabric. n prezent, este clar ns c gndirea logistic
nu pune doar problema distribuiei spre exterior (adic a
bunurilor care se mic de la fabric la clieni) ci i problema
distribuiei spre interior (adic a bunurilor care se mic de la
furnizori la fabric). n cadrul firmelor situate pe poziii de frunte
din punct de vedere al logisticii, directorii de distribuie

35

controleaz att distribuia spre interior, ct i distribuia spre

exterior.
Majoritatea firmelor declar c, pentru ele obiectivul
logisticii const n furnizarea bunurilor potrivite, n locurile
potrivite, la momentul potrivit, cu costuri minime. Din nefericire,
aceast definiie nu permite o orientare efectiv n rezolvarea
problemei. Nici un sistem de logistic nu poate realiza simultan
maximizarea serviciilor oferite clientului i minimizarea costului
aferent distribuiei. Un nivel maxim de
5

servicii oferite clientului implic deinerea de stocuri mari,

realizarea unui transport de nalt nivel calitativ i existena a
numeroase depozite, toate acestea ducnd la creterea costului
distribuiei. Un cost minim al distribuiei implic transporturi
ieftine, stocuri reduse i depozite puine. Trebuie remarcat faptul
c o firm nu poate ajunge la eficien n realizarea logisticii
cernd pur i simplu fiecrui manager de distribuie s
minimizeze costurile proprii. Dat fiind faptul c activitile de
logistic implic acceptarea unor compromisuri, deciziile trebuie
luate pe baza analizei efectuate asupra sistemului n totalitatea sa.
Punctul de pornire n proiectarea sistemului logistic este
studierea a ceea ce cer clienii i a ceea ce ofer firmele
concurente. Clienii sunt interesai de livrarea bunurilor la
5

timp, de disponibilitatea furnizorilor de a le ndeplini nevoile

urgente de manipulare atent a mrfurilor, de dorina furnizorilor
de a-i recupera bunurile defecte i de a efectua repede
reaprovizionarea cu altele bune precum i de ncrederea
furnizorului de a stoca marfa pentru clieni. Astfel, orice firm
trebuie s in cont i de standardele serviciilor oferite de firmele
concurente. n mod normal, ea 36

Activitile logistice

va dori
Pornind
s ofere
de la cel
obiectivele
puin acelai
activitii
nivel
logistice,
de servicii
firma trebuie
ca i
s
concurenii.
proiectezeFirma
un sistem
trebuie care
s analizeze
s reduc
cu atenie
la minimum
costurilecosturile
legate
de de
atingerea
obiective.
Fiecare
sistemUnele
posibil
de
implicate
oferireaacestor
unor servicii
de nivel
mai nalt.
firme
logistic
fi caracterizat
urmtorul
cost:mai mici. Altele ofer
ofer maivapuine
servicii idepractic
preuri
D = T+FD+VD+V
mai multe servicii i practic preuri mai ridicate. Pentru o firm
este esenial s stabileasc obiective
5

logistice, pentru a avea puncte de reper n realizarea planificrii

acestei activiti. De asemenea, firmele pot merge mai departe i
definesc standarde pentru fiecare factor legat de serviciile oferite
clienilor.

unde D- costul total al distribuiei n cazul sistemului

5

propus;
T- costul total al transportului n cazul sistemului propus;
FD- costul fix total cu depozitarea n cazul sistemului
propus;
VD- costurile totale variabile cu depozitare (inclusiv cele
de stocare) n cazul sistemului propus;

37

V- costul total aferent

vnzrilor
pierdute
(neefectuate) datorit ntrzierii medii a livrrilor n cazul
sistemului propus.
Alegerea unui sistem logistic necesit examinarea costului
total al distribuiei aferent fiecrui sistem propus i apoi selectarea
sistemului care relizeaz un cost total al distribuiei minim. Se
poate proceda i altfel. Dac termenul V din formula anterioar
este dificil de msurat, firma trebuie s-i propun s minimizeze
costul distribuiei, T+FD+VD, care i permite atingerea unui
anumit nivel al serviciilor oferite clientului.
Se vor examina acum patru probleme majore asupra crora
trebuie s se ia decizii:
1. Cum trebuie tratate comenzile? (prelucrarea comenzilor);
2. Cum trebuie amplasate stocurile de marf? (depozitare);
3. Ct marf trebuie meninut n stoc? (stocarea);
4. Cum trebuie expediate bunurile? (transportul).
Rspunsurile la aceste probleme indic structura
activitilor logistice pe care le vom analiza n continuare.
Prelucrarea comenzilor
Logistica ncepe cu primirea unei comenzi de la un client.
Pentru firmele din zilele noastre este esenial scurtarea ciclului
de comand-plat, adic a timpului scurs ntre momentul lansrii
unei comenzi i momentul plii bunurilor ce au fcut obiectul
acesteia. Acest ciclu presupune mai multe etape, dintre care se pot
aminti: transmiterea comenzii de agentul de vnzri, nregistrarea
comenzii i verificarea capacitii de plat a clientului,
planificarea produciei i a stocurilor, expedierea ctre client a
mrfurilor comandate i a facturii i ncasarea banilor de la 38

client. Cu ct derularea acestui ciclu dureaz mai mult timp, cu

att clienii sunt mai puin satisfcui, iar profiturile firmei sunt
mai mici. Datorit calculatoarelor, firmele fac progrese uriae n
mrirea vitezei de prelucrare a comenzilor, astfel nct aceast
prelucrare poate lua mai puin de 15 secunde.
Depozitarea
Fiecare firm trebuie s-i depoziteze produsele finite pn
ce acestea sunt vndute. Depozitarea este necesar deoarece
ciclurile de producie i de consum sunt rareori sincronizate.
Multe mrfuri agricole sunt produse cu caracter sezonier, n
vreme ce cererea pentru ele este continu. Depozitarea asigur
rezolvarea problemelor legate de diferenele ce apar ntre
cantitile de bunuri produse i cele cerute pe pia, precum i
ntre momentul producerii unor bunuri i momentul solicitrii
acestora de ctre clieni.
Firma trebuie s decid asupra numrului de locuri n care
i va depozita stocurile de mrfuri. Mai multe locuri de
depozitare nseamn livrarea mai rapid a bunurilor ctre clieni.
ns costurile de depozitare vor crete. Numrul de locuri de
depozitare trebuie n aa fel stabilit nct s se realizeze un
echilibru ntre nivelul serviciilor oferite clienilor i costurile
aferente distribuiei. O parte din stocuri sunt pstrate la fabric
sau lng fabric, iar restul sunt pstrate n depozitele amplasate
pe teritoriul ntregii ri. Firma poate s dein depozite private
sau s nchirieze spaiu n depozite publice. Firmele dein, ntr-o
mai mare msur controlul asupra depozitelor proprii ns aceast
situaie le imobilizeaz capitalul i duce la o oarecare
inflexibilitate n raport cu o eventual schimbare a locurilor

39

de depozitare. Pe de alt parte, depozitele publice ncaseaz bani

pentru spaiul nchiriat n ele i pun la dispoziie servicii
suplimentare (contra cost), servicii care constau n controlul
bunurilor, mpachetarea acestora, expedierea i facturarea lor.
n cazul n care au optat pentru folosirea depozitelor
publice, firmele pot alege ntre o mulime de amplasamente i
tipuri de depozite, inclusiv din cele specializate n depozitarea
mrfurilor la rece sau dintre acelea profilate exclusiv pe
depozitarea mrfurilor neperisabile i aa mai departe. Firmele
pot utiliza depozite de stocare i depozite de distribuie.
Depozitele de stocare sunt destinate pstrrii mrfurilor pe
perioade medii sau lungi. Depozitele de distribuie primesc
mrfurile de la diferite fabrici ale firmei i de la diveri furnizori
i le expediaz clienilor ct mai repede cu putin.
n prezent, vechile depozite multietajate, care erau dotate
cu lifturi lente i foloseau procedee ineficiente de manipulare a
materialelor sunt concurate de mai noile depozite automate cu un
singur nivel, care dispun de sisteme perfecionate de manipulare a
materialelor, sisteme ce se afl sub controlul unui calculator
central. Calculatorul citete comenzile venite din partea
magazinelor i dirijeaz transportoarele i elevatoarele electrice
care preiau bunurile n funcie de codurile de bare nscrise pe ele,
le deplaseaz pe platforme de ncrcare, dup care efectueaz
operaiunea de facturare a bunurilor respective. Depozite de acest
tip au redus numrul accidentelor de munc, costurile cu fora de
munc, furturile sau distrugerile de bunuri i au mbuntit
controlul asupra stocurilor.

40

Stocarea
Stabilirea nivelului stocurilor reprezint o decizie major
referitoare la logistic, decizie care afecteaz satisfacerea
clientului. Agenii de vnzri ar dori ca firmele lor s dein
stocuri suficiente pentru a putea onora imediat comenzile
clienilor. ns, din punct de vedere economic nu este eficient ca o
firm s dein stocuri att de mari.
5

Costurile de stocare cresc ntr-un ritm care devine tot mai mare
pe msur ce nivelul de servire a consumatorilor se apropie de
100%. Persoanele din conducerea firmei trebuie s tie cu ct ar
crete vnzrile i profiturile dac s-ar menine stocuri mai mari
putndu-se astfel promite clienilor c i comenzile lor vor fi
onorate ntr-un timp mai scurt.
Luarea deciziei privitoare la stocare presupune s se tie
cnd s se comande i ct s se comande. Pe msur ce stocurile
se epuizeaz, conducerea firmei trebuie s tie la ce nivel al
stocurilor existente s lanseze o nou comand de aprovizionare,
care s duc la remprosptarea acestora. Acest nivel al stocului
este numit prag de comanda (de remprosptare). De exemplu, un
prag de comand de 20 nseamn o comand de remprosptare a
stocului cnd acesta scade sub 20 de buci. Pragul de comand
trebuie s fie cu att mai nalt cu ct timpul de onorare a comenzii
este mai lung, rata de utilizare a bunurilor ce compun stocul este
mai mare i cu ct nivelul serviciilor oferite clienilor este mai
nalt. Dac timpul de onorare a comenzii i rata de utilizare a
produsului de ctre clieni sunt variabile, atunci pragul de
comand trebuie fixat la o valoare mai nalt pentru a avea la
dispoziie un stoc de siguran. Valoarea

41

final aleas pentru pragul de comand trebuie s realizeze un

echilibru ntre riscul de a rmne fr marf n stoc i costurile
generate de stocurile supranormate. Cealalt decizie se refer la
mrimea cantitilor ce trebuie comandate. Cu ct este mai mare
cantitatea comandat cu att mai rar vor trebui lansate comenzile.
Firma trebuie s realizeze un echilibru ntre cheltuielile aferente
prelucrrii comenzilor i costurile de stocare. Pentru un
productor costurile legate de procesarea comenzii constau n
costurile de pregtire a fabricaiei i costurile de fabricaie.
Dac costurile de pregtire a fabricaiei sunt reduse, atunci
productorul poate fabrica articolul respectiv destul de des, iar
costul pe unitate de produs este relativ constant i egal cu
costurile de fabricaie. Dac ns costurile de pregtire a
fabricaiei sunt mari productorul poate s reduc costul mediu pe
unitate de produs producnd serii lungi (cantiti mari) i
pstrnd stocuri mai mari. Costurile de prelucrare a comenzilor
trebuie s fie comparate cu costurile de stocare. Cu ct sunt mai
mari stocurile cu att cresc costurile de stocare. Acestea constau
din taxe de depozitare, costul capitalului, impozite i asigurri,
precum i cheltuieli determinate de depreciere i nvechire
(demodare). Costurile aferente stocrii pot atinge 30% din
valoarea de inventar. Aceasta nseamn c managerii de
marketing care doresc ca firmele lor s dein stocuri mai mari
trebuie s demonstreze c stocurile mai mari vor produce creteri
ale profitului brut care vor depi creterile costurilor determinate
de stocare.
Cantitatea optim ce trebuie comandat poate fi
determinat observnd cum variaz suma dintre costurile de

42

prelucrare a comenzilor i costurile de stocare n funcie de

cantitatea comandat. Fig. 5 arat cum costul de prelucrare a
comenzilor pe unitatea de produs scade o dat cu creterea
numrului de uniti de produs comandate deoarece costurile de
prelucrare a comenzilor sunt mprite ntre mai
multe uniti de produs. A
l pe unitate de produs -costul pe
unitate de produs terminat de
existena
urilor
?

-costul pe unitatea de
produs aferent procesrii
comenzilor

Fig. 5. Determinarea cantitii optime ce trebuie

comandat
Costul pe unitatea de produs aferent stocrii crete odat cu
creterea numrului de uniti de produs comandate, deoarece
fiecare unitate de produs rmne n stoc un timp mai ndelungat.
Cele dou curbe de cost sunt nsumate de pe curba costului total.
Punctul de minim de pe curba costului total este proiectat pe axa
orizontal pentru a determina cantitatea optim ce trebuie
comandat Q*.
43

Interesul tot mai mare pe care l prezint metodele de producie la

timp (cu stocuri 0) promite s schimbe practicile legate de
planificarea stocurilor. Metoda de producie la timp const n a
aranja materialele furnizate s soseasc n fabric exact n
cantitile care sunt necesare desfurrii procesului de producie.
Dac furnizorii sunt firme serioase, de ncredere, atunci
productorul poate s lucreze cu un nivel al stocurilor mult mai
sczut i s se conformeze totui standardelor de onoare a
comenzilor primite din partea clienilor.
Tot mai multe firme ncearc s treac de la un lan de
furnizare bazat pe anticiparea dorinei consumatorilor la un lan
de furnizare bazat pe reacia consumatorilor. Primul sistem
presupune ca firma s realizeze cantitile stabilite cu ajutorul
prognozei vnzrilor. Firma i constituie i menine stocuri n
diverse puncte de aprovizionare cum ar fi fabrica, centrele de
distribuie i punctele de vnzare cu amnuntul.
Fiecare punct de livrare lanseaz n mod automat comanda
de remprosptare a stocului atunci cnd a fost atins pragul su de
comand. Atunci cnd vnzrile sunt mai mici dect s-a anticipat,
firma ncearc s reduc costurile de stocare sponsoriznd
activitile de promovare. Un lan de furnizare bazat pe reacia
consumatorilor este declanat de client, ceea ce nseamn c
producia i nlocuirea stocurilor se realizeaz pe msur ce
sosesc comenzile. Deci, firma produce ceea ce se vinde n
momentul respectiv. Astfel, producia n funcie de comenzile
primite i nu n funcie de prognoze reduce substanial costurile i
riscurile de stocare.

44

Transportul
Agenii economici trebuie s acorde o mare atenie
deciziilor pe care le iau cu privire la transport. Alegerea modului
n care se va efectua transportul va influena stabilirea preului
produsului, promtitudinea livrrii i starea n care se afl bunurile
atunci cnd ele ajung la client. Toate acestea vor determina gradul
de satisfacere a clientului.
Pentru expedierea bunurilor ctre depozite, distribuitorii i
clienii unei firme au de ales ntre cinci mijloace de transport: pe
cale ferat, pe calea aerului, cu camionul, pe calea apei i cu
ajutorul conductelor. Cei ce realizeaz expedierea mrfurilor vor
analiza aceste mijloace de transport din punctul de vedere al unor
criterii cum ar fi: viteza, frecvena, sigurana, capacitatea,
disponibilitatea i costul. Dac un expeditor dorete vitez, atunci
el va avea de ales ntre transportul aerian i transportul auto. Dac
ns scopul lui este s beneficieze de un pre mic, atunci calea
naval i conductele i vor disputa ntietatea n acest domeniu.
Camioanele se prezint bine la cele mai multe dintre criterii, ceea
ce face ca ele s fie tot mai utilizate. Datorit containerizrii,
expeditorii combin tot mai adesea dou sau mai multe mijloace
de transport. Containerizarea const n punerea bunurilor n cutii
sau remorci auto standardizate, care sunt mult mai uor de
transferat ntre dou mijloace de transport. n literatura anglofon
s-au impus urmtorii termeni:
- piggyback -utilizarea trenurilor i auto-camioanelor;
- fishyback - utilizarea transportului pe ap i a auto- camionelor;

45

- trainship - utilizarea transportului pe ap i a transportului pe

calea ferat;
- airtruck - utilizarea transportului aerian i a celui rutier.
Fiecare dintre aceste moduri de transport ofer anumite
avantaje transportatorului. De exemplu, utilizarea sistemului
piggyback este mai ieftin dect utilizarea exclusiv a
transportului auto, oferind totui un nalt grad de flexibilitate i
comoditate.
n cursul procesului de alegere a mijloacelor de transport,
cei ce expediaz mrfurile pot opta pentru: transportatori (crui)
privai, transportatori cu contract i transportatori obinuii. Un
transportator cu contract este o organizaie independent care
vinde altora servicii de transport pe baz de contract. Un
transportator obinuit ofer servicii de transport ntre puncte
geografice prestabilite, pe baza unui orar dinainte convenit i se
afl la dispoziia tuturor expeditorilor, practicnd preuri standard.
Deciziile referitoare la transport trebuie s ia n
considerare interdependenele complexe existente ntre diferite
mijloace de transport i implicaiile lor asupra altor elemente ale
procesului de distribuie, cum ar fi depozitarea i stocarea.
Deoarece costurile de transport se schimb de-a lungul timpului
firmele trebuie s-i reanalizeze periodic opiunile referitoare la
transport, cutnd s realizeze aranjamente optime n ceea ce
privete logistica.
n concluzie, se constat c deciziile referitoare la
depozitare, stocare i transport reclam un grad foarte nalt de
coordonare. Un numr tot mai mare de firme au constituit cte un
comitet permanent compus din manageri care rspund de
diferitele activiti de logistic.
46

Capitolul 4. Alegerea i administrarea canalelor de

distribuie
n condiiile economice actuale, cei mai muli
5

productori nu-i vnd bunurile utilizatorilor finali, ntre ei

existnd numeroi intermediari cu denumiri diverse, care
ndeplinesc diferite funcii.
Deciziile privind alegerea unui canal de distribuie
reprezint una dintre cele mai importante categorii de decizii din
cadrul procesului de conducere, ele influennd direct toate
celelalte decizii de marketing.
Structura unui canal de distribuie

4.1.

Pentru a-i desface produsele pe pia, majoritatea

productorilor apeleaz la intermediari. Acetia formeaz un
canal de distribuie.
5

Canalele de distribuie sunt grupuri de organizaii

independente implicate n procesul de punere la dispoziie a unui
produs sau serviciu n vederea utilizrii sau consumului acestuia.
Productorii care-i pot permite s-i creeze propriile
canale de distribuie sunt capabili de regul, s obin venituri mai
mari prin creterea investiiilor n activitatea de baz pe care o
desfoar. Dac rata profitului unei firme productoare este de
20% iar previziunile arat o rat a profitului din activitile de
vnzare cu amnuntul de 10% atunci ea nu-i va comercializa
produsele pe cont propriu. Totui exist productori care-i
creeaz sisteme de distribuie la care particip, ntr-o oarecare
poziie cu

47

capitalul propriu. Avantajele decurg din faptul c firma nva

cum s-i administreze punctele de vnzare cu amnuntul, i
poate testa rapid i uor noile idei i produse, poate crea un model
de puncte de desfacere administrate de operatori specializai i
utilizeaz propriile puncte de desfacere ale operatorului.
Dezavantajele constau n aceea c operatorii ar putea avea
neplceri ca urmare a concurenei pe care le-o fac punctele de
desfacere aparinnd firmei respective, temndu-se de o potenial
achiziie a lor de ctre aceast firm. Adeseori, sistemul dual de
distribuie
?

creeaz conflicte ntre membrii aceluiai canal.

Prin utilizarea intermediarilor se sporete eficiena
activitii de comercializare, mai precis de punere a mrfurilor la
accesibilitatea acestora la bunurile necesare. Intermediarii,
datorit contactelor stabilite, a experienei, a specializrii i a
dimensiunii activitilor pe care le desfoar, ofer firmei
posibiliti mult mai numeroase de valorificare a produselor dect
vnzarea pe cont propriu a acestora.
Din punct de vedere al sistemului economic, principalul rol
care revine intermediarilor este acela de a transforma bunurile
eterogene existente n natur n sortimente de bunuri pe care
oamenii doresc s le achiziioneze.
Un canal de distribuie are rolul de a transfera
5

bunurile de la productori la consumatori. El reduce perioada de

timp i distana care separ bunurile i serviciile de utilizatorii lor.
Membrii unui canal de distribuie ndeplinesc cteva funcii
importante i particip la urmtoarele fluxuri:

48

dispoziia

consumat

1. fluxul fizic al produselor: deplasarea i stocarea succesiv

a bunurilor materiale, de la stadiul de materie prim i
pn la consumul final.

Furnizori

Productor

Transpor atori
depozite
r
Comerciani

2. fluxul proprietii: transmiterea real a dreptului de

proprietate asupra produselor de la o organizaie sau persoan la
alta.

3. fluxul plilor:
plata fcut vnzrilor de ctre
cumprtori prin intermediul bncilor sau al altor instituii
financiare.

4. fluxul informaiilor: culegerea i furnizarea de informaii, n

legtur cu clienii actuali i poteniali, concurena i ali ageni i
fore de pia.

49

5. fluxul de promovare: crearea i transmiterea de mesaje

convingtoare n ceea ce privete oferta, cu scopul de a atrage
consumatori.

6. fluxul negocierilor: ncercarea de a ajunge la un acord final

asupra preului i a altor condiii, n aa fel nct s poat fi
realizat transferul dreptului de prorietate sau posesie.
7. fluxul comenzilor: transmiterea n sens invers, de la membrii
canalului la productor a mesajelor n legtur cu inteniile de
cumprare.

50

8. fluxul finanrii: strngerea i alocarea de fonduri

necesare finanrii inventarierilor la diferite niveluri ale
canalului de distribuie.
9. fluxul riscurilor: asumarea riscurilor legate de activitatea
n cadrul produsului.
Unele din aceste fluxuri sunt directe (fluxul fizic al
produselor, cel al proprietii i cel de promovare), altele
sunt inverse (fluxul informaiilor, al negocierilor, al
finanrii i al riscurilor).
Canalele de distribuie pot fi caracterizate prin
numrul de verigi existente la nivelul fiecrui canal. Orice
intermediar care presteaz o activitate n direcia apropierii
unui produs, din punct de vedere fizic i al dreptului de
proprietate, de consumatorul final reprezint o verig a
canalului de distribuie. Productorul i consumatorul final,
executnd o astfel de activitate, sunt membrii ai oricrui
canal de distribuie. Pentru a se indica lungimea unui canal
se va apela la numrul de verigi intermediare.
- canal
fr verigi
(P-C)
- canal cu o verig
(P-D-C)
- canal cu dou verigi
(P-A-D-C)
- canal cu trei verigi
(P-A-J-D-C)

Detailist

h
>
Angrosist
Detailist
<
L
.
Angrosist
Detailist
h
1
P
C
a
Fig. 6. Canalele a.
de distribuie a bunurilor de consum

a
c
h
A
2
C

S
C

51

Un canal fr verigi (denumit i canal de distribuie

direct) este reprezentat de productorul care-i vinde produsele
direct consumatorului final. Pricipalele modaliti de distribuie
direct sunt: distribuia la domiciliul clienilor,
5

distribuia prin ntlniri organizate la domiciliul acestora,

distribuia pe baz de comand prin pot, televnzarea, vnzarea
TV i distribuia prin magazinele deinute de productor.
Canalul cu o verig are un singur intermediar. Care poate
fi un detailist. Canalul cu dou verigi are doi intermediari. Pe
piaa bunurilor de consum, acetia sunt de regul un angrosist i
un detailist. Canalul cu trei verigi are trei intermediari (adic
angrositii vnd altor angrositi- jobber care vnd la rndul lor
micilor detailiti). De asemenea, pot exista canale de distribuie cu
mai multe verigi. Din punctul de vedere al productorului,
dificultatea obinerii informaiilor legate de utilizatorii finali i a
exercitrii controlului asupra acestora crete odat cu numrul de
verigi ale canalului de distribuie.
n cazul bunurilor industriale, cele mai utilizate

Fig.7. Canalele de distribuie a bunurilor industriale

52

Un productor de bunuri industriale poate apela la

propriile fore de vnzare pentru a-i distribui produsele direct
consumatorilor industriali sau le poate vinde distribuitorilor
industriali, care le vor vinde la rndul lor, consumatorilor
respectivi, ori le poate comercializa prin reprezentanele sau
filialele proprii, care fie le vor vinde distribuitorilor specializai,
fie direct consumatorilor industriali. Canalele fr verigi, ca i
cele cu una sau dou verigi sunt cele mai utilizate pentru
distribuia bunurilor industriale.
n mod obinuit, un canal de distribuie reflect deplasarea
produselor ntr-un singur sens (de la productor la consumator).
Se poate vorbi ns i de canale inverse.
Dintre intermediarii care opereaz n sistemul canalelor
inverse sunt centrele de valorificare a utilajelor scoase din uz de
ctre productori, centrele comunitare, intermediarii tradiionali
de genul distribuitorilor de buturi rcoritoare, centrele de
reciclare a materialelor i a deeurilor.
Conceptul de canale de distribuie nu este limitat la
distribuia bunurilor materiale. Prestatorii de servicii se
5

confrunt i ei cu problema punerii la dispoziie ntr-un mod ct

mai accesibil pentru consumatorii vizai, a rezultatului activitii
lor. n acest scop, ei creeaz sisteme de nvmnt i sisteme
de ocrotire a sntii. Ele sunt formate din organizaii plasate n
teritoriu, n aa fel nct serviciile s ajung la populaie n zonele
respective. Aceste canale de distribuie n sectorul serviciilor sunt
utilizate i n aa numitul marketing personal.

53

4.2.

Proiectarea unui canal de distribuie

Proiectarea unui sistem de distribuie necesit analiza

nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuiei,
7

identificarea principalelor strategii de distribuie precum i

evaluarea lor.
Prima etap a procesului de proiectare a unui canal de
distribuie const n cunoterea a ce, unde, de ce, cnd i cum
cumpr consumatorii poteniali. Specialistul n marketing trebuie
s cunoasc avantajele pe care acetia le ateapt de la un sistem
de distribuie, ele putnd fi oferite avnd n vedere urmtoarele
elemente: mrimea lotului, timpul de ateptare, repartizarea n
teritoriu, varietatea produselor, pachetul de servicii.
Proiectantul canalului de distribuie trebuie s cunoasc
dorinele consumatorilor vizai respectiv avantajele pe care le
ateapt de la acesta. Cci cu ct aceste avantaje sunt mai mari, cu
att costurile distribuiei i respectiv preurile suportate de
cumprtori sunt mai ridicate. Succesul nregistrat de magazinele
care practic preuri reduse este o dovad a faptului c numeroi
consumatori sunt dispui s accepte avantaje mai mici atunci cnd
acestea corespund unor preuri mai sczute.
Obiectivele distribuiei vor trebuie exprimate n raport cu
avantajele ateptate de cumprtorii vizai. Ele difer n funcie de
caracteristicile produsului (perisabile, nestandardizate, de valoare
mare, etc). forma canalului de distribuie trebuie s in seama de
slbiciunile i punctele forte ale diferitelor categorii de
intermediari, precum i de influena canalelor concurenilor. De
asemenea, ea trebuie
5

54

s se adapteze la mediul n care i desfoar activitatea firma.

Cnd economia parcurge o etap de stagnare, productorii
urmresc s-i aduc bunurile pe pia cu cheltuieli ct mai mici,
aceasta nsemnnd utilizarea unor canale mai scurte i renunarea
la serviciile suplimentare de importan secundar, al cror cost
era inclus n preul bunurilor. Reglementrile i restriciile impuse
de lege influeneaz i ele forma canalului. Legea defavorizeaz
acele canale de distribuie care tind s restrng foarte mult
concurena sau s creeze un monopol.
Dup ce o firm a stabilit pe ce pia i va desface
produsele i poziia canalului n cadrul acesteia va trebui s
identifice strategiile de distribuie posibile. O astfel de strategie
ine cont de trei elemente:
categoria
intermediarilor, numrul acestora drepturile i obligaiile fiecrui
participant la sistemul de distribuie.
Astfel, n funcie de numrul intermediarilor firmele
?

pot apela la una din urmtoarele trei variante strategice:

1. distribuia exclusiv ce impune limitarea drastic a numrului
intermediarilor. Ea se aplic n situaia n care productorul
dorete s pstreze n mare msur controlul asupra nivelului
prestaiilor i al rezultatelor obinute de ctre intermediari.
Adeseori, aplicarea ei se impune i atunci cnd nu se dorete ca
intermediarii s comercializeze produse ale firmelor concurente.
Ea necesit o strns colaborare ntre vnztor i intermediar.
2. distribuia selectiv aceasta implic utilizarea mai multor
intermediari dispui s distribuie un anumit produs. Ea este
folosit att de firme mai vechi, ct i de firme recent intrate pe
pia care caut s-i atrag pe distribuitori promindu-le

55

acordarea dreptului de distribuie selectiv. Aplicarea unei

asemenea strategii duce la scderea considerabil a efortului de
comercializare, permind productorului s realizeze o mai bun
acoperire a pieei n condiiile unui control mai eficient i ale unor
costuri mai mici n comparaie cu distribuia intensiv.
3. distribuia intensiv aceasta implic plasarea bunurilor sau a
serviciilor printr-un numr ct mai mare de uniti de desfacere.
Se aplic n general pentru bunurile de larg consum, de genul
articolelor de tutungerie, benzinei, cosmeticelor.
Dac un productor a identificat varianta strategic de distribuie
el, trebuie s stabileasc care dintre ele este cea
5

mai bun. n acest scop, el va evalua fiecare variant pe baza a

trei criterii: economie, al controlului i al adaptrii. Criteriul
economic impune evaluarea costurilor de comercializare a
diferitelor volume de mrfuri din fiecare canal de distribuie.
5

Criteriul controlului impune maximizarea profitului, adic se

acord o atenie deosebit clienilor care cumpr o cantitate mai
mare de bunuri.
Criteriul adaptrii impune ca membrii unui canal de distribuie
s-i asume o serie de obligaii reciproce. Aceste obligaii ns
duc invariabil la scderea capacitii productorului de a reaciona
la o schimbare a conjuncturii pieei. n condiiile unei piee
instabile, productorul trebuie s aleag acele canale de distribuie
care s-i permit s maximizeze controlul i capacitatea proprie
de a-i adapta cu rapiditate strategia de distribuie aleas.

56

4.3 Administrarea canalelor de distributie

9

Dup ce firma i-a ales strategia de distribuie,

intermediarii trebuie selectai, motivai i evaluai. De asemenea,
contractele ncheiate cu membrii canalului trebuie revizuite
periodic.
Productorul trebuie s stabileasc drepturile i obligaiile
ce revin participanilor la sistemul de distribuie. Principalele
componente ale mixului de relaii comerciale sunt:
Politica de pre, l oblig pe productor s ntocmeasc
lista de preuri i schema de acordare a rabaturilor, n aa
fel nct intermediarii s le considere ca fiind suficiente i
echitabile.
Condiiile de comercializare se refer la condiiile de
5

plat i la garaniile acordate de productor. Majoritatea

productorilor acord distribuitorilor rabaturi pentru plata
n numerar a mrfii la o dat ct mai apropiat de
momentul cumprrii ei.
Drepturile teritoriale ale distribuitorilor, deoarece,
distribuitorii doresc s tie unde i desfoar activitatea
ceilali distribuitori cu care va colabora
5

productorul.
Productorul trebuie ca, periodic s evalueze rezultatele
obinute de intermediari n activitatea lor, n ceea
5

ce privete volumul vnzrilor realizate, stocul mediu existent,

timpul de servire al cumprtorului, tratamentul aplicat bunurilor
deteriorate i celor nerecuperabile, cooperarea n cadrul
programelor de pregtire i de

57

promovare, precum i serviciile prestate de ctre intermediari

clienilor.
Cu aceast ocazie, productorul i va da seama dac i
pltete bine pe respectivii intermediari pentru activitatea
desfurat. Totui, un productor nu trebuie doar s elaboreze i
s pun n micare un sistem de distribuie corespunztor. El
trebuie s-l adapteze continuu la noua conjunctur a pieei,
modificarea acestuia devenind o necesitate atunci cnd apar
schimbri n ansamblul criteriilor de cumprare utilizate de
consumator, cnd are loc extinderea pieei, intrarea produsului n
faza maturitii, apariia unor noi concureni i a unor noi canale
de distribuie.
n concluzie, administrarea canalelor de distribuie
5

necesit alegerea anumitor intermediari i motivarea lor prin

aplicarea unui mix al relaiilor comerciale, eficient din punct de
vedere al costurilor. Performanele membrilor canalului
5

trebuie evaluate periodic n comparaie cu vnzrile realizate de ei

n perioadele precedente i cu vnzrile realizate de ceilali
membrii ai canalului. Tot periodic, este necesar modificarea
structurii sistemului de distribuie ca urmare a dinamicii pieei.
Firma trebuie s analizeze oportunitatea creterii sau scderii
numrului de intermediari sau de canale de distribuie, precum i
posibilitatea modificrii ntregului sistem.

58

Capitolul 5. Stabilirea strategiilor de servire a clienilor

Strategiile de servire a clienilor sugereaz c ele trebuie
s constituie o parte component a filozofiei firmei, s fie un
element al calitii totale oferite clienilor. Servirea
5

clienilor este evident pentru viabilitatea pe termen lung a firmei,

iar firmele care practic o servire corespunztoare constituie o
raritate n ziua de azi.
5.1 Servirea clienilor i strategia de distribuie
Servirea clienilor const n oferirea produsului ctre
clieni. Altfel spus, produsul sau serviciul nu va avea nici o
valoare dac el nu va ajunge n posesia clienilor. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influenat de mai muli
factori, printre care putem include frecvena livrrii, sigurana
livrrii, nivelul stocului i durata de ndeplinire a comenzii. n
concluzie, servirea clienilor este determinat de interaciunea
tuturor acestor factori care influeneaz procesul de oferire a
produsului sau serviciului ctre cumprtor.
n mod evident, exist mai multe aspecte legate de servirea
clienilor, cele mai importante fiind:
Durata de ndeplinire a comenzii - Care este durata de timp
ntre primirea comenzii i livrarea mrfurilor?
Regularitatea i sigurana livrrii - Livrarea se efectueaz
n timp util, de fiecare dat?
Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este
disponibil n stoc?

59

Restricii legate de mrimea comenzii - Exist o cantitate

sau o valoare minim a comenzii?
Uurina comandrii - Ct este de uor pentru client s
ntreprind afaceri cu firma noastr?
Timpul de livrare i flexibilitatea - Putem s livrm marfa
conform dorinei clientului?
Procedurile i corectitudinea facturrii - Este factura corect
ntocmit i uor de procesat?
Procedurile de reclame - Cum rezolvm plngerile i
reclamaiile primite din partea clienilor?
Condiiile privind mrfurile - Care este calitatea mrfurilor
n momentul n care acestea sunt recepionate de clieni?
Vizitele ntreprinse de agenii de vnzare - Reprezentanii
de vnzri ai firmei noastre acioneaz n calitate de
ambasadori n procesul de servire a clienilor?
Informaii legate de comenzi - Ct de bine comunicm cu
clienii n privina comenzilor? Desigur, n funcie de
produs, serviciu sau pia, o
parte dintre elementele de mai sus vor fi mai importante dect
altele i pot aprea, n acelai timp, ali factori care s aib un rol
semnificativ.
Nu numai c servirea clienilor se ocup de diverse aspecte
ale modului n care se deruleaz operaiile de afaceri, ba mai mult,
procesul parcurge anumite etape legate de cumprarea propriuzis a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea clienilor
trebuie clasificat n trei tipuri:
1. elemente anterioare tranzacie;
5

60

2. elemente ale tranzaciei propriu-zise;

3. elemente care apar dup derularea tranzaciei.
Elementele anterioare tranzaciei se refer la
strategiile i programele firmelor, de exemplu la condiiile
stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea
unei structuri organizatorice adecvate, ca i pentru flexibilitatea
sistemului. Elementele tranzaciei propriu-zise sunt acele
variabile direct implicate n ndeplinirea funciilor fizice ale
distribuiei; de exemplu, disponibilitatea produselor, durata de
ndeplinire a comenzii, informaiile legate de comenzi i sigurana
livrrii. Elementele care apar dup derularea tranzaciei vin n
sprijinul utilizrii produsului, de exemplu: garania produsului,
organizarea activitii de service pentru piese de schimb i
reparaii, procedurile de rezolvare a reclamaiilor clienilor i de
nlocuire a produselor necorespunztoare.
O astfel de perspectiv asupra servirii clienilor ne readuce
n atenie gama de operaii implicate n aceast activitate. De
asemenea, ea pune accentul pe importana servirii clienilor,
pornind de la interesul iniial manifestat de client fa de
produsele i serviciile noastre, pn la o posibil nou achiziie la
sfritul ciclului de via al produsului. Modul n care clientul este
servit influeneaz orice alte posibile achiziii ale produselor i
serviciilor firmei noastre de ctre clientul respectiv. Studiile
asupra servirii clienilor au demonstrat c un client satisfcut va
luda firma furnizoare numai altor trei persoane, n timp ce un
client nemulumit i va exprima aceast nemulumire fa de cel
puin 11 persoane.

61

n ultimii ani, s-a nregistrat o cretere a interesului pentru

lucrul bine fcut, fapt pentru care a sporit atenia acordat servirii
clienilor. n aceast perioad, s-a recunoscut c o surs esenial
a avantajului competitiv poate fi obinut printr-o servire de
calitate superioar a clienilor. Dei servirea clienilor reprezint
doar un singur element implicat n lupta pentru calitatea total,
importana i impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin
descrierea modului n care o cunoscut companie italian
Benetton, specializat n producerea articolelor de mbrcminte,
a reuit s mbine activitatea de marketing cu cea de distribuie
pentru a obine reduceri de costuri n paralel cu oferirea unor
servicii de nalt calitate. Benetton a ajuns n prezent o firm
binecunoscut pe plan internaional, cu toate c a pornit de la o
mic afacere de familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma
Benetton se bazeaz pe producia pe loc (,just in time), cu alte
cuvinte activitatea de producie nu va ncepe dect n momentul n
care se primesc comenzile. Un element cheie al sistemului
Benetton const n vopsirea articolelor tricotate dup derularea
procesului de producie. Alegerea culorilor n care sunt vopsite
articolele de mbrcminte se va face astfel la sfritul ciclului de
producie, adic atunci cnd piaa a hotrt deja care vor fi cele
mai cerute culori. Cum la nceputul fiecrui sezon calendaristic
firmele din industria confeciilor trebuie s aib n vedere 10
alternative
5

de culori, din care numai trei vor cunoate o cerere semnificativ,

amnarea vopsirii articolelor permite firmei Benetton s rspund
direct la cererea pieei. Sistemul de vnzri cu amnuntul ofer
informaii utile firmei pentru
62

planificarea produciei, prin intermediul comenzilor zilnice

primite de la detailiti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili
culorile i designul dorit pentru articolele de mbrcminte.
Factorul de timp joac un rol deosebit de important ntruct
culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine n primele 10
zile ale noului sezon. Reacia prompt a sistemului permite
detailitilor firmei Benetton s obin un avantaj n raport cu
ceilali concureni, care au o reacie mai lent. Prin acest sistem se
pot detecta rapid i clienii care nu se ncadreaz n tendina
general, adic acei clieni care solicit articole avnd culori mai
puin vndute. n plus, firma Benetton utilizeaz proiectarea
bazat pe calculator pentru conceperea i croirea modelelor pentru
a da curs cererilor n cel mai scurt timp. n sfrit, strategia de
marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care sunt
susinute printr-o intens campanie publicitar, prin care se
maximizeaz beneficiile obinute prin amnarea procesului de
vopsire.
Acest exempluilustreaz contribuia servirii
clienilor la o ofert total de calitate. Desigur, o bun servire a
clienilor nu este suficient pentru a garanta succesul. Ea
contribuie la succes mpreun cu celelalte elemente ale mixului de
marketing. Un produs slab, chiar dac va fi sprijinit de un bun
serviciu oferit clienilor, are puine anse de reuit, dup cum un
produs de nalt calitate, dar care este nsoit de o servire slab, va
putea supravieui, dar nu va atinge niciodat cota de pia pe care
o merit. Firma Benetton nu numai c ofer servicii
corespunztoare clienilor, concretizate n disponibilitatea
produsului, viteza de reacie n raport cu cererea, etc, ci

63

ofer i produse care corespund segmentului de pia ales din

punct de vedere al modei, preului i designului, produse care sunt
comercializate prin magazine care se bucur de o bun imagine n
rndul cumprtorilor i care sprijin produsele firmei.
Firma American Express ne ofer un alt exemplu al
integrrii servirii clienilor n filozofia general a firmei.
Rennoirea crilor de credit purtnd marca firmei se face oriunde
n lume n mai puin de 24 de ore (aceast operaiune se
ntreprinde anual pentru mai mult de 1,5 milioane de clieni i
cost 5 milioane de dolari). Acest serviciu este costisitor, dar dac
clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma
are interes s i-o rennoiasc. Reducerea timpului necesar
procesrii cererilor de eliberare a crilor de credit de la 32 de zile
la 15 zile i semnarea unui contract cu noii distribuitori ai crilor
de credit n nou zile de la primirea cererii, n loc de 25 de zile
cum se proceda anterior, permite adugarea anual a nc 17 zile
de ncasri i a 16 zile de comisioane. Clienii sunt permanent
chestionai n legtur cu opiniile lor despre serviciile existente i
despre cele pe care firma le are n vedere pentru viitor. n acest
mod, firma American Express a putut s-i reduc cheltuielile de
publicitate i s-i ndrepte atenia spre noi piee, iar clienilor li
se ofer ocazia de a-i exprima orice nemulumire legat de firm
i de serviciile oferite de aceasta.
Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvluie
modul de integrare a servirii clienilor n sistemul de ansamblu n
care firma gndete i deruleaz operaiunile de afaceri. Dei cele
dou exemple s-au referit la companii 64

mari, care-i deruleaz operaiile pe plan internaional, ele pot

constitui modele i pentru firmele mai mici. Indiferent de
mrimea firmei, servirea clienilor trebuie s fie
?

perceput ca o parte integrant a pachetului calitii totale care

este oferit clientului. n cazul companiilor de succes analizate mai
sus, recunoaterea importanei servirii clienilor constituie o parte
a filozofiei lor de a ntreprinde afaceri. Este mai uor pentru o
firm aflat la nceput s inventeze din timp conceptul de servire
a clienilor i s-l dezvolte pe parcurs, dect este pentru o firm de
mrime medie s l adopte dup ce firma a ajuns deja la un anumit
stadiu de dezvoltare.
Una dintre cele mai importante influene asupra servirii
clienilor o are politica de distribuie. n mod tradiional,
distribuia a fost perceput de muli specialiti ca o surs de
cheltuieli, chiar dac una necesar. n mod inevitabil, un astfel de
punct de vedere a condus la nevoia mbuntirii eficienei
funcionale a firmei i la accentul
5

pus pe reducerea costurilor. mbuntirea utilizrii vehiculelor, a

folosirii depozitelor, a metodelor de manipulare a mrfurilor etc,
reprezint probleme curente ale managerilor din domeniul
distribuiei.
Dei nu vrem s diminum importana reducerii costurilor,
putem aduce obiecia c o astfel de preocupare pentru eficien
poate conduce uneori la neglijarea sarcinii eseniale a distribuiei,
adic eficiena strategiei de distribuie. Deosebirea dintre
randament i eficien a fost cel mai bine definit de Petre
Drucker, care a susinut c
randamentul reprezint preocuparea de a face lucrurile bine,
?

65

n timp ce eficiena pune accentul pe a face ceea ce trebuie fcut.

Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerat drept un
simplu joc de cuvinte, dar n realitate ea are o semnificaie
deosebit pentru activitatea de management. Adesea, accentul pus
pe randament are o prioritate mai mare dect cel pus pe strategie.
Totui, firmele care i-au construit o poziie de lider pe pia au
recunoscut c acest avantaj competitiv de care se bucur s-a
datorat n primul rnd strategiei adoptate i de abia dup aceea
eficienei cu care i-au derulat operaiile. Desigur, o combinaie
ntre cele dou elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficient.
Avantajul competitiv pe o pia nu este obinut ntotdeauna
de productorul cu cele mai mici costuri. n industria
automobilelor, firma Jaguar a obinut un succes semnificativ nu
prin reducerea costurilor, ci prin adugarea valorii. S-ar putea
vorbi mult despre modul n care firma Jaguar abordeaz problema
calitii i despre efectele acestei abordrii asupra mbuntirii
produsului final. Totui, la fel de important pentru succesul
firmei s-a dovedit a fi i preocuparea ei pentru mbuntirea
servirii clienilor, n special n America de Nord. Revizuirea
radical a reelei de dealeri din SUA, mpreun cu accentul pus pe
activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat
semnificativ poziia pe care firma Jaguar o deinea pe pia.
Alte exemple de strategii de adugare a valorii prin
intermediul prestrii unor servicii superioare ar putea fi
urmtoarele: companiile DEC i IBM. Aceste exemple ne arat c
avem la dispoziie dou opiuni dac vrem s fim competitivi i s
reuim: putem fie s urmrim reducerea 66

costurilor, fie s adugm valoare ofertei ctre consumatori. n

alegerea uneia dintre cele dou opiuni, trebuie s lum n
considerare faptul c, prin definiie, va exista doar un singur
productor cu cele mai mici costuri, care i va derula activitatea
de producie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate
de brevete la care nu vom avea acces. Din contr, prin testarea
pieei, vom avea mult mai multe anse s ne ctigm un loc pe
pia care s ne diferenieze de concuren.
5

Schimbrile actuale intervenite n mediul economic impun

adoptarea unei astfel de abordri. O astfel de schimbare este
tranziia spre pieele de tip marf. Pe aceste piee, puterea pe
care o exercit marca se diminueaz pe msur ce tehnologiile de
producie converg, fcnd diferenele s fie mult mai puin
semnificative. Confruntat cu astfel de situaii, clientul poate fi
influenat de pre sau de modul n care percepe imaginea
produsului, dar influena hotrtoare o poate avea disponibilitatea
produsului: cu alte cuvinte, exist produsul n stoc?
O a doua modificare const n creterea preteniilor
clienilor fa de servicii, astzi clienii fiind mult mai
5

pretenioi dect n urm cu 30 de ani. Cumprtorii industriali au

devenit i ei mult mai profesioniti, folosind un sistem complex
de evaluare a furnizorilor, fapt care-i oblig pe acetia s-i
deruleze activitatea de producie pe baza metodei just-in-time.
Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios n
multe ramuri de activitate const n tendina de scurtare a ciclului
de via al produselor. Ciclul de via al produsului reprezint
perioada de timp n care o marc sau un anumit

67

model are rol activ pe pia. n ultimii ani, am fost martorii

efectelor pe care modificarea tehnologiilor i a cererii clienilor la avut asupra pieelor i asupra produselor care, uneori, la cteva
luni de la lansare, ajung s fie demodate. Exist multe exemple
care ilustreaz scurtarea ciclului de via al produselor, dar cel
mai evident este cel al calculatoarelor personale. n acest
domeniu, progresele tehnologice rapide au dus mai nti la
apariia unor piee i apoi la rapida modificare a acestora, pe
msura lansrii unor noi generaii de calculatoare. O astfel de
reducere a ciclului de via al produselor ridic importante
probleme pentru activitatea logistic de distribuie i, n cele din
urm, pentru servirea clienilor.
5

5.2 Dezvoltarea strategiilor de servire a clienilor

Orice strategie de servire a clienilor trebuie s
cuprind:
a) Identificarea nevoilor de servire a clienilor
Este o greeal obinuit a departamentelor de marketing
s nu-i dea seama c, de multe ori, clienii nu au aceeai
percepie ca firma asupra atributelor produselor i serviciilor. De
aceea campania publicitar pentru unele produse i servicii poate
insista pe aspecte pe care clientul nu le consider foarte
importante. De exemplu, un aspirator promovat pentru uurina cu
care se poate manevra, nu se va vinde dect dac clientul percepe
aceast caracteristic a aspiratorului drept un avantaj esenial
pentru el. ns dac clientul va cuta un aspirator care s curee
casa lun sau care s-i permit, datorit eficacitii sale s aspire
la 68

intervale mai lungi de timp, atunci productorul va trebuie s

pun accentul pe aceste elemente n cadrul campaniei sale
promoionale. Acelai principiu se aplic i n cazul servirii
clientului. Dac o firm pune accentul pe disponibilitatea
produsului n stoc, dar clientul apreciaz mai mult sigurana
livrrii, atunci firma nu-i va aloca resursele ntr-un mod care s-i
maximizeze vnzrile. n schimb, o firm care i d seama c
respectivii clieni acord o atenie mai mare livrrii integrale a
comenzilor dect recepionrii la timp a livrrilor, va trebui s
ntreprind aciuni n consecin.
Cunoaterea factorilor care influeneaz comportamentul
de cumprare i, n cazul servirii clienilor, a elementelor care
sunt considerate de cumprtori a fi cele mai importante va
permite obinerea unor ctiguri suplimentare. Utilizarea
tehnicilor de cercetare a pieei, n cazul servirii clienilor, a rmas
n urm fa de testarea
5

produselor sau publicitate, ns ele nu trebuie neglijate, ntruct

cunoaterea nevoilor de servire a clienilor este tot att de
important, s spunem c, nevoia de a cunoate reacia pieei fa
de preuri.
Folosirea tehnicilor de testare a pieei pentru identificarea
nevoilor clienilor n privina serviciilor poate contribui la
ndeplinirea obiectivelor asumate de firm. Prin adoptarea unui
proces n patru etape, care este deschis n rndurile de mai jos
putem parcurge ntregul drum, de la colectarea datelor i pn la
conceperea unui pachet competitiv de servire a clienilor.

69

b) Identificarea elementelor cheie ale servirii clienilor

n ncercarea de a afla prioritile clienilor, prima
ntrebare care se pune este Pe cine ntrebm? Care sunt factorii
care iau decizia de aprovizionare?. Aceasta nu este o ntrebare
uoar i, n multe situaii, vor exista mai muli oameni implicai
n oferirea rspunsului. Managerul de aprovizionare al firmei cu
care derulm afaceri poate s acioneze numai n calitate de agent
al altor persoane din interiorul firmei. n aceste situaii, influena
sa va fi mult
5

mai mare. n cazul n care firma comercializeaz produsele prin

intermediul detailitilor, decizia de constituire a stocurilor va fi
luat de conducerea firmei, adic la nivel superior, sau de
directorul magazinului, adic de la centrul local?
Dup identificarea persoanelor care trebuie chestionate, se
impune realizarea unui program de cercetare pe scar restrns,
care s se bazeze pe interviuri personale luate unui eantion
reprezentativ de cumprtori. Scopul interviului este de a afla n
limbajul clienilor, importana pe care acetia o acord serviciilor
oferite de firm n raport cu celelalte elemente ale mixului de
marketing cum ar fi preul, calitatea produsului, promovarea, etc.
i, n al doilea rnd, de a descoperi importana care este acordat
elementelor individuale ale servirii clienilor. Dup realizarea
ctorva zeci de interviuri, se va putea obine un model de
rspunsuri la aceste ntrebri.
Un studiu ntreprins n interiorul unei firme de pe piaa
produselor alimentare a identificat cumprtorii importani ca
fiind cei ce aveau responsabilitatea deciziilor de aprovizionare. n
urma interviurilor realizate cu aceti 70

cumprtori, s-au identificat 23 de elemente de servire a

clienilor, dintre care ase aveau cea mai mare frecven de
apariie. Iat elementele descoperite:
Frecvena livrrii;
5

Intervalul dintre transmiterea comenzii i livrarea

mrfurilor*;
Sigurana livrrii *;
Livrri urgente (atunci cnd se solicit);
Disponibilitatea stocurilor i continuitatea furnizrii*;
Comenzi satisfcute integral;
Rapoarte legate de lipsa produselor din stoc*;
Oportunitatea transmiterii comenzilor;
Confirmarea primirii comenzii;
Uurina de a face comanda;
Exactitatea facturilor;
Calitatea reprezentanelor de vnzri*;
Sprijin acordat n magazine pentru comercializarea
produselor*;
Informri regulate efectuate de reprezentanii de vnzri ai
firmei;
Monitorizarea de ctre productor a nivelului stocurilor
existente la detailiti;
Condiiile de creditare oferite;
5

Rezolvarea problemelor ridicate de clieni;

Calitatea ambalajului exterior;
Paleii corect stivuii;
5

Claritatea instruciunilor de utilizare de pe ambalajele

produselor;
71

Calitatea ambalajului interior pentru manipularea i

expunerea n magazine;
Informarea asupra conceperii unor noi produse/ambalaje;
Trecerea n revist periodic a gamei de sortimente;
Coordonarea ntre producie, distribuie i marketing.
elemente care apar cel mai frecvent n rspunsurile
clienilor.
n stabilirea importanei relative a elementelor de servire a
clienilor, clienii au prioritate atunci cnd vine vorba de servirea
lor. Anumite elemente de servire vor fi percepute ca avnd o
importan mai mare dect altele. Astfel, n elaborarea unei
strategii de servire a clienilor, cunoaterea importanei relative a
fiecrui element al mixului de servire reprezint o condiie
absolut necesar.
Pentru a aprecia importana acordat de clieni
problemelor de servire, se pot utiliza diverse instrumente. Cea
mai util este analiza care se bazeaz pe metoda compromisului
- o tehnic de cercetare care identific importana pe care clienii
o acord fiecrui aspect al activitii de servire. Metodele mai
puin complexe sunt cele care se bazeaz pe o clasificare simpl a
acestor elemente.
Indiferent de metoda utilizat, obiectivul const n
identificarea serviciilor cheie care pot fi folosite drept baz pentru
aprecierea performanelor competitive ale firmei.

72

c) Msurarea modului n care clienii percep performanele

servirii
Cele dou etape anterioare ne ofer posibilitatea de a
elabora un chestionar prin care s se msoare percepia clienilor
fa de serviciile firmei, n raport cu serviciile oferite de
concureni. Aceasta reprezint baza pentru o comparaie eficient
a ofertei firmei noastre cu oferta celorlali concureni de pe pia.
Folosind o scal de evaluare a fiecrui element cheie al activitii
de servire,
clienii vor ncerca s fac o clasificare a firmelor n funcie

de elementele avute n vedere. Va rezulta un profil al activitii de

servire care poate reprezenta o nsemnat baz obiectiv pentru
conceperea unei strategii competitive de servire a clienilor.
d) Segmentarea pieei n funcie de cerinele de servire
Majoritatea firmelor au nvat s nu trateze pieele n mod
omogen i s nu perceap clienii ca fiind persoane ce au
caracteristici comune i care caut s obin aceleai avantaje din
produsele i serviciile oferite. Aceste firme tiu c o pia se
mparte ntr-un numr distinct de segmente, fiecare segment
avnd caracteristici i necesiti diferite. Uneori aceste segmente
pot fi satisfcute prin adoptarea unei strategii care s permit
diferenierea produsului - prin ajustarea lui astfel nct acesta s
corespund nevoilor specifice ale respectivului segment. De
asemenea, este posibil s urmrim impunerea produsului pe
anumite segmente de pia, prin diferenierea elementelor care
compun mixul de marketing, cum ar fi preul, promovarea sau,
cazul nostru, servirea clienilor.
7

73

Concluzia care se desprinde din analiza de mai sus const

n faptul c nu este nici suficient i nici recomandabil s oferim
un nivel identic de servire pentru toate segmentele pieei. Pentru
un anumit segment, nivelul de servire s-ar putea dovedi mai
ridicat dect e nevoie pentru vnzarea produsului, n timp ce pe
alt segment acest nivel ar putea fi prea sczut. n mod asemntor,
o serie de segmente pot fi interesate mai mult de un anumit aspect
al activitii de servire dect de altele, dei nu este recomandabil
ca fiecare nevoie a unui client s fie tratat n mod personalizat
(datorit dificultii unei astfel de operaii), este deosebit de
important pentru o firm s ncerce s diferenieze principalele
grupuri de clieni de pe o pia i s aprecieze care sunt factorii de
servire care au cel mai mare impact asupra acestor grupuri.
e) Alctuirea unui pachet de servicii competitiv
Pentru a putea concura eficient pe orice pia, firma trebuie
s aib capacitatea de a obine un avantaj n raport cu firmele
concurente i cu produsele i serviciile lor. Uneori, acest avantaj
de difereniere se poate obine prin accentul pus pe anumite
atribute ale produsului i pe avantajele percepute de client. Tot
astfel, servirea clienilor poate fi i ea utilizat pentru obinerea
unui avantaj suplimentar. De exemplu, pe pieele cu concurena
mare, unde diferenierea fizic a produselor este greu de nfptuit
i unde concurena n domeniul preului va conduce numai la
erodarea profitului, accentul pus pe servirea clienilor capt o
deosebit importan.
Am discutat anterior despre importana stabilirii acelor
elemente ale mixului de servire a clienilor, care au
5

74

cel mai mare impact asupra modului n care cumprtorii percep

firma furnizoare. Acest mod de abordare a problemei trebuie
aplicat proiectrii ofertei de servire a clientului.
Oferta poate fi cel mai bine descris prin utilizarea
noiunii de pachet de servire a clienilor. n elaborarea
pachetului trebuie s lum n considerare nevoile diferitelor
segmente de pia i s punem accentul ct mai mult pe eficiena
costurilor. Urmtoarele etape au fost propuse pentru atingerea
acestui obiectiv:
1. Cunoaterea planurilor i a politicilor de servire a
clienilor adoptate de concureni pentru fiecare produs i
canal de distribuie.
2. Identificarea i msurarea elementelor cheie care vor
transforma firma ntr-un furnizor preferat.
3. Msurarea impactului fiecrui aspect al activitii de
servire asupra cotei de pia i a rentabilitii firmei.
4. Aprecierea performanei firmei n cazul fiecruia dintre
elementele de servire.
5. Reproiectarea pachetului de servicii pentru a se aloca
fonduri pentru cheltuielile eficiente de servire i pentru a
se renuna la cheltuielile ineficiente. Elaborarea unui
pachet corespunztor de servicii
pentru fiecare segment de pia va depinde de rezultatele analizei
ale crei etape au fost prezentate mai sus, ca i de restriciile
bugetare i de costuri. Dac pot fi gsite pachete alternative de
servicii care s fie acceptate de cumprtor, atunci va fi cel mai
eficient s se aleag alternativa cu costul cel mai mic.

75

f) Organizarea managementului activitii de servire

Pentru ca strategia adoptat s aib succes, este esenial ca
obiectivele servirii clienilor s se bazeze pe obiectivele strategice
globale ale firmei. Politica de servire a clienilor nu poate fi
perceput n mod izolat, ci ca o parte integrant a strategiei de
marketing a firmei. Dar, n timp ce multe aspecte ale politicii de
marketing sunt controlate de persoane cu atribuii precise, dup
cum am vzut anterior, servirea clienilor influeneaz multe
componente ale firmei, implicnd aciunea a numeroase persoane.
Angajaii din unele posturi, cum ar fi cazul
reprezentantului de vnzri sau al inginerului specializat pe
activitatea de service, se ocup n exclusivitate de servirea
clienilor. Ali specialiti sunt implicai mai mult indirect n
aceast activitate, cum este cazul directorilor de producie, care
nu au un contact direct cu clienii, dar a cror activitate
5

influeneaz disponibilitatea produselor.

O condiie necesar a gestionrii activitii de distribuie bazate
pe servirea clienilor este reprezentat de existena unei structuri
organizatorice adecvate. n mod frecvent, fr existena de
coordonri corespunztoare. Gestionarea eficient a servirii
clienilor impune ca toate activitile derulate din momentul
primirii comenzii i pn ce mrfurile sunt livrate, s fie
gestionate n mod unitar.
Astfel, procesarea comenzii, situaia ei la un moment dat,
centralizarea comenzii, managementul stocului, managementul
transportului i chiar facturarea trebuie percepute ca pri vitale
ale lanului de servire a clienilor.

76

Capitolul 6. Logistica internaional

Logistica internaional trebuie abordat diferit fa de
logistica intern din trei motive: costul mai mare; schimbarea
mediului i complexitatea. Problema costului a dominat pn nu
demult, gndirea managerial n devenirea pieelor internaionale.
Problemele schimbrilor din mediul comercial, legal i
complexitatea sporit au fost pe un plan secundar, sau chiar au
fost ignorate, prin delegarea responsabilitii ctre o echip
format din specialiti n transporturi externe i conducerea local
de pe piaa strin. Atenia acordat costului a avut consecine
benefice pentru exploratorii de produse de baz sau cu un rol
hotrtor i consecine negative pentru companiile care trebuie s
evite evaluarea ofertei lor de ctre client numai, sau n principal
pe baza preului relativ.
6.1. Conceptul de logistic i comerul internaional
Se poate compara etapa actual de evoluie a practicii n
logistica internaional, cu managementul logisticii interne de
acum zece sau douzeci de ani, cnd costurile de stocare i cele
de transport erau n centrul ateniei, sub egida managementului
distribuiei fizice. A doua etap de dezvoltare, bazat pe
potenialul oferit de distribuia fizic, ca parte a unui concept de
logistic mult mai cuprinztor, nu a fost atins n sfera
internaional. n schimb, se pare c multe companii
administreaz o serie de subsisteme de gestionare comun a
ambelor sisteme logistice, intern i extern, ceea ce influeneaz
negativ coordonarea i

77

fiabilitatea sistemelor sau duce la creterea costurilor prin

acumularea de produse necesare pentru a contracara problemele
preconizate; aceste aspecte apar pentru c distribuia
internaional nu este perceput ca un sistem separat ce trebuie
administrat n totalitatea sa. Pe scurt, logistica internaional este
bine administrat la nivel operaional, prin accentul pus pe
reducerea costurilor, ns este complet ignorat la nivel strategic,
unde o atitudine mai deschis ar mri potenialul de operare al
sistemelor logistice internaionale printr-o mai mare atenie
acordat servirii.
Problemele de management n logistica internaional sunt
substanial diferite de cele din logistica intern. Aceste diferene
se rezum la:
problema deinerii controlului procesului de
transport;
avantajele locului distribuiei internaionale n
organizarea companiei;
reducerea complexitii pieei transporturilor;
necesitatea de a ignora, uneori, graniele ntre
pieele naionale;
lipsa datelor despre timpii de tranzit;
complexitatea documentaiei.
La acestea se mai pot aduga:
comanda tipic de export este mai mare dect
comanda intern;
potenialul de a vinde n funcie de nivelul
serviciului de export.
Conceptul de logistic intern poate fi descris

78

ca un instrument de examinare a fluxului de articole palpabile,

materii prime, semifabricate, produse finite, de la furnizori sau
clieni. Fluxul de informaii corespunztor contribuie la
optimizarea primului flux, la reducerea costurilor i la creterea
nivelului de servire a clienilor n mod simultan.
Sistemul internaional al companiei trebuie s includ o
mare parte a sistemului naional, n sensul c acesta din urm
genereaz oferta de marf. Ceea ce lipsete sistemului intern pur
sunt metodele suplimentare de garantare a unei administrri a
particularitilor activitii internaionale.
Se afirm, adesea c majoritatea, dac nu toate, problemele
majore sunt determinate n principal de dimensiunea
internaional i pot fi soluionate dac se consider circuitul
comenzilor de export n cadrul firmei i n afara acesteia, ca fiind
punctul focal pentru logistica internaional. Elementul de control
al unui astfel de sistem l reprezint valoarea comenzilor restante
din canal, care cuprinde acele comenzi care au fost acceptate, dar
nu au fost nc livrate sau pltite.
Reducerea lungimii acordului pentru un anumit nivel al
comerului determina creterea nivelului de servire a clientului;
deoarece produsele sunt livrate mai rapid. Comenzile de export
pentru care clientul nu a naintat o scrisoare de credit potrivita sau
nu a negociat o licena de import sunt mai greu acceptate de
sistem n calitate de comenzi care necesit alocare de stoc.
naintarea comenzii de export, in general foarte mare, trebuie s
fie monitorizata pentru minimizarea ntrzierilor n pregtirea
documentaiei. Sistemul de livrare trebuie evaluat chiar dac
clientul

79

cumpar non-livrat, nsa atentia se va concentra pe vnzarea in

termeni de livrat acolo unde este posibil. Conceptual,sistemul
international si cel national sunt prezentate in figura 8.

De la
Furnizor

Managementul
distribuiei

Spre clieni

Export

Fluxul materialelor
n sistemul naional
.... ^.Fluxul
comenzilor n
sistemul internaional

Fig.8. Relatia intre logistica interna si internationala

Fiecare sistem are un flux corespunztor de informatii care
faciliteaz administrarea sistemului.Cele doua sisteme se
suprapun in ceea ce priveste stocarea stocului.
Spre deosebire de sistemul intern,logistica internationala
necesita o cooperare si coordonare mult mai apropiate intre
departamentul de vnzari i cel de distribuie. n procesul intern,
logistica este mai mult o funcie nativ, rspunznd la fluxurile
relativ regulate de comenzi. n comerul internaional, procesarea
comenzilor este mai complex, iar nivelul de servire a clientilor
mai dificil de monitorizat.
Logistica internaional are tendina s se concentreze n
special, asupra costului i nu asupra analizrii altor factori care
pot influena serviciul de care beneficiaz clientul fiindc
costurile de transport se pot ridica la aproximativ 10% din preul
produselor livrate.Variaiile sunt ns foarte mari de la 0,2%
pentru companiile farmaceutice la 100% pentru un exportator de
porelanuri.
80

6.2.
international

Competitivitatea

pe

plan

Teoriile din comerul internaional pun accentul pe

obinerea avantajului competitiv pe o pia naional, oferind
astfel posibilitatea de a vinde mai ieftin pe alt pia.
Asemenea teorii pot promova ideea c preul este factorul
dominant n comer. Dei n multe sectoare ale pieei acest lucru
este adevarat, o companiei poate avea succes i prin maximizarea
serviciului, ndeosebi dac strategia firmei nu urmarete ocuparea
unei poziii principale pe pia. Vnzarea la un pre corespunztor
serviciilor, nu nseamn opusul, ns permite exportatorului s se
concentreze mai mult asupra administrarii distribuiei canalului
ntr-un mod mai pro-activ. Ambele abordari insa necesita
accentuarea rolului logisticii in activitatea internationala.
n prezent, companiile nu-i mai pot indrepta atentia
exclusiv asupra pietei interne, indiferent cat de mare ar fi aceasta.
Numeroase activitati industriale se desfasoara la scara globala, iar
cele mai mari firme angrenate n astfel de activiti opereaz cu
costuri mai sczute i cu o mai bun promovare a mrcii de
fabric. Msurile protecioniste pot doar s ncetineasc invazia
de bunuri de calitate superioar.
n acelai timp, aplicarea unei politici globale de
marketing este riscant, din cauza cursurilor de schimb fluctuante,
guvernelor instabile, barierelor protecioniste, costurilor ridicate
pe care le necesit adoptarea produsului i a comunicaiilor, ca i
a altor factori. Totui, studiind ciclul

81

internaional de via al produsului, se poate deduce c, n cadrul

multor ramuri industriale, avantajul comparativ trece de la rile
n care costurile sunt ridicate la cele cu costuri sczute, iar firmele
nu se pot limita pur i simplu la a desfaura operaiuni interne, n
sperana c-i vor pastra propriile piee.
Primul pas n realizarea unui astfel de sistem const n
cunoaterea mediului internaional, mai ales a sistemului
comercial internaional. Al doilea pas const n evaluarea de ctre
firma a proporiei viitoare dintre volumul vnzrilor externe i
cifra total de afaceri, a stabilirii numarului mai mic sau mai mare
al rilor n care se vor desfaura operaiuni i a tipului de ri n
care firma va ptrunde. Al treilea pas l reprezint decizia
referitoare la pieele concrete pe care ea se va lansa, urmat de
evaluarea eficienei probabile a investiiei n condiiile de risc. La
al patrulea pas, firma trebuie s decid asupra modalitii de
ptrundere pe fiecare din pieele de atracie. Numeroase firme
ncep prin a desfaura operaiuni de export direct sau indirect
pentru ca mai apoi s se implice n activiti de liceniere sau n
constituirea de societi mixte, i n cele din urm, n investiii
directe, iar aceast evoluie a firmelor este
5

cunoscuta sub numele de proces de internaionalizare

n concluzie, ele trebuie s dispuna de o structur
organizatoric eficient pentru a-i putea atinge obiectivele
internaionale n domeniul logistic. Cele mai multe firme ncep
prin a-i construi un departament de export, pe care l transform
treptat ntr-o divizie internaional.

82

Capitolul 7. Noile tendine n logistic

Metodele de distribuie evolueaz continuu. Apar noi
forme de vnzare cu ridicata i cu amanuntul, noi sisteme de
distribuie. Amploarea pe care au luat-o n ultimul timp sistemele
de distribuie vertical, orizontal i cele cu mai multe canale
precum i modul n care aceste sisteme coopereaz, vin n
contradicie i concureaz unele cu altele.
7.1. Amploarea sistemelor de distributie verticala
n prezent, sistemele de distribuie vertical cunosc o
extindere din ce n ce mai mare, ele formndu-se cu scopul de a
face concuren canalelor de distribuie conventionale.
5

Un canal convenional este format dintr-un producator

independent, din unul sau mai muli angrositi i din unul sau mai
muli detailiti. Fiecare din acetia reprezint o entitate de afaceri
separat, care caut s-i maximizeze profiturile chiar cu riscul de
a reduce profitul obinut de sistem n ansamblul su. Nici unul
dintre membrii canalului nu deine controlul total sau parial
asupra celorlali membrii.
Dimpotriv un sistem de distribuie vertical (SDV) este
format dintr-un productor, unul sau mai muli angrositi i unul
sau mai muli detailiti care acioneaz ca un organism unitar.
Unul dintre membrii canalului are

83

dreptul de proprietate asupra celorlali, le acord acestora dreptul

de franciz sau deine un asemenea control asupra lor ncat i
determin pe acetia s coopereze. Un sistem de distribuie
vertical poate fi controlat de ctre productor, angrosist sau
detailist. Sistemele de distribuie vertical au luat natere cu
scopul de a supraveghea comportamentul membrilor canalului i
de a evita conflictul rezultat din urmrirea ndeplinirii
obiectivelor propuse de ctre membrii acestuia. Economiile se
obin ca urmare a volumului
5

activitii prestate de membrii canalului, a puterii de negociere i

a eliminarii unor servicii prestate de mai muli dintre ei. Sistemele
de distribuie vertical au devenit n
5

acelai timp principala modalitate de distribuie pe piaa bunurilor

de larg consum din SUA, ele deservind 70-80% din cererea total.
Numeroi detailiti independeni, care nu sunt membrii ai
unui sistem de distribuie vertical, i-au creat magazine
specializate ce deservesc pieele ocolite de ctre marii
comerciani. Rezult astfel o concentrare a activitii
5

de desfacere cu amnuntul n sistemele de distribuie vertical pe

de o parte, i n magazinele specializate independente, pe de alta
parte, ceea ce creaz productorilor o serie de probleme. Dei
relaiile lor cu intermediarii independeni sunt foarte puternice,
neputnd renuna chiar att de uor la acetia, ei vor trebui n cele
din urm s adere la marile sisteme de distribuie vertical, care
5

ofer condiii de colaborare mai puin atrgtoare. Aceste sisteme

tind s-i evite pe marii productori i s-i creeze propriile uniti
de producie.

84

n sfera comerului cu amnuntul, concurena nu se

5

mai desfoara ntre organizaii, ci ntre sisteme aparinnd unor

reele programate la nivel central, (corporative, administrative i
contractuale) care lupt pentru obinerea celor mai mari economii
de costuri i a celui mai bun rspuns din partea consumatorilor.
7.2. Alte sisteme de distributie
Sistemele de distribuie orizontale, sunt un alt fenomen
caracteristic domeniului distribuiei. El arat
5

uurina cu care dou sau mai multe firme din ramuri de activitate
diferite i reunesc resursele sau programele cu scopul de a
valorifica o ocazie favorabila care se ivete pe pia. Fiecare astfel
de firm fie duce lips de capital, de cunotine, de capaciti de
producie sau de resurse de marketing pentru a se aventura singur
n afacere, fie i este fric s rite, fie observ importantul
potenial de aciune generat de asocierea cu o alt firm. Acestea
pot coopera fie temporar fie permanent sau pot crea o firma
separat. Lee Adler numete acest sistem marketing simbolic.
n trecut, foarte multe firme i distribuiau produsele
printr-un singur canal pe o singur pia. n prezent odat cu
creterea numrului categoriilor de consumatori i a capacitilor
de distribuie, tot mai multe firme apeleaz la sistemele de
comercializare prin canale multiple. Distribuia prin mai multe
canale este specific firmelor care folosesc doua sau mai multe
canale de distribuie cu scopul de a satisface una sau mai multe
categorii de consumatori.

85

Apelnd la mai multe canale de distribuie, firmele obin

trei avantaje importante: o mai bun acoperire a pieei; costuri de
distribuie mai mici i o personalizare mai mare a procesului de
vnzare. De regul, firmele utilizeaz un al doilea canal de
distribuie pentru a ajunge cu mrfurile pe piee inaccesibile
canalelor obinuite pentru a reduce costul vnzrii produselor
ctre o categorie a consumatorilor deja existeni sau pentru a
rspunde mai bine cerinelor clienilor.
Ctigurile obinute din sporirea numrului de canale de
distribuie au totui un pre. De regul noile canale creeaz
conflicte i probleme de control. Conflictele apar n momentul n
care dou sau mai multe canale aparinnd aceleiai firme ajung
s concureze pentru aceeai clieni. Este ct se poate de clar faptul
c firmele trebuie s se gndeasc cu mult timp nainte de a porni
la elaborarea structurii unui canal de distribuie. R.T.Monarty i
U.Moran propun n acest sens utilizarea unei grile de combinare.
n fig.9 este prezentat o astfel de gril coninnd trei canale de
distribuie.
5

86

Mari
intermediari

Pregtirea
vnzrii

Prevn
zare

Vnzare
direct

Clieni mari

Televnzare

Clieni de mrime medie

Vnzare

Servicii
postvnzare

Gestiunea
clientului

Vnzare prin pot

Cumprtor

u-

Crearea
cererii

>
D
D

13

li

+->
>C
tf

N Reea de desfacere
C cu amnuntul

>

Distribuitori
Comerciani
i
intermediari
prestatori
servicii

Clieni mici i cumprtori ocazionali

de

Fig.9.Grila de combinare

Grila de combinare are la baz ipoteza c operaiunea de

distribuie i nu canalele, reprezint temelia structurii unui sistem
de distribuie. Comercializarea cu succes a unui
5

produs presupune execuia a ase operaiuni: crearea cererii,

pregtirea vnzrilor, prevnzarea, vnzarea propriu zis,
prestarea unor servicii post-vnzare i gestionarea clientelei.
Aceste ase operaiuni pot fi efectuate de un singur canal, cum
este cazul forei de vnzare aparinnd unei firme.
O practic des ntlnit este cea a distribuiei prin canale
diferite ctre categorii de cumprtori de mrime diferit. Din
grila de combinare se poate observa c produsele sunt oferite prin
vnzare direct clienilor, mai mari, prin televnzarea clienilor de
mrime medie i prin intermediul distribuitorilor clienilor mai
mici i cumprtorilor ocazionali.

87

n msura n care firma poate s-i deserveasc clienii n

condiii de cost i de personalizare corespunzatoare, aceast
soluie poate fi viabil dac se au n vedere conflictele ce se nasc
din stabilirea proprietii asupra clientelei.
Monarty i Moran sunt de prere c este posibil
proiectarea i administrarea unui sistem combinat de distribuie
mai eficient dect cel prezentat n fig.9. Acesta poart numele de
sistem de marketing i comercializare n condiii de rentabilitate
i se ntemeiaz pe existena unei baze centralizate de date de
marketing care conine informaii referitoare la clienii actuali,
clienii poteniali, produse, programele i tehnicile de marketing
puse n practic. Toate unitile de desfacere transmit informaii
ctre acest sistem. Interesul clienilor poteniali este strnit prin
intermediul reclamelor i al publicitii directe, iar celor care se
dovedesc ntradevr interesai de oferta firmei respective li se
trimite un catalog, iar mai trziu li se telefoneaza de ctre unul din
reprezentanii comerciali ai acesteia.
n cazul n care clientul potenial dorete informaii
suplimentare, el este ndrumat spre canalul corespunztor, pentru
etapele de prevnzare i vnzare propriu-zis. Serviciile post
vnzare sunt prestate de canalul de televnzare, iar gestionarea
clienilor este asigurat de o serie de canale specializate. Astfel,
firma reuete ca prin reunirea sistemului de management cu
structura unui canal de distribuie combinat s-i optimizeze
costurile, gradul de acoperire a pieei, de personalizare de
conflict i de control asupra sistemului de distribuie.

88

Existena sistemelor de distribuie vertical,

5

orizontal i prin canale multiple evideniaz dinamismul care

caracterizeaz structura canalelor de distribuie. Firmele,
indiferent de obiectul de activitate, trebuie s-i defineasc funcia
pe care o ndeplinete fiecare n cadrul unui astfel de sistem.
McCammon identific astfel cinci categorii de funcii:
1. Iniiaii sunt membrii unui canal important de
distribuie, care se bucur de acces nestingherit la sursele
de aprovizionare de un respect deosebit n cadrul ramurilor
de activitate. Acetia urmresc s extindrelaiile
de
5

comportamentul lor fiind urmat i de celelalte firme din

respectivele domenii de activitate.
2. Candidaii sunt firme care ncearc s ia locul iniiailor.
Accesul lor la sursele de aprovizionare favorite este
limitat, ceea ce constituie un dezavantaj pentru ei n
perioadele cu aprovizionare deficitar. Candidaii adopt
acelai comportament al ramurilor lor de activitate
deoarece doresc s devin iniiai.
5

3. Suplinitorii nu fac parte din canalul principal. Ei execut

operaiuni pe care ceilali membrii ai canalului nu le
execut n mod obinuit, deservesc segmente mai mici ale
pieei sau distribuie cantiti mai mici de mrfuri. De
regul, sistemul de distribuie existent i favorizeaz, ei
respectnd comportamentul impus la nivel de ramur.
4. Pasagerii nu sunt i nu vor s devin membri ai canalului
principal. Ei intr i ies de pe pia, n funcie de cum apar
ocaziile de afaceri. i stabilesc

89

distribuie

existente

obiective pe termen scurt i respect n mic msur

comportamentul impus la nivel de ramur.
5. Inovatorii externi sunt adevrai concureni care
5

perturb activitatea canalelor principale. Ei aplic sisteme

de distribuie noi, pentru a atrage clienii canalului
principal, iar dac tentativa lor se bucur de succes,
foreaz canalul respectiv s-i revizuiasc profund
structura. n aceast categorie a inovatorilor se includ
firme ca Avon, McDonalds capabile s creeze n
permanen noi sisteme de distribuie care s le concureze
pe cele vechi.
O alt funcie important este cea de lider de canal. Acesta
este membrul cel mai important al unui canal de distribuie, cel
care de fapt l coordoneaz. General Motor, de exemplu este
liderul unui sistem de distribuie format dintr-o mulime de
furnizori, intermediari i comerciani. Aceast funcie nu este
ndeplinit ntotdeauna de ctre productor, aa cum este cazul
sistemelor create de McDonalds i Sears, iar n cazul canalelor n
care firmele acioneaz pe cont propriu aceast funcie nici nu
exist.
7.3. Cooperare, conflict i concuren la nivelul unui canal
de distribuie
Indiferent ct de bine sunt proiectate i administrate
canalele de distribuie, apariia unor conflicte la nivelul acestora
este inevitabil, chiar simplul motiv c interesele de afaceri ale
diferiilor membrii nu coincid ntotdeauna.
5

Dac un productor creeaz un canal de distribuie

vertical din angrositi i detailiti, el sper s obin
90

cooperarea membrilor canalului, bazndu-se pe faptul c, n mod

obinuit aceasta contribuie la realizarea pe ansamblu a unor
profituri superioare celor obinute ca urmare a aciunii
independente a fiecrui membru n conformitate cu interesele
proprii. Coopernd, ei vor nelege, vor deservi i vor satisface
mai bine categoria de consumatori vizat.
Cu toate acestea, la nivelul diferitelor sisteme de
distribuie poate lua natere o serie ntreag de conflicte. Astfel n
cazul canalelor verticale, acestea se caracterizeaz prin existena
unor contradicii ntre diferitele verigi ale unui canal. La nivelul
canalelor orizontale, conflictele apar ntre verigile de acelai tip
ale acestora.
La nivelul sistemelor de distribuie prin canale multiple,
conflictele apar n momentul n care dou sau mai multe canale se
concureaz reciproc, n efortul lor de a satisface aceleai categorii
de consumatori. Conflictele au intensitate mai mare, atunci cnd
membrii unui canal obin
~

un pre de achiziie mai mic sau cnd intenioneaz s opereze cu

marje de profit mai sczute.
Este foarte important s se cunoasc diferitele cauze care
pot genera un conflict la nivelul canalelor de distribuie. Unele
dintre acestea sunt mai uor, altele mai greu de nlturat.
Dintre principalele cauze generatoare de conflicte se
remarc incompatibilitatea obiectivelor. De exemplu, un
productor i poate propune s cucereasc rapid o poziie
important pe pia, aplicnd politica preurilor mici. Pe de alt
parte, distribuitorii pot opta pentru politica profiturilor ridicate
care s dea rezultate corespunztoare pe termen scurt. Astfel ia
natere un conflict foarte greu de rezolvat.
91

Uneori, conflictele apar ca urmare a recunoaterii drepturilor i

obligaiilor membrilor canalului. I.B.M vinde calculatoare
personale clienilor mari prin intermediul forei de vnzare
proprii, lucru pe care ncearc s-l fac i distribuitorii si
autorizai.
Limitarea distribuiei n teritoriu, acordarea de credite
5

pentru vnzri reprezint cauzele unor conflicte.

Acestea pot aprea i din perceperea diferit a relaiilor
economice. Productorul poate fi optimist n privina
perspectivelor economice pe termen scurt, solicitnd
distribuitorilor si s opereze cu stocuri mari.
Conflictele pot fi generate i de gradul ridicat de
dependen a intermediarilor fa de productor. Distribuitorii
exclusivi, cum sunt cei din industria automobilelor i vd
profiturile serios afectate de politicile de produs i de pre ale
productorilor, ceea ce creeaz un mare potenial de conflict.
Unele conflicte aprute la nivelul unui canal de distribuie
pot avea un rol constructiv, ele determinnd adoptarea mai rapid
a acestuia la conjunctura n continu schimbare a pieei. n acelai
timp, nmulirea lor are efecte negative asupra funcionrii
canalului. Nu se pune problema eliminrii conflictelor ci a
meninerii lor sub un control eficient, printr-o serie de metode i
tehnici.
Soluia cea mai potrivit poate fi armonizarea obiectivelor
n aa fel nct membrii canalelor de distribuie s ajung la o
nelegere n legtur cu principalul obiectiv pe care i propune
s-l ating, fie el supravieuirea, obinerea unei poziii pe pia,
mbuntirea calitii sau satisfacerea nevoilor consumatorilor.

92

Aceasta se impune mai ales cnd canalul este ameninat din

exterior, de ctre un canal concurent mai
5

eficient, o lege nefavorabil sau o schimbare a preferinelor

consumatorilor. Dar, lucrnd strns unii, membrii canalului
7

respectiv vor putea nltura ameninarea, contientiznd astfel

valoarea cooperrii n vederea atingerii obiectivului comun.
O alt metod util de supraveghere a conflictelor este
schimbul de angajai ntre dou sau mai multe verigi ale unui
canal. Astfel, fiecare va ajunge s aprecieze i s neleag mai
bine punctul de vedere al celuilalt, n momentul n care se va
ntoarce la locul su de munc.
Cooptarea, reprezint efortul depus de o organizaie
pentru obinerea sprijinului conductorilor unei alte organizaii,
introducndu-i n consiliile consultative, n consiliile de
conducere etc., n aa fel nct opiniile acestora s poat fi
cunoscute de ctre membrii canalului respectiv. Atta timp ct
organizaia iniiatoare a aciunii i trateaz cu seriozitate pe liderii
celeilalte organizaii iniiatoare i poate compromite astfel
politica i planurile proprii i aceasta din dorina ctigrii
sprijinului celeilalte pri.
Cnd conflictele iau o amploare deosebit i devin o stare
cronic, prile implicate pot apela la diplomaie, mediere sau
arbitraj. Diplomaia este specific situaiei n care fiecare parte
desemneaz o persoan sau un grup de persoane pentru a se
ntlni n vederea soluionrii conflictului.
Numirea diplomailor, care s lucreze continuu cu fiecare
parte implicat, este necesar pentru a evita izbucnirea unor
conflicte poteniale.

93

Medierea const n desemnarea unei tere pri care s aib

capacitatea de a pune de acord interesele celor dou pri.
Arbitrajul const n acordul prilor aflate n conflict, de ai expune fiecare motivele sale n faa unei tere pri i de a
accepta decizia acesteia.
Dat fiind existena unor poteniale stri de conflict n mai
toate sistemele de distribuie este indicat ca membrii acestora s
convin n prealabil asupra modului n care vor aciona pentru
soluionarea conflictelor.
7.4.

Logistica invers: noua structur de distribuie a

viitorului

n ciuda gravitii problemei, muli specialiti n logistic

att din firmele mici, ct i din cele mari, nu s-au preocupat de
elaborarea unor planuri sistematice de recuperare a produselor
defecte i de reciclare a deeurilor solide. Cnd au trebuit s ia
decizii de recuperare sau de reciclare, au fost luai pe nepregtite.
Specialitii n logistic trebuie s aib o vedere strategic asupra
recuperrii produsului i elaborrii unui plan de aciune pentru
dezvoltarea acestei probleme.

94

7.4.1.

Conceptul distribuiei inverse

n ncercarea de a proiecta un sistem total de distribuie,

specialitii in logistic au abordat, n mod tradiional, procesul de
distribuie, ncepnd cu productorul i cu fluxul de produse de la
productor la consumator.
n prezent, din mai multe motive pe lng cel al produselor
defecte, specialitii de logistic ar trebui s nceap s se
gndeasc la sistemele de distribuie invers-de la consumator
ctre productor- i la economia i eficiena construirii unui
sistem satisfctor de distribuie invers. De exemplu, reciclarea
deeurilor reprezint obiectiv major pentru muli ecologiti,
specialiti n protecia mediului. Dou din obstacolele majore n
procesul de reciclare este lipsa unui sistem organizat de distribuie
invers i costurile foarte mari de colectare i transport. Institutul
Amcan al Hrtiei a calculat c cea mai mare parte din costul
reciclrii hrtiei(90%) este reprezentat de costul de distribuie.
Industria sticlei i a aluminiului evalueaz constant economiile
obinute din distribuia fizic invers i ncearc s gseasc
metode eficiente pentru sistemele de distribuie invers.
Domeniul principal n care se aplic conceptul de
distribuie fizic invers este bineneles, recuperarea produsului.
Este logic ca recuperarea produsului s fie considerat o problem
de distribuie invers, deoarece aici, ca i n cazurile mai sus
amintite, fluxul fizic tradiional de produse este inversat. Dei
teoretic poate prea uor, specialitii n logistic nu trebuie s
subestimeze dificultatea inversrii procesului de distribuie, i
aceasta deoarece,

95

pentru majoritatea companiilor i produselor, sistemul de

distribuie a evoluat treptat, de la sine, i nu ca rezultat al unei
planificri sistematice. Realizarea unui proces de distribuie
inversa pentru o companie sau pentru un produs este ntr-adevr
dificil, mai ales c, n multe cazuri, nu exist un plan sistematic
de distribuie. n plus, multe produse ajung la detailist i la
consumator fr nici o marc a identitii produsului sau a
furnizorului. Localizarea acestor produse i trimiterea lor napoi
ctre productor reprezint un proces foarte costisitor. De
exemplu, nimeni nu poate subestima dificultile i costurile
presupuse de localizarea i recuperarea a mii de pliculee de sup
de la centrele de distribuie, de la sutele de supermagazine i la
miile de mici magazine. Totui foarte puine studii s-au ocupat de
problema distribuiei inverse.
Produsele pot fi retrase de ctre o companie datorit unei
varieti de motive: din cauza proastei ambalri, a etichetrii
improprii sau a metodelor improprii de distribuire avnd drept
rezultat alterarea, contaminarea, etc. Gradul de urgen a
retragerii depinde de civa factori, cel mai important fiind
gravitatea riscului produsului.
Condiiile procesului de retragere depind de natura
produsului i de nivelul de penetrare pe pia a sistemului de
distribuie. Produsele industriale, avnd canale de distribuie
5

scurte sau directe, sunt mai uor de retras dect produsele de

consum avnd canale de distribuie lungi sau indirecte. Alte
variabile care influeneaz procesul de retragere sunt numrul de
produse fabricate, numrul de produse achiziionate de ctre
cumprtori, durata de via a produsului. Condiiile i
eficacitatea procesului de retragere 96

depind i de ali factori. De exemplu, posibilitatea de a localiza i

de a anuna direct consumatorii, de a aciona fr a se atepta
iniiativa consumatorilor precum i de a nlocui sau repara
produsul la domiciliul acestora, crete eficiena retragerii.
Asemenea decizii de limitare a retragerii i de corectare a
problemei prin alte metode dect retragerea, influeneaz
condiiile i reuita procesului de retragere.
Pentru specialistul n logistic rmn oricum provocarea
de a proiecta un sistem de distribuie invers i de a-l pune n
practic la nivelul de performan dorit i cu cel mai mic cost
total posibil.
Deoarece localizarea produsului n sistemul de distribuie
este prima etap n procesul de retragere, prima sarcin pentru
specialistul n logistic ar fi s vad dac produsul poate fi
localizat, cu uurin, oriunde n sistemul de distribuie existent.
Pot fi identificate trei nivele distincte n funcie de gradul
de ptrundere a produsului n sistem. La primul nivel, produsul
este nc sub controlul productorului, n depozitele aflate sub
controlul su sau n depozitele distribuitorului primar. La acest
nivel localizarea i recuperarea produsului reprezint pentru
specialistul n logistic o simpl problem de refacere a stocului.
La nivelul al doilea, produsul trebuie localizat i retras de la
intermediarii implicai n distribuia produsului, i anume
angrositii i vnztorii cu amnuntul. Retragerea, n acest caz,
devine puin mai dificil. La al treilea nivel, produsul se gsete
n minile consumatorului.
Localizarea i recuperarea produselor la acest nivel este
cea mai dificil dintre toate.

97

Este inutil s adugm c, cu ct se permite produsului s

avanseze mai departe de-a lungul canalului, cu ct procesul de
retragere va fi nu doar mai complicat ci i mai costisitor.
Localizarea produselor de folosin ndelungat cu o
legtur de distribuie direct de la productor la consumator, este
poate cea mai uoar dintre toate. Pentru multe produse, n special
pentru cele industriale, legtura direct pentru reparaii,
rambursarea produsului poate fi stabilit prin intermediul notelor
de plat, a facturilor sau a altor asemenea documente. Majoritatea
produselor de consum de folosin ndelungat pot fi localizate de
ctre specialistul n logistic prin intermediul unui sistem de
cartele de garanie. O cartel de garanie computerizat poate
conine toate informaiile necesare pentru depistarea produsului n
sistemul de distribuie. Tipurile de informaii care pot fi nscrise
pe cartel sunt: descrierea produsului, planurile de fabricaie,
lotul, numrul lotului i datele privind cantitile prelucrate,
numrul ordinului de expediie, datele de transport, numrul
vagonului sau al camionului, aria geografic de distribuie, data
programat a sosirii, durata de garanie i de rata de folosin
estimat. Numele i adresa clientului, obinute dup vnzarea
produsului pot fi introduse n cartel i stocate n vederea unei
localizri rapide oricnd este necesar. ns cartelele de garanie nu
sunt ntotdeauna returnate de ctre consumatori i aceasta
reprezint o verig slab n sistem.
Motivele pentru care cartelele de garanie nu sunt
returnate pot fi urmtoarele:

98

a) Clienii au impresia c, se culeg informaii cu scopul

folosirii ulterioare numelui i a adresei pentru a li se
expedia produse nesolicitate; i
b) Clienii le pstreaz alturi de chitane sau cecuri
pentru a face dovada achiziiei produsului n cazul unei
reparaii sau pentru eventuala returnare a produsului.
n orice caz, napoierea cartelelor de garanie poate fi
stimulat prin:
a) design-ul atractiv al acestora i tiprirea la loc
vizibil a unui mesaj privind importana
napoierii acestora pentru gsirea proprietarilor
n cazul unei retrageri a produsului;
b) achitarea de ctre furnizor a cheltuielilor potale
de napoiere a cartelelor de garanie; i
c) negocierea unor condiii contractuale cu
detailitii prin care acetia se oblig s
nregistreze identitatea proprietarului cartelei de
garanie.
Asemenea metode s-au dovedit eficiente n multe
cazuri. Localizarea clienilor i ntiinarea direct a acestora
reprezint factorii eseniali pentru succesul retragerii.
n cazul bunurilor de consum perisabile, problema
localizrii este relativ mai dificil datorit sistemului de
distribuie mai complex. n primul rnd, produsele pot s fie
fabricate n diverse uniti dispersate geografic i s urmeze rute
diferite pn la destinaia final.

99

Pot exista muli distribuitori primari, intermediari i

detailiti, fiecare dispunnd de sute de uniti independente.
Produsul se poate afla n depozite publice, n depozitele
cooperativelor, n centrele de distribuie sau n multe locuri
nainte de a ajunge la destinaia final. De aceea, inerea evidenei
este de o importan vital. Sistemele bune ofer informaii
adecvate despre locul de fabricare a produsului i, n plus, ofer
cartele detaabile computerizate pentru a marca fiecare deplasare
important n cadrul sistemului de distribuie pn la ultimul
punct de transfer nainte de a fi vndut consumatorului. Multe
departamente de logistica au o secie care are drept scop
localizarea produsului n cadrul sistemului de distribuie. n
colaborare cu transportatorul, se acord fiecrui produs un numr
pro care permite localizarea rapid a acestuia n punctele de
transfer i la destinaie.
Odat ce specialistul n logistic a depistat produsul n
ultimul punct de vnzare cu amnuntul el poate cere detailistului
s retrag din vnzare produsul defect i s-l pstreze pn la noi
instruciuni. Dac produsul a fost deja vndut consumatorului, cea
mai buna metod de localizare a acestuia o reprezint o campanie
puternic mediatizat n apropierea magazinelor care au vndut
produsul defect. Anunul privind retragerea ar trebui de asemenea
afiat n toate magazinele.
Dup ce produsele au fost localizate, specialitii n
logistic pot coordona procesul de recuperare a produselor astfel:
a) prin intermediul personalului propriu de pe teren;
b) prin intermediul detailitilor i a altor intermediari;

100

c) prin intermediul specialitilor n colectare din afara

canalului de distribuie.
5

Acest nou tip de experi, specializai n recuperare, nu

numai c ajut la localizarea produselor suspecte cu ajutorul
propriilor reprezentani din teritoriu ci i monitorizeaz i
controleaz ntregul proces. Totui, n multe cazuri productorii i
conducerea lor logistic preiau controlul direct asupra retragerii.
Recuperarea eficient necesit:
motivarea clientului pentru a restitui produsele defecte n
vederea reparrii, a nlocuirii sau pentru rambursarea
banilor; i
stabilirea unor relaii bune ntre transportator i ceilali
participani la procesul de distribuie cum sunt membrii
canalului de distribuie.
5

Cel mai important obstacol n recuperarea produselor l

reprezint consumatorul.
Experiena multor firme arat c, deseori, consumatorii sunt
reticeni sau neglijeni n privina returnrii produselor riscante,
chiar dac au fost ntiinai. Acest lucru se ntmpl mai ales
dac produsul cost puin. Metodele de a motiva consumatorii s
napoieze astfel de produse reprezint o sarcin dificil.
S-a propus oferirea de stimulente financiare i educarea
consumatorilor prin intermediul unor manuale, care s avertizeze
c pot fi amendai pentru neglijen dac refuz s napoieze
produsele considerate riscante. O alt soluie poate fi legislaia
care s oblige consumatorii s napoieze produsele ce fac obiectul
unei retrageri, dar aceast soluie este puin probabil. Chiar dac
ar fi

101

promulgat, o asemenea legislaie nu ar schimba prea mult

situaia.
Pentru ca procesul de distribuie invers s funcioneze
corect, este necesar cooperarea ntre detailiti, transportatori, alte
pri implicate n procesul de distribuie i productori. Deseori,
membrii procesului de distribuie nu sunt pregtii s fac fa
problemelor i responsabilitilor distribuiei inverse, deoarece ei
nu primesc indicaii precise din partea specialitilor n logistic.
De asemenea, se ntmpl ca ceilali membri ai canalului care au
contribuit din fonduri proprii la retragere s nu fie ntotdeauna
rambursai.
5

Problemele care au aprut n retragerea de pe pia a

pijamalelor pentru copii tratate chimic sunt un exemplu ilustrativ
de lips de comunicare ntre membrii canalului de distribuie. Mii
de articole au fost ngrmdite n depozitele detailitilor, fr nici
un fel de instruciune. Dac nu este soluionata corespunztor,
aceast lips de comunicare poate reprezenta o surs major de
conflict ntre participanii la procesul de distribuie.
7.4.2. Distribuia invers, parte integrant a strategiei de logistic
Din punct de vedere al companiei, procesul de distribuie
invers pentru retragerea produsului ar trebui considerat o parte
integrant a strategiei de logistic. Succesul procesului de
retragere depinde, n mare msur, de planificarea minuioas i
de mprirea clar a sarcinilor. Astfel, principala preocupare a
managerilor de logistic ar 102

trebui s fie identificarea n avans a modificrilor necesare n

procesul de distribuie pentru a putea face fa retragerilor de
produse. Gestionarea sistemului de distribuie invers ar trebui
ncredinat unui manager care s se ocupe de preplanificare n
colaborare cu toate celelalte departamente implicate.
Toate subsistemele din cadrul reelei logistice ar trebui
testate pentru a observa dac ele pot funciona uor i n sens
invers n cadrul urgenelor. Specialitii n logistic ar trebui s
observe sistemele altor companii care au deja experien n acest
domeniu, nainte de a modifica propriul lor sistem de distribuie,
n vederea eventualelor procese de retragere. Unele companii
productoare de automobile, aluminiu sau alimente i-au elaborat
sisteme de distribuie invers foarte eficiente. n acest proces,
trebuie s fie analizate toate alternativele posibile.
Distribuia geografic a unitilor de producie, a
depozitelor, a punctelor de vnzare i a altor asemenea uniti
utilizate de ctre companie pentru fluxul fizic de produse trebuie
bine trasat. n cazul unei retrageri, este esenial s se cunoasc
traseul precis al produsului n cadrul reelei totale. De altfel,
specialitii n logistic trebuie s fie capabili s determine ntr-un
timp scurt numrul produselor defecte oriunde n cadrul
sistemului de distribuie, indiferent
5

c acestea se gsesc n depozitele companiei sau n depozitele

publice.
Urmrirea stocurilor i identificarea poziiei acestora n
teritoriu poate fi complicat, ndeosebi n cazul n care n
distribuie sunt implicai i ageni de intermediere. n

103

procesul de retragere, importana acestei funcii nu poate fi trecut

cu vederea.
Sistemele i procedurile de procesare a comenzilor trebuie
s fie revizuite. De fapt trebuie s se ntreprind o reanalizare a
tuturor sistemelor de comunicaie.
5

Manipularea facturilor i administrarea cartelelor de garanie

trebuie s fie realizat cu o atenie special, deoarece acestea au o
funcie vital n cadrul procesului de retragere. Un sistem de
comunicaii performant va reduce substanial timpul i mna de
lucru necesare retragerii
Sistemele de management al transportului i traficului
trebuie s fie revizuite, dndu-se o atenie special identificrii
datelor de transport, nregistrrii comenzilor, destinaiei i
identificrii vehiculelor, i cu scopul de a putea opri la timp
deplasarea produsului n cazul n care este nevoie.
Documentaia de deplasare a produsului este foarte
important pentru procesul de distribuie invers. n cadrul
procesului de retragere a produselor, transportatorii trebuie s
primeasc instruciuni clare privind procedurile de ridicare i
napoiere. Transportatorii trebuie s fie evaluai din punctul de
vedere al vitezei, capacitii i disponibilitii lor.
Punctele de colectare pentru retragerea produselor trebuie
s fie proiectate dup instruciuni referitoare la eliminarea sau
salvarea acestora. Totodat, trebuie elaborate politici privind
marfa returnat i aranjamente privind nlocuire acesteia.
Totodat, trebuie realizat i o contabilizare i o revizie a
cheltuielilor corespunztoare activitilor implicate 104

n retragere. Tabelul 3 ne prezint cteva elemente de cost

implicate n retragere.
Costurile retragerii i distribuiei inverse sunt de 2-3 ori
mai mari dect costurile distribuiei normale datorit manevrrii
n cantiti mici i urgenei problemei.
n concluzie, sistemele de logistic invers vor fi
importante n viitor. Nevoia de a nelege modul n care asemenea
sisteme pot fi adoptate la activitatea companiei sunt importante
deoarece firmele vor trebui s fac fa necesitii retragerii
produselor defecte i reciclrii. deeurilor.

105

Tabelul 3
Elementele de cost implicate n retragerea unui produs
Costuri de comunicare
nregistrare i certificare potal
Chitane de returnare
Deplasri ale angajailor
Telefon i telegrame
Servicii de mesagerie

Costurile nlocuirii
Prelucrare i instalare
Etichet
Instruciuni
Transport, mpachetare i depozitare
Testare i retestare
Identificarea produsului
Identificarea ambalajului
Identificarea ambalajului pentru transport

Costuri de documentare
Completarea chitanelor, avizelor de anulare
Devize pentru dispoziie i nlocuire
Planuri ale articolului napoiat
Planuri ale articolului de substituie
Instruciuni pentru nlocuire, reparare
Autorizaii pentru lucrrile respective
Chitane pentru articolele nlocuite, reparate

Personalul temporar
Facturarea
Program suplimentar al angajailor
Costurile de dispoziie
Localizarea tuturor articolelor
Determinarea stocului de articole
Retragerea din proprietatea clientului
Ambalare i dezambalare
Etichetare
Transport
Inspecie
Reparare sau nlocuire
Eliminare sau salvare
Brour de instruciuni
Rambursare
Alocri de fonduri pentru timpul folosit
Recumprarea articolelor
Compensaii pentru pierderi sau uzur
Depozitare- stocare

106

Capitolul 8. Studii de caz i aplicaii n domeniul

logisticii
Logistica acoper o mare diversitate de activiti i
operaiuni. Studiile de caz i aplicaiile din domeniul logisticii,
expuse n acest capitol, vor s demonstreze, c toate aspectele
teoretice prezentate n capitolele anterioare au aplicabilitate
practic i sunt deosebit de utile n desfurarea unei activiti
logistice de succes.
8.1. Studii de caz n domeniul logisticii
A. AVON
n ciuda faptului c este cel mai simplu, cel mai scurt drum
ctre consumator, nu este ntotdeauna i cel mai potrivit. Avon a
fost printre pionierii vnzrilor directe, vnzndu-i produsele
cosmetice direct acas la clienii si i a avut un succes meteoric
n anii 60 i 70. O Avon Lady i suna cunotinele i le vizita
lund cu ea mostre de produs sau organiza ntruniri amicale, la ea
acasa sau la o prieten.
Sunetul soneriei de la intrare devenise chiar un leit- motiv
al campaniei publicitare la televiziune. Dar pe la mijlocul anilor
80 afacerea a nceput s intre n declin. Femeia anilor 80 i (re)
descoperise independena i petrecea mult mai puin timp acasa.
Incepuse s priveasc cumprturile ca o experien plcut, nu ca
o corvoad casnic. Cosmeticele sunt produse cheie n cadrul
cumprturilor de plcere. Avon a fost prins pe picior greit de
aceast schimbare de mediu - un amestec de

107

influene socio-culturale, economice i tehnologice, ceea ce n

trecut fusese un excelent sistem de distribuie, i pierduse dintr-o
dat relevana, n ciuda calitii i valorii n sine a produselor
Avon.
n anii 90 ns Avon s-a luptat s revin punnd accentul
pe vnzrile fcute de agentele sale angajate n sistem part-time la
locul de munc. De asemenea, firma ncepe s-i caute
oportuniti pe piaa internaional - numai n provincia
Guangdong din China activnd 14.000 de Avon Ladies.
ntrebri
1. Cosmeticele,mbrcmintea, crile, bijuteriile, aparatura
de buctrie pot fi vndute direct la domiciliu, nu prin
magazine. Numii o categorie de produse pentru care acest
tip de distribuie nu este adecvat i explicai de ce?
2. Comentai asupra provocrilor cu care se confrunt Avon
pe piaa chinezeasc? Dar pe piaa romneasc?
3. Dai exemple de metode de vnzare care au devenit
democrate din cauza schimbrilor de mediu?
B. Btlia crilor
n 1999, cel mai mare detailist de cri din Marea
Britanie, lanul de librrii W.H.Smith a intrat n conflict cu
~

o bun parte din furnizorii si din cauza metodelor de creditare.

Acesta este un exemplu de conflict vertical: adic, o tensiune n
josul canalului de distribuie, fiecare intermediar cutnd s-i
mbunteasc poziia pe seama celui din amonte sau din aval.

108

n acelai an, un alt lan de librrii Dillons, a redus preul

la un numr de best-selleuri. Aceast ndeprtare flagrant de la
principiile Net Book Agreement (convenia de a vinde crile noi
la preul stabilit de editor) a creat tensiuni nu numai ntre Dillons
i editori, ci i ntre acesta i ceilali distribuitori. Este deci un
conflict ntre organizaii aflate la acelai nivel n lanul de
distribuie catalogat ca un conflict orizontal. Acest conflict a fost
nceputul sfritului pentru Net Book Agreement care, dup ce a
reglementat preul crilor vreme de patruzeci de ani a intrat n
colaps n 2001 n febra reducerii preurilor.
ntrebri
1. Care sunt avantajele tensiunii ntre intermediari pentru
consumatori?
2. Ce dezavantaje pot aprea?
3. Ce factori de mediu se pot spune c au influenat tensiunile
ntre intermediarii din exemplul de mai sus?
C. Mrcile de valoare fac City-ul s tremure
Introducerea pe la mijlocul anilor 90 de ctre lanurile de
supermagazine a unor linii speciale de produse care ofer valori
deosebite consumatorilor a provocat ngrijorare printre investitorii
din City. Ei au vzut n noile game ntre care Value, a lui Tesco,
Essentials a lui Sainsbury i Savers a lui Safeway o potenial
influen negativ asupra profiturilor. Firmele n cauz au rspuns
criticilor, artnd c acest al treilea nivel de mrci (cunoscute ca
mrci teriare mpreun cu cele existente, mrcile de productor
i mrcile lor proprii) era necesar

109

pentru stimularea unei creteri n acest sector. Mai exist ns i

un sentiment c aceste mrci teriare vor conferi cu timpul o
cretere a valorii de calitate, deci un potenial pentru profit pe
termen lung. Pe termen scurt, aceste mrci teriare au adus o
cretere a volumului, ns profitul nu a fost deosebit. Comerul cu
amnuntul britanic rmne ns
5

unul dintre cele mai profitabile sectoare ale economiei britanice.

ntrebri
1. Ce credei despre aceast tactic i despre potenialul ei de
a aduce profit supermarketurilor?
2. Care sunt influenele pe care le pot face supermarketurile
pentru a induce clienilor lor imagine de valoare?
3. Cum ar putea afecta introducerea mrcilor teriare relaia
supermarketurilor cu furnizorii lor?
D. Stil de via prin servirea corect a clientului
Depaato este o adevrat piatr de temelie n
cumprturile japonezilor, ns nu exist ceva similar n Occident,
n ciuda originii occidentale a numelui (o form abreviat a
termenului englez departament store - magazin universal).
Seilm atrage ntre 200 i 300 de mii de vizitatori ntr-un magazin
pe zi. Serviciile difereniale fac parte din politica magazinului fa
de consumatori. n manualul de pregtire al angajailor, de
exemplu, figureaz trei tipuri de nclinri (saluturi) n funcie de
circumstane.
Cuvntul japonez pentru magazin universal s-ar traduce
prin magazinul cu sute de mrfuri i pune accentul pe de-a
dreptul ameitoarea sa varietate de noi

110

produse. Fiecare cotidian important japonez are un corespondent

special n magazinul care nregistreaz fiecare nou apariie.
Consumatorii ncurcai de diversitatea produselor i serviciilor
oferite sunt ghidai cu atenie printre aranjamentele cu tem ale
produselor.
Ideea este de a oferi o gam complet de produse i
servicii. Un departament special se adreseaz tinerilor. Distraciile
sunt una din specialitile sale. Aici se gsete o piscin n care
tinerii pot exersa pescuitul subacvatic. Alturi se afl biroul unei
agenii de turism care ofer excursii de pescuit subacvatic, iar visa-vis se afl raionul de articole pentru pescuit, pentru scufundri,
echipamente de scafandru.
Tinerii consumatori japonezi cheltuiesc foarte mult pe
costume de baie, iar managerii acestui departament au observat c
fetele vin de obicei nsoite de prietenii lor pentru a alege
mpreun articolele. Astfel c magazinul a decis s mreasc
suprafaa alocat cabinelor de prob i s permit intrarea n ele a
cuplurilor. Inovaia s-a dovedit att de popular, nct n weekend se fceau cozi de cte 20-30 de cupluri n faa cabinelor de
prob astfel c ea a fost adoptat i de magazinele concurente.
ntrebri
1. Poate fi adoptat acest model de magazin n Romnia?
2. Poate un cumprtor s aib prea multe alternative?
3. Merchandisingul tematic reduce confuzia consumatorilor.
Comentai modul n care acesta poate fi utilizat n alte
zone, (activiti) ale logisticii?

111

E. Just- in- time

La nceput a fost doar o metod japonez de controlare a
stocurilor, dar a devenit repede popular n companiile
occidentale. Aceast idee, introdus mai nti de fabricantul de
automobile Toyota n anii 60 se numete producie just-in-time.
Scopul ei este de a maximiza eficiena procesului de producie
prin meninerea unui nivel ct mai mic al stocurilor. Ca rezultat,
se acord o mai mare atenie celorlalte aspecte de producie
(fluxuri de producie mai lente nseamn un nivel sporit al
calitii, o utilizare mai eficient a timpului i resurselor i n final
un produs mai bun).
Susintorii ideii apreciaz legtura acesteia cu
mbuntirea calitii. Metafora preferat este a cursului unui ru.
Dac micorezi cantitatea de ap din ru, pietrele i obstacolele
aflate pe fundul acesteia devin vizibile i pot fi nlturate, astfel c
o ambarcaiune poate pluti pe apele acestuia mult mai rapid i mai
sigur. La fel, scznd nivelul stocurilor ntr-un proces de
producie se pot descoperi eventualele defecte sau timpi-mori,
care vor fi eliminai, ajungndu-se la un flux de producie mai
eficient, avnd ca rezultat final un produs superior calitativ.
ntrebri
1. Explicai cum poate fi folosit aceast metod just-in- time
n cazul unui magazin de bunuri de folosin ndelungat!
2. Aducei cteva argumente unui comerciant pentru al
determina s utilizeze metoda just-in-time?

112

3. Just-in-time, pune accentul pe calitate. Credei c aceasta

va conduce la creterea preurilor de desfacere a
produselor? Argumentai rspunsul.
8.2. Principalele aplicaii n domeniul logistic
A. Aprovizionarea
Rspunsul la aceasta l gsim n urmtoarea problem:
Problema 1: O firm are nevoie lunar 1.000 uniti
din produsul x, ^ al crui pre are o eviden luar astfel:
Luna
5.000
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500

e
r
P

Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie

Luna

Iulie
August
Septembrie
Octombrie
Noiembrie
Decembrie

Pre unitar
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000

Se cere s se aleag (stabileasc) care este cea mai bun variant

de aprovizionare tiind c, costul de stocare al produselor este de
2.000 lei/lun. Exist urmtoarele variante:
V1 : firma se aprovizioneaz n fiecare lun/timp de 1
an;
V2 : n primele 6 luni lunar, iar n a doua jumtate a anului
de 2 ori pe lun;
V3 : n primele 6 luni lunar, iar n a doua jumtate a anului
din 3 n 3 luni (la trei luni).
V4 : n primele 6 luni lunar, iar n a doua jumtate a anului
o singur dat (la ase luni o dat).

113

Deci se vor calcula costurile totale pentru fiecare variant.

CT = cmf + Cstocare.
V 1 : Cmf = 1000 kg x 45 mii (5000+ ... +5000) = 45 mil.
G stocare = 2000 x

1000

0
x

12 = 12to/7
2

CT = 57 mil.
V2 :

a) Cmf =

p x C =1000 (5000+ . +2500) = 22, 5 , mil.

CS = Cheltstoc x

x timp = 2000 x

1000

6 = 6mil 2 2

b) Cmf = 2000(2500 + 3500 + 4500) = 21 mil.

Cs = 2000 x

2000

6 = 12mil 2

Cmf = 22, 5 + 21 = 43, 5 mil CT = 61, 5 mil.

Cs =

6 + 12 = 18 mil.

V 3 a) Ct = 22, 5 mil.
Cs =

6 mil. b) Cmf = 3000 (2500 + 4000) = 19,5 mil Cmf = 22,5 mil + 19, 5 mil
66 mil V4 a) Cmf = 22, 5 mil Cs = 6 mil b)

= 42 mil Cs = 6+18 =24 mil CT =

Cmf = 6000 x 2500 = 15 mil

Cs = 2000 x
Cmf = 22, 5 + 15 = 37, 5 mil Cs =

6000

6 + 36 = 42 milCT

6 = 36mil 2
=

79, 5 mil

Deci varianta optim este varianta 1 cnd costurile sunt

cele mai mici: deci, firma se va aproviziona n fiecare lun timp
de un an de zile.

114

O
alt problem foarte
important
pentru
programarea, n timp a aprovizionrii se refer la stabilirea
cantitii optime cu care trebuie s se aprovizioneze o firm.
Soluionarea acestei probleme se face prin folosirea
(aplicarea) unor metode de reducere inclusiv sau reducerea
exclusiv.
Problema 2: cantitatea optim cu care trebuie s ne
aprovizionm poate fi soluionat prin:
1. metoda inclusiv
2. metoda exclusiv
Aceste metode impun calculul costului total de
aprovizionare folosind preuri mici astfel:
1. pentru reducerea inclusiv: se impune aplicarea preului
mic pentru toate unitile de produs cumprate care depesc un
anumit prag. (exemplu cumperi 1000 buc - preul mai mic).
2. pentru reducerea exclusiv: implic aplicarea preului
mic doar pentru unitile (cantitile) cumprate ce depesc un
anumit prag. (exemplu cumperi 1100 buc - pre mic doar pentru
100 buc)
Formula de calcul este:
+

CT = Pi x D +

X Ci X Q

Q,

Pi = pre unitar
D = cantitate arend vndut pe pia
Qi = cantitate comandat
S = cost pentru fiecare aprovizionare
EOQ = J2D cost economic al comenzii

115

I = cost stocare (exprimat procentual ca procent din

valoarea stocului mediu)
Ci = costul produsului la furnizor (pre de stocare lei/buc)
Problema 3: Se consider un produs x oferit de furnizor
la preul unitar de 5000 lei/duc. Pentru ori ce cantitate cumprat
ce depete 1000 buc furnizorul ofer o reducere de pre de 5%
aplic tuturor produselor (reducere inclusiv). Preul include i
expedierea mrfurilor. O firm are nevoie de 3000 buc din
produsul respectiv. Costul lansrii unei comenzi este de 15000 lei,
iar costul de stocare este de 20% an.
1. Care este volumul comenzi care trebuie s-l lanseze
firma.

EOQ =

|2SD =
2300015000 , nnl
I C =]l
= 300 buc
0,20 5000

3000 x 15000

0,2x 5000 x300

CT = 5000 x 3000 + --------------------- + -------------------- = 15600000 lei

300
2
2. dar pentru Q = 1000 buc reducerea de pre este de 5%
P 2 = 5000 - 5% = 4750 lei ^

CT, = 4750 x 3000 + 3000 +15000 +

2

'2 * 4750 x 1000 = 14770000lei

1000 2

noua q pentru care avem reducere

CT (P2) = 14.770.000 lei

Cantitatea optim de aprovizionare 1000 buc

Aceast problem
sepoate
rezolva i pentru
reducere exclusiv (reducere de pre, doar pentru cantitile ce
depesc 1000 buc). Astfel:
116

Cantitate
cumprat
(D)
6.000
700
800
900
1.000
1.100
1.200
1.300
1.400
1.500

Pre
Cost inf. (Pi x
unitar
D) (1)
(Pi)
5.000
15 mil
5.000
15 mil
5.000
15 mil
5.000
15 mil
5.000
15 mil
4.977
14.931.000
4.958
14.847.000
4.942
14.826.000
4.928
14.784.000
4.916
14.748.000

Cost
aprovizionare
(2)
75.000
64.282
56.250
50.000
45.000
40.909
37.500
34.615
32.142
30.000

Cost stoc Cost

S1+2+3
(3)
300.000
350.000
400.000
450.000
500.000
547.470
594.960
642.460
689.920
7373.400

total

15.375.000
15.414.286
15.456.250
15.500.000
15.545.000
15.519.379
15.506.640
15.503.075
15.506.062
15.515.400

B. Sezonalitatea
Calculul sezanolittii folosind metoda mediilor
aritmetice
Problema 4: valoare ncasrilor trimestriale ntre anii
1995 - 1997, la un hotel se prezint astfel:
Se cere: s se stabileasc indicii de sezonabilitatea folosind
metodele:
- mediilor aritmetice;
- medii mobile;
- metode analitice.
Trimestre
1995

Ani
1996

Medii
1997
trimestriale

I
II
III
IV

6.100
8.197
8.285
7.671
30.253

7.653
8.080
8.351
7.647
31.731

5.823
3.491
6.054
7.294
22.662

5.225
6.589
7.563
7.537

Coeficient
de
sezonalitate
93
93
107
107
400%
117

n primele dou trimestre volumul ncasrilor este mai mic

7% dect
al ncasrilor medii,
iar nultimul
trimestru, volumul ncasrilor este cu 7%
mai
mare dect
nivelul mediu.
5. Aceeai problem n cazul mediilor mobile n acest caz
trebuie inut seama
deprioritatea
termenilor. n cazul nostru ea este trimestrial.
a) . Se calculeaz mediile mobile provizorii:
6100 + 8197 + 8285 + 2671
y 1 =----------------------------------------------- = 7563
4
_
8197 + 8285 +7671 + 7653
y2 =
= 7952
2
4
8285 + 7671 + 7653 + 8080

y3 3 =---------------------------------------------- = 7922
4
y = 7671 + 7653
+ 8080 + 8351 = 7939
7654 + 8080
+ 8351 + 7647
y 5 = --------------------------------------------- = 7933
5
4
8080 + 8351
+ 7647 + 5823
y < = ---------------------- 4 --------------------- = 7475
8351 + 7647
+ 5823 + 3491
y 7 =---------------------------------------------- = 6328
7
4
7647 + 5823
+ 3491 + 6054
y 8 = --------------------------------------------- = 5754
+
5823 + 3491 + 6054 + 7294 y 9 = --- = 5666

118

b). Se ^ calculeaz mediile mobile definitive:

Ani

Trim.

1995

I
II
III
IV

1996

7.654

7.939

7.931

0.96

II

8.080

7.933

7.936

1,02

III

8.351

7.475

7.704

1,08

IV

76.47

6.328

6.901

1,11

5.823

5.754

6.041

0,96

II

3.491

5.666

5.710

0,61

III
IV

6.054
7.294

---

---

1997

Valoarea
ncasrilor (mii
lei y)
6.100
8.197
8.285
7.671

Deci vom obine

Trimestru
I
II
III
IV
Total

M.
M.
Mobile
Mobile
Definitive
yi
pariale
7.563
7.952
7.757
7.922
7.937

Coeficient
se
sezonalitate
0,96

---

?
Anul

1995

1996

1997

Medii
trimestriale

1,06
0,96
-

0,96
1,02
1,08
1,11
-

0,96
0,61
-

0,96
0,82
1,07
1,04
T0 =0,9725

Indici
de
sezonalitate
99%
84
110
107
400

119

6. Aceiai problem pe baza modelelor analitice

-11
-9
-7
-5
-3
-1
1
3
5
7
9
11

-67100
-73773
-57995
-38355
-22962
-8080
8351
22941
219115
24437
54486
80234
M = - 48698

121
81
49
25
9
1
1
9
25
49
81
121
572

a
+

t2
ty

t
timp yt

b=

Valoare
Variaia
ncasri (mii t
lei)
yt
6100
8197
8285
7671
7564
8080
8351
7647
5823
3491
6054
7294
0
Myt = 8468

7978
7810
7145
7474
7306
7138
6970
6798
6628
6458
6288
6117
84646

Coeficieni
de
sezonalitate
0,76
1,05
1,08
1,03
1,05
1,13
1,20
1,12
0,88
0,54
0,96
1,19
-

1 1
a = -Y y. = + 84646 = 7.054.000 lei
n1=n 12
= & =2 -i8698 = -85 mil lei
^*
572
Trimestru

I
II
III
IV
Total

120

Anii
1995
0,76
10,5
1,08
1,03
-

1996
1,05
1,13
1,20
1,12
-

1997
0,88
0,54
0,96
1,19
-

Media
trim.

Indice
de
sezonalitate

0,89
0,91
1,08
1,11
0,9975

89%
92
108
111
400%

C.
Depozitarea
Aici se pune din nou accent mai mult pe produsele
tangibile dect pe servicii. Locaia depozitelor fa de productor
i pentru consumator este de mai mare importan pentru
productor.
Funciile pe care le are depozitarea sunt diferite. Pot
egaliza mrfurile i depresiunile cererii prin meniunea unui nivel
efectiv al stocului de siguran. Altfel, produsele vor fi imediat
disponibile urmtorului nivel al procesului de distribuie.
Motivele pentru care se apeleaz la spaiile de depozitare sunt:
- caracterul sezonier al produselor
- variaia preurilor
- reducerea costurilor de producie i transport
- corelarea ofertei cu cererea
- sezonalitatea produselor
- considerente de marketing (se adaug valoarea
produsului prin ambalare, dozare, porionare)
- mbuntirea serviciilor pentru clieni.
O problem foarte important pentru depozitare este aceea
a amplasrii acestora. Astfel avem situaiile:
1. Amplasarea unui singur depozit
2. Amplasarea mai multor depozite
1. n stabilirea amplasrii unui singur depozit cea mai
utilizat metod este cea a centrului de greutate pentru c se ia n
considerare doar costul total n condiiile n care se dispun de
urmtoarele date:
- punctul surs (adic unde sunt amplasai furnizorii)
- unde este concentrat cererea
- cantitile de produse ce trebuie s fie transportate la
121

i de la depozit
- date de referin la tarifele de transport
Formulele de calcul sunt:
CT = j Qi x Ti x d t
i=1

di = kj(xi - x )2 +{y t - y)2

Q T xi

i i

--------------------------

z =1

Q iT iy i
di

di

unde : CT = cost total de transport

Ti = tariful de transport (lei/t/km)
Di = distana de la punctul I la depozit x
= coordonata orizontal a depozitului y =
coordonata vertical a depozitului
1. Etapele de rezolvare a problemei
1.
se stabilesc coordonatele Xi i yi ale fiecrui punct
surs sau destinaie, precum i a cantitilor 9i i a tarifelor de
transport Ti.
2. Se aproximeaz amplasamentul iniial pe baza formulei
centrului de greutate (adic x, y);
3. Se calculeaz (di) conform formulei pe baza datelor
obinute la etapa a doua.
4. Se calculeaz coordonatele revizuite x i y ale
depozitului introducnd n ecuaia lor valoarea lui (di) calculat n
etapa a treia;
5. Se recalculeaz (di) n funcie de coordonatele
revizuite x i y calculate anterior (n etapa a patra);
122

6. Se repet etapa a patra i a cincea, pn cnd x i y ale

depozitului nu se modific n urma iteraiilor succesive (fie se
modific foarte puin astfel nct continuarea calculelor nu este
justificat);
7. Se calculeaz costul total pe baza coordonatelor
rezultate din calcul.
Desigur, c exist i alte metode cum ar fi cele grafice i
cele de aproximare, dar acestea nu exprim foarte bine realitatea.
2. Amplasarea mai multor depozite, se face cu ajutorul
urmtoarelor metode:
a) . Metode exacte: prin care se ncearc obinerea unei
soluii optime, folosind programarea liniar cu numere ntregi sau
metoda centrului de greutate multiplu. Se urmrete ca
amplasarea s se fac cu costuri ct mai mici;
b) . Metode similare: manageri consider prioritar
descrierea precis a problemei de amplasament. Ei prefer s
gseasc o soluie mbuntit (suboptim) astfel nct s o poat
adapta situaiei, dect una ce indic o precizie ridicat. Avantajul
metodei const n faptul c se realizeaz o descriere precis a
situaiei existente n teren, dar dezavantajul const n existena
unui mare volum de date i un timp de soluionare prea mare.
c) . Metode euristice: ele ofer soluii bune n intervale
de timp rezonabile, dar de cele mai multe ori nu ating soluia
optim (ci doar se apropie de ea);
D. Gestiunea stocurilor
Formarea stocurilor de materiale i produse asigur
condiii optime pentru desfurarea dup un sistem raional
123

a activitii economice; fr stocuri nu se poate obine utilizarea

judicioas a capacitilor de producie i nu se pot satisface
cererile clienilor n strict concordan cu
5

preteniile care le emit, nu se pot desfura o serie de operaii din

sistemul de aprovizionare i derularea lor cu cheltuieli rezonabile.
Pentru toate acestea stocurile ndeplinesc o funcie vital. Cea de
cuplare i decuplare i de amortizare a fluxului: cumprarea,
aducere, recepia, depozitarea, pregtirea pentru consum utilizarea materialelor, trecerea acestora prin faza de prelucrare
pn la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea
produselor la clieni.
Funcia vital a stocurilor, nu justific supra administrarea lor pentru c stocul determin imobilizarea de
capital autentic n cumprarea de materiale sau n produsele finite
stocate i nc nevndute.
Obiectivele de stocare se refer la:
- mbuntirea sistemelor pentru clieni (n cazul n care acestea
nu pot fi satisfcute imediat).
- realizarea unor economi de scal (n domeniul produciei mai
ales); meninerea n stoc, un interval de timp astfel nct s
protejeze variaia clienilor.
protecia fa de variaia timpului necesar pentru
producerea i transportul mrfurilor.
se modific intervalele de timp n care se realizeaz un
produs nou sau nu.
evitarea unor consecine nedorite rezultate din
funcionarea necorespunztoare a sistemului logistic.
Factorii care influeneaz gestiunea stocurilor sunt:
5

124

a) . Cererea i caracteristicile sale; acestea trebuie

analizate astfel:
cererea stabil i previzibil: n aceast situaie
problemele legate de stocuri sunt reduse la
minimum pentru c avem de aface cu bunuri de uz
curent;
cererea instabil dar previzibil din punct de vedere
statistic, aceast situaie este specific pentru
majoritatea produselor, chiar dac cererea variaz se
poate calcula o medie a vnzrilor. Se are n vedere
i nivelul serviciilor ce se dorete s se obin;
cererea instabil i imprevizibil ce declaneaz o
reacie rapid i imprevizibil a furnizorilor de a-i
diminua intervalele din momentul n care produsul
este solicitat pn n momentul n care acesta poate
fi oferit.
b) . Timpul: acesta analizat astfel:
intervalul de reaprovizionare, cu ct este mai mare, cu att
stocurile sunt mai mari;
timpul de tranzit; adic timpul n care mrfurile se afl n
mijloacele de transport;
timpul necesar pentru onorarea comenzii de ctre furnizor
n cazul n care este mare, stocurile trebuie protejate prin
creterea stocurilor de siguran.
c) . Nivelul din canalul de distribuie analizat din punct
de vedere al:
productorului
care
urmrete
minimalizarea
costurilor de stoc i satisfacerea cererilor clienilor;

125

 angrosistul, care ofer un sortiment adecvat la costuri

minime;
detailistul care urmrete un stoc suficient pentru a
satisface cererea.
Controlul agregat al stocurilor se face prin urmtoarele
dou metode:
1.
Viteza
de circulaie (sau de rotaie a stocurilor)
. Aceast metod este cea mai des utilizat, i

V=

Desfaceri

scoate n eviden care sunt produsele, greu vandabile pentru

firm.
2.
Principiul Paretoo sau 80/20 prin care se indic existena
unui decalaj ntre produsele vndute i profiturile aduse.
Metoda: ABC, prin care produsele firmei sunt mprite n
trei grupe.
A: cele care au o circulaie rapid i aduc profituri rapide.
B: cele care au o circulaie medie i aduc profituri
medii.
C: cu vitez de circulaie lent i profitabilitate mic.
Exist o succesiune de etape n aplicarea metodei ABC. Acestea
sunt:
1.
Se stabilete valoarea vnzrilor pentru fiecare
produs
2.
Se ierarhizeaz produsul n funcie de valoarea
mrfii.
3. Se calculeaz ponderea produselor n valoarea total a
vnzrilor n numrul total de produse vndute.
4. Se definesc cele trei categorii de mrfuri.
126

E. Transportul
Aceast ultim activitate a procesului de distribuie fizic,
adaug timp i convenien produsului, aducndu-l de la
productor la utilizator. Este ultimul dintre cele mai frecvente
sub-contracte, ale distribuiei cu toate c o mare
?

parte din marile organizaii i pstreaz propria flot de transport.

n general, se folosete mai mult dect o singur form de
transport (oseaua, calea ferat, aer, pe ap, conducte) n procesul
de transport al unui singur produs. La fel ca i celelalte aspecte
ale procesului de distribuie este necesar balansarea nivelului
costurilor i al serviciilor.
innd seama de costul de transport, exist dou metode
importante de calcul a costurilor totale atunci cnd se transport o
cantitate de mrfuri de la surs la destinaie.
Aceste metode sunt:
1. metoda colului de N - V;
5

2. metoda Vam Voegel.

Aceste metode se aplic att pentru situaiile echilibrate
ct i pentru cele neechilibrate.
Problema 7: S presupunem c avem de transportat o
cantitate de marf prin trei surse la trei destinaii conform datelor
din tabel:

127

Destinaii

Surse
1
1

2
9

3
10

100

10

50

70

20
2

Ofert

80

6
30

20

5
70

Cererea
Penaliti

30
1

110
2

80
2

220

9-8 2 2

9-6 3 1
7-6 1 1
7

Problema este echilibrat (cererea = oferta) i s-a folosit

metoda Vam Voegel (sau metoda penalitilor)
CT = 20 x 10 + 80 x 8 + 60 x 6 +9 x 20 + 70 x 7 = 1690

n cazul n care problema nu este echilibrat (cererea

* de ofert) se va introduce o coloan fictiv de distribuie

ale cror costuri sunt 0, pe aceeai metod prezentat anterior.
Problema 8: S presupunem c avem de transportat o cantitate de
marf prin trei surse la patru destinaii conform datelor din
urmtorul tabel:

128

Destinaii

Surse

2/

4
6

4
10

13

12

120/70

200/190/100

80/80

100

0
9

2
2

1
1

Ofert

7
8

Cererea-"

50

80

90

180

400

Fiind o pro egal cu blem ec ilibrat deoarece cererea est

oferta, s-a folosit m etoda N - V, deci costul total s
calculeaz astfel:
CT = 50 x 6 + 70 x 2 + 4 x 10 + 90 x 2 + 100 x 4 +80 x 2 = 1220 Se
pune ntrebarea dac acest cost este minim?
Pentru aceasta se vor evalua celulele neocupate i se recalculeaz
costul total. Astfel avem:
(1.3)
(1.4)
(2.1)
(3.1)
(3.2)
(3.3)

=
=
=
=
=
=

6-2+4 = 6
12+2+4-2 = 10
-4
7
6
7

Se poate observa c n celula (2,1) apare valoare

negativ, deci n aceast celul se pot distribui cantiti
astfel nct costul total s scad pn la valoarea minim.
Putem avea deci urmtoarea repartizare:

129

Destinaii

Surse
1
1

2
6

40

Ofert
3

12

120

200

80

80

4
10

90

13

100

7
80

Cererea

50

80

90

180

n acest caz CT=40x6+2x80+10x40+90x2+4x100+80x2=1180

400

Deci costul

total a sczut de la 1220 la 1180.

Problema nu este rezolvat deoarece nc nu s-a determinat
costul total minim. n cazul n care mai apare o celul cu semnul
minus lucrarea se reia i se calculeaz costul total.
Etapele rezolvrii unei probleme de transport
sunt:
1. Se identific soluia de baz ca fezabil prin metoda N-V
sau Vam Voegel.
2. Se stabilete valoarea fiecrei celule auxiliare
(necomplet).
3. n cazul n care exist celule cu valoare negativ se aloc
attea uniti cte sunt posibile n acea celul. n cazul n
care exist mai multe celule cu valoare negativ se va
ncepe alocarea cu valoarea celulei celei mai mici.
4. Se genereaz soluia de baz revizuit prin valoare, adic
se repet etapa a doua pn cnd toate celulele
necompletate au valori pozitive.

130

BIBLIOGRAFIE
1. Butunoiu G.

Tehnici de vnzare, editura All Bucureti

1996

2. Florescu C.

Marketing, editura Marketer Bucureti 1994

3. Gattona J.L

Managementul logisticii i distribuiei, editura

Teora Bucureti 2001

4. Hill E. i
OSullivan T.
5.

Marketing, editura Antet Oradea 1997

Kotler
Managementul marketingului, editura Teora
Bucureti 1997
Ph.
Principiile marketingului, editura Teora
Bucureti 1998

6.

Kotler
Strategic Distribution Planning, NCPDM
Chicago 1990

Ph.

7. Murray R.E

8. Patriche D.

Economia comerului, editura Economic

Bucureti 1998
Distribuia mrfurilor, editura Didactic i
Pedagogic Bucureti 1996 A fi sau a nu fi
comerciant, editura Didactic i Pedagogic
Bucureti 1996
131

9. Ristea A.L.
10. Tudose C.

132

CUPRINS
Introducere ......................................................................... pag. 3
Capitolul 1. Probleme strategice ale activitii
logistice ............................................................... 5
1.1 Gestionarea lanului logistic ........................................ 5
1.2 Activitatea logistic ntr-un mediu dinamic ................ 9
1.3 Rentabilitatea i logistica .......................................... 12
1.4 Elaborarea planurilor strategice i
operaionale pentru activitatea logistic .................... 15
Capitolul 2. Conexiunile eseniale n logistic ............................ 21
2.1 Conexiunile logisticii cu marketingul ....................... 21
2.2 Conexiunile logisticii cu producia ........................... 26
Capitolul 3. Structura activitii logistice .................................... 33
3.1 Caracteristicile i obiectivul distribuiei
fizice (logisticii) ........................................................ 33
3.2 Activitile logistice .................................................. 37
Capitolul 4. Alegerea i administrarea canalelor de
distribuie
47
4.1 Structura unui canal de distribuie
47
4.2 Proiectarea unui canal de distribuie
54
4.3 Administrarea canalelor de distribuie
57
Capitolul 5. Stabilirea strategiilor de servire a
clienilor
59
9

.................................................................................................................................................

9
iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii
iiiiiiiii

5.1 Servirea clienilor i strategia de distribuie

....................... ............................................ .......... 59
5.2 Dezvoltarea strategiilor de servire a
clienilor
68
9

133

7.36.Cooperare,
conflict i concuren
la nivelul
Capitolul
Logistica internaional
...........................................
77
unui canal de distribuie
90
6.1 Conceptul de logistic i comerul
7.4 Logistica
invers: noua structur de
internaional
77
distribuie a viitorului
94
6.2 Competitivitatea
pe plandistribuiei
internaional
.......................
7.4.1 Conceptul
inverse
.... .......... 81
95
Capitolul 7. Noi tendine
n
logistic
..........................................
83
7.4.2 Distribuia invers, parte
7.1 Amploarea sistemelor
integrantdea distribuie
strategiei de
vertical ...................................................................
83
logistic .............................................. 102
7.28.Alte
sisteme
85
Capitolul
Studii
de cazdeidistribuie
aplicaii n domeniul
9

9
9

logistic ............................................................. 107

8.1 Studii de caz n domeniul logisticii.......................... 107
8.2 Principalele aplicaii n domeniul logistic ................ 113

Bibliografie ............................................................................... 131

134