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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

Facultad de Ciencias Econmicas y


Empresariales

ORGANIZACION I

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA
ORGANIZACIN

Contenido
I.

LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTUDIO. .............................................................. 3


A. ORIGEN, EVOLUCIN Y PROCESO DE FORMACIN DE LAS
ORGANIZACIONES. ................................................................................................... 3
B. CONCEPTOS DE ORGANIZACIN. .................................................................... 5
C.
NECESIDAD DE LAS ORGANIZACIONES....................................................... 7
D.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION. ......................................................... 8
II. TIPOS DE ORGANIZACION. ................................................................................... 9
A. ORGANIZACIN FORMAL. ................................................................................. 9
1. CONCEPTO...................................................................................................... 9
2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN FORMAL. .................................................. 9
3. UNIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA ESTRUCTURA. ............................... 11
3.1 CONCEPTO DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA. ................................... 11
3.2 UNIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA ESTRUCTURA. ............................. 11
3.3 LA FORMACION DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS. ........................ 13
3.4 DEPARTAMENTALIZACION Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. ............... 14
4. NIVELES JERARQUICOS. ............................................................................. 23
5. RELACIONES ORGANIZATIVAS. .................................................................. 23
6. INTRUMENTOS A TRAVES DE LOS CUALES SE MANIFIESTAN LAS
ESTRUCTURAS. ................................................................................................... 26
B. ORGANIZACIN INFORMAL. ............................................................................ 26
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN INFORMAL. ............................................. 26
2. CARACTERISTICAS. ......................................................................................... 26
3. LA DIVISION FORMAL E INFORMAL UNA PERSPECTIVA COMPARATIVA. .. 29
4. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL. ................................................ 30
5. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACINES INFORMALES. ............................ 32
III.
LA CULTURA ORGANIZATIVA. ......................................................................... 34
A. DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................... 34
B. CONCEPTO DE CULTURA ................................................................................ 34
C. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................... 36
D. COMPONENTES DE LA CULTURA ..................................................................... 36
E. MANIFESTACIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN ........................ 37
F. UN MODELO PARA INTERPRETAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............. 37
G.
TIPOLOGAS CULTURALES .......................................................................... 38
H. TIPOLOGA DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE CHARLES HANDY .............. 40
I. LA CULTURA ES UN TRMINO DESCRIPTIVO ................................................... 40
J. TIENEN LAS ORGANIZACIONES CULTURAS UNIFORMES? ........................... 41
K. LAS CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON LAS DBILES ................ 42
L. LA CULTURA EN COMPARACIN CON LA FORMALIZACIN ........................... 42
M. FUNCIONES DE LA CULTURA ............................................................................ 43
N. LA CULTURA COMO DESVENTAJA .................................................................... 43
O. EL MANTENIMIENTO VIVO DE LA CULTURA .................................................... 45
P. CMO SE FORMAN LAS CULTURAS? ............................................................. 47

I. LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTUDIO.


A. ORIGEN, EVOLUCIN Y PROCESO DE
FORMACIN DE LAS ORGANIZACIONES.
Durante mucho tiempo el punto de vista que predominaba de la organizacin era que
estaban diseadas y operaban como mquinas y por lo tanto se tenda a esperar que las
mismas trabajasen de forma, eficientes, exactas, rutinarias y predecibles. Fue a travs de
la evolucin de las organizaciones, que esta concepcin fue cambiando de ser tratadas
como mquinas a ser consideradas como entes dinmicos que se encuentran integrados
por personas y que opera en un ambiente cambiante y dinmico.
Esto nos hace pensar que el xito de las organizaciones depende de las habilidades
continuas que se deben aprender y realizar, en funcin de las contingencias ambientales.
Dentro de las contribuciones de mucha importancia se encuentran:
a.

La bsqueda de nuevas formas para conducir de manera eficiente las


organizaciones, durante el Siglo XIX se hicieron numerosos intentos para promover
y codificar las ideas que pudieran conducir a una eficiente organizacin y gestin
del trabajo.

b.

El socilogo alemn. Max Weber, quien observ el paralelismo evidente en la


mecanizacin de la industria y la proliferacin de las formas burocrticas de la
organizacin. Hizo notar que la burocracia rutiniza la produccin. En su trabajo
encontramos la primera definicin concreta de burocracia, como una forma de
organizacin que realiza la precisin, la velocidad, la claridad, la regularidad, la
exactitud y la eficiencia conseguida a travs de la creacin de la divisin prefijada
de las tareas de supervisin jerrquica y detalladas reglas y regulaciones.
El grupo de tericos y prcticos de Norteamrica y Europa que sentaron las bases
de la llamada Teora Clsica de la Gestin Cientfica, en contra posicin con
Weber.
La interpretacin histrica realizada por Shirley Terrbery sobre la evolucin de los
ambientes organizacionales. Para su estudio se bas en las clasificaciones de
Darwin y de Emery y Trist. Hace ms de una dcada que encontr importante
evidencia sobre la creciente turbulencia de estos ambientes, un ndice cada vez
mayor entre los cambios inducidos externos e internos y sobre el incremento
impredecible de las transacciones de insumo y productos con los ambientes
externos. Ella tambin hizo hincapi en el hecho de que otras organizaciones
formales comprenden crecientemente los elementos del ambiente externos de
cualquier organizacin dada. En su respuesta a la evolucin ambiental, se observ
que las organizaciones pasan por tres etapas:

c.

d.

1) En la primera etapa, era un sistema dentro de un ambiente plcido de


agrupamiento desorganizado
2) En una segunda, etapa pasa a una burocracia intermedia
3) En su etapa final, se convierte en un subsistema de un sistema social mayor.
De manera general podemos identificar que, durante los distintos momentos. Las
organizaciones, han pasado de ser rgidas, altamente normadas, a la flexibilidad producto
de la relacin con los ambientes dinmicamente cambiantes.
Hasta ahora hemos abordado algunos temas bsicos de ndole terico prctico, donde se
observan las dos perspectivas dominantes en el pensamiento moderno de la
administracin: el enfoque de sistemas y el enfoque de contingencia.
Concebimos a la organizacin como un sistema, es decir, un conjunto de partes
interrelacionadas que posee alguna singularidad dentro de su medio. Los sistemas extraen
insumos (materia prima) del medio, los transforma y una vez procesados, los introducen
de nuevo al medio ambiente.
El sistema est compuesto por varios sub sistemas, y cada sistema no es otra cosa que una
parte de un conjunto ms extenso de sistemas que pueden denominarse suprasistemas.
Por tanto, si se elige a la universidad centroamericana como el sistema modelo. Cada
facultad puede denominarse un subsistema y el conjunto de universidades (crecido por
cierto) podr denominarse suprasistema. El comportamiento de un sistema depende de
sus subsistemas y su suprasistema, al mismo tiempo que el sistema influye en el supra y
subsistema, en otras palabras existe una relacin dialctica entre las partes.
Por tanto, fundamentalmente, en un enfoque de sistemas; todas las cosas dependen de
todo lo dems.
Otra perspectiva dominante en el concepto contemporneo de la administracin, y que
usaremos en nuestro estudio, es el enfoque de contingencia.
Ambos enfoques tratan sobre las normas de interrelaciones e interdependencias entre los
elementos de los sistemas, y los dos hacen hincapi en las funciones duales de
mantenimiento y adaptacin en la administracin de un sistema.
Entonces, cual es lo novedoso de este sistema. La diferencia radica ms en la utilidad que
en la definicin. El punto de vista de contingencia tiende a concentrarse en las relaciones
especficas en vez del sistema organizacional total. A cada una de estas relaciones se le
trata como una unidad interdependiente, y se hace un esfuerzo para identificar la
combinacin de variables que producen la mayor eficacia.

B. CONCEPTOS DE ORGANIZACIN.
El anlisis de los conceptos y fundamentos de organizacin lo haremos definiendo en un
primer momento el trmino organizacin, luego abordaremos el concepto de
organizacin, desde la ptica de distintos autores y por ltimo analizamos a la
organizacin como funcin, proceso e institucin social.
El trmino organizacin proviene del griego organon que significa instrumento utilizado
por el hombre para lograr algo.
La conceptualizacin de organizacin por parte de distintos autores es la siguiente:1
Agustn Reyes Ponces. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividad de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias
para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en
su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las
relaciones que entre dichas unidades debe existir.
Robert Beckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Estructura de relaciones
entre personas, trabajo y recursos.
Isaac Guzmn V. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los
individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por la cual un grupo cooperativo de
seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e
integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril O Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias
para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa.
Lindall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Todos los conceptos que se presentan por los distintos autores son extrados de
Administracin de Munch Galindo y Garca Martnez.

Observemos las distintas definiciones y podremos identificar en ellas una serie de


elementos comunes, entre los que se encuentran los siguientes:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el
que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin
de las funciones, jerarqua y actividades necesarias para lograr los objetivos
Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.
Segn los elementos comunes antes analizados podemos definir de manera muy general a
la organizacin como:
El establecimiento de la estructura necesaria para la
El establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematizacinracional
racionalde
delos
losrecursos,
recursos,mediante
mediantelala
sistematizacin
determinacinde
dejerarqua,
jerarqua,disposicin,
disposicin,correlacin
correlacinyy
determinacin
agrupacinde
deactividades
actividadescon
conelelfin
finde
depoder
poderrealizar
realizaryy
agrupacin
simplificarlas
lasfunciones
funcionesdel
delgrupo
gruposocial
social
simplificar

Las organizaciones se han constituido en una parte importante de nuestra existencia,


Cmo nos explicamos esta aseveracin?
Nacemos en el seno de una familia, con la ayuda de una organizacin mdica, el
hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativa. Formamos
grupos espontneos, cuando poseemos intereses en comn y pretendemos alcanzar metas.
Las organizaciones donde trabajamos nos absorben gran parte del tiempo y en ellas
establecemos un conjunto de relaciones formales e informales. Es evidente que las
personas pertenecen a una diversidad de organizaciones, ellas estn estrechamente
relacionada, entrelazadas con nuestra vida cotidiana.
Se hace necesario reconocer la relacin que existe entre las organizaciones y el individuo
y ver en ella no slo los aspectos negativos o las experiencias negativas de los que hemos
sido objeto, en algn momento, de la necesidad e importancia que las mismas poseen en
facilitarnos o brindarnos un producto o un servicio.
6

C. NECESIDAD DE LAS ORGANIZACIONES.


Para una mejor comprensin sobre la necesidad que requerimos de las organizaciones,
deberemos de responder a las siguientes interrogantes:
Las organizaciones son de utilidad para la sociedad?

Las distintas organizaciones, independientemente de la actividad a la que se dediquen,


permiten la agrupacin de las personas y el logro de los objetivos propuestos como grupo
y como sociedad, as mismo, estas organizaciones son generadoras de recursos
presupuestarios como son los impuestos, que contribuyen al desarrollo de la sociedad, los
que son declarados en los periodos correspondientes por cada organizacin.
Dos aspectos importantes observamos, lo que es la convivencia dentro de las
organizaciones y la creacin de fondos para el presupuesto de una nacin que implica
beneficio para la sociedad.
Es a travs de las organizaciones que se pueden lograr objetivos?

Las organizaciones y las personas que las administran cumplen con la funcin esencial de
lograr objetivos.
Por ejemplo, si reflexionamos un poco sobre cuantas organizaciones intervienen en la
produccin de pan, que a diario consumimos, entonces nos daremos cuenta que
intervienen, entre otras, las siguientes organizaciones:
A.
B.
C.
D.
E.
F.

Para la produccin del trigo


De transporte
De procesamiento para convertirlo en harina
De empacado
De almacenado
Instituciones financieras, etc.

An cuando asumiramos que un individuo que trabaje en forma aislada pudiera hacer lo
mismo que estas organizaciones para producir el pan, lo cual es poco probable, nunca
podra realizarlo con la misma eficacia o rapidez con que las organizaciones involucradas
lo realizan.
Es en las organizaciones donde se nos permite superar nuestras limitaciones como
individuos, nos ayudan a conseguir metas, que de lo contrario nos resultara mucho ms
difcil o hasta imposible alcanzarlas.
Se puede preservar el conocimiento a travs de las organizaciones?

A travs de documentos es que hemos logrado conocer sobre la historia de nuestros


antepasados, pues nos han proporcionado una base de informacin a partir de los cuales
podemos adquirir ms conocimientos y obtener mejores resultados. Para ello, han
existido organizaciones como son las universidades y los museos, que han sido
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imprescindibles porque guardan y protegen la mayor parte de los conocimientos


importantes que han pasado de la generacin pasada a las generacin presente y que
pasarn a las del futuro
Puede existir enriquecimiento del conocimiento a travs de las organizaciones?

A lo largo de la vida las organizaciones han evolucionado, desde el enfoque clsico de


cmo eran concebidas hasta la poca actual con un enfoque moderno. Se han visto en la
imperiosa necesidad de ir desarrollando nuevos mtodos y de buscar la forma ms
eficiente de hacer las cosas. Esto es lo que ha hecho posible el enriquecimiento del
conocimiento. Por tanto las organizaciones crean nuevos mtodos y enriquecen el
conocimiento.
Las organizaciones son capaces de ofrecer carrera a los individuos?

Si, de algo estamos claros y es que la subsistencia del individuo esta estrictamente ligada
a las organizaciones, porque brindan a los empleados un medio de subsistencia y en
dependencia de la prctica y eficacia de sus administradores, podrn lograr la satisfaccin
y la autorrealizacin. En las organizaciones, existen las oportunidades de crecer como
profesionales. No nos estamos refiriendo aun tipo de organizacin, esto puede darse en
un hospital, organismos gubernamentales, etc. Esto nos hace ver que la satisfaccin y la
autorrealizacin de los individuos se logran en la organizacin.

D. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION.
Las organizaciones son importantes, porque como instituciones sociales reflejan ciertos
valores y ciertas necesidades que son aceptadas culturalmente. La importancia de la
organizacin la podemos observar a travs de los siguientes aspectos:
a.

b.
c.
d.
e.

Es de carcter continuo, porque jams se puede decir que ha terminado, o dejado


de funcionar, debido a que las empresas y sus recursos estn sujetos a cambios
constantes (por expansin, lanzamiento de nuevos productos, etc.), lo que
obviamente hace que se den o se efecten nuevos cambios en la organizacin.
Es un medio, a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
Suministra los mtodos, para que se puedan desempear las actividades
eficientemente y con un mnimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia, en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad, con un mnimo de esfuerzos.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

II. TIPOS DE ORGANIZACION.


A. ORGANIZACIN FORMAL.
1. CONCEPTO.
Es aquella que es planeada, la que esta en el papel, que tiene reglas, procedimientos,
organigramas, etc. Es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar e
identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa. Es generalmente
aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de
descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros
trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN FORMAL.


Los principios en los cuales se basan las organizaciones para darle un carcter formal
son:
1) Asignar deberes.
A cada cargo se le deben asignar los deberes en forma precisa y clara. De esta forma se
reducirn conflictos de competencias y se podrn establecer responsabilidades precisas.
2) Responsabilidad, autoridad y recursos.
Las responsabilidades deben ir acompaadas con la correlativa autoridad y asignacin de
recursos, tanto materiales como humanos. A nadie puede responsabilizarse del logro de
un objetivo, si no se le proporcionan las atribuciones y los medios necesarios.
3) Funcionario a quien depende y supervisa.
Todo funcionario debe conocer con precisin de quien depende y a quien supervisa. Las
relaciones y las lneas de autoridad deben estar claras, a fin de evitar conflictos.
4) No dar ordenes por encima del jefe.
Como norma, nunca se deben dar rdenes al personal pasando por encima del jefe
responsable. Ello provocar su lgica reaccin y su autoridad se ver menoscabada.
5) Las decisiones deben ser tomadas al nivel mas bajo.
Las decisiones deben ser tomadas al nivel ms bajo posible. Para ello, debe elevarse
autoridad a los niveles adecuados. Los niveles de direccin debieron trabajar siempre
sobre la base de decisiones no programadas. Los de jefatura y de supervisin,
principalmente, con las decisiones programadas.

6) Cada funcionario debe recibir instrucciones y rendir cuenta ante un solo jerarca.
Es deseable que cada funcionario reciba instrucciones y rinda cuentas ante un solo
jerarca. En los casos de autoridad funcionales, conveniente que ella sea ejercida sobre el
nivel jerrquico ms alto posible, bajando luego la comunicacin por la lnea.
7) Formar comisiones y comits.
Es conveniente establecer comisiones o comits de direccin, a fin de posibilitar la
participacin de todos los ejecutivos en el tratamiento y discusin de los problemas
importantes. Ello promueve la formacin de un espritu de cuerpo. Asimismo, podrn
coordinarse mejor las distintas actividades.
8) La organizacin estructural y operativa debe adaptarse al cambio.
La organizacin estructural y la operativa deben adaptarse permanentemente a los
cambios que surgen. Como no siempre se reacciona ante estos con la suficiente
diligencia, es una buena poltica realizar peridicas evaluaciones de la organizacin
vigente.
ESQUEMA DE LOS PRINCIPIOS QUE HACEN QUE LA ORGANIZACIN SEA FORMAL

Principios que
hacen que la
organizacion sea
formal

Asignar deberes

La organizacin estructural y
operativa debe adaptarse al cambio

Responsabilidad, autoridad y recursos


Funcionario al quien depende y
supervisa
No dar ordenes por encima del
jefe

Formar comisiones y comits


Cada funcionario debe recibe instrucciones
y rinde cuenta ante un jerarca
Las decisiones deben ser
tomadas al nivel ms bajo

Este esquema nos seala e indica en qu debemos de basarnos para darle el carcter
formal a la organizacin, nos referimos a los principios.

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3. UNIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA ESTRUCTURA.


3.1 CONCEPTO DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA.
Laforma
formaen
enque
queestn
estnordenadas
ordenadaslas
lasunidades
unidadesque
quecomponen
componen
La
un
organismo
y
la-relacin
que
guardan
sus
unidades
entresisi
un organismo y la-relacin que guardan sus unidades entre
constituye
lo
que
se
denominala
estructura
administrativa.
constituye lo que se denomina- la estructura administrativa.

Observemos que se enfatiza dos aspectos: 1) en el ordenamiento de las unidades, lo cual


solamente es posible a travs de la divisin del trabajo, y 2) el otro aspecto, son las
relaciones entre unidades, logradas nicamente a travs de la coordinacin.

3.2 UNIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA ESTRUCTURA.


Cmo podemos definir unidades administrativas? Cules son las unidades que
integran una estructura?
Las unidades administrativas que integran una estructura son: Los rganos, los cargos y
los puestos o plazas. Veamos cada una:
a) Los rganos
Los rganos son unidades creadas como consecuencia de la divisin del trabajo. Tiene a
su cargo el ejercicio de una o varias funciones, o parte de ellas, en determinado nivel
jerrquico, dependiendo del grado de desagregacin a que se llegue en una unidad
administrativa impersonal. A los rganos que realizan una funcin bsica se les llama
"rganos fines". A los que ejecutan una funcin de asesora o de servicio se les conoce
con el nombre de rganos medios. Se define como:
Un rgano
rgano eses una
una subdivisin
subdivisin del
del organismo
organismo total,
total,
Un
como
las
divisiones,
los
departamentos,
las
secciones,
como las divisiones, los departamentos, las secciones,
lossectores,
sectores,las
lascomisiones
comisionesoocomits
comitsformales,
formales,etc.
etc.
los

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Ejemplo de rganos tenemos:


Las divisiones, los departamentos, las secciones, los sectores, las comisiones o comits
formales, etc. Cada uno de ellos, excepto el ltimo, es una desagregacin del anterior. La
terminologa utilizada es puramente convencional, ya que no existe acuerdo en cuanto a
la denominacin de los distintos niveles, en especial los dos primeros.
b) Los cargos
Un cargo es una unidad de trabajo especfico e impersonal, constituida por:
Un conjunto de operaciones o tareas que debe realizar
Aptitudes que debe poseer
Responsabilidades que debe asumir su titular y
Determinadas condiciones de trabajo
Algunos ejemplos de cargos son:
Director, Gerente, Jefe, Secretaria, Mozo, Portero, etc. Los cargos pueden estar
integrados por una o varias plazas o puestos.
Por tanto cargo se define como:
Es
un es un
conjunto
de
tareas
Un. cargo
conjunto de
suficientemente
similares que
quepueden
pueden
tareas
suficientemente similares
ser
designadas con el mismo ttulo o
ser
designadas con el mismo ttulo
denominacin.
o
denominacin

c) Los puestos o plazas


Un mismo cargo puede ser desempeado por varias personas a la vez, que realicen las
mismas operaciones con las mismas responsabilidades, en las mismas condiciones de
trabajo. A cada una de estas unidades personales se les llama puesto o plaza.
Esto nos lleva a definir puesto como:
conjuntodedetareas,
tareas,responsabilidades
responsabilidadesyycondiciones
condiciones
ElElconjunto
trabajosasignadas
asignadasaaun
unempleado
empleadoen
enparticular.
particular.
dedetrabajos

El total de puestos o plazas equivale al total de funcionarios que trabajan en la empresa u


organismos.

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Una vez analizadas cada unidad administrativa que conforma la estructura, como son los
rganos, los cargos y los puestos, podremos establecer la relacin que se da entre ellas.
-El puesto es una personificacin del cargo, que siempre es impersonal. El cargo es una
subdivisin del rgano.
-Todo puesto corresponde a su cargo. Todo cargo tiene uno o varios puestos. El cargo
"vendedor" puede estar ocupado por uno o varios vendedores.
-Todos los puestos de un cargo tienen actividades iguales. Los cargos del rgano son
distintos. El rgano "departamento de ventas est integrado por los cargos de Gerente,
Jefe, Vendedor, Auxiliar, etc., los cuales pueden estar a su vez compuestos de un puesto
de gerente, dos puestos de Jefe, diez puestos de Vendedores, cinco puestos de Auxiliares,
etc.
-Los cargos pueden ser clasificados en:
Cargos de direccin o supervisin (Gerente, Jefe, etc.)
Cargos de ejecucin u operativos (Auxiliar, Dactilgrafo, Mecnicos, etc.)
Los primeros son lo que estn al frente de un rgano. En este caso la funcin y las
atribuciones del rgano y las del cargo se confunden. As, por ejemplo, las funciones y
las atribuciones del Departamento de Mantenimiento (rgano) son las mismas que las del
jefe del Departamento (cargo).

3.3 LA FORMACION DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS.


3.3.1 DEPARTAMENTALIZACION.
Se conoce con el nombre de departamentacin o departamentalizacin a la formacin de
las unidades administrativas. Se realiza formando cargos con actitudes afines y
agrupndolos en unidades mayores (los rganos), o viceversa, es decir, definiendo
primero los rganos mayores (divisiones) y desagregndolos luego en rganos menores
(departamentos, secciones) a los que se asignarn los correspondientes cargos y puestos,
en funcin de las actividades que deben cumplir.
Por tanto, departamentalizacin se define como:
unproceso
procesoque
queconsiste
consisteen
enlalasubdivisin
subdivisindel.
del.organismo
organismo
un
en
partes
a
las
que
se
les
asigna
un
sub
conjunto
delas
las
en partes a las que se les asigna un sub conjunto de
actividades
totales
que
aquel
debe
llevar
a
cabo
para
actividades totales que aquel debe llevar a cabo para
alcanzarlos
losfines
finespara
paralos
losque
quefue
fuecreado.
creado.
alcanzar

13

Si bien a este proceso de agrupamiento de actividades, subdividiendo la empresa o el


organismo en unidades, se le llama departamentalizacin, no debe este trmino
confundirnos y llevarnos a la creencia de que se trata de crear departamentos. Se
confundira el proceso con el nombre de alguna de las unidades que surgen como
producto del proceso. Estas unidades podrn ser: Divisiones, Departamentos, Secciones,
Sectores, etc. Ello depender del nivel de desagregacin a que se llegue y del tamao de
la empresa. Si sta es pequea, puede no ser necesario constituir "Divisiones" y puede ser
suficiente con "Departamentos" y "Secciones.

3.4
DEPARTAMENTALIZACION
ORGANIZATIVA.

ESTRUCTURA

Cuando realizamos el proceso de departamentalizacin estamos dividiendo; pero para que


pueda operar debe de ser de manera unida, como un todo. Por tanto, se hace necesario
recurrir a otro proceso, como es el de la fijacin de las relaciones entre las partes y la
asignacin de autoridad y responsabilidad de cada una de ellas.
La pregunta que nos hacemos es: En qu consiste este proceso?
Para una mejor comprensin, analizaremos algunos aspectos fundamentales de la
departamentalizacin, entre los que tenemos:
Los criterios de departamentalizacin para formar las unidades administrativas.
Los criterios de asignacin de actividades que forman las unidades
administrativas.
Las funciones
El grado de fraccionamiento y coordinacin de las unidades administrativas.

1) Criterios de Departamentalizacin para formar las unidades


administrativas.
Recordemos algunos aspectos que fueron abordados en el material autoformativo de la
asignatura de Introduccin a la administracin sobre departamentalizacin.
Existen diversos criterios para formar las unidades administrativas. Dentro de los ms
comunes tenemos:
Por funciones. Es el criterio ms tradicional y el que se encuentra con ms frecuencia,
ello se debe a que las capacidades, habilidades, intereses y deseos de los individuos
tienden a seguir lneas funcionales.
Este consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las funciones bsicas de la
empresa. Ello se debe a que las capacidades, habilidades, intereses y deseos de los

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individuos tienden a seguir lneas funcionales Todos los trabajos de una misma clase
vinculados entre si, se encomiendan a un solo Jefe.
Por ejemplo:
Tenemos al jefe del rea de produccin de la empresa La Chancletuda, dedicada a la
fabricacin de calzado, este dirigir las actividades de produccin, independientemente
de la ubicacin de las plantas industriales y de la diversidad de los calzados que se
fabriquen. Lo mismo suceder con l gerente de comercializacin, con el gerente
financiero, etc.
Es de lo ms comn que las empresas estn subdivididas en departamentos de
produccin, de ventas, de finanzas, etc. La terminologa no siempre es la misma debido al
carcter diferente de la empresa, pero las funciones antes dichas se encontrarn en casi
todas ellas y sin las cuales no tendran posibilidad de desarrollarse.
Por producto. El criterio de departamentalizacin funcional resulta muchas veces ser ms
adecuado, sobre todo cuando la cantidad de productos es mucha y particularmente
cuando la problemtica de stos difiere sensiblemente de unos a otros en lo que a
produccin y comercializacin respecta.
Las actividades se agrupan, en el primer nivel, por el tipo de producto o servicio que
brindan. Esta permite crear departamentos con autoridad extensiva sobre la fabricacin,
ventas, servicios y funciones tcnicas, etc., referidas a un producto o conjunto de
productos afines. El factor aglutinante no es entonces el tipo de funcin, sino el producto.
Este mtodo de agrupamiento tropieza con algunas dificultades, sobre todo en cuanto a
coordinacin y aplicacin de polticas uniformes. Por ello, su implantacin habitualmente
va acompaada por la creacin de un staff general encargado de estas funciones, a fin de
darle la mayor coherencia posible a la empresa.
Por territorio. Se aplica en los casos de empresas que fsicamente se hallan dispersas y en
las que las diferentes filiales producen el mismo artculo, prestan servicios similares en
sus diversos emplazamientos. Las actividades se agrupan por la zona geogrfica en que
stas se llevan a cabo, otorgndosele la suficiente autonoma como para adoptar
decisiones sobre la base de la informacin que el conocimiento ms directo del medio
proporciona.
Por cliente. En este caso el factor aglutinante es el cliente, al cual se sirve mejor
mediante la atencin especializada que tengan en cuanto a sus caractersticas particulares.
Este factor es de principal aplicacin en el rea de ventas. As se crea un departamento
que atienda a clientes industriales, otro a comerciantes y otro al consumidor final.
Igualmente puede hacerse por el tipo de venta: un departamento para ventas a mayoristas
y otro a minoristas. Las tiendas con sus sectores para damas, caballeros y nios, es otro
ejemplo tpico.
Existen otros dos criterios los cuales, generalmente se aplican en niveles operativos.

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Por nmero de trabajadores. Este criterio no toma en cuenta las actividades, sino el
nmero de personas que las realizan. Las unidades se forman con un nmero determinado
de trabajadores. Este criterio se aplica fundamentalmente en el ejercito. Pero se usa
tambin en algunas otras reas de la administracin sea esta pblica o privada. Existen
casos de cuadrillas de mantenimiento o de vigilancia organizadas de esta forma.
Por proceso de produccin o por equipo utilizado. En este caso las diferentes tareas se
agrupan en torno a un determinado proceso de produccin de los bienes o de prestacin
de los servicios o a un tipo de equipo. Los mtodos de produccin ms tpicos son:
- El unitario, a travs del cual el trabajo es realizado en todas sus fases por una sola
persona o unidad administrativa. Por ejemplo, la construccin de un escritorio puede ser
hecha por un ebanista, desde la etapa de cortar la madera hasta el acabado del mueble,
pasando por todos los procesos intermedios.
- En serie, aplicable sobre todo en los casos de volmenes significativos de produccin.
Cada etapa del proceso en este caso realizada por una unidad distinta y especializada.

2) Criterios para la asignacin de actividades que forman las


unidades administrativas.
Veamos un ejemplo:
Suponiendo que en la empresa Chureca el Director ha decidido, adoptar un tipo de
estructura por productos, quedar aun por resolver muchos problemas sobre cules sern
las actividades concretas de cada agrupacin? y cules sern las lneas divisorias exactas
entre las actividades estrechamente relacionadas entre s? Pues es frecuente que una
actividad encaje, igualmente bien, en varios de los grupos establecidos.
"La funcin de organizacin del director no termina con la determinacin de la lnea a
seguir para la estructuracin principal.
En la prctica el director tendr que resolver cuestiones de esta naturaleza con mucha ms
frecuencia que las relativas a la necesidad de establecer departamentos principales.
Tambin tendr que enfrentarse con el problema que supone, asignar entre los distintos
departamentos las actividades de nueva creacin a las ya existentes, que hayan
aumentado considerablemente de volumen y de importancia.
Cuales son los criterios ms comunes que se utilizan para la asignacin de
actividades?
Los criterios pueden ser:
Asignacin por semejanzas u homogeneidad
Asignacin por mximo uso
Asignacin por oposicin de intereses
Asignacin segn el inters del jerarca o ejecutivo

16

Asignacin de acuerdo con la necesidad de coordinacin


Asignacin para asegurar una atencin y una competencia adecuada
Veamos cada uno de estos criterios:
Asignacin por semejanza u. homogeneidad. De acuerdo a este criterio, el factor
determinante ser la afinidad o asociacin que existe con otras actividades, ya
desarrolladas por la empresa. Se basa en el principio de la especializacin y procura
aprovechar la experiencia ya existente en la organizacin sobre el tratamiento de
problemas similares. Es uno de los criterios de mayor aplicacin.
Asignacin por mximo uso. Esta gua sugiere que una actividad debiera ser asignada a
aquella divisin, departamento o seccin que haga el mximo uso de ella. As, por
ejemplo, los archivos de correspondencia pueden estar ubicados en un Departamento de
Secretaria. Sin embargo, si las consultas a esos archivos son realizadas en un 75% por el
Departamento de Ventas, quizs sea una buena solucin asignar esa actividad a este
Departamento.
Asignacin por oposicin de intereses. Este criterio seala que una actividad destinada a
servir de comprobacin de otra, deber situarse bajo el mando de un ejecutivo diferente y
nunca asignrsela al mismo departamento cuyas actividades han de ser controladas
Asignacin segn el inters del jerarca o ejecutivo. Este principio sugiere que toda
actividad debera ser asignada a la unidad dirigida por el jefe ejecutivo, que est ms
interesado en ella y sea a la vez capaz de dirigirla ms inteligentemente.
Podemos imaginar un ejemplo, considerando un caso en que el director de ventas no est
muy familiarizado con los estudios sobre mercados, y en el que haya un ejecutivo de la
oficina de inspeccin que insista en la conveniencia de proceder a tales estudios. Podra
tratarse de un ejecutivo que tuviera cierta formacin en ese campo por haberla adquirido
en sus estudios universitarios. Parece, pues, indicado que sea l quien dirija, o por lo
menos inicie, esta actividad de estudio de mercado. Puede que ms adelante convenga
transferirla a la direccin de ventas, pero en sus albores, ser mejor asignar tales
actividades al ejecutivo que revela ms inters y que est ms capacitado para llevarlas a
buen fin.
Asignacin de acuerdo con la necesidad de coordinacin. A veces, el director afronta el
difcil problema de tener que asignar ciertas actividades que, lgicamente, deberan
radicar en departamentos diferentes pero que por alguna razn prctica, podrn realizar
mejor si se asignan a uno slo. Cuando la necesidad de coordinacin sea el factor
determinante, quizs resulte beneficioso agrupar las actividades en un solo ejecutivo,
aunque sean distintas, porque as aquella resultar ms eficaz.
Asignacin para asegurar una atencin y una competencia adecuada. Puede ocurrir
que cierta actividad sea sumamente importante para el xito de la firma, que merezca un
trato y una atencin especiales. Tal ocurre, por ejemplo, cuando se trata de la publicidad

17

de grandes almacenes, factor de decisiva importancia en el xito de las ventas y, por


tanto, en la prosperidad de la organizacin. El gerente general puede optar por situar la
publicidad en un departamento bajo su dependencia, en vez de situarlo bajo la
supervisin del departamento de ventas. Tal asignacin garantizar que a esa actividad se
le preste la atencin debida.
Tambin puede Ocurrir que la asignacin de cierta actividad a un determinado jefe no
produzca los resultados previstos, bien porque ese jefe no se d perfecta cuenta de las
posibilidades e importancia de las mismas, o bien por que est sobrecargado con
demasiadas tareas. En tal caso procede traspasar la actividad y asignarla a una nueva
unidad, cuyo jefe pueda concederle la atencin debida. Un ejemplo clsico es el del jefe
de ventas que ha estado preocupado, casi exclusivamente, del mercado nacional con
detrimento del internacional, ya sea por inercia, por prejuicios o por simple preferencia.
En este caso, quizs, sea una buena solucin crear un nuevo departamento encargado de
las ventas al exterior. De esta forma stas recibirn una atencin especializada y tendrn
mayores probabilidades de desarrollo.
Evaluacin de las orientaciones. Los criterios indicados no son leyes rgidas. Muy por el
contrario, son tan slo guas que, debidamente empleadas, pueden ser de suma utilidad en
momento de realizar las asignaciones.
Normalmente el organizador recibe fuertes presiones cuando esta abocado a esta tarea.
Las mismas acontecen, las ms de las veces, del deseo o incluso la insistencia de algunos
jerarcas que aspiran a absorber ms actividades con la esperanza de destacarse y mejorar
o con el afn de formar "imperios.
Otras veces, las presiones son producto de la denominada "deformacin profesional.
Cada ejecutivo aprecia los problemas desde el ngulo de su propia tarea, sin tener en
cuenta, muchas veces, el panorama general. Esto los lleva a sostener que lo ms
importante de la nueva actividad esta ntimamente relacionada con el cumplimiento de
sus funciones y que sta debera ser asignada a su unidad.
Todo organizador habr de enfrentarse, frecuentemente, con esta clase de problemas si se
sirve de las orientaciones que hemos sealado. Podr, seguramente, reducir la influencia
del factor personal y objetivar sus recomendaciones.
Reasignacin de actividades. Una vez hecha una asignacin de labores, no significa que
el director o gerente pueda olvidarse del diseo de la organizacin. l jerarca es
asesorado por el experto en organizacin, quien hace la mejor asignacin posible de
acuerdo a las circunstancias, con la idea de dejarla hasta que futuros desarrollos planteen
nuevamente los problemas. Las organizaciones, incluso las ms estticas, estn
cambiando permanentemente la jerarqua de los problemas y, en consecuencia, las
estructuras organizativas, probablemente, fallaran a menos que la presin sea aliviada por
la reasignacin de las actividades. Por ello, es conveniente y saludable que
peridicamente se haga una revisin, evaluando en qu medida la asignacin existente es
la ms adecuada a las nuevas circunstancias.

18

3.4 Las funciones


Se definen como:
Una funcin
funcin eses un
un grupo
grupo de
de actividades
actividades afines
afines yy
Una
coordinadas,
necesarias
para
alcanzar
los
objetivos
metas
coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos yymetas
del
rgano,
de
cuyo
cumplimiento
generalmente
del rgano, de cuyo cumplimiento generalmente eses
responsableuna
unaunidad
unidadadministrativa
administrativa
responsable

Las funciones administrativas pueden clasificarse.


(1) Por su naturaleza: Estas pueden ser; fundamentales o generales y
especificas o de rama.
Fundamentales o generales. Son las realizadas por todos los
administradores en mayor o menor grado, independientemente de su rama
de especializacin o de su rea de actividad. Las mismas constituyen la
esencia del proceso administrativo y son realizadas tanto por
administradores pblicos, cmo privados. Planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar son funciones fundamentales o generales.
Especficas o de rama. Estas funciones varan de acuerdo a la naturaleza y
objetivos del organismo. En las empresas de produccin de bienes o
prestacin de servicios son funciones especficas la comercial, la
financiera, la de produccin, etc. En la Administracin Pblica, son
funciones especficas del Estado: la educacin, la salud, las
comunicaciones, las obras pblicas, la promocin industrial, etc.
(2)Por su objeto. Las podemos dividir a su vez como: funciones sustantivas o de
lnea y adjetivas o de apoyo.
Funciones sustantivas o de lnea. Reciben tambin el nombre de funciones
bsicas. Son aquellas que son la razn de ser de la institucin. Varan de
acuerdo a la naturaleza y objetivos de sta. En una empresa comercial, el
Departamento de Crditos desarrolla una funcin de apoyo a la funcin
sustantiva, ventas, ya que aquella no fue creada para otorgar crditos
(como fin), sino para vender. En un Banco en cambio, el mismo
Departamento desarrolla una funcin sustantiva, pues ese es uno de los
fines primarios de la institucin.

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Adjetivas o de apoyo. Se subdividen a su vez en: de asesora y auxiliares


de servicio.
- De asesora. Una funcin de asesora. Es un grupo de actividades que
tienen por objeto aconsejar e informar a rganos que desarrollan
funciones sustantivas. Las Asesoras Jurdicas, los departamentos de
Organizacin y Mtodos, etc., realizan funciones de asesora.
- Auxiliares de servicio. Son aquellas que tienen por objeto facilitar el
cumplimiento de las restantes funciones, como: Contabilidad,
Intendencia, Mensajera, Archivo, Mantenimiento, son todas ellas
actividades auxiliares o de servicio.
(3)Por el nivel de los rganos responsables. Pueden ser funciones primarias y
funciones complementarias o sub-funciones.
Funciones primarias. Es un conjunto de actividades afines, de cuyo
cumplimiento es responsable un jerarca de alto nivel (gerente, director).
Tambin reciben el nombre de "reas de actividad". Son primarias las
funciones sustantivas. Al igual que estas varan de un organismo a otro,
dependiendo de la naturaleza y del objeto de la institucin.
Funciones complementarias o sub-funciones. Son particiones de las
funciones primarias generalmente asignadas a rganos de Gerencia media
o de Jefatura. Dentro de la funcin comercial (sustantiva) podemos
agruparlas distintas actividades en las siguientes sub-funciones: Ventas,
Distribucin, Investigacin de Mercados, Publicidad y Relaciones
Pblicas, etc. Dentro del Departamento de Personal (funcin asesora y de
apoyo) podemos encontrar las siguientes sub-funciones reclutamiento: Y
seleccin, adiestramiento, promociones, bienestar, registro y control.

3.5 Grado de fraccionamiento y coordinacin


El proceso de subdivisin de la organizacin, tiende a llevarnos al fraccionamiento de la
misma y aqu se presentan al organizador problemas adicionales.
En primer lugar, cul debe ser el grado de fraccionamiento?
En segundo lugar, cmo lograr que las partes operen luego como una
unidad coherente?
Con respecto a la primer interrogante debe tenerse presente, que cada unidad (Divisin,
Departamento, Seccin) es en los hechos una "estacin", donde se detiene todo trmite o
procedimiento administrativo, ya sea para realizar un control, expedir alguna
autorizacin, agregar algn dato, etc. Cuanto mayor sea el grado de fraccionamiento
mayor ser el nmero de unidades y mayor tambin las detenciones", con el
consiguiente enlentecimiento y aumento del costo operativo.

20

Cuando el grado de fraccionamiento es elevado (generalmente acompaado con


mecanismos de coordinacin que no funcionan), se produce el fenmeno de la
"compartimentacin". Cada unidad se transforma en un comportamiento estanco,
desconectado del resto de la organizacin, que se limita a cumplir la tarea asignada. Sin
ninguna nocin de lo que sucede fuera de ella. Salvo que s trate de una organizacin, en
donde la adhesin de sus miembros obedezca a especiales motivaciones. Cuando esto
sucede, la organizacin se vuelve anmica y desgasta sus energas internamente en
trmites y controles innecesarios. En una palabra, se burocratiza.
El fenmeno de la compartimentacin se presenta en organizaciones pblicas y
privadas? Cules pueden ser las causas de ellas?
La puja de los miembros de la organizacin para obtener ascensos y mejores
remuneraciones, hace que se designen jefes ms all de las reales necesidades. Para crear
el puesto, debe asignrsele tareas y subordinados. Es decir, la solucin de fraccionar la
unidad o crear una nueva.
La confusin entre "actividades" y "unidad administrativa" (Divisin, Departamento o
Seccin). Veamos como donde hay un mimegrafo (actividad de reproduccin) se le
titula "Seccin impresiones". Rpidamente alguien se va a postular para jefe de la misma,
ya que toda seccin debe tener su responsable. Luego ser; necesario disponer de
subordinados a quien dirigir.
Carencia de rganos especializados en organizacin, que incorporen racionalidad al
proceso del diseo organizacional.
Otro aspecto a tener en cuenta es, cuanto mayor es el fraccionamiento de la organizacin,
mayores son los niveles jerrquicos de la misma, con l consiguiente enlentecimiento de
las comunicaciones entre ellos
Simn expresa: "un alcance restringido del control, dentro de una gran organizacin con
relaciones entre sus miembros, produce inevitablemente un excesivo papeleo, porque
cada contacto entre ellos debe ser llevado hasta un superior comn. Esto traer como
consecuencia que si la organizacin tiene alguna extensin, que tales asuntos tengan que
atravesar, en sentido ascendente, varios niveles de autoridad para ser decididos, y luego
en sentido descendente, en forma de rdenes e instrucciones; en resumen, un proceso
embarazoso que consume tiempo.
Pero la inversa es tambin cierta. Cuando un jefe se ve obligado a supervisar a un nmero
excesivo de empleados, se desborda su capacidad de supervisin y tambin entonces se
producen demoras y trabas. Las decisiones hacen cola", a la espera de que el jefe
disponga de tiempo. En este caso quizs sea necesario fraccionar la unidad administrativa
o delegar tareas.

21

No existen normas generales que indiquen el grado ideal de fraccionamiento y que


asegure una adecuada asignacin de actividades. Es ms, no existe tal grado "ideal" ya
que el mbito de supervisin de un jefe depende de diversas variables, tales como:
Capacidad del jefe.
Adiestramiento y aptitudes de los subordinados.
Complejidad de las tareas.
Existencia o no de una buena organizacin interna, que facilita la supervisin
y el control, etc.
Es pues, ms bien, una cuestin de juicio y criterio personal, el determinar el grado de
fraccionamiento y por ende el tamao de las unidades y mbito de control de sus
responsables. Se considera que los niveles superiores pueden manejar de 4 a 6
subordinados y en los niveles inferiores se aceptan 10 y ms subordinados. La cantidad
de subordinados vara en funcin de diversos factores y debe estudiarse cada caso en
particular.
Existen algunos indicios que nos sealen algunas anomalas?
S, entre estos indicios podemos mencionar los siguientes:
Cuando los subordinados tienen permanentemente serias dificultades para ver
a su jefe y discutirlos problemas con l, es probable que exista una asignacin
inadecuada.
Cuando el jefe debe trabajar ms horas de las normales para absorber su carga
de trabajo.
En ambos casos antes de proceder a tomar una decisin, deben analizarse las tareas
desarrolladas, a fin de determinar si son las que efectivamente corresponden a ese puesto
y nivel jerrquico.
Es muy probable que en varias de ellas sea innecesario que pasen por all o quizs puedan
ser resueltas en niveles inferiores.
Si el jefe, en lugar de planificar, coordinar, dirigir y Controlar, ocupa la mayor parte de su
tiempo en realizar tareas operativas (escribir a mquina, llenar formularios, etc.), cabra
preguntarse si ese cargo de jefatura es realmente innecesario.

22

4. NIVELES JERARQUICOS.
Un nivel jerrquico es una divisin de la estructura administrativa que comprende a los
rganos que tienen autoridad y responsabilidad similar, independientemente de las
actividades que tengan a su cargo. En lneas generales, en cualquier organismo
encontraremos los siguientes niveles:

1. Poltico

Nombre con que se le conoce


Administracin Pblica
Ministro
Secretario de Estado

Administracin Privada
Directorio
Direccin

2. Direccin Superior

Direccin general
Director General

Gerencia General
Gerente General

Nivel

3. Direccin Departamental

4. Jefatura o Supervisin

5. Ejecucin

Direccin
de
Departamento
Director
Jefe
Subjefe
Capataz, etc.
Empleados y
Auxiliares, etc.

Divisin

o Gerencia Departamental
Gerente
Jefe, subjefe, Supervisor, Capataz, etc.

obreros,

Oficiales, Empleados y
Auxiliares, etc.

obreros;

oficiales;

Dado que la autoridad, desde el punto de vista formal, es el derecho de tomar decisiones
y exigir que se cumpla la asignacin de actividades, debe tenerse en cuenta que ests
implican decisiones y acciones acordes con el nivel de que se trata. Esquemticamente la
asignacin de autoridad y responsabilidad debiera seguir los lineamientos que se sealan
al lado de los niveles representados en la tabla anterior.

5. RELACIONES ORGANIZATIVAS.
Recordemos que para organizar una empresa o institucin se le fracciona en unidades
administrativas, a las cuales se asignan parte de las actividades totales
(departamentalizacin). Las unidades resultantes deben, luego, interconectarse, unirse;
coordinarse, mediante una compleja trama de relaciones.
Las relaciones entre las unidades administrativas pueden ser de:
Subordinacin
Asesora
Funcionales o de mandos especializados
Representacin personal
Servicio
Revisin
Coordinacin

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Veamos cada una de ellas:


Subordinacin
Llamada tambin de autoridad lineal. Es la que existe entre jefe y sus subordinados
directos. Por ejemplo, entre un Gerente General y los Gerentes Divisionales; entre un Jefe
de Seccin y los empleados que de l dependen.
Asesora
Es conocida tambin cmo "staff" y existe entre los rganos que tienen por objeto
aconsejar e informar a los rganos de lnea en aquellas actividades o campos que
requieren conocimientos y experiencia tcnica especializada.
Sus opiniones no requieren obediencia, ya que son consejos que pueden ser aceptados o
no por el jefe de lnea que los recibe. Si el jefe de lnea acepta los consejos, debe
transformarlos en instrucciones, rdenes, reglas, etc., que impone a sus subordinados en
uso de su autoridad de lnea.
La relacin de asesora se puede dar en todos los niveles de mando, aunque es ms
habitual su existencia en los niveles superiores.
Funcionales o de mandos especializados
Esta relacin es la que existe entre un rgano o un cargo especializado en determinada
funcin. El rgano o cargo especializado puede dar instrucciones a otros jefes de lnea o a
sus subordinados, sobre el mtodo o la oportunidad de ejecucin de la actividad de la cual
es responsable (autoridad funcional).
Esta relacin es restringida a una actividad determinada y existe en forma paralela a la
relacin lineal, tanto en cuanto a quien la da, como a quien la recibe.
Debe precisarse cuidadosamente el alcance para que no interfiera con la autoridad del
jefe de lnea. Por ejemplo, el caso del contador general de un banco que da instrucciones
sobre aspectos contables a los jefes de las sucursales, los que dependen en lnea del
gerente de la sucursal.
Representacin personal
Tienen lugar para un caso particular, cuando un funcionario de confianza recibe
autorizacin para representar a un superior jerrquico, generalmente inmediato, y para
actuar en su nombre. Tambin recibe el nombre de relacin de ayudanta, por darse
habitualmente entre un jefe y su ayudante o staff personal. El ayudante no puede ordenar
a nombre propio, porque carece de autoridad de lnea, pero puede transmitir las rdenes
del jefe u ordenar a nombre de ste en los casos concretos para los cuales ha sido
autorizado. Cumplido un encargo, se necesita nueva autorizacin para que la
representacin subsista.

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Servicio
Esta relacin aparece cuando se han concertado en un solo rgano determinadas
actividades, que significan la ejecucin de acciones fsicas en apoyo de otros rganos, a
los que no estn subordinados directamente, cmo los servicios de intendencia, de
mensajera, de mantenimiento, etc.
El rgano que presta el servicio puede tener diferente nivel jerrquico. Puede tratarse de
servicios generales" para toda la institucin, como los de intendencia o de "servicios
especiales" para una parte de ella, como los de mantenimiento, para el equipo de
produccin.
No es una relacin de asesora, porque el rgano que presta el servicio no aconseja para
que el rgano de lnea realice algn acto, sino que ejecuta actos en apoyo del rgano
servido. Los rganos que prestan el servicio no actan cmo rganos de ayudanta o de
mando especializado, porque no hay rdenes o instrucciones del servidor al servido, sino
al revs.
Revisin
Es el caso de los rganos de auditoria interna, su funcin es revisar sistemticamente las
operaciones realizadas por los dems rganos de la institucin, para comprobar que su
actuacin se ajusta a las normas y procedimientos establecidos. En los hechos, esta
relacin puede reducirse a alguna de las ya vistas.
Si slo reportan las irregularidades a los jefes de lnea, para que stos tomen las medidas
correctivas, actuarn cmo rganos asesores.
Si obran a nombre del jefe de lnea, en ayuda de ste por autoridad delegada, ordenando
directamente a los subordinados, su actuacin ser la de representacin personal.
Si tienen facultad para dar instrucciones sobre una actividad determinada, directamente a
los subalternos, actan como rganos de mando especializado.
Coordinacin
Es llamada tambin relacin colateral, existe entre rganos del mismo nivel, para
coordinar las actividades en que intervienen varias reas de especializacin, no significan
nexos de subordinacin de uno a otro y generalmente se ejercen a travs de comits.
Casos tpicos son: los Comits de Direccin, los Comits de Produccin, etc.

25

6. INTRUMENTOS A TRAVES DE LOS CUALES SE


MANIFIESTAN LAS ESTRUCTURAS.
Existen dos instrumentos principales a travs de los cuales se manifiestan las estructuras
administrativas: Los organigramas y los manuales de organizacin.
Organigramas
Son representaciones grficas que indican los diferentes rganos de una estructura
administrativa, sus relaciones y, algunas veces, dependiendo de su diseo, los niveles de
autoridad.
Manual de Organizacin
El Manual de Organizacin (tambin llamado de cometidos y funciones), posee un grado
de abstraccin menor que el organigrama. Adems de la informacin que proporciona al
organismo que forma parte del manual, este indica los grados de autoridad y
responsabilidad, as como las funciones y responsabilidades de los cargos que dirigen los
diferentes rganos.

B. ORGANIZACIN INFORMAL.
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN INFORMAL.
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y apartir de las relaciones que establecen entre si
como ocupantes de cargo. Se forman a partir de relaciones de amistad de antagonismo o
del surgimiento de grupos informales, de relaciones e interacciones impuestas por la
organizacin formal para el desempeo de los cargos. Este tipo de organizacin no
aparece ni en los manuales de organizacin ni en ningn documento pero tiene una fuerza
de actuacin tan importante como la organizacin formal. La organizacin informal
comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planteados pero que
surgen espontneamente en las actividades de los participantes por tanto, para funciones
innovadoras no previstas por la organizacin formal.

2. CARACTERISTICAS.
Puede afirmarse que la dimensin informal en las organizaciones constituye una forma
que tiene el individuo de generar estructura y de satisfacer alguna de las necesidades que
nos sugieren las diversas teoras de la motivaci6n humana: necesidades sociales
(Maslow) e intrnsecamente motivantes (Herzberg).

26

Entre otras caractersticas de la dimensi6n informal pueden destacarse las siguientes:


1) Naturaleza de las relaciones: Las relaciones de la dimensin formal pueden ser de
autoridad -asimtricas- o de colaboracin -simtricas-, pero establecidas a nivel
jerrquico. Sin embargo, las relaciones de la dimensin informal mediatizan el grado de
autoridad o de colaboracin, puesto que intervienen factores psico-sociologicos, como la
afectividad. Se reconoce autoridad o se realiza una colaboracin mas estrecha en la
medida en la que el grado de afinidad -amistad o enemistad- sea mayor.
2) Existencia de normas y sanciones informales. Dentro del patrimonio de la dimensin
informal podemos situar la comunidad de ideas, valores, opiniones, convicciones y
costumbres entre los miembros del grupo. Estas costumbres se desarrollan a veces en
contradiccin con las prescripciones de la organizacin formal (normas de seguridad, el
problema de la mujer...). Adems, a travs de los grupos informales se ejerce un control
sobre la conducta de sus integrantes, estableciendo las pertinentes sanciones en caso de
transgresin de las normas internas (aislamiento, apodos, etc.). A traves de estas
sanciones, el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros,
utilizando medios de presin para el cumplimiento de sus normas mas 0 menos
explicitas.
3) E1 grupo como unidad de anlisis. Desde una aproximacin sociomtrica, los grupos
informales surgen no por iniciativa de la organizaci6n sino por la de sus individuos. La
primera razn por la que un grupo informal se crea en un ambiente de trabajo es el tipo
de actividad desarrollada por las personas, puesto que este le obliga a mantener una serie
de contactos y relaciones con un cierto nmero de individuos que comparten sus
problemas y exigencias. La distribucin departamental es un condicionante ms, dentro
de una variada gama de ellos: afinidades, frecuencia de contacto, parentesco, etc.
Entre otras funciones, el grupo informal posibilita y facilita la integracin del individuo
en la organizacin. E1 esquema externo -formal- no satisface todas las necesidades
sociales de tos individuos. As por ejemplo, la dimensin informal reconoce
informalmente status de prestigio, debido a cierta veterania, que la dimensin formal
omite o no tiene previsto. A veces, los grupos informales operan de forma incompatible
con los objetivos propuestos por la jerarqua. La solucin a este problema ser
neutralizar o eliminar las consecuencias disfuncionales de los subgrupos, sin destruir sus
capacidades para cumplir las funciones necesarias. Tambin hay que considerar los casos
en los que las presiones de un grupo pueden ser una ayuda para las exigencias de la
organizacin. Cuanto mas iguales sean las normas de grupo y organizacin, mayor ser
la ayuda aportada a la organizacin por la presin del grupo. Cuanto mas parecidas sean
las situaciones sociales de ambas instituciones y cuanto mayor sea la participacin de sus
miembros en la toma de decisiones, resulta ms probable que las presiones que surjan de
los subgrupos de trabajo informales de la organizaci6n vengan a apoyar las exigencias de
la direccin.
Un individuo puede pertenecer a varios grupos informales (el del departamento, el del
caf). Existen grupos informales permanentes o transitorios, formados a partir de una
situacin concreta (un conflicto externo o interno). Los grupos informales permanentes
manifiestan y defienden continuamente la propia existencia, su cultura, el equilibrio de
los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas.

27

La sociometra (el sociograma) establece, a travs de cuestionarios y su consiguiente


representacin grafica a nivel afectivo y efectivo, una aproximaci6n al estudio de la
dimensin informal, con las limitaciones lgicas derivadas de la veracidad en las
respuestas obtenidas de los individuos de la organizacin.
4) Los cauces de comunicacin informales. En el organigrama se establecen unos cauces
de comunicaci6n que muchas veces son ignorados por las personas. Se producen
mltiples posibilidades de comunicaciones -cortocircuitos-, tanto ascendentes como
descendentes, que pueden originar conflictos si se formalizan. Es decir, la dimensin
formal reconoce su existencia ya que no se han respetado las vas previstas. E1 rumor es
otra va informal de informacin rpida, aunque muchas veces sesgada por intereses, que,
generalmente, son de difcil localizacin.
En cualquier caso, la dimensin informal permite la expresin de las exigencias
personales que la dimensin formal no satisface, canalizando e integrando informaciones
no previstas o ignoradas -estado de animo- por los cauces formales y agilizando o
ralentizando los ritmos estipulados a traves de las Vas ya establecidas.
5) Los objetivos individuales y la identificacin con los grupos informales. Los objetivos
que persiguen los individuos no son invariables. A lo largo del tiempo cambian en
contenido y nivel y se van formando y modificando a traves de un proceso que podemos
denominar de identificacin. Esta identificaci6n se verifica fuera de la organizacin,
dentro de la misma, con la tarea y con el grupo en el cual el individuo realiza su trabajo.
Pues bien, cuanto mayor es la identificacin de un individuo en un grupo, mas probable
es que sus objetivos se formen segn su percepcin de las normas de dicho grupo. Se
pueden formular cuatro hiptesis fundamentales al respecto (March, Simon, 1971), y
defender que la identificacin del individuo con el grupo ser mayor en 105 siguientes
casos:
a) cuanto ms prestigioso sea un grupo.
b) Cuanto mayor sea las interacciones entre sus miembros.
c) Cuanto mayor sea el nmero de necesidades satisfechas dentro del grupo.
d) Cuanto menor es la competitividad existente entre los miembros de un grupo y
un individuo.

28

3. LA DIVISION FORMAL E INFORMAL UNA PERSPECTIVA


COMPARATIVA.
En el cuadro adjunto se apuntan de forma sinttica algunas diferencias esenciales en la
consideracin de la dimensin formal e informal de la estructura organizativa:

29

4. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL.


a) Mejores sistemas totales
Cmo crear sistemas totales?
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemas, tambin
acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados. Lo ms
importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr un
sistema total eficiente. Los planes y polticas formales no pueden resolver todos los
problemas en una situacin dinmica, porque son preestablecidos y parcialmente
inflexibles. Algunos requerimientos pueden cumplirse a travs de las relaciones
informales, mismas que pueden ser flexibles y espontneas.
b) Una carga ms ligera de trabajo para la gerencia
Cmo ayudar al trabajo de la gerencia?
Otro aporte de la organizacin informal es el de aligerar la carga del trabajo gerencial.
Cuando los gerentes saben que la organizacin informal est trabajando con ellos, se
sienten menos forzados a supervisar a los trabajadores, para asegurarse de que todo est
en orden. Los gerentes se sienten confiados para delegar
c) Satisfaccin del trabajo de grupo y descentralizar el trabajo
Porque tienen la confianza de que los empleados sern ms colaboradores. En general, el
apoyo que da al gerente el grupo informal, conduce a una mayor cooperacin y
productividad. Contribuye a que se realice el trabajo.
La organizacin informal tambin ayuda a cubrir algunas deficiencias del gerente. Si ste
no es un planeador eficiente, alguno de sus empleados podr ayudarle en este aspecto y
llevar a cabo la planeacin a pesar de la deficiencia del gerente.
Un beneficio importante de la organizacin informal es que proporciona satisfaccin y
estabilidad a los grupos de trabajo. Es un medio por el cual los trabajadores experimentan
un sentido de pertenencia y seguridad. Ofrece a los trabajadores el sentimiento de que
pertenecen a algo valioso, por lo que aumenta su satisfaccin y se reduce la rotacin.
Ejemplificando una situacin
En una oficina de la empresa La Chichagua trabaja Rosa Prez, quien atiende a
diario la cantidad de 750 clientes. Es una empleada que se siente como un nmero ms
en la nmina, pero el grupo informal al que pertenece le proporciona sentido de
pertenencia y estatus. Con ello se siente alguien, a pesar de que dentro de la estructura
formal es solamente uno de los miles de empleados. Puede ser que no se sienta muy
motivada para atender esta cantidad de clientes, pero su grupo informal le ofrece un
significado a su da. Cuando piensa en que va a ver a sus amigos, a compartir sus

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necesidades, a comer con ellos, el da toma una nueva dimensin, que hace ms fcil
cualquier problema o tedio en la rutina de su trabajo. Por supuesto que estas
condiciones pueden aplicarse en forma inversa: el grupo puede no aceptarla, con lo que
se hara su trabajo ms desagradable y tal vez esta situacin la llevara a solicitar su
traslado a otra rea administrativa, a faltar con frecuencia o a renunciar.
d) Una vlvula de seguridad para las emociones
Un beneficio adicional es que la organizacin informal puede concebir un canal til para
la comunicacin de los empleados. Ofrece el medio para mantener el contacto entre ellos,
aprender ms acerca de su trabajo y comprender lo que est sucediendo en su ambiente.
Otro beneficio, con frecuencia olvidado, es que la organizacin informal representa una
vlvula de escape para las frustraciones de los empleados y otros problemas emocionales.
Los empleados pueden liberar tensiones emocionales discutindolas con otra persona en
una forma abierta y amistosa, y los compaeros del grupo informal ofrecen este tipo de
ambiente.
Ejemplificando con una situacin
Observemos el caso de Jos Antonio Prez, quien se sinti frustrado y molesto con su
supervisora, Rosita Lpez, a quien sinti el deseos de pegarle. Hubiera querido decirle
con palabras groseras lo que pensaba de ella, pero temi ser castigado. Su alternativa
fue invitar a comer a una amiga y compartir con ella lo que haba ocurrido y lo que en
ese momento senta por su supervisa. Una vez que desahog esos sentimientos con su
amiga, Jos Antonio, se sinti capaz de regresar a trabajar e interactuar con Rosita en
una forma ms relajada.
e) Cohesin
Una ventaja de la organizacin informal, que rara vez se reconoce, es que su existencia
estimula a los administradores a planear y actuar ms cuidadosamente de lo que lo haran
si no existiera. Los administradores que conocen el poder de ella, saben que es una forma
de controlar y equilibrar su uso ilimitado de autoridad. Introducen cambios en sus grupos
slo despus de una planeacin muy meticulosa, pues saben que los grupos informales
estn en condiciones de minar incluso un proyecto bien elaborado. Y quieren que su
proyecto tenga xito porque tendrn que responder ante la autoridad formal, si fracasan.
Las ventajas de la organizacin formal tienen mayores probabilidades de aparecer si el
grupo es cohesivo y si sus integrantes muestran actitudes favorables hacia la empresa. La
cohesin se manifiesta por la fuerza con que los empleados estn unidos entre s; por la
confianza mutua entre ellos y por el deseo de seguir perteneciendo al grupo. La
productividad de los miembros de un grupo cohesivo es con frecuencia muy uniforme,
habiendo adems poca rotacin de personal.

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5. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACINES INFORMALES.


Muchos de los beneficios de las organizaciones informales pueden revertirse para mostrar
problemas potenciales que pueden surgir. En otras palabras, los sistemas informales
pueden ayudar o perjudicar a una cierta actividad al mismo tiempo.
Por ejemplo, mientras una informacin til se extiende en una parte del sistema, otra
parte puede estar comunicando un rumor negativo. El sistema informal tambin puede
cambiar su sentido de manera positiva o negativa. Un grupo de trabajo, por ejemplo,
puede acoger o rechazar a un empleado y crear una persona insatisfecha y una renuncia.
En la mayora de los sistemas informales conviven al mismo tiempo los efectos positivos
y los negativos.
a) Resistencia al cambio
Una dificultad importante en las organizaciones informales es su resistencia al cambio.
Existe una tendencia del grupo a convertirse en sobre protector de su propia forma de
vida y a mantenerse como una roca frente al cambio.
Lo que ha sido bueno, se cree que, est bien para que siga igual en el futuro. Si, por
ejemplo, el puesto A siempre ha significado mayor estatus social que el puesto B, debe
continuar as y tener mayor estatus y mayor sueldo, aunque hayan cambiado las
condiciones para hacer ms sencillo el puesto A.
Si en el pasado fue necesario restringir la produccin mediante una gerencia autcrata,
ahora tambin se hace necesario a pesar de que la gerencia tenga un estilo participativo.
Aunque las organizaciones informales no estn respaldadas por ningn organigrama, si lo
estn por el convencimiento, la costumbre y la cultura.
b) Conformismo
Un problema conexo es que la organizacin informal puede ser causa importante del
conformismo de los empleados. El aspecto informal de las organizaciones representa, en
buena medida, una parte de la vida cotidiana de los trabajadores, quienes difcilmente se
percatan que est ah, por lo que, generalmente, no se dan cuenta de las poderosas
presiones que aplican para persuadirlos a que se conformen con su modo de vida.
Mientras ms cercanos estn a ella, mayor ser su influencia.
c) Normas
La conformidad se facilita por medio de normas, que son pautas con que el grupo
informal rige el comportamiento de sus miembros. Estas normas pueden ser fuertes o
dbiles, segn la importancia que el comportamiento tenga para el grupo. Los grupos
exigen que sus miembros observen las primeras, mientras que los individuos pueden
aceptar o rechazar las segundas. Los estudios de investigacin demuestran que los grupos
tienen normas tanto para cumplir con las responsabilidades de sus tareas, como para las

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relaciones personales en el trabajo." Tambin generan normas para su superior y


subordinados, lo mismo que para sus colegas.
d) Sanciones
El grupo cuyas normas acepta un individuo se llama grupo de referencia. Los empleados
pueden tener ms de un grupo de referencia, como el director del departamento de
ingeniera que se identifica con la profesin de ingeniero y con sus normas, y uno o ms
grupos gerenciales. Un grupo de referencia usa a menudo premios y castigos, llamados
sanciones, para persuadir a sus miembros a seguir las normas. La combinacin de las
normas informales con sus sanciones correspondientes gua constantemente las opiniones
y aplica el poder para reducir cualquier conducta que tienda a apartarse de las normas del
grupo. A los disidentes se les presiona y hostiliza hasta que capitulen o abandonen el
grupo.
Ejemplificando con una situacin
Un ejemplo de la obstaculizacin, es el caso de Silvio Martnez, empleado de la empresa
la Chapioya, quien es objeto de interferencia en el trabajo ya que es, ridiculizado, es
molestado fuera del trabajo (como bajar la llanta de su bicicleta) y aislado por parte del
grupo. El grupo se rehsa a hablar con Martnez, durante algunos das y semanas e
inclusive se niegan a utilizar algunas herramientas o maquinaria que el utiliza durante
su jornada laboral. Acciones de este tipo pueden obligar al trabajador a dejar el empleo.
e) Conflictos de roles
Otro problema que puede surgir es el conflicto de roles. Los empleados tratan de cumplir
con las exigencias de sus grupos y de la empresa, pero, frecuentemente, ambas exigencias
entran en conflicto. Lo que es bueno para los empleados, no siempre es bueno para la
organizacin. Los recesos para tomar caf pueden tener ventajas, pero si los empleados
ocupan 15 minutos ms socializando en el descanso de la maana y por la tarde, se
reduce la productividad y se convierte en una desventaja tanto para el empleador como
para los empleados. Muchos de estos conflictos de roles pueden evitarse cultivando
intereses recprocos con los grupos formales y los informales. Mientras ms entren en
armona los intereses de los grupos formales y los informales, mayor productividad y
satisfaccin pueden resultar. Sin embargo, siempre habr diferencia entre las
organizaciones formales y las informales. No es ste un terreno en donde se da la perfecta
armona.
Uno de los mayores problemas en las organizaciones informales es que no estn sujetas al
control directo de la gerencia. La "autoridad" en que se apoya la organizacin informal es
el sistema social y lo ms que puede hacer la gerencia es influir en determinadas
instancias.

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f) Conflictos personales y grupales


Las organizaciones informales tambin propician conflictos interpersonales e
intergrupales que pueden perjudicar a la empresa. Cuando los empleados dedican su
pensamiento y energa a obstaculizarse unos a otros, es ms probable que aporten menos
a la organizacin. Los conflictos e intereses contrarios pueden ser tan fuertes en las
organizaciones informales, que reducen la motivacin y la satisfaccin. Esto se convierte
en menos productividad que perjudica a todas las partes. En este juego no hay ganador.

III.LA CULTURA ORGANIZATIVA.

A. DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL


La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a
la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de
la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados
por Garca y Dolan, 1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropolgico y psicosocial a las organizaciones.

B. CONCEPTO DE CULTURA
Robbins (1999, p 601), plantea que: La cultura, por definicin, es difcil de describir,
intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo
central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el
comportamiento da a da en el lugar de trabajo.
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como ...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de
determinada organizacin.(p. 464)
Shein, la define como Un conjunto de supuestos de base, descubiertos, creados o
desarrollados por un grupo en tanto va aprendiendo a administrar los problemas de
adaptacin externa e integracin interna. A medida que estos supuestos funcionan bien
se los considera vlidos y dignos de ser enseados a otros como la manera correcta de
percibir, de pensar, de sentir y de actuar con respecto a esos problemas.

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Hampden-Turner: La manera que las personas emplean para resolver los problemas
esenciales (en las relaciones con la gente, con el tiempo, con el entorno natural) ligados a
la existencia Da cuenta de cmo esta problemtica es aprehendida. Todo acto humano
es, de una manera o de otra, un proceso cultural.
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos, que no
existe accin humana que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden de ideas,
nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores
de cultura. La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos
elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organizacin.
La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se imparten dentro de la
organizacin, de qu manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos,
de supervisar al personal y de transmitir informacin. Adems, la cultura es la forma
acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor
medida por los miembros de una organizacin.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los aos de
funcionamiento de la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes,
monumentos y hazaas.
Cultura subjetiva: est dada por:
Supuestos compartidos: como pensamos aqu .
Valores compartidos: en que creemos aqu.
Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu.
Imagen corporativa compartida: como nos ven.

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C. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus
miembros, y que distingue a una organizacin de las otras. Al examinar ms de cerca este
sistema de significado compartido, vemos un conjunto de caractersticas claves que la
organizacin tiene en alta estima. La investigacin ms reciente sugiere las siguientes
siete (7) caractersticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de
una organizacin.
Innovacin y asuncin de riesgos: El grado hasta el cul se alienta a los empleados a
ser innovadores y asumir riesgos.
Atencin al detalle: El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisin, anlisis y atencin al detalle.
Orientacin a los resultados: El grado hasta donde la administracin se enfoca en los
resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para
alcanzarlos.
Orientacin hacia las empresas: El grado hasta donde las decisiones administrativas
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la
organizacin.
Orientacin al equipo: El grado hasta donde las actividades del trabajo estn
organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
Energa: El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada.
Estabilidad: El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el
mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.
Cada una de estas caractersticas existe en una escala de bajo a alto. De modo que la
evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas permite bosquejar un
cuadro integrado de la cultura organizacional.

D. COMPONENTES DE LA CULTURA
Los componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos: los formales,
que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y polticas escritas y establecidas
por la empresa; siendo los ms importantes la misin y la visin de la empresa.
Por otro lado encontramos a los componentes informales que existen pero no se
encuentran documentados ni formalmente establecidos. Estos ltimos suelen tener mayor
por la participacin directa de los trabajadores en su implementacin, y por lo tanto,
puede tener mayor impacto en todo el sistema organizacional.

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E. MANIFESTACIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN


En que circunstancias se hace ms patente la cultura de una Organizacin?
Segn un especialista en la materia, los supuestos culturales se van imponiendo a travs
de la socializacin de nuevos empleados, los choques entre sub-culturas y la conducta de
la alta direccin. Consideremos ahora estos tres supuestos.
Por ejemplo:
A un empleado nuevo que llega con retraso a una reunin
importante se le cuenta el caso de alguien que fue despedido por
sus repetidos retrasos. Los conflictos entre ingenieros de diseos
de productos que hacen hincapi en la funcin de un producto y
los especialistas en marketing que piden un producto ms a la
moda, ponen de manifiesto un choque de valores sub-culturales.
Los altos ejecutivos, a travs de la conducta que ellos modelan y
de los sistemas administrativos y de compensacin que ellos
mismos han creado, impulsan una mejora significativa en la
calidad de los productos de una compaa.

F. UN MODELO PARA INTERPRETAR LA CULTURA


ORGANIZACIONAL
Este modelo pone cuatro manifestaciones o pruebas generales sobre la cultura
organizacional, que son las cosas compartidas (objetos), los dichos compartidos
(palabras), los hechos compartidos (conducta) y los sentimientos compartidos (emocin).
Se puede comenzar a recopilar la informacin cultural dentro de la organizacin
preguntando, observando, leyendo, sintiendo. Sin embargo, se requiere de un anlisis ms
detallado si se quiere captar la esencia de la cultura en una organizacin. Es preciso
completar el modelo precedente con un listado ms amplio de manifestaciones culturales.
Contenido de la Cultura
Cultura
Cultura
Intelecciones
Intelecciones
Importantes
Importantes
compartidas
compartidas

Gnero
Gnero

Manifestaciones de la Cultura

Interpretaciones de la Cultura
Interpreta
Interpreta
Infiere
Infiere
significados
significados

Objetos
Objetos
Cosas compartidas
Cosas compartidas
Palabras
Palabras
Dichos compartidos
Dichos compartidos
Conducta
Conducta
Hechos compartidos
Hechos compartidos
Emocin
Emocin
Sentimientos
Sentimientos
compartidos
compartidos

Recibe
Recibe
Pregunta
Pregunta
Observa
Observa
Lee
Lee
Siente
Siente

Un modelo para observar e interpretar las manifestaciones de la Cultura en la Organizacin

37

G. TIPOLOGAS CULTURALES
Jeffrey Sonnenfield (Norteamericano) ha ideado un esquema de
conceptos que nos pueden ayudar a visualizar las diferencias
entre las culturas organizacionales y la importancia de integrar
correctamente a las personas con las culturas. Mediante el estudio
de las organizaciones se han identificado cuatro tipos
culturales: academia, club, equipo de bisbol y fortaleza.
Academia: Es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar
perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compaas les gusta reclutar
jvenes recin graduados de la universidad, proporcionndoles mucha
capacitacin especial y, luego, conducirlos cuidadosamente pasando por muchos
puestos especializados dentro de una funcin especfica.
Ejemplo:

IBM es una academia clsica, Coca-Cola, y General Motors, entre otras.

2. Club: Los clubes asignan un alto valor al ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la


antigedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la
academia, el club prepara a los administradores como generalistas. Ejemplo:

Delta Airlines, (monopolios), compaas operativas, dependencias gubernamentales, y


las fuerzas armadas.

3. Equipo de bisbol
Estas organizaciones son refugios con orientacin empresarial para los tomadores
de riesgos e innovadores. Los equipos de bisbol buscan personas con talentos de
todas las edades y experiencia, y luego los recompensan por lo que producen. Al
ofrecer enormes incentivos financieros y gran libertad de accin a sus estrellas, es
comn el salto de un puesto a otro entre estas organizaciones.

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Organizaciones que se ajustan a la descripcin del equipo de bisbol se


encuentran con frecuencia en: despachos contables, jurdicos, banca de inversin
y consultora; agencias de publicidad, creadores de software, y empresas de
investigacin biolgica.

4. Fortaleza
Mientras los equipos de bisbol premian la creatividad, las fortalezas se
preocupan por la supervivencia. Muchas fueron antes academias, clubes o
equipos de bisbol, pero se encontraron tiempos difciles y ahora buscan revertir
su debilitada situacin. Las fortalezas ofrecen poca seguridad en el puesto; sin
embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren
el desafo de un giro de 180.

Las organizaciones fortalezas incluyen a grandes minoristas, a empresas de


productos de madera y a compaas de explotacin de gas natural entre otras.

Jeffrey Sonnenfield observ que a muchas organizaciones no se les puede clasificar


claramente segn alguna de las cuatro categoras, ya sea por que tienen una combinacin
de culturas o por que estn en transicin.
Por ejemplo:
General Electric, tena culturas
totalmente distintas dentro de sus
diferentes unidades, y Microsoft
comenz como Equipo de Bisbol,
pero al madurar se est transformando
en academia.
Sonnenfeld encontr que cada uno de los cuatro tipos culturales tienden a atraer a
determinadas personalidades, y a la vinculacin personalidad - cultura organizacional,
que afecta el grado y la facilidad con que una persona pueda ascender en las jerarquas
administrativas.
Por ejemplo:
Un tomador de riesgos progresar en
un Equipo de Bisbol, pero fracasar
en una Academia.

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H. TIPOLOGA DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE CHARLES


HANDY
ZEUS: El reinado del espritu, el organizador del mundo exterior e interior, de el
dependen las leyes fsicas, sociales y morales. Es el arquetipo del jefe de familia
patriarcal. Es todo lo que est por encima de todo. Se considera la fuente de la verdad. Es
el clera, el castigo, la autoridad, el justiciero. La psicologa moderna identifica como el
complejo de Zeus, se trata de una tendencia a monopolizar la autoridad y destruir en los
dems cualquier manifestacin de autonoma.
APOLO: El dios del arco de plata realiza el equilibrio y la armona de los deseos. No
busca suprimir las pasiones humanas sino orientarlas hacia una espiritualizacin
progresiva mediante el desarrollo de la conciencia. Simboliza la victoria sobre la
violencia, del autodominio del entusiasmo. Es la alianza entre la pasin y la razn.
Busca la sabidura como conquista, no como herencia.
ATENEA: Minerva para los romanos, diosa de la fecundidad y la sabidura. Inspiradora
de las artes y los trabajos de la paz. Protectora de los altos lugares, acrpolis, palacios,
lugares. Inspiradora de las artes civiles, agrcolas, domsticas y militares. La
inteligencia activa e industriosa. Sin misterios ni misticismos, sin ritos brbaros.
DIONISOS Baco, el dios de la emancipacin, de la supresin de las prohibiciones y
tabes. El dios de los desfogues y las exuberancias. La ruptura de las inhibiciones, de las
represiones y los rechazos.

I. LA CULTURA ES UN TRMINO DESCRIPTIVO


La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las
caractersticas de la cultura de una organizacin, independientemente que les agraden o
no. Es decir, es un trmino descriptivo. Esto es importante por que establece la diferencia
de este concepto con el de satisfaccin con el puesto.
La investigacin de la cultura organizacional ha tratado de medir la forma de cmo los
empleados visualizan a su organizacin: Estimula el trabajo en equipo? Recompensa la
innovacin? Ahoga la iniciativa?
En contraste la satisfaccin con el puesto trata de medir las respuestas emocionales frente
al ambiente de trabajo. Se ocupa de la forma como los empleados visualizan las
perspectivas de la organizacin, las prcticas de recompensa y cosas semejantes.

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J. TIENEN LAS ORGANIZACIONES CULTURAS UNIFORMES?


La cultura organizacional representa una percepcin comn de los miembros de la
organizacin. Esto se vuelve explcito cuando definimos a la cultura como un
sistema de significados compartidos. Por tanto, debemos expresar que los
individuos con diferentes antecedentes o en distintos niveles de la organizacin
tiendan a describir la cultura de la organizacin en trminos similares.
Sin embargo, el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades
comunes, no significa que no puede haber sub-culturas dentro de una cultura
determinada.
La mayora de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos
conjuntos de sub-culturas.
Una Cultura dominante:
Expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la
organizacin. Cuando hablamos de la cultura de una organizacin no referimos a su
cultura dominante. Esta macro visin de la cultura es la que le da a la organizacin su
personalidad distintiva.

Las sub-culturas:
Tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que enfrentan los miembros. Es probable que estas sub-culturas se
definan por designaciones departamentales y por separacin geogrfica.
Por ejemplo:
El departamento de compra que comparten de manera exclusiva los miembros de ese
departamento. Incluir los valores centrales de la cultura dominante, ms valores
adicionales especficos de los miembros del departamento de compras. De manera
parecida, una oficina o unidad de la organizacin, que est separada fsicamente de las
operaciones principales de la organizacin, puede adoptar una personalidad diferente.
Asimismo se conservan los valores en lo esencial, pero se modifican para reflejar la
situacin distintiva de la unidad separada.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas
nicamente por numerosas sub-culturas, se reducira significativamente el valor de la
cultura organizacional como variable independiente, porque no habra una interpretacin
uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Es el aspecto
de Significado compartido de la cultura lo que la convierte en un mecanismo tan
poderoso para dirigir y modelar el comportamiento. Pero no debemos pasar por alto la
realidad de que muchas organizaciones tambin tienen sub-culturas que pueden influir en
el comportamiento de los miembros.
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K. LAS CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON LAS


DBILES
Cada vez se hace ms popular la diferenciacin entre culturas fuertes y dbiles. El
argumento es que las culturas fuertes tienen un mayor impacto sobre el comportamiento
de los empleados y estn ms relacionadas con una menor rotacin de personal.
En una cultura fuerte se sostiene con intensidad y se comparten ampliamente los
valores centrales de la organizacin. Cuantos ms miembros aceptan los valores centrales
y mayor es su compromiso con los mismos, ms fuerte es la cultura. De acuerdo con esta
definicin, una cultura fuerte tendr una gran influencia sobre el comportamiento de sus
miembros por que la intensidad y el alto grado en que se comparte crea un clima interno
de mucho control conductual.
Ejemplo:
Industrias NIKE.
Un resultado especfico de una cultura fuerte debe de ser una
menor rotacin de personal. Una cultura fuerte muestra un alto
grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que simboliza la
organizacin. Tal unanimidad de propsito propicia cohesin,
lealtad y compromiso organizacional. A su vez, estas cualidades
disminuyen la propensin de los empleados a abandonar la
organizacin.

L. LA CULTURA EN COMPARACIN CON LA FORMALIZACIN


La cultura organizacional fuerte mejora la consistencia en el comportamiento. En este
sentido, debemos reconocer que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la
formalizacin.
Una alta formalizacin en una organizacin origina predecibilidad, orden y consistencia.
Nuestro argumento debe de ser que una cultura fuerte alcanza el mismo fin sin necesidad
de que se documente por escrito. En consecuencia, debemos visualizar la formalizacin y
la cultura como dos caminos diferentes para un destino comn. Mientras ms fuerte es la
cultura de una organizacin, menos necesidad tienen los administradores de preocuparse
por formular reglas y reglamentos formales para dirigir el comportamiento de los
empleados. Estas directrices se incorporan en los empleados cuando aceptan la cultura de
la organizacin.

42

M. FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura desempea muchas funciones dentro de una organizacin. En primer lugar
tiene un papel de definicin de lmites; es decir, crea diferencias dentro de una
organizacin y las dems. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los
miembros de la organizacin. En tercer lugar, la cultura facilita la generacin del
compromiso con algo ms grande que el inters personal del individuo. En cuarto lugar,
mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a
mantener unida a la organizacin, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben
hacer y decir los empleados. Por ltimo, la cultura sirve como mecanismo de control y de
sensatez que gua y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta
ltima funcin la que nos interesa especialmente.
Como aclara la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego:
La cultura es difcil de definir, es tangible, es implcita y se da por establecida.
Pero cada organizacin perfecciona un conjunto central de supuestos,
conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento diario en un
lugar de trabajoCuando los recin llegados aprendan las reglas, entonces se
les acepta como miembros integrados a la organizacin. Las infracciones a las
reglas, ya sea de parte de ejecutivos de alto nivel o de empleados de los niveles
ms bajos, dan como resultado una desaprobacin universal y fuertes
sanciones. El cumplimiento de las reglas se convierte en la base principal de
recompensas y ascensos.
Parece que el papel de la cultura al influir en el comportamiento de los empleados es cada
vez ms importante en los aos 90. A medida que las organizaciones han ampliado sus
tramos de control, aplanado sus estructuras, introducido equipo de trabajo, reducido la
formalizacin y delegado autoridad a los empleados, el significado compartido
proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos estn apuntando a la misma
direccin.

N. LA CULTURA COMO DESVENTAJA


No se ha dicho que la cultura sea buena o mala, solo que existe. Muchas de sus funciones,
segn se ha bosquejado, son valiosas tanto para la organizacin como para el empleado.
La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del
comportamiento del empleado.
Es evidente que stos son beneficios para la organizacin. Desde el punto de vista del
empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Indica a los empleados
como se hacen las cosas y lo que realmente es importante. Pero no debemos pasar por
alto los potenciales disfuncionales de la cultura, en especial una que es fuerte, sobre la
eficacia de la organizacin.

43

Barrera al cambio
La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no van de acuerdo con los
que harn progresar la eficacia de la organizacin. Es muy posible que esta situacin
tenga lugar cuando el ambiente de la organizacin es dinmico. Cuando el ambiente est
pasando por cambios rpidos, la cultura atrincherada de la organizacin puede ya no ser
apropiada. De manera que la consistencia en el comportamiento es un activo para una
organizacin cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, puede pasar sobre la
organizacin y hacer difcil una respuesta a cambios en el ambiente.
Ejemplo:
Lo antes sealado ayuda a explicar los desafos que los ejecutivos de compaas como
IBM, KODAK, etc., han tenido en aos recientes para adaptarse a cataclismos en su
ambiente. Estas compaas tienen culturas fuertes que les funcionaron bien en el pasado
pero, estas culturas fuertes, se convierten en barreras al cambio cuando ya no resulta
hacer las cosas como siempre.
Para muchas organizaciones con culturas fuertes, las prcticas que llevaron a xitos
anteriores pueden conducir al fracaso cuando estas prcticas ya no se vinculan bien con
las necesidades ambientales.
Barrera de la diversidad
La contratacin de nuevos empleados que a causa de su raza, sexo, grupo tnico u otras
diferencias no son como la mayora de los miembros de la organizacin. La
administracin quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la
cultura de la organizacin. De otra manera, es poco posible que estos empleados se
ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la administracin desea reconocer
abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de
trabajo.
Barrera a las fusiones y adquisiciones
Tradicionalmente los factores claves que observaba la administracin al tomar decisiones
de fusin o adquisicin estaban relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de
los productos. En aos recientes la compatibilidad cultural se ha convertido en la
preocupacin principal. Aunque un estado financiero favorable o una lnea de productos
puedan ser el atractivo inicial de una posible adquisicin, el que realmente funcione
parece que tiene que ver ms con la forma como se integran las culturas de las
organizaciones.

44

O. EL MANTENIMIENTO VIVO DE LA CULTURA


Una vez que una cultura se ha establecido, las prcticas, dentro de la organizacin, actan
para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de experiencias similares.
Por ejemplo:
Muchas de las prcticas de recursos humanos que conocemos de los conocimientos
adquiridos en las materias relacionadas con recursos humanos. El proceso de seleccin,
los criterios para la evaluacin del desempeo, las prcticas de recompensas, la
capacitacin y las actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de asensos
aseguran que las personas contratadas se ajusten a la cultura, y que se recompensen a las
personas que la apoyan y se sancionen (hasta la expulsin) a los que la impugnan.
Tres fuerzas tienen un papel importante en el mantenimiento de una Cultura
Organizacional:
Las prcticas de seleccin
Las acciones de la administracin y
Los mtodos de socializacin.
Estudiemos a continuacin como actan cada una de estas fuerzas:
Seleccin
La meta explcita del proceso de seleccin es identificar y contratar
individuos que tienen los conocimientos, habilidades y capacidades para
desempear, con xito, los puestos dentro de la organizacin. Pero suele
suceder que se identifique a ms de un candidato que satisface los
requisitos de puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sera ingenuo
pasar por alto el hecho de que la decisin final, acerca de quin de entre
ellos se contrata, se ver afectada significativamente por el juicio que
formule el tomador de decisiones sobre lo bien que se integrarn los
candidatos a la organizacin
Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya sea deliberada o inadvertidamente,
dar como resultado la contratacin de personas que tienen valores que son consistentes,
en esencia, con los de la organizacin, o por lo menos con una buena parte de esos
valores.
Las acciones de la administracin superior tambin tienen un gran impacto sobre la
cultura organizacional. Los ejecutivos superiores, con lo que dicen y con su
comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo de la organizacin.
Por ejemplo:
Si es deseable tomar riesgos; cunta libertad deben conceder los administradores a
sus subordinados; cul es la ropa apropiada; y que acciones incidirn en aumentos
salariares, asensos y otras recompensas.

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Veamos otro ejemplo:


El negocio de las copiadoras estaba en su fase de madurez, y
XEROX haba fallado en el desarrollo de sistemas computarizados de
oficina. El Director General ha tratado de remodelar de nuevo la
cultura de Xerox. Para ser ms especficos, ha organizado la
corporacin alrededor de un departamento de mercadotecnia
mundial, ha unificado las divisiones de desarrollo del producto y
fabricacin y ha reemplazado a la mitad de los administradores
superiores de la compaa con personas de fuera. Este Director busca
remodelar la cultura de Xerox para centrarla en el pensamiento
innovador y adelantarse a la competencia.
Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de reclutamiento y de seleccin puesto
en marcha por la organizacin, los nuevos empleados no estn plenamente adoctrinados
en la cultura de la organizacin. Tal vez sea de mayor importancia que, al no estar
familiarizado con la cultura organizacional, los nuevos empleados podran perturbar las
creencias y costumbres que se han desarrollado. Por tanto, la organizacin desear ayudar
a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso de adaptacin recibe el
nombre de socializacin.
Ejemplos:
Todos los infantes de marina tienen que pasar por el campamento de reclutas,
donde tienen que probar su compromiso. Desde luego, al mismo a tiempo, los
entrenadores estn adoctrinando a los nuevos reclutas en el estilo de la
infantera de Marina.
Los nuevos empleados de SANYO pasan por un programa intensivo de
capacitacin de cinco meses (los capacitados comen y duermen juntos en
dormitorios subsidiados por la empresa, y se les pide que tomen vacaciones
juntos en lugares de recreo que son propiedad de la compaa) donde aprenden
la forma de SANYO de hacer todo - desde como hablar con los superiores,
hasta un arreglo personal correcto -. La empresa considera que este programa es
esencial para la transformacin de los jvenes empleados, recin egresados de
la escuela.
MODELO DE SOCIALIZACIN
RESULTADOS
Proceso de Socializacin

Productividad

Prearribo

Encuentro

Metamorfosis

Compromisos

Rotacin

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P. CMO SE FORMAN LAS CULTURAS?


La cultura organizacional se deriva de la filosofa del fundador. A su vez, esto influye
fuertemente en el criterio que se utiliza en la contratacin. Las acciones de la
administracin superior actual fijan el clima general de lo que es o no un comportamiento
aceptable. La forma como se socializar a los empleados depende del grado de xito
alcanzado al integrar los valores de los nuevos empleados con los de la organizacin, en
el proceso de seleccin, y de la preferencia de la administracin de los mtodos de
socializacin. (Observemos el siguiente grfico).
Cmo se forman las culturas organizacionales?
Administracin
Administracin
superior
superior
La filosofa de los fundadores
La filosofa de los fundadores
de la organizacin
de la organizacin

Cultura
Cultura
organizacional
organizacional

Criterios de
Criterios de
seleccin
seleccin
Socializacin
Socializacin

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