Administacin Informatica

"Todos decimos conocer la informtica, entenderla y saber
desprender de ella sus bondades; la realidad es que no es as.

Lo maravilloso de este asunto es creerlo a pesar de todo ".
Como se puede apreciar, esto que afirmo guarda entre lneas
una buena dosis de irona. Y as es. Con ello intento llamar
afanosamente la atencin de mis colegas (profesores, alumnos
y profesionales) para que sepan que en un pas como Mxico
somos libres de usar la informtica como queramos, pero que
somos responsables si no lo hacemos como se debe en beneficio
real del desarrollo y modernizacin de nuestro pas.
Tambin quiero informar a mis colegas que AFIfue diseado
pensando en sentar las bases para redireccionar la actuacin del
informtico tradicional y hacer emerger al informtico actual:
profesionales comunes capaces de hacer cosas extraordinarias
a partir de la tecnologa.
Querido lector, me pongo a tus rdenes en el siguiente correo:
ricardoafi@starmedia.com
.irnh'-"
E?
FACTOR AF1
Ricardo Hernndez Jimnez
EDITORIAL n i '
TRILLAS
Mxico. Argentina. Espaa
Colombia. Puerlo Rico. Venezuela
Catalogacin en la fuente
Hernndez Jimnez, Ricardo
Administracin de la funcin informtica : factor AFI.~
7a ed. - Mxico : Trillas, 2003 (reimp. 2006).
400 p. ; 25 cm.
Incluye ndices
l5Bf 968-24-6706-3
1. informacin - Sistemas de almacenamiento y
recuperacin - Administracin. I. t.
D-
004.068'f1769a
La presentacin y
disposicin en conjunto de
ADMIrl&TACIri DE LA FUriCIri
MFORMTICA. Factor AFI
son propiedad del editor.
riinguna parte de
esta obra puede ser
reproducida o trasmitida, mediante ningn
sistema o mtodo, electrnico o mecnico
(incluyendo el fotocopiado, la grabacin
o cualquier sistema de recuperacin y
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eg. nm. 158
Sptima edicin (I5BH 968-24-6706-5)
Reimpresin, 2006
Impreso en Mxico
Frinted in Mxico
5e imprimi en
odefi Impresores, 5. A. de C. V.
BM2 80 RW
relego
Este libro tard en concluirse ms de 18 aos, aunque slo me llev

algunos meses escribirlo. Al iniciar mi carrera en el mbito del procesamiento de datos mediante equipos de cmputo -tuve la oportunidad
de ejercerla a mediados de 1968- comenc a ser partcipe de un fenmeno
que prevalece hasta la fecha y que, aun cuando todos los que hemos
trabajado en el medio lo conocemos bien, pocos hemos hecho algo para
contrarrestarlo, permitiendo que cada vez sus efectos sean ms devastadores. Este fenmeno se da por el mal uso que hacemos del real potencial
de la informtica.
Durante muchos aos, de manera ininterrumpida, he detectado el
gran desperdicio que sufre esta tecnologa, tan importante para cualquier
pas. Si bien es cierto que la heredamos, eso no nos autoriza a abandonar
nuestra responsabilidad y hacer lo posible para aprovecharla en su justa
dimensin. Lejos de aceptar el reto con el afn de lograr un uso eficiente
de lo que se nos ha dado, nos hemos acostumbrado a menospreciar sus
beneficios; a obtener de ello lo que buenamente resulte, sin importar su
costo; nos hemos conformado con una explotacin deficiente. Dicho
fenmeno lo he definido como '''despilfarro computacional", y mejor dira
hoy ''despilfarro informtico".
Detectar las causas de este fenmeno es lo que ha tomado tanto
tiempo. Para esto fue necesario observar da con da los problemas de
productividad a los que se enfrentan la mayora de las reas de informtica. Ha sido fundamental apreciar sus causas y efectos, as como
comprobar que tales problemas se repiten una y otra vez en una misma
empresa, y que a su vez stos son idnticos en la gran mayora. Fue
definitivo haber vivido esos problemas uno a uno y ser partcipe de los
fracasos a que conducen para tener la seguridad de que no son imaginarios, sino reales. Fue necesaria una profunda investigacin para apreciar
PROLOGO
que los efectos de este deterioro son exponencialmente costosos. En

suma, la veracidad de lo que aqu se expone est sustentada por cientos
de colegas que han tenido el valor de aceptar tan dramtica situacin y
atacar la problemtica con profesionalismo, aunque ha faltado coordinacin para hacer extensivos los procedimientos de solucin que han
tenido xito. Por ello se puede decir que este libro ha sido escrito por
ms de un centenar de personas altamente calificadas y con amplia
experiencia, digna de tomarse en consideracin para los objetivos de
esta obra: redireccionar nuestra visin informtica y, en consecuencia,
nuestra actitud como profesionales de esta disciplina; esto ltimo, por
supuesto, es lo ms difcil.
No podra adjudicarme el mrito completo del presente trabajo
porque es de esos libros que no deben ser escritos por una sola persona.
Su real valor es adquirido por cientos, si no es que por miles, de entrevistas, comentarios, opiniones, sugerencias, aportaciones, experiencias,
anlisis, trabajos, xitos, fracasos, conclusiones y todo lo que es necesario para demostrar una realidad que se quiere reconocer con la profundidad necesaria y, finalmente, exponerla en forma abierta para que
otros logren identificarla en su real magnitud. Sin embargo, asumo la
responsabilidad de lo que aqu se expone porque es muy ma la tenacidad y constancia de haber desarrollado aos de investigacin, los
cuales me han dado la madurez para discernir entre lo que se debe
criticar con valor, ya que tengo bases slidas y evidentes, y la capacidad
y experiencia profesional para proponer soluciones realistas que amortigen las consecuencias del despilfarro informtico.
Si el lector llega a sentirse aludido al darse cuenta de que es partcipe
de la raz de algn problema aqu expuesto, le ruego reflexione y comprenda que un libro cuyo fin es atacar problemas en su mxima concepcin, no tendra sentido si no fuera honesto y encubriera las causas
reales, por incmodas que stas resultaran. Al contrario, le pido que
analice con detenimiento cada problema y acepte la oportunidad de
participar en su solucin. Esta es la clave, usted no ser un pasajero que
cmodamente aborda la lectura de este libro y espera con placer que lo
lleve a su destino sin ningn esfuerzo. Usted ser el conductor, yo slo
le proporcionar un mapa perfectamente comprensible para que con su
esfuerzo y su capacidad profesional llegue al destino marcado por el
objetivo de este libro: redireccionar nuestra estrategia informtica. Esto
no ser sencillo, y dado que s lo que digo, permtaseme usar la siguiente analoga, en afn de lograr su participacin decidida.
S, en efecto, usted ser su propio conductor; pero le advierto que el
viaje no ser sencillo: pasar por caminos casi inaccesibles; cruzar
desiertos extensos, terrenos pantanosos, espesuras selvticas; habr
momentos en que no querr continuar y quiz hasta sienta el deseo de
regresar, pero cuando consulte su mapa gua se llevar una sorpresa,
PROLOGO
pues el trecho avanzado ser muy grande y no le quedar ms remedio

que seguir adelante, a pesar de encontrarse solo. Cuando finalmente,
casi exhausto, compruebe en su mapa gua que lleg a su destino, slo
encontrar una gran puerta que se abrir en forma automtica para
cederle el paso. Cuando se encuentre del otro lado, sta se cerrar por un
mecanismo imposible de franquear si quisiera regresar. Para entonces
usted se dar cuenta de que realmente ha sido un viaje sin regreso. Ya
no ser el mismo; habr aprendido que existen muchas posibilidades de
erradicar el despilfarro informtico; que los medios existen y estn a su
disposicin. Cuando vuelva la vista hacia adelante, podr ver un mundo
informtico deteriorado y decadente, prximo a sucumbir, bajo la carga
de una historia viciada, producto de muchos aos de improvisacin.
Podr apreciar miles de empresas que lo esperan deseosas de contar con
informacin clara, oportuna y veraz, que permita a sus directivos conducirlas hacia los millones de clientes que esperan un mejor servicio. Si
mira hacia otro lado, distinguir cientos de dependencias gubernamentales que le ofrecen la oportunidad de apoyarlas para que la informacin
de la que hasta ahora carecen les permita incrementar la recaudacin
fiscal, controlar en forma eficiente la prestacin de servicios, abreviar
los trmites burocrticos, reducir la corrupcin mediante controles
exactos, as como encauzar sus planes a corto, mediano y largo plazos.
Por otro lado, encontrar muchos funcionarios pblicos, incluido el
primer mandatario de la nacin, deseosos de contar con informacin no
falseada para dirigir el pas con ms seguridad y con planes ms
precisos. Ms all distinguir millones de personas, ese es el pueblo, que
le reclama a usted honestidad profesional, para que aporte sus conocimientos y que ellos no sigan dedicando su valioso tiempo a soportar la
insuficiencia de trmites de toda ndole. Por un momento se sentir
muy confundido, incrdulo por tan triste panorama, pero casi de inmediato recobrar su confianza, su mente estar muy lcida, y en ese
momento aceptar el reto, seguro de que lo puede lograr, pues habr
adquirido una nueva visin del mbito informtico. Para entonces usted
habr reflexionado sobre la importancia de la informacin, que es en s
la que orienta las acciones en todo el mundo y mantiene la integracin
de la humanidad. Los acuerdos ms importantes entre naciones dependen del grado en que cada una est informada y, obviamente, de la
calidad, veracidad y oportunidad de la informacin.
C O M E N T A R I O A LA SPTIMA EDICIN
Dentro de un mundo cada vez ms pequeo gracias al avance de las
comunicaciones -prcticamente ya sin fronteras-, quines y sobre qu
bases definirn las polticas internacionales que regirn el comercio, la
PROLOGO
legislacin, economa, tecnologa, ecologa, energa, ciencia, educacin,

sociedad, distribucin de la riqueza, poltica y muchas cosas ms
Actualmente hay quienes afirman que los pases pobres, antes de
pensar en la globalizacin, primero deberan atender sus grandes y
peligrosos rezagos internos, que tienen que ver fundamentalmente con
vivienda, empleo, alimentacin, seguridad social, atencin mdica y
mucho ms. Sin embargo, sobre la manera de "navegar" en un mundo
globalizado, ya se est decidiendo: quines lo estn haciendo y con qu
bases
Por lo anterior, en esta sptima edicin agregu un captulo para
llamar la atencin, ya que (no obstante que API se ha convertido ya en
una asignatura de nivel profesional) tal parece que no se ha llegado a
captar que ello bien pudiera estar representndole al pas la manera de
entrar al terreno del juego informtico mundial y participar como firme
protagonista en el diseo de la informtica sin tener que generar
tecnologa, sino, ms bien, planeando y poniendo en prctica nuevas
formas de utilizarla, principalmente en funcin de los objetivos comerciales de las empresas. Asimismo podemos hacerlo realidad en muchas
otras cosas dentro de las cuales todava no somos participantes activos.
Para todo eso podemos aprovechar que ya existe una historia andada y una
experiencia disponible. Pero, caray, cunto trabajo nos cuesta pensar.
Resulta insultante que hoy, a la luz de los grandes negocios mundiales, se estima que un tercio de la produccin mundial es controlado por
alrededor de 500 grandes empresas, que esas mismas dominan la mitad
de todo el comercio internacional y que slo 12 de estas compaas
sostienen la produccin mundial de alimentos. Los estudiosos de la
globalizacin aseguran que stos son apenas los efectos iniciales de la
misma.
Los registros histricos nos dicen que poco antes de la Segunda
Guerra Mundial, Estados Unidos cay vctima de la Gran Depresin,
situacin terrible que llev a los estadounidenses a un profundo colapso
econmico. En tales circunstancias, les invadi un sentimiento generalizado de ineficiencia: su imagen nacional sbitamente cay en una
marcada devaluacin, su economa se tornaba de mal en peor. Tal
actitud derrotista propici una sensible baja en la produccin del pas. El
desempleo hizo que el gigante americano se hundiera en la crisis ms
terrible de su historia. El caos moral y econmico reinaba a plenitud en
casi toda la sociedad. De repente, a partir de 1939, cuando se empez a
gestar la Segunda Guerra Mundial, con los sucesos del 7 de diciembre de
1941, cuando Japn atac y devast a Pearl Harbor dentro del propio
territorio estadounidense, se despert al coloso de su prolongado letargo, reaccionando mediante un formidable esfuerzo industrial para equipar a sus propias fuerzas y a las de los pases aliados. La intensa actividad industrial, aunada a los efectos de la movilizacin blica, asegur
PRLOGO
una ocupacin de trabajo plena y la productividad se increment a

niveles sin precedentes. La desesperacin y las vacilaciones de que
haban sido presa los estadounidenses durante la Gran Depresin ; de
pronto desaparecieron. Millones de estadounidenses, unidos en un sentimiento comn de orgullo nacional; decidieron que era el momento de
la renovacin; la sensacin de poder lograr grandes cosas los transform. En unos cuantos aos, toda la nacin emergi de las cenizas del
desempleo y de la frustracin; para convertirse en el innegable lder del
mundo.
Me pregunto con seriedad y, al mismo tiempo ; dejo plasmada aqu
una reflexin para el lector; Sera posible que los tremendos efectos de
la globalizacin pudieran causar en los mexicanos algo similar a lo que
les ocurri a los estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial1?- Por
eso, tambin pregunto: Hasta cundo seremos capaces de manifestar
poderosamente a AFI dentro de las escuelas y en las empresas^ Caray!
C O M E N T A R I O A LA SEXTA E D I C I N
Hace poco, al hacer una reflexin sobre el tiempo que he dedicado
al factor AFI, me di cuenta de que eran ya 18 aos. Durante esta
recapitulacin tambin ca en la cuenta de la cantidad de problemas
personales y profesionales que esta tarea me ha acarreado. Record la
cantidad de argumentos que he tenido que sustentar, con base en
estudio y prctica, para "defender" mis puntos de vista y convencer a
empresarios, directivos y asistentes a mis conferencias y seminarios
sobre AFI. Puedo decir, con conocimiento de causa, lo que significa el
celo profesional, y he constatado que es muy incmodo y difcil de
vencer. Confieso que ha sido una enorme carga esta responsabilidad
gratuita que me ech a cuestas, pero reconozco tambin la valiosa experiencia que me ha dejado la superacin de todas esas dificultades, y me
han resultado "bien pagadas"; gracias a lo apasionante que ha resultado
esa historia ma, la cual he querido escribir y actuar. En dicho contexto,
puedo decir que soy actor de mi propia historia.
El fenmeno del "despilfarro computacional ;; y la necesidad imperiosa del factor AFI, ms la consecuencia implcita de la modernizacin
informtica a que hago referencia en esta obra, aunque a paso de carga,
han sido aceptados. Se habla ya de ellos con frecuencia. Mi objetivo
principal est logrado; ahora s que tengo que apresurar el paso hacia la
consecucin de la consolidacin de AFI.
Durante 1996, y principalmente en 1997, ha llegado a mis manos
una buena cantidad de revistas, peridicos y algunos libros, en donde se
refieren abiertamente a mi planteamiento sobre la Administracin de la
Funcin Informtica (el factor AFI), y en muchos casos se menciona
10
PROLOGO
insistentemente mi propuesta de considerar a la informtica ya no como

una simple actividad de apoyo, sino como una funcin vital. Lo anterior
me estimula en verdad.
En esta sexta edicin quiero dejar establecido que he tenido un
acercamiento muy importante con varias universidades de Mxico y del
extranjero para que acepten mi propuesta de disear el programa de
estudios para la carrera de Administradores de la Funcin Informtica
(los AFI). Sin lugar a dudas, s de la urgencia de cubrir esta necesidad,
punto de vista que espero sea compartido por los lectores de esta obra.
En el captulo 1 dejo entrever, segn mi planteamiento, algunas de
las actividades, hasta ahora no cubiertas como se debera, que esos
nuevos profesionistas tendrn que atender. Tambin menciono lo alarmante de los resultados de mis ms recientes investigaciones sobre la
magnitud de las repercusiones que, por nuestro descuido y desatencin
a la Administracin de la Funcin Informtica, se dejan ya sentir en el
sector educativo y en la gran mayora de las empresas. Invito muy
atentamente a los estudiantes y profesores, principalmente de las carreras de administracin e informtica, a que presten una especial atencin
a este llamado. Espero que les descubra un importantsimo y amplio
campo de accin, que incluso podra explotarse de inmediato como
temas de tesis.
Convoco a mis colegas informticos -profesionales, profesores y
estudiantes- a unirse a m para atender ms ampliamente el panorama
de AFI. Hay mucho camino por recorrer. Por mi parte estoy inmerso en
el desarrollo de un modelo que permita implantar AFI dentro de las
organizaciones, lo cual ser motivo de mi ya prximo libro.
Deca anteriormente que he visto con agrado que mis conceptos ya
tienen aceptacin, pero an percibo cierto recelo en varios colegas e
instituciones por incorporarlos de manera franca. Por alguna razn no
han querido ser partcipes abiertos de AFI, y mi propuesta de funcin
informtica se ha manejado como actividad informtica o auditora informtica. Y no debera ser as, ya que si se denomina actividad alo que
yo llamo funcin; se le est restringiendo, y con ello se dificulta captar
su amplitud e importancia; y si se le llama auditora, se le limita a una
pequesima parte de lo que estimo que es AFI.
Para referencia de lo anterior vase, entre otros casos, el Programa
de Actualizacin Informtica para Directivos (PADI), establecido por la
Fundacin Arturo Rosenblueth en el folleto de Otoo 97, del periodo
del 27 de agosto al 19 de noviembre. Vase tambin el libro titulado
Auditora en Informtica, de mi colega Enrique Hernndez H. (CECSA).
Asimismo, refirase a los cursos denominados Administracin Eficaz de
la Infraestructura Informtica, y otros ofrecidos por Infogama, a travs
del peridico Computer World de Mxico. Yo los invito a que, sin
ambages, adoptemos todos el Factor AFI.
11
C O M E N T A R I O A LA Q U I N T A EDICIN
En esta edicin quiero agradecer a las universidades, tecnolgicos y,
en general, a todas las escuelas e institutos que utilizan mi libro como
complemento de sus materias de informtica. Estoy seguro de que ellos
ya captaron la importancia de la temtica de esta obra.
El panorama que expongo ofrece a los recin egresados un amplio
horizonte de aplicacin; a partir de mi experiencia personal puedo afirmar
que ya muchos egresados han puesto en prctica los conceptos que se
vierten en este libro, y con ello han podido impartir una nueva direccin
al aprovechamiento de la informtica en las empresas, con lo cual han
obtenido un uso considerablemente ms eficiente de esta tecnologa.
Ahora, en esta quinta edicin hablo de los tres grandes rezagos que
ha sufrido la informtica en nuestro pas, como prembulo, antes de
ofrecer al lector por primera vez mi enfoque sobre lo que denomino el
factor AH (Administracin de la Funcin Informtica).
El concepto de reingeniera en Mxico muestra ya un acusado
desgaste, debido al abuso comercial que se ha hecho de l. Se habla de
reingeniera de software, reingeniera de programacin, reingeniera
de sistemas, reingeniera de datos, reingeniera de aplicaciones; reingeniera de procesos... uf!
La nica reingeniera que yo veo es la reingeniera de los sistemas de
informacin. Ah es en donde veo realmente el problema y no en los
dems procesos de una empresa, los cuales en gran medida son entorpecidos por la acusada improvisacin de los sistemas de informacin;
aunque, ciertamente, al reestructurar los sistemas, necesariamente se
recompondrn los procesos. De otra manera, yo me pregunto: si las
empresas no cuentan con procedimientos administrativos perfectamente maduros, entonces qu es lo que automatizan^
Me atrevo a afirmar que ms de 50 % de los procedimientos administrativos de la mayora de las empresas son improvisados, esto es, no
son estables ni maduros. Es por ello que una gran mayora de los sistemas automatizados son deficientes; no porque sean incongruentes
desde el punto de vista de la informtica, sino porque se tienen automatizados sistemas de informacin incongruentes.
He llegado a la conclusin de que la reingeniera debe entenderse
como la reorientacin de los sistemas de informacin en funcin de los
mecanismos administrativos modernos de las empresas actuales. Slo entonces los sistemas de informacin que se automaticen sern verdaderamente efectivos para las empresas, y en consecuencia los dems procesos
anteriores, colaterales y finales, sern desburocratizados, con una tendencia a la productividad y no al despilfarro, producto de la improvisacin,
consecuencia del control y la incertidumbre administrativa de la organizacin. Es aqu en donde radica la aportacin efectiva del factor AFI.
12
PROLOGO
La realidad es que la estructura centralizada del rea de informtica

resulta insuficiente para responder con eficiencia a las necesidades de
automatizacin de las organizaciones modernas. Por lo anterior, he
detectado que el rea de informtica ya no es funcional para apoyar
firmemente la reingeniera de los sistemas de informacin. Ser necesario conseguir no slo la modernizacin de las empresas, sino tambin la
modernizacin del rea de informtica, mediante el factor API.
Desde mi punto de vista, y dadas las pruebas que hay de las
enormes deficiencias en la aplicacin de la reingeniera, como se quiere
entender, el factor AFI es un requisito para dar sustento a la reingeniera
de los sistemas de informacin.
Es perceptible entonces la gran cantidad de trabajo por hacer: por un
lado, urge afianzar los mecanismos administrativos; y por el otro,
disear la estrategia informtica que soporte cabalmente la estructura
administrativa mencionada. AFI sustenta esa estrategia mediante el
desplazamiento de un rea de informtica considerada de apoyo, para
establecer una estructura informtica dispersada en toda la organizacin, que soporta la funcin informtica propia de toda la empresa.
Esto es en esencia lo que ahora quiero compartir con mis colegas
informticos (profesores, tcnicos y estudiantes): las nuevas posibilidades de aplicacin que da AFI a los informticos actuales, que comprenden un amplsimo campo de accin.
C O M E N T A R I O A LA C U A R T A EDICIN
Muchos de mis lectores y asistentes a mis conferencias y seminarios
frecuentemente me haban invitado a que incluyera un tema que tratara
sobre el uso que se les ha dado a las PC directamente en las reas
operativas de las empresas. Por algn tiempo no pude hacerlo, porque
precisamente me encontraba inmerso en una investigacin a este respecto. Ahora, finalmente al haber culminado dicha investigacin, en
esta cuarta edicin, pongo a disposicin de los lectores el anlisis de la
problemtica ah encontrada y, por supuesto, la propuesta de solucin
que permita a mediano plazo fomentar una "cultura informtica" en
esos sectores operativos de las empresas; lo cual en otras palabras significa iniciar la descentralizacin del rea de informtica de las empresas; opcin que ya es reclamada por la dinmica acelerada con la que se
mueven los modernos mecanismos administrativos y los requerimientos crecientes de informacin de los esquemas organizacionales tremendamente mviles, los cuales da con da tratan de adaptarse a las
proyecciones, de negocio y de servicio de las empresas, quienes ya
vislumbran la complicada competencia que se avecina y las complicaciones de participar y permanecer en ella.
PRLOGO
13
Quisiera terminar este comentario agradeciendo a las mltiples empresas y universidades de todo el pas que me han solicitado el seminario
denominado "Administracin de la Funcin Informtica de las Empresas", basado en este libro, en el cual trato de alertar a mis colegas
informticos para prepararnos a desempear la tarea tan importante
que nos toca en la modernizacin de las empresas, para lo cual ser
necesario incrementar la productividad del rea de informtica, para
apoyarlas con los recursos de informacin requeridos de modo que las
reas operativas agilicen sus mecanismos administrativos, con el fin de que
los clientes sean atendidos con un alto grado de calidad en el servicio
que se les ofrece y casi no se les cumple, logrando con lo anterior un
nivel de competitividad capaz de ser congruente con los requerimientos
a que, aun sin desearlo, nos obliga el actual Tratado de Libre Comercio.
Finalmente, quiero responder a repetidas peticiones sobre la manera
de establecer contacto conmigo para que me escriban sus sugerencias o
para que participe en exposiciones sobre los temas de mi libro. Favor de
dirigirse a:
ricardoafi@starmedia.com
C O M E N T A R I O A LA TERCERA EDICIN
El gran inters que ADMINISTRACIN DE LA FUNCIN INFORMTICA (AFI)
ha despertado entre colegas y estudiantes, me estimul para continuar
mis investigaciones.
En esta tercera edicin expongo nuevas conclusiones, tales como el
concepto de "excelencia informtica"; la importancia del "seguimiento
como funcin77; la afirmacin de que las reas de informtica no estn
administradas; mi propuesta sobre el "modelo de aprendizaje por
seguimiento como funcin77; un estudio completo sobre los argumentos
de mis aseveraciones, etctera.
Me es grato decir que dichas investigaciones han sido recibidas con
inters, y se les da ya importancia tanto en el nivel nacional como internacional. Deseo hacerlas extensivas a usted, estimado lector.
unientes
A quienes me atendieron cuando les plante mi proyecto sobre la

presente obra, les quedo profundamente agradecido, y estoy seguro de
que cuando lo vean realizado, aprobarn el hecho de que sus comentarios lleguen a todos los informticos interesados en lo que he dado por
llamar el factor AFI, el cual sin duda propone un nuevo y vasto campo
de accin para mis colegas (profesionales, profesores y estudiantes).
Despus de 18 aos de lucha, AFI ha empezado a surgir de una realidad informtica inoperante y caduca, urgida de una nueva direccin.
He esperado con paciencia desde entonces, y ahora que AFI se ha manifestado, no tengo la menor duda de que es el inicio de una nueva forma de
ver, entender y aplicar la informtica dentro de las organizaciones modernas
y, en consecuencia, de la necesidad de una nueva actuacin de los informticos.
El camino que he tenido que andar no ha sido fcil ni cmodo; por
el contrario, ha sido largo y spero, y a travs de l he recibido burlas,
agresiones y bloqueos para no proseguir con mis investigaciones, lo
que adems ha trado consigo la prdida de infinidad de oportunidades de trabajo. Por suerte, a lo largo de mi trayectoria profesional tuve
el apoyo incondicional de mis cuatro jefes, quienes me brindaron su
confianza, y de quienes aprend gran parte de lo que ahora es AFI.
Lo que ellos hicieron por m no se los puedo pagar; no tengo con
qu, porque eso vale muchsimo. Pero les digo que lo que AFI haga por
los informticos de este pas es aportacin tambin de ellos, mis cuatro
amigos, mis cuatro etapas profesionales:
- Ing. Francisco Castaeda Marn: el impulso.
- Act. Pablo E. Mrquez Lpez:f (en dondequiera que est usted) la
seguridad.
- Ing. Iker Vilaf (en dondequiera que ests querido amigo): la realizacin.
- Ing. Alfredo Capote: la consolidacin.
14
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ndice de contenids
âmmmmsssE-
Prlogo
5
Agradecimientos
14
Siete de los cientos de orificios que AFI descubri, 20.
Introduccin
21
Cap.
1. E! factor AFI
El desenlace informtico en Mxico (cmo nos fuimos
viciando), 30. Los tres grandes rezagos de la informtica en Mxico, 42. Sugerencias de solucin, 51. ResuIIJLCJQ,
Cap.
25
/ Z/
2. El despilfarro informtico: una realidad

ignorada
Sugerencias de solucin, 88. Resumen, 89.
75
Cap.
3. Y la administracin de la funcin
informtica... hasta citando^
91
Cmo y por qu surgi el problema informtico del ao
2000, 93. Sugerencias de solucin, 104. Resumen, 110.
Cap.
4. La administracin de la funcin informtica:

tina actividad urgente
Cap.
5. La funcin informtica y su relacin con el

celo de crecimiento competitivo de una
empresa
Descripcin del esquema, 130. Resumen, 132.
112
129
15
16
NDICE DE CONTENIDO
Cap.
6. La importancia de evaluar los c o m p r o m i s o s

de trabajo
134
Cap.
7. Estandarizar la comunicacin e n t r e directivos

y tcnicos
139
Cap.
8. Beneficios de la asignacin equilibrada de !as

r d e n e s d e trabajo
Cap.
9. Estrategias de capacitacin
143
148
Cap. 10. Formacin y contratacin de p e r s o n a !

tcnico
151
Cap. 1 1 . Ventajas y desventajas de la consultora

externa
154
Cap. 12. Importancia de la participacin de los

usuarios
164
Cao. 1 3 . Acercamiento e n t r e tcnicos y u s u a r i o s

167
14. Auditora tcnica: por qu, para qu

Cap.
173
15. Evaluacin de software

179
Cap.
16. E! enigma de las b a s e s de d a t o s

185
Cap.
17. Los m t o d o s de trabajo y s u s beneficios

190
Cap.
1 8 . Elaboracin de p r o g r a m a s en la
computadora
Cap.
194
NDICE DE CONTENIDO
C a p . 19.
17
Control de cambios
209
Cap. 2 0 . Administracin de archivos

213
Cap. 2 1 . Ingeniera d e s i s t e m a s : Anlisis^ d i s e o

y mantenimiento
237
C a p . 2 2 . La p r o d u c t i v i d a d en la informtica
294
Cap. 2 3 . Operacin de sistemas

297
C a p . 2 4 . U s e m o s las mtcrocomputadoraSy p e r o
en cu
305
C a p . 2 5 . F u n c i o n e s y r e s p o n s a b i l i d a d e s del r e a de
informtica
317
C a p . 2 6 . En btssca de la excelencia en la foracin

informtica
319
Resultados ms recientes de mi investigacin sobre
administracin de la funcin informtica, 321. Sugerencias de solucin, 337. Conclusiones, 345.
A p n d i c e s . D e s c r i p c i n de r e s p o n s a b i l i d a d y fijaciones
por puesto; de acuerdo con el organigrama
d e u n a direccin d e informtica
346
A p n d i c e A . Gerencia d e d e s a r r o l l o d e s i s t e m a s
348
Puesto: Gerencia de desarrollo de sistemas, 348. Puesto: Coordinador de sistemas, 350. Puesto: Lder de
proyectos, 351. Puesto: Analista-programador, 352.
Puesto: Mesa de control y resguardo de documentacin, 353.
A p n d i c e B. Gerencia de c o n s u l t a r a tcnica a
usuarios
355
Puesto: Gerencia de consultora tcnica a usuarios, 355.
18
NDICE DE CONTENIDO
Puesto: Consultor de mtodos y procedimientos, 357.

Puesto: Consultor tcnico, 358.
Apndice C. Gerencia de servicios de c m p u t o
360
Puesto: Gerencia de servicios de cmputo, 360. Puesto: Jefe del centro de procesamiento de datos, 362. Puesto:
Supervisor de turno de operacin, 363. Puesto: Operador de la red de teleproceso, 364. Puesto: Operador de
computadora, 365. Puesto: Ingeniera y seguridad de instalaciones de equipo, 365. Puesto: Auxiliar de instalaciones, 367. Puesto: Jefe de operacin de sistemas, 367.
Puesto: Supervisor de captura de datos, 368. Puesto:
Capturista de datos, 369. Puesto: Supervisor de control
de procesos, 370. Puesto: Operador de sistemas, 371.
Puesto: Supervisor de la mesa de control, 371. Puesto:
Control de calidad de resultados, 372. Puesto: Preparacin y distribucin de resultados, 373. Puesto: Jefe de
soporte tcnico, 374. Puesto: Programador de sistemas
para el soporte tcnico e instalacin de software en
lnea, 375. Puesto: Programador de sistemas para el
soporte tcnico e instalacin de software local, 376.
Puesto: Programador de sistemas para el soporte e
instalacin de software de bases de datos, 377.
Apndice D. Gerencia de desarrollo tcnico
380
Puesto: Gerencia de desarrollo tcnico, 380. Puesto:
Administracin y seguridad de archivos y bases de
datos, 381. Puesto: Desarrollo de mtodos de trabajo,
auditora tcnica y seguimiento de fallas y problemas,
383. Puesto: Evaluacin de hardware y software, y
medicin de niveles de servicio, 384. Puesto: Planeacin
y control de capacitacin tcnica, 385.
ndice analtico
387
C-ttalento
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DORIS LESSING
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depLlf-arro
RICARDO
HERNNDEZ J.
20
SIETE D E L O S C I E N T O S D E O R I F I C I O S
QUE AFI DESCUBRI
i. AFI demuestra que dentro de nuestro deterioro informtico, a lo
que nos hemos dedicado es a administrar la crisis de la informtica en
vez de administrar la funcin informtica. A distancia se ve que esto fue
lo que oblig a hacer un seguimiento por excepcin en vez de un
seguimiento como funcin, y en consecuencia a no aplicar el modelo de
aprendizaje, ya que no es posible establecer este modelo dentro de un
contexto de seguimiento por excepcin.
2. En nuestra prisa por implantar la tecnologa de la informtica, y
con nuestro profundo desconocimiento de lo que ello implicaba, cremos que sera fcil y rpido hacerlo, pero. . . "El ambicioso sube por las
escaleras altas y peligrosas y nunca se preocupa de cmo va a bajar,;
(Thomas Adams).
3. Los informticos hemos sido dueos de una razn equivocada.
4. Actualmente se advierte ya que los informticos han considerado
a AFI de distintas maneras: unos la ven como algo vago y quiz trivial;
pero otros la aceptan ya como nuestra realidad. Esto hasta cierto punto
es lgico, pues el factor AFI hace un descubrimiento atrevido e hiriente
que lastima las fibras sensibles de nuestra vanidad sobre algo que an
nos resistimos a aceptar: nuestra impotencia para aprovechar la tecnologa de la informtica sin el atroz despilfarro, pero AFI est logrando
despojar de esta mscara a aquellos vanidosos que han terminado por
reconocer que nunca fueron dueos de la magia que por muchos aos
dijeron poseer, y por eso nunca fueron actores de su propia historia, sino
ms bien resignados espectadores de algo que no comprendan a ciencia
cierta: la informtica; y en tan deteriorado ambiente, han terminado por
captar una triste realidad de la que s fueron protagonistas, porque al no
haber actuado a tiempo, terminaron escribiendo el libreto de una
arquitectura suya: el desastre.
5. La informtica en Mxico ha sido invadida por la improvisacin
desmesurada, por eso jams ha mostrado su verdadera identidad.
6. AFI se propone rescatarla personalidad extraviada del informtico,
de entre los escombros del "despilfarro informtico".
7. Dentro del terreno de AFI me propuse hablar de la excelencia, sin
darme cuenta de que sta no puede existir. Al respecto termin por
descubrir un enfoque que hice mo, y ahora lo ofrezco as:
El siguiente es un mensaje oculto, a disposicin slo de aquel que
logre arrancarle su particular significado: jams he deseado alcanzar la
excelencia, pero s sus consecuencias.
RICARDO HERNNDEZ J.
En 1980, como resultado de sencillas charlas de caf, en las que nos

reunamos varios compaeros del ambiente informtico, analizamos en
un breve resumen en torno a qu haban girado nuestras mltiples
plticas; y algo que de momento nos caus impacto fue que, sin
excepcin, siempre habamos comentado sobre problemas que sucedan en nuestros distintos centros de trabajo. La conclusin inmediata
fue: todas las reas de informtica tienen problemas de operacin.
Esto nos inquiet y casi al mismo tiempo nos preguntamos: cules
son las razones1?-; qu es lo que pasa; hay manera de eliminarlos o por
lo menos abreviarlos1?- Coincidimos en que temamos que hacer algo al
respecto, que la mayora de nosotros podramos aportar nuestra experiencia y, con un poco de suerte y mucha dedicacin quiz encontraramos la luz que permitiera detectar las razones de este mal y en la
medida de nuestra investigacin podramos detectar soluciones realistas y dignas de ponerse en prctica. Sin embargo, volvimos a coincidir
en una pregunta: por dnde empezar?- En esta ocasin nos retiramos
llevando como tarea que en la siguiente reunin haramos sugerencias
de cmo comenzar con una investigacin que nos llevara a lo que en ese
momento denominamos "detectar los verdaderos problemas de nuestro
mbito informtico y exponer posibilidades de solucin".
En la siguiente reunin, tal como lo acordamos, pusimos en tela de
juicio nuestras sugerencias personales y, una vez analizadas, decidimos
empezar por hacer encuestas en diversas instalaciones, grandes y pequeas, que previamente seleccionaramos. As lo hicimos y como
primer resultado tangible, reuniendo las conclusiones de las encuestas,
escrib un artculo que apareci en la revista Informtica bajo el ttulo de
"Los verdaderos problemas de nuestro mbito computacional", el cual
expongo textualmente a continuacin:
21
INTRODUCCIN
En la mayora de las instalaciones de procesamiento de datos existen

grupos de tcnicos altamente calificados a quienes por lo general se
denomina "soporte a la produccin". La funcin bsica de estos grupos es
fungir como "bomberos" para los casos en que fallan los procesos en
produccin. De una manera casi heroica y contra el tiempo, ellos tienen la
responsabilidad de corregir esas fallas, ya sea reprocesando segn entienden el proceso o, peor an, haciendo reparaciones improvisadas y sin
control, que poco a poco deforman la estructura original de los sistemas; y
si agregamos que dichas reparaciones, por la premura con que se hacen,
generalmente no se documentan, entonces la documentacin original, en
caso de que exista, va perdiendo su relacin con el sistema correspondiente. As, reparacin tras reparacin, empeora la situacin hasta el grado de
hacer casi imposible la comprensin de cualquier sistema en su concepto
integral; por tanto, los sistemas afectados de tal manera se convierten en
"bombas de tiempo", poniendo en peligro la estabilidad de la operacin de
la empresa.
Como es de suponer, las personas que participaron en la afectacin de
tales sistemas empiezan a ser indispensables, porque slo ellos saben en
dnde hicieron ajustes. Entonces, el famoso grupo de "soporte a la produccin" adquiere sentido, pues existe un pretexto real que justifica su existencia, a pesar de que esto desquicia el buen funcionamiento de la organizacin, porque a partir de ah el procesamiento de datos continuo depende en
gran medida de unas cuantas personas y, peor an, nadie puede garantizar
si la siguiente falla podr ser resuelta. La consecuencia ser que el servicio
de la empresa en todo momento resultar "inestable".
Por qu "fallan" los procesos en produccin^ No se supone que se
tuvo el tiempo suficiente para analizar y disear de manera minuciosa los
sistemase No se probaron en forma exhaustiva programa tras programa
hasta determinar que cubran todas las condiciones establecidas en el
diseo^ No se revisaron y analizaron meticulosamente los resultados de
las pruebas de cada programa, as como su funcionalidad dentro del
sistema integral, y se demostr con un plan de ejecucin que era un sistema
confiable para liberarse a produccin^ Entonces, qu pasa Las experiencias han demostrado durante mucho tiempo, aqu y en otros pases, que los
sistemas que se desarrollan en rigurosa forma, regidos por metodologas
que eslabonan con firmeza fase tras fase, difcilmente fallan, y que cuando
esto sucede es por excepciones que de ninguna manera justifican la
asignacin permanente de un grupo de tcnicos altamente calificados, y
menos an cuando su trabajo consiste en deformar los sistemas originales.
Los cambios necesarios a los sistemas y las excepciones de falla deben
tratarse bajo estricto control por personas que conocen los detalles del
sistema.
Jams se debe olvidar que tales correcciones afectan necesariamente a
la documentacin, lo cual hace que los sistemas sean operados y mantenidos en lo futuro por personas ajenas a su diseo y funcionalidad. Pues lo
importante no es corregir las fallas, sino determinar de rigurosa manera la
causa y prever que esto no vuelva a suceder. Sin embargo, ello implica por
fuerza actividades serias y profesionales.
INTRODUCCIN
23
Lo anterior demuestra que todava no hemos madurado lo suficiente

dentro de esta disciplina y que no seguimos lincamientos de trabajo
seguros, aunque stos existan. Olvidamos con frecuencia que la computadora no tolera errores humanos y que stos son muy costosos tanto en
tiempo como en dinero; adems, desprestigian la labor del rea de informtica ante sus propios usuarios, fomentando constantes fricciones entre
ambos. No hay que olvidar que un usuario puede ser un cliente que acude
a un banco a cobrar un cheque o a pagar la prestacin de algn servicio.
Lo anterior es slo uno de los males que, como enfermedades mortales,
van minando la nica y verdadera razn de las reas de informtica:
producir informacin veraz y oportuna, sin lo cual no se justifican su costo
ni su existencia.
Sera intil insistir en que1 la tecnologa nos lleva la delantera y que no
estamos preparados para obtener el mximo provecho de sus virtudes. Es
comn leer y escuchar que no hay gente en el mercado lo suficientemente
experimentada y capacitada como para ocupar puestos tcnico-administrativos importantes en este campo; y da con da podemos comprobarlo
mediante los mltiples anuncios que solicitan tcnicos de alto nivel, que
ofrecen sueldos altsimos y, aunque sabemos que esto propicia el pirateo,
la rotacin de personal, la inflacin de sueldos, el descontento de los
tcnicos internos, etc., lo seguimos haciendo sin reconocer que eso no
solucionar nuestros problemas, pues la deficiencia en el servicio sigue
existiendo, aun cuando hay gente altamente experimentada.
Para tener bases firmes acudimos a varias instalaciones, tanto grandes
como medianas y pequeas, e hicimos encuestas sobre cules, a juicio de
los informticos, eran las razones bsicas que entorpecan la funcin
efectiva de su actividad. Hay que destacar que en todas las instalaciones
que visitamos, de una o de otra manera, haba serios problemas, as como
situaciones de presin que, segn los entrevistados, con frecuencia los
ponan al borde de la crisis. Como resultado de tales entrevistas, encontramos las siguientes apreciaciones:
1. La mayora de los jefes se comprometen a entregar resultados en
tiempos rcord, sin tomar en cuenta a quienes realmente hacen el
trabajo.
2. Si no son los jefes quienes se comprometen, por lo general tienen
que aceptar los tiempos marcados por los directivos, pues aqullos
son impuestos, sin considerar el grado de dificultad de los trabajos,
ni los recursos con que se cuenta.
3. En gran cantidad de instalaciones los informticos aprenden sobre la
marcha, de una manera por completo emprica y sin planes de
capacitacin previamente definidos.
4. Todo el tiempo se encuentran saturados de trabajo por falta de
planeacin efectiva, razn por la cual difcilmente realizan labor de investigacin, necesaria para la mejor explotacin de los recursos de
cmputo.
5. Con frecuencia, los usuarios se sienten insatisfechos por la falta de
un nivel de servicio acorde con sus verdaderas necesidades de infor-
,Z4
INTRODUCCIN
macin, y en ocasiones estn en completa discordia con el rea de

informtica.
6. No hay metodologas de trabajo, y donde llegan a existir, difcilmente son respetadas.
7. Los sueldos son muy desiguales, tanto en la propia instalacin como
de una a otra, lo que provoca bastantes insatisfacciones personales
y, obviamente; el pirateo.
Como se puede apreciar, la problemtica real est a la vista de todos y
no en los recursos de cmputo como se pretende hacer creer. Ms bien
creemos que la raz de todos estos desajustes es la falta de coordinacin,
motivacin y disciplina, factores indispensables en el mbito informtico.
El resultado de nuestras encuestas queda sintetizado as. Sin embargo, no quisimos conformarnos con exponerlo y criticarlo, porque sta es
tarea sencilla, sino que conjuntamos ms informacin e hicimos un
anlisis ms severo, cuyo producto final ponemos a consideracin del
lector a travs de este libro.
Cabe aclarar que el contenido de la presente obra no slo se limita
a mencionar la problemtica del medio, sino que en cada tema sugiere
estrategias de solucin plenamente probadas en la prctica. Sin embargo, no se piense que tales sugerencias son mgicas ni predican cambios
automticos e instantneos para aquellos que previa evaluacin decidan
adoptarlas. Ms bien, lo que se visualiza es un conjunto de actividades
que pueden ser implantadas de manera paulatina y ordenada. De la
misma forma, son factibles de acoplarse a las necesidades individuales
de cada instalacin.
El factor RFI
ProbSema
El rea de informtica, con su estructura
tradicional centralizada, ya no responde a las
necesidades de las organizaciones
tremendamente cambiantes de la actualidad.
A partir de 1992, cuando eleg el calificativo de factor AH para identificar el factor administrativo de la funcin informtica, muchos colegas me preguntaban insistentemente su significado, lo cual siempre
me pona en aprietos, porque si bien yo saba perfectamente a qu me
refera; no poda expresarlo mediante una simple definicin. Esto haca
que me tomaran como arrogante, porque imaginaban que no quera
decrselo, y yo, para salir de la emboscada, les formulaba la siguiente
pregunta: "Sabes t lo que representa el tiempo para ti7;, a lo cual sin
la menor duda siempre me respondan que s. Ahora, me podras
definir concretamente lo que es el tiempo^ e invariablemente me daban
largas explicaciones sin siquiera lograr definirlo. En aquel momento, les
responda que as me encontraba para definir en concreto lo que era AH.
En este libro me propongo describir lo mejor posible este factor y,
probablemente, a encontrarle una definicin certera.
En 1988, en la ciudad de Monterrey, tuve la oportunidad de impartir
un seminario, en el cual por primera vez, ante reconocidos especialistas
en informtica y directivos de los centros de cmputo ms importantes
del pas, habl sobre los resultados ms recientes que arrojaban ya mis
?;
26
CAR 1. EL FACTOR AFI
investigaciones sobre lo que denominaba "el gran deterioro informtico".

El propsito de esa pltica era demostrar que el control del rea de
informtica se nos estaba escapando de las manos; quise alertar a mis
colegas de que los problemas a los que nos enfrentbamos a diario ya
estaban desbordando nuestra capacidad tcnica, y que las consecuencias estaban tomando niveles de deterioro informtico peligrosos, espectacularmente costosos para las empresas en donde trabajbamos.
Y eleg ese tema porque, por experiencia, saba lo que estaba sucediendo en ese mbito y quera exponerlo para que mis colegas estuvieran alertas y prestos a actuar oportunamente. Aun as, esperaba que lo
que les iba a exponer, ellos lo tomaran como algo ya conocido y trivial,
pero digno de analizarse con seriedad.
Mientras proyectaba una a una las lminas de mi exposicin, me di
cuenta de que a cada momento la expectacin iba en aumento. Otro
detalle que no esperaba era que el saln resultaba insuficiente porque
seguan llegando ms personas, reflejando en su rostro una especie de
angustia por lo que quiz ya se haban perdido. Terminada la exposicin, una gran mayora de los asistentes se me acerc para solicitarme
una copia de las lminas, porque queran mostrarlas a sus compaeros
dentro de su propia empresa. Otros ms me invitaron a que los visitara
en sus instalaciones con el fin de organizar una exposicin particular.
Tambin hubo quien me pidi que aceptara una invitacin a comer en
privado, de modo que pudiera contestarles muchas preguntas que les
empezaban a inquietar y sentan que las respuestas se vislumbraban en
mi temtica.
No haban pasado dos semanas de aquel evento, cuando me llegaron invitaciones de varias universidades del pas para exponer el mismo
tema.
Confieso que de momento no esperaba aquella embestida ni poda
pensar con claridad en lo que estaba pasando. Muy pronto lo comprendera: mi libro Administracin de centros de cmputo (primera edicin
de este libro), ya se haba difundido sin que yo me enterara oportunamente, y en l se expona mi teora de que "el rea de informtica no
est administrada ni lo ha estado jams7'.
Pero. . . Cmo poda atreverme a decir semejante cosa No se
supona que se era precisamente el trabajo de los gerentes y directores
de tal rea Hasta entonces comprend por qu varios colegas me
haban invitado a comer en privado: eran los directores y gerentes
responsables del rea de informtica de algunas instituciones! En algunas plticas posteriores que tuve con varios de ellos, por cierto muy
interesantes para fines de mis investigaciones, supe de primera mano lo
que principalmente les haba inquietado de mi exposicin: lo que yo
deca reflejaba una verdad absoluta, y ellos como responsables del
entorno informtico de sus instalaciones, no queran verse sorprendidos
EL FACTOR AFI
27
por sus superiores sin antes haber tomado cartas en el asunto, pues en
ese momento mi libro ya estaba en circulacin.
i ara ei caso de las universidades que se interesaron en invitarme, la
razn era que en mi libro yo invitaba a los informticos y administradores recin egresados a que visualizaran un horizonte de aplicacin
mucho ms amplio que el de ser simplemente analistas, programadores
o asistentes tcnicos. Les deca que las cosas no estaban bien, que se
estaba deteriorando dramticamente el ambiente informtico. En el
libro les demostraba que el fenmeno que denomin "despilfarro computacional" era un absurdo, de costo tan elevado que ellos (los recin
egresados) no deban permitir. Adems, por primera vez, se escuch el
nombre de una nueva carrera: "Administradores de centros de cmputo" (con ese ttulo yo no me quera referir al centro de cmputo como
tal, sino al rea de informtica), y la urgencia de su creacin era evidente, segn yo lo propona y lo demostraba.
Ha pasado ya ms de una dcada desde aquellos sucesos, y el
panorama ha cambiado. S que ha cambiado: estamos empeorando! Mi
teora de que "el rea de informtica no est administrada ni lo ha
estado jams77 ha quedado demostrada. Pero eso que no logramos
identificar durante ms de tres dcadas, probablemente con esfuerzo
perseverante y con la formacin de los profesionales especializados
en ello hubiramos logrado subsanarlo; pero... volvimos a dormirnos en
nuestros laureles! No hicimos nada al respecto. Seguimos ocultando y
disfrazando una realidad. De pronto surge el TLC y se aprueba. Se inicia
la apertura comercial y las empresas del pas forman alianzas para
competir, y se preparan los planes de modernizacin. Por todos lados se
anuncia que la automatizacin de los procesos ser indispensable; es
ms, se ve a la informtica como una estrategia de competencia. Se
habla con insistencia sobre la puesta en marcha de la reingeniera de los
sistemas de informacin. Se invierten fabulosas cantidades de dinero en
la instalacin de complejas redes de teleproceso para llevar el servicio
directamente hasta el usuario final (los clientes). Se lanzan costosas
campaas de publicidad en donde se ofrecen servicios rpidos y precisos apoyados por modernas computadoras. Pero... se podr apoyar
firmemente la modernizacin de las empresas con la estructura y
funcionamiento tradicional del rea de informtica1?- Yo afirmo que no.
Pero no se piense nuevamente, como hace 10 aos se dijo, que estoy
aventurando tal afirmacin. No; esto lo sabe la gran mayora de los
informticos. El resultado de estas ltimas investigaciones est sustentado por cientos de colegas preocupados, al igual que yo, por los
enormes proyectos que vamos a enfrentar prcticamente sin armas.
Dira yo: "No es posible que sabiendo de las atrocidades que cometimos
en el pasado, volvamos, a empezar un nuevo ciclo caminando por el
mismo sendero/' Pero lo que ms me aterra, en forma particular, es que
28
CAP. 1. EL FACTOR AFI
si no logramos tener control sobre la administracin del rea de informtica, ahora cmo vamos a enfrentar mi nueva teora sobre la
"administracin de la funcin informtica7' (el factor AFI), la cual tiene como requisito indispensable la descentralizacin del rea de informtica^
Pero casi estoy seguro de que aun a sabiendas de la importancia del
factor AFI, muchos de mis colegas sern reacios a aceptar no digamos su
validez, sino su puesta en marcha, y por desgracia para el medio
informtico, no veo otra forma de que las cosas sucedan sino hacindolas; por eso quiero aprovechar este captulo inicial para invitar al lector,
principalmente si es estudiante de administracin, que, a contracorriente, se una a la lucha de aquellos que lo queremos hacer.
Para tratar de familiarizarnos con AFI, y probablemente para tratar
de encontrar una definicin, quisiera que analicemos el siguiente camino de preguntas, y seguro estoy de que algo importante suceder desde
ahora.
CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Se encuentra administrada el rea de informtica

Si la respuesta es no, ir al punto 5; en caso contrario, ir al punto 3.
Quin administra el rea de informtica^ Ir al punto 4.
Si el rea de informtica est en verdad administrada, entonces por
qu existe y ha existido tanto "despilfarro computacionaF y se
siguen cometiendo a diario errores tan graves y costosos^ Ir al
punto 5.
El despilfarro y los errores mencionados son "males necesarios"?- Ir
al punto 6.
Si la respuesta es s, ir al punto 12; en caso contrario, ir al punto 7.
El personal tcnico, de supervisin y directivo del rea de informtica est consciente del despilfarro y el elevado costo de los errores
que se siguen cometiendo?- Ir al punto 8.
Si la respuesta es s, ir al punto 9; en caso contrario, ir al punto 10.
Si dicho despilfarro y la magnitud de los errores son de todos
conocidos, entonces por qu no se le ha dado solucin a algo tan
daino y costoso para las propias empresas, y por qu se ha
convivido con ellos por siempre y se sigue haciendo?- Ir al punto 10.
Se podra decir que esa situacin la hemos adoptado los informticos
como nuestro mtodo de trabajo y que al mismo tiempo lo hemos
inculcado en las nuevas generaciones1?- Ir al punto 11.
Si la respuesta es no; ir al punto 13; en caso contrario, ir al punto 12.
Se sabe que en la actualidad la informtica es usada ya por mucnas
empresas como una estrategia de competencia; entonces, con los
EL FACTOR AFI
29
antecedentes anteriores, el rea de informtica tendr la madurez

necesaria para apoyar slidamente y de manera oportuna los planes
de modernizacin de las empresas1?- Ir al punto 14.
13. Si el rea de informtica realmente est administrada, cmo explicar semejante deterioro en ella?- Ir al punto 14.
14. Ser que la dinmica organizacional y la complejidad que han
alcanzado los mecanismos administrativos y de control de las
empresas rebasaron ya la capacidad de respuesta del rea de
informtica1?- Ir al punto 15.
15. Si la respuesta es s, ir al punto 18; en caso contrario, ir al punto 16.
16. Se cree que la estructura actual del rea de informtica es todava
funcional
17. Si la respuesta es s, ir al punto 19; en caso contrario, ir al punto 18.
18. La reingeniera de los sistemas y la nueva tecnologa de software,
hardware y telecomunicaciones estn marcando una nueva era de
la informtica y ello ser la solucin para erradicar los vicios y las
fallas mencionados?- Ir al punto 19.
19. Se cuenta con la capacidad tcnica y los estrategas informticos
para implantar una solucin definitiva y sostenida?- Ir al punto 20.
20. Quin sabe a ciencia cierta dentro del rea de informtica cmo se
debe realizar lo que se podra calificar como la modernizacin
informtica de las empresas^ Ir al punto 21.
21. Quin asegura que no repetiremos los mismos en'ores del pasado?- La
historia informtica nos obliga seriamente a cuestionarnos lo anterior.
Como puede apreciarse, existen muchas incgnitas y, segn he
investigado, cuanto ms busco, ms encuentro en el deteriorado mbito
informtico; en otras palabras, esto significa que es imperante la necesidad de implantar el factor AFI.
Antes de entrar de lleno en mi propuesta, quisiera intercalar una
pizca de irona para lograr algo de relajamiento y hacer ms llevadero el
tema. Iniciemos por el comienzo. Pero qu no se empiezan as las
cosas?- Esta pregunta es la misma que les hago a los asistentes a mis
seminarios; por supuesto que es intencional, y de verdad, ya no me
sorprenden algunas respuestas. Una muy significativa que recuerdo fue:
"No, no siempre se empieza por el comienzo, pues si as fuera, cmo
explicar que un programador inicie la elaboracin de un programa sin
haber comprendido siquiera lo que pretende hacera ,; Entonces pregunt: "As inician en tu instalacin la elaboracin de los programas?-" El
estruendo de carcajadas se desencaden en el resto del grupo, y todos
coincidieron en que lo mismo suceda en sus instalaciones. Lo ms
gracioso y a la vez dramtico es que casi es un hecho que en cada uno
de mis seminarios, llega un momento en que empieza una competencia
para decir en dnde se hacen las peores cosas. Aunque hace algunos
30
aos no poda menos que asombrarme por lo que escuchaba; ahora ya

no me causa efecto; \s que es una realidad \ Pero... tambin lo saben
mis colegasl Esto est sucediendo como algo rutinario en nuestro
mbito informtico en los albores del siglo xxi.
Para iniciar por el principio, creo pertinente dar algunos datos
histricos para irnos ubicando en el tiempo, y de esta manera informar
al lector, sobre todo si es recin egresado, de la forma tan "ciega" como
adoptamos esta tecnolog 13.j asi podremos comprender la magnitud de lo
que hemos hecho con ella, o mejor sea dicho, de cmo la hemos
despilfarrado.
EL DESENLACE I N F O R M T I C O EN M X I C O
( C M O NOS FUIMOS V I C I A N D O )
Quisiera demostrar que el desenlace informtico en Mxico fue sin la
debida atencin, es decir, est definido por la tremenda ligereza con que se
construy, la absoluta improvisacin a que nos sujetamos, el camino a
ciegas que recorrimos, el poco inters de las autoridades acadmicas, la
ambicin de aquellos que algo conocan sobre computadoras y su temor
de que fueran bajados de su pedestal si se descubra lo poqusimo que
saban al respecto, el abandono en que se dej esta tecnologa y el poco
caso que se le hizo a los tcnicos que deseaban establecer bases firmes para
crecer y, en suma, el desconocimiento general sobre las bondades de esta
tecnologa que propici el poco inters que en ella se tuvo.
Ahora se puede ver con claridad que en esa poca la tecnologa nos
superaba; o mejor dicho; por nuestro profundo desconocimiento no
fuimos capaces de recibir esta tecnologa y explotar metdicamente sus
beneficios. Por eso es que no crecimos tecnolgicamente en este sentido. An ms, con el paso de los aos nos quedamos tan estancados que
actualmente persisten vicios y formas de trabajar de aquella poca.
Yo viv este desarrollo en Mxico, y por eso puedo explicar con
detalle lo que sucedi, pues permtaseme decir que sufr las consecuencias de la poca importancia que se daba a los informticos de los aos
sesenta. Yo pertenezco a la primera generacin de profesionales en computacin que egres del IPN en 1967, nica carrera en computacin en
aquel entonces reconocida oficialmente en toda Latinoamrica. Puedo
decir que cuando egres slo haba visto dos veces una computadora, en
la cual los que estbamos a punto de egresar, tratamos de correr un
sencillsimo programa de COBOL, que por supuesto nunca funcion
porque ni siquiera habamos comprendido lo que intentbamos hacer.
Nos recibimos como buenamente pudimos, pero de qu, no lo sabamos la gran mayora. Por supuesto que cuando salimos a buscar trabajo,
prcticamente se rean de nosotros, pues nos ponan cada examen que
EL DESARROLLO INFORMTICO EN MXICO
31
incluso resultara difcil para los profesionales de la actualidad. Adems

nos exigan experiencia. Pero cmo tenerla, si como dije antes, slo vi
dos veces una computadora, y eso a travs de un grueso cristal! Finalmente, despus de ao y medio de andar buscando trabajo (para
entonces de lo poco que yo intua que saba sobre computadoras, ya no
quedaba ni el recuerdo), ingres junto con otros cuatro compaeros de
la escuela a una entidad del gobierno, donde despus de seis largos
meses de capacitacin (sin goce de sueldo) fui contratado como auxiliar
de operador. Pasado el tiempo, ya con experiencia suficiente, fui invitado a colaborar dentro de una institucin bancaria, en uno de los
proyectos ms grandes que se hayan emprendido en materia de cmputo en el pas.
Era el ao de 1976 cuando lleg a mis manos un documento que de
inmediato me interes porque reflejaba perfectamente el panorama en
el cual fue estructurndose nuestro mbito informtico. Dicho documento me fue entregado por unos tcnicos del banco para el cual yo
trabajaba, quienes ya tenan varios aos en esa instalacin, por lo que estimo que tal documento fue escrito alrededor de 1975. A pesar de que
han transcurrido ms de 25 aos, ahora podemos darnos cuenta de las
bases a partir de las cuales nos fuimos formando en este medio. Pero lo
ms frustrante es que actualmente seguimos conservando muchas de
las prcticas y vicios que menciona dicho documento. A continuacin lo
resumo y lo comento en forma simultnea, con el fin de que se conozca
lo que aconteca en aquellos aos, para entender mejor el porqu de
nuestro estancamiento, y para que valoremos con honestidad cunta
similitud existe entre los problemas de aquella poca y los problemas
actuales, y as nos demos cuenta de lo arraigado que quedaron los vicios
que ah se mencionan. Por tanto, el contenido de este documento debera considerarse como una evidencia histrica del dramtico surgimiento de nuestra "cultura informtica".
Para ubicarnos en el tiempo, en el relato debe tomarse como base el
inicio de los aos sesenta, excepto en caso de que se mencionen otras
fechas. El contenido es el siguiente;
El desarrollo de la informtica en Mxico ha sido y es anrquico. No se
considera esta actividad como una profesin. No existe ninguna carrera universitaria en informtica.
Mxico entr en la poca de la computacin electrnica en el momento
en que Estados Unidos y otros pases desarrollados encontraron la forma
fcil de hacer negocio dentro del entorno del procesamiento electrnico de
datos en los pases tecnolgicamente atrasados.
Una vez ms se repiti el proceso de transferencia atrabancada de una
nueva tecnologa, cosa tpica en los pases latinoamericanos.
Se obtuvo la tecnologa de "fcil" adquisicin, sin haber sufrido el doloroso proceso del desarrollo de sta, sin personas que estuvieran preparadas
32
para recibirla, entenderla y explotarla con conocimiento de causa. La

heredamos con plena falta de experiencia; o mejor dicho, obtuvimos un
nio sin embarazo ni parto; sencillamente lo adoptamos. Se tom lo
importado como una verdad, nica y absoluta, en el preciso momento en
que los pases exportadores de esta tecnologa seguan trabajando y desarrollando conceptos y tcnicas ms avanzados, tales como teleproceso,
multiprogramacin, bases de datos, tiempo real, etctera.
Fue evidente en Mxico (posiblemente por la cercana con Estados
Unidos) que los vendedores de computadoras no tenan necesidad de
presionar demasiado a sus clientes para venderles estas mquinas, ya que,
como estaban de moda, se compraban ms que por el convencimiento de
la necesidad de su utilizacin, por la novedad, como si fueran automviles
ltimo modelo. Se adquiran por cuestiones de prestigio y vanidad, aunque
en la mayora de los casos no se tuviera idea de cmo aprovecharlas.
Antes de las computadoras, los primeros artefactos que llegaron al pas
(inicios de los aos cincuenta) fueron las mquinas de registro directo con
tarjetas perforadas (llamadas as porque se programaban conectando cables
directamente en un tablero) para programar, las cuales no requeran personal con preparacin universitaria. Tampoco hubo tiempo de prepararlos en
estas labores. Fue as como se lanzaron cursos improvisados de cuatro a
seis semanas, por medio de los proveedores que tenan la obligacin de
ofrecer el personal ya capacitado a sus clientes y de algunos particulares sin
ninguna obligacin, pero con ganas de hacer algo con el fin de formar
tcnicos calificados, en vez de aquellos charlatanes que ya se empezaban a
colocar en las compaas, para pasar meses enteros sin ofrecer ningn
resultado prctico ni de utilidad definida.
Estos cursos improvisados fueron el alma mater de los supuestos
especialistas en procesamiento de datos de aquella poca. Vaya!; pero
cmo bamos a crecer partiendo de estas bases Y lo peor es que ellos fueron los maestros de los maestros que capacitaron a una generacin tras otra.
A pesar de estos antecedentes y gracias principalmente a las noches sin
dormir, esfuerzo, tenacidad, canas y muchos otros sacrificios, se lleg a
manipular medianamente las mquinas de registro directo. Pero la ambicin les gan, ya que unos 200 poseedores de este rudimentario conocimiento crearon un misterio alrededor del procesamiento de datos, y
sbitamente el crecimiento tcnico en materia de cmputo del pas qued
detenido, como si el no comunicar sus raquticos conocimientos les sirviera
de defensa contra los intrusos de otras reas y de los graduados de las
carreras profesionales (aun cuando no eran informticos). Lo anterior sirvi
para que los "especialistas" hicieran lo que les vino en gana, creando un
tremendo obstculo para que se capacitara nuevo personal. Y as pas
mucho tiempo.
Por fortuna, algunos profesores se dieron cuenta de este peligroso
bloqueo, y comenzaron a ingenirselas para estructurar cursos relmpago
que permitieran que de las aulas universitarias comenzara a emerger una
33
nueva generacin de tcnicos ms correctamente preparados, con lo cual

poco a poco se empez a remodelar el sistema de trabajo que haban
introducido los primeros "especialistas". Pero el proceso fue lento, y
requiri varios aos ms.
Dentro de este contexto, el desarrollo de la informtica sigui su ritmo
y siguieron vendindose ms equipos (note el lector la tremenda improvisacin con que fueron preparados nuestros primeros maestros e imagine la
calidad que podan tener los resultados obtenidos en aquellos equipos).
Por regla general, los nuevos usuarios entraban en la etapa de la
automatizacin por los siguientes motivos: por la presin de la competencia; por la insistencia, mentiras e hipnotismo de los vendedores o por la
recomendacin directa de las casas matrices. Por supuesto que dichos
usuarios fueron integrados casi siempre sin ninguna preparacin previa a
este importante paso.
Para vender las primeras computadoras, el vendedor consegua con el
anzuelo de un atractivo sueldo a algn individuo medianamente experimentado en el asunto de estructurar y echar a andar un nuevo centro de
cmputo, y lo colocaba como gerente al mando de dicho centro.
De inmediato ste se "pirateaba" a sus antiguos colaboradores, o en su
defecto lanzaba un anuncio en el peridico, con lo cual empezaba a
funcionar el mecanismo de la rotacin de personal que tanto perjudica, y
que con base en las leyes del mercado libre del siglo pasado, trae como
consecuencia la inflacin de sueldos, el "bloferismo", las barreras para la
formacin adecuada de nuevos tcnicos, los fracasos, los resentimientos e
inconformidad de los tcnicos propios de la instalacin, los graves retrasos
en la realizacin de muchos proyectos, y en general el desprestigio de la
profesin.
A los informticos de las dcadas de los aos cincuenta y sesenta se les
tena en un concepto de "genios". Para inicios de los aos setenta, su
popularidad haba decrecido tanto que simplemente se les llamaba "electrnicos", y no pocas personas los comparaban con los radiotcnicos.
En ese entonces se perciba que el principal deterioro durante el
desarrollo informtico de Mxico se deba a la ausencia completa de los
parmetros y criterios adecuados para la calificacin del personal de
informtica. Ni siquiera se poda saber con acierto qu personal era bueno
o malo.
Las bases en las que se fundaba la llamada evaluacin de tcnicos eran
la promocin propia de los tcnicos, el "bloferismo", el "amiguismo", el
solo hecho de haber trabajado en un centro de cmputo con equipos de
gran tamao. Por otro lado, como contrapeso de esta promocin activa y
dinmica, funcionaba el "sistema de devaluacin": rumores, chismes, comentarios hirientes, envidias. Ni una sola persona del medio poda escapar
del popular calificativo de "tonto".
Como se puede observar, ya que el sistema de evaluacin de tcnicos
se bas en tales parmetros ("amiguismo", "padrinos", "bloferismo", etc.) y
se vivi con l durante dcadas, lo que nos dej, entre otras malas cosas, fue
un fuerte atraso en el proceso de preparacin del personal informtico. A
inicios de los aos setenta, en Estados Unidos se duplic el personal de

informtica. En Japn se quintuplic. En Mxico slo existi un aumento
de 60 %, el cual no fue suficiente para alcanzar el ritmo de crecimiento del
nmero de instalaciones. Esto signific que el nmero de tcnicos por
instalacin decreci. Adems, como en ese entonces la tendencia era
aumentar el tamao y la capacidad de las computadoras, pero no se
aument el nmero de tcnicos por instalacin, no se tuvo la capacidad
para absorber nuevos conceptos, aplicaciones, sistemas avanzados ni nuevos lenguajes de programacin, y por tanto nos volvimos a estancar por
ms aos.
La situacin se torn muy grave, al grado de que muchas empresas no pudieron conseguir programadores a ningn precio por un lapso de varios aos.
De pronto se comenz a hablar mucho sobre los temas de teleproceso
y trasmisin de datos (1973), y sin embargo no se contaba con ningn
profesional especializado en esta rama, por lo que se tuvo que improvisar
a algunos aficionados y tcnicos de otras especialidades de las comunicaciones: Lo mismo sucedi en las especialidades de diseo de bases de datos, administracin de datos, sistemas operativos, programacin modular,
etctera.
Durante aquellos aos era comn que a un magnfico programador que
saba COBOL de memoria, lo pusieran a disear un sistema de consulta por
medio de bases de datos, tan slo porque se le daba el nombramiento de
analista de sistemas y se le duplicaba el sueldo; tambin se sola asignar a
un individuo sin ms conocimiento que las instrucciones de RPG, para
redisear los procedimientos administrativos en el nivel de empresa o de
institucin, con el fin de automatizarlos.
Es obvio que para efectuar con soltura cualquier actividad humana, se
requiere educacin, preparacin, especializacin y experiencia, adems de
vocacin y devocin. En el medio informtico, por mucho tiempo se ha
violado esta regla, no obstante que las actividades de operacin, programacin y anlisis y diseo de sistemas requieren una preparacin y especializacin laboriosas, que no se adquieren fcil ni rpidamente, adems de que
no cualquiera puede ser candidato aspirante a esos puestos.
Para ser operador o programador se debe ser una persona metdica,
cuidadosa, detallista y con inclinacin hacia las matemticas. Se requiere
no slo d orxiiiid.r el lenguaje de programacin que se utilice, sino tambin
ser profundo conocedor de las caractersticas tcnicas de la computadora
con que se cuente. Por otro lado, para ser analista de sistemas se debe tener
una visin muy amplia del entorno administrativo de la empresa y dominar
con gran amplitud los conceptos sobre sistemas de informacin automatizados.
Pese a los requisitos de especializacin anteriores, si el informtico de
aquella poca quera progresar, tena que cambiar constantemente de
actividad, aunque alguna la tuviera que dejar a medias: de operador a
programador; de programador a analista; de analista a jefe de un centro de
cmputo. Y como se puede apreciar, muchas veces un buen operador se
converta en un psimo programador, y un magnfico analista se converta
en un jefe mediocre.
j j
Por lo anterior, el lmite de crecimiento del informtico dentro de la

organizacin se daba dentro del marco del rea de informtica. O mejor dicho, prcticamente no haba crecimiento, ya que eran reas que no pasaban
de 15 o 20 personas y slo un jefe. En otras palabras, ah terminaba la
carrera del informtico. Para aspirar a otros niveles administrativos de ms
jerarqua tena que plantearse como objetivo salir del rea de informtica.
Qu desperdicio!: cuando finalmente se lograban aos de especializacin; cuando se contaba con las raras caractersticas acadmicas que
se requeran y adems se tena la capacidad y paciencia para esperar
oportunidades de ascenso, terminaba uno fuera del rea que ya dominaba. Despus de esto, no resulta difcil entender la tremenda escasez de
personal tcnico calificado y diestro en labores de computacin que se
padeca en aquella poca. Para contar con tcnicos, stos tenan que
formarse sacando empleados operativos y capacitndolos de manera
improvisada con maestros que resultaban ser los novatos tcnicos que
an no se haban ido, ya que los ms experimentados, o ya haban
emigrado a otra instalacin por razones de "pirateo'7., o ya haban salido
del rea de informtica para ocupar puestos de mayor jerarqua que no
existan dentro de su entorno informtico. Ahora resulta fcil saber por
qu nos estancamos por aos. Por eso formamos vicios, ya que sin contar
con buenas directrices, lo que se improvisaba se tomaba como procedimiento nico y verdadero. Esa fue la razn de nuestro temor a cambiar
las tarjetas perforadas por sistemas de consulta mediante pantallas de
video. Resultaba curioso (por no decir gracioso) cmo en plena dcada
de los aos ochenta muchos de los centros de cmputo ms grandes del
pas, aun contando con poderosas computadoras, seguan manteniendo
sistemas de tarjetas perforadas de los cuales dependan resultados
importantes para la institucin. Y dichos centros eran considerados
nacionalmente como instituciones con tecnologa de punta.
Por supuesto que tales sistemas de tarjetas perforadas ya haban
sido diseados haca dcadas, cuando an casi todos los resultados se obtenan en reportes impresos; la consecuencia era que a los usuarios se les
seguan enviando a diario toneladas de papel (reportes impresos) que
jams tenan tiempo de leer. Haba ocasiones en que a un jefe de
mediano nivel se le sacaba de su oficina para que sta pudiera ser
utilizada como bodega de reportes impresos obsoletos o que a nadie
importaban. La razn era que estos usuarios tenan pena de que se
encontraran cerros de papel por todas partes y a diario se acumularan
ms. Preferan ocultarlo para que no lo vieran personas de otras reas o
visitantes que muchas veces eran clientes de la compaa (hasta hace
muy poco esto se segua viendo).
Al inicio de la dcada de los setenta empezaron a surgir algunos
profesionales en informtica egresados de algunas universidades y tecnol-
gicos, y aunque eran sumamente novatos, ahora contaban con un potencial

importante, producto de su buena formacin acadmica, por lo que en poco
tiempo empezaron a ser pilares de algunas instalaciones. Para entonces empezaba a percibirse, al principio difusamente, pero luego con mucha mayor
claridad, la diferencia entre un aficionado y un profesional. Se deca que la
diferencia radicaba en que el profesional saba que contaba con elementos
para cumplir compromisos y los cumpla, pues saba qu recursos iba a
utilizar, saba identificar si contaba con ellos, programaba sus actividades y
era capaz de calendarizarlas, estaba preparado para establecer mtodos de
trabajo y seguirlos, segua un orden desde el principio y documentaba su
trabajo. No as el aficionado, que todo lo haca de manera suelta y con desorden.
Se empezaba a entender que cuando se contrataba a un profesional, no
se tena que estar preocupado por la entrega de resultados, sino que se
pagaba por la garanta de su obtencin.
Era evidente que se estaba en el momento de dejar de ser aficionado
para convertirse en profesional. Pero todava no haba madurez y, como
quienes sustentaban los puestos ms altos en las instalaciones de cmputo
eran precisamente los aficionados de la antigedad, ahora su labor fue
bloquear por ms aos la aceptacin formal de los profesionales. Qu
desgracia y qu desperdicio de talento! Qu oportunidad de crecer se nos
congel en las manos por ms aos!
Como seal del abatimiento informtico, se comenz a dar un fenmeno: se empez a pagar ms a los profesionales que a los tcnicos
improvisados, y no tardaron las envidias y el recelo entre unos y otros. Y
por supuesto, ante los ojos de los jefes del propio centro de cmputo y de
las reas administrativas, se deca que "los profesionales costaban demasiado". Pues claro, porque se les estaba desperdiciando, ya que un jefe que
haba sido uno de los aficionados, con nivel acadmico medio o bajo, no
tena ni la ms remota idea de cmo liderear y administrar las actividades
de los profesionales. Por esta razn, y para no sentirse menos, les impona
por fuerza los mtodos de trabajo que l conoca; mtodos de trabajo
viciados y empricos. Peor an, ya fuera que existieran esos mtodos o no,
lo ms comn eran los "maratones de trabajo" (noches y das enteros sin
dormir), con lo que absorbieron a los profesionales y les inculcaron o impusieron tales formas de trabajo. Con el tiempo, del profesional metdico
y ordenado slo qued un "caballito de batalla" incorporado al batalln de
los aficionados.
En poco tiempo (1970-1975), a los profesionales se les degrad y stos
tuvieron que soportar la discriminacin que les hacan los aficionados,
quienes de cualquier manera seguan teniendo el conocimiento de los detalles de los ridculos sistemas que estaban en operacin. Pero eran los
nicos, as que no haba alternativa.
Pese a lo anterior, la dcada de los setenta marc una nueva etapa en la
era de la informtica en Mxico. Hubo una explosin en la adquisicin
de nuevos equipos de cmputo. Las posibilidades de tcnicas modernas de
comunicacin va telefnica, microondas y satlite hicieron que se inventaran nuevas tcnicas en el manejo de datos (bases de datos, teleproceso,
sistemas operativos, sistemas completos ofrecidos como paquetes de soft-
37
ware, etc.). Estas tcnicas hicieron que las posibilidades de servicios en

lnea (tiempo real) fueran requeridas por grandes instituciones (bancos,
dependencias gubernamentales, empresas privadas) como estrategia de
competencia para ofrecer un mejor servicio a sus millones de clientes. En
consecuencia, surgieron nuevas especialidades de tcnicos que obviamente
no existan en el mercado (programadores de sistemas, administradores
de bases de datos, especialistas en teleproceso, especialistas en seguridad de
datos, administradores de la capacitacin tcnica, auditores de informtica,
etc.). La demanda de personal tcnico y profesional estall y los sueldos
se fueron a las nubes, la "piratera" se desencaden como nunca. Fue un
caos total.
Por razones de la escasez de carreras profesionales en informtica plenamente estructuradas y confiables (con excepcin de las del Tecnolgico
de Monterrey y el IPN) en la dcada de los setenta, de una o de otra manera
surgan tcnicos como por arte de magia. Algunos entraban en el campo
despus de una carrera tcnica, administrativa o de cualquier otro tipo;
otros, despus de un par de aos de carrera profesional; muchos, al salir de
preparatoria, y hasta de secundaria; otros, despus de algn curso de programacin se lanzaban en busca de las miles de vacantes con sueldos jams
vistos.
Considerando que la mayora de las empresas no admitan programadores sin experiencia, muchos de los estudiantes improvisados pasaban
seis o siete meses saltando de empresa en empresa hasta que tarde o
temprano, por la gran demanda, lograban colocarse como aprendices de
operador o algo por el estilo. As empez la carrera del tcnico en informtica. Algunos, a base de tesn y autodidactos, lograron destacar y llegaron
con el tiempo a ocupar puestos de jefes, gerentes y hasta de directores.
Muchos, sin embargo, siendo malos tcnicos, con el tiempo conocieron los
secretos del oficio slo de palabra, o sea, aprendan la jerga de la computacin, y no tardaron mucho en colocarse. En toda aquella revolucin,
algunos jams fueron descubiertos como psimos tcnicos. Para aquellos
que descubrieron que sus tcnicos estaban mal preparados, por lo regular
ya era demasiado tarde: stos estaban ya en la nmina.
En estas condiciones, los que elegan el camino del cambio constante
de instalacin, en poco tiempo ganaban mucho ms que aquellos que
tomaban el camino del estudio y la especializacin dentro de una sola
instalacin (-jen la actualidad, esto le suena familiar al lector1?-). Suceda que
cuando la misma persona sala de una empresa por un tiempo y despus
regresaba, duplicaba su sueldo, mientras que gente fiel a su trabajo y
responsable de sus obligaciones, reciba despus de mucho tiempo slo 10 %
de aumento.
Esta situacin levant un gran revuelo; muchos tcnicos se quejaron
con los directivos, diciendo que no era sano lo que estaban provocando las
empresas con sus anticuadas polticas, y que esto era nefasto en un campo
tan dinmico que requera un personal tan especializado. Se peda a grito
abierto que, dadas las condiciones de trabajo (frecuentes "maratones",
urgencias continuas, desvelos constantes), deban ser bien remunerados
aquellos que verdaderamente saban y producan buenos resultados.
j o
Por supuesto que no les hicieron caso, pues siguieron apareciendo en el

peridico anuncios solicitando personal con dos aos de experiencia en
mquinas de cuarta generacin. Una persona de mediana inteligencia,
despus de unos cursos de programacin y un ao de haber estado llenando
solicitudes y haciendo infinidad de exmenes, lograba dominarlos de tal
manera que un gerente, al ver los resultados y sostener una breve entrevista, de inmediato lo contrataba. As, un individuo listo poda muy bien pasar
cinco o seis meses "programando", sin que nadie se diera cuenta de que era
incapaz. Para entonces, aunque no hubiera dado ningn buen resultado, ya
haba cobrado varias quincenas. Para el caso de los analistas de este tipo, se
prefera mejor no hablar.
As queda sintetizado un documento que apareci hace ms de 25
aos. En lo particular, me propuse comentar este contenido con varios
colegas altamente experimentados con el fin de comparar aquella poca
con los acontecimientos actuales. La conclusin general fue: "En la actualidad contamos con equipo tremendamente ms poderoso que antes; se
han establecido eficientes mtodos de trabajo, existen modernos lenguajes de programacin, los paquetes de software se han diversificado
enormemente, las redes de teleproceso actuales son impresionantes, la
informacin procesada fluye a millones de usuarios en segundos, las
microcornputadoras han introducido, aunque superficialmente, una
cultura informtica en el nivel general. Pero atencin!, en esencia, los
problemas que actualmente aquejan al rea de informtica son los
mismos que se mencionan en el documento, slo que ahora mucho ms
amplificados/'
Tome nota, que esta opinin generalizada concuerda mucho con las
bases que en el siguiente captulo establezco como plataforma para
asegurar que la funcin informtica de las empresas nunca ha estado
administrada ni lo est en la actualidad.
Mis investigaciones me permiten afirmar que la dcada de los
setenta represent para Mxico el punto de partida definitivo para
integrarse de lleno al mbito computacional. Antes de esta dcada, el
desarrollo informtico en nuestro pas era prcticamente nulo. Muchas
empresas, aun teniendo la capacidad econmica para adquirir equipo de
cmputo, no encontraban la justificacin para hacer el gasto (salvo por
vanidad o prestigio, como se menciona en el documento expuesto),
pese a que sus operaciones administrativas hacan urgente su adquisicin. He encontrado que la explicacin de esta contradiccin ahora
resulta hasta cierto punto lgica y natural, pues vea usted: por situaciones que no viene al caso comentar, durante aos nuestras escuelas,
institutos y universidades no prepararon tcnicos y profesionales en
computacin, en otras palabras, no se cre una cultura informtica
en nuestro pas. Por lo mismo, eran pocos los empresarios, directivos y
funcionarios que entendan los enormes beneficios que representaba la
39
utilizacin de las computadoras. Pero aun cuando algunos deseaban

adquirirlas, el problema verdadero consista en encontrar los analistas,
programadores y operadores que las hicieran funcionar. Su capacitacin
sera mucho muy tardada debido a que no existan centros educativos
especficos de tipo abierto, pues los pocos que existan eran los propios
de los distribuidores de computadoras de esa poca, y la gran mayora
no contaba con la infraestructura adecuada para garantizar capacitacin
de calidad. Lo que se haca era organizar cursos breves de algunas
semanas y se lanzaba al personal a foguearse directamente a la mquina. En verdad era poco lo que se aprenda en tales cursos tericos (al
igual que ahora), pues donde realmente se aprenda era en la prctica,
donde con frecuencia no se llegaba a aplicar gran cosa de lo que se haba
recibido durante los cursos. Me toc ver casos en que algunas personas
que haban obtenido calificaciones bajas, en pocos das de prctica
superaban fcilmente en conocimientos a algunos con calificaciones
sobresalientes.
Todos los que de alguna manera participamos en el desarrollo de la
informtica en Mxico, sabemos que el nacimiento de nuestra cultura informtica, si es que as se puede llamar, fue tremendamente superficial y
desordenada. Fue la manera como empezamos a engendrar infinidad de
vicios, los cuales quedaron arraigados de tal manera que la gran mayora
an persisten. Muchos de los que participaron como instructores en la
preparacin de los tcnicos de finales de la dcada de los sesenta e inicios
de la de los setenta aprendieron de una manera tambin superficial, quiz
ms precaria que nosotros (recuerdo que mi maestro de programacin
nos ense el lenguaje COBOL aprendiendo sobre la marcha. Por cierto,
nunca estuve seguro de si l aprendi). Aun con la mejor intencin de
ensear, lo mejor que podan generar entre sus alumnos era tcnicos
improvisados que aprendieron los vicios que ellos haban adquirido,
acarreando as infinidad de deficiencias. Vase con detenimiento que
desde principios de los aos setenta hasta inicios de los aos noventa,
estamos hablando de un periodo de 20 aos, lo cual quiere decir que
muchos de los tcnicos que participaron como maestros de aquella
poca an siguen activos en el medio; es muy probable que durante
varios aos tanto ellos como los que fueron sus alumnos hayan ocupado
los puestos de mayor jerarqua en el rea de informtica de las instalaciones ms importantes del pas, y es muy probable que an los ocupen.
Pero qu importancia puede tener esto
Analicemos lo anterior. Dado que ellos fueron precisamente los que
de alguna manera (por cierto muy meritoria, pero no por eso menos
equivocada) fueron armando la infraestructura informtica con que cuenta ahora el pas, a ellos se les debe reconocer el gran esfuerzo que
tuvieron que hacer para lograr lo mucho que se avanz durante esos 20
aos. Fueron ellos quienes permitieron el gran salto que Mxico dio en
40
el mbito informtico, llevndolo de un nivel prcticamente nulo en la

utilizacin de equipos de cmputo, hasta hacer que en la actualidad sea
una tecnologa utilizada hasta en los ltimos rincones del pas.
Pero no todo es halagador. Cierto es que Mxico est actualmente
al corriente en el conocimiento de esta tecnologa; cierto es que se
avanz tremendamente en slo dos dcadas; pero precisamente por esa
marcha forzada que adoptamos, muchas cosas se fueron improvisando
en el camino. Muchos vicios y deficiencias se le fueron inculcando a las
nuevas generaciones de informticos. Pero no pudo ser de otra manera,
pues aprendimos a usar las computadoras ms con tesn, constancia,
desvelos, estudio autodidacto, a marchas forzadas, sin estrategias a la
altura de esta tecnologa, planes improvisados, etc., que con capacitacin estratgica, tiempo suficiente para hacer bien las cosas, organizacin, planeacin, administracin. Estuvimos solos, trabajando como
pudimos, con verdaderos deseos de producir resultados satisfactorios,
con muchsimos sacrificios que llegaron al lmite de la capacidad fsica
de los participantes. Fue evidente que las urgencias y prisas fueron
cotidianas. Este fue nuestro ambiente de trabajo durante semanas,
meses, aos... muchos aos.
Con el desarrollo tremendamente acelerado de esta tecnologa que
se dio bsicamente a partir de la dcada de los setenta, nuestra consigna se convirti en: "Hgase como sea, pero hgase." Jams se analizaron
los costos, los riesgos, y sobre todo el bajo nivel de calidad que se iba
consiguiendo en los trabajos terminados. Por ejemplo, al salir al mercado los equipos de la tercera generacin, de pronto apareci la facilidad
del acceso remoto a los datos, o sea los sistemas en lnea, y como se
pudo, tuvimos que convertir los sistemas batch en sistemas on Une, y
vaya que lo hicimos! En corto tiempo ya contbamos con servicio en
lnea, aunque de momento fuera sumamente deficiente, raqutico en su
alcance de servicio, y por supuesto tremendamente improvisado desde
el punto de vista aplicativo. No haba pasado mucho tiempo cuando de
pronto se nos present el concepto de bases de datos, y hubo que
asimilarlo. Haba que redisear sistemas completos para ahora aprovechar los beneficios de las bases de datos. Cmo lo bamos a lograra, no
lo sabamos, pero haba que hacerlo a como diera lugar. El resultado*?-:
sistemas altamente defectuosos, bases de datos inseguras y mal diseadas, etc. Pero lo que ms nos importaba es que habamos incorporado
estos adelantos.
Como se puede observar, "heroicamente" fuimos haciendo cosas
muy mal hechas. Ese fue el camino sobre el cual se fue creando la
infraestructura informtica del pas. En otras palabras, tenamos que
entrar a como diera lugar a la alta tecnologa computacional. Ya adentro, muy probablemente podramos componer las cosas. Pero la realidad es que en vez de eso, nos engaamos y cremos que habamos
41
construido un camino correcto. Aunque prefiero decir que nos dio

pereza tan slo pensar en todo lo que haba que "reparar", y preferimos
esperar a que alguien llegara a hacerlo. Pero no sucedi as: la verdad es
que arraigamos un modo de trabajar en todo el personal que estaba a
nuestro cargo, y se entendi como mtodo. Ellos a su vez lo trasmitieron a otros, y as se hizo una cadena a la cual actualmente se le siguen
agregando eslabones, etiquetados como "nuestra forma de trabajar", sin
entender que con cada nuevo eslabn nos estamos ahorcando ms y ms.
Pero hay razones de fondo que influyeron an ms para que en
Mxico quedramos esclavizados a sistemas informticos tan deficientes e inseguros, que incluso visto desde la perspectiva actual, pudieran
justificar tal proceder, por la sencilla razn de que en aquel momento
convena a las empresas hacerlo as. Aunque no se crea, estas circunstancias desembocaron en lo que muchos aos despus se llegara a
conocer como el fenmeno de Y2K. Consltese el cap. 3, en donde
explico esto detalladamente.
Poco se ha hecho para corregir las deficiencias, como se demostrar
en los siguientes captulos. Las cosas, por inercia, nos han seguido
manteniendo en un nivel tecnolgico pobre, que dista mucho de ser
congruente con los requerimientos de las empresas modernas.
Es probable que el lector se sienta ya aturdido de tanto "negativismo".
Pero deje que le diga que con todo y eso me he quedado corto. Y para
que no quede duda, espere un poco ms y ver hasta dnde hemos
llegado, y peor an, que seguimos aferrados a caminar en esa direccin.
Pues bien, si an existiera duda de todo lo que se ha dicho hasta
aqu, y si en verdad hubiramos ya madurado con suficiente firmeza
para emprender un camino ms productivo y provechoso en el mbito
informtico, cmo explicar el segundo gran tropiezo que cometimos
con la aparicin de las microcomputadoras o PC (vase cap. 24) con el
que volvimos a tropezar con la misma piedra-?- Es indudable que
volvimos a perdernos debido a las prisas y a la improvisacin. Por
desgracia, se vuelve a comprobar que lo que nos orill a este nuevo
fracaso, o mejor dicho "despilfarro" (ahora se puede ver con mayor
claridad el nivel de despilfarro de que somos capaces en este ambiente),
fueron los vicios que seguimos arrastrando. Se demuestra con claridad
que cometimos muchos de los viejos errores: fueron idnticos.
Qu informtico en su sano juicio puede rebatir mi teora sobre: la
funcin informtica de las empresas jams ha estado administrada ni lo
est en la actualidad^ Despus de esta segunda enorme prueba, de la
cual hay evidencia por todos lados, estamos hechos un desastre. Lo
sabemos todos pero preferimos ignorarlo. Siento que estamos en un
estado de "cada dependiente", es decir, estamos en lo profundo del
hoyo, nos estamos ahogando, pero seguimos esperando a que alguien o
algo acte y nos sacuda fuertemente para organizamos y movernos a
42
emprender medidas correctivas, pero guiados por ese alguien o algo que
sepa lo que se debe hacer. Nosotros no lo haremos mientras no exista
esa gua y ese tutor que adquiera la responsabilidad.
Permtaseme decir que eso no suceder, que cada uno de nosotros
tiene que pagar parte del precio que no hemos querido pagar (aun a
sabiendas de que ya nos result ms caro). Sepa cada informtico
(colega, estudiante o profesor) que si queremos participar en la erradicacin de tan tremendo despilfarro informtico, se tendr que dar mucho
ms a cambio de lo que se nos paga. Seamos conscientes de que es el
nico camino para prosperar y superar cualquier obstculo expuesto
aqu. Por lo anterior, y como nadie distinto de nosotros va a tomar la
responsabilidad que nos corresponde, ahora que el lector ya tiene el
panorama resumido del desenlace informtico como se dio en nuestro
pas, entremos al entorno de API.
LOS TRES GRANDES R E Z A G O S DE
LA INFORMTICA EN MXICO
Para explicar API, me voy a referir a lo que he identificado como los
tres grandes rezagos de la informtica, que a lo largo de la historia
informtica en Mxico nos han afectado enormemente, y tengo evidencias de que esto que voy a explicar tambin lo ha sufrido en forma
similar la gran mayora de los pases en vas de desarrollo.
Seguro estoy de que el lector sabe lo que significa un rezago. Sin
embargo, para darle un orden a mi explicacin, quisiera mencionar su
significado.
Rezago: atraso; suspender la ejecucin de una cosa; quedarse atrs.
Ahora bien, antes, cuando habl del desenlace informtico en
Mxico (de cmo nos fuimos viciando), qued demostrado que nuestra
falta de entendimiento para aprovechar significativamente los recursos
de cmputo que prcticamente se nos dieron en la mano, se debi
fundamentalmente a que no estbamos preparados acadmica ni
culturalmente para su correcta utilizacin. Vimos inclusive que muchos
aos despus de que en Mxico se introdujeron los equipos de procesamiento electrnico de datos, primero los de registro directo (hacia 1950)
y despus las computadoras (hacia 1960), apenas en 1970 se inici la
imparticin profesional ya formal de las carreras de computacin,
aunque bien es cierto que en 1964 el IPN tmidamente lanz una carrera
profesional de este tipo, y el Tecnolgico de Monterrey hizo algo similar. O
sea que prcticamente tardamos 20 aos en reconocer que dicha tecnologa vala la pena de tomarse en serio. Se puede ver con claridad nuestro tremendo atraso tecnolgico. Pero tambin ahora habr que reconocer
que si bien acadmicamente (en el nivel tcnico y profesional) logra-
LOS TRES GRANDES REZAGOS
43
mos, aunque muy tarde, adentramos en dicha tecnologa, despus

tardamos otros 20 aos ms para que en el nivel de masas culturalmente
logrramos adoptarla (en 1990, con la introduccin de las PC) y, para
colmo, aun ahora no tenemos en el nivel de secundaria una materia
oficial sobre computacin. O sea que continuamos quedndonos rezagados. Vase el impacto de lo anterior:
Debido a que el avance tecnolgico del hardware, del software y de
las comunicaciones sigue siendo vertiginoso, resulta que, cuando apenas nos encontramos asimilando una etapa, sta se vuelve obsoleta, y
por eso no terminamos de empezar a utilizar una cosa cuando ya
tenemos que iniciar el aprendizaje y el intento de utilizar una nueva.
Esto demuestra que nuestra frgil preparacin hace que tardemos
demasiado para implantar un tipo de tecnologa, desperdiciando gran
parte del esfuerzo invertido y no aprovechando debidamente sus beneficios. Equivalencia: despilfarro.
Analizando lo anterior, podemos apreciar que el enfoque de rezago
al que me he referido es real. Pero estimo que lo ms costoso como
consecuencia de nuestro atraso acadmico y cultural sobre esta tecnologa se da en ese tremendo despilfarro computacional en el que nos
hemos hundido,y del cual no queremos salir.
Veamos con atencin los tres grandes rezagos que he logrado identificar en nuestro mbito informtico, y encontremos el sentido que le
doy a AFI.
P R I M E R REZAGO: A D M I N I S T R A C I N DE
CENTROS DE
CMPUTO
(ACC)
A mediados de la dcada de los sesenta, en Mxico eran muy pocas

las empresas que tenan una computadora para el proceso de sus datos.
A esas alturas la ignorancia sobre los beneficios de esos equipos era casi
total. Slo en algunas dependencias del gobierno, como el Registro
Federal de Causantes, el Seguro Social y otras, en algunas aseguradoras
como Seguros Monterrey y otras, as como bancos, por ejemplo el de
Comercio, Banco de Mxico y otros, por la gran cantidad de datos con
los que operaban, se hizo necesario que adquirieran computadoras;
pero la gran mayora de las empresas an utilizaba equipo de registro
directo. En aquellos aos estaban de moda las computadoras IBM de
la serie 1401 con tarjetas perforadas y memoria de anillos de ferrita, cuyas
capacidades de memoria son difciles de creer para los jvenes de ahora.
En 1968 trabaj como operador de una 1401 con capacidad de
memoria de 8 kB (1 1<B = 1024 bytes), y dado que tena una expansin
de 3 kB, el total era 11 kB. Haba conectadas a ella una impresora de
martillos de 300 lneas de 132 posiciones por minuto, una lectora de tar-
9-4
jetas perforadas de 1100 tarjetas por minuto y cuatro unidades de cinta

magntica de 556 caracteres por pulgada de grabacin. Esta computadora se programaba en lenguaje ATOCODER. Con este "potente"
equipo se llevaba el registro y control de los contribuyentes del pas
(algo as como tres millones de causantes) y todava se daba apoyo a
dependencias como el Registro Federal de Automviles y otras. Por ese
entonces tambin existan otras marcas de computadoras como Digital,
Control Data, etc., con caractersticas ms o menos similares. Pero aun
yo, que ya me encontraba en el medio, as como una gran mayora de
mis colegas, creamos que las verdaderas computadoras eran las de IBM
(International Business Machines), debido a que en aquella poca hablar
de computadoras era sinnimo de IBM.
Recuerdo que en una ocasin acud con varios compaeros a visitar
una instalacin en donde estaban por adquirir una computadora IBM
360-40, y debido a que en el Registro Federal de Causantes se estaba
considerando la misma posibilidad, estbamos interesados en conocer
de cerca los argumentos de seleccin de aquella instalacin. Ya que los
principales interesados de aquella reunin ramos nosotros, debimos
llegar con casi 30 minutos de anticipacin para no correr el riesgo de
algn retraso, y queriendo aprovechar el tiempo, pedimos a uno de los
colegas que trabajaba ah que nos mostrara la sala de mquinas, quien
con mucho gusto de inmediato nos condujo hacia ah. Atravesamos un
largo corredor y, debido a que todas las puertas de acceso eran iguales,
cada una tena un letrero discreto que indicaba la funcin del rea
correspondiente, pero slo haba una que tena un vistoso letrero
mucho mayor que el de las otras. A la que llegamos deca "Departamento IBM;;. Con cierto orgullo reflejado en su cara, aquel que nos guiaba
nos mostr una enorme sala de mquinas de registro directo y de
perforadoras de tarjetas, en donde adems se aglutinaba probablemente
un centenar de personas que las operaban. Hacia el fondo, en un cuarto
acondicionado ex profeso, se encontraba una computadora. Se nos dijo
que el cambio por el nuevo equipo de cmputo obedeca principalmente a que se requera desplazar el equipo de registro directo. Durante los
casi 20 minutos que dur el recorrido, ninguno de los visitantes nos
habamos percatado de que tanto el equipo de registro directo como las
perforadoras de tarjetas y la computadora no eran de la marca IBM,
hasta que quien nos guiaba nos alert dicindonos que aquel departamento se consideraba el departamento de mayor importancia de la
empresa, y que aunque el equipo no era IBM, el nombre del departamento se haba definido as para que reflejara la importancia que
mereca, ya que haban encontrado que era la forma en que el personal
de otros departamentos lo identificara jerrquicamente.
De este tamao era la ignorancia que sobre los equipos de cmputo
se tena en aquellos aos (1964-1970), y ntese que esto ocurra en las
"5
propias empresas donde exista el centro de cmputo. Imagnese el

lector lo que podan entender sobre este ambiente las personas comunes y corrientes. Recuerdo que algunos afortunados de la propia empresa que en algn momento haban tenido la oportunidad de estar
dentro de la sala de mquinas y haban presenciado el funcionamiento
y manejo de la computadora; provocaban hasta la envidia de otros
compaeros que no haban tenido tal privilegio. Cuando yo era operador de la computadora en el Registro Federal de Causantes, fui testigo
de interminables desfiles de funcionarios de todos los niveles que acudan a aquel lugar con ojos de asombro a ver lo que ah suceda: carretes
de cinta girando en su unidad de un lado a otro sin que nadie los tocara,
cientos de luces parpadeando, miles de tarjetas perforadas que eran
"tragadas" por la lectora a velocidad impresionante (1100 tarjetas por
minuto), y todo aquello suceda en una fra temperatura de 14-18 C
en medio de un infernal ruido producido por los motores de enfriamiento y el descomunal golpeteo de los martillos de impresin, con
la impresora jalando metros y metros de papel que de un lado entraba en blanco y por el otro sala lleno de letras y nmeros estampados
(300 lneas de 132 posiciones por minuto). Esto era como estar (y no
exagero) en el mismsimo ao 2000: era como entrar en la mquina del
tiempo y viajar en aquellos instantes al futuro. Sencillamente era un
lugar mgico.
Pero no se piense que me he apartado del tema; por el contrario,
quiero que el lector se entere de cmo sucedieron aquellas cosas y que
fije su atencin en las repercusiones que con el tiempo aquel profundo
desconocimiento ocasion. Esto que he comentado, aunque probablemente chusco, lo he querido mencionar porque si a m, que lo viv
(1968), en estas fechas me resulta difcil de concebir (han pasado ms de
30 aos), imagino qu pensar el estudiante de ahora; quien con lujo
de comodidad en una notebook del tamao de un libro transporta el
poder de cmputo de varias veces lo que podan hacer computadoras de
aquella poca ubicadas en reas de 60 m2.
Por lo anterior, el centro de cmputo resultaba impresionante, lo
cual hizo que jerrquicamente, dentro de la organizacin, se le colocara
en una importante posicin. Puedo decir que los ms altos niveles de la
organizacin utilizaban dicho centro como un reflejo de poder y de
prestigio. Me toc ver casos en los que funcionarios de otras organizaciones llegaban sumisos a pedir demostraciones de lo que ah se haca,
yndose despus a tal grado impresionados que literalmente tenan que
mirar de abajo hacia arriba a quienes tenan aquello en su poder.
Si bien haba analistas de sistemas y programadores de la computadora, los que ramos operadores de la computadora tenamos la batuta,
ya que con frecuencia aquellos nos tenan que rogar para que les permitiramos probar sus programas. Resultaba curioso que a menudo nos
46
invitaban refrescos, dulces y cigarros, para congraciarse con nosotros y

de esa manera mantener las mejores relaciones posibles, porque era
seguro que en algn momento cercano esos obsequios seran correspondidos con "tiempo-mquina". Lo que quiero decir es que tanto dentro
del propio Registro Federal de Causantes como ante otras dependencias
externas, el centro de cmputo era la imagen misma del poder, en
cuanto que ah se concentraba el proceso de datos de los modernos
sistemas de informacin de aquella poca.
Ahora no puedo menos que sonrer cuando recuerdo la frecuencia
con la que se "caa el sistema77 (se interrumpa el servicio de la computadora por una falla de la mquina o de los procesos); aquellos usuarios que se
quedaban sin servicio materialmente se tenan que arrodillar para que
les dijramos en qu momento se iba a reanudar el servicio, motivo por
el cual los operadores nos sentamos sumamente importantes; y hasta
con cierto desdn, si estbamos de humor, les dbamos alguna informacin, o de plano nos aprovechbamos, y de manera descorts les decamos que no sabamos para cuando, o para crearles mayor incomodidad, les comunicbamos que iba a tardar varios das, cuando a veces
slo le estaban dando a la computadora un mantenimiento de 30
minutos. En este tipo de situaciones, era frecuente que los operadores
recibiramos directamente llamadas de altos funcionarios para preguntarnos calmadamente si ya bamos a "levantar el sistema77.
Puede verse que la imagen del centro de cmputo tena un significado sumamente especial. Pero se podr ver tambin que ello era consecuencia de la nula cultura computacional que en aquellos tiempos se
daba en todos los niveles. Esto hizo que el centro de cmputo se convirtiera rpidamente en el termmetro (aparente) del nivel de automatizacin de una organizacin, y en no pocos casos en un argumento
de orgullo para la institucin propietaria.
A mediados de la dcada de los setenta, el centro de cmputo segua
atrayendo la atencin de propios y extraos, y con la aparicin en esa
dcada de las modernas y potentes computadoras de la tercera generacin (capacidades de memoria de 1 a 4 megabytes), se habl de la
necesidad de una novedosa actividad: la administracin de los centros
de cmputo. Se disearon cursos que enseaban a llevar el control de la
produccin, la administracin de los archivos de datos, las tcnicas de
seguridad de instalaciones fsicas, el resguardo y recuperacin de archivos, la recuperacin en casos de desastre, etctera.
Lo novedoso del tema hizo que muchas dependencias gubernamentales y privadas invirtieran fabulosas cantidades para capacitarse en
estas actividades. Con el paso de los aos, la novedad de aquel concepto se desvaneci rpidamente hasta perderse casi en el olvido. Pero en
septiembre de 1985, en Mxico, el desastre que caus el terrible
terremoto, muchas instalaciones fueron severamente daadas y no
47
pocas quedaron bajo los escombros, llevndose consigo valiossimos

datos histricos ya no recuperables. Entonces nuevamente tuvieron
un auge las estrategias para la proteccin y administracin de los centros de cmputo. Pasados los aos ; podemos ver cmo existen centros
de cmputo tan frgiles en aspectos de seguridad y operacin como los de
las dcadas de los setenta y ochenta.
Es cierto que los modernos equipos de cmputo de la actualidad son
altamente seguros y confiables, ya que su propio diseo considera esos
aspectos, lo que minimiza considerablemente un caso de accidente, y la
ubicacin misma de las modernas instalaciones tambin disminuye los
efectos que pudiera tener un desastre natural; pero aun as, son muy
pocas las instalaciones que pueden decir que cuentan con alto nivel en
la administracin de su centro de cmputo. Las ms, siguen al filo de la
improvisacin, y esto lo sabemos la mayora de los informticos.
As pues, se ver que la administracin de los centros de cmputo,
no obstante su enorme importancia, nunca se logr consolidar, por lo
que si nos atenemos a la definicin de lo que significa rezago (atraso;
suspender la ejecucin de una cosa; quedarse atrs), es evidente que
ah quedamos rezagados sin la menor duda. Tan cierto es que quedamos rezagados, que todava a estas alturas, muchas empresas (entre
ellas la ma) siguen promoviendo seminarios y cursos enfocados a
la administracin de centros de cmputo, y soy testigo de que en la
prctica, los conocimientos impartidos en dichos cursos casi nunca se
consolidan.
SEGUNDO REZAGO: ADMINISTRACIN

DEL R E A DE INFORMTICA ( A A I )
Pese a que para la administracin de los centros de cmputo en la

mayora de las instalaciones no se logr consolidar ninguna estrategia
completa ni efectiva, actualmente se acepta que a ese respecto se sigue
actuando de manera descuidada e improvisada.
Con el paso del tiempo (finales de los aos setenta), con la puesta en
marcha de las bases de datos, teleproceso, lenguajes de programacin de
cuarta generacin y las supercomputadoras, de improviso surgieron los
llamados sistemas integrales, cuyas posibilidades de acceso y proceso
de datos superaron por mucho lo imaginable de aquella poca. Para
entonces, los centros de cmputo que en un momento se exhiban hacia
la calle a travs de gruesos y costosos cristales, ahora se les esconda en
oscuros stanos o elevados pisos fuera de la vista de la gente de la calle,
argumentando esto como una medida de seguridad, aun cuando esto representaba tambin un enorme riesgo en caso de una inundacin o temblor.
Incluso algunos centros de cmputo han sido instalados fuera de la ciudad.
48
Para entonces ya no se tuvo en el concepto de antes a los operadores

de computadoras (como personas sumamente importantes por su especialidad); stos quedaron relegados a segundo trmino. Dentro del esquema informtico, entonces se les consider de bajo nivel, con sueldos
tambin bajos. Result que con las modernas tcnicas de programacin,
bases de datos, sistemas operativos, diseo de sistemas, teleproceso,
tecnologa de las comunicaciones y otros, surgieron como por arte de
magia nuevas especialidades: programadores de sistemas, administradores de bases de datos, administradores de espacios en discos, directores de proyectos, etc. Sbitamente el rea de informtica se expandi de
manera vertiginosa. En las organizaciones ya no se habl como antes
del centro de cmputo: ahora se referan al rea de informtica, y para
destacarla, a sta se le ubic generalmente en el nivel de direccin dentro de la organizacin.
El rea de informtica creci desmesuradamente; los sueldos de los
especialistas se fueron a las nubes, y hubo casos en que un gerente, por
ejemplo de soporte tcnico, ganaba lo mismo que un director de otra
rea, y que un programador de bases de datos ganaba lo que un gerente
de una sucursal bancada; tambin en que el rea de informtica en el
nivel nacional se conformaba por 500, 600 o 1000 personas.
A finales de los aos setenta, la fiebre en el desarrollo de sistemas de
teleproceso y por lotes no tuvo precedentes. Las inversiones en hardware,
software y capacitacin especializada fueron de vrtigo. La entrada de
numerosas PC en los distintos departamentos de los usuarios y los
planes de capacitacin para stos provocaron gastos superlativos, de tal
suerte que el rea de informtica se estructur apresuradamente y sin
control. Su crecimiento result avasallador y, por consiguiente, el despilfarro fue atroz. Se gastaron fortunas en proyectos infructuosos o que
resultaron de poca efectividad, por lo que muchos de ellos pronto
fueron abandonados. En los proyectos que medianamente resultaron
tiles, el costo fue desmesurado.
En 1980 inici mis investigaciones sobre lo que denomin "los
verdaderos problemas del mbito computacional", queriendo decir con
ello que vislumbraba un peligroso descontrol en el rea de informtica,
aunque reconozco que en ese momento no saba a ciencia cierta a qu
se deba aquello. Pero intua que algo grave estaba pasando.
Con el tiempo, me di cuenta de que la problemtica detectada era
producto de una total carencia administrativa dentro de esta rea. Esto
lo empec a externar en varias conferencias, y ya sin la menor duda,
basado en mis trabajos de asesora, deduje que el rea de informtica no
estaba administrada,
As es como fui madurando la idea de escribir un libro que contuviera las bases en las cuales fundamentaba mi razonamiento, y en 1988
sali al mercado mi libro, que por un error se titul Administracin de
49
centros de cmputo, queriendo referirme no al centro de cmputo sino

al rea de informtica. De inmediato atrajo la atencin de colegas y
estudiantes. De esta manera inici mi lucha, y en mi calidad de asesor
puedo demostrar una y otra vez la veracidad de mi afirmacin, y cada
vez se me unen ms adeptos.
Para 1991 haba decidido cambiar el ttulo de mi libro por el de
Administracin del rea de informtica, sin embargo, me detuve porque
empezaba a palpar que este segundo gran rezago ya comenzaba a
quedarse an ms atrs, y me daba cuenta de que se avecinaba un
tercero.
Aqu cabe preguntarse: cmo poder cubrir con tiempo el tercer
rezago, si an no hemos superado los dos primeros"?Esto es verdaderamente para preocuparse, pues hay pruebas de que
existe una gran distancia hacia la solucin completa de este triste
panorama. Basta ver cmo en la actualidad, en el nivel de universidades
y tecnolgicos, e incluso en carreras tcnicas, existe la materia denominada administracin de centros de cmputo, y cuando a los alumnos
que la cursan les explico lo que es el centro de cmputo y lo que es el
rea de informtica, y despus les pregunto que a cul de estas reas se
refieren en su materia, invariablemente me contestan que, visto as, es
sin duda al rea de informtica. Entonces les pregunto que por qu se
llama as la materia, y me contestan que no lo saben, lo cual s que es absolutamente cierto, porque si existiera una materia particular para la
administracin de centros de cmputo, con mayor razn debera haber
otra para la administracin del rea de informtica, y por supuesto que
una ms para la administracin de la funcin informtica (AFI). Qu
complicado se est volviendo esto! Mejor analicemos mi propuesta
sobre AFI.
T E R C E R REZAGO: ADMINISTRACIN
DE LA F U N C I N INFORMTICA (AFI)
Me resulta claro que el rea de informtica, en su estructura centralizada, ya no es funcional. Es evidente la impotencia de ese esquema
ante los tremendos cambios organizacionales y de estrategias de negocio de las empresas actuales. La globalizacin mundial nos reclama
mayores opciones de estrategias informticas. Los conceptos tradicionales de negocio empiezan a desaparecer para dar lugar a modernos
mecanismos comerciales y de servicio en cualquier rama. Obsrvese lo
que se est logrando con las llamadas "supercarreteras de informacin''.
Internet ya no se utiliza slo para el intercambio de informacin, sino
tambin como un mecanismo para transacciones comerciales y de
servicio. Por otro lado, el dinero como tal tiende a desaparecer para dar
50
paso a la "tarjeta inteligente", y en lugar de las monedas y billetes lo que

fluir ser slo informacin. A distancia se ve que la informtica resulta
un arma poderosa para competir, y pienso que mejor sera decir para
participar, ya que quien no est integrado eficientemente en esta
tecnologa no slo no podr estar a la altura de la competencia, sino ni
siquiera podr participar en dicha competencia.
Hace algunos aos, cuando el software o hardware fallaban, y esto
originaba la suspensin del servicio informtico por un lapso de tiempo
importante hacia las distintas unidades usuarias, repercutiendo incluso
en los clientes, se tenan contemplados procedimientos de emergencia
manuales, y de alguna manera se sala del apuro. Ahora, dados los enormes volmenes de informacin que se deben manejar y la diversidad de
tipos de transacciones, no es posible aplicar procedimientos de emergencia manuales, ya no digamos en empresas grandes y medianas, sino
incluso en las pequeas. sta es la razn de que muchas empresas
cuenten con suficientes equipos de cmputo en distintas ubicaciones,
conectados stos a imagen de espejo y con sistemas de interruptores
automticos, para prever desastres que pudieran interrumpir permanentemente el servicio. Se puede ver cmo pequeas oficinas y hasta
negocios, en caso de descompostura de su PC, en cuestin de minutos
se pueden cambiar a otra computadora para continuar su trabajo.
Lo anterior demuestra que lo que antes se consideraba como un
simple servicio de apoyo informtico para la operacin fluida de las
unidades usuarias, ahora resulta ser una funcin para la operacin
integral de las empresas. Si se suspende la funcin informtica se
paralizan automticamente las dems funciones de la empresa. En la
actualidad, una empresa en suspensin de funciones incluso puede
paralizar algunas funciones de otras empresas que dependen de algn
intercambio permanente de informacin.
El factor AFI lo mencion por vez primera en 1993 en un seminario
denominado "Administracin de la Funcin Informtica", como complemento de mi recomendacin de que cuando menos logrramos la
administracin del rea de informtica. Ms recientemente dara a
conocer mi propuesta de descentralizar el rea de informtica y crear
una divisin que planeara la estrategia informtica viendo de arriba
hacia abajo las necesidades reales de automatizacin de toda la organizacin, analizando la funcionalidad dependiente de cada unidad usuaria
(o negocio, como algunos la suelen llamar) en relacin con sus requerimientos de informacin, con estricto apego al logro de los objetivos de
negocio y servicio marcados por los ms altos directivos de la empresa.
Si bien en este captulo slo me propuse explicar al lector lo que
quiero decir con AFI, me siento animado a llevarlo ms all, dndole
incluso las premisas sobre un plan general de accin para implantar AFI
dentro de una organizacin.
51
SUGERENCIAS DE SOLUCIN
m ES UN PLAN BE ACCIN?
Antes de mencionar el plan de accin; es importante entender

completamente el significado del trmino plan. El diccionario nos dice
lo siguiente:
Plan: Conjunto de actividades propuestas con la finalidad de alcanzar objetivos o resultados previstos.
No se me tome a mal haber escrito la definicin anterior, pues es
muy probable que el lector ya la conociera. Pero deliberadamente quise
llamar su atencin con el fin de recalcar que un plan, aunque de una
manera muy meditada, slo propone actividades por desarrollar, lo cual
implica que existe flexibilidad en todo momento para reorientar e
incluso cambiar totalmente el rumbo propuesto si as lo dictan las
circunstancias. Por ello, el plan que expondr es una propuesta con base
en experiencias reales que han tenido xito, pero queda a discrecin del
lector agregar, quitar o modificar actividades si lo juzga conveniente o
necesario segn su particular punto de vista, experiencia o medio en el
que se desenvuelve. Lo que quiero subrayar es que un plan nunca debe
ser estrictamente rgido, pues las condiciones en las cuales se plane
pudieran variar con el tiempo y obligar a la realizacin de cambios y
ajustes. De hecho, el buen planiricador se mantiene constantemente alerta a las variantes del medio y corrobora con frecuencia el impacto sobre
el plan con el fin de establecer oportunamente las medidas correctivas.
He sido testigo infinidad de veces de casos en los que un plan, sobre
todo a mediano y largo plazos, se ha "forzado" queriendo seguirlo estrictamente cuando ste ya no era del todo funcional en las condiciones vigentes; deseo que el mensaje se haya captado y se tome muy en cuenta.
En el plan general que expongo a continuacin, desgloso los tres
objetivos bsicos en que est sustentado AFI.
Primer objetivo: DescentraEzar
el rea de informtica
La descentralizacin del rea de informtica no es algo que pueda
entenderse como una simple reorganizacin del rea de informtica; es
algo mucho ms profundo que slo modificar el organigrama (sin
querer decir con eso que sea algo sumamente complejo). Adems no es
una decisin que pueda tomarse dentro del rea de informtica, aunque
ah es en donde deber gestarse el impulso inicial.
En este momento quiz lo anterior parezca incmodo y probablemente le suene fuera de sentido al lector (sobre todo si ya es un
informtico activo), pues podra pensar lo siguiente: pero cmo voy a
participar como verdugo de mi propia rea Descentralizar el rea de
informtica no significa desaparecer esta rea de la organizacin. Vase
bien que lo que digo es que hay que descentralizarla, lo cual significa
que todas las actividades vigentes del rea de informtica tendrn que
seguir desarrollndose y evolucionando como hasta ahora, pero en el
lugar donde stas resulten de mayor provecho para la empresa y
ubicadas de tal modo que el fenmeno del despilfarro computacional se
abata.
Adems, dada la importancia que actualmente tiene la informtica
para todas las organizaciones, afirmo que la modernizacin de las
empresas estar dada en gran medida por la modernizacin del rea
mencionada. Pero, al mismo tiempo, es un salto obligado, necesario,
que tarde o temprano tiene que darse, y que no debe posponerse hasta
cuando el efecto de la competencia ya haya causado estragos difciles de
superar y mucho ms costosos, como efecto de no haber tomado la
decisin oportunamente.
No resultar fcil dar ese salto, y mucho menos cuando a primera
vista lo que se vislumbra es el desmembramiento del rea de informtica. No resultar sencillo para los informticos prepararse mentalmente
para comprender que ellos no sern desplazados, y que no se alterarn
las jerarquas de los gerentes y directivos de esta rea. Por el contrario,
descentralizar esta rea representar ubicarla en un contexto ms amplio dentro de la empresa, e influir con mayor vigor en los lugares
estratgicos de la organizacin donde los beneficios de su aplicacin
podrn apreciarse como nunca en la historia de esta rea, al fortalecer
enormemente las actividades operativas, de control y de servicio. Abarcar mayor campo de accin. Adquirir mayor poder jerrquico en el
nivel de la empresa; no autoasignndoselo como se ha practicado
hasta la fecha, sino porque ste le ser reconocido como resultado de
haberse diseminado los beneficios de las actividades informticas en todas las reas de la organizacin, y la importancia de ello se apreciar
tangiblemente.
Entonces no ser vista como un rea riesgosa y peligrosa que vive
aislada, fuera del control de la organizacin, sino como un mecanismo
indispensable, firmemente administrado, que da servicio a toda la
organizacin.
La empresa moderna necesita este nuevo enfoque informtico de
aplicacin general, que no puede cubrirse con la actual estructura del
rea de informtica, y mucho menos si permanece como una entidad
aislada, independiente y autnoma. La funcin informtica ahora se
requiere en todas las partes de la organizacin.
53
Es conveniente que el lector tome en cuenta que los informticos del

pas seremos requeridos con urgencia para emprender un supremo
esfuerzo, y aqu es donde esto comienza a manifestarse.
Este primer salto reclama un esfuerzo tan grande, que obliga al
informtico a despojarse de esa mentalidad cerrada y viciada con la cual
ha trabajado por aos, y cambiarla por una mentalidad abierta capaz de
emprender nuevas ideas, con la confianza que le dan su experiencia,
conocimientos, sentido profesional y capacidad tcnica, en vez del
temor de perder una jerarqua que ya nadie le reconoce.
Pasos para efectuar la descentralizacin

P a s o 1. Formacin de un comit de poltica informtica. Este
comit debe estar estructurado por los directivos de las reas que
actualmente usan la informacin, producto del proceso electrnico de
datos (usuarios) y por los directivos de los distintos departamentos del
rea de informtica. Es requisito que los integrantes del comit estn
preparados mentalmente para abordar un solo objetivo: descentralizar
el rea de informtica de la empresa. Por esto, es necesario que cada
integrante se vea a s mismo como parte de un solo equipo de trabajo,
es decir, en ese momento su mira estar dirigida hacia el logro del
objetivo establecido y los conocimientos de cada uno se fusionarn (no
competirn) para contribuir a la realizacin de dicho objetivo.
En este comit no hay jefe. Slo existe un representante elegido por
el mismo comit, cuya tarea final es presentar el estudio de descentralizacin del rea de informtica al mando mayor de la empresa.
P a s o 2. Anlisis de la situacin actual del rea de informtica. El
comit proceder a realizar un estudio detallado de la situacin particular del rea de informtica, mediante la evaluacin sincera y realista de
lo que la empresa requiere de dicha rea y lo que sta est dando
verdaderamente. Una manera prctica de conocer lo anterior es evaluar
los resultados que emite el rea de informtica y ver si cubren los
requerimientos de informacin de los distintos departamentos usuarios.
Es de vital importancia profundizar en lo que esta rea le cuesta a la empresa para as tener una idea ms clara de la efectividad del rea en comparacin con su costo.
Al participar en esta autocrtica, es importante que los directivos del
rea de informtica no se sientan como Verdugos 7 ' de su propia rea;
esto slo demostrara falta de confianza y poca honestidad. Por el
contrario, cuanto ms severa sea dicha autocrtica, mayor ser el beneficio al establecer el remedio. Ellos debern estar conscientes de que la
situacin tan desastrosa que se vive dentro del rea de informtica es
consecuencia y resultado del arraigo de vicios y desorden no desde hace
CA
algunos aos o lustros, sino desde los mismos albores de la informtica

en Mxico. Qu gran oportunidad se les presenta!: Ellos sern partcipes
del rompimiento urgente y necesario de tanto tiempo de hbitos dainos
y costosos; ellos sern los arquitectos de una nueva etapa histrica para
la informtica del pas; ellos pondrn los cimientos para emprender la
renovacin informtica reclamada con urgencia por el proceso de modernizacin de las empresas actuales; ellos estarn en vas de preparar el
terreno para iniciar el cambio que hasta la fecha nadie se ha atrevido a
emprender, no porque no se sepa que es vital hacerlo, sino porque existe
miedo y falta de confianza, avalado esto por el deterioro del medio
informtico, y porque muchos no se han dado cuenta de que este proceder
slo conduce al hundimiento progresivo del rea de informtica; en
consecuencia, se vuelve peligrosamente vulnerable la propia empresa.
Llegar el momento en que las evidencias sean tan claras que los empresarios reclamarn con toda justicia a los informticos el no haber actuado a tiempo, y se lamentarn por haber puesto su confianza en ellos.
Cuando se vaya a hacer la autocrtica del rea de informtica, sus
directivos debern pensar seriamente en lo anterior, y se ver que una
participacin honesta y decidida no quiere decir una "desvalorizacin;;
del informtico; por el contrario, esto demostrar una actitud de madurez y crecimiento, la cual estar reflejando que se ha adquirido conciencia de que el rea de informtica est padeciendo una grave crisis, la cual
ellos estn dispuestos a enfrentar con decisin y confianza de superarla.
Paso 3. Anlisis de las ventajas que traer la descentralizacin del
rea de informtica. Ya en este paso deber tener la idea clara del
deterioro del rea de informtica, as como del elevado costo generado
por el despilfarro computacional, y en consecuencia la medida, aunque
terica, de la distancia que habr que recorrer para contar con la
infraestructura informtica para satisfacer los requerimientos de informacin de una empresa en proceso de modernizacin. De este modo
resultar factible conocer con mayor rapidez los beneficios que se
espera obtener al descentralizar dicha rea, partiendo de la suposicin
de que ella ampliar el campo de aprovechamiento de los sistemas de
informacin dentro de la organizacin, as como la tendencia hacia el
abatimiento del despilfarro computacional (vase cuadro 1.1).
Paso 4. Visualizacin de la organizacin total de la empresa por medio del enfoque de unidades usuarias. Este aspecto es vital para conocer
bajo qu esquema se proceder a descentralizar el rea de informtica.
Una unidad usuaria se define como una entidad, dentro de la
organizacin, que cubre una funcin completa y que acta con autonoma operativa para lograr sus propios objetivos.
Lo anterior no implica necesariamente reorganizar la empresa,
aunque presumo que la gran mayora de las empresas, durante su
proceso de modernizacin, afectarn de algn modo su esquema orga-
>
Citadro 1.1. Cuadro comparativo de las ventajas que representa el
rea de informtica descentralizada con respecto a la centralizada
AxGS 0e ififfWfwafi ca
A r c a d@ infojnoit'ttcsi
CCtttaEUIZSMfa
Ventajas
Desventajas
Racionalizacin del uso de los

recursos de cmputo
Despilfarro computacional
Anlisis detallado del

costo-beneficio de las inversiones
en los proyectos de informtica
No existen
Satisfaccin de las verdaderas

necesidades de informacin de
las unidades usuarias
Muchos sistemas improvisados

no cubren plenamente las
necesidades de informacin de
los usuarios
Efectivo direccionamiento de la
reingeniera de los sistemas de
informacin
Confusin y descontrol
Posibilidades reales y costeables

para establecer una cultura
informtica en el nivel de la
empresa
Pocas posibilidades para el logro

de la cultura informtica de la
empresa y demasiado desperdicio
de esfuerzo y dinero
Capacidad informtica para

adaptarse rpidamente a las
variantes de los negocios y
objetivos de la empresa
Imposibilidad absoluta de
adaptacin
Verdadero apoyo informtico al

plan de modernizacin de la
empresa y su crecimiento futuro
Insuficiencia de apoyo para el

plan de modernizacin de la
empresa
Verdadero enfoque de la
informtica como un arma
estratgica de competencia de la
empresa
Tendencia al rezago como una

estrategia de competencia para la
empresa
56
nizacional, por lo que sera benfico que esto se hiciera por medio del
enfoque de unidades usuarias. Esto significara un enorme avance al
hacer que las actividades de la organizacin se vayan agrupando mediante sistemas completos, lo que en otras palabras quiere decir "pensar
en trminos de sistemas de informacin".
Paso 5. Esquematizan de la funcin informtica a travs de las
distintas unidades usuarias. Al visualizar a la organizacin con la
estructura de unidades usuarias, se facilita la determinacin de los
verdaderos requerimientos de informacin para la efectiva operatividad
de cada unidad usuaria, y en consecuencia se podrn determinar tambin los requerimientos de cmputo (humanos y materiales) convenientes para cubrir completamente dichas necesidades de informacin. De
esta manera cada unidad usuaria tendr el servicio directo de una
gerencia de informtica, la cual a su vez estar administrada y controlada por el rea administrativa de la funcin informtica de la empresa. JLa
idea es que cada unidad usuaria cuente con un potencial informtico
inmediato capaz de satisfacer sus ms rigurosos requerimientos de
informacin sin necesidad de tener que pasar por laboriosos y
tardados procesos burocrticos para llegar a un rea de informtica
centralizada, como ocurre hoy da. Otra ventaja que se observa es que
este esquema ser capaz de adaptarse rpidamente a las condiciones
variantes de cada unidad, porque cada informtico asignado ser un
especialista en los sistemas propios de dicha unidad. Finalmente, los
usuarios podrn ser los propios responsables del diseo, automatizacin
y eficiencia de sus sistemas de informacin, lo que en otros trminos
significa ser los dueos absolutos de sistemas creados con la exactitud
y flexibilidad que ellos determinen, partiendo de la base de que ellos
son quienes conocen con acierto los datos de que disponen y los
requerimientos precisos de informacin necesarios para hacer de sus
actividades procesos operativos, administrativos y de servicio altamente productivos. Por otro lado, los informticos sern los especialistas que harn realidad la automatizacin de los sistemas concebidos
por los propios usuarios, bajo la norma de que dicha automatizacin
ser orientada para mantener siempre un alto grado de servicio (vase
fig. 1.1).
Paso 6. Exposicin ante los directivos de la empresa de los argumentos ventajosos que implica la descentralizacin del rea de informtica
con el fin de obtener su aprobacin. El comit de poltica informtica ya
cuenta en este momento con todos los argumentos necesarios para
lograr que los niveles superiores de la empresa tomen la decisin en
favor de la descentralizacin del rea en cuestin. Las pruebas que
demuestran las enormes ventajas que traer dicha descentralizacin son
ms que suficientes para obtener la aprobacin de tal planteamiento.
De todos modos, resultar necesario interesar y advertir a los empresa-
57
Ubicacin tradiciona! del rea
de informtica de la organizacin
Direccin general
de la empresa
SERVldp
rea de
informtica
centralizada
Departamentos
mentos Ij j mentos | | mentos
Departamentos
Ubicacin actual de! rea de informtica

bajo el concepto de AFI dentro de la organizacin
'V Otras.'.':
empresas.;.
; Departamentos
Departa- j;
mentos
Figura 1.1. Vase que la estructura del enfoque de cliente-servidor bajo el

concepto de red prcticamente se ajusta a este esquema.
5o
rios del grave perjuicio que se est gestando dentro del entorno de la
modernizacin de la empresa, al no emprender al mismo tiempo la modernizacin del rea de informtica.
Paso 7. Inicio de la Administracin de la Funcin Informtica (AFI)
de la empresa. Se sugiere que este proceso sea paulatino, primero con
una unidad usuaria, luego con otra, y as sucesivamente.
Por supuesto que todo cambio propicia infinidad de rumores entre
el personal. Claro que en este caso habr rumores y hasta la posibilidad
de algunas renuncias o despidos; pero, no hay que preocuparse demasiado por este efecto, pues de cualquier manera esta situacin se
generar durante el proceso de modernizacin de la empresa, y la
implantacin de AH es parte de tal proceso; incluso ser mejor que tal
situacin se efecte dentro del marco de la modernizacin misma. Pero,
es recomendable que los directivos del rea de informtica minimicen el
impacto de tales rumores, sobre todo cuando stos desvirtan los
hechos con el solo fin de causar algn dao. Esto pueden lograrlo
mediante una campaa de promocin, dentro de la empresa, con base
en las ventajas personales y empresariales que traer dicha implantacin, y an ms para los propios informticos.
Segundo objetivo: F o r m a r u n m e c a n i s m o
p a r a la administracin global del
e n t o r n o informtico de la e m p r e s a
Ya habl sobre cmo se fue formando el rea de informtica a travs
del tiempo. Es evidente que esta rea se fue estructurando por etapas de
una manera por dems improvisada, y que, con los aos, de un modesto
departamento insignificante se convirti en una de las reas ms grandes y de mayor jerarqua dentro de las organizaciones. Encontr que los
cambios de estructura en dicha rea fueron tan frecuentes, que poco a
poco dentro de una organizacin (la de la empresa) naci otra organizacin (la del rea de informtica).
Dichos cambios sucedieron con tal rapidez que, sin que nadie se lo
propusiera, se perdi de vista la enorme dependencia que de esta rea
comenzaron a tener prcticamente todas las dems reas de la empresa.
Cuando los informticos de pronto se dieron cuenta de tal situacin, y
confiados en lo vulnerable que era la empresa sin el apoyo del proceso
electrnico de datos, cerraron filas como quien quiere apoderarse del
control de la organizacin, y convirtieron sus actividades en un tab
intocable que slo ellos entendan y podan manejar a su libre antojo.
Ello propici el aislamiento de dicha rea, en cuyos dominios nadie ms
poda entrar. Dentro de esa rea, los informticos hicieron lo que les
59
vino en gana sin tomar en cuenta cmo repercutira esto en los mltiples
usuarios; se organizaron internamente como quisieron, sin importar
que se perdiera el aspecto administrativo informtico, y si no tenan
idea de cmo organizarse, result fcil copiar los esquemas de otras
empresas, sin darse cuenta de que ah tambin carecan de ese aspecto
administrativo; utilizaron la centralizacin y el proceso electrnico de
datos que ellos operaban como un arma para hacerse de poder, sostenido ste por la ignorancia que de esta tecnologa tenan los usuarios;
hicieron de sus actividades un "feudo'7 que slo ellos podan entender y
manejar.
Tal situacin se sostuvo por dcadas. Sencillamente, el contexto
informtico de la empresa siempre funcion como una "maraa" de
actividades desordenadas en donde rein ampliamente la baja productividad. Pero, quin poda poner freno a este atroz despilfarro^ Nadie,
porque nadie ajeno a esta rea conoca a ciencia cierta lo que aconteca
dentro de esa "fortaleza".
Ya mencion el tremendo desorden que siempre ha privado y que
hasta la fecha prevalece dentro del rea de informtica. Tambin
demostr el severo despilfarro que ah se sigue cometiendo. Adems
comprob con lujo de detalles, que la funcin informtica de las
empresas jams ha estado administrada ni lo est en la actualidad.
Asimismo, tambin afirm que esta situacin ya resultaba insostenible,
y entreveo que si los directivos del rea de informtica no emprenden
cambios significativos y congruentes con las necesidades administrativas de las empresas actuales, y si no modernizan esta rea en correspondencia con el nivel de modernizacin que persiguen en el mediano
plazo tales empresas, se enfrentarn a problemas cada vez ms complejos que no podrn afrontar si no se preparan con tiempo, y tarde o
temprano comenzarn a caer cabezas. Por el contrario, si emprenden
cambios de rigor ahora, como los que promuevo en la presente obra,
habr tiempo suficiente para coincidir en el momento en que surjan los
requerimientos de sistemas de informacin modernos, obligados por el
proceso de modernizacin de las empresas.
Es importante que los directivos del rea de informtica reconozcan
que en la actualidad el "analfabetismo computacional" ya no es tan
grande como hace cinco o 10 aos, pues ahora la gran mayora de empresarios; por iniciativa propia o a travs de sus asesores, saben de la
importancia de esta tecnologa y de la dependencia casi obligada que de
ella tiene toda empresa sin importar su tamao. Asimismo, los directores y gerentes de las distintas unidades usuarias da con da se preparan
mejor para explotar con mayor eficacia la informtica, en provecho de
sus actividades operativas, administrativas y de control.
Lo anterior empezar a ejercer una tremenda presin (y actualmente
ya hay indicios) sobre el rea de informtica, que de acuerdo con las
60
expectativas a corto plazo ; ni remotamente podr enfrentar y, repito,

comenzarn a caer cabezas.
Pues bien, los pasos que sugiero para formar un mecanismo de
administracin para el entorno informtico global de la empresa son los
que expongo a continuacin:
Pasos para formar un mecanismo
de administracin
P a s o 1. Contar con la estructura descentralizada del rea de
informtica. En este momento el comit de poltica informtica ha
diseado, presentado y conseguido la autorizacin para lo que ser el
rea de informtica descentralizada. Por tanto, ya se tiene bien clara la
ubicacin de cada unidad usuaria dentro del esquema organizacional de
la empresa, as como el alcance y el tipo de apoyo tcnico-informtico
que tendr cada una de ellas.
De lo anterior se debe comprender que el soporte tcnico (que en
este momento se esquematiza dentro de la estructura descentralizada
del rea de informtica) se refiere nicamente al personal informtico
que quedar asignado a cada unidad usuaria. Por ello, no pretenda ahora
determinar el equipo de cmputo con el cual quedar sustentada la
participacin de cada unidad dentro del entorno de modernizacin de la
empresa, ya que este aspecto deber ser uno de los primeros trabajos
que realizar dicho personal informtico asignado, y deber hacerse
rigurosamente en funcin de los requerimientos estrictos de quienes
ahora dictarn lo que necesitan, cmo lo necesitan y la estrategia de
cmo se har; es decir, en adelante todo ser desarrollado bajo responsabilidad y direccin de los gerentes que comandan las distintas unidades usuarias.
Pues bien, por el momento se destaca que para estar en posibilidades de formar el mecanismo administrador de la funcin informtica de
la empresa, es requisito contar con el esquema de la estructura descentralizada del rea de informtica. ste es el primer paso segn el plan.
P a s o 2. Constituir el rea administradora de la funcin informtica
de la empresa. Ningn rea que no se encuentre lo suficientemente
administrada como para su correcta operacin, podr funcionar segn
fue concebida dentro de la organizacin.
Aunque durante mucho tiempo se crey que la Revolucin Industrial tuvo su xito con el invento de las mquinas que eran capaces de
producir enormes cantidades de artculos en serie, con muy poco o nulo
esfuerzo humano, al paso del tiempo se descubri que tal xito no slo
se encontraba en el uso de dichas mquinas, sino que sin los mtodos
administrativos y de control, semejante produccin de artculos se
61
hubiera convertido en un caos: control de la produccin, cantidades

requeridas de materia prima, rutas, tiempos de envo y entrega de
artculos, estndares de calidad, manuales de operacin de la maquinaria, programacin de servicio de mantenimiento del equipo, control de
inventarios, etc. Sin este contexto administrativo, ya podemos imaginar
el tremendo desquiciamiento que hubiera acontecido.
Con el paso de los aos se fueron estructurando grandes empresas.
As fue como los mecanismos administrativos que en un principio se
establecieron, fueron rebasados por las expectativas inicales de crecimiento, por lo que fue necesario ajustados frecuentemente, hasta que
con el tiempo su evolucin los hizo tan complejos que result urgente
la formacin de profesionales en administracin de empresas, capaces
de tomar control sobre ellos y hacerlos eficientes y tiles.
En el mbito informtico aconteci algo parecido a los sucesos de la
poca de la Revolucin Industrial: se disearon equipos electrnicos
capaces de producir informacin a velocidad vertiginosa y en cantidades colosales, pero, a diferencia de las estrategias administrativas implantadas para controlar la produccin en masa que surga de las
mquinas de aquel tiempo, en la poca informtica no se hizo lo mismo, y prueba de ello es que aun hoy da no existe ninguna carrera profesional especfica para administrar, de manera global, el contexto informtico de las empresas. Desafortunadamente, ese hecho no quiere
decir que la necesidad administrativa informtica no exista; por el contrario, el fenmeno del despilfarro computacional, del que aqu tanto he
hecho mencin, es sin duda producto de semejante carencia administrativa. Pero el agravamiento paulatino que se ha dado con el tiempo en el
sentido del bajo nivel de calidad en el servicio informtico es mayor
evidencia de ello.
Por lo anterior, junto con la descentralizacin del rea de informtica resulta indispensable la estructuracin del rea administradora de la
funcin informtica.
Sin duda, este mecanismo administrador es el elemento fundamental que har posible la modernizacin informtica a que he hecho
mencin en repetidas ocasiones. En l estar sustentada tambin la
estrategia de modernizacin de las empresas. Por el momento, slo
recalcar la enorme importancia que representar contar con esta rea
administradora.
P a s o 3. Adoptar un modeo de aprendizaje por seguimiento como
funcin. Las actividades del rea de informtica son quiz las actividades administrativas ms artesanales que existen dentro de las empresas.
Cuando digo "artesanales" me refiero a que el cuidado y precisin con
que deben llevarse a cabo dichas actividades deben ser sumamente finos.
La inmensa cantidad de errores que se cometen dentro del rea de
informtica se debe a que un pequesimo detalle se pas por alto, o
62
ms bien no se respet. Nos resulta gracioso cuando escuchamos

definiciones hechas a lo largo de nuestra historia informtica sobre lo
que es una computadora. Una que ilustra perfectamente lo que mencion acerca de la labor "artesanal" dice lo siguiente: "Una computadora es
una mquina que convierte los pequeos errores en grandes desastres."
Y cunta verdad hay en esto!, si consideramos lo que nuestra improvisacin informtica nos ha costado en descuidos por la falta de administracin. Por ello es necesaria una observacin continua, adems de constantes ajustes en los mtodos de trabajo de dicha rea, con el fin de
capitalizar experiencias que permitan aprender de los errores, adems
de poder conocer con acierto por qu se estn cometiendo tales errores.
Pero se vuelve ms importante ser capaces de establecer controles para
evitar incurrir una y otra vez en los mismos errores, como ocurre y ha
ocurrido por aos, lo que en otras palabras significa aprender a controlar los errores partiendo de la capitalizacin de las experiencias y
tender a erradicar su aparicin repetida.
Al paso de los aos he comprobado que en el rea de informtica,
pese a lo ya dicho respecto de la labor artesanal que ah se realiza, se
trabaja con un enorme descuido, lo que obviamente se manifiesta en la
cantidad incontrolable de problemas que se viven a diario. Aun as, casi
por norma dichos problemas se atacan con una visin de "urgencia" que
hace que no se analicen las verdaderas razones que los originaron y, por
lo mismo, jams se hace nfasis en dejar establecida una estrategia de
control que evite la nueva aparicin de los mismos problemas. Con esa
actitud no es posible aprender de las experiencias, y se podra decir que
se hace un seguimiento para la solucin de los problemas solamente por
excepcin, es decir, slo mientras duran las consecuencias de los problemas, pero una vez pasada la presin, todo queda en el olvido, sin querer darse cuenta, quienes actan as, de que con ello se van perdiendo
oportunidades de aprender a controlar los errores que condujeron a tales
problemas.
La solucin a lo anterior, comprobada por m y por muchos de mis
colegas, est dada en algo que descubr y que he denominado Modelo
de aprendizaje por seguimiento como funcin, cuyo antdoto bsico
contra los errores reiterados est dado por un seguimiento permanente.
As, para fortalecer el mecanismo de administracin global informtico
de la empresa, se vuelve necesario adoptar dicho modelo (vase fig. 1.2).
Se acumula experiencia
/ Exista " \
%
*''
un
procedimiento
de
\
No
t>
Se analizan
las causas
|___J
\
\
Se corrige
el error
control /
\. ? / .
i Se formaliza el i
1 procedimiento r
de control
/ S e \
aplic
No
Se investigan las j
razones y se fI toman medidas I
| Se aplica el j
~>\ procedimiento \~
\ establecido \
S
Nuevamente se analizan
las causas del error
Se verifica el procedimiento
y se corrige su deficiencia
Se corrige el error
Se capacita en la operacin del \

procedimiento y se deja establecido!
Situacin estable
le aprendi a controlar el error
Figura 1.2. Modelo de aprendizaje por seguimiento como funcin.
Se corrige
el error
64
Tercer objetivo: Crear u n a cultora
informtica e n e l n i v e l d e e m p r e s a
En la actualidad, prcticamente no existe una publicacin (revista,
peridico, libro, etc.) que de algn modo no contenga artculos que se
ocupen en forma particular de la aplicacin de las computadoras,
sistemas de informacin, teleproceso, toma de decisiones con base en
computadora, bancos de datos y muchos otros temas del mbito
informtico. Por otro lado, casi a diario aparecen anuncios promoviendo seminarios y cursos sobre informtica orientados a los gerentes y
directivos de las empresas. Asimismo, se ofrecen un sinnmero de
paquetes de software destinados a la alta gerencia, cuya operacin
reclama un mnimo de conocimientos sobre computacin por parte del
usuario. Y en lo que respecta a cursos relmpago dirigidos a personal
operativo y secretarial, stos son ofrecidos prcticamente por cualquier
instituto o escuela.
Lo anterior indica que estamos viviendo algo que, sin exagerar, se
podra llamar la "Revolucin Informtica" (por analoga con la Revolucin Industrial). Dicha revolucin informtica est transformando radicalmente la actual manera de trabajar de la gente. La tecnologa de la
informtica ha llegado a adquirir tal importancia que materialmente nos
ha hecho prisioneros, dada la dependencia a que hemos llegado respecto de estos equipos y hemos llegado a depender tanto que ya empieza
a ser familiar el uso del trmino analfabetismo computacional para
distinguir una persona que sabe usar la computadora de otra que no lo
sabe. As, hoy da la incapacidad de leer y escribir determina el analfabetismo, y una persona letrada es aquella que puede realizar ambas
funciones. En slo unos aos ms, una persona letrada deber poder
leer, escribir y utilizar con soltura las computadoras.
Sin embargo, en las empresas no se ha logrado dar ese gran cambio.
Si bien se han hecho intentos por capacitar al personal gerencial y administrativo en el uso de las computadoras personales, puede afirmarse
que no se ha sabido orientar dicho esfuerzo, y el resultado es que a quienes as se ha capacitado, normalmente llegan a hacer de la computadora
un uso poco provechoso. La experiencia ha demostrado que no basta
con darles cursos aislados e improvisados, dicha capacitacin deber ser
formal y planeada de acuerdo con las actividades de cada rea, dirigindola firmemente hacia la resolucin de los problemas cotidianos que
enfrenta cada una. Para planear esta capacitacin, debe considerar no
slo el uso de paquetes de software bajo control de computadoras personales, sino que habr que conjugar los siguientes aspectos: administracin, informacin, toma de decisiones, equipo de cmputo y paquetera de software. Slo de esta manera se podr decir que se est en direccin a la creacin de una cultura informtica en el nivel de empresa.
65
He comprobado que se habla intensamente sobre la modernizacin

de las empresas, adems se afirma que dicha modernizacin no se
podr dar sin el enfoque de la productividad. Ha sido mencionado por
todo tipo de polticos y empresarios, y a travs de todos los medios de
comunicacin posibles, que es impostergable elevar el nivel productivo
de los empleados y trabajadores con el fin de sanear la deteriorada economa de las empresas y volverlas ms competitivas. Sin embargo, muy
a mi pesar, poco o casi nada se ha dicho de la importancia de la informtica para lograr tales propsitos. Me atrevo a afirmar que este
hecho no es producto de la casualidad; la verdad sea dicha, es que en
nuestro pas todava no existe algo que pueda calificarse como cultura
informtica, y ms bien lo que existe es un amplio analfabetismo
computacional. Por ello, no se ha tomado conciencia de la enorme
importancia que representa el aspecto informtico dentro de las estrategias de modernizacin de las empresas, sencillamente, una gran mayora de los empresarios, polticos y funcionarios desconocen su verdadero potencial. Pero esto no cambia en nada la realidad, o sea: se quiera o
no, la creacin de una cultura informtica en el nivel de las empresas es
el arma ms poderosa con que pueden contar stas para sustentar firmemente su modernizacin y, en consecuencia, para afianzar su nivel
competitivo. Es imprescindible que desde los niveles de menor jerarqua
hasta los directivos, a las personas se les ensee a pensar en trminos de
sistemas, con el fin de que se comprenda con toda claridad lo siguiente:
toda actividad operativa, administrativa y de control, que se realice en cualquier parte de la empresa, no se encuentra aislada, sino que forma parte
de un mecanismo completo mucho ms amplio que el solo entorno de una
oficina o departamento; o sea, que cada sistema dentro de la empresa
entrelaza las actividades de varios departamentos que en conjunto
satisfacen un proceso completo vital en el cuerpo de la organizacin.
En la actualidad ya no basta con que el personal de una empresa est
capacitado en una sola especialidad administrativa, funcional u operativa,
como pudiera ser en mercadotecnia, ingeniera, mecnica, publicidad,
control de calidad, etc.; tampoco es suficiente con que la gente entienda
superficialmente el concepto de planeacin, la importancia del trabajo
en equipo y la necesidad del control. Por sobre todas estas cosas, para su
funcionamiento armnico y oportuno, una empresa se vale en todo
momento y lugar de los beneficios de la informacin actualizada; o sea,
una empresa necesariamente debe estar informada.
Ante sus clientes, una empresa est representada por la calidad de su
servicio, y precisamente este aspecto estar dado en la medida en que la
empresa se encuentre informada; informada de qu es lo que sus
clientes esperan de los productos, qu es lo que en realidad se es est
dando, en qu medida se estn satisfaciendo sus necesidades, qu ms
necesitan los clientes, etc. En la medida en que la empresa pueda
66
contestar verazmente este tipo de planteamientos, valindose del proceso de la informacin con la que cuente; ser posible activar oportunamente sus mecanismos operativos para satisfacer los requerimientos
exigidos por los clientes.
Con el fin de crear una cultura informtica en el nivel de empresa,
propongo dar los siguientes pasos:
P a s o s p a r a crear una cultura informtica
Paso 1. Realizar un anlisis de requerimientos de informacin
dentro de cada unidad usuaria. Primero debe comenzar por darse cuenta
y tener la firme idea de que esto no ser fcil ni rpido, ya que implica
implantar una formacin cultural informtica que nunca ha existido ni
existe actualmente. Es vital comprender para este propsito que esto
obliga a fomentar un cambio de mentalidad en todo el personal de la
organizacin, sin importar su nivel jerrquico, con el objetivo de lograr
en ellos un cambio radical hacia perfiles nuevos en sus hbitos de
trabajo, empezando por cambiar la imagen misma de la manera de
hacer las cosas y del concepto en que tienen las herramientas que han
usado, y buscando una filosofa moderna en el entorno de los sistemas
de informacin y los nuevos equipos que tienen a su disposicin, para
volverse ms productivos partiendo de la aportacin de su ingenio y de
su creatividad y no del trabajo rutinario y agotador de costumbre. Dicho
aspecto equivale a despojar mentalmente a los empleados de sus
mtodos tradicionales de trabajo y convertirlos en una nueva generacin de individuos, cuyo sentido del deber ante la empresa los ubique
claramente en una poca orientada a la calidad en el servicio; basada
fuertemente en los sistemas de informacin como principal vehculo
para una eficiente atencin a los clientes. Reitero que no ser sencillo,
pues es bien sabido que si hay algo difcil de hacer, es precisamente
cambiar los hbitos de la gente; pero tambin es cierto que modernizar
una empresa exige cambiar la manera de hacer las cosas, desde las ms
complejas hasta las ms insignificantes, o tambin sea dicho en otras
palabras ms de moda: hacer reingeniera. No se ha puesto a pensar lo
que estarn tratando de hacer aquellas empresas en las que una elegante
edecn con toda su capacitacin especializada simplemente lo espera
con paciencia, y con mucha cortesa le pregunta a qu piso desea subir
Esto, en palabras llanas, est expresando competencia. Pues si lo anterior, as de sencillo, resulta importante para dichas empresas, ahora
piense: Qu habra que hacer que valga la pena en una organizacin
para crear una cultura informtica como punta de lanza para volver
competitiva a una empresa No hay alternativa: habr que cambiar la
manera de hacer las cosas. Pero demos gracias a que tenemos a nuestra
67
entera disposicin los instrumentos para hacerlo; los sistemas de informacin y las computadoras.
Pero no nos desanimemos, pues para hacer gil y certero (no
sencillo) este proceso, precisamente est planeado este paso; hacer un
riguroso anlisis de requerimientos de informacin en cada unidad
usuaria, por parte de los propios gerentes de cada rea; permitir a stos
detectar por s mismos la imperiosa necesidad que tienen sus respectivas reas en relacin con el proceso de datos, y captarn perfectamente
lo dependiente que son sus labores de la informacin producto de dicho proceso. En este momento lo importante es que sean precisamente
ellos los que participen en este anlisis. De esta manera, podrn ver con
toda claridad que la solucin a la mayora de sus problemas operativos
depende del abastecimiento oportuno de toda esa informacin. Sern
los ms convencidos de que si quieren alcanzar cabalmente sus objetivos en las distintas unidades usuarias, esto depende de la precisin con
que determinen sus necesidades de informacin, pero ellos y no terceras
personas. sta es la clave; al quedar ellos inmersos dentro del contexto
informtico de la empresa, no podrn menos que comprender que la
formacin cultural informtica no es slo un producto de trabajo ms;
tampoco es una "cultura de relleno;; como se ha considerado cotidianamente. Es una estrategia moderna de trabajo tan necesaria y poderosa
que no se puede prescindir de ella sin poner en riesgo el control de la
empresa entera. Con este panorama, seguramente no podrn pasar por
alto que ellos son los pilares para la estructuracin de los sistemas de
informacin, por lo cual dicha cultura informtica se vuelve obligada y
refleja una necesidad de primer orden.
Paso 2. Efectuar una campaa de creacin de conciencia informtica. Cuando se habla de crear conciencia en las personas, por lo general
se relaciona con la manipulacin de la gente, y efectivamente hay
mucho de cierto en ello; esto dificulta mucho la creacin de dicha
conciencia, ya que conciliar los intereses de los humanos quiz sea una
de las actividades ms difciles de lograr, y peor an cuando se intenta
generar cambios en las actitudes. La naturaleza misma de las personas
ofrece resistencia al cambio.
Es imperativo destacar que en nuestro caso el enfoque para lograr la
creacin de conciencia es distinto, pues se parte de una base slida que
hace que dicha creacin de conciencia surja por s sola cuando los
usuarios se convenzan de que, para el trabajo que ellos realizan, es
necesario contar con un mtodo moderno de trabajo que d vigor a la
vida operativa de las unidades usuarias. Pero lo que verdaderamente
resulta de valor en este enfoque es que toda esta estrategia de cambio
forma parte de un mecanismo necesario para modernizar a las empresas, o mejor dicho, que esta nueva manera de pensar respecto del
trabajo es un requisito para emprender dicha modernizacin. Recuerde-
68
se que toda la actividad de cualquier organizacin gira en torno a la eficiencia con que las personas realizan sus operaciones de trabajo, o sea, que
el activo de mayor valor para cualquier empresa es su propio personal.
Para lograr una cultura informtica en el nivel de empresa, uno de
los pasos que hay que dar consiste en realizar un anlisis certero de los
requerimientos de informacin dentro de cada unidad usuaria. Esto por
s solo provocar un inicio de creacin de conciencia en el nivel de los
gerentes de cada rea, quienes podrn ver con toda claridad que para
contar oportunamente con tan importante informacin para el mejor
funcionamiento de las distintas entidades operativas que ellos comandan, tendrn que valerse necesariamente de los servicios que les proporciona la informtica y, por consiguiente, ellos son los primeros en estar
conscientes de que el personal a su cargo y ellos mismos deben entender
y participar en el manejo de dicha tecnologa.
Lo anterior demuestra que la creacin de conciencia propuesta se
puede hacer mediante una estrategia de "reaccin en cadena": primero
se atrae el inters de la alta gerencia convencindola de que est a su
alcance la informacin que ellos deseen, siempre y cuando participen activamente en su consecucin hacindose verdaderamente responsables de los sistemas de informacin que se implanten; despus,
como resultado de lo anterior, saltar a la vista que la capacitacin de
ellos y de su personal para operar sus mecanismos administrativos
apoyados en la tecnologa de la informtica es inminente y prioritaria.
Ellos sabrn que su participacin en este entorno, a partir de ahora, es
parte de su estrategia de trabajo; en consecuencia, y partiendo de la base
de que cada unidad usuaria tendr a su disposicin expertos en informtica y equipo de cmputo propio (computadoras personales y redes)
para sus requerimientos de informacin locales, y un centro de cmputo
dotado de computadoras de alto poder para los sistemas de informacin
medulares e institucionales, sabrn que forman parte importante del
equipo de trabajo de la estrategia informtica de la empresa, y no como
antes, cuando eran simples espectadores de lo que buenamente les diera
el rea de informtica. Ellos ahora sabrn que adquieren responsabilidad vital para el logro de los objetivos informticos de su rea de accin
y, en consecuencia, de la empresa, a cambio de contar con sistemas de
informacin de mucho mayor calidad que los logrados con las viejas estructuras. Sern conscientes que los informticos y el equipo de
cmputo son sus aliados para la consecucin de los objetivos de automatizacin determinados por el anlisis de sus propias estructuras
operativas y los intereses mismos de servicio y de negocio de la empresa, es decir, la informtica ser comprendida como una estrategia ms
de servicio y de competitividad para beneficio de la empresa y sus clientes, en la cual el usuario y el informtico conjugan sus especialidades.
Por lo anterior, el proceso de cultura informtica en el nivel de empresa
69
ser una consecuencia misma del proceso de descentralizacin del rea

de informtica.
Entonces, lo anterior no ser trivial y poco prioritario como ha
sucedido hasta ahora con el concepto mal entendido de capacitacin a
los usuarios. Tampoco se podr elegir si se emprende la cultura informtica de la empresa o no: ser necesario! Esto har que tal propsito se
cumpla cabalmente.
La campaa de creacin de conciencia informtica ser una necesidad obligada cuando la alta gerencia tome el control del destino
informtico de la empresa, y los informticos asuman su verdadera
responsabilidad dentro de este objetivo.
Pero salta a la vista que ; dadas las condiciones actuales del esquema
informtico caduco de la mayora de las empresas, el proceso de
creacin de conciencia informtica al que hemos hecho referencia ser
mucho ms potente, rpido y efectivo si los informticos colaboran en
vez de obstaculizarlo, y comprenden que su postura en este proceso
resultar importante. Por eso, el hecho de que en este momento el rea
de informtica ya se encuentre descentralizada facilitar enormemente
tal objetivo de creacin de conciencia informtica en las distintas
unidades usuarias, pues los informticos se vern vinculados activamente en tal propsito.
En mis investigaciones he comprobado que la implantacin de una
cultura informtica en el nivel de empresa que quisieron alcanzar algunas
organizaciones fracas o no tuvo el alcance pretendido y se despilfarraron tiempo y dinero en grandes cantidades, porque la quisieron hacer
desde el rea de informtica hacia las distintas unidades usuarias, vistas
stas como un todo, y no como entidades independientes y distintas en
sus requerimientos y mtodos de operacin. Peor an, sin una visin
clara de para qu se les estaba capacitando, si se sobreentenda que el
rea de informtica iba a seguir apoyando al entorno informtico de
toda la organizacin. Permtaseme decir que fui testigo de la incomodidad incluso con la que esta capacitacin fue recibida por la gran mayora
de los usuarios al obligrseles a ir a los cursos sin un propsito claro. El
resultado ya todos lo sabemos: un despilfarro descomunal en todos los
sentidos, demostrado ahora por cientos o miles de usuarios que nunca
llegaron a manejar alguna computadora o la manejan deplorablemente.
Salta a la vista que sencillamente las unidades usuarias no apoyaron tal
proyecto, pues en verdad no tenan responsabilidad ni control sobre l.
Ahora ellas sern las directamente responsables y, por tanto, las ms
interesadas en que se cubra tal proyecto con la efectividad que reclama
su enorme importancia.
Para efectos de consolidar permanentemente una cultura informtica dentro de toda la empresa, es necesario considerar los siguientes
requisitos:
70
CAR 1, EL FACTOR AFI
a) Disear mdulos de capacitacin de informtica en funcin de

las distintas responsabilidades de la organizacin con reconocimiento de diplomado, lo cual redituar en muchos beneficios
para la empresa y sus integrantes {vase cap. 24).
b) Implantar un mecanismo ce seguimiento para garantizar y evaluar la aplicacin prctica del conocimiento de informtica adquirido.
En este libro me propongo dar una gua de cmo lograr lo anterior,
pero no dejar de ser slo eso: una gua, si bien ya probada y comprobada su efectividad durante muchos aos. Esto slo est escrito, y los
problemas ah estn; no desaparecern con slo leer lo aqu expuesto.
Habr que trabajar mucho sobre el objetivo de implantar AFI.
Para terminar este captulo se muestran unos esquemas que ilustran
lo que para m representa AFI: algo as como ir en busca de la excelencia
informtica, en donde cada uno de los elementos necesarios dentro del
esquema informtico queda ubicado en funcin de su verdadero aprovechamiento.
Modernizacin
informtica
rea de capacitacin
Figura 1.3. Esquema de modernizacin informtica.
71
Unidades usuarias
Objetivo
-Fijar los objetivos informticos de la empresa.
Funciones
-Estructurar los mecanismos administrativos en trminos de sistemas de informacin.
-Evaluar la eficiencia de los resultados del procesamiento electrnico de datos.
rea de capacitacin
Objetivo
-Crear una cultura informtica propia de la empresa.
Funciones
-Integrar a los tres sectores mediante un plan maestro global de capacitacin sobre
sistemas de informacin.
-Coordinar la capacitacin en funcin del plan maestro.
-Evaluar el avance hacia los objetivos del plan maestro mediante una estrategia de
seguimiento como funcin.
r e a de procesamiento
e l e c t r n i c o de datos
Objetivo
-Satisfacer los requerimientos de informacin de las unidades usuarias mediante equipo
electrnico de procesamiento de datos.
Funciones
-Dotar a la empresa con el equipo de cmputo adecuado para satisfacer los requerimientos de informacin a corto, mediano y largo plazos.
-Mantener un nivel eficiente de destreza en el uso y aprovechamiento de los recursos de
cmputo.
-Proporcionar un nivel de servicio computacional congruente con la dinmica operativa de
la empresa.
72
RESUMEN
En realidad, AFI naci en 1980, aunque en ese entonces no tena una
idea clara de hacia dnde me encaminaran mis investigaciones. En
aquellos aos me empez a inquietar el desperdicio y el desaprovechamiento tan marcados que estbamos haciendo de los recursos de cmputo (humanos, tcnicos y materiales), lo cual con el tiempo llamara
despilfarro computacional. Estaba convencido de que era posible evitar
la aparicin redundante de los errores que a diario ocurran. Me di
cuenta de que la gran mayora de esos errores sucedan por negligencia
o improvisacin al querer aplicar un conocimiento que con frecuencia
no tenamos; pero tambin de que lo anterior ocurra porque carecamos de un esquema de control en las actividades de detalle que
ejecutaban los tcnicos. El reto que me propuse fue encontrar las causas
de raz que originaban todos esos desajustes. De alguna manera ya
haba identificado que cuando un problema se atenda, ste invariablemente era solucionado, lo cual me ayud a comprender que, en la gran
mayora de los casos, una vez resuelto el problema ya nadie haca un
anlisis de las causas que lo originaron, y mucho menos dejaba establecida una estrategia permanente de control para evitar que ste apareciera nuevamente. Era evidente que se entenda que el xito de haberlo
solucionado en esa ocasin consista en haber encontrado una "solucin
al momento ;; , y no se tomaba en cuenta que el xito debera ser su
erradicacin definitiva. En otras palabras, no haba ningn efecto de
aprendizaje que hubiera dejado dicha experiencia.
Lo ms inquietante para m era que todo mundo estaba consciente
de esta situacin, y me preguntaba por qu nadie pona remedio a ese
desastre, si sabamos perfectamente de los riesgos y del elevado costo
que todo eso representaba. Analizando detalladamente, una y otra vez
la pregunta anterior, fue como inici mis investigaciones las cuales con el
tiempo fui documentando y dando a conocer a travs de breves artculos
en la revista Informtica y en el peridico Computer World de Mxico,
Lo anterior poco a poco me llev a entender que la problemtica tal,
no era slo de ese momento ni de pocos aos atrs, sino que era parte
de la propia historia informtica de nuestro pas. Encontr que con el
tiempo dicha problemtica no slo no haba mejorado, sino que con el crecimiento improvisado que se dio en el rea de informtica, la situacin
haba llegado prcticamente a volverse, ahora s, incontrolable; pero lo
que mayormente me impresion, y creo que fue lo que me impuls
hacia lo que ahora es AFI, fue que tan deteriorado ambiente formaba
ya parte de la forma de trabajar del rea de informtica. Es decir, era ya
parte de la estrategia de trabajo de los informticos. Hasta entonces
comprend la verdadera razn que justificaba la existencia del grupo de
"soporte a la produccin".
RESUMEN
73
Ya con el inters puesto en meterme de lleno a encontrar explicacin a mis inquietudes, despus de varios aos pude reconocer lo que
finalmente me impuls hacia AH. Descubr lo que llam "los tres
grandes rezagos de la informtica en Mxico", los cuales me explicaron
perfectamente las causas de raz de tan deteriorado ambiente, con el
cual en la actualidad seguimos viviendo. No tena duda, haba encontrado lo que con tanto afn estuve buscando. De los tres rezagos mencionados, el primero se refiere a la, hasta ahora todava descuidada, actividad de la Administracin de los Centros de Cmputo; el segundo, al
rea de Informtica, que no est ni ha estado jams administrada; y el
tercero, a mi propuesta, apenas hasta hace poco aceptada, despus de
casi 15 aos, sobre la Administracin de la Funcin Informtica (el
factor AH).
As, AH surgi como la identificacin de una gran necesidad que, a
sabiendas de todos, nadie ha cubierto. Para haber identificado esa
necesidad, tuve que escudriar la historia informtica de Mxico, y
aprovechando que en gran medida yo mismo la viv, no tard mucho
en interpretar las razones que nos guiaron al despilfarro computacional. Pude leer dicha historia, tal como si se tratara de un mapa cuyos
smbolos me explicaran detalladamente, paso a paso, el porqu de
nuestra incapacidad para recibir, manejar y aprovechar ventajosamente la tecnologa de la informtica, y la misma historia nos dice, casi a
gritos, que no hemos madurado, que seguimos improvisando nuestro
trabajo al igual que antes, al igual que siempre. Pero tambin me dijo, y
lo interpret, que haba que redireccionar la actuacin del informtico,
que ese cambio era urgente. Acept esta invitacin y aqu est AFI.
Ahora invito a mis colegas a participar decididamente con rumbo a este enfoque.
He llegado a pensar, y lamentablemente a comprobar, que el informtico tradicional, y siguiendo la cadena, tambin en gran parte el
actual, permanentemente ha dado en prenda el futuro a cambio de
conseguir el presente. Es decir, al resolver ya como una prctica arraigada, de manera improvisada y desordenada, los problemas que se le
presentan, generados stos principalmente por la mala calidad de su
trabajo, sin obtener de esas estrategias de solucin ningn aprendizaje
de la experiencia, no le importa lo que esa situacin acarree en el futuro.
Mi propuesta, desde 1992, ha consistido en primera instancia en
aceptar que el rea de informtica con su estructura tradicional centralizada ya no es funcional, dados los requerimientos actuales de las
organizaciones. En segundo trmino, reconocer que la dependencia
informtica que guardan las organizaciones es casi total; es decir, que el
aspecto informtico pasa de ser un elemento de apoyo importante, a
convertirse en una funcin vital para la organizacin, no slo en
departamentos especficos, sino diseminado en toda la estructura. Por lo
anterior, la imagen que se tena del rea de informtica de que desde ah

emerga todo el apoyo para la automatizacin de las actividades
operativas, se ha desvanecido; ahora dicho apoyo pasa a formar parte
de la propia estrategia de trabajo de cada departamento, y es la esencia
misma de las actividades diarias. Vase simplemente una evidencia de
lo anterior, al observar en cualquier empresa, decenas y cientos de PC
independientes o conectadas en red, accesando incluso a potentes computadoras, formando parte de todo un mismo mecanismo de trabajo.
No nos engaemos, desde hace muchos aos la informtica ha
dejado de ser un simple apoyo importante, es una funcin vital para las
empresas.
El despilfarro informtico:
una realidad ignorada
Problema
El fenmeno del despilfarro informtico
nos sigue superando; lo seguimos
encubriendo y hemos preferido ignorarlo.
Hace ya muchos aos (1976-1980) me inquiet un fenmeno, del

cual tanto mis compaeros de trabajo como yo ya tenamos conocimientos. Lo curioso del caso es que, aunque convivamos con l a diario,
pareca como si ste no existiera, ya que nos habamos acostumbrado
tanto a l, que lo identificbamos como parte misma de nuestro mbito
de trabajo cotidiano. Yo me haca constantemente esta pregunta: habr alguna manera de reducir tanto desperdicio humano, tcnico y
material^ Comenc por darle nombre a este "algo" que de alguna
manera yo haba descubierto: despilfarro computacional (hoy, despilfarro informtico).
A principios de la dcada de los ochenta, en mi calidad de gerente
del rea de asesora tcnica en la institucin donde trabajaba, constantemente deba visitar muchas instalaciones de cmputo, donde
intercambiaba un sinnmero de experiencias con colegas de dichas
instalaciones. Me percat de que en la gran mayora de las reas de
informtica se utilizaban demasiados recursos (tiempo, dinero, personal, esfuerzo, tecnologa, suministros, etc.) para obtener pocos resultados. Comprob que ya casi como costumbre se emprendan agotadores
"maratones" de trabajo, para producir "resultados urgentes" mediante
76
CAR 2. EL DESPILFARRO INFORMTICO
seudosistemas improvisados y que a pesar del enorme esfuerzo y costo

que ello implicaba, se llegaba a resultados poco satisfactorios, lo cual
originaba un nuevo crculo de actividades necesarias para subsanar las
deficiencias del primer intento. Cuando por fin se lograba algo que se
aceptaba como "moderadamente bueno", ya se haba cometido un
enorme despilfarro de recursos. Como no queriendo darnos cuenta de
este fenmeno, disfrazbamos el asunto como "todo un xito", queriendo dar mrito al esfuerzo invertido, y despus incluso de un festejo, nos disponamos a ocuparnos del siguiente trabajo en cartera. Lo
peor de todo este ajetreo es que con el paso del tiempo se entendi que
sta deba ser nuestra estrategia de trabajo; es decir, tratando-errando.
Es ms, tan convencidos quedamos de que as deba ser, que lo adoptamos como esencia misma de nuestro mbito informtico, y ya no lo
soltamos; nos aferramos tanto a l, que lo mantenemos vigente hasta
la fecha.
Recuerdo que cuando comenc a manifestar inquietud sobre este
despilfarro computacional se me tild de "optimista fantasioso". En una
junta de gerentes, realizada en la empresa para la cual trabajaba, me
atrev a decir lo siguiente: "Siento que se trabaja demasiado y obtenemos muy poco, es decir, despilfarramos demasiados recursos." Visiblemente molestos varios de los gerentes, uno de ellos me contest: "Yo no
lo creo as, pues si te das cuenta, todos los proyectos de alguna manera
los hemos sacado adelante." Contest: "S, eso es cierto, pero lo que
digo es que mucho tiempo lo pasamos corrigiendo errores y ms errores. He calculado, con base en los registros de la propia computadora, que aproximadamente 40 % de las actividades del rea de informtica se dedica a la reparacin de lo mucho que hacemos de manera
improvisada y apresurada. He comprobado que aun teniendo procedimientos de control perfectamente establecidos, a los cuales se les dedic
muchos meses de trabajo agotador, los pasamos por alto. En nuestras
constantes prisas, tendemos exageradamente a la improvisacin, es
ms, muchos de los errores, como lo demuestran estos comunicados
que tengo aqu, ni siquiera los detectamos nosotros, sino que son
descubiertos por los departamentos usuarios cuando ya ocasionaron
severos conflictos administrativos; lo que en otras palabras significa que
an no estamos conscientes de que los errores del rea de informtica
generalmente desencadenan trastornos en serie, y afectan casi de inmediato a muchas reas dentro del esquema organizacional." Como deseando poner fin a la polmica que se haba iniciado, otro gerente
me dijo: "Mira, mira, de cuando ac te preocupas por esto; yo tengo
10 aos en esta empresa, y desde que llegu aqu, as hemos trabajado sin que nadie haya dicho algo; hasta que ahora t te quieres dar
tu importancia. Es ms, hasta siento que nos ha ido bien, pues dentro
de la organizacin somos reconocidos como un rea importante. Tee-
EL DESPILFARRO INFORMTICO
77
mos una forma de trabajar y eso es todo ; y aunque no fuera la correcta; no veo que podamos hacerlo de otra manera; te aconsejo que
no hagas ms ruido y dejes las cosas como estn; y te pido que no nos
involucres en tus ideas fantasiosas." Temiendo que la pltica pudiera
desbordarse, por el momento fing que me haban convencido y cambiamos de tema.
Durante algunos das estuve tratando de explicarme a m mismo el
porqu de esa resistencia a tratar de mejorar y la empecinada intencin
de dejar las cosas tal como estaban, aun cuando se reconoca en forma
unnime que los problemas se manifestaban a diario, y peor an,
sabiendo claramente de los conflictos administrativos que esto ocasionaba dentro de la empresa. Nunca imagin que me estaba adentrando
en un tema que llegara a costarme el rechazo de muchos de mis
colegas, e incluso de personas que fueron buenos amigos; y menos an
que ello llegara a ser la razn de severos bloqueos para perder importantes trabajos de asesora.
Me impresion profundamente el hecho de que quienes se resistan
a emprender cambios definitivos y a actuar de una manera decidida
para superar los problemas mencionados eran precisamente los gerentes
de las reas identificadas como las causantes de la mayora de los
problemas. Me pregunt una y otra vez lo siguiente: cmo sera posible
dar solucin a un problema cuando quienes lo generan no lo quieren
resolvere Esto verdaderamente me desanim.
Confieso que estuve tentado a tirar todo por la borda y a recurrir al
camino fcil del olvdo; abandonando as el asunto para no crearme ms
problemas. Sin embargo, cada da que pasaba y vea cmo se iban
acumulando los problemas, me convenca con mayor fuerza de que
estaba ante el descubrimiento de algo importante y no pude conformarme con permanecer pasivo.
Con esa inquietud en mente, inici la preparacin de un documento
que poco a poco se convirti en el inicio del material de lo que meses
despus utilizara en una conferencia en la cual expona mis conceptos.
De igual manera, este novedoso enfoque lo convert en una serie de
artculos que fueron publicados por el peridico Computer World de
Mxico y algunas otras revistas del medio.
Mis expectativas y las de algunos colegas que se haban interesado
en el tema fueron superadas de manera inesperada, pues dichos artculos de inmediato generaron tremenda polmica a favor y en contra. De
una u otra manera me llegaban comentarios y recib frecuentes llamadas
telefnicas animndome a que fuera hacia el fondo del asunto. De
varias partes del pas fui requerido para dar conferencias al respecto. As
fue como, contagiado por el inters de colegas, profesores y estudiantes
decid separarme de la compaa para la cual trabajaba e inici una serie
de investigaciones en mi nueva modalidad de asesor en informtica. La
78
ventaja de haber sido asesor de los directores de las reas de informtica

ms grandes del pas es que me permiti conocer la base en la cual
sustentara los argumentos de mi descubrimiento, los cuales ahora
estaban probados en los hechos reales no de una instalacin, sino de un
amplio sector informtico del pas entero; ya no tena duda, saba que
estaba en lo cierto. Este solo elemento cambiara definitivamente mi
trayectoria como profesional del campo informtico. Apoy mi lucha
en la siguiente plataforma:
Vivimos en un pas que hered la tecnologa de la computacin hace ya
ms de 40 aos. Nosotros no sufrimos el laborioso y costoso proceso de la
investigacin que tuvieron que enfrentar sus descubridores. La recibimos
en las manos ya madurada, depurada, lista para explotarse. Sin embargo, en
nuestra prisa por utilizar dicha tecnologa, caminamos a ciegas, sin preparacin, sin conocimiento pleno de los requerimientos que ello implicaba,
sin conciencia real de sus riesgos, ni del elevadsimo costo que representara tiempo despus nuestra improvisacin. En ese camino equivocado,
fuimos creando vicios, entendindola a nuestro modo, improvisamos nuestros propios mtodos de aprendizaje y los difundimos a las siguientes
generaciones. En la actualidad, seguimos trabajando en gran medida como
lo hicimos hace aos, y es por eso que en pleno siglo xxi, en Mxico,
todava en la gran mayora de las instalaciones se contratan tcnicos y
profesionales altamente capacitados y con enorme potencial creativo; se
elaboran costosos mtodos de trabajo probados cientficamente, tendientes a elevar la productividad y a lograr una sensible estandarizacin en las
distintas actividades; se establecen medidas de seguridad de datos y de
instalaciones fsicas complejas y costosas; se pagan sueldos superiores al
estndar general; se emprenden planes de capacitacin sumamente agresivos; se cuenta con computadoras de alto poder, muchas veces las ms
modernas de la poca; el presupuesto asignado al rea de informtica casi
siempre resulta de los ms elevados dentro de la empresa. Sin embargo, los
errores dentro del rea de informtica estn a la orden del da; los usuarios
siguen insatisfechos igual que hace aos; los servicios en lnea se interrumpen frecuentemente, con repercusiones severas para usuarios internos y
usuarios finales; persiste un enorme despilfarro computacional en todos los
niveles, obligando a una productividad muy DcilcL Jen suma, las cosas no
marchan bien; no hemos logrado tomar el control.
Lo anterior fue producto de largas y profundas investigaciones. Analic muchos casos en diversas instalaciones y, a veces, era tal el descontrol,
que me resista a creer lo que estaba ante mis ojos. C o n el tiempo fui
concretando dichas investigaciones y, convencido de que el asunto era
de suma gravedad, me compromet conmigo m i s m o a sacar a la luz tan
tremenda situacin. As, inmerso en la descripcin de los mltiples
problemas y de las estrategias de solucin que apliqu en la prctica con
resultados dignos de divulgarse, comenc la escritura del presente libro.
79
Pero, no me detuve ah, pues cuanto ms buscaba, ms encontraba;

me refiero a la triste situacin de deterioro en nuestro ambiente informtico. Con los das, semanas y meses, segu madurando, afinando y
complementando mis estrategias de solucin, probndolas una y otra vez.
Para mi asombro, comprob que era relativamente fcil poner solucin
a cada problema que iba enfrentando. As, con mucha mayor claridad,
conoc que ciertamente haba encontrado las verdaderas razones de lo
que estaba sucediendo, tal como lo describo en el prrafo anterior en el
cual baso el presente estudio. Sin embargo, a pesar del xito de las
estrategias de solucin que fui encontrando, algo me deca que lo que
haba descubierto era apenas la punta del iceberg. Este "algo" que de
momento no saba describir concretamente, me dej profundamente
preocupado, hasta que despus de varios meses de analizarlo y comentarlo con verdaderas autoridades del mbito informtico del pas, por
fin encontr la razn de mi preocupacin. Ese "algo" era, sin la menor
duda, el tremendo efecto que la informtica va a producir en el plan de
modernizacin de las empresas del pas. Desde mi punto de vista, la
informtica se encuentra entre los primeros tres elementos vitales para
la aceleracin y el xito de dicho plan. Vemoslo de la siguiente manera.
Es bien sabido que los gobiernos establecen los lineamientos para
alcanzar el desarrollo deseado de un pas; sin embargo, el xito de todas
estas estrategias y planeacin va en funcin del nivel de prosperidad que
alcancen las empresas de cada pas. Una empresa fuerte y prspera
genera fuentes de trabajo; produce artculos y servicios de alta calidad
competitivos dentro y fuera del pas; se ve requerida a mantener
empleados capacitados con la suficiente destreza para sostener e incrementar la calidad de sus productos y servicios, y as tender hacia el
incremento de sus mercados; es consciente de la importancia que
representa contar con tecnologa de punta en maquinaria y equipo;
genera divisas y recursos econmicos para su pas, etc. Por otro lado,
una empresa dbil y pobre, o decadente, no podr contribuir con dichos
beneficios. Y precisamente es aqu donde toma fuerza la importancia de
que las empresas cuenten con sistemas de informacin eficientes. Por
qu Porque los mecanismos administrativos y de control por medio de
los cuales las empresas logran conocer oportuna y verazmente sus
avances, retrocesos y estancamientos se derivan del proceso de la
informacin con la que cuentan. Se sabe de incontables casos en que
empresas prsperas decayeron sbitamente debido a que la toma de
decisiones importantes fue equivocada por no contar con los indicadores
de informacin oportunos o stos no fueron confiables. Por tanto, se
reconoce que las empresas modernas caminan con ms seguridad
cuando sus sistemas de informacin alcanzan niveles de madurez que
las guan confiadamente, para tomar buenas decisiones, incluso en
pocas de crisis.
80
Lo anterior obliga a pensar que un pas prospera cuando sus empresas prosperan. Para prosperar, una empresa tiene que competir y ganar;
para ganar tiene que ofrecer bienes y servicios capaces de atraer clientes; para atraer clientes; habr que proveer a stos con bienes y servicios
de calidad; en el momento en que ellos los necesiten y al alcance de su
economa; para que una empresa pueda ofrecer esto; debe estar bien informada; para que una empresa pueda estar bien informada; requiere
haber alcanzado profunda madurez en sus mecanismos administrativos
y de control; para que dichos mecanismos funcionen dinmica y eficientemente, deben concebirse como sistemas de informacin; para que la informacin fluya con oportunidad; debern automatizarse dichos sistemas.
Como puede apreciarse, la informacin adquiere profunda relevancia dentro del marco operativo y de servicio de toda empresa.
Me doy cuenta perfectamente de que los informticos del pas
(colegas, profesores y estudiantes) seremos requeridos para emprender
un supremo esfuerzo con el fin de convertirnos en un verdadero apoyo
dentro de los planes de modernizacin de Mxico, para colaborar eficazmente en el surgimiento de empresas prsperas capaces de alcanzar niveles de competitividad congruentes con la competencia que se avecina.
A propsito he dicho que los informticos seremos requeridos para
emprender un supremo esfuerzo. Se ver; segn lo demuestran mis
investigaciones de ms de 15 aos, que hace mucho tiempo que
estamos empantanados en la manera como hemos aprovechado los
recursos de cmputo (humanos y materiales), o mejor dicho, de cmo
los estamos despilfarrando. En este libro demostrar que an mantenemos formas de trabajo profundamente improvisadas y obsoletas, y peor
an, que las seguimos enseando a estudiantes de nuevas generaciones.
Comprobar que aun a sabiendas de los desastres que ocasiona dicho
proceder, lo adoptamos ya como nuestra cultura informtica y que nos
resistimos una y otra vez a emprender el cambio. Se ver que no
queremos cambiar porque no hemos madurado lo suficiente en esta
tecnologa; tenemos temor a aventurarnos en algo desconocido, y
preferimos la comodidad de no querer pagar el precio que implica todo
cambio, sin darnos cuenta de que nuestro despilfarro ha resultado y
resultar mucho ms caro.
A lo largo de los captulos mostrar claramente cmo nuestro
ambiente informtico se ha colapsado, y por eso mismo lo que he
llama o o supremo esfuerzo, en verdad lo ser, porque tendremos que
derribar varias barreras que con el tiempo nosotros mismos hemos
construido, antes de siquiera estar preparados para vislumbrar algo de lo
que llamo excelencia informtica. Pero no podemos quedarnos en
donde estamos, es obligado el cambio. Como informticos conocedores
de nuestro estancamiento, es obligacin nuestra desatar el nudo que
nosotros mismos hemos tejido; es obligacin nuestra reparar lo que
81
hemos descompuesto. Y ms an, empezar a abrir el camino a las nuevas generaciones de informticos.
Los mecanismos administrativos y de control de las empresas
modernas han madurado, han crecido y se mueven constantemente en
diversos sentidos en lapsos de tiempo muy cortos. Lo que resultaba
efectivo hace algunos aos, ahora ya no lo es. Los esquemas organizacionales de las empresas de hace seis u ocho aos ya no existen,
y los de ahora cada vez son ms dinmicos. Antes, donde haba
departamentos con 50 o 60 personas, ahora slo queda una docena
operando microcomputadoras, haciendo mucho ms trabajo del que
se haca. Antes se consultaban enormes archivos de documentos
haciendo esperar por horas a las personas; ahora dichos archivos han
desaparecido y en su lugar hay pantallas de video conectadas a
potentes computadoras, las cuales hacen posible dichas consultas en
segundos.
Como puede apreciarse, los notables cambios en los esquemas
organizacionales fueron obligados por la implantacin de nuevos y
modernos mecanismos administrativos y de control, los que a su vez
fueron originados por la creciente demanda de informacin. Anteriormente dichos mecanismos administrativos y de control prcticamente
se tenan que adaptar a los recursos de cmputo disponibles; ahora es a
la inversa: los recursos de cmputo se desarrollan pensando en las
estrategias administrativas que se requieren para el control de las
empresas de la actualidad. Por tanto, en aquellos pases cuyas empresas
han logrado desarrollar una cultura informtica elevada, se ha alcanzado la dinmica necesaria para responder congruentemente a los requerimientos administrativos de una organizacin tremendamente voltil.
Por el contrario, en los pases en vas de desarrollo, la mayora de las
empresas tienen que esperar la lenta respuesta de adaptacin del rea de
informtica, dejando por enormes periodos prcticamente inmviles los
mecanismos administrativos, los cuales se vuelven cada vez ms
obsoletos e ineficientes, y quedan as empantanados en espera de que
en algn momento incierto el rea de informtica arroje algn resultado
que produzca algn movimiento de provecho; sin embargo, para entonces con frecuencia las necesidades administrativas ya son otras. Este
solo hecho, as de sutil, coloca a las empresas en una posicin vulnerable ante sus competidores nacionales, y no se diga ante aquellas de otros
pases ms desarrollados. La razn es que actualmente las empresas
modernas han descubierto en la informtica una importante arma
estratgica de competencia.
Creo que bien vale la pena a este respecto mencionar, aunque sea
brevemente, las conclusiones a las que llegamos recientemente un
grupo de investigadores como resultado de un detallado estudio que se
nos pidi.
82
Es bien sabido que a raz de la firma del TXC, la competitividad de

las empresas deber necesariamente alcanzar niveles suficientes, capaces de permitirles permanecer con xito en el mercado.
Durante el estudio que desarrollamos, detectamos que el nivel de competitividad de las empresas se eleva rigurosamente en funcin de
la capacidad y calidad de sus recursos humanos. Ahora, sabemos que la
calidad en el servicio que continuamente se ofrece va ntimamente ligada a la efectividad de las estrategias de trabajo de los distintos departamentos que constituyen una organizacin. Pero, tambin conocemos que la efectividad de dichas estrategias no es producto de la
fortuna, sino el resultado de un proceso permanente de mejora continua
en la preparacin de los integrantes de la organizacin, en sus distintas
jerarquas.
Lo anterior nos permiti identificar lo que con el tiempo llegamos
a denominar los tres elementos bsicos para la moderniza cin de las
empresas, los cuales nos ayudaron a determinar hacia dnde debera enfocarse prioritariamente la capacitacin del personal. Tales elementos son:
1. Elemento creativo. Todo producto o servicio nace y se manifiesta
mediante el ingenio humano. Las estrategias administrativas y operativas
que logran que dicho producto o servicio adquiera la calidad, precio y
difusin deseados, con el fin de obtener la aceptacin de los clientes,
son bsicamente estructuradas por la capacidad creativa del personal de
mando y supervisin de la organizacin. Asimismo, la creatividad es el
arma ms poderosa con que contamos las personas para mantener en
el proceso de mejora continua el funcionamiento sealado por las
estrategias administrativas y operativas de una empresa. Lo anterior,
dicho en otras palabras, significa que cualquier proceso, del tipo que
sea, dentro del funcionamiento integral de toda organizacin, en algn
momento fue concebido y puesto a funcionar por obra del potencial
creativo de alguna o algunas personas.
2. Elemento administrativo. Los modernos mecanismos administrativos y de control que han adoptado las organizaciones de la actualidad,
no podran ser operados sin el uso de la informtica. Las estrategias
administrativas amalgamadas con el potencial informtico han dado a
las organizaciones la capacidad de transformaciones rpidas segn lo
reclama la dinmica de la creciente lucha competitiva, sin menoscabo
de la operacin continua y servicio a sus clientes ni la prdida del
control. Este solo hecho ha permitido ver el potencial que posee la
informtica como un arma estratgica para la competencia.
3. Elemento operativo. Por muchos aos ha sido bien aceptado el
dicho de que "lo importante no es llegar, sino sostenerse". Sin embargo, en la actualidad el aspecto de sostenerse no implica haber llegado
83
y permanecer esttico con lo logrado hasta ah. Se vuelve indispensable mantener activo un proceso de mejora continua que nutra permanentemente los mecanismos administrativos y de control establecidos en un principio. Por decirlo de algn modo, es necesario "aceitar"
constantemente la maquinaria y cambiarle "piezas desgastadas ;; con el
fin de irla adaptando oportunamente al medio competitivo, el cual se
mantiene en constante evolucin, en alerta permanente para expulsar
a empresas perezosas. Los conceptos bien dirigidos de servicio, calidad, liderazgo, trabajo en equipo, atencin al cliente, actitud positiva,
cero defectos, seguimiento como funcin y otros, resultan relevantes
aplicados a las actividades diarias del personal de todas las jerarquas.
Ciertamente, aqu radica el secreto de gran parte del xito de muchas
empresas.
Como puede apreciarse, ninguna empresa podr emprender su
modernizacin si no hace propio del personal de su organizacin el conocimiento y dominio de cuando menos los tres elementos anteriores.
Aqu es donde la situacin empieza a complicarse para los
informticos del pas (profesionales, profesores y estudiantes). La situacin del mbito informtico de nuestro pas no es precisamente halagadora y, por consiguiente, primero habr que construir bases firmes antes
de siquiera pretender decir que estamos listos para apoyar el plan de
modernizacin. Ser necesario hacer un profundo anlisis de nuestras
carencias, vicios, recursos, etc., y desarrollar un plan estratgico que,
aparte de colocarnos dentro de una cultura informtica slida, nos impulse con la suficiente fuerza hacia la excelencia informtica, dejndonos
en posibilidades de avanzar al ritmo de las necesidades de automatizacin
de las miles de empresas que emprendern su modernizacin.
Seguramente que no ser fcil, ni tenemos todo el tiempo que
quisiramos; pero, por eso mismo, en nuestra prisa no debemos caer en
los errores del pasado. Tenemos que poner en marcha nuestra creatividad, y lograr hacer ms con menos y en menos tiempo. S que esto es
posible, pero es necesario primero reconocer nuestras deficiencias para
que, ya identificadas, podamos enfrentarlas con inteligencia, para encontrar atajos seguros que nos permitan acelerar el paso, sin el peligro
de caer en improvisaciones que ms adelante nos resulten mucho ms
costosas, como nos ha sucedido en el pasado, y que por desgracia nos han
dejado sumidos en prcticas obsoletas, empricas y costosas.
Pues bien, comencemos por reconocer una realidad ignorada, no por
desconocimiento, sino por temor al cambio; y ntese que no dije
resistencia al cambio. Es temor, porque sabemos que nuestra preparacin es deficiente y nuestra experiencia en el campo est llena de vicios,
por eso tenemos desconfianza. Desconfianza por no saber cmo hacer
las cosas de acuerdo con la complejidad que reclama la tecnologa
84
moderna de la informtica; por eso preferimos hacer las cosas tal como
las hemos hecho por aos, despilfarrando sin valorar el costo de lo que
nosotros conocemos como "proyectos exitosos". Repitiendo una y otra
vez los mismos errores (al fin y al cabo sa es la manera como entendemos que se maneja esta tecnologa).
Quiero mostrarle al lector algo de lo mucho que veremos en el
presente trabajo, y le aseguro que desde este momento su visin profesional empezar a sufrir cambios radicales. Lo aseguro.
Por ms de dos dcadas he tenido la oportunidad de asesorar, en
distintos ramos, a los directivos y gerentes de las reas de informtica
ms grandes del pas. Dada la magnitud de dichas instalaciones, he
colaborado en gran variedad de proyectos tanto tcnicos como administrativos propios del mbito computacional. Al mismo tiempo, mientras
profundizaba en cada proyecto, tuve la invaluable posibilidad de conocer con detalle una gran cantidad de distintos problemas a los que se
enfrentaba cada instalacin, y la valiossima experiencia de contribuir
en la solucin de algunos casos, y en otros la de determinar completamente las estrategias de solucin.
Lo anterior me permiti descubrir y comprobar una realidad que
frecuentemente (por no decir siempre) escapa a tcnicos y gerentes,
quienes estn inmersos en lo cotidiano de sus labores, y adems, no
conocen ms all de las fronteras de su propia instalacin. Qu dije!:
escapad Pero si a diario la estn palpando con sus propias manos! Es
ms vlido decir "la ignoran", es decir, hacen como que no est ah. Sin
embargo, tarde o temprano, con el peso de los problemas que se
acumulan, da con da, de pronto la vislumbran (hablo de la realidad
ignorada), tmidamente al principio, y en pocos momentos ms, comienza el temor (temor a perder el puesto), de tal manera que quienes
la descubren, hacen todo lo que est a su alcance para aparentar que no
est pasando nada, y tratan de ignorarla, o mejor dicho, para curarse en
salud, pretenden disfrazarla como un mal necesario al que hay que
aceptar, pues de todas maneras siempre se ha vivido con l. Se tratan de
convencer a s mismos de que ello forma parte de la esencia misma del
entorno informtico en el cual ellos se han formado. En otras palabras,
es una realidad conocida por todos: es un secreto a voces. Pero, lo
irnico es que se reconocen sus efectos y se sabe de los desastres que
ocasiona,
En el prrafo anterior, parecera como si quisiera confundir al lector,
pues primero digo que hay una realidad escondida, la cual con el peso
de los problemas se manifiesta de pronto y se hace visible ante los ojos de
todos; despus afirmo que dicha realidad todo mundo siempre la ha
conocido, incluso que se ha aceptado como parte misma de la esencia
informtica. Parece como si fuera un juego de palabras que no conduce
a nada. Exactamente!, as es como nosotros los informticos queremos
o5
hacer que se visualice tal realidad: como si fuera slo un juego de palabras
que no conduce a nada. Por qu darle importancia^. olvidmoslo y
mejor ataquemos los problemas.
Voy a explicarme. Vase de esta manera: la mayora de los integrantes del rea de informtica conviven a diario con un sinnmero de
problemas, los cuales, a pesar de sus efectos dainos, pasan inadvertidos
porque se resuelven y controlan temporalmente en la propia rea donde
sucedieron, y no llegan a ser del conocimiento general. S, son docenas
de problemas que, acumulados durante das; semanas y meses, se
convierten en cientos, si no es que en miles. El costn, tremendamente
alto, pero nadie lo puede precisar. Es decir, se vive entre errores
constantes, que generan una enorme cantidad de problemas, pero como
estamos acostumbrados a verlos como parte misma de lo cotidiano de
nuestras actividades, lo aceptamos como algo tan natural, que puede
asegurarse que dicha realidad no existe. Lo ve el lectora Todo el mundo
conoce esa realidad, pero se acepta como si no existiera, es decir, no
representa problema alguno -de todas maneras los problemas que
acontecen habr que resolverlos, no hay razn para inquietarse-. Es
ms, en un gran nmero de instalaciones se cuenta con un rea ex profeso
para "atender" esos problemas cotidianos. Por tanto, es una realidad que
est bajo control, lo cual quiere decir que simplemente no est ah,
cuando menos ante los ojos de la gran mayora. O mejor dicho, hagamos como si no existiera: es ms cmodo vivir fuera de las inquietudes. Es preferible pensar que no vale la pena preocuparse por algo
que ya es as.
De pronto, casi como si estallara una bomba en pleno centro de
cmputo, de un momento a otro surge una interrupcin en el servicio,
o por error se genera un mal resultado que tom horas, quiz das en
producirse, lo cual hace que en pocos minutos se destroce la tranquilidad de miles de clientes, cientos de departamentos en donde miles de
empleados se quedan inactivos y otros cientos inician procedimientos
de emergencia. Entonces, en unos segundos, se convoca a una junta
precipitada, a la cual acuden en estampida aquellos que algo tienen que
ver con el problema, incluso algunos que por su capacidad tcnica, aun
no teniendo incumbencia, participan como elementos de apoyo. En este
momento se acepta que la realidad s existe, que tiene forma, que es
peligrosa, que sus estragos son de alcances incalculables. Lo vuelve a
ver el lector?- La realidad s existe, es decir, cuando el problema es grave
y sale de las fronteras del rea de informtica, entonces la realidad se
descubre poderosa ante los asustados ojos de los informticos y el profundo
enojo de clientes y departamentos usuarios de los servicios de cmputo.
Entonces merece una atencin especial y es prioridad ante todo lo
dems, por tanto s se justifica dedicar todos los recursos necesarios
para restablecer el control. As, despus de muchas horas de presin, sin
86
comer siquiera, y tal vez hasta sin dormir, por fin se corrige el asunto y
regresa la calma. En pocas horas, pasada la crisis, la inercia ambiental de
costumbre supera la gran sacudida y vuelve a ocupar su lugar como
antes, es decir, no existe tal realidad! As, todo el mundo queda anestesiado
despus de la tragedia, quiz por un da, dos o tal vez por slo algunas
horas, y prefiere no pensar en la siguiente catstrofe, que se sabe va a
ocurrir porque as siempre ha sucedido, pero ms vale ignorar la realidad.
Seguramente ya identific a qu realidad nos hemos estado refiriendo. Pero, aun as, me atrevo a pensar que usted tambin ya se vio
envuelto en el juego de palabras; es decir, sabe de qu le estoy hablando,
incluso muy probablemente usted ha sido partcipe de los "maratones"
para resolver problemas, pero an no logra reconocer las races del
fenmeno. Pues bien, pongmosle nombre a esta realidad:
La funcin informtica de las empresas
nunca ha estado administrada ni lo est en la actualidad.
Es casi seguro que el lector se sorprenda de la afirmacin anterior,
pues se preguntar: entonces qu es lo que hacen los gerentes,
subdirectores, directores, del rea de informtica^, no se supone que
sta es su labor Para lo anterior no tengo la respuesta, ni mucho menos
el derecho de calificar la actitud de ellos. Sin embargo, s soy quien
afirma que la funcin informtica de las empresas nunca ha estado
administrada ni lo est en la actualidad. Pero, no se piense que tal afirmacin no est sustentada. Por el contrario, existen tantas evidencias,
que cuando las he expuesto en mis seminarios y conferencias, todava
no he encontrado alguien que me diga que eso no es verdad. La
seguridad con que afirmo esto est sustentada, como ya dije, por ms
de dos dcadas de investigaciones serias en el mismo campo de
accin e incluyen valiosas aportaciones de cientos de colegas, quienes
tambin han vivido por aos las experiencias y frustraciones de tal falta
de administracin.
Es preciso dar peso a la afirmacin anterior; por ello, en este
momento le pido muy seriamente al lector que conteste de nuevo
el cuestionario del captulo 1, respecto de si el rea de informtica est
administrada o no. En este punto del desarrollo resulta importante que
el lector saque sus propias conclusiones sobre lo que afirmo, porque
ste ser el argumento bsico que justifique la lectura (entindase
estudi) de este libro. En tal sentido, pues, analice y responda, por
segunda vez, con amplia honestidad, el cuestionario que aparece en la
pgina 28.
Para sacar verdadero provecho del contenido de esta obra, sugiero al
lector que no lo vea como un libro tcnico. Lo expuesto aqu deber ser
87
considerado como un extenso informe del trabajo de un asesor que para

cobrar sus honorarios tena que resolver los problemas y comprobar a
sus clientes la efectividad de tales soluciones. Las soluciones tenan que
ser objetivas, claras y convincentes a toda prueba. Confieso que llegu
a adquirir tal destreza en la identificacin de las causas de raz de los
problemas, que me resultaba fcil establecer la estrategia de solucin.
No, no es altanera de mi parte, pues permtame decirle que muchos de
los problemas a los cuales ya haba encontrado solucin resultaban ser
idnticos en otras instalaciones, y llegu al grado de ser contratado en la
misma instalacin para resolver problemas que ya haba resuelto ah
aos atrs, no porque las soluciones establecidas no hubieran sido
efectivas, sino porque haban sido abandonadas o no se haban respetado; es decir, mientras haba existido la presin del problema, se haban
aplicado los correctivos que les haba sugerido y haba desaparecido el
problema, pero cuando ya no se tena dicha presin, se volva a los
vicios de antes, surgiendo as nuevamente el problema. Como podr
apreciar el lector, sta era la razn de que en tales casos fcilmente
encontrara las estrategias de solucin, ya que adems yo no tena duda
de su efectividad.
ste es el informe que doy aqu: el planteamiento de problemas
y soluciones sustentadas por casos reales; pero adems confirmadas y
enriquecidas por valiossimas aportaciones de centenares de colegas, las
cuales en conjunto son las que verdaderamente le dan sustento a este
trabajo. Ahora bien, no se imagine el lector que aqu encontrar complicados modelos matemticos o difciles teoras cientficas. . . ni siquiera
algo novedoso de lo que hasta ahora no haya odo hablar (salvo que
todava sea estudiante, y seguramente el conocerlo le resultar valiossimo para cuando ejerza). Por el contrario, le sorprender que casi todo
cuanto le describir, de algn modo ya lo conoce. Es ms, probablemente lo ha vivido. Pero, atencin!, que esto no le haga restarle importancia
al contenido, pues lo verdaderamente nuevo, lo ms valioso de lo que
expongo, es que lo ya conocido por usted, ahora se ve desde otra
perspectiva: con la voluntad de querer hacer lo que muy pocos hemos
hecho, con valor al aceptar lo que otros prefieren ignorar y con sencillez
mediante la aplicacin de soluciones sumamente simples apoyadas en
el sentido comn; pero al mismo tiempo, debido a esta simplicidad, se
vuelven muy vulnerables. Es muy fcil dejarlas de lado y no aceptarlas,
no caiga en esta trampa.
Las estrategias de solucin planteadas aqu van mucho ms all de
todo ese escndalo disfrazado de planeacin estratgica, y no se piense
que estoy en contra de la planeacin como tal. En lo que no coincido es
en esa planeacin que burocratiza la puesta en marcha de soluciones
prcticas; en esa planeacin que est hecha para dificultar la participacin de aquellos que sugieren mecanismos ingeniosos que ponen en
QQ
OO
entredicho la existencia de algunos "departamentos de control"; tampoco acepto la planeacin que dicta caminos infinitos de procedimientos
que por lo general nadie termina por recorrer. Baso mi exposicin, y en
eso consisti mi investigacin, en comprobar que para lograr las soluciones planteadas aqu, no hay que caminar demasiado; incluso promuevo lo contrario: caminar mucho menos que lo andado hasta ahora,
slo que en distinta direccin.
S U G E R E N C I A S D E SOLUCIN"
El presente libro est dirigido a los estudiantes, en quienes en muy
pocos aos estar sustentado el destino informtico de las empresas de
nuestro pas. En especial a los estudiantes de las carreras de administracin y de informtica.
Confo plenamente en ellos. Por esa razn he dedicado al asunto
muchos aos de trabajo y he extrado valiosa informacin de mis
propias experiencias; he escudriado cada detalle de las mltiples
deficiencias que se me ha encomendado subsanar; he implantado un
sinnmero de estrategias de solucin. Esto es lo que quiero compartir
con los jvenes estudiantes. Cierto estoy de que ellos no podrn ignorar
la realidad. Los informticos de mi generacin ya hicimos lo que
tenamos que hacer, y quiero aclarar que por fortuna muchos de mis
colegas se han comportado como verdaderos hroes, sosteniendo el
barco durante muchos aos y cargando el lastre de los informticos
corrompidos, pero ya es necesario emprender el cambio.
Las estructuras informticas que construimos por tanto tiempo ya no
responden a las demandas de las empresas modernas de la actualidad.
Necesitamos ser relevados. No resistiremos mucho tiempo, por ms que
sigamos ignorando la realidad. No creo que el resultado de mis investigaciones pueda ser capitalizado por los informticos tradicionales. No
confo siquiera en que se tomen la molestia de leer el libro que a muchos
de ellos les he obsequiado. Tampoco creo que muchos de ellos tengan la
capacidad ni el coraje para emprender el cambio que sugiero, porque esto
representara para ellos volver a empezar. Por lo anterior, reitero, este libro
ADMINISTRACIN DE LA FUNCIN INFORMTICA est dirigido a los recin egresados y estudiantes.
Ahora quiero compartir una frase motivacional que en algn momento se me ocurri y que me ha resultado valiosa en el logro de mis proyectos:
La esencia de todo propsito no est en el mpetu con el que se
inicie, sino en la persistencia para su realizacin.
89
RESUMEN
El despilfarro computacional fue mi primer descubrimiento; pero...
qu dije, descubrimiento^- Pero si todos lo conocemos. A diario hemos
vivido con l, seguimos viviendo con l y su costo es enorme.
S, dije descubrimiento, porque yo no lo quise ignorar. Acept su
realidad, y ah empez mi lucha con un rumbo bien definido: hacia AJFI.
Este fenmeno es real. Por eso API ha demostrado que dentro de nuestro deterioro informtico, a lo que nos hemos dedicado es a administrar
la crisis de la informtica, en vez de administrar la funcin informtica.
Pero algo todava peor es que, si estamos conscientes de que se ha
vivido con tan deteriorado ambiente informtico, corrigiendo problema
tras problema (despilfarrando), por qu no hemos aprendido de tan gran
experiencia. En vez de eso ; seguimos repitiendo los mismos errores y,
en consecuencia, corrigiendo una y otra vez los mismos problemas. AFI
vuelve a demostrar que no es posible aplicar el modelo de aprendizaje,
porque no es posible aplicar este modelo dentro de un contexto de
seguimiento por excepcin, pues para aplicar favorablemente dicho
modelo, se requiere un ambiente de seguimiento por funcin, dentro
del cual el modelo inexorablemente funciona.
Me atrevo a pensar que el despilfarro computacional, del cual
aseguro hemos y seguimos siendo presa, ha repercutido severamente en
las finanzas de muchsimas empresas y, por supuesto, en los bolsillos de
millones de clientes. Vemoslo de la siguiente manera.
Imaginemos por ejemplo una institucin bancaria, en donde su
funcin informtica le resulte dramticamente cara, propiciado esto
obviamente por un atroz despilfarro computacional. De dnde cree
usted que sale ese gasto Pues s, del bolsillo de sus clientes. O qu no
se ha dado cuenta de que actualmente empieza a haber cargo por una
simple solicitud de saldo, entre otros.
Por lo anterior, afirmo que los informticos seremos muy pronto
requeridos para emprender un supremo esfuerzo para lograr aprovechar de
la mejor manera posible los recursos de cmputo (humanos, tcnicos y
materiales). Tenemos que ofrecer y dar a las empresas mejores resultados en esas labores. Nuestra obligacin consiste en reparar en forma
definitiva lo que por tanto tiempo hemos descompuesto. Y ms an,
empezar a abrir con una nueva direccin el camino para las nuevas
generaciones de informticos. API ofrece estas posibilidades, empezando por redireccionar el obsoleto e ineficaz concepto de apoyo informtico
hacia un contexto mucho ms amplio, perceptible ste como funcin
informtica, vital para las organizaciones modernas. Los requerimientos de informacin de estas organizaciones han cambiado mucho, lo
cual reclama por la naturaleza misma de la dinmica de los mercados
actuales, dentro de los cuales se mueven esas organizaciones, cambiar el
90
esquema informtico tradicional por uno ms amplio, dinmico y sobre

todo flexible, capaz de moverse a la misma velocidad que la volatilidad
organizacional. En la actualidad, un esquema organizacional rgido es
inoperante, y los de hace cinco aos ya no existen o estn cerca de
sucumbir ante la realidad competitiva actual. Desde cualquier perspectiva, tras una reflexin profunda, el cambio en el esquema informtico
obliga necesariamente a un cambio radical de actuacin del informtico,
quien ha de transformarse en un Administrador de la Funcin Informtica (un AFI).
Y la administracin de la funcin
informtica... hasta cundo?
Problema
A poco ms de una dcada de haber
surgido AFI, hoy existe una materia
profesional para tal fin, sin embargo, an a
sabiendas de su gran necesidad, existe
todava cierta confusin y escepticismo al
respecto.
Para iniciar este anlisis, y slo como una de tantas muestras, pero
sin embargo de las ms significativas sufrida en todo el mundo, voy a
referirme al evento informtico que caus la llegada del ao 2000.
Al iniciar la dcada de los noventa fue evidente, a escala mundial,
una real preocupacin sobre lo que se avecinaba al iniciar el ao 2000.
Resultaba indispensable modificar la enorme cantidad de programas de
cmputo que manejaban el ao (1971, 1972...) con slo dos dgitos, los
de la extrema derecha, y se sobreentendan los dos de la extrema
izquierda siempre como "19;; (mil novecientos...).
Durante la primera mitad de esa dcada de los noventa, aunque la
preocupacin era verdadera, prcticamente ninguna empresa hizo nada
al respecto; pareca existir la esperanza de que alguien corrigiera el
problema, por arte de magia o, cuando menos, lo simplificara de forma
importante y as alargando esa espera estril se acort el tiempo peligrosamente. No fue sino hasta 1995 que el pnico hizo presa en las
empresas e instituciones de todo el mundo, pensando en lo que podra
Ci't
92
CAP. 3. HASTA CUNDO?
sucederles cuando sus computadoras fallaran al hacer operaciones aritmticas con el campo de la fecha, entrado el primer minuto del ao 2000.
Entonces se gastaron enormes fortunas (se habla de 800 mil millones de
dlares a escala mundial, de los cuales Mxico gast 30 mil millones) para
modificar todos los programas que fuera necesario. No quedaba otra opcin.
Ahora, pasado el trago amargo, me doy cuenta de que muy pocos
realmente supieron las verdaderas razones por las que hace 40 o 50
aos atrs fue necesario y ventajoso reducir el campo del ao a dos
dgitos en vez de cuatro. Esto, en vsperas del ao 2000, la gran mayora
de personas lo calificaron de "torpeza". Pero, hoy veo la situacin
todava ms catica, cuando me doy cuenta de que muy, pero muy
pocos, se percataron de las verdaderas razones por las que ese cambio
tan insignificante cost tal esfuerzo y tan descomunal gasto econmico,
y peor an, que no hayamos capitalizado tan significativa experiencia
para convertirla en un nuevo modo de hacer las cosas dentro de las
empresas de nuestro pas, respecto de los sistemas de informacin y la
automatizacin de los mismos, dejando abierta la posibilidad para
volver a tropezar con la misma piedra. As, encuentro hoy la razn para retomar el problema llamado Y2K (del ingls; Year2Kao 2000), pero
no para decir en especial por qu hubo que hacer tal cambio, sino para
recordar a mis colegas informticos que la dificultad y el elevado costo
de esa hazaa no se debi tanto a la cantidad de programas que fue
necesario modificar, sino al increble y terriblemente deteriorado ambiente dentro del cual se tuvo que hacer ese cambio.
De cualquier manera, toco de paso que durante la segunda mitad de
la dcada de los noventa existieron infinidad de comentarios desvirtuados por haberse decidido manejar dentro de los programas y archivos de
datos (incluso, internamente en los circuitos electrnicos de las
computadoras, desde hace casi medio siglo), slo los dos ltimos dgitos
del ao. Es decir, en vez de haberse decidido, por ejemplo, identificar el
ao 1968 con sus cuatro dgitos, se decidi escribir nada ms los dos
ltimos, "68;;, asumiendo los dos primeros siempre como " Yy... . EiSta
decisin, que ante la inminente llegada del ao 2000 termin por
ocasionar mltiples problemas y gastos colosales, en su momento
tambin ahorr sumas impresionantes de dinero y fue la solucin para
poder operar con mayor eficiencia los sistemas informticos de aquella
poca.
Desde el punto de vista de API, esta historia refleja una evidencia
clara de la falta administrativa que siempre ha prevalecido dentro del
terreno de la informtica. Si bien es cierto que no hubo torpeza (ms
adelante explico por qu) en haber tomado esa decisin, no puede
ocultarse de ningn modo la falta de experiencia que a escala mundial
se ha tenido por siempre en el manejo y explotacin de esta tecnologa,
sobre todo, considerando lo joven que es (en 1948, apenas se construy
CMO Y POR QU. . .
93
el prototipo de lo que hoy son las modernas computadoras). En ese

sentido, parece ser que cabe cierta justificacin de la indiferencia
administrativa dentro de la informtica, pues primero hubo que aprender a manejarla y a aplicarla.
A mi juicio, el hecho de no saber administrar los recursos informticos
para aprovecharlos y aplicar todo su potencial tecnolgico, a lo largo del
tiempo ha ocasionado prdidas incluso mayores a lo que se tuvo que
pagar para lograr superar el problema Y2K. Yo lo entiendo porque antes
no haba una historia en la cual sujetarse en el terreno de la informtica
que se pudiera tomar como modelo para saber qu hacer (cmo administrar
la funcin informtica). Pero hoy existe suficiente camino andado como
para darnos cuenta de que la funcin informtica debe administrarse y
por eso existe AFI. El siguiente anlisis descubre perfectamente por qu.
*
_ *
*
C O M O Y P O R QUE SURGI EL PROBLEMA
I N F O R M T I C O DEL A O 2 0 0 0
P r e g u n t a 1. Cuando se decidi quitarlos dos dgitos de la extrema
izquierda (19) al campo del ao en la fecha'para representar el ao con
slo dos dgitos en vez de cuatro, en los diseos de registros de datos,
y dejar que los programas de computadora los manejaran asumiendo
permanentemente el nmero "19...", se saba el gran problema que se
podra generar cuando llegara el ao 2000
Respuesta. Quienes de algn modo participamos en el diseo y programacin de los sistemas de informacin basados en computadora en la
dcada de los sesenta y que tambin establecimos en nuestros respectivos centros de cmputo esa decisin, s sabamos perfectamente que al
llegar el ao 2000, todos aquellos programas que utilizaran la fecha para la
realizacin de clculos de cualquier tipo fallaran en su proceso. S que lo
sabamos!
P r e g u n t a 2. Entonces, si se saba perfectamente el grave desastre
que podra acarrear lo anterior, por qu se hizo aun a sabiendas^
Respuesta. Precisamente porque se pensaba que podra suceder, mas
no que iba a suceder, pues en aquella poca (1965) tenamos la. certeza
firme de que los sistemas diseados de tal manera, seguramente en pocos
aos ms (digamos cinco o a ms tardar 10) ya habran sido remplazados;
ya que en ese tiempo faltaban 35 aos para llegar al ao 2000, haba "toda
una vida" por adelante para hacerlo.
P r e g u n t a 3. Pero, no resultaba estpido que por ahorrar dos
insignificantes dgitos se corriera tan descabellado riesgo que lleg a
CAR 3. HASTA CUNDO?
costar a escala mundial 800 000 millones de dlares, de los cuales a

Mxico le toc pagar poco ms de 30 000
Respuesta. Esta pregunta prefiero que la conteste el lector con base en
la informacin que a continuacin se presenta. Que sea l quien valore lo
que se hubiera perdido de no haberse tomado tal decisin, en el sentido de
haber eliminado esos insignificantes dos dgitos. Que sea l quien juzgue si
el costo de 800 000 millones de dlares que tuvo a escala mundial es ms
o menos equivalente a lo que se obtuvo a cambio, gracias a la supresin de
slo dos dgitos.
PRIMERA ETAPA. P O R QU SE T O M LA DECISIN

DE QUITAR DOS DGITOS DEL AO
La falta de informacin veraz sobre el problema informtico del ao

2000 ha sido manipulado ventajosamente para convertirlo en argumentos comerciales, sociales, polticos y hasta religiosos. Sin embargo, este
fenmeno fue real. El riesgo del desastre, de magnitud casi apocalptica,
existi y tambin fue verdadero. Por eso, precisamente por eso, fue
necesario pagar tan colosal costo a escala mundial. La incertidumbre
sobre lo que verdaderamente iba a suceder en las computadoras, una
vez que los relojes marcaran el primer segundo del ao 2000, existi,
pero nada parecido a lo que se quiso hacer creer a la gente, y que incluso
algunas sectas religiosas relacionaron con pasajes bblicos en el sentido
de que se avecinaba el fin del mundo.
La incertidumbre de lo que pudo haber sucedido en los procesos de
las computadoras la sufrieron especialmente los especialistas de la informtica, y qu bueno que fue as, porque nos oblig a una revisin
meticulosa para verificar hasta en sus ms mnimos detalles los cambios
que se hicieron en los programas, archivos y computadoras; as es como
se pudo ofrecer la suficiente garanta de su correcto funcionamiento
entrado el primer segundo del ao 2000.
T t i v o s e n t i d o h a b e r g e n e r a d o tal d e s o r d e n ?
Sucedi que en la dcada de los sesenta, las cantidades de datos que
se colectaban en bancos, empresas gubernamentales y privadas, empezaban a ser inmanejables de manera secuencial. En aquellos tiempos, en
el Gobierno de Mxico, ya exista la necesidad de controlar algo as
como 3.5 millones de contribuyentes, y en los bancos cerca de 4
millones de cuentahabientes. Por ello, surgi la necesidad de utilizar
tanto los dispositivos de hardware como los programas de software
COMO Y POR QUE. . .
95
necesarios para lograr el acceso directo a los datos, por ejemplo, en un

gran archivo del gobierno en donde se llevaba el control de los contribuyentes para el pago de sus impuestos o en los bancos donde se tenan
que actualizar los saldos de las cuentas de cheques de sus clientes, se
quera que en vez de tener que leer registro tras registro hasta llegar
al que se deseaba consultar o actualizar, se pudiera leer y actualizar
directamente el registro deseado con slo proporcionar su identificador
individual. Se encontr que para un banco el nmero de cuenta del
cliente y para el gobierno la clave de contribuyente, bien podan
significar ese identificador individual necesario para accesar directamente los datos particulares. Ahora bien, la nica posibilidad para lograr
el acceso directo requerido era almacenar esos grandes volmenes de
datos en dispositivos de acceso directo, como lo fueron los discos magnticos, que recientemente haban salido al mercado.
El avance tecnolgico, en aquellos aos, slo permita disear discos
magnticos (de tamao gigantesco) con capacidades de almacenamiento limitadas (a lo sumo 5 megabytes). Adems, los precios de esos modernos dispositivos, por la misma razn de que la tecnologa no estaba
tan desarrollada, resultaban elevados (varias decenas de miles de dlares, dependiendo de su modelo y de su capacidad de almacenamiento),
que considerando el precio de la computadora, resultaba un gasto muy
importante (hablo de computadoras gigantescas).
Los caros dispositivos de acceso directo y sus limitadas capacidades
de almacenamiento ms los reducidos tamaos de memoria de las
computadoras, nos oblig a racionar hasta sus ltimas consecuencias la
representacin de datos. De tal manera que fue indispensable manejar
casi todo por nomenclaturas. Por ejemplo, para las entidades federativas,
en vez de codificar "Aguascalientes" con todas sus letras, en los registros
de datos se utilizaban slo dos posiciones, 01 que significaba Aguascalientes, 02 Durango, etc. As, slo cuando se requera emitir algn reporte
impreso, el programa al consultar un directorio con los nombres de las
entidades federativas, reconoca que 01 se refera a Aguascalientes y as lo
imprima. Lo mismo se utilizaba para el Registro Federal de Automviles, en donde por ejemplo, General Motors era 01, Ford era 02, etctera.
Pero necesitbamos ms posiciones disponibles para poder almacenar los archivos en los reducidos discos magnticos, y stas las encontramos en el campo de la fecha, el cual era comn que se utilizara varias
veces en un solo registro de datos. Esto se consigui al omitir dos dgitos
("19", correspondientes al ao) en todos los campos de fecha que
estuvieran definidos en cada registro de datos.
Para darnos una idea de la magnitud de esta modesta simplificacin
tenemos que en el caso del Registro Federal de Causantes (dependencia
del Gobierno perteneciente a la SHCP, que en la dcada de los sesenta
estaba encargada de llevar el control de impuestos de todo el pas), se
96
CAR 3. HASTA CUANDO?
llevaba el control de algo as como 3.5 millones de contribuyentes.

Dentro de cada registro de datos (3.5 millones, uno por cada contribuyente) existan cuatro campos de fecha: fecha de alta, fecha de nacimiento, fecha de baja, fecha de inscripcin, y a veces ms. As que, nos
dimos cuenta que si ahorrbamos dos caracteres (19) por cada campo de
fecha (cuatro campos), entonces en cada registro estbamos ahorrando
ocho caracteres en total, o ms si haba ms campos de fecha. Al
multiplicar ocho caracteres ahorrados en cada registro por 3.5 millones
de registros, el ahorro resulta colosal: 28 millones de caracteres ahorrados.
Ahora, si consideramos que en la dcada de los sesenta, los discos de
mayor capacidad de almacenamiento estaban en el orden de los 5 megabytes (5 millones de caracteres), estamos hablando de que con la simple
reduccin de los dos caracteres (19) de los campos de la fecha, se estaba
ahorrando la necesidad de disponer de seis unidades de discos ms para
mantener en lnea (completo) el acceso directo a 3.5 millones de registros, lo cual significaba ahorrar decenas de miles de dlares en equipo
de cmputo. Si estos miles de dlares los multiplicamos por todos los
centros de cmputo del mundo que hicieron lo mismo, podemos imaginar a grandes rasgos el ahorro econmico.
Este enorme ahorro en dispositivos de acceso directo, por s solo, en
aquella poca ya justificaba la decisin de hacer el recorte referido. Pero,
ahorrar en dispositivos de disco no fue el nico logro al simplificar los dos
dgitos del ao (19), pues exista un ahorro an ms importante. Resulta
que cuando dichos registros (ya disminuidos en dos dgitos en cada
campo de fecha) se procesaban en la memoria de la computadora,
significaba menor ocupacin de posiciones de memoria, dejando mayor
disponibilidad para utilizarla con instrucciones de programa; para captar la importancia de lo anterior, hay que tomar en cuenta que en ese
momento, las capacidades de memoria de las computadoras (no PC,
sino potentes macrocomputadoras), estaban en el orden de los 8 K bytes
(ocho mil posiciones de memoria), lo cual nos obligaba a los programadores a racionar terriblemente las instrucciones con las que construamos los programas, dndose el caso que, cuando un programa tena una
cierta cantidad de instrucciones no posible de ser almacenadas todas
ellas en la reducida memoria de la computadora (ocurriendo esto en
muchos casos por 20, 10, ocho o menos caracteres), se haca necesario
fragmentar un programa en dos o ms programas de menor tamao,
situacin que muchas veces se pudo evitar al contar con algunas pocas
ms posiciones de memoria por medio de la simplificacin de los dos
caracteres del ao (19) en cada campo de datos que representaba la fecha.
Si imaginramos que se hubiera preferido manejar los cuatro
dgitos del ao, en vez de dos, y por esa ocupacin fragmentar los
programas, las consecuencias en muchos casos, es que en vez de un
solo proceso de datos, se hubieran tenido que hacer varios procesos
CMO Y POR QU. . .
97
secuenciales para llegar al mismo resultado, por lo que, si el tiempo

estimado para procesar archivos de tres millones de ciatos era de una
semana o ms (aquellas computadoras eran miles de veces ms lentas
que las de ahora), resultaba que entonces sera de dos o ms semanas.
Adems que en aquella poca las computadoras no se vendan, sino que
se rentaban por tiempo de uso, el presupuesto se pudo haber
incrementado sustancialmente por muchas semanas ms de procesos
adicionales, al fragmentar los programas, ocasionada sta, a su vez, por
la limitacin del tamao de memoria de la computadora.
Como puede apreciarse, al reducir los tiempos de proceso, la consecuencia inmediata era menor pago de renta por concepto de tiempo de
uso de la computadora, de esta manera, los ahorros fueron considerables,
lo cual, si lo calculamos por todas las computadoras del mundo, en donde
se hizo lo mismo, podemos darnos una idea de lo mucho que se gan.
Pero, adems de los dos argumentos anteriores (ahorro en dispositivos de acceso directo y ahorro en tiempos de proceso), haba algo que
verdaderamente signific la ms importante ganancia. Gracias a la
estrategia del uso de nomenclaturas (posibilidad de utilizar claves en
vez de nombres completos) y a la simplificacin de los dos dgitos del
ao, permiti hacer alcanzables, desde el punto de vista econmico, los
dispositivos de acceso directo para la gran mayora de las empresas
privadas y de gobierno. Esto, as de sutil, a finales de la dcada de los
sesenta, permiti hacer costeable y factible el uso del teleproceso
(posibilidad de accesar y actualizar desde distancias remotas los datos
de la computadora) para la gran mayora de las empresas que ya
utilizaban equipo de cmputo, y para aquellas que an no lo hacan, les
ofreci un exquisito argumento para hacerse de uno.
Pero, qu signific el uso del teleproceso Por un lado permiti el
acceso directo a los datos, lo cual ofreci la posibilidad de actualizarlos
de manera directa en el momento mismo en que sufran algn cambio
en su contenido (por ejemplo, los saldos bancarios). Este hecho revolucion totalmente el concepto del procesamiento electrnico de datos
que hasta aquella fecha se tena, permitiendo el diseo de sistemas de
informacin capaces de ofrecer a los gerentes, empresarios, directivos y
funcionarios, informacin estratgica casi inmediata, vital para sus
negocios y funciones, logrndose as darles la posibilidad de tomar
decisiones oportunas y certeras, ya que contaban con informacin al
da, y no tener que esperarse semanas y hasta meses para poder tomar
alguna decisin importante (en muchos casos la informacin, en esas
condiciones, ya no les era de utilidad por estar fuera de tiempo).
Para valorar lo que signific ofrecer a los directivos y empresarios, por
primera vez en la historia, informacin actualizada y oportuna en la toma
de decisiones, basta con imaginar cunto les vali a las empresas adelantarse
semanas y meses para decidir si era conveniente importar o exportar en un
98
CAR 3. HASTA CUNDO?
momento dado algn producto; o decidir solicitar oportunamente un

crdito para una importante transaccin comercial, o decidir bajar o
incrementar el precio de algn producto. Cunto pudo valer decidir, en
un momento dado, subir o bajar las tasas de inters bancarias; cunto
pudo valer tomar ahora, y no despus, una importante decisin poltica
que afectaba a millones de personas. Y as, infinidad de sucesos polticos, sociales y econmicos, en donde se tomaron nuevas y mejores
decisiones gracias al acceso directo a la informacin actualizada en tiempo
real (en el momento en que sucedan las cosas).
Cul fue, pues, el avance econmico y tecnolgico mundial por el hecho
de haberse adelantado varios aos para poner al alcance de todo tipo de
empresas las enormes posibilidades del teleproceso. De lo contrario, al no
simplificar los campos de datos y as hacer incosteable el uso de los dispositivos
de acceso directo y proliferar la fragmentacin de programas, que a su vez
repercutan en el alargamiento de tiempos de procesos hacindolos ms
caros, seguramente se hubiera postergado por varios aos ms el desarrollo de
los modernos sistemas de informacin que se requera en aquella poca bajo
la utilizacin del teleproceso. Seguramente se hubiera continuado as por
muchos aos ms, con los laboriosos y tardados procesos secuenciales para
actualizar los datos de archivos vitales para la toma oportuna de decisiones.
Cunto vali eso a escala mundial^, y en su caso, cul fue la influencia que
aport ese adelanto a la humanidad para acelerar el desarrollo tecnolgico en
materia de informtica para llegar rpidamente hasta donde estamos hoy
SEGUNDA ETAPA P O R QU SE DEJ EL CAMBIO
HASTA EL LTIMO MOMENTO^
A este respecto, actualmente se cree que todo obedeci a una

negligencia desmedida de los informticos de aquella poca y, aunque
efectivamente hubo cierto grado de negligencia, el haberse dejado todo
para ltimo momento tiene que ver fundamentalmente con otras razones de gran peso, con lo cual no quiero decir que se estuvo en lo
correcto, sino poner al descubierto las verdaderas razones (justificadas o
no) de por qu sucedieron as las cosas y no de otra manera.
Si acudimos a la historia, los aos sesenta significaron una etapa
sumamente acelerada en el desarrollo humano. Fue una poca esplndida para vivir y ser joven, que estaba marcando un nuevo despertar a solo
dos dcadas del fin de la Segunda Guerra Mundial y de las tremendas
privaciones que como consecuencia le siguieron. Por eso, pasado un
tiempo suficiente de aquel cataclismo mundial, del que para entonces
ya pocos recuerdos quedaban, dicha dcada represent el inicio de
muchas nuevas cosas y de un optimismo renovado en todas las esferas
de la vida: nueva msica, nuevo arte, nueva literatura, nueva tecnologa,
CMO Y POR QU. . .
99
nuevas modas, en fin, nuevos descubrimientos. La ciencia se estaba

moviendo como nunca7 sin temores, sin lmites: en 1969, el avin
supersnico Concorde britnico-francs daba una clara muestra de los
avances; en ese mismo ao, "el pequeo gran paso" estadounidense
dado en la Luna, mostraba al mundo su supremaca espacial; las
posibilidades de la electrnica abran enormes puertas de desarrollo en
todos los campos; las comunicaciones hacan posible acortar distancias
como nunca, ai grado de prcticamente eliminarlas mediante los satlites en el espacio, que eran absoluta realidad y no ciencia ficcin como
parecan hasta pocos aos antes. En esos aos todo se crea posible, por
inslito que se antojara.
Posteriormente, en la dcada de los setenta, cuando supuestamente
deberan haber desaparecido los sistemas que manejaban ios dos dgitos
en vez de cuatro para el ao, sucedi que aquel hervidero de avances a
escala mundial propici un auge econmico que oblig a las empresas a
una lucha competitiva sin precedentes. Para entonces, y como consecuencia del crecimiento acelerado de los mercados y la tenaz lucha de
las empresas por tener la mayor participacin en ellos, la informtica
represent la herramienta ms importante para ofrecer servicios de
calidad y cautivar a los clientes.
La informtica hizo posible cambiar eslogans tales como: "una vez
salida la mercanca, no se admiten reclamaciones", pas a ser: "la
completa satisfaccin del cliente o la devolucin de su dinero"; la informtica permita conocer con acierto las necesidades de los clientes
y endentar los procesos para ofrecerles los productos que ellos reclamaban. En consecuencia, produjo una explosin en la adquisicin de
equipos de cmputo y en el desarrollo urgidsimo de nuevos sistemas
de informacin, lo cual propici una dramtica demanda de programadores y analistas de sistemas, los cuales eran insuficientes en el
mercado.
Por tanto fue necesario formar un nuevo ejrcito de programadores
y analistas aunque de manera precipitada e improvisada por quienes ya
estaban en las empresas (la mayora de ellos, programadores y analistas
tradicionales formados improvisadamente dentro de las propias empresas) y que eran quienes haban desarrollado y programado los anteriores
sistemas, cuyo modelo que tuvieron para tomarse como base para el
desarrollo de los nuevos sistemas era precisamente la forma de como
estaban desarrollados los primeros. Incluso, dado que ellos eran (analistas
y programadores tradicionales) los que saban los detalles ms ntimos
de los sistemas iniciales, en gran medida aprovecharon partes importantes de los viejos programas para desarrollar los nuevos sistemas, es
decir, con formatos de registros y programas que consideraban slo dos
dgitos para el ao, pues esa era la manera ms rpida y econmica de
poder satisfacer los urgentes requerimientos de informacin que recia-
100
maban los departamentos usuarios para el logro de los objetivos de

negocio de las empresas.
De cualquier manera, en ese momento pensamos que "si aguantamos,
en estas condiciones, los sistemas durante toda la dcada de los setenta
al iniciar los ochenta an tendremos 20 aos por delante para renovarlos". Es decir mucho tiempo, incluso para hacerlo de manera ordenada.
Pero, no fue as, pues dichos sistemas desaparecieron y fueron
remplazados por otros nuevos ms modernos (pero manteniendo slo los
dos dgitos para manejar el ao), mismos que fueron creciendo y hacindose ms complicados y confusos. Con el tiempo, quienes disearon y
programaron tales sistemas salieron de las empresas, otros cambiaron de
actividad, unos ms se retiraron por la edad, y algunos incluso murieron.
Llegaron nuevas generaciones de programadores en marejadas, metieron
mano a los programas, cambiaron ios sistemas, los hicieron ms confusos,
y se fueron; llegaron otros e hicieron lo mismo (durante ms de 30 aos
el mismo deterioro). Este trnsito de personas quiz no hubiera tenido
mayor efecto si se hubiera tenido el cuidado de administrar y documentar
los cambios efectuados, pudiendo dejar as historia y una realidad controlada de la situacin de esos sistemas. Pero, precisamente por el ir y
venir de aquellos especialistas improvisados, jams existi un nico
responsable que pusiera orden, entonces la complicacin y confusin de
esos sistemas sin documentar alcanz niveles incomprensibles e
inmanejables, al grado que, si se hubiera intentado siquiera investigar en
dnde haba que corregir para manejar las fechas en cuatro dgitos en vez
de dos, se corra el riesgo de hacer fallar los procesos que en ese momento
daban servicio a millones de personas en un solo da, lo cual significaba
que los servicios de las empresas, para entonces, estaban ya cautivos de
la funcin informtica
En tales condiciones de deterioro de los sistemas y de servicio ya
comprometido hacia millones de clientes, la pregunta era, quin se iba
a atrever por emprender el cambio del campo del ao de dos a cuatro
posiciones Era entendible que nadie y lo repito!, nadie quiso verse
comprometido, y menos an aparecer como culpable, con la posibilidad
de afectar a millones de personas, lo cual pudo originar la quiebra de
muchas empresas. Por eso, siempre existi la esperanza de que algo o
alguien, por arte de magia, iba a llegar y solucionar el problema. Ningn
empresario o directivo en su sano juicio poda siquiera pensar en
autorizar un gran desembolso para correr una aventura que incluso
pudiera poner en riesgo a una empresa o institucin. Adems, dentro de
cualquier empresa, quin saba con exactitud lo que deba hacerse con
sistemas tan antiguos o totalmente deformados por el manipuleo desmedido, que asegurara el cambio correcto^ Pues sencillamente nadie!
Caray, qu reflejo tan real tenemos aqu sobre una total falta administrativa dentro de la funcin informtica.
CMO Y POR QU. . .
101
Fue mejor dejar pasar el tiempo y, con toda seguridad, el director responsable del rea de informtica de ese momento, para cuando tronara
el cuete, ya no estara en esa empresa, por lo que el problema sera de
quin sabe quin. Adems, se pensaba, el director de informtica no
haba sido responsable de haber tomado la decisin en esa empresa para
tratar el ao con dos dgitos, por tanto l no tena culpa alguna del
fenmeno originado, por el contrario, haca lo que poda para mantener
el servicio informtico, luchaba a brazo partido, operando sistemas
mal hechos, que seguramente l podra haber desarrollado mucho mejor. Se les estaba haciendo un favor a esas empresas al operar y mantener el barco a flote, con sistemas de tan baja calidad. As se pensaba y
as se actuaba.
Pero lleg 1995, cerca del ao 2000, y las empresas seguan operando bajo el control de muchos sistemas constituidos por cientos de
programas, que en conjunto sumaban varios miles, sin documentacin,
sin un entendimiento certero de su interrelacin, y mucho menos de
cules y en qu partes habra que modificarse para manejar los cuatro
dgitos del ao en campos de la fecha, en vez de dos. Cuando parecan
muchos aos para la llegada del ao 2000, ahora ya era inminente actuar
y los papeles se invertan: necesariamente haba que emprender la
aventura para modificar los sistemas viejos y no documentados, sin
importar el costo ni los riesgos que se tuvieran que correr, por grandes
que stos fueran para las empresas. Hacer el cambio representaba la
nica posibilidad de evitar la hecatombe mundial anunciada. Dicha
aventura, bien manejada, era la nica opcin de salvacin para la
mayora de las empresas.
Cules pudieron haber sido las

consecuencias en el aAo 2000 ? de
no haberse resuelto e! problema^
Por qu era necesario el cambio si resultaba tan costoso'?- Las
razones eran serias. El panorama resultaba tan alarmante, que incluso la
ONU tom cartas en el asunto y convoc una Reunin Mundial de
Coordinadores de Comisiones Nacionales para la Conversin Informtica Ao 2000, cuyo propsito fue estar al tanto del comportamiento y
situacin que guardaba cada pas con respecto al problema llamado
Y2K. Se identific a escala mundial que las reas que corran mayor
riesgo de conflicto con el nuevo milenio, eran las de telecomunicaciones, electricidad, energa nuclear, petrleo, gas, finanzas, trfico areo,
puertos y transportacin martima. En consecuencia, si en cualquiera de
estas reas hubieran ocurrido problemas, en cascada, los problemas se
habran generalizado prcticamente a todas las dems.
102
CAR 3. HASTA CUNDO?
De entre muchos efectos que se hubieran tenido, si no se hubiera

hecho el cambio, un ejemplo es el manejo de dinero. Veamos
imaginariamente el siguiente caso. Dentro de ios programas de computadora, para calcular cunto debe pagar una persona o empresa a la que
se le otorg un crdito (un prstamo), se toma como base: la fecha de
origen del crdito, la fecha del pago ms reciente y la fecha actual. Esto
mismo, de manera muy simplificada, en un sistema bancario se hace de
la siguiente forma:
Vamos a suponer que a una persona o empresa se le prest, a
principios de 1989, una cantidad de $ 300 000, a un inters anual de
20 %, a un plazo de 15 aos. Entonces, dicho prstamo terminara de ser
cubierto hasta el ao 2003, o sea que, a principios del ao 2004, el
prstamo ya no existira, ya que el ltimo da de 2003 (de no existir
retrasos en el pago) el prstamo habr sido cubierto totalmente.
No existira ningn problema en calcularle sus pagos hasta 1999, ya
que hasta ese ao (1999), y hacia atrs, los dos primeros dgitos del ao
siempre fueron "19". Por lo que si, en el caso de este ejemplo, la fecha
del prstamo fue en 1989, el programa hubiera tomado de la computadora o de los datos el 89 y colocaba siempre antes de estos dos dgitos
el 19, para llegar a 1989, y as en todos los aos hasta 1999.
Entonces, para saber cuntos aos del prstamo haba pagado la
persona o la empresa, y en consecuencia, cuntos aos le faltaban por
pagar, se calculaba tomando como base la fecha del prstamo (en
nuestro ejemplo 1989) y la fecha actual. Estando en el ao de 1999, el
clculo implicaba la siguiente resta:
Ano actual (1999) - ao de origen del prstamo (1989) + 1 ~ nmero
de aos pagados (11)
Por tanto:
Plazo del crdito en aos (15) - cantidad de aos pagados (11) =
nmero de aos por pagar (4)
Si dividimos el monto del prstamo de $ 300 000 entre 15 aos de
plazo, la cantidad por pagar sin considerar los intereses sera de $ 20 000
anuales. Por lo que, en nuestro ejemplo, en 11 aos pagados ya se
habran cubierto $ 220 000, faltando por pagar la cantidad de $ 80 000
en los cuatro aos restantes.
Lo anterior era lo correcto. Pero qu sucedera a partir del ao 2000,
si no se hubieran corregido los programas para considerar los cuatro
dgitos del ao y se dejaran considerando slo los dos ltimos dgitos.
CMO Y POR QU. . .
103
En el momento en que los calendarios marcaran el ao 2G00; habra

sucedido que los dos ltimos dgitos iban a ser 00 ; y si los programas
consideraban automticamente el 19 (mil novecientos...); la fecha de
entonces se iba a convertir en 1900. Por tanto, las operaciones anteriores
para calcular el nmero de aos pagados y por pagar, se hubieran
comportado como sigue:
Ao actual 2000 (convertido por los programas en 1900) - ao de
origen del prstamo (1989) + 1 = nmero de aos pagados (- 88)
como valor negativo o tambin (90) como valor absoluto,
dependiendo del tratamiento que el programador le haba dado.
Por tanto:
El resultado de restar 1900 - 1989 + 1 = 88 o 90, o sea una cantidad
negativa o positiva, bien se iba a convertir a favor del deudor o en su
contra, por lo que, si el tratamiento de la operacin anterior, por parte
del programador, fue considerar una cantidad negativa (- 88), entonces
al aplicar la siguiente resta algebraica, se obtendra:
Plazo del crdito en aos (15) - cantidad de aos pagados (- 88) =
nmero de aos por pagar (103), en contra del deudor.
Resultante de 15 ~~ (- 88) = 103
Ahora, 103 aos x $20 000 = $2 060 000 que falta por pagar el
deudor.
Por otro lado, si el resultado de la operacin mencionada haba sido
tratado como cantidad absoluta positiva (90 aos), se habra obtenido lo
siguiente:
Plazo del crdito en aos (15) - cantidad de aos pagados (90) =
nmero de aos por pagar (~ 75), a favor del deudor.
Resultado de 15 - 90 = 75 (como si los hubiera pagado de ms)
Ahora, 75 aos a Pavor del deudor, que supuestamente pag de ms,
por $ 20 000 por ao = $ 1 500 000 (que pag el deudor
supuestamente de ms y que habra que reembolsar).
Como puede apreciarse, la cantidad de errores de clculo que se
hubieran originado al no corregirse el tratamiento de la fecha en una
gran cantidad de programas, hubieran producido una catstrofe financiera.
104
CAP. 3. HASTA CUANDO?
El lector podr apreciar que ; visto as el problema, el panorama

resulta ser distinto a lo que se dijo en el nivel popular. La falta administrativa de la funcin informtica desempe tambin una funcin
preponderante en esta historia.
SUGERENCIAS DE S O L U C I N
A partir de mis observaciones actuales concluyo que pese a esta gran
experiencia, ya familiar para todos nosotros, pareciera ser que no nos
dej un gran aprendizaje. Le invito, amigo lector, a comprobar que en la
gran mayora de las empresas (sobre todo medianas y pequeas, pero
tambin en muchas de las grandes), el aspecto informtico se sigue
manejando de manera improvisada, muy lejos de lo que pudiera considerarse como administracin de la funcin informtica. Le propongo
que acuda a cualquier empresa, de preferencia mediana o chica, y
observe la realidad de lo siguiente: descontrol y confusin en archivos;
programas inseguros probados slo superficialmente; fallas de procesos
constantes; falta de documentacin; capacitacin sin objetivos claros;
diseo de sistemas al vapor; operacin de paquetes hechos un caos;
incongruencia de los procesos informticos con respecto a los reales
objetivos de negocio de la empresa; despilfarro computacional a mares;
incongruencia entre la operacin de los procesos de trabajo y los
sistemas de informacin; procesos de trabajo burocrticos faltos del real
aprovechamiento informtico; etc. Esto slo por mencionar algunas de
las muchas deficiencias informticas.
Ya no es extrao que cuando platico con empresarios acerca del
tema de la administracin de la funcin informtica muchos de ellos
inmediatamente se quejan de que les cuesta demasiado la informtica,
que invierten demasiado en tecnologa y que no ven beneficios importantes congruentes con dicha inversin o reflejados directamente en el
crecimiento de sus negocios.
Mi apreciacin directamente en las universidades y tecnolgicos es
que pareciera ser que quienes determinan los contenidos de las materias
ya no creen en la efectividad a que supuestamente debera conducir el
ejercicio del trmino administracin.
Lo menciono porque me sucedi que a partir de 1998, por vez
primera fui enterado que este libro se tom como base para el diseo de
una nueva materia en el nivel profesional llamada "Administracin de la
Funcin Informtica". Me enter por primera vez en el Tecnolgico de
Villahermosa, Tabasco (y despus en muchos ms en el resto de la
Repblica), donde he impartido varias conferencias sobre el tema.
Recuerdo perfectamente el entusiasmo que causaron mis conferencias
entre los miles de alumnos que asistieron a ellas, que en esencia es para
105
ellos para quienes escrib a AH y no para los informticos tradicionales

quienes ya dieron lo que tenan que dar y ni por asomo tendran el deseo
de volver a empezar un nuevo ciclo de desarrollo informtico dentro de
nuestro pas bajo las propuestas de AH. Por eso, s perfectamente que
mis mejores aliados para consolidar los beneficios de API dentro de las
empresas (que ya los reclaman a gritos) son precisamente los ahora
estudiantes. Cuando platico con ellos les digo que me gustara que
vieran a API no necesariamente como un nuevo concepto (que en s hoy
ya lo es), sino mejor an, como un movimiento, porque desde mi punto
de vista, un movimiento no se acta sino que se contagia. Y precisamente esto es lo que se necesita para proyectar los beneficios que ofrece AH.
Me he referido anteriormente a la aversin que sobre el trmino
administrar se ha venido desencadenando de un tiempo para ac. Quiz
esto lo he detectado claramente, porque precisamente lo he utilizado
como una palabra que forma parte de mi concepto administracin de la
funcin informtica, lo cual me ha llevado a entablar algunos debates
con colegas de la carrera y acadmicos que le dan un sentido distinto.
Por eso, quiero aclarar que lo que para ellos representa el trmino
administrar, dentro de API, para m no significa lo mismo. Si no fuera
as, entonces cul sera mi contribucin dentro de API, al no sustentarlo
con una proyeccin distinta. A aquellos que se resisten a creer en la
administracin como funcin, les pido que aprecien la diferencia de mi
enfoque y probablemente los convencer de una nueva realidad. Pero,
tambin es digo que, desde el punto de vista de su aversin, de alguna
manera razn no les falta, porque comprendo perfectamente que lo
que en algn tiempo fue la panacea para crear control dentro de las
organizaciones, las personas y las necesidades cambiantes de las condiciones bajo las que tenemos que vivir al paso del tiempo, nosotros
mismos nos hemos encargado de ir desfigurando, y es por eso que hoy,
a la luz de un mundo globalizado (mejor dira yo convulsionado),
administrar bajo la visin tradicional en el sentido de gobernar o regir o
cuidar, como se define en el diccionario, resulta insuficiente para satisfacer las realidades de hoy. Entonces, dentro de AH, administrar no
significa lo mismo que de la manera tradicional. Pero, hay toda una
historia atrs de este nuevo enfoque, misma que a continuacin voy a
resumir.
Cuando estuve en la ciudad de Villahermosa, Tabasco, aprovechando mi estancia en aquel lugar, fui invitado a una importante universidad
de aquella regin donde se organiz un congreso de informtica. Se
acord que yo impartiera la segunda conferencia, la cual versara sobre
la definicin que le doy al aspecto administrativo de la funcin informtica (API).
Esto que relato sucedi a inicio del segundo semestre de 1999,
cuando el tema de las consecuencias del problema llamado Y2K estaba
106
en efervescencia, y precisamente la conferencia previa a la ma tratara

sobre dicho asunto. Para no correr el riesgo de sufrir algn retraso, asist
a esa primera conferencia, as estara listo al finalizar aquella para
impartir la ma. Despus de una breve inauguracin, nos propusimos
escuchar al primer conferencista, quien result ser profesor de uno de
los tecnolgicos de mayor prestigio en el pas, quien al ser presentado,
pese a que pareca ser demasiado joven, me di cuenta que posea un
curriculum impresionante. En su curriculum se mencion que, a parte
de ser catedrtico e investigador, haba participado en el nivel internacional en distintos comits en representacin de la institucin educativa
donde laboraba, y por si fuera poco, tena un cmulo de diplomados,
aparte de maestra y doctorado. Me sent honrado de participar junto a
un personaje de semejante nivel. Echando mano de su habilidad como
expositor, inici con mucha fluidez su exposicin. Todo marchaba
normal, hasta que (no supe si porque no saba que yo me encontraba ah
o precisamente porque lo saba), en un momento de su exposicin, sin
que viniera al caso, de manera completamente brusca, dijo: "Por cierto,
tengo entendido que despus de m, les van a hablar sobre la Administracin de la Funcin Informtica, y yo quiero ver s, en una empresa,
donde todo urge para hoy, les va a dar tiempo de estar administrando,
jal" Termin su exposicin aquel joven y desapareci apresuradamente, y no lo volv a ver, pero me hubiera gustado explicarle con
detenimiento mis conceptos y puntos de vista sobre la direccin que
doy al enfoque administrar dentro del factor AFI. Seguro le hubiera
cambiado su percepcin, adems de serle til la aclaracin para sus
clases. Por eso, ahora quiero drselo a usted amigo lector y ver qu
distinto suena visto desde mi lado, comparado con el de aquel joven
doctor.
Aunque es incmodo escuchar una aseveracin equivocada respecto de lo que uno realmente quiere decir, no me alter el comentario de
mi colega por lo que dijo, a pesar de la, pudiera decirse, forma "grosera"
como lo expres. Pero, s me incomod que lo mencionara un joven
supuestamente tan preparado que, a pesar de tantos ttulos, se qued
estacionado en el pasado. Esto s me afecta, sobre todo, porque lo que
escribo a travs de API intenta hacer reaccionar a los jvenes en contra
de prcticas atrasadas que ya no resultan tiles dentro del contexto
actual. Si el comentario hubiera salido de un catedrtico de edad
avanzada, hubiera credo simplemente que no estaba actualizado, y ya,
pero lo expres un joven cuyo trabajo consiste en ensear a otros ms
jvenes que l, y entonces digo: "qu visin de las cosas tiene, qu
intentar dejar ver a aquellos a los que ensea77, y eso s que es grave.
Seguramente cuando ley en el programa de conferencias lo referente a la "Administracin de la Funcin Informtica77, asoci el trmino
administrar con: burocratizar, retardar, bloquear, estorbar, tramitar,
107
mucha gente, confusin, y todo lo que hace que las cosas nunca
terminen de realizarse, y por eso dijo: "...quiero ver si en una empresa
donde todo urge para hoy, les va a estar dando tiempo de administrar,
ja!;; No creo que administrar sea algo malo como lo quiso hacer notar
aquel joven al referirse al trmino tradicional (que para m es tradicional, pero no despectivo como lo ver dentro de API), y adems no es el
que yo quiero decir dentro de API, luego entonces, seguramente en la
mente de aquel joven estaban los pensamientos tradicionales de ''hganse las cosas rpido, como sea, pero ya!, no importa cmo queden,
despus, ya veremos77. S!, evidentemente que as piensa l, administrar como algo daino. Caray!, no me dej explicarle que, administrar,
dentro de AH, no significa lo que piensa l, y el problema es que,
mientras nadie le quite de la cabeza su mala percepcin, la seguir
arrastrando, y peor an, difundindola a otros jvenes que van a creer
en l. No, por favor! Ojal y no lo siga haciendo.
Como puede ver, amigo lector, esto s que es un problema y por eso
deseo que usted quede correctamente enterado acerca de mi enfoque
actual sobre administrar dentro de API.
Para empezar, dir que si vemos la historia del hombre, encontraremos que cuando ste era nmada y lo nico que le preocupaba era su
supervivencia, su mxima prioridad consista en alimentarse, incluso
cuando aprendi a cultivar sus alimentos. Despus, en pleno auge de la
poca de la agricultura, cuando se estableci y aprendi las bondades
del comercio, tambin aprendi la necesidad de contabilizar y registrar
sus transacciones. Conforme el comercio se extendi, poco a poco
aquellos que producan y luego vendan a otros que a su vez distribuan,
surgi la necesidad de establecer mecanismos primitivos de pianeacin
para saber qu y cmo hacer con las diversas mercancas para hacerlas
Uegar a los consumidores y resultar en negocio. As, para dichos planes,
tambin hubo necesidad de establecer a su vez otro tipo de mecanismos
de control ("administrativos^), para asegurar que lo que se planeaba
hacer, en la prctica efectivamente sucediera.
Posterior a la agricultura, en la poca industrial en donde las mquinas para producir en serie inundaron el mundo, por tanto los mecanismos rudimentarios de administracin fueron perfeccionndose cada
vez ms para obedecer a un dinamismo vertiginosamente acelerado de
hacer negocio. As, al paso de las dcadas, surgieron tambin aceleradamente infinidad de nuevas formas de trabajar y de organizarse dentro
de las industrias, lo cual dio lugar a nuevas teoras administrativas y, por
supuesto, a nuevas especialidades profesionales que las convirtieran en
realidad.
No obstante, del aumento desmedido de la poblacin mundial y la
necesidad de satisfacer las nuevas demandas de la humanidad, con
mayor celeridad que antes, los mecanismos administrativos tradiciona-
108
CAR 3. HASTA CUANDO?
les fueron sofisticndose an ms, sobre todo urgidos por el colosal

aumento de informacin que haba que manejar, registrar y procesar.
As, surgi la necesidad de inventar mquinas de apoyo para el proceso
de datos, desde las mecnicas, despus las electromecnicas, hasta las
puramente electrnicas (las computadoras). Efectivamente, mquinas
exclusivamente de apoyo, para ayudar a procesar rpidamente tal cual
como estaban hechos los procedimientos administrativos establecidos.
Y as, hasta la fecha, donde los mecanismos administrativos forman
parte esencial de la forma de trabajar de la humanidad, mecanismos
eficientes y deficientes, muchos de ellos incluso aberrantes desde el
punto de vista de quienes reciben los servicios, pero necesarios segn la
ptica de los individuos que los establecen.
Ahora bien, desde la perspectiva de AFI, la administracin tradicional as fue y as tena que ser, y en mucho as sigue siendo, mientras no
se entienda y se afronte el hecho de que ya hay suficiente tecnologa
capaz de permitirnos mirar hacia otras direcciones. Partiendo de esta
realidad, as es como establezco un nuevo enfoque para la administracin
adicional ai tradicional y congruente con la modernidad que hoy nos
acoge mediante el fabuloso potencial de la tecnologa disponible, que no
exista antes cuando se instrumentaron los mecanismos administrativos
de otros aos.
Acepto que aquel joven, en un momento dado, haya percibido los
vicios que, a lo largo del tiempo, se vincularon a los procesos administrativos, bajo el influjo de la burocracia; y entiendo tambin que,
durante su experiencia laboral y acadmica fue lo que qued arraigado
dentro de l, por lo que, incluso pudiera darle un grado de justificacin
a su idea desvirtuada, porque efectivamente, a travs del tiempo, las
organizaciones, queriendo administrar sus procesos de trabajo, desencadenaron en un abuso desmedido de controles que poco a poco fueron
revirtindose en burocracia. Pero, en lo que no estoy de acuerdo con l,
es en que crea que, porque l lo ve as todos los dems tengamos que
seguir viendo lo que l no ha sido capaz de desprenderse.
Por eso ahora le explico que este problema de burocracia se gest
hace ya ms de un siglo, all en la poca de la Revolucin industrial,
cuando no haba empresarios, ni lderes, ni organizaciones, ni administradores, ni informtica, y mucho menos, una historia en dnde apoyarse para razonar sobre lo que la administracin deba ser. Es ms, en
aquel momento tampoco existan carreras profesionales diseadas para
ensear todo eso. La historia nos narra que nuestros antecesores tuvieron que ir haciendo todo eso, construyndolo paso a paso, cargando
adems dos grandes dificultades; sin un modelo previo en el cual
apoyarse y sin una direccin certera hacia dnde dirigirse. Pero, como
dije, ahora existe tecnologa y recursos tan poderosos que en aquel
entonces ni soando se podan imaginar, los cuales paradjicamente
109
surgieron del aprendizaje que dejaron todas aquellas carencias, y que

hoy nosotros, adems de toda una moderna infraestructura tecnolgica,
tambin contamos con una historia rica en enseanzas con las cuales
podemos apoyarnos para identificar por qu sucedieron as las cosas y
no de otra manera. Hoy ya no existe justificacin para seguir vindolo
como antes, porque ya se pag el precio de todas esas novatadas,
necesarias para aprender. Hoy tenemos un conocimiento certero, antes
no lo sabamos. Ya no tenemos por qu seguir cautivos de la burocracia,
tal cual como fue construida (por haber sido un mal necesario, por
vicios, por no haber tenido a la mano otros recursos, o por lo que sea),
y mucho menos, permitir seguir despilfarrando dentro de ella el potencial tecnolgico con el que ahora se cuenta.
Es decir, si por falta de, lo que haya sido, con el tiempo se disearon
procesos administrativos deficientes, por qu seguirlos automatizando
tal cual, por qu seguir aferrados a una visin administrativa ya desgastada e inoperante. Qu lstima, que un joven con tanto potencial se
haya conformado y estacionado en aquel pasado, como si ya hubiera
bajado la cabeza, resignado a aceptar la continuidad de lo tradicional.
Me aterra slo de pensar en cuntos jvenes estarn pensando igual que
l, y lo peor, a cuntos ms en sus clases los estar contaminando con
esa imagen agachista. No, por favor!, que no lo haga. Por eso insisto en
que, si hubiera podido aclararle un poco mi concepto sobre administrar
dentro del contexto de API, seguramente hubiera podido evitarle continuar arrastrando junto a l ese desastroso panorama.
Por eso quiero dar un nuevo horizonte y slo pido que no se eche en
saco roto. Esto que trasmito puede ser de mucha utilidad dentro de la
carrera profesional del informtico actual.
En Mxico ha llegado el momento de ampliar el espectro de posibilidades sobre la manera como podemos aprovechar a la informtica. Es
tiempo de
all de lo que hasta ahora hemos hecho con ella, desde
el punto de vista aplicativo. Esta percepcin, tambin de paso, debe
servirnos para concientizarnos respecto de que en un pas como Mxico, efectivamente somos libres para usar como queramos a la informtica, pero somos responsables de si no lo hacemos como se debe, con
cargo a nuestra conciencia profesional.
Este tipo de responsabilidad es precisamente la que he querido
adoptar, la cual en esencia, fue la que dio origen a AFI. Por eso, API no
debe entenderse como una metodologa de trabajo monoltica y rgida,
como si fuera una receta de cocina tradicional, cuyo propsito pudiera
ser administrar los recursos de informtica (que con toda seguridad es lo
que instantneamente construy en su mente aquel joven doctor). No
hombre!, hubiera sido una estupidez de mi parte continuar arraigado a
los esquemas del pasado, y as, con esos fantasmas en mi mente, haber
querido concebir a AFI. Por qu tendra que haber partido de un
110
CAP. 3. HASTA CUANDO?
esquema desgastado e inoperante como se ha visto a ia administracin

desde el pasado. Entonces, si hubiera actuado as, cul habra sido mi
contribucin al concebir a AFI, que hiciera posible que ahora se encuentre ya aceptada como una materia profesional, y tambin, cul podra
haber sido la aportacin de AFI hacia los informticos y administradores de hoy. Por supuesto que jno!, dentro de AFI, no se ve a ia administracin como algo para "controlar" a la informtica; administrar para
AFI, es administrar a la informtica para aprovechar su potencial y no
despilfarrarlo como hasta ahora ha sido. Por favor, cptese la cobertura
actual que AFI le da al concepto de administrar:
Concepcin tradicional
Concepcin propia de AFI
Administrar para:
Administrar para:
Controlar
Burocratizar
Estorbar
Retardar
Aplazar
Etctera
Obtener
Aprovechar
Integrar
Inventar
Descubrir nuevas posibilidades
Etctera
RESUMEN
En tanto que los informticos actuales no se desprendan de la
influencia de los informticos tradicionales, y mientras estos ltimos no
apoyen, como se debe, en el crecimiento correcto de los primeros, s
que proyectar en su justa dimensin mi enfoque sobre Administracin
de la Funcin Informtica va a seguir avanzando pero, a paso de carga.
El problema es que la dinmica de un mundo ya globalizado nos est
comiendo el escaso tiempo que pudiramos tener para reaccionar y
meternos de lleno a la lucha por ocupar un lugar ah mismo, en los
eventos del siglo XXI.
Una pequea, pero significativa, aportacin que quisiera hacer a los
jvenes informticos de hoy, la encuentro, y as se las entrego, en una
nueva forma de ver y entender al aspecto administrativo que toco
dentro de AFI.
Si bien dentro de AFI hablo sobre administracin, no lo hago en el
sentido tradicional, sino ms bien dentro de un enfoque que obtuve
como consecuencia de haberme dado cuenta de que mucho del enorme
potencial informtico lo estamos despilfarrando (por ejemplo, encuentro que una gran cantidad de empresas siguen utilizando a la informtica simplemente como un instrumento de apoyo administrativo y de
control, y es la hora que no han logrado vincular ese exquisito potencial
RESUMEN
111
directamente como aporte de sus procesos de trabajo, como una estrategia operativa para hacer negocio), y por eso, cuando acu a AF, y
dije que era vital administrar la funcin informtica, en esencia lo que
quise decir es que, aparte de controlar de mejor manera la infraestructura informtica, lo realmente importante dentro de este enfoque sobre
administrar, era administrar a la informtica no tanto para controlar,
sino mejor an, para aprender a obtener de ella (de la informtica). Por
eso dentro de AH, ms all de administrar para: controlar, burocratizar,
estorbar, retardar, aplazar, y todo aquello que, por abuso de la administracin tradicional, hace que las cosas nunca salgan o se dificulten ms
all de lo tolerable, est el administrar para: aprovechar, integrar,
inventar, promover, descubrir, resolver, proyectar, reinventar, y todo
aquello que haga evolucionar las cosas para hacerlas convivir dentro de
las realidades de hoy. Ni ms ni menos.
TT I
a administracin de la funcin
informtica; una actividad urgente
Problema
La administracin de la funcin
informtica de las empresas reclama una
carrera profesional especfica, necesaria, vital
y urgente, para el desarrollo del pas.
Las tecnologas de la informtica y las comunicaciones han modificado de manera importante la forma de trabajar de toda la humanidad.
La dependencia que tenemos en la actualidad de la telemtica es evidente; sin embargo, los sucesos han ocurrido con tal rapidez que se
requiere un anlisis formal para comprobar la magnitud de esta dependencia. Una manera drstica, pero objetiva de ilustrarla, sera imaginar lo que sucedera si desde este momento permanecieran desconectadas todas las computadoras en el mundo. Los efectos seran ms
graves que los causados por una guerra. De inmediato, quedaramos
sin transportes ni comunicaciones, los bancos cerraran y no habra
dinero disponible, las transacciones comerciales quedaran prcticamente anuladas, la mayora de las empresas dejaran de prestar sus
servicios y muchas otras detendran su produccin, grandes redes de
suministros de energa elctrica quedaran desactivadas, los suministros
de agua dejaran de operar, millones de personas quedaran inactivas,
etctera.
Lo anterior seguramente no suceder, pero nos permite evaluar la
importancia de las computadoras. Y si bien no llegar a suceder en tan
112
UNA ACTIVIDAD URGENTE
113
gran escala, es innegable la frecuencia con que somos vctimas de los

errores que se cometen en los centros de cmputo. Quin no ha
perdido horas esperando a que se restablezcan los servicios de algn
banco para cobrar un chequea Cuntas veces no hemos acudido a
aclarar un recibo de cobro emitido errneamente1?- Miles de trmites han
quedado pendientes por falta de informacin oportuna.
Si cuantificramos en dinero el costo de esos errores, nos daramos
cuenta de que son quiz los errores ms costosos actualmente. Un error
de este tipo, aunque parezca insignificante, afecta a mucha gente en
slo un momento, en razn del servicio masivo que se da.
Lo anterior obliga a pensar que algo est sucediendo en el mbito
informtico. Mejor dicho, siempre ha sucedido, pero ha sido tan sutil que pocos nos hemos percatado de semejante riesgo. No es admisible que si la funcin del rea de informtica es simplificar las labores
administrativas, stas en muchos casos terminen por ser ms complicadas.
Mis actividades como asesor en informtica de las instalaciones ms
grandes del pas me han demostrado que la causa real de estos problemas est en un bajo nivel administrativo de las reas de informtica.
Confieso que no fue fcil llegar a esta conclusin; tom muchos aos de
investigacin. Sin embargo, antes de adentramos en este punto, fijemos
nuestra atencin en lo que es el rea de informtica, ya que esto
permitir una valoracin ms amplia del problema administrativo que
all ocurre.
El rea de informtica representa una entidad dentro de la organizacin, la cual tiene como objetivo satisfacer las necesidades de informacin
de la empresa, de manera veraz y oportuna. Su funcin primordial es
complementar la labor administrativa para hacerla ms segura, fluida y
as simplificarla. El rea de informtica es responsable, entre muchas
cosas ms, de centralizar, custodiar y procesar la mayora de los datos con
los que opera la empresa. Prcticamente todas las actividades de los
dems departamentos se basan en la informacin que les proporciona
dicha rea. La toma de decisiones depende en gran medida de la capacidad de
respuesta del proceso de datos. Por lo anterior, casi no se escatima la
inversin para proveerla al rea de informtica del equipo tcnico (material y humano) necesario. De hecho, en la mayora de las organizaciones
el rea de informtica absorbe la mayor parte del presupuesto. La importancia que tiene el rea de informtica dentro de la organizacin la
coloca en una posicin que influye incluso en una gran parte de las decisiones administrativas y de proyeccin de las empresas.
Como puede apreciarse, el rea de informtica es uno de los engranes
vitales dentro de la maquinaria organizacional; permite que muchos
otros engranes se detengan o funcionen sistemticamente. De hecho, la
efectividad del rea de informtica significa la culminacin de la siste-
114
CAR 4. UNA ACTIVIDAD URGENTE
matizacin de la empresa. El anlisis y el diseo de sistemas de informacin implican un alto grado de eficiencia administrativa dentro de
la organizacin. Se puede afirmar que la sistematizacin reclama que
los mecanismos administrativos de la organizacin estn claramente
establecidos.
Hasta aqu todo va bien. Es conveniente ; o ms bien, indispensable
para el rea de informtica hacer lo necesario antes de iniciar el anlisis
y diseo de los sistemas, para que la empresa adquiera conciencia sobre
lo que significa un nivel administrativo eficiente. Pero aqu surge una
pregunta: Est preparada a su vez administrativamente el rea de
informtica para asumir su gran responsabilidad1?La experiencia que he adquirido durante ms de 20 aos en el
mbito informtico me ha demostrado que pocas reas de informtica
estn eficientemente administradas. En la mayora existen serios problemas al respecto. La falta de administracin conlleva a un despilfarro
de los recursos de cmputo, tanto humanos como materiales. He
observado que la causa ms frecuente de los errores que se cometen en
el rea de informtica es precisamente su falta de administracin.
He realizado auditoras tcnicas en muchas empresas para detectar
innumerables deficiencias en el rea de informtica. Al principio era
relativamente rpido encontrar las causas individuales de los errores e
implantar los correctivos. Si bien mejoraba en gran medida la operacin
y se resolvan temporalmente los problemas y, durante un tiempo todo
pareca estar bajo control, despus, errores que no se haban presentado
surgan como por arte de magia. Esto me inquiet, porque pareca que
nunca podramos adelantarnos, o por lo menos, amortiguar las consecuencias de tales errores.
Dediqu mucho tiempo para encontrar un mtodo realmente efectivo que cubriera la mayora de las posibilidades de solucin de errores
previamente identificados; pero a medida que avanzaba en el anlisis,
conclu que era imposible encontrar un mtodo nico realmente satisfactorio, porque mientras se ajustaba a la solucin de cierto tipo de
errores, por otro lado resultaba incongruente como solucin de otra
clase de errores; es decir, la solucin integral no poda enmarcarse en
una sola estrategia momentnea.
Decid cambiar mi mtodo de anlisis del problema. Mientras no
conociera las causas originales que haban propiciado esta situacin,
sera muy complicado encontrar una solucin efectiva y, sobre todo,
permanente. Me imagin que esas causas deberan estar en el historial
mismo del rea de informtica. Dado que en ese tiempo asesoraba a
una de las instalaciones ms grandes del pas, pens que sta era un
excelente prototipo con el cual poda iniciar la investigacin. Con la
ayuda de los directivos obtuve toda la informacin posible y encontr lo
siguiente:
115
1. La organizacin del rea de informtica 10 aos antes, contaba

con los siguientes departamentos.
Anlisis y diseo de sistemas.

Unidad de programacin.
Unidad de operacin.
Soporte tcnico.
El departamento de anlisis y diseo de sistemas se encargaba de

definir los programas de cada sistema. Elaboraba un documento bien
estructurado en donde se encontraba lo concerniente a cada programa y
lo enviaba al departamento de programacin.
En el departamento de programacin se estudiaba la definicin de
cada programa y se aclaraban dudas con el analista correspondiente; se
proceda a elaborar el programa y se regresaba al analista una carpeta con los resultados de la ltima prueba y la lista fuente del
programa. Como los datos prueba haban sido definidos por el analista,
las cifras de control eran verificadas con facilidad por ste, quien haba
considerado todas las posibilidades de combinacin de datos a las
cuales se apegara el programa en produccin. La carpeta enviada al
analista formaba parte de la documentacin del sistema; otra carpeta
propia para la operacin del programa se entregaba al departamento de
operacin.
El departamento de operacin mantena estrecha comunicacin con
los analistas de sistemas y con los usuarios para determinar los calendarios de produccin.
Finalmente, el departamento de soporte tcnico se encargaba de
mantener en operacin el sistema operativo y de asesorar tcnicamente
a los dems departamentos.
2. Cuatro aos despus de haber iniciado la etapa anterior, la
organizacin del rea de informtica tena los mismos cuatro departamentos; pero se incrementaron sus funciones y el personal haba
aumentado de 17 personas a casi 25. Los departamentos eran como
sigue:
Departamento de anlisis y diseo de sistemas:
- Sistemas locales.
- Sistemas on Une (en lnea).
Departamento de programacin:
- Programadores de sistemas locales.
- Programadores de sistemas on Une.
116
Departamento de operacin:
- Operadores de computador.
- Operadores de la red on Une.
Departamento de soporte tcnico:
- Sistemas operativos.
- Software on Une.
Por supuesto, los sistemas on Une vinieron a establecer especialidades
y variaron los procedimientos de control; se definieron nuevos estndares
de trabajo; hubo necesidad de implantar planes de capacitacin; el
nmero de usuarios se increment; los calendarios de trabajo variaron
notablemente porque algunos sistemas batch (en lote) se convirtieron en
on Une; se increment el equipo de cmputo, y aumentaron las cargas de
trabajo en todos los departamentos por la inclusin de nuevos sistemas
y servicios.
3. Dos aos despus de haber iniciado la etapa anterior, la organizacin volvi a cambiar de la siguiente manera:
-
Sistemas
Sistemas
Sistemas
Mesa de
locales.
on Une.
especiales (data base: base de datos).
control.
-
Programadores de sistemas locales.

Programadores de sistemas on Une.
Programadores de base de datos.
Mesa de control.
-
Operadores de computadora.
Operadores de perifricos.
Operadores de la red on Une.
Control de la produccin.
Departamento de soporte tcnico:
117
- Sistemas operativos.
- Software on Une.
- Software base de datos.
Departamento de capacitacin.
Esta nueva organizacin cambi prcticamente todos los procedimientos de control, mtodos de trabajo, funciones, responsabilidades,
cuotas de produccin, horarios de servicio; hubo ms usuarios, planes
de capacitacin, etc. Para entonces, el personal del rea de informtica
rebas los 40 empleados.
En el momento de llevar a cabo mi estudio, acerca del porqu de la
enorme cantidad de errores, la organizacin era la siguiente:
- 5 grupos de analistas especializados por tipo de sistema aplicativo;
cada uno atenda sistemas locales, on Une y micros.
-
Programadores batch.
Programadores on Une.
Programadores de micros.
Programadores de sistemas operativos.
Programadores de base de datos.
Mesa de control.
- Operadores especializados en perifricos, computadora y red
on Une.
- Operadores de sistemas.
- Control de la produccin.
- Operadores del centro de captura.
- Ingeniera de instalaciones.
Departamento de asesora tcnica:
- Auditora de sistemas.
- Asesora a usuarios.
Departamento de seguridad de datos.
Departamento de capacitacin.
Departamento de mtodos y procedimientos.
lio
Para entonces, la cantidad de controles era muy complicada y

confusa, las funciones y responsabilidades no eran muy claras y haba
desacuerdos, eran 90 empleados.
Q U HABA SUCEDIDO^
Despus de la investigacin, detect que dentro de una organizacin (la de la empresa) haba nacido otra organizacin (la del rea de
informtica). Era evidente que el rea de informtica se estructur por
etapas muy aceleradas; que su organizacin se cre de manera improvisada. Pude distinguir que cada departamento se autoadministraba con
una independencia casi total. Por ms acuerdos que se establecan entre
ellos, era muy difcil regular la funcin integral del rea de informtica.
Y cuando algn departamento trabajaba correctamente, otro u otros
fallaban debido a que se daban por hechas algunas actividades que ni
siquiera se haban considerado, puesto que se presupona que algn
otro departamento era el responsable de ellas. De esta manera, los
errores aumentaban y surgan fricciones entre departamentos. Comprob que el rea de informtica no estaba administrada.
Compar este estudio con la situacin que se presentaba en algunas
otras reas de informtica y fue sencillo detectar los mismos problemas
en ellas. En algunos lugares que aparentemente trabajaban bien, lo
estaban logrando gracias a un tremendo esfuerzo de coordinacin entre
los distintos departamentos. En estos casos, diariamente se celebraba un
sinnmero de juntas de trabajo para lograr acuerdos. Esto provocaba
gran consumo de tiempo en la toma de decisiones y la consecuencia era
que el avance de muchos proyectos se interrumpa constantemente.
De inmediato establec que se estructurara un departamento exclusivo para la administracin del rea de informtica, cuyo objetivo fuera
implantar un proceso administrativo completo, en el cual se considerara
a la organizacin del rea de informtica en su entorno global, as como
los mltiples canales de comunicacin con las distintas unidades usuarias de la compaa: que estableciera puntos de control mediante los
cuales se detectaran en forma oportuna desviaciones para estar a tiempo
de operar correctivos plenamente predefinidos antes de que algn error
incrementara los daos con el tiempo.
Demostr que por la autonoma con que trabajaba cada departamento dentro de la organizacin del rea de informtica, no slo se
entorpeca la puesta en prctica de soluciones que aisladamente se
proponan para corregir ciertos errores, sino que se provocaban confrontaciones continuas entre ellos. Comprob que innumerables acuerdos
entre los distintos departamentos quedaban en el olvido por la falta de
seguimiento efectivo; porque, por lo general, aun acordados los com-
119
promisos cada departamento estableca sus propias prioridades de

trabajo, y mientras que unos estaban en posibilidades de cumplir con su
parte del acuerdo, otros no ; por diversas razones, justificables e
injustificables.
Encontr que en actividades vitales del rea de informtica no haba
procedimientos de trabajo, lo cual originaba una alta tendencia a la
improvisacin y a la falta de estandarizacin. En algunos casos los
procedimientos existan, pero no se respetaban, ya sea por negligencia
o falta de actualizacin. La documentacin en algunos departamentos
era completa y prctica, mientras que en otros se careca de ella, lo que
permita que los conocimientos y la experiencia fueran aprovechados
por empleados que despus renunciaban, ocasionando altos riesgos y,
por supuesto, errores y prdida considerable de tiempo hasta que los
nuevos integrantes dominaban su trabajo.
Comprob que todos estos descontroles eran cabos sueltos que siempre haban existido en el rea de informtica. Tambin detect que cada
departamento tena funciones y responsabilidades concretas en las
cuales no estaban consideradas actividades administrativas claras y
congruentes con los dems departamentos. Ms bien, stas se haban
implantado con una visin personalizada de cada departamento y por
iniciativa de sus gerentes, pero no con una gua general que realmente
se adaptara al esquema organizacional total del rea de informtica.
Con todos los argumentos anteriores, irrefutables, elabor un documento que contena la "Estructuracin del departamento administrativo
del rea de informtica". Ese documento consideraba las funciones y
responsabilidades prioritarias, de tal manera que dicho departamento
fuera susceptible de una rpida formacin y de obtener los beneficios a
corto plazo. Propuse que ste debera quedar ubicado como staff
(personas) del director del rea de informtica, con el fin de darle la
autoridad suficiente para implantar sus estrategias y hacerlas respetar
mediante un seguimiento por funcin y no por excepcin.
M propuesta, a pesar de no tener argumentos de peso en contra, se
tom con mucha cautela, y por un tiempo se archiv. El rea de
informtica sigui inmersa en graves problemas, y aunque se han
realizado constantes cambios en su organizacin, no ha sido suficiente.
Despus de muchos contratiempos, actualmente mi estrategia se considera como una decisin impostergable.
Este libro ofrece un amplio panorama para distinguir hacia qu
actividades importantes se debe encauzar la administracin del rea de
informtica. Estoy convencido de que estudiantes y profesores podrn
imaginar ideas complementarias que les permitan pensar en aspectos de
aplicacin adicionales, que a su vez los impulsen en distintas direcciones dentro del entorno administrativo informtico. Esto ser de incalculable valor.
120
Es urgente reconocer que las actividades del rea de informtica son

muy distintas (y, por supuesto, no digo que ms importantes) del resto
de las reas de una empresa. Quirase o no, esta tecnologa an es nueva
en nuestro medio, y esto nos enfrenta al hecho de que tomar tiempo
comprender sus beneficios, sus exigencias y, sobre todo, sus riesgos. No
es admisible que algo tan delicado se deje a la deriva.
Dado el auge de la informtica y su sorprendente avance, las
actividades dentro del rea de informtica se han diversificado tanto,
que obligan a que su esquema organizacional sea muy dinmico,
porque aqulla origina cambios notables en lapsos muy breves. Reitero
que si no se afianza administrativamente la funcin informtica, la
empresa ser inestable en todo momento, y tendremos que seguir
haciendo frente a innumerables errores, adems de soportar sus graves
consecuencias y altos costos, en perjuicio de los clientes.
Atencin: la administracin de la funcin informtica es una actividad urgente!
Mencion en el primer captulo, sobre lo que aos despus se supo
que verdaderamente impuls a la Revolucin Industrial: sin la existencia de los mtodos administrativos y de control, aquello habra sido un
caos y seguramente habra ocurrido un despilfarro de recursos tcnicos,
humanos y materiales, de magnitud tal que habra significado sin duda
el derrumbamiento de dicha Revolucin Industrial, por su incosteabilidad
o porque los productos habran quedado completamente fuera del
alcance econmico de los consumidores.
As fue como, con el tiempo, se hizo necesaria la formacin profesional de administradores de empresas (los LAE). Ahora, en lo que yo he
denominado la Revolucin Informtica, por el gran potencial y dependencia que de esta tecnologa tenemos, se requiere la formacin profesional de administradores de la funcin informtica (los AFI). S que
esto es necesario. Lo aseguro.
No se piense que lo anterior lo estoy lanzando como una propuesta
vaga, por el contrario, lo digo con toda la seguridad que me autorizan
mis investigaciones, y asumiendo cabalmente la responsabilidad que
me confiere el ser el autor de AFI. Existen tantas evidencias claras al
respecto, sobre las repercusiones que ha generado la falta administrativa
de la funcin informtica, que si pensabahaber perdido mi capacidad de
asombro, cuando a lo largo de tantos aos he vivido y analizado tan
tremendo deterioro informtico, ahora me siento aterrado por lo que
voy encontrando en el camino.
121
En afn de que el lector pueda captar la magnitud del despilfarro

computacional al que nos ha llevado nuestro descuido y desatencin en
la administracin de la funcin informtica, quiero compartirle la siguiente experiencia, y lo invito a evaluar profundamente el alcance de
los estragos que sigue generando dicho descuido y nuestra pasividad al
no aceptar tan importante necesidad.
A principios de 1996 fue publicado mi Curso Integral de Computacin para nivel de secundaria. Por esa razn, tuve que viajar a distintas
localidades del pas con el fin de capacitar y dialogar con cientos de
profesores de secundaria y al mismo tiempo darles a conocer el curso.
Como entonces no exista en Mxico un programa oficial para la
materia de computacin dictado por la SEP, tuve la oportunidad de
participar en varias sesiones de trabajo junto con muchos profesores y
funcionarios de escuelas e institutos, con el propsito de evaluar algunas muestras de lo que pudiera llegar a ser ms tarde dicho programa
oficial. En esas reuniones, ya como un mtodo que me propuse seguir,
antes de iniciar la evaluacin, les formulaba la siguiente pregunta: No
sera mejor que antes de empezar el anlisis de cualquier programa,
primero hiciramos un planteamiento preciso de qu pretendemos
lograr en los alumnos con un programa de enseanza sobre computacin, y dado que por lo general no se acostumbraba empezar as las
reuniones, normalmente aceptaban mi propuesta, y puesto que quien
haca tal cuestionamiento era precisamente yo, enseguida me tena que
hacer cargo de la situacin y tomaba la iniciativa.
Para empezar, tomaba como punto de partida los principios en los
cuales se basa la enseanza moderna (que ya eran del conocimiento de
la gran mayora de los profesores), con la finalidad de que todos al inicio
estuviramos en la misma "frecuencia".
Todos coincidimos en que las bases principales de la enseanza
moderna eran:
a) Educar al mayor nmero de personas posible con la mejor calidad.
b) Desarrollar en los alumnos fundamentalmente habilidades que
les permitan controlar y manejar los cambios de la vida en una
manera crtica y reflexiva.
c) Desarrollar en los alumnos habilidades para que en cualquier
circunstancia de su vida sean capaces de seleccionar, recopilar,
controlar, analizar y explotar la informacin.
Tambin coincidimos en que, con el fin de abordar los tres aspectos
anteriores, sabamos que se tena que seguir el siguiente orden de pasos:
a) En funcin del tipo de hombre que se quiere formar, es de vital
importancia precisar qu es lo que se le va a ensear.
122
b) En funcin de las tres bases principales para la enseanza moderna ya planteadas, deben seleccionarse las estrategias didcticas
para lograr los objetivos sealados en dichas bases.
c) Por ltimo, hay que determinar con qu medios y recursos
didcticos se podrn lograr los dos puntos anteriores. Aqu cabe
sealar que es en donde finalmente se debe incluir la tecnologa
de la informtica.
Al hacer algunos anlisis sobre escuelas modernas de nuestro pas
que ya cuentan con el taller de computacin en sus aulas, nos dimos
cuenta que no haban seguido el orden anterior, que en vez de ello la
gran mayora se haban precipitado sin antes haber tomado en cuenta
que la educacin es el fin y que la tecnologa es el medio. Por esto,
muchas escuelas incorporaron tecnologa de computacin sin tener
claro cmo usar esa tecnologa para conseguir sus metas educativas, y
una gran mayora cayeron en la trampa al querer descifrar en qu
utilizar la tecnologa, convirtiendo a la educacin en el medio y no en el
fin por lograr. Es decir, en vez de primero proponerse encontrar la
estrategia que les llevara a cubrir sus objetivos educativos e incluir en
esa estrategia los recursos informticos para conseguirlos, pensaron
primero en qu utilizar la tecnologa de tal manera que los llevara al
logro de los objetivos, adentrndose de esta manera prioritariamente en
descubrir lo que podan hacer con esa tecnologa, pasando a segundo
trmino el fin de la educacin. Esta situacin la he detectado en diversas
escuelas, desde secundarias hasta universidades. Esto demuestra que no
hemos definido polticas que permitan conocer con acierto cmo abordar, en los distintos ramos de la sociedad, el aprovechamiento de esta
tecnologa para el logro de los objetivos deseados. Se ve claro que los
nuevos sectores (como la educacin) tambin estn iniciando una etapa
de improvisacin, semejante a la que vivimos los primeros informticos,
para incluir en las escuelas la tecnologa de la informtica. Es decir, al no
contar con guas que los orienten (porque los informticos no las hemos
desarrollado), estn emprendiendo ese recorrido a ciegas, tal como lo
hicimos nosotros. Lo cual a su vez demuestra que seguimos sin contar
con bases firmes de estudio para saber a ciencia cierta cmo administrar
y dirigir correctamente los beneficios que proporciona la informtica.
En este momento le pido al lector que trate de imaginar lo que
costarn esos intentos improvisados y el tiempo que tomar, en este
caso al sector educativo, el establecer los mtodos apropiados para
tomar el control y saber a ciencia cierta cul es la mejor forma de
aprovechar esta tecnologa para los fines educativos en las escuelas.
Muy a mi pesar, vislumbro que en vez de seguir un modelo nico que
contenga polticas de aplicacin general y ste pueda ser tomado como
gua para saber cmo hacerlo, cada escuela, as como ha ocurrido con
123
cada empresa, lo har libremente y sin consentimiento pleno. Invito al

lector a que observe este panorama, y me dar mucho gusto que me
dijera que estoy equivocado. Se me ocurre que un estudio serio de este
aspecto muy bien podra ser tema de una tesis importante. La invitacin
est hecha.
Lo anterior le ha sucedido a muchsimas empresas en donde el
negocio pasa a segundo trmino por atender primero la tecnologa, lo
cual ha llevado a automatizar la gran mayora de las actividades de la
organizacin tal cual son7 sin haberse preguntado si al contar con el
potencial que da la tecnologa de la informtica, antes de automatizar
dichas actividades, cuntas de ellas deberan cambiar en esencia (por lo
cual considero que el factor API es un prerrequisito para la reingeniera).
Aqu surge nuevamente como evidencia clara el descuido y riesgo a los
que cotidianamente nos enfrentamos por la falta administrativa de la
funcin informtica, y recuerdo de inmediato aquello que mencion en
el primer captulo de que si los procedimientos administrativos y de
control en una empresa no estn maduros, entonces qu es lo que
automatizan tales empresas^ Ya para cerrar este comentario, quiero
dejar establecida la siguiente pregunta: En vez de lo que estn haciendo
muchas empresas en el sentido de prohibirles a sus gerentes y empleados el acceso a internet, porque se ha detectado que dedican mucho de
su tiempo a navegar en informacin poco provechosa, no sera mejor
que los AH determinaran los lineamientos de control para hacer verdaderamente efectiva tal navegacin en beneficio de la empresa, y encontrar nuevas estrategias de servicio, comercializacin y publicidad para
aprovechar el potencial que sobre esto ofrece intrnete sto nuevamente confirma que se sigue confundiendo a la informtica con el n en
lugar de el medio.
Por mencionar slo algunos aspectos del panorama de accin que
debern abordar los API, tenemos los siguientes:
Estoy convencido de que el desorden y descontrol con el que ha
emergido el panorama informtico en nuestro pas ha dado lugar a que
cada empresa se haya "rascado con sus propias uas7; para ir formando
su esquema informtico. Por esta razn, si uno observa la manera como
se utiliza y aprovecha esta tecnologa de una empresa a otra, habr
constancia absoluta de que se parecen en muy poco o nada, lo cual
indica que desde el punto de vista informtico, cada empresa es nica.
Incluso, he observado que dentro de una misma empresa que cuenta
con varias localidades en donde hay equipo de cmputo, cada una de
ellas trabaja de manera distinta a las dems. Entonces, esto obliga a un
tratamiento particular tambin, partiendo de la base de que la informtica representa enfoques distintos de una empresa a otra. O sea, que
debe entenderse que la informtica tiene una misin especfica para
124
cada empresa. Por tanto, parte del trabajo de un API considera el

planteamiento siguiente: Cul debe ser el alcance de la misin de la
funcin mformtica (estatutos) para cada empresa (traje a la medida),
considerando a cada empresa como un ente singular en funcin de sus
objetivos de negocio y de servicio particulares1?- Ya inmersos en la
singularidad informtica de una empresa, lo anterior a su vez nos
encamina a lo siguiente: Cmo se deber vigilar el aprovechamiento
de los recursos de informtica (humanos, tcnicos y materiales), para
evitar hasta sus ltimas consecuencias el "despilfarro informa tico ;;
Cul ser el mecanismo de evaluacin para medir el acercamiento de
la misin de la funcin informtica hacia los objetivos de negocio y
de servicio marcados por los altos directivos de la empresa Cmo ser
medido el costo-beneficio del aprovechamiento de la misin de la
funcin informtica, para efecto de regular la inversin sobre el potencial informtico requerido realmente en la empresa, segn los siguientes
parmetros relacionados: proyeccin de la empresa, dinmica organizacional, dinmica del negocio, dinmica de la competencia, tecnologa disponible y dinmica del mercado^
Partiendo de lo anterior, en principio, el trabajo de un API consistir
en coordinar el establecimiento de los estatutos que determinen el
alcance de la misin de la funcin informtica dentro de una empresa,
as como la clarificacin de stos hacia todas las unidades usuarias.
Estos administradores tendrn un amplsimo campo de accin: su
trabajo tendr como base el establecimiento, la implantacin y la
coordinacin de los mecanismos de seguimiento para que los recursos
de informtica (humanos, tcnicos y materiales) sean verdaderamente
aprovechados por la empresa en estricto apego a sus objetivos de
negocio y de servicio.^Sern ellos tambin quienes de manera sistemtica y sostenida evalen el acercamiento de la misin de la funcin
informtica, diseada para cada empresa en particular, en funcin de los
logros alcanzados en el marco de los objetivos de negocio y de servicio
actuales, con el fin de permitir con mayor acierto la definicin de la
proyeccin de esos objetivos hacia un futuro.
Me atrevo a asegurar que slo el ahorro que se consiga por concepto
de disminucin del despilfarro informtico al que tanto me he referido
estar muy por encima del costo que a las empresas les implique la
contratacin de los AFI. Adems, dicho ahorro no ser por nica vez,
ste ser continuo, tal y como lo ha sido el despilfarro referido. Pero
consideremos un poco las reas especficas que estos profesionales
tendrn que administrar dentro del entorno informtico:
Determinacin peridica de la misin de la funcin informtica
(MFI), especficamente en el tipo de negocio en donde trabaje el
administrador.
125
Evaluacin peridica del acoplamiento entre MFI-negocio.

Evaluacin sistemtica del costo-beneficio, producto del acoplamiento entre MFI-negocio.
Determinacin de las acciones por emprender, segn el nivel de
desviacin encontrado en la evaluacin sistemtica del costobeneficio, producto del acoplamiento entre MH-negocio.
Implantacin del mtodo de seguimiento para cada caso de
desviacin encontrado, mediante el modelo de aprendizaje por
seguimiento como funcin (MASF).
Etctera.
Y eso que no he mencionado lo muchsimo que hay que administrar
en sectores todava desprotegidos, como:
Capacitacin informtica en todas las reas y niveles de la organizacin (unidades usuarias y tcnicas).
Seguridad de datos (resguardo); confiabilidad de datos (integridad); acceso a los datos (confidencialidad).
Negociaciones para la adquisicin de software en funcin de nivel
de aprovechamiento segn el tipo de giro de la empresa. Lo
anterior significa que si de 100 % de potencial de algn software,
la empresa nicamente utiliza 60 % porque el tipo de negocio as
lo reclama, sta slo pague ~0 % del costo total. Preveo que si
esta mecnica se establece por algunos proveedores del software,
incluso bloquendole al cliente el uso del software declarado
como superfluo, stos favoreceran a sus clientes con ahorros
econmicos considerables y su clientela aumentara. Esta modalidad de adquisicin de software es justa, pero a la fecha dentro
del rea de informtica no se hace esta evaluacin, y con frecuencia las empresas pagan fortunas por software poco aprovechado
por no requerirse en su entorno total.
Control, seguimiento y aprendizaje de las fallas tcnicas que
afectan el servicio de informtica en cualquier parte de la organizacin, considerando tambin la atencin a clientes.
Y ya no es necesario seguir, pues la falta administrativa de la funcin
informtica en cualquier parte donde se enfoque la atencin es evidente. Y esto no solamente lo s yo, tambin mis colegas!
Como es obvio, el cmulo de acciones que estos profesionales
debern emprender es amplsimo, y si pensramos en otras que no se
han atendido o se han hecho a medias o mal, ms encontraramos. En
mi percepcin, es urgente a todas luces la formacin de los AFL
En este momento quisiera hacer un parntesis, aprovechando el
derecho que me otorga ser autor de AFI. Me quiero atrever a comentar
126
una especulacin que me ha inquietado recientemente, pero no por eso

dejo de asumir totalmente la responsabilidad de lo que digo. Tiene que
ver con lo siguiente.
Partiendo de mi experiencia en haber identificado que un gran
porcentaje de los procesos administrativos de las empresas no son
maduros, por haberse concebido de una manera informal, originando
as mltiples incongruencias en la operatividad de muchos departamentos dentro de la organizacin (como procesos administrativos
redundantes, incompletos, insuficientes, inseguros, aislados, caducos,
excesivos, confusos, incosteables, etc.), he reflexionado acerca de la
automatizacin: qu es lo que verdaderamente han automatizado tales
empresas^ La nica reingeniera que considero necesario hacer es la
reingeniera de los sistemas de informacin. Tambin sabemos perfectamente que, cuando los problemas no se presentan por causa de malos
procedimientos administrativos, el origen se encuentra en una mala y
deficiente utilizacin de las herramientas de informtica. As, mi especulacin consiste exactamente en que los administradores de empresas
(los LAE), que estn ya trabajando o que egresan de las universidades,
no cuentan con los conocimientos de informtica suficientes para
disear los procedimientos administrativos en trminos de sistemas de
informacin; y que los informticos, que estn ya trabajando o que
egresan de las universidades, no tienen los conocimientos suficientes
como para comprender las necesidades administrativas de la organizacin de modo que se aproveche eficientemente el potencial informtico;
o no ser tal vez que lo que falta sea un AH para llenar el hueco entre
los dos primeros; y por qu no pensar que un AFI, aprovechando dicho
potencial de la tecnologa informtica, pueda ser quien desplace definitivamente a los dos especialistas (administradores e informticos) tradicionales; y finalmente quiz lo que se requiere es reorientar las carreras
tradicionales de administradores e informticos, para adaptarlas a la
realidad actual, en el entorno de la administracin de la funcin informtica, adems de egresar a los AFL En particular, y aqu radica mi
especulacin, creo que aprovechando la experiencia adquirida durante
dcadas en el desarrollo de software integral aplicativo, disponible para
cualquier tipo de negocio, aunado al potencial de hardware y las
comunicaciones, el AFI sera suficiente, desplazando a las dos carreras
tradicionales anteriores. Este es mi punto de vista, cul es el de usted
colega Sin duda este podra ser otro tema interesante de tesis. As,
pues, queda expuesta mi especulacin, que no quise callar.
Aseguro que el primer tecnolgico, universidad o instituto que
imparta la carrera de administrador de la funcin informtica en el nivel
profesional se anotar un acierto sin precedentes, dada la urgente
necesidad de estas labores (incluso de aplicacin inmediata para el
sector acadmico, como ya vimos). Afirmo que deber darse un giro
RESUMEN
127
total en la formacin del informtico actual y del futuro, pues para el

informtico tradicional (programadores, analistas y otros) ya cambiaron
sus funciones, incluso ahora se les califica como "aprieta teclas". Por
eso, en espera de que el sector acadmico genere a los AFI, invito a los
catedrticos de las distintas carreras de administracin a que dialoguen
con sus alumnos al respecto, analicen la situacin y lleguen a conclusiones serias; pero tambin aconsejo a los estudiantes que por cuenta
propia investiguen en este sentido.
Pero, voy ms all, si fuera necesario, me apunto desinteresadamente
para apoyar al colegio que decida emprender el proyecto de la formacin de los AFI, con el fin de proveerlos de mis experiencias. Estimo incluso
que, debido a que la funcin informtica ya se da prcticamente en toda
empresa, ya sea micro, mediana o macro, se pueden establecer dos
niveles de API: el nivel tcnico, para microempresas y algunas empresas
medianas, y el nivel profesional, para parte de las empresas medianas y
las macroempresas. S que a los API se les podra llamar de otra manera;
pero su necesidad actual es tan real, que su formacin es urgente. S que
ms temprano que tarde, estos profesionistas especializados surgirn de
las aulas acadmicas y la nica pregunta que por ahora queda en el aire
es: qu colegio ser el iniciadora Ese seguramente pasar a la historia
acadmica informtica de nuestro pas. Estoy seguro.
Es oportuno intentar describir ahora, y no definir, porque no existe
una definicin, lo que quiero decir con el factor AFI, ya que frecuentemente se me ha reclamado en mltiples institutos y universidades; pero
permtaseme decir primero que no existe una definicin porque todava
no lo considero un concepto, sino apenas un planteamiento en camino
de convertirse en un concepto. Pues bien, este es mi planteamiento:
El factor AFI puede ser descrito como el mecanismo particular con
que debe dotarse a cada empresa para poder establecer con toda
claridad y en todo momento, el alcance y acercamiento de la misin de
la funcin informtica, a travs del ciclo de crecimiento competitivo.
RESUMEN
Las tecnologas de la informtica y las comunicaciones han modificado en muy pocos aos (aproximadamente 50 aos) de manera importante la forma de trabajar de toda la humanidad. Actualmente existe
una dependencia abrumadora en el uso de computadoras, y no hay
prcticamente actividad alguna que no dependa del uso de estos equipos. Sin embargo, aun conscientes de dicha dependencia, pareciera
ser que no estamos aptos para hacer un uso eficiente de sus bondades, pues los errores que hemos cometido y seguimos cometiendo han
128
hecho que la poca utilizacin provechosa que se obtiene resulte altamente costosa.
Las investigaciones que he realizado por aos para tratar de descubrir las causas de raz que han generado el problema anterior me han
encaminado a reconocer que ste existe debido a un bajo nivel administrativo de las reas de informtica; por la manera improvisada como
fueron estructuradas dichas reas. Al no haber existido un modelo
previo que indicara cmo hacerlo, lo hicimos como pudimos, sin
tiempo ni bases certeras de estudio. El resultado: un impresionante despilfarro informtico.
Si a la improvisacin anterior le agregamos el sorprendente avance
tecnolgico que ha existido, entonces podemos deducir que la brecha
entre la administracin que se requiere y la realidad informtica que
vivimos es considerablemente grande; pero esta brecha se ha hecho
mayor, porque tampoco se ha querido atender la formacin de administradores de la funcin informtica. Entonces estamos en un crculo
vicioso: no hay administracin de la funcin informtica porque no
sabamos que tena que haber, y no hay administradores de la funcin
informtica porque no sabamos que tenamos que administrar la
funcin informtica, y hay un enorme despilfarro informtico porque
no estamos administrando la funcin informtica.
AF propone, primero, convencer que necesitamos administrar la
funcin informtica y, segundo, generar profesionistas especializados
en la administracin de la funcin informtica.
Segn mi punto de vista, la actividad profesional enfocada a la
administracin de la funcin informtica es urgente y necesaria, el
deteriorado ambiente informtico nos lo est pidiendo a gritos: pero
empiezo a detectar que los efectos de no atender lo anterior se estn
desplazando hacia nuevos sectores, tales como la educacin, en donde
se ha hecho aun menos en materia de computacin, y ahora que se
pretende introducir estudios de computacin en el nivel de secundaria,
los tropiezos y la improvisacin en la estrategia para hacerlo es por
dems evidente, gracias a que no existe un mtodo que lo indique con
claridad, y no existe un mtodo porque la historia nos seala que nunca
ha existido, ya que no se le ha dado importancia a la administracin de
la funcin informtica. Lo cual quiere decir que estamos repitiendo los
mismos errores del pasado, pero ahora sabemos que el costo es altsimo. AFI surgi como consecuencia de que detect esa enorme necesidad. Por eso existe este libro.
La administracin de la funcin informtica (el factor AFI) es urgente, tal como la formacin de los administradores de la funcin informtica (los AFI) lo es tambin.
La funcin informtica y su relacin

con el ciclo de crecimiento competitivo
de una empresa
P irblcms2&
Son muy pocas las empresas que
distinguen con claridad la relacin que
existe entre el esquema informtico y sus
mecanismos operativos a travs de las distintas
etapas de su desarrollo y, por eso, no han
podido reconocer que la informtica ya no
es un simple apoyo, sino una funcin vital.
Con base en el planteamiento anterior, me propuse escudriar las

distintas etapas por las que en algn momento deber atravesar toda
empresa. Encontr bsicamente ocho fases, las cuales al relacionarlas
entre s, logr definir un ciclo, el cual denomin ciclo de crecimiento
competitivo. Durante este ciclo las empresas necesariamente, si quieren
crecer, competir y permanecer, debern estar informadas. Sin embargo,
encontr tambin que la calidad de la informacin con que cuentan est
directamente relacionada con la madurez de sus procedimientos administrativos; mientras ms maduros se tengan dichos procedimientos,
mayor es la posibilidad de desarrollar buenos sistemas de informacin; y mientras se cuente con mejores sistemas de informacin,
mayor ser el xito al automatizarlos e implantarlos operativamente en
la organizacin, lo cual redita necesariamente en la generacin constante de informacin de calidad. Aquellas empresas que han logrado
esta situacin confiable, por lo general se dan cuenta rpidamente de
1
?Q
130
CAP. 5. CICLO DE CRECIMIENTO COMPETITIVO
que la informtica no es un asunto de apoyo, sino de funcin vital.

Por el contrario, las empresas (las cuales son la gran mayora) que no
cuentan con sus mecanismos operativos bien definidos, generalmente tienen que acudir a la improvisacin constante, y en esas condiciones, por la naturaleza misma de su descontrol, no cuentan con un
esquema informtico estable y mucho menos pueden apreciar su importancia.
Atencin! Para lograr el objetivo de este libro es de vital importancia que el lector en este momento entienda perfectamente el significado
que le doy al ciclo de crecimiento competitivo. Para tal fin, lo primero que debe hacer el lector es identificar y comprender con mucha
claridad el sentido que adquiere cada fase, y de esta manera poder
enmarcar integralmente el funcionamiento de dicho ciclo dentro del
entorno general de una empresa, para que as se preste toda la atencin
a cada fase operativa y su correspondencia con el esquema informtico,
de modo que el ciclo se cumpla cabalmente. Esta ser la manera como
deber entenderse el siguiente esquema:
DESCRIPCIN DEL E S Q U E M A
Fase 1. En esta fase, la empresa no est preparada para competir.
Los directivos de la empresa saben que sta est fuera del mercado, ya
sea porque acaba de iniciar operaciones o porque est en colapso. Aqu
nos atae el colapso, y as lo manejaremos para la siguiente explicacin.
Saben que la razn de estar fuera es que tienen tantas deficiencias y se
han viciado a tal grado, que es lo que les impide tener crecimiento
dentro del entorno de competitividad, y por tal razn no cuentan en ese
momento con los requisitos suficientes para mantenerse dentro de la
lucha. Por tal motivo, ya no se siguen resistiendo a aceptar que se tienen
vicios que impiden su crecimiento; es decir, se reconoce que estn en
esa situacin y con ello se da el primer paso para proceder a analizar las
deficiencias reconocidas y aceptadas, con el fin de conocer las razones
de raz que han puesto a la empresa en tan difcil situacin. En este
momento la empresa est en colapso, y se asume que sus sistemas de
informacin no estuvieron a la altura de la calidad necesaria para
haberlo detectado con oportunidad antes de sucumbir.
Fase 2. En esta fase, ya habiendo analizado la situacin anterior y
las razones que la originaron, se requiere y se asume que logran
desarrollar un esquema claro de objetivos por alcanzar, con el fin de llegar
a niveles de crecimiento que los coloque a la altura de los requerimientos
de competitividad de la poca que se est viviendo. En otras palabras,
existe entre los directivos un ferviente deseo de entrar en la competencia. Es evidente que los sistemas de informacin necesariamente, por no
DESCRIPCIN DEL ESQUEMA
131
decir indispensablemente, tendrn una funcin estratgica vital para el

logro de los objetivos establecidos.
Fase 3. En esta fase ya se han establecido los objetivos por alcanzar y
es evidente el deseo de competir. Ahora, ya habiendo madurado los objetivos planteados para entrar en la lucha, se procede ala elaboracin de
planes de detalle que enmarquen las actividades que los lleven a superar
los vicios que hicieron sucumbir a la empresa y a emprender el crecimiento
hacia el logro de los objetivos ahora replanteados. En este momento ya no
es un solo deseo de competir, esto se ha convertido en una firme decisin.
Al establecer el plan de accin, los sistemas de informacin se convertirn
en la herramienta bsica para administrar el mismo plan de accin y los
procesos operativos que se determinen para alcanzarlos objetivos deseados.
Fase 4. En esta fase ya se entra de lleno en la competencia. Se
determina y se pone en prctica la estrategia de competencia. El uso de
indicadores de informacin forma parte de la estrategia.
Fase 5. En esta fase, la empresa est tratando de ubicarse dentro del
entorno de la competencia. Es decir, ya dentro de la lucha, empieza a
tener informacin de cmo se est comportando en comparacin con
sus competidores. Estos indicadores de informacin la mantienen al
tanto del lugar que est alcanzando respecto de los objetivos por
alcanzar. Adems, la experiencia que va logrando lo colocan en posicin
de crecimiento competitivo; es decir, est en posibilidad de determinar
los parmetros realistas de informacin que requiere para, ya que est
dentro de la competencia, permanecer en ella.
Fase 6. En esta fase ya no es suficiente con permanecer dentro de
la competencia, ahora es obligatorio sobresalir. Es el momento de ir en
busca de la excelencia; es decir, ser mejor que los dems competidores.
Este impulso es necesario para no decaer, pues en este momento la
fuerza competitiva genera una presin constante. Todos los competidores estn buscando alternativas de crecimiento que les permitan incrementar su mercado; por ello es casi seguro que los objetivos de una
empresa empiecen a requerir ajustes de permanencia. Es un proceso
tremendamente dinmico! Por ello la bsqueda de la excelencia es algo
continuo; nunca una meta. En este momento, la excelencia informtica
que se logre significa una valiosa arma de estrategia competitiva de vital
importancia.
Fase 7. En esta fase habr empresas que no resistan la presin
constante de los competidores y empiecen a perder mercado, al grado
que salen expulsadas de la competencia. Es decir, hay un decaimiento
de competitividad porque sus objetivos alcanzados, cualesquiera que
stos sean, ya no son congruentes con el crecimiento alcanzado por sus
competidores. Es evidente que no contaron con indicadores efectivos de
informacin que les permitiera crear mecanismos correctivos oportunos, y no detectaron a tiempo sus deficiencias.
132
CAR 5. CICLO DE CRECIMIENTO COMPETITIVO
Fase 8. En esta fase, ya fuera de la competencia, es necesario

analizar y evaluar detalladamente su situacin, observando con
detenimiento el cuadro competitivo que debern enfrentar. Es obvio
que el anlisis y la evaluacin de su situacin, as como la observacin
del esquema competitivo, tendrn que hacerse con apoyo en sus sistemas de informacin. As, despus de esta revisin, habr empresas que
determinen no continuar, o sea, que acepten su colapso total y cierren
sus puertas. Por el contrario, otras empresas, en vez de sucumbir,
revitalizarn sus capacidades organizacionales y financieras, o sea su
esquema de lucha, e iniciarn con fuerza renovada el ciclo de crecimiento competitivo.
Como puede apreciarse, el ciclo de crecimiento competitivo es recorrido con total apego en los sistemas de informacin. En otras
palabras, la directriz que gua e indica el crecimiento de competencia de
las empresas, o en su defecto que le seala los "focos rojos", est dada
por los indicadores de informacin con que cuenta la empresa.
RESUMEN
Cuando me ocup de investigar la vinculacin de la funcin informtica con las distintas etapas de desarrollo que necesariamente tiene
que transitar una empresa, descubr que son muy pocas las empresas que
identifican a la informtica como una funcin vital dentro de su organizacin; por tal motivo, todava se le ve como un simple apoyo, restndole importancia, pero no por eso dejan de pagar un altsimo precio por
el poco provecho que de sta se obtiene.
Durante mis investigaciones fue necesario identificar cada etapa de
crecimiento empresarial para llegar a estar en la competencia. Pude
definir con claridad ocho fases, mismas que al relacionarlas entre s, me
permitieron configurar lo que llam ciclo de crecimiento competitivo, al
cual tambin llam 'las tres ees" de una empresa.
Pude comprobar que el ciclo de crecimiento competitivo es recorrido con total apego en los sistemas de informacin, lo cual significa que
los indicadores de informacin participan de manera determinante en el
crecimiento y en la permanencia, o en su defecto decadencia, de una
empresa, lo cual a su vez consolida el xito o fracaso, que en el juego de
la competencia se tenga.
Ciclo de crecimiento competitivo de una empresa

\
NO ES
""*!
COMPETITIVA \ !
Fase I
i
/ S e aceptan viciosU,/
que impiden
"\
crecimiento
j
\
DESEA
COMPETIR
Fase 2
Se
definen
objetivos
SE DECIDE
A COMPETIR
Fase 3
';
Yi
\
!
[
Se establece
plan de
accin
Fase 7
i,
ENTRA EN LA \
CpMreTENCtA ,
Fase 4
;
CRECIMIENTO
Fase 5
Ji Se determinan es- iJ,jSe fijan parametros\_

trategias de puesta
de permanencia en
\en marcha y se actaj"
1 la competencia J
Su competitividad decae porque sus objetivos

alcanzados ya no son congruentes con los mercados.
A
ir
^ _
Fase 6
A\
Fase 8
r>
/'
'"~\
[ Analizan y
evalan su
j situacin
w&
No
^
continan
/'Energa de^
refuerzo :
AL
j
~"\
Dentro de la
lucha es
necesario
estar haciendo
constantes
ajustes de
permanencia
Vi
Refuerzan su
L
esquema de <;-' -4r~~ -4-' *4~ ,/
lucha
-0*
/*yN- Se busca /J,.^*x~~~"""""""

No resisten / ^'. la excelencia "* A
la lucha
y
yssalen
fle"
^ ? ^ f ' * estrategia
^^
expulsadas " A ^ , - competitiva ^ ' ' \ \ r > '
"Colapso
total"
j
Presin constante
"trmmmr,
uTrnur
Fuerza competitiva
Ajustes
"%.
La importancia da evaluar
los compromisos da trabajo
Ps"obinnia
La mayora de los jefes del rea de
informtica se comprometen a entregar
resultados en tiempo rcord, sin tomar en
cuenta a los que realmente hacen el trabajo.
Este problema es muy comn, puesto que el nombramiento de jefe

automticamente representa "don de mando". Esto no slo es vlido en
el ambiente informtico, sino en cualquier rea operativa. Cuando se
trata de dirigir obreros, empleados o peones que realizan tareas manuales, la estrategia resulta efectiva porque, por lo general, desempean
actividades repetitivas y constantes que no representan mucho razonamiento y que, dependiendo de una supervisin muy estrecha, se ejecutan ms rpidamente, con lo que se obtiene una mayor produccin.
Pero, esto no sucede en el rea de informtica, en donde el verdadero
trabajo es resultado del factor creatividad.
Entonces, se aprecia que el "don de mando" no garantiza resultados
correctos ni oportunos; sin embargo, no son pocos los jefes que creen
que as obtendrn mejores logros. En ocasiones se piensa que por el solo
hecho de tener un ttulo acadmico, aun sin ser afn al rea de informtica, se est en posibilidades de dirigirla, lo cual tampoco resulta cierto.
As pues, no es difcil reconocer que cuando algunos jefes aceptan
compromisos para ser cumplidos en tiempos rcord, lo hacen con
desconocimiento del esfuerzo que eso requiere. Los resultados de esta
134
135
estrategia los conocemos todos: noches sin dormir, trabajo frecuente en

fines de semana, sistemas improvisados e incompletos, desercin de
personal, prrrogas en los tiempos de terminacin o cancelacin definitiva del proyecto. Los que conocemos este ambiente, de una o de otra
manera hemos participado en tales maratones y sabemos muy bien que
son pocos los trabajos de este tipo que han culminado con xito. La
mayora slo han representado prdidas cuantiosas, tanto en tiempo
como en dinero, adems del descontento y la falta de motivacin
general de quienes participaron. Aunque tambin es cierto que, cuando
se logra salir del apuro, el costo y el despilfarro causados no resultan tan
importantes. Pero pregunto: por qu si los informticos podemos evitar
este gasto tan desmedido, nos aferramos al desperdicio^
1. Un jefe deber ser una persona con suficientes conocimientos de informtica para que stos le permitan evaluar la magnitud y complejidad de
un proyecto, antes de adquirir un compromiso ante superiores o usuarios.
2. Deber tener la capacidad tcnica suficiente para desglosar en
macroactividades el esquema total de cada proyecto.
3. En funcin de las macroactividades, l mismo deber evaluar los recursos tcnicos y humanos que se requerirn para realizar dicho proyecto.
4. Una vez evaluado lo anterior, tendr los elementos suficientes
para determinar si cuenta con dichos recursos. En caso de contar con
stos, pasar al siguiente punto; de lo contrario, deber tomar una
posicin sincera y comunicar a sus superiores la situacin.
5. Si cuenta con los recursos necesarios, la situacin es ms cmoda;
sin embargo, antes de comprometerse a dar fechas de terminacin,
deber asignar las macroactividades al personal que designe, y dejar que
ellos sean quienes, al descomponer cada macroactividad en actividades
de detalle, determinen las fechas de terminacin; y as, al conjugar todas
stas, tendr una visin ms realista del periodo total requerido para la
terminacin completa del proyecto.
6. Es conveniente destacar que cada actividad resultante del desglose de las macroactividades deber apegarse a la poltica de "productos
terminados"; es decir, la terminacin real de cada una deber estar
representada por algo tangible que permita visualizar su verdadera
terminacin. Normalmente un producto confiable es la documentacin
fiel que comprueba resultados obtenidos al finalizar cada actividad.
Es frecuente la creencia de que algunas actividades no pueden
medirse con la poltica de "productos terminados"; sin embargo, la
experiencia demuestra que toda tarea productiva arroja un resultado
objetivo. Para comprobarlo se expone el siguiente ejemplo:
136
CAR 6. LA IMPORTANCIA DE EVALUAR LOS COMPROMISOS
Supongamos que a un programador se le designe para realizar un

estudio sobre la instalacin de un paquete de software. La pregunta que
surge es: cmo saber que el programador ya lo estudi1?- Hay varias
formas de averiguarlo: se le podra solicitar que d una pltica sobre la
estrategia de instalacin; o bien que entregue una lista de verificacin
(check list) de las fases que seguir para instalarlo.
7. Un jefe deber ser capaz de detectar que ; desde el punto de vista
tcnico, las fechas de terminacin programadas por sus subordinados
no estn demasiado holgadas, ya que si esto sucediera podra resultar
que la persona a quien se le hayan asignado tales actividades no sea la
idnea; quiz su falta de experiencia la lleve a establecer plazos ms
largos de lo necesario.
Esta no es una tarea fcil, pero es en estos casos donde el jefe
demuestra su habilidad de mando, con razones a la altura de cualquier
tcnico, y que ha sido designado para ese puesto por su experiencia y no
por otras razones. Sin duda, esto lo har ms respetable.
8. Por ltimo, es funcin del jefe establecer controles de avance y
seguimiento de proyectos, ya que esto le ayudar a visualizar las
desviaciones imprevistas que pudieran surgir, y as establecer correctivos
oportunos.
En este punto hay que destacar que para el logro completo de todo
proyecto, el jefe debe abstenerse de asignar actividades extras que
desven de su objetivo al personal ya asignado, ya que esto ocurre con
frecuencia y entorpece las actividades normales, propiciando que el
trabajo planeado se haga a medias y que el personal se sienta frustrado.
Algo que debe tenerse siempre en mente es el respeto al trabajo de cada
miembro del equipo, pero sobre todo, que vean la realizacin final del
mismo. El hecho de sentirse productivos los motivar.
Durante una investigacin detect que los jefes de los distintos departamentos del rea de informtica que de alguna manera observaban
las sugerencias anteriores invariablemente conseguan buenos resultados. Esto no quiere decir que en sus instalaciones no hubiera problemas;
sin embargo, los beneficios de estas estrategias se podan palpar al
comprobar que la mayora de los tcnicos casi no tenan necesidad de
trabajar a deshoras ni los fines de semana, pese a que las cuotas de produccin eran elevadas, y claramente se distingua un aire de tranquilidad
y confianza, en contraste con otros departamentos en donde el desorden
era evidente.
RESUMEN
El "don de mando" no garantiza buenos resultados en el rea de
informtica. Cuando algn jefe se compromete a entregar resultados en
137
El don de mando no har que las cosas salgan mejor en el rea de informtica.
tiempo rcord y no toma en cuenta a los que realmente harn el trabajo,

se debe a su falta de conocimiento del esfuerzo que ello implica, generndose as maratones que obligan a trabajar a marchas forzadas y en
forma improvisada. La mayora de estos trabajos tienden al fracaso, por
lo que representan prdidas cuantiosas tanto en tiempo como en dinero.
Un jefe debe estar preparado para discernir la complejidad real de un
trabajo antes de comprometer a otros. Deber tenerla capacidad tcnica
para comprender la magnitud de cualquier solicitud y no deber aceptar
compromisos sin antes dialogar con sus subordinados. Deber estar
seguro de contar con los recursos tcnicos y humanos disponibles para
cumplir el trabajo bajo rigurosa planeacin, sin que los tcnicos descuiden actividades a las cuales ya estn asignados.
Con lo anterior me refiero a aquellos jefes que no saben lo que estn
diciendo, sencillamente porque no son informticos, y que ingenuamente se comprometen ante los usuarios, y para enmendar su error
debido a la ignorancia, sacrifican a su personal, presionndolos con
amenazas y gritos sin tomar en cuenta que este tipo de trabajos
improvisados y superficiales causarn a la larga desastres altamente
138
CAP. 6. LA IMPORTANCIA DE EVALUAR LOS COMPROMISOS
costosos en todos los sentidos. Por esto, tambin cuando digo que un
jefe no deber aceptar de sus superiores encomiendas imposibles, no
me refiero a una negativa que lo colocar como incompetente; por el
contrario, lo que debe hacer es sensibilizar a los directivos de los riesgos
de hacerlo as. Hasta ahora no conozco a un solo directivo al cual se le
quiera proteger y que se haga de odos sordos. Pero lo anterior requiere
jefes informticos competentes.
===55^
Estandarizar la comunicacin
entre directivos y tcnicos
Problema
Si no son los jefes los que se
comprometen, con frecuencia tienen que
aceptar los tiempos marcados por los
directivos de la empresa, pues aqullos casi
son impuestos sin considerar el grado de
complejidad tcnica y, a veces, ni los
recursos con que se cuenta.
Se trata bsicamente de un problema de comunicacin entre tcnicos y directivos, pues sencillamente no hablan el mismo lenguaje; es
decir, los directivos en su mayora son administradores que tienden a
visualizar la proyeccin de su empresa. A ellos compete, en esencia, el
mbito del negocio y las relaciones con los distribuidores, clientes, etc.
No est dentro de sus actividades visualizar el aspecto tcnico de un
proyecto, ni la complejidad tcnica que esto implica, sin embargo, es
fundamental que cuenten en forma oportuna con la informacin que les
provee el rea de informtica, para tomar decisiones con ms seguridad.
Las imposiciones que se mencionan en la problemtica de este planteamiento son generadas, en forma fundamental, porque los directivos no
comprenden el mbito computacional o tienen una idea desvirtuada.
Con frecuencia creen que las computadoras son equipos automticos
que generan fcilmente lo que se les solicita. Este problema se agudiza
ms, aun cuando los directivos no tienen contacto con las labores del
rea de informtica.
1^Q
140
CAP. 7. ESTANDARIZAR LA COMUNICACIN
Debemos estar conscientes de que los directivos no son responsables de que este problema se presente, sino que tambin intervienen los
jefes que preparan presentaciones en el centro de cmputo slo para
mejorar su imagen ante los directivos. Ellos jams comentan lo complejo que resulta preparar dicha presentacin; por el contrario, disfrazan el
proceso, hacindolo parecer muy simple. Quienes conocemos el ambiente, hemos sido testigos y partcipes de frecuentes desvelos, convertidos en das y semanas agotadoras, con el fin de preparar una presentacin que no dura ms de 15 minutos y que muchas veces es cancelada.
Por supuesto, con este tipo de trabajo se minimiza la capacidad profesional que se requiere en el rea de informtica. Existe un concepto
desvirtuado de los directivos que exigen el cumplimiento de algn
trabajo en tiempo rcord, lo cual es producto de lo que en ellos han fomentado algunos jefes del rea de informtica con poca responsabilidad
y con conocimientos pobres de este ambiente.
1. Es labor de todo jefe preparar seminarios tcnicos bsicos con el fin
de sensibilizar a los directivos. Tales seminarios deben realizarse para
difundir, por medio de conceptos bsicos, las ventajas de sus propios
equipos de cmputo, as como las funciones tcnicas que desarrolla el
personal del rea de informtica, con objeto de que los directivos puedan, por un lado, conocer realmente las posibilidades de los equipos de
cmputo y, por otro, los requisitos de especializacin que debe cubrir el
personal informtico para lograr la funcionalidad y estabilidad de la
empresa. En este punto, hay que destacar que hoy da ya no es posible
que ninguna persona, trtese de un directivo, profesional, funcionario,
empleado o estudiante, ignore la verdadera funcin de las computadoras,
sus alcances y sus requisitos. Es un conocimiento obligado para las
generaciones actuales y futuras.
Mediante esta estrategia, los directivos podrn visualizar, aunque
en un esquema muy general, tanto el potencial real con que cuenta su
centro de cmputo, como las deficiencias que existan. De esta manera,
antes de exigir, podrn evaluar, dialogar y entender en qu medida
naran sus solicitudes de informacin.
2. Otro factor importante es que en ciertos periodos los jefes deben
informar a los directivos sobre los proyectos en los que se est trabajando; la importancia y beneficios que representan para la compaa; los
recursos que tienen asignados, tanto de personal como de equipo; y
cualquier informacin til que permita saber a los directivos hasta qu
grado se tienen comprometidos tales recursos, y si hay o no disponibilidad para absorber nuevos proyectos. Con esto, los directivos podrn
asignar con ms precisin las prioridades de cada proyecto.
RESUMEN
141
Es importante recalcar que en estos informes nunca se debe pretender ocultar la situacin real de la instalacin, pues es mejor que los
directivos conozcan la verdad, por grave que sta sea, y tomen medidas
correctivas a tiempo, que hacerlos pensar que todo marcha a la perfeccin y que el rea de informtica es una fuente inagotable que atender
cualquier nivel y cantidad de solicitudes.
3. En caso de que las solicitudes de trabajo sobrepasen la capacidad
de los recursos del rea de informtica y que, por su importancia, se
requiera variar la prioridad de trabajos ya asignados, es vital que esto
sea en forma excepcional, ya que si ocurre con frecuencia slo se lograr
dejar trabajos a medias, desanimando en forma constante a los tcnicos.
Lo ms sano sera no adquirir nuevos compromisos, a menos que sean
de vital importancia y en estos casos debern ser compromisos a corto
plazo que permitan continuar rpidamente con los proyectos suspendidos.
4. Para el caso anterior, una opcin prudente es solicitar apoyo de
asesores externos, preparados para cubrir las caractersticas de un proyecto urgente, que aunque se considere costoso, no es as; lo siguiente
lo confirma:
a) La garanta de que los productos sern entregados es muy elevada, puesto que normalmente el pago de servicios se efecta a la
entrega de los resultados.
b) Los tcnicos de la instalacin no se vern afectados.
c) No requiere contratar ms personal, pues esto, a la larga, resulta
ms caro por las implicaciones que representa una contratacin
formal.
5. Otro factor importante y que con frecuencia pasa inadvertido es
que habr que considerar las cargas de trabajo que generan con nuevos
trabajos en produccin. Antes de aceptar un nuevo compromiso ser
necesario medir los recursos de cmputo que absorber, porque podra
aumentar la configuracin del equipo. Si esto no se visualiza claramente
puede crear atrasos y trastornos en la produccin actual.
6. Por ltimo debe evitar, hasta donde sea posible, presentaciones
con el fin de impresionar. Al contrario, debe sealarse la carga de trabajo
real que represent, y las presentaciones deben ser productivas con una
tendencia de servicio, pero no por nica vez.
RESUMEN
Los directivos que imponen la requisicin de trabajos son aquellos a
los que se les ha trasmitido una idea desvirtuada sobre la capacidad real
de los equipos de cmputo, as como sus limitaciones; y por lo general
I **$
CAR 7. ESTANDARIZAR LA COMUNICACIN
no entienden la complejidad tcnica que requiere este tipo de solicitudes. Con frecuencia creen que las computadoras son equipos automticos que generan fcilmente lo que se les solicita. Esto no es culpa de
ellos, sino de lo que les han fomentado jefes irresponsables, quienes
cuando tienen oportunidad ofrecen presentaciones con el nico fin de
cuidar su imagen. Jams comentan lo complejo que result preparar
dicha presentacin, al contrario, aparentan que se realiz en forma
simple y rpida. Es labor de todo jefe sensibilizar a los directivos, y
orientarlos para que comprendan la labor y las implicaciones del rea de
informtica. Deben informar a los directivos sobre los proyectos en los
que se trabaja y la disponibilidad real en cuanto a recursos tcnicos y
humanos para evaluar la posibilidad de absorber ms compromisos. En
caso de que las solicitudes de trabajo sobrepasen la capacidad de los
recursos disponibles, es obligacin del jefe demostrrselo a los directivos y posiblemente, si la situacin lo requiere, auxiliarse con asesores
externos. Jams debe ocultarse la situacin real del rea de informtica,
ni hacer presentaciones para impresionar; al contrario, debe indicarse lo
complejo que result, con el fin de que si existen presentaciones que
impliquen cualquier tipo de esfuerzo, ste resulte provechoso.
Beneficios de la asignacin
equilibrada de las rdenes de trabajo
Casi siempre hay saturacin de trabajo

por falta de control efectivo, razn por la
cual difcilmente se desarrollan trabajos de
investigacin, necesarios para un mejor
aprovechamiento de los recursos de
cmputo.
El problema tiene bsicamente tres razones de fondo: en unos casos

se debe al tipo de organizacin del rea de informtica, pues se ha
detectado que cuando existen grupos de especializacin por proyecto,
algunos estn saturados de trabajo, mientras que en otros hay poca
actividad; hay casos en los que el problema existe por la adquisicin
frecuente de compromisos urgentes; y por ltimo, debido a la falta de
control efectivo en la asignacin de trabajos.
1. Dentro del esquema informtico, las organizaciones estn dadas
en funcin del tipo de trabajo en el cual se encuentra enmarcado el
servicio que presta la compaa o institucin. Las organizaciones establecidas por reas de especializacin son ms productivas en el campo
cientfico y de investigacin, en donde cada proyecto lleva, por lo
143
144
CAR 8. BENEFICIOS DE LA ASIGNACIN EQUILIBRADA
general, aos o dcadas para su realizacin; sin embargo, en el terreno

comercial, los proyectos no duran ms all de meses o pocos aos. Por
tanto, no es conveniente designar un rea completa para su desarrollo y
posterior mantenimiento, porque es as como se produce la falta de
equilibrio en las cargas de trabajo. Por esto, la estrategia idnea es tener
los llamados grupos de servicio, en los cuales tanto programadores
como analistas desarrollan de manera indistinta cualquier tipo de sistema comercial, para convertirse as en mecanismos generadores de
sistemas completos y bien documentados; puestos en operacin, se
desligan para atender otros compromisos.
Es conveniente destacar que una buena documentacin es la herramienta bsica que hace operable cualquier sistema, aun por personas
ajenas a su desarrollo. Debe notarse que cuando no existe documentacin, o sta es deficiente, se origina una tendencia muy alta de especializacin del personal, propiciando sistemas demasiado peligrosos en su
operacin y mantenimiento, adems de convertir a la instalacin en un
centro de emergencias y sobresaltos constantes, lo que obliga a mantener al personal en un innecesario estado de alerta permanente.
Cualquier problema en la operacin, o cambio en el sistema, produce una carga de trabajo severa cuando el personal que la atiende ya est
asignado a otro proyecto. Es de esperar que esta carga de trabajo llevar
mucho ms tiempo, por la falta de documentacin. En cambio, cuando
los sistemas se desarrollan con base en una metodologa eficiente,
difcilmente fallan en su operacin; y si por excepcin sucede esto, por
lo general son detalles que requieren poco tiempo para su solucin.
Ahora bien, en casos especficos en los que se requieren cambios
necesarios, donde se cuente con todos los antecedentes documentados,
es factible que cualquier analista o programador experimentado logre el
cambio sin mayores complicaciones. No aceptar esto, es como desear
que no exista rotacin de personal y que los especialistas del proyecto
permanezcan siempre en la instalacin. Por el contrario, en instalaciones sin orden es donde ms rotacin de personal existe.
2. En los casos en que los compromisos urgentes son tan frecuentes
que rebasan la capacidad de produccin del personal de informtica, la
sugerencia ms recomendable es hacer un llamado de atencin al jefe
que origina esto, pues lo ms seguro es que no tenga idea del tipo de
trabajo que ah se realiza, o que no sepa crear conciencia en los
directivos de lo que est sucediendo. No se pretende que exista una
rebelin mal intencionada en contra de l sino, por el contrario, que el
rea de informtica sea estable y que beneficie a sus integrantes y
principalmente a la empresa, al prestarle un servicio eficiente de informacin; no debe incurrirse en el error de hacer trabajos al vapor, no
documentados, con riesgos y mucho menos en un ambiente de descontento general del personal que origine renuncias frecuentes o en masa.
145
3. La falta de control efectivo en la asignacin de trabajos se da

fundamentalmente por falta de metodologas que hagan posible la
ejecucin de trabajos eficientes y que, de acuerdo con cada una de las
fases de la metodologa, permitan medir el grado de avance de cada
proyecto, as como la capacidad real de produccin. Como ejemplo
podemos citar el siguiente caso:
Todo programa, para su elaboracin, requiere pasar por las siguientes fases estndar:
Asignacin al nivel de programador idneo para desarrollar el
programa en funcin de su complejidad.
Estudio de la definicin del programa.
Elaboracin del diagrama de bloque.
Prueba de escritorio sobre el diagrama de bloque.
Codificacin en el lenguaje de programacin.
Prueba de escritorio sobre la codificacin,
Transcripcin a medios procesables del computador.
Elaboracin de datos prueba en el medio por probar.
Compilacin y depuracin de errores.
Catalogacin.
Prueba del programa.
Verificacin de resultados.
Ajustes de programa si son necesarios.
Documentacin y entrega.
Para esto, si el jefe de programacin tiene registrado en un pizarrn
magntico el nombre de cada programador, as como las fases para la
elaboracin de cada programa asignado; y en pequeos cartoncillos la
clave de cada programa, stos podrn colocarse en la fase correspondiente. De un solo vistazo es posible distinguir la asignacin individual
y el avance de cada programa. Esto, aparte de evitarle al jefe de
programacin pedir informacin de avance y asignacin cada vez que lo
requiera, le permite visualizar la carga de trabajo real en su rea de
accin, y as considerar si aceptar ms compromisos, si se los solicitaran. Para esto, deber asignar a alguien para que pase diariamente con
cada programador con el fin de conocer la fase en que se encuentran los
programas y actualice la posicin de los cartoncillos.
Un mtodo similar deber establecerse para los departamentos de
anlisis, diseo, operacin o cualquier otro que exista.
4. Al lograrse una asignacin nivelada de cargas de trabajo, es labor
de todo jefe evitar que exista personal ocioso, el cual no tenga asignado
algo de provecho. Si esto llegara a suceder, es responsabilidad del jefe
del rea asignar trabajos de investigacin que sirvan para el desarrollo
tcnico de cada persona y de beneficio para la compaa.
146
CAP. 8. BENEFICIOS DE LA ASIGNACIN EQUILIBRADA
Estos trabajos pueden ser los siguientes:

a) Elaboracin de rutinas de utilidad que sean de uso comn.
b) Investigacin de facilidades poco comunes o desconocidas del sistema operativo que sean de provecho, para una mejor explotacin de los recursos del computador.
Investigacin del funcionamiento de instrucciones de programacin poco comunes o desconocidas y que resulten de gran poder.
d) Anlisis de problemas que afecten a otras reas; en otras palabras,
llevar a cabo auditoras tcnicas.
Estudio de algunos procedimientos de control mal definidos que
ocasionen retrasos.
Estudio de los estndares de documentacin que permita simpliplificar o mejorar la existente, etctera.
Con el fin de aprovechar cualquier experiencia obtenida en las investigaciones, se sugiere implantar un sistema de comunicacin con boletines
en los cuales se divulguen dichas experiencias y se haga partcipe a todo
Para cundo dijo que lo quera?!! J

,
^ _
La falta de planeacin produce incertidumbre en las fechas de terminacin.
RESUMEN
147
el personal tcnico para escribir artculos de inters y beneficio comn

para toda la instalacin. Podr informarse sobre nuevos nombramientos, funciones, cambios de organizacin, innovaciones tcnicas y, en
general, cualquier tpico de inters que permita una mejor comunicacin entre todas las reas. Mediante esta estrategia, se atacar uno de los
problemas ms graves de toda instalacin: la falta de comunicacin.
RESUMEN
La saturacin de trabajo en el rea de informtica se da bsicamente
por tres razones, a saber: cuando existen grupos de especializacin,
mientras unos estn saturados, otros estn inactivos; cuando se adquieren con frecuencia trabajos urgentes; y por ltimo, cuando no hay
control efectivo en la planeacin y asignacin de trabajos. Las reas
de especializacin son ms productivas en un ambiente cientfico o de
investigacin en donde un proyecto generalmente lleva lustros o dcadas para su realizacin. En el terreno comercial, los trabajos no duran
ms all de algunos meses, o pocos aos, por lo que no hay razn para
asignar reas completas para su desarrollo. La estrategia ms recomendable es formar los llamados grupos de servicio. En caso de que los
trabajos urgentes se den con frecuencia, sera necesario analizar seriamente la situacin. El desorden en la asignacin de trabajos que origina
desequilibrio en las cargas de trabajo puede subsanarse mediante
metodologas de control que permitan en todo momento conocer la
capacidad real de produccin de cada departamento.
Estrategias de capacitacin
Problema
Con frecuencia los tcnicos aprenden
sobre ia marcha, de manera emprica y sin
planes de capacitacin previamente definidos.
Este fenmeno se presenta en bastantes instalaciones, aunque en

muchas otras s se siguen planes de capacitacin; sin embargo, en
algunas de stas, tales planes no son congruentes con las necesidades
tcnicas que existen. En otras palabras, existe la capacitacin por el solo
hecho de capacitar. Son pocos los jefes que comprenden que en el rea
de informtica las actividades no deben ser empricas, sino que dado el
tipo de trabajo, se requieren especialistas bien capacitados y experimentados que garanticen un nivel de servicio elevado. Es necesario que
los directivos adviertan que la inversin en un centro de cmputo no
radica nicamente en la adquisicin del equipo, sino que an habr de
invertir cantidades, quiz mayores en capacitacin, y que sta deber
ser permanente. Tampoco basta con la contratacin de personal preparado, pues si ste no es capacitado en forma permanente, con el paso del
tiempo se volver obsoleto. Algunos problemas que origina la falta de
capacitacin se mencionan a continuacin.
En primer lugar, los tcnicos quedan estancados en cuanto a sus
conocimientos. Al, existir este estancamiento la explotacin de los recursos de cmputo es totalmente deficiente, pues en la mayora de los
casos las labores de anlisis y diseo, programacin, operacin y man-
148
RESUMEN
149
tenimiento de software son tan obsoletas que impiden realizar trabajos

de buena calidad, dando como resultado un mal servicio para los
usuarios; pero la consecuencia ms grave es la distorsin de las funciones del rea de informtica.
As, al no haber capacitacin permanente, el personal tcnico decide
abandonar la compaa en busca de nuevos horizontes y mayor oportunidad de desarrollo, para originar entonces una mayor rotacin de
personal, inflacin de sueldos, escasez de personal calificado y, peor
an, el desquiciamiento de la estructura organizacional y de servicio del
rea de informtica.
1. Al establecer los planes de capacitacin, stos deben tener un
objetivo concreto y costeable; es decir, los cursos que se programen
deben estar orientados a fortalecer proyectos en desarrollo y a futuro,
pues la capacitacin no slo debe capacitar, sino estar plenamente
justificada.
2. Es recomendable que existan dos tipos de planes de capacitacin:
externos e internos; es decir, cuando se origina la necesidad de tomar
cursos fuera de la compaa, incluso en el extranjero, se debe enviar a
una o dos personas, como mximo, plenamente facultadas para aprovechar los conocimientos, y ellos sern quienes capaciten al personal
restante. Con esto se consigue lo siguiente:
Inversin moderada.
Difusin de conocimientos y desarrollo general.
Creacin de instructores propios de la compaa.
Capacitacin permanente y motivacin general del personal.
El personal que se enve a los cursos y que despus los imparta, se
sentir motivado, reconocido y comprometido moralmente con
la compaa.
Al existir los cursos internos se crea un ambiente de trabajo sano
y por consecuencia atractivo para el personal de nuevo ingreso.
Con esto se eliminan envidias y competencias internas
malintencionadas, lo cual permite que se trabaje en confianza
dentro de un ambiente de compaerismo y colaboracin mutua.
RESUMEN
La capacitacin tcnica para el personal del rea de informtica debe
ser obligatoria. Los planes de capacitacin sern congruentes con la
150
CAR 9. ESTRATEGIAS DE CAPACITACIN
filosofa de los proyectos de la instalacin; es decir, la capacitacin

deber ser por objetivos. Es necesario convencer a los directivos de que
la inversin de un centro de cmputo no est nicamente en el equipo
de cmputo. No basta con contratar personal capacitado al cual no se
siga desarrollando, pues esto con el tiempo los volver obsoletos. Es
recomendable implantar dos tipos de planes de capacitacin: el primero
ser la capacitacin externa, a cuyos cursos slo irn una o dos personas
como mximo; el segundo es la capacitacin interna que impartirn
dentro de la empresa quienes hayan asistido a cursos externos. La
capacitacin deber ser permanente y no necesariamente costosa.
Formacin y contratacin
\
i
de personal tcnico
Problema
Existe una gran escasez de personal
verdaderamente preparado y la mayora de
las empresas no logra contratar al personal
idneo para sus verdaderas necesidades, lo
cual con el tiempo ha originado un pirateo
desmedido.
El fondo de este problema es bien conocido, simplemente no

existen carreras de informtica diseadas de acuerdo con la realidad y
las necesidades crecientes de las empresas. En aos recientes, nuestras
escuelas, institutos y universidades no han preparado verdaderos especialistas en la materia, pues no se tom en cuenta que esta tecnologa se
expandera con tal rapidez; hace unos aos se crearon carreras en
materia de informtica, debido a la gran demanda de este tipo de
personal, pero ahora stas ya resultan incongruentes con la realidad
informtica de las organizaciones.
Aun as, el personal egresado dista mucho de tener una preparacin
acorde con las demandas del mercado; los maestros que imparten las
diferentes materias de este ramo no cuentan, en su mayora, con los
recursos materiales necesarios para preparar verdaderos profesionales;
hacen falta laboratorios diseados ex profeso para la capacitacin
eficiente de los alumnos.
1 C 1
1 ^2
a KJ> La
1. Para estos casos resulta ms seguro y econmico capacitar profesionales recin egresados de carreras de orientacin tcnica, cientfica,
actuarial, fsica, matemtica o electrnica, incluyendo a los de las reas
de informtica; y prepararlos exhaustivamente en forma interna y con
instructores propos de la compaa en cuestin, con lo cual se logra
ambientarlos desde un principio en la problemtica individual de la
instalacin. Esto sin duda es un procedimiento lento, por lo cual, si por
la naturaleza de los proyectos debiera ser ms rpido, resulta conveniente la contratacin de grupos de asesores dedicados a estas labores.
2. Si se decide contratar gente con experiencia, hay que considerar
que las entrevistas superficiales resultan inconvenientes; y como es
sabido, en este medio existen muchas personas que se dicen "especialistas" y van saltando de una instalacin a otra con el nico fin de ganar
ms; como dominan el lenguaje del ambiente de informtica, impresionan a los entrevistadores, consiguiendo una contratacin rpida. Pero
cuando se dan cuenta del fraude es demasiado tarde, por ello es
necesario examinarlos exhaustivamente en varios sentidos:
a) Su nivel acadmico es bueno y sus conocimientos generales
aceptables; sin embargo, este tipo de exmenes no deben seguir
un formato predefinido, ya que podra resultar una persona que
ha presentado muchos de estos exmenes y los conoce muy
bien. Lo ideal sera que fuera examinado por un comit y en
forma oral, con preguntas recin elaboradas.
b) Habr que examinarlo exhaustivamente sobre la especialidad
que dice tener, pero esto deber hacerlo otro grupo de especialistas con conocimientos actualizados y comprobados en la prctica. Si la compaa carece de dichos especialistas, debe pedir
apoyo a otras instalaciones que s los tengan.
c) Debe distinguir claramente que el candidato tenga varios aos de
experiencia y no unos cuantos meses, que repetidos en hacer lo
mismo resultan anos. .La experiencia se mide por la diversidad
de proyectos en los que ha aportado sus conocimientos.
d) Habr que considerar que el puesto que vaya a ocupar no sea
distinto a los que ha desempeado, pues suele suceder que un
buen analista de sistemas resulta malo como lder de proyecto o
jefe de un rea no acorde con su verdadera capacidad.
3. Por ltimo, no debe creer en las recomendaciones verbales de los
amigos del candidato, pues es bien sabido que la imagen que se tiene de
una persona no es la misma para otras, y que los favoritismos no son
convenientes en estos casos.
153
RESUMEN
Debido al incremento de equipos de cmputo en el pas, y a la poca
previsin de las autoridades acadmicas, no existe suficiente personal
tcnico en el mercado capaz de satisfacer las verdaderas necesidades de
las empresas. Con urgencia, en aos recientes se han creado carreras
profesionales en informtica. Aun as, el personal egresado dista mucho
de estar preparado de acuerdo con las verdaderas necesidades del
medio, por ello es necesario que a los recin egresados se les someta a
un buen periodo de capacitacin, despus del cual la mayora resultan
buenos elementos. La escasez de este tipo de personal ha favorecido a
cientos de charlatanes, los cuales saltan de una empresa a otra buscando
slo ganar ms. Si una empresa requiere ms personal tcnico en informtica, y el tiempo se lo permite, debe contratar recin egresados y
capacitarlos. Si la urgencia es verdadera, debe apoyarse en asesores externos; y si se requieren especialistas propios de la empresa, debe hacerse
un plan de contratacin riguroso para no contratar a un charlatn.
La escasez de personal tcnico altamente calificado

propicia trabajos de psima calidad.
.Si
entajas y ossvEniajas
de la consultora ExtErna
El apoyo de consultores externos para

resolver proyectos especficos de informtica
que la empresa no puede enfrentar por falta
de recursos tcnicos o falta de experiencia
no siempre resulta benfico.
En aos recientes se ha extendido la contratacin de servicios de

apoyo para ser realizados por consultores externos; es decir, se contrata
por un tiempo lmite, o por un trabajo especfico, a un grupo de
especialistas ajenos a la empresa con el fin de subsanar rpidamente los
problemas de trabajo de alguna unidad usuaria, ya sea porque no se
cuenta con los especialistas propios de la instalacin o porque la
capacidad de trabajo del rea de informtica ha sido rebasada.
Si nos referimos en forma concreta a la asesora externa en materia
de informtica, sabemos que ha proliferado el establecimiento de
despachos de consultores, llegando en algunos casos a estar formados
por una sola persona que, apoyada en una supuesta experiencia, aprovecha nuestro deteriorado ambiente de informtica, el cual ya resiente
la impotencia de afrontar proyectos cada vez ms necesarios y ambiciosos en esta materia.
La falta de especialistas integrados y preparados sistemticamente,
acordes con las necesidades crecientes que los reclaman, hace que cada
vez con mayor frecuencia los responsables asignados para la solucin de
154
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
155
tales proyectos requieran apoyo de recursos humanos adicionales y,

como es de esperar, en la mayora de los casos dichos recursos no estn
disponibles en la propia compaa, razn por la cual optan por contratar
los servicios de asesores externos; pero realmente resuelven as el
problema1?- Las experiencias han demostrado que no siempre resulta
exitosa la estrategia; es ms, en muchos casos resulta tan errado este
plan, que no slo no se llega a una solucin favorable, sino que a veces
el ambiente anterior, ya deteriorado, empeora an ms, llegando en
algunos casos a suspender esos servicios de consultora, con la consiguiente prdida de tiempo invertido y obviamente, con el obligado gasto
involucrado para luego regresar a establecer un plan de restauracin del
ambiente anterior.
Tal vez el lector piense que se exagera un poco, pero no es as, en lo
personal he sido protagonista de mltiples revisiones de contratos de
servicios de consultora, y me he percatado de situaciones que, de no
haberlas vivido, ni yo mismo las creera. Me referir en particular a dos
casos que llamaron fuertemente mi atencin por el gran despilfarro de
tiempo y dinero que ocasionaron, aunque, por supuesto, no mencionar
el lugar ni a los responsables, porque no es el objetivo ni est dentro de
mi tica profesional.
El primero de ellos ocurri a mediados de la dcada de 1980;
entonces se tena contratados a unos 60 tcnicos propios de la compaa
y el proyecto consista en disear e implantar un sistema apoyado en un
banco de datos que diera como resultado una cuenta nica para los
clientes de dicha compaa. Pues bien, por razones que siempre ignor,
para tal proyecto se contrat a un grupo externo de 30 especialistas que
"trabajaron7' durante ao y medio para lograr slo un raqutico sistema
de consulta trivial que nunca lleg a ser la esperada cuenta nica; pero
no slo ocurri eso, sino que los controles administrativos anteriores
sufrieron un deterioro que se tard ms de un ao en restablecer.
Los procedimientos rudimentarios anteriores, si bien no lograron la
cuenta nica, s estaban bajo control y eran conocidos, pero fueron
abandonados para que finalmente no se tuviera ni uno ni otro. Cabe
mencionar que los 50 tcnicos propios de la compaa participaron
cuando mucho en un 5 % a lo largo del proyecto, pero eso s, cobraron
como si hubieran trabajado el 100 %. Olvidaba decir que el equipo de
cmputo con una configuracin bastante considerable fue adquirido
exclusivamente para este proyecto, es decir, orientado slo para dar
servicio a un solo sistema. Si a esto agregamos los costos del local,
dispositivos magnticos para la computadora, mobiliario, lneas de trasmisin de datos, etc., es posible imaginar el costo total del fallido
proyecto. Sin embargo, falta aadir el costo por servicios de los consultores externos, por cierto extranjeros, del cual desconozco el monto
total. Por el conocimiento que adquir durante mis anlisis, estimo que
156
CAR 1 1 . VENTAJAS Y DESVENTAJAS
este proyecto se hubiera logrado, en su totalidad, en un plazo no mayor

de ao y medio y con un costo menor a la mitad de lo que represent,
si se hubiera dirigido en forma correcta.
El segundo caso al que me referir no lleg ms all de la conceptualizacin equivocada (porque a nadie convenci) de un sistema de
control financiero, en el cual participaron unos 20 especialistas durante
ocho meses, aproximadamente, para concluir en la cancelacin del proyecto. No conozco la cantidad que cost este intento de proyecto, pero
lo que s puedo afirmar es que el gasto que se hizo alcanz miles de
dlares.
Los anteriores constituyen slo dos casos conocidos por m, aunque,
obviamente, como stos existen muchos. Si al margen de estas situaciones pusiramos una lnea divisoria imaginaria, del otro lado encontraramos excelentes trabajos, desarrollados por grupos de consultores o
asesores externos que no slo han resuelto mltiples problemas, sino
que:
Han abatido costos en beneficio de las compaas, en donde han
diseado e implantado sistemas en tiempos rcord y definido
estndares de trabajo y tcnicas de control que hacen a los informticos de la instalacin verdaderamente productivos.
Han implantado disciplinas creadas y acopladas a las necesidades

particulares de la compaa, y logrado la normalizacin continua
de los servicios de cmputo hacia los distintos usuarios.
Han provocado cambios en la mentalidad de los tcnicos propios
de la instalacin, eliminando vicios dainos ya arraigados.
Han apoyado fuertemente a altos directivos y conseguido que
stos tomen mejores decisiones.
Han publicado libros tendientes a difundir su vasta experiencia en
las variadas ramas del mbito informtico.
Han enriquecido poco a poco nuestra forma de explotar la tecnologa, tanto en materia de hardware como en software.
Aunque se piense que me he apartado del tema, lo anterior fortalecer an ms el contenido que aqu expongo, pues de otra manera sera
difcil que se pudiera ilustrar en forma real el encabezado de este
problema.
A lo largo de los prrafos anteriores he hablado de lo bueno y lo
malo con respecto al trabajo de asesores externos (o consultores); como
en todo, existen trabajos buenos y malos, pero como buen comprador,
en la decisin de adquirir algo bueno, interviene el grado de conocimiento de lo que se desea comprar. Habr ms posibilidades de una
buena compra si existe conocimiento previo del artculo, o en su defecto
un cuestionamiento ms profundo de la calidad o ventajas que se
157
tendrn al adquirirlo. Pues bien, precisamente ste es el anlisis que

haremos a continuacin, slo que en este caso el artculo har referencia
a los servicios de asesora externa en materia de informtica y lo que
haremos ser dar una serie de orientaciones y argumentos para que el
comprador de servicios adquiera lo mejor para su provecho.
1.Estudio preliminar para llevar a cabo el proyecto. Una vez que se
ha convencido a la alta direccin de que d su aprobacin, generalmente se procede a establecer la estrategia segn la cual se atacar el
proyecto. Es aqu donde empiezan los problemas, pues al hacer un
anlisis ms detallado, que a veces toma varias semanas, o quiz meses,
se percatan de que para ese momento no cuentan ni con la infraestructura de recursos humanos ni con los conocimientos necesarios
para el buen logro del compromiso que han adquirido; y como para entonces ya es un trabajo en cartera con lmite de tiempo para su terminacin, las urgencias principian y al no haber forma de asignar a
los informticos de la instalacin, lo ms viable es la contratacin de
asesores externos.
2. Solicitud de servicios de asesores externos. Es importante no
tomar a la ligera este punto, pues en muchas ocasiones se contrata a un
grupo de asesores teniendo en cuenta nicamente la recomendacin
superficial de algn amigo; considrese que esta etapa puede resultar la
ms crtica para el xito del proyecto.
No permita que su proyecto fracase. Atienda las siguientes recomendaciones, las cuales no son empricas, sino que estn sustentadas en
experiencias muy valiosas.
a) Una vez que ha elegido la contratacin de asesores externos,
convnzase de que la seleccin del grupo que va a contratar le llevar
cierto tiempo, es decir, no deber apresurar por ningn motivo esta fase.
b) Lance una convocatoria a travs del medio ms idneo de publicidad, donde seale en forma concreta los objetivos del proyecto as como
los recursos generales de hardware y software con que se cuenta, con el
fin de que acudan al llamado slo aquellos asesores que se sientan competentes para realizar dicho proyecto. Con esto se ahorrar tiempo y
tendr la certeza de que slo acudirn asesores interesados en el proyecto.
c) Haga que cada representante de grupo de asesores sea entrevistado por una persona que conozca de integracin de personal, para que
analice la seriedad de la formacin del grupo de asesores que ofrecen sus
servicios. Una buena estrategia en este momento es formular un pequeo cuestionario que el entrevistado firmar al trmino de la entrevista,
15o
en el cual se establezcan preguntas que formalicen la veracidad de la

integracin legal y de la estructura del grupo, bajo protesta de decir
verdad. La persona que lo firme deber tener reconocimiento legal de su
grupo. Usted verificar que dicho cuestionario slo sea firmado por grupos completamente estructurados. En este momento la seleccin del
grupo ser ms depurada y segura.
d) Una vez que se cuente con los representantes de los grupos de
asesores ms idneos para el proyecto, el siguiente paso ser cuestionar
si en verdad su estructura organizacional y su experiencia, aunada a sus
conocimientos, renen los requisitos potenciales para garantizar el
xito del proyecto. Para este caso rena a los representantes y formalice
una pltica con la duracin necesaria para explicarles con detalle los
alcances del proyecto, recalcando cada uno de los resultados requeridos;
advirtales que la terminacin del proyecto se dar con conclusin de
cada uno de los resultados expuestos. No permita que se limiten a
entregar slo algunos resultados. Debe quedar bien claro que el proyecto se dar a aquel grupo que se apegue a las estrictas demandas de la
compaa, por lo cual el compromiso ser adquirido slo por grupos de
asesores plenamente seguros de que lograrn el proyecto en su totalidad. Esta pltica deber darla el personal de la compaa que elabor el
estudio preliminar para realizar el proyecto; dicha pltica deber terminar slo cuando haya aclarado todas las dudas de los asesores. Si es
necesario propicie una segunda pltica para que los asesores tengan
tiempo de estudiar las notas o apuntes que la misma compaa les haya
proporcionado y no se d lugar a malos entendidos. Es conveniente
formular un cuestionario breve, el cual ser firmado por cada representante para saber si la pltica cumpli con su objetivo y se despejaron las
dudas. Si existen, aclrelas.
e) Solicteles propuestas de estrategias para llevar a cabo el proyecto, as como de sus respectivas cotizaciones; y seleccione como mximo
tres de estas propuestas. Para efectos de este tipo de seleccin tome en
cuenta los siguientes aspectos:
Es candidato a seleccin el grupo que disponga de una diversidad
de especialistas y que asigne por lo menos a un experto en cada
mdulo que reclame el proyecto. En otras palabras, ser candidato aquel que cuente con un mejor grupo de especialistas congruente con la filosofa del proyecto.
Es candidato a seleccin el grupo que haya participado anteriormente en proyectos similares y de igual o mayor magnitud.
Es candidato a seleccin el grupo que tenga como mnimo cinco
aos de establecido y un ndice bajo de rotacin de personal.
Es candidato a seleccin el grupo que tenga mayor cartera de
clientes importantes (no de clientes en general).
159
Es candidato a seleccin el grupo que tenga oficinas completamente establecidas, lo cual demostrar la formalidad de su integracin.
Es candidato a seleccin el grupo que tenga establecido en su
contrato menos clusulas de proteccin tendientes a abolir su
responsabilidad en el proyecto.
Es candidato a seleccin el grupo que precise en forma concreta
los resultados a los que se compromete, y que cumpla con los
requerimientos del proyecto.
Por ltimo, es candidato a seleccin el grupo que se comprometa
por escrito al cumplimiento total del proyecto, segn les fue
requerido en las plticas.
Como se habr notado, no hemos hablado de costos ni de tiempos;
el objetivo principal de esta seleccin es garantizar, hasta donde sea
posible, el xito del proyecto; es decir, el cumplimiento integral del
mismo; no se recomienda que se busque lo ms barato y se desperdicie
sin beneficio alguno, o que se ahorren algunas semanas, descuidando
actividades de importancia que a la postre lleve a tareas frecuentes de
emergencia, lo cual provoca un estado constante de sobresaltos por falta
de previsin, obligado por un poco ms de tiempo. Como quiera que
sea, tanto el costo como el periodo son negociables y sujetos a acuerdo.
Lo que no resulta es partir de bases infundadas que pongan en peligro el
xito del proyecto en su totalidad o parcialmente. No hay razn
para permitir esto cuando es posible un control estricto y culminar con
xito.
/) Una vez seleccionadas tres propuestas, como mximo, no se
apresure a tomar una decisin, y mucho menos a firmar un contrato,
pues todava falta un aspecto de suma importancia: pedir a los grupos
seleccionados que muestren ejemplos de la documentacin de trabajos
similares al que pretenden hacer. Este detalle ser la culminacin con la
cual se garantizar, en gran medida, el buen logro del proyecto, pues lo
que mostrarn, aparte de confirmar su participacin en trabajos similares, ser la calidad, orden y magnitud de lo que saben hacer. Finalmente,
usted se convencer de qu grupo representa su mejor adquisicin de
compra de servicios. Pues en este momento aprendi a conocerlos, supo
de su trayectoria, estim la garanta que representaban para el buen fin
del trabajo que desarrollarn y que tuvo una muestra de sus habilidades.
g) Preprese a firmar un contrato. En este momento usted ya debi
haber colocado las propuestas y determinado primera, segunda y tercera opciones. Es el momento de negociar las cotizaciones y los periodos;
es decir, no debe aceptar estos dos aspectos a la primera vista de las
propuestas. Pida a cada representante que le sea justificado tanto el
costo como el tiempo, y una vez que se ha llegado a un acuerdo,
160
comunique su decisin a los grupos candidatos hacindoles ver que

bas su decisin en los elementos que ellos mismos dieron. Este
pequeo detalle comprometer moralmente al grupo seleccionado; y a
los no seleccionados les har sentir la importancia que se les dio a sus
propuestas, colocndolo a usted como un hombre honesto, metdico y
sobre todo, imparcial. Pues bien, lo que la mayora de la gente hara en
este momento sera pedir al grupo seleccionado que redacte su contrato
y lo presente para revisin y autorizacin. Pues no!, el contrato deber
ser redactado en conjunto para evitar correcciones futuras; y lo ms
importante, recalcar por ltimo los compromisos adquiridos, sin dejar
ningn cabo suelto, ya que podra existir la posibilidad de un posterior
malentendido mutuo.
3. Firma del contrato. Si usted sigui en forma sistemtica los puntos
anteriores, e incluso otros propuestos por su misma compaa, firme
con toda confianza, libre de temores, convencido de que ha puesto
bases slidas para el buen xito del proyecto. Adems, sintase satisfecho de cuidar los intereses de la compaa que le facilita el sustento
personal a cambio de su excelente trabajo. Si descuid estos factores,
preprese a enfrentar uno de los ms fuertes fracasos personales, y
posiblemente hasta la prdida de su trabajo. Todo esto por falta de
cuidado, o peor an, por falta de conocimientos.
4. Inicio del proyecto. Si bien ya se han establecido bases slidas al
contratar al grupo idneo para lograr resultados exitosos, no dejan
de ser slo eso. Hay que entender que faltar el verdadero trabajo, el de
hacer realidad los planteamientos tericos. En ocasiones se piensa que
al haber contratado a un buen grupo de asesores, de ah en adelante slo
es problema de ellos lograr el proyecto. Pues no! Aunque si bien ellos
harn el trabajo, deber existir un lder del proyecto propio de la
compaa, y l es quien deber establecer los estndares y polticas de
trabajo a que se debern sujetar cada uno de los asesores que trabajen en
el proyecto. En otras palabras, el control del proyecto estar siempre
en manos del personal de la compaa y nunca debern permitirse
abusos por parte de los asesores. No hay que olvidar que el control del
negocio siempre deber estar en manos del dueo y no de los empleados, de otra manera se va a la quiebra.
5. Desarrollo del proyecto. Es conveniente, casi indispensable, que
se administre el avance del proyecto bajo la filosofa de productos
terminados; es decir, a la terminacin de cada actividad, sta deber
arrojar un producto completo que demuestre en forma tangible que
dicha actividad ha sido cubierta formalmente. De lo contrario, se dan
por terminadas actividades que an no lo estn, slo porque alguien lo
afirma as, y son registradas como terminadas cuando ni siquiera hay
indicios de ello. Recuerde que las riendas de control las lleva el propio
161
personal de la compaa; por tanto, ellos debern dictar los procedimientos ms convenientes para, incluso, dirigir el avance de las propias
actividades de los asesores, y no perder en ningn momento la direccin
correcta hacia la terminacin exitosa de cada actividad.
6. Terminacin del proyecto. Es de vital importancia detectar cundo en realidad el proyecto ha sido concluido en su parte tcnica; para
esto, aparte de la administracin por medio de productos terminados, se
cuenta con el contrato en el cual estn especificados los resultados
concretos comprometidos, y obviamente esto estar amparado por
demostraciones prcticas de cada resultado, donde se requiera de los
asesores un plan de prueba integral que contemple hasta los ms
mnimos detalles respecto del alcance del proyecto. Si fuera necesario
tmese varios das, pero no se arriesgue a aceptarlo sobre pruebas
superficiales.
7. Implantacin y liberacin del proyecto. A este respecto, algunas
compaas concluyen su contrato con los asesores al trmino de las
pruebas y presentaciones de cada producto; pero olvidan que la actividad que determina el xito verdadero de un proyecto es cuando los
usuarios propios de la empresa operan fluidamente los resultados del
sistema computarizado, del cual a veces resulta igual o ms compleja su
implantacin que su desarrollo. Por tanto, pensar as es un grave error,
que puede obstaculizar y opacar en gran medida todo el esfuerzo. Por tal
razn, el contrato debe contener este servicio de vital importancia, y no
se dar por terminado el compromiso hasta ver completamente en operacin formal el sistema logrado.
8. Recepcin del proyecto. A propsito no he mencionado la participacin que debe tener el personal tcnico propio de la compaa. He querido
dejarlo hasta el final por considerar este momento el ms oportuno para
analizar su impacto. Pensemos que todo el trabajo de detalle lo han hecho
los asesores, por tanto, la experiencia integral y el conocimiento profundo
ser de ellos; pero, qu va a suceder cuando los asesores se retiren de la
compaa^, quin va a dar mantenimiento al sistemad, quin podr dar
un dictamen correcto y rpido cuando se presente algn problema operativo, quin podr hacer modificaciones para nuevos resultados solicitados ; podramos seguir cuestionando hasta comprender que ste es el
peor procedimiento cuando se solicita servicio de asesores externos. Es
importante que participen activamente algunos tcnicos propios de la
compaa, cuyo trabajo consista en empaparse de los ms mnimos
detalles y pormenores del sistema que luego heredarn. Una buena
estrategia para lograr esto es asignarles la tarea de documentar, con lo cual
se vern obligados a enterarse de todo cuanto tenga que ver con dicho
sistema; de esta manera, el proceso de recepcin del proyecto ser a conciencia y menos lento, garantizando as la operatividad y el mantenimiento
del sistema en el futuro.
162
Creo que ahora s tenemos ms elementos de juicio para aventurar

un dictamen ms certero; y digo aventurar porque quien decida de qu
lado debe inclinarse la balanza ser el responsable de contratar asesora
externa. La manera como intuya que debe dirigirla es la que, con el
tiempo, le dir si su decisin fue buena o mala, porque hasta para
contratar asesora externa se debe estar preparado; si no, los resultados
son desastrosos.
Para terminar, desde mi punto de vista la asesora externa es una
opcin excelente cuando se sabe dirigir; note usted algunos de sus
beneficios inmediatos:
Se resuelve un problema a corto plazo, ya que se compran
conocimientos y experiencia en forma inmediata.
La garanta de que los productos se entregarn es elevada, si se
negocia que el pago sea a la terminacin de los productos, con
seguridad stos se terminarn por completo.
Los tcnicos de la instalacin, en su mayora, no se vern afectados en sus proyectos vigentes.
No se requerir contratar ms personal, pues esto a la larga resulta
ms caro por las implicaciones que se adquieren al hacer una
contratacin formal.
El pago de la asesora extema es por nica vez y no de por vida,
como en el caso de los empleados propios.
La asesora externa es la peor opcin si no se est preparado o no se
sabe cmo dirigirla. Por tanto:
La asesora externa: ventaja
desventaja^
Usted dir!
RESUMEN
Cuando algn proyecto resulte de tal magnitud que no pueda ser
cubierto por personal tcnico de la propia compaa, quiz piense en
contratar los servicios de asesores externos. Si es as, no lo haga a la ligera, preprese a conciencia y siga un mtodo que le garantice que la
opcin ser exitosa. Haga una seleccin metdica con el fin de elegir al
grupo ms preparado para resolver el problema. Usted ser el director
del proyecto, nunca permita que los asesores hagan lo que ms les
convenga. Dirija el proyecto hacia el xito y marque a los asesores el
camino que deben seguir; haga que trabajen, pero bajo el mtodo que a
usted convenga. Nunca deje el negocio en manos de los empleados
RESUMEN
163
porque ir al fracaso. A usted es a quien interesan los buenos resultados,

no suelte las riendas ni permita que se pierda tiempo intilmente. D la
dimensin perfecta a la terminacin de cada actividad y no lo d por
hecho cuando no exista un producto tangible. Compruebe que los
resultados del trabajo son cabalmente cubiertos mediante pruebas y
demostraciones exhaustivas y no con revisiones superficiales. Apruebe
el proyecto cuando est en operacin y no cuando le hayan mostrado
slo algunas pruebas. Integre personal propio de la empresa desde el
principio del proyecto, para as no depender indefinidamente de los
asesores. La asesora externa es una opcin excelente cuando realmente
se sabe dirigir; y es la peor opcin si no se est preparado o no se sabe
cmo dirigirla. La asesora externa ventaja o desventaja*?-, eso lo contestar usted segn su punto de vista y experiencia.
Importancia de la participacin
de los usuarios
Problema
Los usuarios de la informacin estn
frecuentemente insatisfechos por la falta de
un nivel de servicio acorde con sus
necesidades reales; y en algunos casos tienen
un total distanciamiento del rea de
informtica.
Esta situacin se genera bsicamente por una falta de comunicacin

muy grande, pues con frecuencia se olvida que los usuarios realizan
quiz la tarea ms importante dentro de los objetivos especficos de los
sistemas de informacin de una empresa, ya que son ellos en esencia
quienes hacen uso efectivo de la informacin producto de los procesos de
la computadora, y quienes realmente pueden evaluar la verdadera utilidad
de dicha informacin; sin embargo, casi siempre se les aisla y se les obliga
a depender de lo que a juicio de los tcnicos debe considerarse dentro de
los diseos de sistemas, razn por la cual, en muchas situaciones, los
usuarios manifiestan su inconformidad, puesto que los resultados de los
sistemas no alcanzan a cubrir sus necesidades de informacin, que a su
vez les permitan hacer fluido su trabajo operativo
164
165
1. Para todo diseo de sistemas es de vital importancia hacer partcipes a
los usuarios, de manera que se sientan parte integrante de un mismo equipo
de trabajo, y que estn conscientes que el xito de los sistemas de informacin depende en gran medida de su participacin activa, pues son ellos
quienes realmente viven la problemtica de la falta de informacin; por
tanto, son ellos la fuente fundamental que dar la pauta a los sistemas
por disear. No basta con solicitarles datos acerca de los problemas por
resolver sino pedirles sus puntos de vista, sobre cmo, a juicio de ellos,
podrn resolverse; hacerles sentir adems que participan desde el anlisis y el diseo. De la misma forma debe revisarse junto con ellos cada
uno de los resultados por obtener, as como la utilizacin provechosa
que se har de los mismos; por ningn motivo se les har sentir que se
les estn imponiendo.
Mediante esta estrategia ellos sentirn que en parte tambin son
responsables de lo que se logre con el sistema y en consecuencia,
siempre estarn dispuestos a colaborar de comn acuerdo y difcilmente habr fricciones. Lejos de eso, la relacin ser ms estrecha
en un ambiente profesional y de participacin conjunta. Con esto se
fomentar una realidad sana, pero poco aceptada: el centro de cmputo
y los informticos son elementos de servicio, mas no "dictadores de
rdenes".
2. Con el fin de que exista un entendimiento ms efectivo y una comunicacin ms estrecha, es necesario que el personal tcnico organice
seminarios sobre procesamiento de datos para todos los niveles de
usuarios de la informacin, en los cuales se den a conocer los conceptos
ms elementales, pero necesarios, para que comprendan con facilidad
los tecnicismos ms usuales del ambiente y no se sientan cohibidos
cuando stos son mencionados. Pues cuando un informtico entrevista
a un usuario y comienza a mencionar tecnicismos que ste no entiende,
automticamente se crea una barrera que vuelve tediosa la entrevista; a
consecuencia de esto, el usuario ya no quiere participar y entonces nace
el recelo de uno hacia otro.
3. Como una filosofa que todos los informticos deben establecer
para toda entrevista con usuarios, se sugieren los siguientes puntos:
Documentarse sobre las caractersticas y funciones del entrevistado, siendo esto til para entrar en confianza, hablando en los
trminos del usuario.
Destacar la importancia de la intervencin del entrevistado en el
desarrollo del proyecto por implantar, para lograr su apoyo.
Dirigir la entrevista para que el entrevistado plantee las soluciones al sistema, con objeto de que lo sienta como creacin suya.
i bb
CAR 12. IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIN DE LOS USUARIOS
Hablar con tacto, sin herir susceptibilidades ni criticar.

Saber escuchar, pero sin dejar de tener iniciativa.
Contagiar entusiasmo por el proyecto.
Dejar que el entrevistado se explaye sobre sus funciones, para
captar ideas que beneficien al sistema.
No permitir que el entrevistado lo desve del objetivo bsico de la
entrevista, pero con discrecin.
Hablar con seguridad y evitar ser el entrevistado en lugar del
entrevistador, sin ser demasiado brusco.
Toda entrevista provoca situaciones tensas, por ello hay que tener
seguridad en s mismo, buena presentacin, hablar con claridad,
no ser irnico, no intimar con el entrevistado y ser cordial y
agradable.
4. Por ltimo, es importante elaborar un cuestionario antes de la
entrevista. Esto dar una imagen de orden y evitar que las preguntas
sean improvisadas.
RESUMEN
Los sistemas que no ofrecen una solucin real y completa a los
requerimientos de los usuarios son aqullos en los cuales no se consider a stos y casi les fueron impuestos. Es importante hacer partcipes a
los usuarios desde el anlisis de todo sistema, pues son ellos los que
realmente conocen sus requerimientos de informacin. Los usuarios
son la fuente principal que dar la pauta para los sistemas por disear.
El xito de un sistema est dado en gran medida por la participacin de
los usuarios. El centro de cmputo y los informticos son elementos de
servicio, mas no "dictadores de rdenes". Es necesario impartir seminarios tcnicos sobre procesamiento de datos, de acuerdo con el nivel
requerido por los usuarios, para que stos conozcan los conceptos
fundamentales y puedan participar con ms confianza. Durante las
entrevistas de tcnicos y usuarios es fundamental seguir un mtodo y
elaborar cuestionarios previos.
Rcercamiento entre
tcnicos y usuarios
Problema
Las computadoras electrnicas siguen
siendo "cajas negras" para los usuarios de
los sistemas de informacin.
Si nos remontamos un poco a la historia de la computacin en Mxico,

recordaremos que en este pas, por vez primera en Latinoamrica, fue
creada una carrera oficial en ciencias computacionales, gracias al entusiasmo de unas cuantas personas que por fortuna comprendieron la
trascendencia futura de esta tecnologa. Esto ocurri en 1964. An se
recuerda en el ambiente computacional de Mxico que los primeros
planes de estudio en materia de informtica fueron asignados al IPN, a
travs de la escuela tecnolgica nm. 3, "Juan de Dios Btiz". Tambin se
debe un reconocimiento muy especial a los principales promotores de dicha carrera, los cuales participaron como jefes del proyecto y de quienes
se puede decir que abrieron la brecha inicial para que Mxico no siguiera
a la zaga de esta tecnologa. Ellos fueron el C. P. Luis Senderos, el C. P.
Roberto Bermdez Limn y el ing. Emiliano Hernndez Martnez.
Fuera de este gran esfuerzo, cuyo incalculable valor reconocemos, no
recordamos ningn otro intento serio en la dcada de 1960 que promoviera
en el nivel acadmico oficial esta carrera; y si lo hubo fue tan irrelevante
que se perdi en el anonimato.
Lo anterior refleja por s solo el grado de atraso tecnolgico que
hemos padecido y seguimos tolerando casi con la misma fuerza o quiz
167
1 68
CAP. 13. ACERCAMIENTO ENTRE TCNICOS Y USUARIOS
ms que en aos anteriores. Esto ocurre y seguir sucediendo mientras

no nos interese lo suficiente esta tecnologa, o peor an, tal vez sea porque
todava seguimos sin comprenderla.
Ser posible que an no reconozcamos la enorme importancia que
representa dicha tecnologa para los pases desarrollados Y qu decir de
aquellos en vas de desarrollo como el nuestro. Decimos esto porque se
antoja incmodo y denigrante que si las computadoras en Estados
Unidos y otros pases ya eran utilizadas de manera productiva desde
finales de los cuarenta, apenas 20 aos despus, tmidamente y ms
influidos que convencidos, se comenzaron a usar en Mxico.
Esto slo demuestra nuestro nivel de pasividad y nuestro grado de
conformismo, aparte de nuestra triste realidad. Habr que reconocer
que no ha sido por falta de cientficos y estudiosos mexicanos capaces de
lograr incluso una tecnologa propia, aunque fuera limitada. Ms bien, y
lo tenemos que aceptar, lo que sucede es que existe poco inters por parte
de las autoridades para asignarle apoyo y prioridad a esta tecnologa. Por
desgracia seguimos aceptando la de "fcil aplicacin", sin el doloroso
proceso que implica el desarrollo de sta. Por ello tenemos que aceptar lo
importado como verdad nica y absoluta.
Antes de 1964, en Mxico no haba ninguna carrera formal universitaria en informtica; para programar equipos de cmputo no se requera
personal con preparacin universitaria. Tampoco hubo tiempo de prepararlo. As pues, se lanzaron los cursos de cuatro a seis semanas, tanto
de los proveedores de equipo, que tenan obligacin de ofrecer personal
capacitado a sus clientes, como de los particulares, sin ninguna obligacin, pero con ganas de hacer algo.
De esta manera poco a poco se fue "moldeando" el "fantasma de la
computacin electrnica", es decir, comenzaba a fabricarse algo intangible, raro, y que slo al mencionarlo era preferible ignorarse, porque
desde un principio se consider algo "intocable".
Slo pocos elegidos que tuvieron la fortuna de asistir a algunos
cursos improvisados y que lograron comprender a medias los conceptos
bsicos, o simplemente aprendieron el lenguaje de la computacin, eran
los que estaban "autorizados" para trazar el destino informtico del pas.
Por eso se crearon los "expertos" de la informtica, quienes celosamente atesoraban sus raquticos conocimientos de cmputo. De no
haber sido as, hubiera peligrado su estatus; adems se corra el riesgo de
que se descubriera que la informtica no era ms compleja que cualquier
otra materia acadmica, y mucho menos que fuera infranqueable como
los "expertos" la hacan parecer. En esos tiempos ellos lo hacan todo:
diseaban, programaban e incluso operaban los ficticios sistemas de la
poca. Sencillamente impresionaban.
Con lograr que la computadora aparentara trabajar, girando cintas,
leyendo tarjetas o enviando mensajes, inclusive con error, era suficiente
ACERCAMIENTO ENTRE TCNICOS Y USUARIOS
1 69
para demostrar a los "iletrados" en la materia que ellos eran los nicos
capaces de entender esos equipos.
Y qu decir cuando, mediante un pequeo programa obtenan algn
reporte impreso, que por cierto muchas veces contena resultados inventados o inexactos; era lo mximo. Era inconcebible para los espectadores la velocidad con que se impriman dichos reportes (300 o 600
lneas por minuto). Por todo lo que eran capaces de hacer los "expertos",
se les consideraba "sabios".
De lo anterior se deduce que sencillamente no haba "usuarios" de
la informacin; pero cmo iban a existir si no entendan lo que estaba
ocurriendo o hacia dnde se pretenda llegar.
La informacin que los "usuarios" deban manejar, e incluso los
procedimientos administrativos propios de sta, siempre les fueron
impuestos. Esto no es un secreto. En la actualidad, en muchas empresas
sigue sucediendo, y todos los que trabajamos en el medio lo sabemos.
Cuando a principios de los setenta por fin se logra desenmascarar a
muchos "expertos", el "fantasma de la computacin" se empieza a
desvanecer. Toman impulso las especialidades de anlisis y diseo de
sistemas, programacin y operacin; es decir, las cosas se empiezan a
tomar ms en serio y los "expertos" pierden poco a poco su fuerza, pues
ya no les es posible continuar engaando y menospreciando a la nueva
generacin de especialistas, los cuales se encuentran ms preparados.
Al haber ms conciencia, no de las bondades de las computadoras
sino de la necesidad del manejo y control de la informacin, empieza a
tener sentido desarrollar anlisis de necesidades de informacin, as como
del diseo de sistemas computarizados. Por fin se piensa en que deben
existir "usuarios" que puedan aprovechar los resultados de dichos sistemas.
Sin embargo, los "usuarios", al continuar desconociendo, ya no el
potencial verdadero de los equipos de cmputo, sino los conceptos ms
elementales que les permitan "comunicarse" con los analistas de sistemas, siguen siendo ignorados, y ahora a expensas de lo que ordene y
diga el famoso analista de sistemas.
Cuando por desesperacin o iniciativa personal, algn "usuario", con
todo el conocimiento de causa propona soluciones ingeniosas durante el
anlisis, bastaba con que el analista le lanzar un "conejo" para convencerlo
de que "eso es imposible de hacer en la computadora", y ah quedaba todo.
De esta manera, el "usuario" segua reprimido y aislado. Slo se le
tomaba en cuenta para entrevistarlo y obtener sus conocimientos sobre
las necesidades de la informacin, para posteriormente imponerle los procedimientos por seguir, incluso se le entregaban los instructivos para el
uso y manejo de la informacin, bajo consigna de que deba respetarlos porque de otra manera podra entorpecer las labores del centro de cmputo.
As, aunque frecuentemente no le solucionaban los problemas de
falta de informacin al "usuario", s le ocasionaban trabajo extra para
1 70
CAR 13. ACERCAMIENTO ENTRE TCNICOS Y USUARIOS
lograr los mltiples ajustes que medianamente subsanaran las graves

deficiencias de los sistemas diseados.
Slo reflexionando en lo anterior se puede comprender el recelo que
se ha fomentado entre los "usuarios" y el rea de informtica. Esto tampoco es un secreto.
Al llegar a los ochenta, se ponen de moda los "paquetes de software", y se dice que ya no son necesarios ni analistas de sistemas ni
programadores. Que los paquetes son del tipo "universal"; es decir, que
satisfacen casi todas las necesidades de informacin de los "usuarios".
La realidad de esto es que ni son "paquetes universales" ni desaparecern analistas ni programadores. La mayora de los paquetes son tan
rgidos que cuando existe la necesidad de algn cambio de tipo legal, o
algn nuevo requerimiento de informacin, la respuesta es simple: "no
se puede" o "implica una modificacin de alto nivel".
Esto lo sabemos todos porque no es un secreto. Sin embargo, el
objetivo no es criticar los paquetes, sino sealar que si antes por lo
menos existan entrevistas a los "usuarios" de la informacin, ahora se
dice que ya no es necesario. Por tanto, al "usuario" se le reprime an
ms ignorando por completo su opinin y casi se le desaparece del
mapa informtico.
Todos los que de alguna manera hemos vivido el desenlace de la informtica en Mxico sabemos lo anterior y lo aceptamos como un mal del
ambiente. Nos hemos acostumbrado a admitirlo como una situacin normal.
Nos resistimos a reconocer, o no queremos aceptar, que en la operacin de cualquier sistema manejado por computadora el "usuario" es
realmente el "cerebro" del anlisis de la informacin, l es quien logra
que los resultados que se obtengan, producto del diseo, sean los ms
adecuados y congruentes con la verdadera necesidad. Sencillamente los
"usuarios" son quienes conocen con precisin sus requerimientos de
informacin.
Por otro lado, son ellos la verdadera fuente de informacin para concretar sistemas eficientes, que emitan resultados veraces y de calidad.
Los recursos de informtica (computadora, paquetes, especialistas,
etc.) slo son recursos de apoyo al servicio de quienes conocen con
exactitud los problemas por resolver, las necesidades de informacin, la
justificacin y ios riesgos. En s, la esencia de la verdadera razn de la
existencia de los centros de cmputo son los "usuarios".
En 1984 tom auge el hecho de poner a disposicin de los "usuarios"
grupos de terminales y paquetes para que ellos mismos operen directamente su informacin en la computadora. Esto parece ser la solucin
171
ideal, al eliminar el cmulo de intermediarios e imposiciones a que

hemos hecho referencia.
Permitir sin duda acortar la lnea de comunicacin entre el "usuario" y la computadora, y quiz al aunar los recursos de cmputo,
creatividad y la experiencia del propio "usuario" en la problemtica y
manejo de la informacin, se logren verdaderos sistemas de informacin, acordes con las necesidades existentes.
Pero no nos engaemos otra vez al idealizar una solucin que requiere
preparar el terreno, que no puede suceder slo porque as lo deseamos.
Seamos realistas, esto demanda una estrategia lgica de pasos naturales,
como cualquier programa de computadora. Recordemos que la computadora
siempre se le ha presentado al "usuario" como una "caja negra".
Imaginemos que nosotros, "los informticos", sabemos que la "caja
negra" contiene un len en su interior. Ahora se le dice al "usuario" que
se acerque sin temor a la "caja negra" (al len), pero slo se lo pedimos,
es decir, no lo preparamos. El "usuario" confa en nosotros y se acerca;
entonces el len se lo come, pero no es eso lo que queremos.
Por lgica, el primer paso que debe darse es hacer que el "usuario" y
el len se conozcan y se conviertan en amigos. De lo contrario, el len
sentir que el "usuario" lo quiere agredir; aunque ste simplemente
desea acercarse, el len lo atacar.
Para evitar esto existen dos opciones inmediatas: la menos prudente
consiste en amaestrar al len para que no ataque, sin embargo, nunca se
puede saber cundo el len va a enloquecer y atacar; la segunda es ms
sensata, capacitar al "usuario" para que sepa con certeza cundo el len
tiene intenciones de atacar y se le den armas y recursos para que, aunque
el len (amaestrado o no) ataque, el "usuario" siempre resulte ileso.
De esta manera, por instinto natural, el len se rendir y preferir ser
amigo del "usuario". Lo importante es que ste estar preparado.
Esta segunda opcin se puede lograr paulatinamente a travs de
seminarios graduales de "sensibilizacin" hacia los "usuarios". El objetivo es que conozcan la "caja negra", sepan de sus bondades, distingan
entre los riesgos y olviden el "fantasma del cmputo". Cuando dominen
la herramienta, el producto ser de alta calidad.
Dominar la herramienta no implica convertirlos en especialistas de
cmputo, lo que se persigue es ensearles la filosofa de la computacin,
as como proporcionarles los conceptos necesarios para que comprendan
el funcionamiento y la operacin de estos equipos.
El resto llegar como consecuencia del inters, inquietud e ingenio
natos del "usuario". Ms ahora que el software moderno y las poderosas
computadoras ponen a disposicin del usuario imgenes, sonido y
dilogo conversacional. Pero los informticos de una empresa son los
responsables de lograr que la tecnologa sea aprovechada en funcin de
los objetivos de negocio ah establecidos.
172
RESUMEN
En Estados Unidos y otros pases, las computadoras ya eran utilizadas de manera productiva desde finales de los cuarenta; 20 aos depus,
comenzaron a utilizarse en Mxico. Nuestro nivel tcnico respecto de
este campo se ha visto estancado durante mucho tiempo. Es evidente
que si los profesionales del medio an no logramos aprovechar debidamente esta tecnologa es porque no la hemos asimilado en su plena
magnitud; cmo podemos pedir que los usuarios, a los que nosotros
mismos hemos relegado, se integren rpidamente y se responsabilicen
del manejo de la informacin con el solo hecho de ponerles terminales de
video y PC enfrente. Tenemos que comprender que la computadora
siempre se le ha presentado al usuario como una "caja negra?;. Cierto es
que se va haciendo ms estrecho el tramo que separa al usuario de la
computadora, a travs de nuevos mtodos y tecnologa ms avanzada,
pero tambin es cierto que la integracin del usuario no puede ser
automtica. Para lograr eso es fundamental que quienes conocemos el
ramo guiemos al usuario y lo capacitemos en forma paulatina hasta
lograr que la "caja negra" le sea descubierta sin complicaciones, sin
temores, sin elucubracin; ms bien con sencillez, con objetividad y con
los conceptos necesarios para que los usuarios comprendan conceptualmente el funcionamiento de estos equipos y sean ellos mismos quienes
se integren cuando sientan que estn preparados, y no presionados por
nuestra prisa. Nosotros los tcnicos estamos obligados a facilitarles la
transicin, (yase cap. 21). Hoy en Mxico ya es tiempo de saber que la
tecnologa de la informtica se nos ha puesto a disposicin no slo para
usarse sino, mejor an, para aplicarse en la consecucin de los objetivos
de negocio y de servicio de las empresas e instituciones. Caray. Como si
esto fuera un secreto.
Ruditora tcnica:
por qu? para qu?
Problema
Casi ningn rea de informtica realiza
auditoras tcnicas peridicas para obtener
diagnsticos de su situacin y as poder
superar sus deficiencias en gran medida.
En toda rea de informtica existen desacuerdos en cuanto a cul es

la mejor manera para lograr una coordinacin efectiva entre los distintos
departamentos que la conforman. Es comn que cada departamento
tenga autonoma en su modo de trabajar, sin embargo, el trabajo que
desarrolla un departamento y la manera como lo hace, indefectiblemente afectan, de un modo o de otro, el trabajo de los dems.
Por lo general se olvida que ningn departamento por s solo puede
lograr los objetivos globales de procesamiento de datos. Para alcanzarlos, es indispensable que existan acuerdos claros y especficos sobre los
procedimientos que debern seguirse, desde la captura de datos hasta
la obtencin de resultados; desde la definicin de programas hasta la
obtencin de resultados de las pruebas integrales de cada sistema por
liberar; desde la distribucin de resultados hasta la correcta utilizacin
de ellos por parte de los usuarios de la informacin. En todas las etapas
intermedias deber existir un completo conjunto de acuerdos y comunicados que permitan producir siempre informacin veraz y oportuna.
Esto quiere decir que debern existir mtodos de trabajo individuales por cada departamento, que comuniquen e interrelacionen el trabajo
1 71
174
CAR 14. AUDITORIA TCNICA
como un todo, porque de no ser as, cada departamento trabajar a su

manera sin importar lo que los dems hagan ni la manera como realicen
su trabajo. Esto slo ocasiona errores frecuentes y costosos que al final
todos tratan de eludir.
El objetivo de las auditoras tcnicas es cmo involucrar un arbitro
entre todas las reas, de manera que sea posible comprobar con un
alto grado de acierto si todos los procedimientos establecidos logran
fluidez, consistencia y oportunidad en el desarrollo del procesamiento
de datos; encontrar los puntos crticos que lo entorpecen y promover
soluciones rpidas; adems de hacer crticas estrictas de tales procedimientos y confirmar si esa es la mejor forma de hacerlo o es factible
optimizarlos.
1. Es recomendable que toda empresa realice auditoras tcnicas, ya
sea por especialistas propios, por asesores externos dedicados a estas
labores o por tcnicos de otra instalacin modelo.
2. Las auditoras debern ser peridicas (cuando menos una por ao)
porque casi siempre se encuentran fallas tan sutiles que difcilmente son
detectadas en revisiones superficiales; sin embargo, con frecuencia
resultan ser la causa principal de los fracasos de la instalacin.
3. Cada auditora deber hacerse a profundidad y atendiendo cada
rea por separado para que al final sea ms fcil comprobar si stas se
encuentran interrelacionadas en forma congruente.
A continuacin se muestran cuestionarios base con los cuales es
posible iniciar una auditora por rea de accin.
a) Auditora en el rea de anlisis y diseo de sistemas:
Qu metodologa de desarrollo se sigue en los diseos^
Trabajan todos los analistas con base en la misma metodologa
de desarrollo^
Cmo documentan el diseo de un sistemad
Qu mtodo de control siguen para actualizar la documentacin cuando hay cambios en los sistemas ya en operacin1? Cmo definen los programas para su elaboracin^
Cmo critican y se aseguran que los programas son confiables
para ponerlos en produccin^
Qu tipo de controles establecen para hacer cambios en los
sistemas ya en produccin^
Los sistemas estn diseados por mdulos que facilitan su
mantenimiento en el fu turo
1 75
Qu tipo de controles utilizan para sostener la integridad de

los sistemas en cuanto a posibles intromisiones por personas no
autorizadas^
Desarrollan labor de optimizacin de sistemase
Qu etapas deben cubrirse para liberar un sistema a produccin^
Prevn respaldos automticos de informacin en los sistemase
Cmo determinan los niveles de analistas dentro de la instalacin y cules son sus perfiles tcnicos^
Normalmente cuntos analistas y de qu nivel intervienen en
el desarrollo de un sistema completo^
Planean su capacitacin por objetivse
b) Auditora en el rea de programacin:
Qu metodologa se sigue en la elaboracin de los programase

Programan bajo la misma metodologa todos los programadrese
Cuntas compilaciones promedio se requieren para depurar
un programa con errores de sintaxise
Cuntas corridas promedio de prueba se requieren para obtener resultados correctos de un programae
Cmo y quin define los datos prueba para los programase
Cmo se aseguran de que los datos prueba cubren todas las
condiciones posibles^
Cmo y quin determina el tiempo que se requiere para la
elaboracin de cada programae
Cmo estructuran la documentacin de cada programae
Programan bajo la filosofa estructurada
Cmo controlan las modificaciones a que son sujetos los
programase
Mantienen actualizada la documentacin de cada programae
Cmo se difunden las experiencias de los programadorese
La capacitacin se plantea bajo objetivse
Hacen los programadores labor de investigacin tcnicae
Todos los programas arrojan cifras de controle
Cmo y quin determina que un programa sea confiable para
liberarse a produccine
Cmo y quin determina la complejidad y asignacin de cada
programae
Existen estndares de programacin
Cmo se determina el nivel y perfil tcnico de un programadore
176
c) Auditora en el rea de sistemas operativos:
Qu metodologa siguen en la generacin de los sistemas

operativos*?
Cada cuando suben el nivel de los sistemas operativos y en
qu basan esa decisin
Cul es el mtodo de prueba para las nuevas versiones de los
sistemas operativos?Cmo evalan los paquetes de software susceptibles de adquirirse e instalarse
Una vez instalado un nuevo paquete de software o sistemas
operativos, qu procedimiento siguen para que los usuarios
conozcan y usen las nuevas facilidades soportadas^
Cmo corrigen las fallas de los paquetes y del sistema operativo, y cmo prueban tales correcciones?Cmo van controlando el mantenimiento y cambios a paquetes y al sistema operativo
Existen polticas de uso para paquetes y sistema operativo^
Cules son los procedimientos de respaldo y recuperacin del
sistema operativo?Cmo mantienen y depuran la asignacin de espacio en
discos?Hacen labor de afinacin del sistema operativo1?
Cules son los estndares de documentacin de esa rea?Monitorean permanentemente el comportamiento del equipo de cmputo1?Qu estadsticas obtienen sobre el uso de la computadora
Cmo determinan el nivel y perfil tcnico de un programador
de sistemas operativos?Establecen estndares de nomenclatura para los archivos?-
d) Auditora en el rea del teleproceso:

Quin determina la estructura de la red de teleproceso? Son los tiempos de respuesta los deseados? Existen procesos rpidos para restablecer el servicio de
teleproceso en caso de cada
Cmo estn documentados los procedimientos de recuperacin? Llevan estadsticas sobre las transacciones del servicio de
teleproceso? Bajo qu condiciones y cmo prueban nuevas aplicaciones de
teleproceso1?
Planean la capacitacin de los usuarios del teleproceso*?-
RESUMEN
177
Tienen establecidos sus niveles de servicio^ Qu niveles de seguridad tienen establecidos para el acceso a
los datos, va teleproceso
Existen estndares de documentacin dentro de esta rea
Cmo determinan el nivel y perfil tcnico de los integrantes
de esta rea
Existe capacitacin por objetivos^
e) Auditora en el rea de operacin:
Cuntas cargas del sistema operativo se dan a diario

.Cules son las razones ms frecuentes^
Registran las razones de stos
Siguen procedimientos plenamente documentados que los
guen al tratar de recuperar fallas de hardware y software en
los componentes criticse
Tienen calendarios establecidos para el mantenimiento de la
computadora^
i5Cmo reconstruyen archivos daados o perdidosa
Existen calendarios para el control de la produccin^
Qu procedimientos siguen en la distribucin de resultados^
Cmo verifican que los resultados sean correctos
Cul es el nivel normal de multiprogramacin
Qu procedimiento siguen cuando existe alguna falla en los
programas en ejecucin?Cmo identifican los archivos en cinta magntica?Cules son las causas ms frecuentes por las que se interrumpe el servicio?Existen procedimientos de resguardo de la informacin^
Los planes de capacitacin son por objetivos1?Cmo determinan el nivel y perfil tcnico de los operadores^-
RESUMEN
Es comn que dentro de la organizacin del rea de informtica
cada departamento trabaje a su modo, sin tomar en cuenta que la
manera de hacerlo necesariamente afecta el desempeo de los dems.
Por lo general se olvida el hecho de que ningn departamento, por s
solo, puede lograr los objetivos globales del procesamiento de datos. En
todas las etapas intermedias deber existir un completo acuerdo y
eficiente comunicacin para coordinar esfuerzos. Los mtodos de trabajo que se implanten debern considerar este aspecto, de manera continua, no deben ser producto de eventualidades, sino que deben estar
178
perfectamente reglamentados los canales de comunicacin y lmites de

accin y responsabilidad entre departamentos. El objetivo de la auditora
tcnica es semejante a involucrar un arbitro que regule las actividades
entre los distintos departamentos del rea de informtica. A la par, el
proceso de auditora consistir en detectar deficiencias en el desarrollo
del trabajo; desde la captura de informacin hasta la obtencin de resultados en la computadora, y hacer el seguimiento oportuno para
corregir cabalmente las fallas detectadas. Toda empresa deber realizar
auditoras tcnicas peridicas, ya sea por personal interno dedicado a
estas labores, o por consultores externos expertos del ramo. Se deber
auditar cada departamento por separado con el fin de conocer si sus
actividades se complementan ordenadamente con los restantes. La auditora tcnica es una buena prctica, sobre todo en instalaciones grandes
propensas al desorden y a la falta de comunicacin. Una metodologa de
trabajo se puede entender como la descripcin de un conjunto de
actividades que definen la forma ordenada de realizar un proceso completo
a fin de garantizar productos o servicios de calidad estndar.
Evaluacin del soffxuare
ProblfirniEi
Muchas empresas acostumbran
adquirir paquetes de software que a la
postre resultan de escasa o nula utilizacin.
Con el avance de la tecnologa en materia de hardware, se ha hecho

posible que los equipos de cmputo se vuelvan cada vez ms econmicos. Por el contrario, el software se ha encarecido y con frecuencia se
vuelve difcil de encontrar en el mercado, de manera que sea ajustable
a las verdaderas necesidades de cada empresa. Es conocido que algunas
compaas distribuidoras y fabricantes de equipo de cmputo han lanzado convocatorias para fusionarse con otras compaas o grupos que se
dedican al desarrollo de software, elevndose as por esta demanda los
costos de dicho software.
Sin importar que este fenmeno sea cada vez ms grave, muchas
instalaciones han adquirido el vicio de comprar prcticamente cualquier
paquete de software que se les ofrece, aun cuando saben que slo harn
poca utilizacin del mismo. Si a lo anterior agregamos que slo en
contadas ocasiones se toma en cuenta al usuario, que se supone recibir
el servicio, encontramos que finalmente se compra sin objetivos claros
y, por tanto, con muy pocas posibilidades de un uso efectivo de tales
paquetes.
Existen instalaciones que por no hacer una evaluacin seria, compran paquetes que en poco tiempo resultan obsoletos o son incompati-
180
CAR 15. EVALUACIN DE SOFTWARE
bles con otros equipos de la misma instalacin. Al paso del tiempo se

encuentra que la instalacin sigue pagando mantenimiento para varios
paquetes que no han sido utilizados.
Esto se traduce en un gasto infructuoso y elevado en la mayora de
los casos. No hay necesidad de que esto suceda si hacemos un estudio
preliminar, aunque resulte tedioso, para demostrar la conveniencia de la
adquisicin de tal o cual producto de software. Seguir comprando a
ciegas y sin un fin especfico y costeable slo representar incrementar
el presupuesto del rea de informtica, lo cual a nadie beneficia. Es
preferible aprovecharlo para requerimientos ms necesarios.
Es inaudito que algunas instalaciones argumenten que debe gastarse
lo presupuestado para este ao por concepto de compra de software,
porque si no el siguiente ya no les ser autorizado un presupuesto
similar o mayor, y ms vale que sobre y no que falte. Por eso habr que
gastarlo en lo que sea. Tales argumentos slo reflejan una falta de
sentido profesional y de responsabilidad.
En primer lugar, ninguna sugerencia surtir efecto si partimos del
argumento anterior. Aun as, una opcin ms sensata es establecer que
el alcance del presupuesto por compra de software ser dado no en
forma anual ni con un estimado terico, que ms bien es ilgico. Es
preferible que cuando existe la necesidad de la evaluacin de algn
paquete de software y se demuestre su verdadera justificacin, sean los
directivos usuarios, quienes vayan a recibir el servicio, los que lo
absorban dentro de su presupuesto particular. En otras palabras, que
este tipo de presupuestos los administre el propio usuario. A fin de
cuentas, los usuarios son los que verdaderamente hacen uso de los
servicios de cmputo. Los tcnicos del rea de informtica slo deberan
ser los responsables de llevar a cabo la evaluacin preliminar y las
sugerencias de adquisicin, con la garanta de que ser un software de
alto beneficio para dicho usuario; y ste ser quien dictamine la necesidad final de adquirirlo. Algunas instalaciones ya llevan a la prctica este
procedimiento y los resultados han sido evidentemente mejores que los
gastos infructuosos ya mencionados.
Las fases que deber cubrir una evaluacin de software, en el
sentido serio y profesional, se enmarcan a continuacin:
Fase 1. Cuando se identifica la necesidad concreta de algn usuario para la adquisicin de algn paquete de software, lo primero que
habr que hacer es formar un comit entre el grupo de especialistas
tcnicos del rea de informtica y los responsables del proyecto por
181
parte del usuario, quienes conocen sus verdaderas necesidades de informacin.

Fase 2. Dentro del comit, el usuario dar una pltica detallada
acerca de los objetivos de informacin que se persiguen, para que el
personal tcnico capte las verdaderas necesidades.
Fase 3. Una vez comprendidos los objetivos concretos por parte de
los integrantes del comit, el grupo tcnico har un anlisis del mercado
para conocer cules productos cubren las necesidades especficas del
proyecto. Para identificar el producto ms idneo, deben considerarse
los siguientes parmetros de evaluacin:
1. Alcance prctico del producto. En este punto habr que tomar en
cuenta si las facilidades que ofrece el producto cubren en su
totalidad los requerimientos del usuario. Para esto ser indispensable que si el producto cubre, adems de 100 % de las necesidades detectadas, algunas otras, habr que encontrarle una utilidad
prctica para explotarlo en toda su magnitud,
2. Compatibilidad con el software existente. Es determinante que
el producto sea completamente compatible con el software de la
instalacin, pues no es conveniente realizar cambios ni de un
lado ni de otro, a menos que dichos cambios sean superficiales y
no modifiquen la filosofa original del producto (entindase
como cambios superficiales la adecuacin de algunos parmetros
solamente).
3. Sencillez para la explotacin del producto. Algo muy importante
es que el uso del producto sea lo ms sencillo para el usuario, de
manera que le simplifique el trabajo en vez de someterlo a una
especializacin profunda y lenta. Si esto no se cumple, el uso del
producto tiende a dejarse de lado.
4. Mantenimiento para actualizaciones futuras. El producto debe ser
sujeto de cambios rpidos y sencillos para cubrir posibles modificaciones, requeridas por el usuario, en atencin principalmente
a las que se generan por cambios legales. Es decir, debe ser un
producto flexible, factible de ser modificado a partir de parmetros
y no por efecto de modificaciones en el cuerpo de los programas.
5. Sencillez para la instalacin del producto. Algo importante de
evaluar tambin es la sencillez de su integracin al software
actual, ya que hay productos que hacen muy fluida a sta y no
se requiere personal especializado para tal fin. Existen productos
cuya integracin requiere especialistas difciles de conseguir o
capacitar. Si ste es el caso habr que considerarlo, si no existe
otra opcin.
6. Soporte por parte del proveedor. Es importante, durante la evaluacin, que exista personal del proveedor, capacitado para pre-
182
ver; por si se presentara, algn problema difcil de resolver en

forma local, y atenderlo inmediatamente.
7. Material didctico que proporciona el proveedor. Habr que
considerar si el material didctico para la explotacin del producto es completo y de calidad, sobre todo que se apegue al nivel del
usuario, para lograr una explotacin inmediata y completa de las
facilidades que proporciona.
8. Cantida d de usuarios del producto en el merca do. Un buen punto
de comparacin, que incluso dar ms confianza en la adquisicin del producto idneo, es investigar en el mercado alguna
instalacin que lo tenga en operacin, con el fin de intercambiar
opiniones que sean de beneficio para el dictamen.
9. Costo del producto. En trminos econmicos, hay que tomar en
cuenta el costo del producto para hacer un anlisis de costobeneficio y poder determinar la conveniencia de la adquisicin.
Fase 4. Con el fin de lograr una seleccin ms ventajosa, es recomendable que, partiendo de la evaluacin anterior, se considere un
mximo de tres proveedores y a cada uno por separado se le pida una
demostracin en la cual sea posible hacer una prueba completa en el
ambiente del usuario que recibir el servicio.
Fase 5. Se proceder a efectuar una junta de trabajo entre los
miembros del comit, cuyo objetivo sea determinar la decisin con
respecto al producto por adquirir; se elaborar tambin un documento
oficial que contenga los siguientes aspectos:
a)
b)
c)
d)
ndice.
Descripcin de los objetivos por alcanzar con el producto.
Lista de compaas proveedoras a las que se trat.
Procedimiento de seleccin que se cubri para la seleccin del
producto.
e) Anlisis de costo-beneficio, donde se enmarque el nivel de utilizacin del producto con respecto a sus facilidades.
f) Aplicaciones en que se explotar el producto.
g) Observaciones y recomendaciones finales.
h) Firmas de los integrantes del comit.
Fase 6. Iniciar trmites de adquisicin.
Una vez adquirido el producto, se proceder a realizar el procedimiento de integracin y puesta en marcha, a travs de los siguientes
pasos de control:
Paso 1. La recepcin de cualquier producto de software estar
centrada en la mesa de control del rea de informtica, cuyo responsa-
183
ble comprobar que el material est completo, auxilindose de la relacin que acompaa a dicho producto. Si detecta que viene incompleto,
lo rechazar de inmediato. En caso contrario, firmar de recibido.
Paso 2. Una vez recibido el producto, deber darlo de alta en la relacin de software que existe para tal fin; al mismo tiempo, pasar la
comunicacin formal al departamento de soporte tcnico. Dicha comunicacin contendr lo siguiente:
) Nombre del producto.
b) Fecha de recepcin.
c) Nivel de actualizacin o versin de relase.
d) Clave del producto.
Los elementos de que consta el producto, como son: manuales,
cintas, instructivos, etc., sern centralizados en la mesa de control, cuyo
encargado lleva registro y control estricto.
Paso 3. Es recomendable sacar copias de manuales, cintas, instructivos, etc., para tener siempre un respaldo en caso necesario.
Paso 4, Los elementos del producto original debern quedar centralizados en lugar previamente definido, de manera tal que a partir de ese
momento slo se trabaje con las copias.
Paso 5. Al momento de decidir la integracin de cualquier producto,
la persona asignada para ello deber solicitar los elementos necesarios
a la mesa de control, quien a su vez llenar una forma que contenga los
siguientes datos:
a) Nombre de la persona que requiri el producto.
b) Fecha y hora.
c) Nombre de cada elemento requerido, as como su identificacin
individual.
d) Fecha y hora de devolucin de los elementos requeridos cuando
el producto haya quedado instalado.
e) Firmas de entrega y devolucin de ambas personas.
Paso 6. El responsable de la integracin har un estudio a conciencia
sobre el procedimiento de integracin; adems, deber elaborar una lista
de verificacin detallada sobre los pasos de dicha integracin.
Paso 7. Con base en la lista de verificacin previamente elaborada, se
proceder a integrar el producto. Como resultado de la integracin, se
deber estructurar una carpeta documental que contenga, aparte de la
lista de verificacin, todos los listados producto de la integracin, as como
notas explicativas de las experiencias encontradas durante el proceso. Eso
ser muy valioso para consultas futuras.
1 o4
Paso 8. Despus de la integracin se realizarn pruebas exhaustivas,

las cuales debern ser avaladas por el usuario que recibir el servicio.
Paso 9. Se capacitar al usuario para hacerlo autosufciente en el uso
del producto, si ese fuera el caso.
Paso 10. Finalmente, despus de liberar a produccin el producto, se
entregarn a la mesa de control los elementos solicitados en un principio, as como la carpeta documental que contenga ios antecedentes de la
integracin.
RESUMEN
Pese a que en aos recientes se ha incrementado en forma desmesurada el costo del software, muchas empresas han adquirido el vicio de
comprar lo que les ofrezcan sin haber evaluado a conciencia la verdadera
utilizacin que tendr ste. Con frecuencia no se toman en cuenta las
opiniones de los usuarios para adquirir productos que en verdad se
ajusten a sus necesidades de servicio. Existen instalaciones que, por no
hacer una evaluacin seria, compran paquetes que en poco tiempo se
vuelven obsoletos o son incompatibles con otros equipos de la misma
instalacin, donde tambin se deberan utilizar. Lo peor es que algunas
instalaciones argumentan que habr que gastar el presupuesto para ese
ao porque de lo contrario, al ao siguiente ya no se les autorizar. Es
recomendable para hacer compras de softv/are ms provechosas que se
forme un comit entre tcnicos y usuarios; que el presupuesto asignado
a este rubro sea manejado por los propios usuarios. Debern existir reglamentos oficiales que permitan evaluaciones exhaustivas y confiables;
y se debern aplicar mtodos de trabajo para la integracin de todo producto de software.
"""*"
"
"""
~"""~
"""""'
"
-'"'\_
l enigma de las oases de datos

i
Problema
Las instalaciones que han decidido cambiar sus
archivos de datos tradicionales a la estructuracin
de bases de datos, difcilmente han conseguido
resultados a corto plazo debido a inmadurez
tcnica y falta de profesionales especializados.
La tecnologa en el campo de la electrnica alcanz avances significativos en pocos aos. En un corto periodo se disearon computadoras
bastante rpidas en sus tiempos de proceso, cuya velocidad, que en
algn tiempo se cuantificaba en trminos de microsegundos, pas a ser
mucho menor. Esto represent un verdadero logro en el diseo del
hardware, porque tambin se disearon perifricos capaces de ser
congruentes con la velocidad alcanzada por la unidad central de proceso. Sin embargo, surgi un problema serio: el software no haba logrado
el mismo desarrollo, y por tanto, segua siendo tradicional, principalmente en la organizacin de datos y sus mtodos de acceso; es decir, en
comparacin con el hardware, stos seguan siendo casi primitivos,
haciendo que la velocidad de la computadora fuera frenada en gran
medida. De esta manera, los ingenieros en diseo de software se vieron
precisados a desarrollar un nuevo concepto, llamado bases de datos.
Este propsito, entre otras cosas, persegua aprovechar la velocidad de
la computadora, surgiendo as una variedad de nuevos arreglos de datos, acordes con el avance del hardware.
1 /H n*
186
CAR 16. EL ENIGMA DE LAS BASES DE DATOS
En la actualidad existen en el mercado distintos tipos de bases de

datos; desde las de estructuras jerrquicas hasta las llamadas relacinales;
existen tambin las estructuradas por redes llamadas asociativas, as
como otras que sustentan calificativos pomposos como argumento
comercial.
Es verdad que dichos tipos de organizacin de datos son mejores
que los anteriores y superan con mucho las facilidades tradicionales,
pero tambin es cierto que los requerimientos tcnicos necesarios para
un aprovechamiento eficiente, tanto en hardware como en software,
superan a los anteriores. Es ms, los conocimientos tcnicos de los
encargados de generar, disear y mantener las bases de datos no se
alcanzan de un da para otro; por el contrario, es necesaria la formacin
de especialistas del ramo. Esto por supuesto no puede ser un argumento de venta y por ello se tiende a disfrazar, originando que quienes por
entusiasmo o por una autntica necesidad, deciden adquirir algn
paquete de bases de datos, por lo general tarden mucho tiempo para
lograr un buen aprovechamiento de sus bases de datos.
Con lo anterior no se pretende afirmar que las bases de datos sean
malas o que representen un gasto elevado e infructuoso. Al contrario,
estoy convencido de que la gran mayora de las instalaciones, grandes o medianas, requieren por necesidad cambiar al concepto de bases
de datos. Para demostrarlo, veamos algunos beneficios que de ello
resultan:
Se adquiere una gran flexibilidad para estructurar registros de
datos con longitud variable dentro de una misma base de datos.
Se permite una amplia posibilidad en la eliminacin de datos
redundantes.
Se fortalece la capacidad para limitar a los usuarios de manera que
slo puedan acceder a datos a los que estn autorizados, lo cual
se traduce en un amplio rango de confidencialidad.
Se logra un buen ahorro de espacio en dispositivos de discos, ya
sea por la eliminacin de redundancia de datos o por los nuevos
mtodos de clculo de espacio requerido.
Existen mejores mtodos de acceso optimizados, con lo cual se
logra aprovechar en forma eficiente la velocidad de la computadora. Se ampla la versatilidad en la programacin para el manejo de datos.
Se permite que una misma base de datos sea la fuente para varios
sistemas relacionados.
Se puede estructurar una misma base de datos por fases, lo que
permite desarrollar tambin sistemas por fases, pudiendo obtener
as resultados en forma casi inmediata, sin necesidad de haber
concluido la implantacin de sistemas completos.
87
Existe una amplia posibilidad y flexibilidad para hacer preguntas

no planeadas sobre el contenido de los datos ; as como la obtencin de reportes y estadsticas slo con la codificacin de algunos
comandos de control.
Para los sistemas de teleproceso y accesos en tiempo real,- es
evidente que, dadas las facilidades anteriores, son la organizacin
de datos ideal.
Es fcil comprender las enormes ventajas que representa el uso de
bases de datos en el mbito informtico, pero lo que no resulta tan
cierto es la supuesta facilidad para estructurarlas, explotarlas, administrarlas y mantenerlas. No se piense que este es un comentario suelto o
mera especulacin ma, basta acudir a las instalaciones que lo han
intentado para conocer la gran cantidad de tiempo y dolores de cabeza
que les ha representado. Habr que decir que muchas instalaciones no
han logrado, por lo menos, estructurar correctamente sus bases de
datos, ya que no han pasado de crear un gran archivo que dista mucho
de ser una base de datos. Otras instalaciones, no pocas, no cuentan ni
siquiera con un grupo de tcnicos capacitados, no slo para estructurar
sus bases de datos, sino tambin para conocer qu especialidades tiene
que cubrir. La prueba est en aquellas instalaciones que han adquirido
este tipo de paquetes y despus de varios meses siguen esperando a
alguien que les ayude en la generacin de los mismos.
La problemtica expuesta tiene su raz en que la mayora de las
instalaciones se han aventurado hacia un terreno desconocido, sin
haberse tomado la molestia de investigar a conciencia los requerimientos tcnicos y humanos necesarios para participar con xito en este
nuevo entorno. Han permitido que lo novedoso del concepto y lo
ventajoso de sus facilidades los arrollen como una gran ola y ahora se
ahogan en un mar de problemas. Es inconcebible que se emprenda una
aventura donde el argumento de juego sea lo ms valioso de un centro
de cmputo, es decir, sus archivos de datos. Los que ya emprendieron
la aventura, en la mayora de los casos, estn ms ocupados en atender
su propio rompecabezas que en escuchar sugerencias; sin embargo,
confo en que hayan aprendido lo suficiente de sus errores como para
ocuparse de encontrar las mejores opciones correctivas. Para aquellos
que prefieren ir sobre pasos firmes al emprender cualquier tarea, y sobre
todo una de tal envergadura, seguramente les resultarn de gran inters
las siguientes recomendaciones al respecto:
188
CAP. 16. EL ENIGMA DE LAS BASES DE DATOS
Entender perfectamente los requerimientos tcnicos de hardware,

software y de especializacin de personal, antes de adentrarse en
el mbito de las bases de datos.
Visualizar con detenimiento los objetivos de servicio, resultados
especficos y niveles de informacin que se pretenden.
Determinar con precisin los volmenes de datos con los que
operan en la actualidad y las estrategias ms viables de conversin de archivos tradicionales a concepto de bases de datos.
Hacer un inventario de los sistemas por implantar y determinar la
relacin que existe entre ellos.
Hacer una estructuracin especfica del departamento especializado en el diseo, la administracin y el mantenimiento de las
bases de datos.
Considerar que se tendr que hacer una reevaluacin en las
labores de anlisis y diseo de sistemas, para el mejor aprovechamiento de este nuevo concepto.
Estructurar un plan estratgico para la integracin del concepto de
bases de datos, con el fin de ir cubriendo con rigor todos los prerrequisitos por considerar, antes de intentar la definicin conceptual de sus nuevos diseos.
Buscar la asesora de un especialista de bases de datos, no representante del producto que se va a adquirir.
No improvisar tcnicos queriendo ganar tiempo, sino adquirir
conciencia de que llevar un buen periodo la capacitacin sistemtica de los mismos.
Visitar instalaciones modelo en donde se han implantado bases
de datos y averiguar la realidad de lo que esto les ha representado
en tiempo y esfuerzo.
Evaluar distintos paquetes que ofrecen en el mercado para seleccionar aquel que rena las caractersticas ms ventajosas para su
ambiente particular.
Jams, y lo digo muy en serio, entrar en negociacin con algn
proveedor a primera vista.
RESUMEN
As como la tecnologa avanz en gran medida en el desarrollo de
hardware, fue necesario inventar nuevas tcnicas en el arreglo de datos
y en los mtodos de acceso. De esta manera se abord el concepto de las
bases de datos. Sin embargo, todo sucedi tan rpidamente que confiamos en que se simplificara el panorama para las instalaciones que
decidieron adoptarlas. Este error lo hemos pagado muy caro, ya que
existen instalaciones que han emprendido la aventura ms por entusias-
RESUMEN
189
mo que por un razonamiento pleno de lo que ello implica. Cierto es que

este nuevo tipo de organizaciones de datos superan con mucho a las
tradicionales; pero tambin es cierto que los requerimientos tcnicos
para una explotacin eficiente superan demasiado a los anteriores. Las
bases de datos son necesarias actualmente dado el crecimiento
exponencial que ha tenido la informacin, sin embargo habr que tomar
muy en serio el cambio a este nuevo enfoque, y sobre todo prepararse
en forma sistemtica para abordarlo. No resulta fcil ni rpido, como
argumentan los proveedores de los productos que ofrecen en el mercado. Para integrarse al mbito de las bases de datos ser necesaria la
creacin de un rea de especialistas que las exploten, administren y
mantengan. Por imprudencia se ha permitido que lo novedoso del tema
y lo ventajoso de sus facilidades nos haya arrollado como una gran ola
y ahora nos ahoguemos en un mar de problemas. Los que ya emprendieron la aventura se preocupan ms en salir del atolladero que en
escuchar sugerencias. Los que an no la han intentado no se detengan,
preprense primero y busquen el momento preciso cuando hayan
reunido todos los prerrequisitos necesarios para ingresar a este campo.
Los mtodos de trabajo

y sus beneficios
Problema
No existen metodologas de trabajo, y
donde las hay difcilmente son respetadas.
Una metodologa de trabajo puede definirse como el conjunto de

operaciones especficas que permiten conocer con acierto la manera y la
secuencia con las que deber efectuarse una labor, as como estandarizar los eventos rigurosos a los que debern sujetarse dichas operaciones.
Esto, entre otras cosas, permite visualizar la calidad de la actividad
desarrollada por cada integrante y, en consecuencia, las deficiencias de
los mismos.
Es un hecho que todo tipo de trabajo requiere un orden en el
desarrollo de cada actividad; no importa si el trabajo es sencillo o
laborioso, de cualquier manera ser necesario establecer un esquema
lgico de pasos por cada operacin que interviene. Ser necesario dictar
lineamientos de control para obtener productos modelo en acabados y
calidad.
A pesar de que en el mbito informtico esto es un factor vital para
el desarrollo de los sistemas y su operacin, adems del mantenimiento
de los mismos, frecuentemente se viola esta regla. Los resultados son
evidentes en muchas instalaciones que la pasan por alto, las consecuencias son costosas, tanto en tiempo como en dinero, pero mucho mas en
resultados incompletos, desfasados y de psima calidad, que no renen
190
191
los mnimos de confiabilidad para garantizar resultados veraces y

oportunos a los usuarios de informacin.
Por qu no existen metodologas o por qu no se respetan cuando
las hay La respuesta es sencilla: No hay tiempo! Los resultados los
requieren ya ; cuanto antes, sin importar mucho su calidad!
Sin duda, volvemos a entrar al mismo crculo vicioso: falta de orientacin a los directivos; jefes inmaduros o con psimos conocimientos
tcnicos y administrativos en materia de informtica. En general, falta
de profesionalismo de quienes aceptan el desorden y de aquellos que lo
propician.
1. A lo largo de infinidad de entrevistas he encontrado situaciones de
terrible desorden por no haber lincamientos de trabajo, no digamos
eficientes, sino bsicos para el buen funcionamiento de cada departamento
que integra al rea de informtica. Por esta razn, cada informtico trabaja
de acuerdo con sus posibilidades, resultando un descontrol tal que nadie
sabe a ciencia cierta cul es la situacin real de los proyectos en desarrollo;
en los casos de aqullos ya en produccin, los problemas son tan frecuentes que casi siempre hay necesidad de hacer trabajos de mantenimiento, no por obtener nuevos resultados sino por la mala calidad de
stos, lo cual es inconcebible en sistemas en produccin. Esto provoca
costos elevados y de toda ndole, slo porque no hubo previsin y orden
para tales situaciones. Los jefes de cada departamento son los nicos
responsables de que esto suceda, y la recomendacin urgente es que se
invierta el tiempo necesario para establecer sus propias metodologas;
que se percaten de que esta inversin ser tan provechosa y menos larga
que todo el tiempo que se pierde en los ajustes futuros.
El" jefe de cada departamento deber estar preparado para hacerlo, si
por razones obvias no lo est, ser necesario que se documente y tome
cursos al respecto en forma inmediata. Si no quiere hacer esto, entonces
pida que se haga con recursos externos a la compaa, por consultores
experimentados. Piense que ser un trabajo de una sola vez y los frutos
del mismo se obtendrn durante mucho tiempo.
2. En ciertos casos asist a instalaciones donde qued asombrado con
los procedimientos de trabajo establecidos, los cuales estaban perfectamente documentados. En algunos casos haban sido desarrollados por
personal propio de la instalacin, incluso por reas establecidas ex profeso;
y en otros por consultores externos, sin embargo, mi asombro fue mayor
cuando comprob que casi nadie los respetaba. Esto es responsabilidad
absoluta de los jefes que lo han permitido, no basta con definir las metodologas y guardarlas. Son necesario una supervisin y una continuidad
192
CAR 17. LOS MTODOS DE TRABAJO
para asegurar que stas se lleven a la prctica; es indispensable establecer

puntos de control en los cuales un trabajo no pueda continuar si ste no
se ha apegado a dichos lincamientos; hay que investigar las causas, y si
es necesario, presionar al personal que no quiera sujetarse a dichas
normas. He hablado bastante sobre la responsabilidad que concierne a
los jefes, y continuar haciendo nfasis sobre las funciones del mismo
cuando se vea que ah radica el mal. Sin embargo, los tcnicos debern
apoyar con profesionalismo las estrategias prudentes y sanas impuestas
por los jefes. Es necesario reconocer que el jefe es la directriz de una
determinada rea de accin y que sus actividades no consisten en
atender a los tcnicos todo el tiempo, stos deben ser profesionales en
sus actividades y hacer la parte que les corresponde; de lo contrario,
abandnese el puesto y permtase que lo ocupe alguien que verdaderamente quiera colaborar y formar parte activa de un mismo equipo,
digno de aportar conocimientos y seriedad en su trabajo.
No existen metodologas de trabajo, donde las hay, no se respetan.
193
RESUMEN
Una metodologa puede definirse como el conjunto de operaciones
especficas que permiten conocer con acierto la manera y la secuencia
con la que debe efectuarse un determinado trabajo. Es un hecho que
todo tipo de trabajo requiere de una estrategia de pasos lgicos que conduzcan a productos de alta calidad. A pesar de que en el mbito
informtico esto es un requisito inevitable, con frecuencia se viola esta
regla. Muchas instalaciones no conocen los beneficios de una metodologa, otras, no pocas, lo entienden perfectamente bien, es ms, cuentan
con documentos excelentes en su contenido, pero estn guardados y
perfectamente resguardados, es decir, nadie los usa. Para todas ellas es
conveniente que visiten instalaciones modelo donde existan metodologas en operacin, porque as podrn comprobar sus mltiples
beneficios.
Elaboracin ds programas
en la computadora
Problema
Se consume mucho tiempo mquina
para la elaboracin de los programas en
la computadora y con frecuencia tienen
que hacerse correcciones posteriores
por no haberse probado as condiciones
de proceso predefinidas.
Esto tiene que ver sin duda con la falta o deficiencia de procedimientos de norma para que un programa sea elaborado bajo estricto control
de calidad y seguridad. Es frecuente que un programador inicie la
elaboracin de un programa partiendo de una definicin verbal del
analista o slo de notas improvisadas derivadas de una pltica informal
entre ambos.
Por ello, es natural que el programador invierta gran parte de su
tiempo haciendo ajustes de ltima hora, que sumados a cada una de las
etapas para la elaboracin del programa, arrojan un lapso inconcebible;
adems, nunca se tiene la certeza de que en el programa fueron
consideradas todas las posibles condiciones de proceso a que estar
sujeto una vez terminado. Por tanto, no es difcil suponer que cada
programa hecho as, al ser sometido a una prueba integral del sistema,
arroje resultados tan deficientes que obligan de nuevo a mltiples
correcciones, incrementando an ms los tiempos. Finalmente, cuando
por fin se dictamina que el sistema es factible de liberarse a produccin,
194
195
resulta un hecho que habr fallas por inconsistencias, al operar ahora bajo
las rigurosas condiciones reales de los datos, las cuales superan con mucho
a las condiciones triviales consideradas en la definicin de ios programas.
Estos vicios son comunes en bastantes instalaciones; por tanto, la
nica posibilidad real de erradicarlos consiste en establecer etapas
reglamentarias de trabajo que permitan ir midiendo la seguridad del
trabajo y la correcta utilizacin de los recursos de cmputo, as como la
verdadera productividad de cada programador. Estas etapas deben
considerarse en conjunto como una metodologa que no slo permita
alcanzar un alto grado de confiabilidad en los resultados de cada
programa, as como en la reduccin de los tiempos para su elaboracin,
sino con el objetivo bsico de implantar una disciplina en las labores de
cada programador. Se ver que por s sola cada etapa obliga a no pasar
a la siguiente si no se ha cumplido rigurosamente con los objetivos
establecidos para cada una de ellas.
Un programa, para su elaboracin, deber pasar necesariamente por
las siguientes etapas reglamentarias;
1. Elaboracin de la definicin del p r o g r a m a . El analista del
sistema al que corresponde el programa tendr que elaborar una definicin escrita y estructurada, de tal manera que el programador asignado
para la elaboracin de dicho programa cuente en forma completa con la
documentacin necesaria, la cual le indicar qu es lo que se quiere que
haga el programa; cules son las entradas; qu se desea como salidas; en
qu condiciones se desea procesar los datos; con qu criterios de datos
prueba se verificar la correcta funcin del programa; qu cifras de control
se requieren y, en suma, cualquier descripcin necesaria para la correcta
comprensin por parte del programador.
La documentacin estructurada de la definicin del programa deber comprender lo siguiente:
a) Hoja de orden de trabajo. Formaliza una solicitud de trabajo del
departamento de anlisis y diseo hacia el departamento de programacin.
b) Hoja del diagrama general de proceso. Esquematiza las entradas
y salidas del programa, aludiendo directamente a los nombres de los
archivos por procesar. Si el programa maneja varias opciones de proceso,
entonces habr una hoja de este tipo por cada opcin por considerar.
Tambin se hace mencin de las longitudes de registro y factores de bloque,
adems del tipo de organizacin y del mtodo de acceso para cada archivo.
196
CAR 18. ELABORACIN DE PROGRAMAS
c) Hoja de identificacin y objetivos del programa. Esta hoja har

mencin de la clave o nombre que se le dar a partir de este momento
al programa. La clave o nombre deber ser nico para cada programa
dentro del esquema total de los sistemas que se lleguen a operar. La
documentacin, mensajes del programa y cualquier referencia al mismo
debern manejarse por esta clave o nombre. Adems, en la misma hoja
se har una descripcin resumida pero clara de los objetivos del proceso
que tiene el programa dentro del contexto integral del sistema.
d) Hoja de descripcin de campos de registro de entrada. Esta hoja
contiene el desglose detallado de los campos que contiene cada registro
y las caractersticas individuales de cada uno. Si un archivo contiene
diferentes tipos de registro, con un arreglo diferente de campos, habr
un desglose particular para cada tipo de registro. Se har referencia al
archivo correspondiente dentro de cada desglose de cada registro. Aqu
se har mencin de las longitudes de registro y factores de bloque
correspondientes a cada archivo. Es conveniente que exista una nomenclatura estndar sobre los nombres de campos que componen cada
registro, lo cual permitir el uso de estos mismos desgloses para otros
programas que usen alguno o varios de los archivos aqu definidos,
abreviando codificacin y desgloses varias veces.
e) Hoja de descripcin de campos de registro de salida. Esta hoja se
debe sujetar a lo establecido en el punto anterior, slo que en este caso
es para archivos de salida.
f) Formatos de reportes impresos. Aqu se incluyen los formatos de
impresin, donde se detallan las posiciones en las que se debern
imprimir encabezados, numeracin de hoja, cantidades, etc. Asimismo,
si existen diferentes tipos de impresin, habr un formato por cada tipo
que se desee obtener. En caso de que las salidas de impresin sean
formas preimpresas, se debern anexar, de preferencia, muestras ejemplo llenas, con el fin de que se considere dentro de la programacin una
rutina de centrado de forma.
g) Hoja de definicin de tablas internas. Esta hoja har mencin de
la longitud y cantidad de elementos de que consta la tabla, as como el
contenido especfico de cada uno de ellos. Por supuesto, la hoja slo
ser requerida cuando se vayan a manejar este tipo de tablas.
h) Hoja de criterios de datos prueba. El analista que desarrolle la
definicin del programa es la persona ms idnea para establecer los
criterios de datos bajo los cuales se asegura que el programa cubrir las
condiciones que se deben tratar cuando ste se encuentre en proceso
real. Este aspecto nunca deber dejarse al arbitrio del programador.
i) Hoja de cifras de control. Aqu se deber describir el formato de
impresin, as como los conceptos y frmulas matemticas bajo las
cuales debern cuadrarse las cifras de control que certificarn, en parte,
la correcta funcin del programa.
197
/) Hoja de descripcin del proceso. Esta hoja es vital para lograr la

correcta elaboracin del programa. Aqu se deber especificar qu se
quiere que haga el programa y no cmo. Deber precisarse con claridad
esta descripcin logrando que se ajuste estrictamente al objetivo de tal
programa. El analista deber asistir al programador en cualquier duda o
mala interpretacin. De hecho deber ser un requisito establecer una
pltica en la cual se precisen los objetivos del programa y se unifiquen
conceptos entre ambos.
2. Recepcin de la definicin en el d e p a r t a m e n t o de p r o g r a m a c i n . El departamento de anlisis deber enviar por escrito y
perfectamente estructurada la definicin del programa hacia el departamento de programacin, en donde la mesa de control verificar que
dicha definicin contemple los requisitos establecidos. Si stos no son
cubiertos, se deber rechazar y regresar al departamento de anlisis,
puntualizando las razones que se argumentaron para la no aceptacin.
Si la definicin est completa, la mesa de control la pasar al jefe o
supervisor de programacin para efectos de asignacin de programador.
3. Estudio p a r a la asignacin del p r o g r a m a . Con base en las
caractersticas del programa, en el departamento de programacin se
determinar el nivel de programador al cual se deber asignar. Para este
caso se debern considerar los siguientes niveles:
a) Programador A (o supervisor). Debe realizar programas con las
siguientes caractersticas:
Nmero de archivos de entrada, uno o ms.

Combinacin de condiciones por considerar, cuatro o ms.
Nmero de archivos de salida, uno o ms.
Manejo de tablas internas de una, dos y tres dimensiones.
Reportes con una o ms acumulaciones y cortes, una o ms.
Elaboracin de grficas impresas o por terminal.
Cualquier tipo de acceso de archivos.
Cualquier tipo de organizacin de datos.
Manejo de opciones de programa, uno o ms.
Manejo de rutinas externas (de usuario y de sistema operativo).
Manejo de rutinas de clculo.
Cruce de archivos con o sin actualizacin de datos.
b) Programador B. Debe realizar programas con las siguientes caractersticas:

Nmero de archivos de entrada, uno o ms.
Combinacin de condiciones por considerar, de uno a cuatro.
198
Nmero de archivos de salida, uno o ms.

Manejo de tablas internas, de una y dos dimensiones.
Reportes con una a cuatro acumulaciones y cortes, de uno a cinco.
Acceso secuencial y aleatorio por llave, parcial o completa.
Organizacin secuencial e indexada.
Manejo de opciones de programa, de una a tres.
Manejo de rutinas externas (de usuario).
Manejo de rutinas de clculo con operaciones simples.
Cruce de archivos sin actualizacin de datos.
c) Programador C (o en desarrollo). Deber realizar programas con

las siguientes caractersticas:
Nmero de archivos de entrada, uno o dos.

Combinacin de condiciones por considerar, una o dos.
Nmero de archivos de salida, uno o dos.
Manejo de tablas internas de una dimensin.
Reportes sencillos (sin cortes).
Acceso secuencial y aleatorio simple.
Organizacin secuencial e indexada.
Si no se quiere tener fechas desfasadas en la terminacin de los

programas, es necesario que la asignacin de programa al nivel de
programador idneo se tome muy en cuenta. Sin embargo, en ocasiones
las cargas de trabajo originan que se asigne un programa complejo a un
programador cuyo nivel est por debajo del requerido. Si as sucediera,
ser necesario considerarlo en los calendarios de compromisos; tambin
se requerir que a tal programador lo asesore y supervise un programador de mayor nivel, porque de lo contrario se corre el riesgo de que el
programador novato se empantane y se tenga que rehacer dicho programa.
Por otro lado, si se le asesora correctamente y el programa sale en
tiempo por el nfasis que ponga el programador, se podr considerar
que ste se empieza a foguear para pasar a un nivel superior.
4. Asignacin de tiempo p a r a la elaboracin del p r o g r a m a .
Esta fase es una de las ms difciles de establecer debido a la gran
variedad de factores que habr de considerar. Sin embargo, es necesario
marcar una fecha de compromiso, donde se tomen en cuenta factores de
medicin para determinarla con cierto grado de precisin.
Para este caso, es bien sabido que las etapas que mayor tiempo
consumen de un programador son las de elaboracin de diagramas de
bloque, bajo el cual se esquematiza la solucin lgica, incluyendo las
pruebas de escritorio necesarias y la codificacin en el lenguaje de
programacin.
1 99
Por ello, si consideramos los factores por los que se dedica mayor o
menor tiempo a estas dos etapas, podremos acercarnos con precisin al
tiempo que tomar la elaboracin de un programa determinado.
El mtodo consiste en descomponer en conceptos de detalle los
elementos considerados en la definicin del programa, y asignar tiempos apegados a la experiencia cotidiana. A modo de orientacin se dan
a consideracin los siguientes parmetros, los cuales han arrojado
fechas que se estiman cercanas a la realidad:
a) Nmero de archivos de entrada. En realidad, el nmero de
archivos de entrada que intervienen en un programa da por s
mismo una idea de la complejidad inicial de un programa, ya que
de alguna manera este nmero aumenta lo laborioso de la
solucin lgica que se d y la codificacin del programa. Esto
consume tiempo, el cual se ha determinado como sigue:
Nmero de archivos
Horas
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
b) Nmero de archivos de salida. De igual manera, la cantidad de

archivos que intervienen como salida representa un consumo
de tiempo, sin embargo, ste tiende a ser menor que en el caso de
los archivos de entrada. La razn es que la solucin lgica del
programa atender con ms rigor a las entradas que a las salidas,
puesto que stas normalmente son producto del proceso considerado en las entradas. Los tiempos que se han encontrado son
los siguientes:
Nmero de archivos
Minutos
1
2
3
4
15
30
45
60
200
CAP. 18. ELABORACIN DE PROGRAMAS
c) Nmero de campos que sern procesados en los registros de entrada y salida. Este aspecto determina uno de los elementos ms
laboriosos tanto para el aspecto de la solucin lgica como para
el momento de codificar. Los tiempos analizados son los siguientes:
Campos normales
De
1 a
31 ;;
51 "
101 ;;
151 ;;
201 "
251 "
301 "
351 ,;
30
50
100
150
200
250
300
350
400
Campos empacados
De
1 a
;;
11 n
21 n
31 ii
41 n
5
10
20
30
40
50
<
Hora
Minutos
0
1
2
3
4
5
7
8
45
15
30
15
00
00
00
00
00
Horas
Minutos
0
1
1
2
2
3
30
00
30
00
30
00
d) Parmetros que recibe el programa para especificarle alguna funcin. Cuando un programa est sujeto a recibir parmetros, deber considerarse que habr que validarlos y, en su caso, enviar
mensajes de error. Los tiempos encontrados son los siguientes:
Nmero de campos
1
2
3
4
5
Horas
Minutos
0
0
0
1
1
15
30
00
15
201
e) Definicin de tablas internas. Es evidente que la definicin de

tablas internas en programas requiere tiempo ; ya que se deber
tener mucho cuidado para llenarlas de datos, cuyo contenido
deber ser bien verificado. Los tiempos encontrados son como
sigue:
^-^5
En donde:
E ~ Nmero de elementos que componen la tabla.
L = Longitud en caracteres de elementos.
M = Tiempo requerido en minutos.
f) Cantidad de operaciones aritmticas. Aqu se tomarn
las operaciones aritmticas que estn consideradas en
ma, incluyendo contadores de cualquier tipo. Para
necesario desglosar cualquier frmula matemtica en
nes de detalle. Se consideran los siguientes tiempos:
Operaciones
De
;;
"
"
1
6
11
16
a
"
"
"
Horas
5
10
15
20
0
0
0
0
en cuenta
el prograesto ser
operacio-
Minutos
10
20
30
40
g) Manejo de rutinas de centrado de formas preimpresas. En impresin de formas preimpresas ser conveniente elaborar rutinas
que permitan hacer un centrado correcto de impresin para
evitar reinicios y desperdicio de formas mal impresas. Los tiempos son:
Nmero
1
2
3
4
Horas
0
0
1
1
Minutos
20
40
00
20
202
ti) Manejo de rutinas de cortes. Si durante la impresin de reportes

se tienen que efectuar cortes, esto tambin le tomar tiempo al
programados Los tiempos encontrados son:
Nmero
1
2
3
4
Horas
Minutos
0
0
1
1
20
40
00
20
i) Depuracin de contenido de campos. Cuando haya que verificar

el contenido de campos, segn con ciertos criterios, los tiempos
son:
(5 minutos) x C = T
En donde:
C = Nmero de campos por depurar.
T = Tiempo en minutos para la depuracin.
/) Rutinas para el manejo de tablas. Al respecto, adems de tener
que definir las tablas internas, el programador se ver obligado a
desarrollar rutinas para el acceso a dichas tablas; por tanto, los
tiempos establecidos para cada tabla considerada sern:
Nmero
1
2
3
4
Horas
0
1
1
2
Minutos
30
00
30
00
k) Nmero de condiciones por considerar. Esto se refiere bsicamente a la diversidad de tipos de registro que pueden venir en los
archivos de entrada, por ejemplo: considerar que en un mismo
archivo vendrn registros tipo 1, 2, 3 y 4 o l , 3 y 4 o 3 y 4 , etc.
Es decir, todas las combinaciones posibles. Los tiempos por
asignar son:
Nmero
1
2
3
4
Horas
Minutos
O
O
1
1
25
50
15
40
/) Constante de nivel de programador. Esta constante se aplica con

el fin de asignar un tiempo en el cual el programador analizar las
distintas posibilidades bajo las cuales elaborar la solucin lgica
ms apropiada para realizar un diagrama de bloque que produzca a su vez un programa gil y de calidad.
Nivel
C
B
A
Horas
10
8
5
Esta constante podr ser establecida con ms precisin en cada

instalacin; de acuerdo con las caractersticas de los programas ms
comunes en dicha instalacin. Asimismo, es posible que los tiempos sealados en los puntos mencionados anteriormente puedan
variar de acuerdo con el criterio particular de cada instalacin.
m) Prueba de escritorio sobre el diagrama de bloque. Para este fin, el
tiempo por asignar ir en funcin del tiempo total resultante de
sumar los tiempos de los incisos a al 1, en cuyo caso se aumentarn 10 minutos por cada hora resultante de la suma de los
tiempos de los incisos a al 1. Este aumento de 10 minutos por
cada hora sumada nos dar el tiempo requerido para la prueba de
escritorio sobre el diagrama de bloque.
n) Codificacin del programa. Se considera que para codificar el
programa, el tiempo requerido ya fue incluido en los tiempos
resultantes de los incisos a al /.
o) Prueba de escritorio sobre la codificacin. El procedimiento para
obtener este tiempo es idntico al inciso m, es decir; se aumentarn 10 minutos por cada hora resultante en los incisos a al /.
p) Captacin del programa ya codificado. Este tiempo ser establecido por cada instalacin, ya que depende bsicamente de sus
propios procedimientos establecidos para la captacin de la
codificacin.
Jm\$*l!
q) Compilacin y catalogacin del programa. Al igual que el punto

anterior; este tiempo ser establecido en cada instalacin.
r) Prueba y depuracin del programa. Este tiempo tambin est
sujeto a cada instalacin por la razn establecida en el inciso p.
s) Validacin de resultados de las pruebas. Para obtener este tiempo
ser necesario apegarse al criterio establecido en el inciso m.
t) Documentacin del programa. Para realizar las carpetas de programacin y operacin no se establece tiempo, ya que los lapsos
de espera de los puntos de captacin, compilacin, catalogacin y
prueba del programa son suficientes para elaborar tales carpetas.
Al aplicar la tcnica anterior para la asignacin de tiempos se tiene
la certeza de que se obtendr una idea ms apegada a la realidad; que si
slo se asignara en forma emprica con apreciaciones intuitivas.
En algunas instalaciones se han elaborado programas que al ser alimentados con los datos de detalle ya mencionados, automticamente se obtiene el total de tiempo requerido para la elaboracin de cualquier programa.
5. Estudio para la elaboracin del programa. Una vez seleccionado el programador cuyo nivel es el ms apropiado para la elaboracin del programa, as como la determinacin del tiempo requerido
para su desarrollo, dicho programador tendr que realizar un estudio
profundo sobre los criterios de la definicin, hasta lograr una comprensin total. Requerir auxiliarse por el analista que defini el programa
para aclarar cualquier duda, por trivial que sta sea. Esta fase es el
fundamento principal para el desarrollo del programa, porque si se
capta la idea clara de lo que se desea que haga el programa hasta en sus
ms mnimos detalles, por lo general, no existen problemas en la
obtencin de los resultados; y tal vez hasta se logre una solucin
ptima. Sin embargo, cuando se tienen dudas por parte del programador y stas no son aclaradas con tiempo, invariablemente llegar a
resultados errneos, lo cual trae como consecuencia un uso indebido de
la computadora, as como el despilfarro de horas hombre; adems, lo ms
importante, tendrn que alterar los planes para la integracin de los
programas que intervienen en el sistema y quiz no pueda realizarse
una prueba completa de dicho sistema en los tiempos ya establecidos.
6. Elaboracin del diagrama de bloque. Si el programador ha
captado completamente el planteamiento de la definicin del programa
y ya no existen dudas, puede estar seguro que est preparado para
desarrollar el diagrama de bloque que d como resultado la solucin
lgica a tal planteamiento. De lo contrario, no debe pasar a esta fase, ya
que asumir una gran cantidad de criterios no entendidos y obviamente
no dar una correcta solucin.
Debe establecerse que todo programa, por sencillo que parezca7 deber primero ser resuelto mediante un diagrama de bloque, con lo cual se
205
asegure que en la solucin lgica estn incluidos todos los criterios que
le darn los resultados esperados.
Este diagrama deber contener todos los detalles necesarios para
diagnosticar que no existen cabos sueltos, pues no debe darse por hecho
nada porque es frecuente encontrar diagramas de bloque con una
apreciacin muy general del problema por resolver.
7. P r u e b a de escritorio s o b r e el d i a g r a m a . Una vez que se
tiene el diagrama de bloque, ste debe ser sometido a una prueba de
escritorio, la cual deber ser lo ms exhaustiva posible. Por supuesto,
esta prueba debe realizarse de acuerdo con los criterios de datos prueba
que previo el analista, y de cuyo resultado se obtendrn rigurosamente
los resultados ya predefinidos. No se podr pasar a la siguiente fase si no
se ha cumplido con lo anterior.
8. Codificacin del p r o g r a m a . Esta etapa es la que requiere ms
atencin, porque absorbe el cuidado del programador, ya que al transcribir el diagrama en hojas de codificacin, se tendr que cumplir con las
variadas reglas de sintaxis requeridas por el lenguaje que se utilice, as
como con las normas establecidas por la propia instalacin.
La transcripcin se debe hacer con mucho cuidado para que la
codificacin contemple todo el planteamiento plasmado en el diagrama, ya que debe entenderse que lo que se est haciendo es la transcripcin de una solucin encontrada, y no deber omitirse ninguna consideracin hecha en el diagrama; o a la inversa, codificar rutinas que no
estn en el diagrama. Si esto ocurriera, se corre el riesgo de transcribir
una solucin incompleta.
9. P r u e b a de escritorio s o b r e a codificacin. Es frecuente
que al transcribir el diagrama en instrucciones, en forma involuntaria se
omitan algunas consideraciones y se afecten los resultados finales.
Tambin, es comn cometer errores de sintaxis que por lo general se
encontrarn cuando el programa sea compilado, perdindose tiempo
intilmente. Es por eso que de nuevo se requiere una prueba de
escritorio, pero ahora sobre la codificacin, lo cual aumenta la garanta
de obtener resultados correctos en la computadora; pues aun mediante
esta segunda prueba es factible encontrar errores de lgica por algn
descuido.
10. C a p t a c i n de la codificacin. Cuando est completamente
seguro de que tanto en el diagrama de bloque como en la codificacin
hay un alto grado de certeza para la obtencin de resultados, es posible
tomar las hojas de codificacin para la captacin a medios procesables
por la computadora. Cada hoja codificada deber apegarse cuando menos al siguiente esquema:
Nombre o clave del programa.
Nombre del programador.
206
Fecha y hora.
Nmero de hoja (1 de 10, 2 de 10, etc.).
Nmero de lneas codificadas por hoja.
Nmero consecutivo de lneas (de 10 en 10 por posibles
intercalaciones).
11. Verificacin de la captacin. Es probable que durante la

captacin se hayan cometido errores de dedo involuntarios; por lo que
si dicha captacin se enva directamente a compilar habr errores de
sintaxis, lo cual representa un desperdicio de tiempo mquina. Para
evitar esto es necesario verificar lo captado lnea por lnea contra las
hojas de codificacin. Aunque es difcil, es posible que an se encuentren errores de sintaxis u omisin de instrucciones que el propio
programador haya cometido.
12. Compilacin y catalogacin. Esta fase es la traduccin del
lenguaje fuente al lenguaje mquina; pero si existen errores de sintaxis,
no se realizar la traduccin y habr tantas compilaciones como sea
necesario para lograr la depuracin total. Esto obliga a que la computadora sea utilizada con frecuencia como depuradora de errores, lo cual
no es correcto bajo ningn pretexto. Por ello, si se ha seguido estrictamente la aplicacin de las fases anteriores, se deber entender que en un
nmero no mayor a tres entradas a la mquina, el programa estar
depurado por completo y listo para catalogarse.
13. Transcripcin de d a t o s p r u e b a . Una vez que se cuenta con
los datos prueba codificados, los cuales han sido utilizados en las
pruebas de escritorio, ser necesario transcribirlos al medio en el cual
sern probados en la computadora. Es conveniente sacar listados de tales
datos antes de iniciar las pruebas, y corroborar que stos hayan sido
captados en forma correcta; de no ser as, las pruebas arrojarn resultados incorrectos y tal vez hasta el programa falle por datos errneos.
14. Prueba de depuracin del p r o g r a m a en la c o m p u t a d o r a .
Esta fase es la que determina si hubo xito o no en la elaboracin del
programa, porque los resultados de todas las fases anteriores se pueden
apreciar hasta este momento, y debern ser estrictamente los que se
predefinieron; en funcin de los criterios de datos prueba.
Cuando se prueben varias opciones del mismo programa ; es conveniente armar un solo paquete que las incluya; de esta manera se
obtienen rpidamente resultados con menos entradas a la mquina, lo
que abrevia el tiempo requerido para esta fase. En este caso se considera
normal hasta tres entradas a la computadora para fines de una depuracin total.
15. Validacin de r e s u l t a d o s . Una vez hechas las pruebas del
programa, es indispensable validar los resultados hasta en sus ms
mnimos detalles; para poder afirmar que es un programa confiable;
207
porque si bien en muchas ocasiones se cree que un programa trabaj

correctamente con slo verificar las cifras de control, se incurre en un
grave error, ya que la verdadera verificacin que garantiza resultados
correctos se encuentra en la revisin detallada de los registros de salida,
al comprobar que cada campo contiene informacin veraz; ms an, se
deber verificar el contenido de los campos que estuvieron sujetos a
alguna operacin y fueron actualizados. Asimismo, habr que revisar
acumulaciones, cortes, fechas, etc. Esta fase deber ser estrictamente
minuciosa, ya que de no ser as, puede originar que programas
subsecuentes fallen en su proceso, a causa de malas salidas del anterior.
16. D o c u m e n t a c i n d e l p r o g r a m a . La documentacin completa y adecuada de un sistema programado que se desea implantar, mantener y actualizar en forma satisfactoria, es esencial en cualquier centro de
cmputo; sin embargo, este requisito se descuida con frecuencia. La
documentacin es la herramienta que hace posible la operabilidad de
los sistemas, aun sin la presencia de las personas que efectuaron los
detalles. Es pues un fundamento histrico indispensable para lograr la
continuidad de los procesos, aunque exista rotacin de personal.
Para documentar un programa elaborado basta con dos carpetas,
cuyo contenido se debe apegar cuando menos a lo siguiente:
a) Carpeta de programacin. Esta carpeta debe existir por cada
programa que interviene en el sistema, y su contenido debe
aparecer en el siguiente orden:
ndice.
Definicin del proceso (descripcin).
Diagrama general de proceso (uno por cada opcin).
Diseos de formatos de registros de entrada y salida.
Diseos de impresin de reportes.
Explicaciones especiales.
Lista de clusulas de control para inicio y reinicio.
Lista del programa obtenido en la ltima compilacin.
Resultados de la ltima prueba del programa (listas de los
archivos de entrada y salida obtenidos).
Cifras de control de la ltima prueba.
b) Carpeta de operacin. sta debe ser un instructivo para la corrida
del programa, cuyo contenido debe ser:
ndice.
Descripcin del proceso.
Diagrama general de proceso (uno por cada opcin).
Explicaciones especiales para operacin.
208
Mensajes y acciones de operacin.

Descripcin de formatos de parmetros.
Lista de clusulas de control para inicio y reinicio.
Formatos de registros de entrada y salida.
Formatos de impresin.
Muestrario de cifras de control y frmulas de verificacin.
17. Entrega de la d o c u m e n t a c i n , p r o g r a m a y clusulas de

control p a r a mielo y r e m i d o . Una vez cubiertas todas las fases para
la elaboracin de cualquier programa, y los resultados de la ltima
prueba hayan sido aprobados por el analista que lo defini, la carpeta de
programacin ser entregada al analista correspondiente para que pase
a formar parte de la documentacin completa del sistema. La carpeta de
operacin, el programa fuente y las clusulas de control para inicio y
reinicio sern entregados al centro de cmputo.
Esta metodologa ha sido adoptada por varias instalaciones y los
resultados efectivos no se han hecho esperar, ya que se va guiando al
programador de manera que la mayor parte de su tiempo lo emplee en
elaborar su plan de trabajo en el escritorio y de manera sistemtica y
ordenada, desarrollando actividades que garantizan casi siempre la
obtencin rpida de resultados correctos y confiables. En otras palabras,
se obtiene del programador una mayor productividad y se elimina ai
mximo el uso excesivo de la computadora.
RESUMEN
Es frecuente que un programador inicie la elaboracin de un programa partiendo slo de una definicin verbal del analista. Debido a esto,
es natural que el programador invierta gran parte de su tiempo, adems
del desperdicio de tiempo mquina, haciendo ajustes de ltima hora. El
problema principal es que nunca se tiene la seguridad de que ser un
programa confiable en produccin. Estos vicios son comunes en muchas instalaciones; por tanto, la nica posibilidad real de erradicarlos
consiste en establecer etapas reglamentarias que permitan ir midiendo
la seguridad del trabajo, as como la correcta utilizacin de la computadora. Se observar que por s sola cada etapa obliga a no pasar a la
siguiente si no se ha cumplido con el objetivo establecido para cada una.
Control de cambios
Problema
En la mayora de ios centros de
cmputo, cuando falla algn programa o se
requiere un cambio necesario, se hacen
reparaciones improvisadas y sin control.
En todo sistema de informacin existe la posibilidad de realizar

cambios, ya sea que stos se originen por solicitud del usuario para
obtener un nuevo resultado requerido por alguna necesidad de informacin, detectada hasta ese momento; por un cambio obligado por cuestiones legales; o simplemente para modificar o complementar el diseo
de algn reporte de salida. Es decir, los sistemas por naturaleza deben
ser dinmicos y congruentes con la necesidad de proyeccin de las
instituciones.
Asimismo, un cambio podra ser originado por programas deficientes que no fueron probados exhaustivamente y, puestos en produccin,
se llega a presentar alguna condicin no prevista en el programa,
originando una falla.
Sin importar la manera como se ha originado un cambio, ser
necesario que ste se sujete a un procedimiento estricto y no a reparaciones improvisadas y sin control, que lejos de ayudar, distorsionan la
filosofa original del sistema, causando cada vez peores estragos en la
produccin; y lo que es peor, se empieza a tener una dependencia casi
absoluta de las personas que hacen reparaciones de este tipo.
209
210
CAR 19. CONTROL DE CAMBIOS
Actualmente esto se ha convertido en un vicio tan daino que, pese

al peligro que ocasiona, lo queremos ver como un mal necesario. Nos
hemos acostumbrado a disfrazarlo como un problema obligado, sin
entender que es una de las principales razones de los fracasos de un
centro de cmputo.
El pretexto frecuente es: "corrjase el problema y despus veremos
qu hacer;;, aunque todos sabemos que una vez resuelto el problema, ya
nada se har.
1. Es necesario establecer que existen dos tipos de cambios: temporales
y permanentes.
2. Los cambios temporales se identifican porque slo afectan a la
corrida circunstancial de un proceso; es decir, que despus de haber
cumplido con el proceso, dicho cambio desaparece, como si nunca
hubiera existido. Por eso no es necesario establecer un control tan
estricto; sin embargo, tales cambios deben sujetarse a lo siguiente:
a) Si el cambio afecta nicamente a clusulas de control o a
parmetros, aun as dicho cambio nunca se deber hacer directamente en los archivos oficiales de produccin, sino que tales
elementos debern ser copiados en archivos alternos y ah es
donde se har el cambio y la corrida del proceso, despus de lo
cual estos archivos debern borrarse para no caer en confusiones
futuras.
b) Si el cambio es hacia programas, del mismo modo deber efectuarse el cambio en bibliotecas alternas, y de ah se tomarn para
efectuar la corrida; despus de realizada sta, los programas
correspondientes tendrn que ser respaldados con fecha de caducidad y borrados de las bibliotecas alternas.
3. Los cambios permanentes se identifican porque permanecern para
un futuro o durante un lapso considerable. Por esto, tales cambios
tendrn que sujetarse a un procedimiento estricto. Los pasos por
seguir sern los siguientes:
a) Antes de hacer el cambio en forma permanente, ste deber
realizarse en primer orden como si fuera un cambio temporal; es
decir, llevarlo a cabo en archivos y bibliotecas alternos a los
oficiales de produccin.
b) Realizar el cambio segn la definicin, debiendo estar sta por
escrito.
c) Una vez hecho el cambio en archivos y bibliotecas alternos, se

procede a efectuar las pruebas necesarias y se obtienen los resultados con el cambio reflejado.
d) Teniendo todos los elementos para comprobar que dicho cambio
se ha realizado satisfactoriamente, se procede a pasar a la fase de
autorizacin, en donde la persona facultada para autorizar deber ser
el analista que defini dicho cambio y tambin el usuario. A l se le
entregarn todos los elementos de la ltima prueba para que se percate de que el cambio ha sido cubierto en todos sus detalles. Es necesario amparar este control con una forma similar a la que se anexa
ms adelante.
e) Una vez autorizado el cambio, se procede a la afectacin de los
archivos y bibliotecas oficiales de produccin, con el fin de reflejar
el cambio en forma permanente.
) Hecho lo anterior, se efectuar una ltima prueba en este medio,
presentando las carpetas de documentacin actualizadas con el
cambio, se volver a pasar con el analista que autoriz ste para
confirmar que el mismo es permanente y seguro para procesos
reales.
g) Valindose de la forma de control, el ciclo de cambio quedar
cerrado al estampar la segunda firma de aceptacin y autorizacin. Esta forma ser la evidencia oficial de que el cambio se
efectu bajo riguroso control.
Las caractersticas de la forma son las siguientes:
CONTROL DE CAMBIOS
Se efecta, cambio a:
Programa fuente O
Clusulas de control O
Parmetros O
Otros (especificar):
____
El cambio ser:
Temporal: D
Permanente D
Nombre del sistema o aplicacin:
Nombre de eiemento(s) por afectar:.
Descripcin del cambio:.
__
212
Nombre de quien efectu el cambio:.
Hora:
Fecha:
Nombre de quien autoriz e! cambio:

Hora:
Fecha:
Firma de autorizacin:
Carpeta en donde qued documentado el cambio:.
Hora:
Fecha:
Firma de autorizacin definitiva:

Comentarios
______.
_____________________
RESUMEN
En todo sistema de informacin existe la posibilidad de realizar
cambios, ya sea que stos se originen por el usuario al requerir un nuevo
resultado, motivados por efectos legales o por otras razones; es decir,
los sistemas por naturaleza no pueden ser estticos. Sin importar la
manera como se origine un cambio ser necesario que stos se sujeten
a un procesamiento estricto. Jams deben permitirse reparaciones improvisadas, ya que stas modifican la filosofa original del sistema y
normalmente no queda registro. El pretexto frecuente es: "Corrjase el
problema y despus veremos qu hacer." Sabemos que una vez resuelto
el problema, nada se har. Deben identificarse dos tipos de cambios:
temporales y permanentes. Cualquiera que sea ste, deber controlarse
estrictamente.
Rdministracin de archivos
Problema
Gran parte de los centros de cmputo
tienen problemas con el control de los
archivos de datos que se resguardan.
Existen varios factores por los que una instalacin pierde el control en
cuanto a cantidad, contenido, tipo e importancia de los archivos de datos
que mantiene en resguardo. Esto se antoja inconcebible en un centro de
cmputo, cuya funcin es precisamente dar seguridad a la integridad de los
datos. As, los desajustes ms severos que enfrentan tales instalaciones son:
1. Procesos errneos al encontrar que se manejaron archivos equivocados.
2. Prdidas elevadas en tiempo mquina y de operacin.
3. Resultados incorrectos encontrados hasta que el usuario los
detecta.
4. Prdidas cuantiosas en impresin con datos errneos tanto en
formas preimpresas como papel stock.
5. Saturacin de paquetes de discos y cintas con archivos obsoletos.
6. Consulta errnea y actualizacin de archivos maestros afectados con archivos invlidos.
7. Severas dificultades al tratar de restaurar archivos maestros mal
actualizados.
214
CAP. 20. ADMINISTRACIN DE ARCHIVOS
8. Extravos frecuentes de datos valiosos e histricos.

9. Destruccin de archivos tiles.
10. Necesidad de trabajos urgentes a deshoras y fines de semana
con objeto de reestructurar archivos mal actualizados o perdidos.
11. Demoras frecuentes en la entrega de resultados.
12. Confusin para identificar a qu reas o sistemas corresponden
los archivos resguardados.
13. Sistemas descontinuados al perder archivos medulares de difcil
recuperacin.
14. Alto grado de posibilidad de alteraciones fraudulentas en los
archivos.
15. Poca confidencialidad en los archivos de datos.
Estos puntos no abarcan las consecuencias que originan el descontrol
ya mencionado, pues es imposible saber a ciencia cierta cuntos problemas se presentan a diario en instalaciones con tal situacin. Es increble
que esto suceda en no pocas instalaciones del pas. Da la impresin de
que ah no trabajan profesionales del ramo.
Este problema atae directamente a los jefes que permiten que el
centro de cmputo se les desintegre en las manos. Son jefes que no
saben poner orden debido al desconocimiento, no de lo que deberan
hacer sino del riesgo tan alto que esto ocasiona.
No se pretende que sean especialistas de todas las actividades
necesarias de la instalacin, sino que tengan la suficiente experiencia
para detectar anomalas y establecer correctivos oportunos; que sepan
dnde estn ubicados, cules son sus responsabilidades y funciones y
valoren los riesgos de los malos controles detectados y no se atemoricen
ante las adversidades. Deben entender que los tcnicos estn a expensas
de lo que ellos vislumbren y determinen para un correcto desempeo en
la administracin y resguardo de los datos.
1. El primer factor que debe establecerse para abordar el problema
de la falta de control de los archivos de datos, es clasificar el tipo de datos con los que opera la instalacin y establecer un esquema por orden
de importancia. Esto podra ser como sigue:
Archivos
Archivos
Archivos
Archivos
Archivos
de produccin.
para prueba de sistemas integrales.
del sistema operativo en operacin.
del sistema operativo en prueba.
para desarrollo de nuevos sistemas.
215
2. Una vez clarificado el tipo de archivos y su importancia, se

establecer una identificacin muy precisa para determinar los niveles
de respaldo para aquellos archivos vitales, histricos o de difcil recuperacin.
Tngase en cuenta lo siguiente:
Resguardo local.
Resguardo fuera de sitio.
Los archivos con resguardo local son los que por la naturaleza de los
procesos de la instalacin deben estar disponibles en el momento
oportuno para la produccin diaria. Debe tenerse el cuidado de que estos
archivos siempre tengan respaldos, ya sea ubicados localmente o fuera
de sitio, sobre todo los que son actualizados con frecuencia. No hay que
olvidar obtener respaldo tambin de los archivos de movimiento con los
cuales fueron afectados los primeros.
Los archivos con resguardo fuera de sitio sern aquellos que por su
importancia en la historia de la instalacin sean vitales en caso de
prdidas o daos de los archivos locales para restablecer cualquier
accidente y que puedan reponerse rpidamente. Estos archivos debern
estar en una bveda contra accidentes, fuera y distante del centro de
cmputo donde se mantengan los respaldos necesarios como proteccin contra cualquier desastre. En esta bveda debern resguardarse
bsicamente: archivos maestros, histricos y aquellos de difcil recuperacin.
Este aspecto deber ser respetado por todo centro de cmputo, no
importa si es grande o pequeo, pues ninguna instalacin est exenta de
actos de terrorismo, accidentes o robos. Son posibilidades latentes que
tienen que ser cubiertas. Vase como seguro de vida, donde no se sabe
cundo puede ocurrir un accidente, ni cmo, pero llegar; es entonces
cuando habr que estar preparado. Adems, el costo de prevenir los
daos a los archivos es raqutico si lo comparamos con los beneficios
que esto significa.
El manejo de fechas de caducidad tambin es importante; esto
ayudar a resguardar y mantener slo archivos tiles y activos, para
eliminar as confusiones peligrosas que indujeran a dar de baja archivos
necesarios o saturar los medios de almacenamiento con archivos
obsoletos.
Con un esquema de fechas de caducidad, los procesos automticos
o manuales para depurar son muy seguros y rpidos.
La identificacin individual de cada archivo es el punto dbil si no se
planea en forma eficiente; es decir, la consistencia, seguridad y asignacin de una nomenclatura moderada pero segura, por s sola, debe
contestar las siguientes preguntas:
216
CAR 20. ADMINISTRACIN DE ARCHIVOS
Qu archivo es
A quin corresponded
Qu tipo de archivo es
En dnde se encuentra dicho archivo^
Como una orientacin, a continuacin se dan modelos de nomenclatura que permiten operar con un alto grado de seguridad en cualquier
centro de cmputo. Sgala, imtela, adptela, analcela, implntela o
complemntela; pero haga algo para corregir el problema mencionado.
F O R M A T O DE NOMENCLATURA PARA
LA FORMACIN DE GRUPOS DE ACCESO
Descripcin:
Dentro del esquema de seguridad para proteccin de los datos
contenidos en los archivos concentrados en un centro de cmputo, se ha
determinado el concepto de grupos de acceso por unidad usuaria.
Una unidad usuaria se define como el rea dentro de la organizacin
que cubre una funcin completa y casi autnoma. En algunas empresas
a esto se le llama unidad de negocio.
Lo anterior quiere decir que los archivos que pertenecen a una
determinada unidad usuaria no podrn ser accesados por otra, es decir,
los procesos de consulta y afectacin de esos datos sern por efecto de
los sistemas de cada unidad.
Para este caso, los grupos de acceso abarcarn los siguientes tipos de
archivos:
Bibliotecas (archivos de programas).

Archivos secuenciales.
Archivos secuenciales-indexados.
Archivos directos.
Archivos VSAM 'ESDS7.
Archivos VSAM 'KSDS'.
Rutas {paths) alternas VSAM 'KSDS'.
Bases de datos.
Archivos del sistema operativo (SYS1, SYS2).
Los grupos de acceso significarn a su vez el primer calificador de

los nombres de archivo como sigue:
217
- - Nombres de grupos de acceso
Archivos 'i
i
i
Nojmbres de bibliotecas
Nombres de archivos
xxxxxxxx - xxxxxxxx
(ler. Calif.)
gggggggg - xxxxxxxx - xxxxxxxx

(ler. Calif.)
FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA FORMACIN

DE GRUPOS DE ACCESO PARA BIBLIOTECAS
Para bibliotecas de uso general dentro de una unidad usuaria.

'ir
'GRAL
>'GRAL' = Constante (uso general)

.>'B' = Constante (biblioteca)
,'U' = Constante (unidad)
uu = Clave de unidad usuaria
Para bibliotecas de uso exclusivo de un rea dentro de la unidad

usuaria.
'B'
I
p. 'B' = Constante (biblioteca)
a = Clave de rea dentro de la unidad usuaria
uu = Clave de unidad
1
F O R M A T O DE NOMENCLATURA PARA LA
FORMACIN DE GRUPOS DE ACCESO PARA
ARCHIVOS SECUENCIALES
Para archivos secuenciales de uso general dentro de una unidad

usuaria.
218
'U'
'S'
'GRAL'
^'GRAL' = Constante (uso general)

'S' = Constante (archivo no VSAM-secuencial)
'U' = Constante (unidad)
i
Para archivos secuenciales de uso exclusivo de un rea dentro de la

unidad usuaria.
1
'S' = Constante (archivo no VSAM-secuencial)
>
a = Clave de rea dentro de la unidad
^ uu = Clave de unidad
FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA

ARCHIVOS
SECUENCIALES-INDEXADOS
Para archivos secuenciales-indexados de uso general dentro de una

unidad usuaria.
ir
'GRAL'
>.'GRAL' = Constante (uso general)

. ->T Constante (archivo secuencial-indexado)
.^'U" = Constante (unidad)
=
Para archivos secuenciales-indexados de uso exclusivo de un rea

dentro de la unidad usuaria.
'
^ T = Constante (archivo secuencial-indexado)
. _ a = Clave de rea dentro de la unidad usuaria
219
ARCHIVOS
DIRECTOS
Para archivos directos de uso general dentro de una unidad usuaria.

'U'
'D'
'GRAL'
1
^.'GRAL' = Constante (uso general)
. _
'D' = Constante (archivo directo)
, ' U ' = Constante (unidad)
Para archivos directos de uso exclusivo de un rea dentro de la

unidad usuaria.
'D'

. _ a = Clave de rea dentro de la unidad usuaria
FORMATO DE NOMENCLATURA PARA LA FORMACIN DE

GRUPOS DE ACCESO PARA ARCHIVOS TIPO V S A M ' E S D S 7
Para archivos VSAM 'ESDS' de uso general dentro de una unidad

usuaria.
'U*
'E'
'GRAL'

. _ 'E' = Constante (archivo VSAM-secuencial)
'U' = Constante (unidad)
- uu = Clave de unidad usuaria
Para archivos VSAM 'ESDS? de uso exclusivo de un rea dentro de

la unidad usuaria.
220
'E'
uu
---
*E" = Constante (archivo VSAM 'ESDS')
1

ARCHIVOS TIPO
VSAM 'KSDS'
Para archivos VSAM 'KSDS' de uso general dentro de una unidad

usuaria.
'U'
'K'
'GRAL'
1
(/GRAL' = Constante (uso general)
. _>. 'K' = Constante ( archivo VSAM 'KSDS')
K 'U' = Constante (unidad)
Para archivos VSAM 'KSDS; de uso exclusivo de un rea dentro de

la unidad usuaria.
'K'
L _ _ >,
'K' = Constante (archivo VSAM 'KSDS')
p. a = Clave de rea dentro de la unidad usuaria
1

ARCHIVOS ALTERNOS
KSDS*
Para rutas (paths) alternas VSAM 'KSDS' de uso general dentro de

una unidad usuaria.
221
ip,
'U*
'GRAL'

. _ 'P' = Constante (ruta alterna VSAM 'KSDS')
,'U' = Constante (unidad)
^ uu = Clave de unidad usuaria
Para rutas alternas VSAM 'KSDS' de uso exclusivo de un rea dentro

de la unidad usuaria.
ip>
- - - 'P' = Constante (ruta alterna VSAM 'KSDS')

1
F O R M A T O DE NOMENCLATURA PARA LA
FORMACIN DE GRUPOS DE ACCESO
PARA BASES DE DATOS
Para bases de datos de uso general dentro de una unidad usuaria.

l
U'
'X'
'GRAL'
1
. _
'X' = Constante (bases de datos)
^.'U' = Constante (unidad)
Para bases de datos de uso exclusivo de un rea dentro de la unidad

usuaria.
l
X'
'X' = Constante (base de datos)

. -p. a = Clave de rea dentro de la unidad usuaria
_ - uu = Clave de unidad usuaria
<yyy
FORMACIN DE GRUPOS DE ACCESO PARA BASES
DE DATOS CON INFORMACIN DE NIVEL DE DIRECCIN
'X'
'D'
I
>.
'X' = Constante (base de datos)
^
'D' = Constante (direccin)

ARCHIVOS DE USO UNIVERSAL
Para bibliotecas de uso universal.

'UU'
> l B' = Constante (biblioteca)
> ' U U ' = Constante (uso universal)
Para archivos secuenciales de uso universal.

l
UU'
'S'
'S' = Constante (archivo secuencia!]
^.'UU' = Constante (uso universal)
Para archivos indexados de uso universal.

'UU'
y
T = Constante (archivo
secuencial indexado)
V U U ' = Constante (uso universal)
Para archivos directos de uso universal.
22*?
'Uir
'D'

- ' U U ' = Constante (uso universal)
Para archivos VSAM 'ESDS; de uso universal.

'UU'
'E' ~ Constante (archivo
VSAM 'ESDS')
Para archivos VSAM 'KSDS' de uso universal.

'UU'
*K'
'K' = Constante (archivo
VSAM 'KSDS')
Para bases de datos de uso universal

'UU'
'X'
'X' = Constante (bases de datos)

> ' U U ' - Constante (uso universal)

DE LOS NOMBRES DE ARCHIVOS DE DATOS A PARTIR
DEL SEGUNDO CALIFICADOR (PRIMER CALIFICADOR:
NOMBRE DE GRUPO DE ACCESO)
Descripcin
Normalmente existen dos tipos de archivos y bibliotecas, los comunes y los del sistema operativo.
Todo archivo ubicado dentro del centro de cmputo deber estar
identificado con un nombre nico. Esta regla es de carcter obligatorio
224
en dicho ambiente, para lograr una identificacin rpida que permita,

por medio de su nombre (DSNAME), conocer a quin pertenece y cul
es su contenido, y as evitar la duplicidad de nombres: a continuacin se
describen las reglas de codificacin:

DEL NOMBRE ( D S M A M E ) INDIVIDUAL PARA ARCHIVOS
Para archivos comunes de sistemas aplicativos en la fase de prueba

y en servicio.
I er. Caf.
2do. Caf.
*PRU' > 'SV'i Sss
3er. Calif.
rrrrrrrr
illlllll
4to. Calif.
GnnnnVnn
ÔPCIONAL51515
. GnnnnVnn = Para versiones de archivos histricos
^ffffffff = Identificacin de la funcin
bsica del archivo
. Sss - Identificacin del sistema y subsistema
'SV = Constante (archivo en servicio)
_ VPRU' = Constante (archivo para pruebas)
Nombre de grupo de acceso
1
i
En donde:
ffffffff = En formato libre codificar la identificacin de la funcin
bsica de este archivo (por ejemplo, MOVIM ser para
determinar que es un archivo de movimientos) para actualizar a un archivo maestro.
Sss = En formato libre codificar la clave del sistema y subsistema
de que se trate, teniendo cuidado de asignar la misma
para el mismo sistema y subsistema.
gggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de
acceso.
Para archivos comunes de sistemas aplicativos en la fase de prueba
en estado de respaldo.
Z3
I er. Calif.
2do. Calif.
gggggggg
'PRU' i 'BK'i Sss
4to. Calif.
GnnnnVnn
I
i
^'OPCIONAL**
. GnnnnVnn = Para ver-
>
siones de archivos histricos
bsica del archivo
i. Sss = Identificacin del sistema y subsistema
'BK' = Constante (archivo en respaldo)
_^'PRU' = Constante (archivo para pruebas)
En donde:
ffffffff = La identificacin de la funcin bsica de este archivo (por
ejemplo, MOVIM ser para determinar que es un archivo
de movimientos) para actualizar un archivo maestro.
gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de
acceso.
Para archivos comunes de sistemas aplicativos en la fase de produccin y en servicio.
I er. Calif.
2do. Calif.
Ser. Calif.
'OFC ! 'SV Sss
MI!!!!
rrrrrrrf
4to. Calif.
GnnnnVnn
ÔPCIONAL: 1 *
. GnnnnVnn = Para verg>

bsica del archivo
1
&. Sss = Identificacin del sistema y subsistema
^,'SV' = Constante (archivo en servicio)
+ 'OFC = Constante (archivo oficial de produccin)
En donde:
226

acceso.
Para archivos comunes de sistemas aplicativos en la fase de produccin en estado de respaldo.
2do. Caf.
3er. Calif.
OFC ! 'BK' Sss
I er. Calif.
l
4to. Calif.
GnnnnVnn
**QPCIONAL**
. GnnnnVnn = Para ver>
> ffffffff = Identificacin de la funcin
bsica del archivo
$. Sss = Identificacin del sistema y subsistema
'BK' = Constante (archivo en respaldo)
_ ^.'OFC = Constante (archivo oficial de produccin)
En donde:
?ggggg ~ Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de
acceso.
FORMACIN DE NOMBRES DE BIBLIOTECAS
Descripcin
Toda biblioteca ubicada dentro de los dispositivos de almacenamiento deber estar identificada con un nombre nico. Esta regla es de
carcter obligatorio, requerida por el propio sistema operativo.
Con este fin, y para lograr una identificacin rpida que permita,
por medio de su nombre (DSNAME), conocer a quin pertenece y cul
Jm J
es su contenido as como evitar la duplicidad de nombres, a continuacin se describen las reglas de codificacin.
Para bibliotecas privadas personales para programadores.
ler. Calif.
2do. Calif.
3er. Calif.
'SPRIVUB'
tttttttt
i
p. tttttttt = Tipo de biblioteca.
P 'SPRIVUB' = Constante (biblioteca de

uso personal en servicio).
p. uuuuuuu = Identificacin personal (USERID).
En donde:
tttttttt = El tipo de biblioteca, para este caso podr ser nicamente
de los dos tipos siguientes:
- Fuente.
Carga.
uuuuuuu = identificacin personal del programador.
Para bibliotecas privadas personales en estado de respaldo (backup)
para programadores.
I er. Calif.
2do. Calif.
3er. Calif.
uuuuuuu
'
'BPRIVLIB'
tttttttt
i
v tttttttt = Tipo de biblioteca.
> 'BPRIVLIB' = Constante (biblioteca de
uso personal en backup).
p. uuuuuuu = Identificacin personal (USERID).
En donde:
ttttttt = El tipo de biblioteca, para este caso podr ser nicamente
de los dos tipos siguientes:
- Fuente.
- Carga.
uuuuuuu = Identificacin personal del programador.
228
Para bibliotecas comunes de sistemas aplicativos en la fase de

prueba y en servicio.
! er. Calif.
gggggggg
3er. Calif.
2do. Calif.
'PRU' ' 'SV .
Sss
tttttttt
'- - tttttttt = Tipo de biblioteca.

~->Sss - Identificacin del sistema y subsistema.
i - - v s v = Constante (biblioteca en servicio).
* 'pRU' = Constante (biblioteca para pruebas).
gggggggg = Nombre de grupo de acceso.
En donde:
tttttttt - El tipo de biblioteca para este caso podr ser de los
siguientes tipos:
- Fuente.
- Macros.
- Clists.
- JCLdisp.
- Params.
- Mens.
~ Proced.
- Objeto.
- Estand.
- Carga.
- Grficas.
-JCLstruc.

acceso.
Para bibliotecas comunes de sistemas aplicativos en la fase de prueba
en estado de respaldo (backup).
ler. Calif.
2do. Calif.
'PRU' i 'BK'
3er. Calif.
^T
tttttttt "

i- ->Sss = Identificacin del sistema y subsistema.
'BK' = Constante (biblioteca en respaldo).
- - > 'PRU' = Constante (biblioteca para pruebas).
> gggggggg = Nombre de grupo de acceso.
229
En donde:
tttttttt = El tipo de biblioteca, para este caso podr ser de los
siguientes tipos:
- Fuente.
- Macros.
- Clists.
- JCLdisp.
- Params.
- Mens.
- Proced.
-Objeto.
- Estand.
- Carga.
-Grficas.
-JCLstruc.
Sss - En formato libre codificar la clave del sistema y subsistema

gggggggg - Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de
acceso.
Para bibliotecas comunes de sistemas aplicativos en la fase de
produccin y en servicio.
ler. Calif.
gggggggg
j>.
3er. Calif.
2do. Calif.
1
' O F C 1 'SV i
Sss i
tttttttt

-Sss = Identificacin del sistema y subsistema.
< - -VSV = Constante (biblioteca en servicio).
- > 'OFC = Constante (biblioteca oficial de produccin).
= Nombre de grupo de acceso.
En donde:
tttttttt - El tipo de biblioteca para este caso podr ser de i os
siguientes tipos.
- Fuente.
Macros.
Clists.
Sss
- JCLdisp
- Params.
- Mens.
- Proced.
- Objeto.
- Estand.
- Carga.
- Grficas.
- JCLstruc.
En formato libre codificarla clave del sistema y subsistema

Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de
acceso.
Para bibliotecas comunes de sistemas aplicativos en la fase de produccin en estado de respaldo (backup),
230
I er. Calif.
3er. Calif.
2do. Calif.
'OFC' 'BK' '
Sss

- -fc-Sss = Identificacin del sistema y subsistema.
i_^
- > 'OFC = Constante (biblioteca oficial de produccin).
- Nombre de grupo de acceso.
En donde:
siguientes tipos:
- JCLdisp.
- Params.
- Mens.
Fuente.
Macros.
Clists.
- Proced.
- Objeto.
- Estand.
- Carga.
- Grficas
-JCLstruc
Sss = En formato libre codificarla clave del sistema y subsistema

acceso.
Para bibliotecas comunes de programas producto (software de
apoyo al sistema operativo) en la fase de pruebas.
I er. Calif.
3er. Calif.
2do. Calif.
}
PPS' i 'pR/ i xxx i
tttttttt

- xxx = Identificacin del programa producto.
l
- -*
PR' = Constante (biblioteca en pruebas).
'- - VPPS' = Constante (biblioteca de programa producto).
En donde:
siguientes tipos:
- Fuente.
-Macros.
- Clists.
- JCLdisp.
-Params.
- Mens.
- Proced.
-Objeto.
- Estand.
- Carga.
-Grficas.
-JCLstruc.
231
xxx = En formato libre codificar la clave del programa producto

de que se trate.
acceso.
Para bibliotecas comunes de programas producto (software de
apoyo al sistema operativo) en la fase de servicio.
I er. Calif.
gggggggg
3er. Calif.
2do. Calif.
i
'PPS' i 'SV ! xxx
tttttttt
tttttttt Tipo de biblioteca.

- xxx = Identificacin del programa producto.
1
- >
'SV = Constante (biblioteca en servicio).
->'PPS' = Constante (biblioteca de programa producto).
En donde:
tttttttt = El tipo de biblioteca; para este caso podr ser de los
siguientes tipos:
- Fuente.
- Macros.
- Clists.
- JCLdisp.
- Params.
- Mens.
- Proced.
- Objeto.
- Estand.
- Carga.
- Grficas.
-JCLstruc.
xxx = En formato libre codificar la clave del programa producto

de que se trate.
acceso.
Para bibliotecas comunes de programas producto (software de apoyo
al sistema operativo) en estado de respaldo (backup).
3er. Calif.
2do. Calif.
PPS' FBK'
!~
XXX
tttttttt
> tttttttt Tipo de biblioteca.

- -y xxx = Identificacin del programa producto.
- - > ' P P S ' = Constante (biblioteca de programa producto).
232
En donde;
tttttttt - El tipo de biblioteca, para este caso podr ser de los
siguientes tipos:
-Fuente.
- Macros.
- Clists.
- JCLdisp.
- Params.
- Mens.
- Proced.
-Objeto.
- Estand.
-Carga.
-Grficas.
-JCLstruc.
xxx - En formato libre codificar la clave del programa producto

de que se trate.
gggggggg = Para efectos de poder codificar el nombre de grupo de acceso.
Tabla 2 0 . 1 . Descripcin de tipos de bibliotecas en cuanto a su contenido.
Tipo de biblioteca
Contenido nico
Fuente
Programas fuente correspondientes a un mismo

sistema o subsistema.
Macros
Macroinstrucciones requeridas dentro de los programas de un mismo sistema o subsistema.
JCLdisp
Disparadores de JCL que invoquen a su vez grupos

de clusulas de JCL en modo de procedimientos
catalogados.
Params
Proced
Parmetros de control requeridos por los procesos.

Grupos de clusulas de JCL formando procedimientos catalogados.
Programas en forma de mdulos objeto correspondientes a un mismo sistema o subsistema.
Programas en forma de mdulo de carga correspondientes a un mismo sistema o subsistema.
Grficas correspondientes a un mismo sistema o subsistema.
Grupos de comandos de TSO (CLISTS).
Formatos de pantallas (MENS) para sistemas interactivos va TSO.
Definiciones de estndares de uso generalizado.
Documentacin de las experiencias de la instalacin
de programas producto.
Estructuras de JCL utilizables por medio de mens
de TSO.
Objeto
Carga
Grficas
Clists
Mens
Estand
Docum
JCLstruc
233
Para bibliotecas primarias del sistema operativo.

I er. Calif. 2do. Calif.
'SYS I'
i xxxxxxxx
i
xxxxxxxx = Identificacin
individual asignada por el
proveedor del sistema operativo.
. _ +. 'SYSP = Constante (biblioteca primaria).
En donde:
xxxxxxxx = Este nombre est ya predefinido por el proveedor del
software del sistema operativo, identifica en s la funcin
de dicha biblioteca de acuerdo con la estructura funcional
del propio software.
'SYS1' = Este es el prefijo estndar de las bibliotecas primarias (1)
que contienen el sistema operativo.
Para bibliotecas secundarias del sistema operativo.
I er. Calif. 2do. Calif. ,
'SYS2'
! xxxxxxxx '
i
i
xxxxxxxx = Identificacin
individual asignada por el
proveedor del sistema operativo.
^ 'SYS2' = Constante (biblioteca secundaria).
NOTA: Como estndar general, todo nombre de archivo o biblioteca deber

ser catalogado al momento de su creacin. El catlogo seala todos estos
nombres a su volumen correspondiente; por tanto, esta ser la manera como
dicho volumen indicar si el archivo se encuentra en un paquete de discos o en
un volumen de cinta magntica.
En donde:
xxxxxxxx = Este nombre est ya predefinido por el proveedor del

software del sistema operativo, identifica en s la funcin
de dicha biblioteca de acuerdo con la estructura funcional
del propio software.
;
SYS2; = ste es el prefijo que se deber asignar a toda biblioteca
que por cuestiones de seguridad contenga mdulos modificados del propio sistema operativo.
234
FORMACIN DE LA IDENTIFICACIN PERSONAL
Descripcin
Toda persona que requiera usar los recursos de cmputo deber estar reconocida por una clave individual de usuario denominada USERID.
Sin esta clave; no ser posible la autorizacin para acceso al uso del
equipo de cmputo para ninguna persona, ya que de manera completamente automtica, cuando se intente su uso, la persona ser requerida
para que proporcione su clave individual (USERID), y slo cuando la
clave proporcionada sea vlida se autorizar el acceso.
Para que una persona sea autorizada, ser necesario que quede
registrada por medio de su identificacin individual (USERID) dentro de
los archivos de seguridad controlados por el sistema operativo. Por
tanto, es requisito solicitar su alta al personal del grupo de soporte
tcnico.
En el caso del esquema de nomenclatura, esta clave representar el
primer calificador para los nombres de bibliotecas privadas asignadas a
cada programador.
Las reglas para la formacin del USERID para cada persona se
enmarcan a continuacin:

FORMACIN DE LA CLAVE DE IDENTIFICACIN
PERSONAL ( U S E R I D )
uu i
ai
ni
'
'
i
i
i
^n =
i
i
^ a = Clave de
i. _ _ > uu = Clave de unidad
xxx
'
> xxx = Iniciales del nombre de la persona.
Nivel de autorizacin.
rea dentro de la unidad usuaria.
usuaria.
235
A continuacin, se presentan los distintos niveles de autorizacin,

con el fin de estructurar cada USERID.
T a b l a 2 0 . 2 . Para la asignacin de niveles de autorizacin para el
personal de las unidades usuarias externas al centro de cmputo.
Nivel de
autorizacin
Descripcin
Deber ser asignado a personas cuyo trabajo consista en

operar la informacin de sistemas ya desarrollados con
posibilidades de accesar slo archivos, y pueden incluso
alterar su contenido.
Deber ser asignado a personas cuyo trabajo consista en

operar la informacin de sistemas ya desarrollados con
posibilidades de accesar slo archivos, para efectos nicamente de consulta de datos.
N O T A : Para este caso, el nivel de autorizacin lo nico que tipifica es el trabajo que se realiza,
mas no la jerarqua ni el nivel de conocimientos de la persona.
T a b l a 2 0 . 3 . Para la asignacin de niveles de autorizacin para el

personal del centro de cmputo.
Nivel de
autorizacin
Descripcin
Deber ser asignado al personal propio de soporte tcnico,

el cual tiene la responsabilidad de dar mantenimiento a
los programas, parmetros y archivos del sistema operativo. (Nivel superior sin restricciones.)
Deber ser asignado al personal de desarrollo de sistemas, el cual tiene la responsabilidad de dar mantenimiento y soporte aplicativo.
Deber ser asignado al personal que realiza bsicamente

funciones de programacin y operacin de procesos.
Deber ser asignado al personal en entrenamiento, incluso a operadores de la computadora que lo justifiquen por
sus funciones.
236
RESUMEN
Es frecuente que una instalacin pierda el control en cuanto a
cantidad; contenido, tipo e importancia de los archivos de datos que
mantiene en custodia e integridad el centro de cmputo. Esto resulta
inconcebible si consideramos que es la materia prima principal para el
funcionamiento de los sistemas. El primer factor que debe establecerse
para abordar este problema es clasificar el tipo de datos y archivos por
orden de importancia. Como siguiente paso, es necesario establecer una
identificacin precisa para determinar los esquemas de resguardo y de
respaldo de cada uno de ellos. Deben considerarse dos tipos de resguardo:
el primero ser para resguardo local, en donde se ubican aquellos archivos
que por su naturaleza deben estar disponibles en el momento oportuno
para la produccin diaria; el segundo ser para resguardo fuera de sitio y
para archivos histricos o de difcil recuperacin, de preferencia estarn
ubicados en una bveda contra incendio. El manejo preciso de fechas de
caducidad dar la pauta para mantener archivos tiles. La identificacin
individual de cada archivo, por s sola, deber contestar: qu archivo
es, a quin corresponded, qu tipo de archivo es, y ten dnde se
encuentra ubicado
Como ha sucedido, en las PC el tamao mximo para dar nombre
a los archivos es de ocho ms tres caracteres. Sin embargo, ya se anunci que se va a manejar una longitud mucho mayor, lo cual permitir
utilizar cabalmente la nomenclatura aqu descrita.
Ingeniera de sistemas: anlisis,

diseo y mantenimiento
Problema
La prueba de que muchas instalaciones
desarrollan sistemas improvisados se da por el
hecho de que frecuentemente "arreglan"
programas con e fin de emitir nuevos
resultados, no por cambios obligados, sino
porque no fueron previstos durante el
anlisis inicial.
Este fenmeno se ha generalizado, pues son pocas las instalaciones

en nuestro pas que hacen cambios a los sistemas ya en produccin,
obligados por una verdadera necesidad. Son ms las que permanecen en
un eterno mantenimiento por falta de sistemas consistentes que no
fueron diseados meticulosamente apegados a estndares slidos. Es
comn escuchar que el usuario necesita resultados nuevos, o cambios a
los ya existentes, porque sus requerimientos de informacin estn
incompletos o simplemente porque no cubren sus necesidades concretas. Es ms, muchos de los resultados que emanan de tales sistemas ni
siquiera le son de utilidad; y a veces hasta los recibe duplicados slo que
en distintas fases del sistema.
Desarrollar un anlisis y elaborar el diseo no es tarea sencilla,
requiere mucho tiempo de estudio y dedicacin. Representa una gran
dosis de investigacin y otro tanto de planeacin. Implica bastante
creatividad por ambos lados, el usuario y el analista. Obliga a una fuerte
labor de anlisis de necesidades de informacin y, por tanto, a un alto
grado de conocimiento del medio para el cual se har el diseo; es decir,
237
TO
JO
CAP. 21. ANLISIS, DISEO Y MANTENIMIENTO
si se va a disear un sistema para una aseguradora; se requiere conocer

bastante del rea de seguros; por otro lado, si lo que se va a desarrollar
es un sistema de control de impuestos, es vital dominar los conceptos
fiscales; y as; segn el medio de que se trate. Esto no puede adquirirse
de un da para otro. Asimismo, debe tenerse un dominio absoluto de las
tcnicas de computacin para lograr la traduccin de las necesidades del
usuario, en trminos tcnicos de procesamiento de datos.
Es obvio que esto no puede hacerse empricamente, o mejor dicho,
no se debe, ya que en verdad son muchas las instalaciones que se
atreven a improvisar sistemas, y las repercusiones, tanto en tiempo
como en costo, son altsimas. Basta saber que muchos sistemas (si es
que se les puede llamar as), desde su nacimiento y hasta la fecha, son
de un alto costo y de muy poca utilidad para los usuarios, pues su
aprovechamiento es casi nulo, y se dan casos en que para obtener un
raqutico resultado se pasan semanas de proceso, arrojando infinidad de
resultados que a nadie sirven, o a los cuales el usuario todava tiene que
adecuar con informacin surgida de sus propios procedimientos manuales o por sistemas colaterales elaborados especficamente para tal fin.
En auditoras efectuadas en diversas instalaciones se han encontrado casos en que hasta 30 % de los resultados de un sistema, que
consume semanas de proceso, son desperdiciados por no interesar a
nadie. En ocasiones para obtener un resultado til se tienen que hacer
cinco o ms cruces de archivos voluminosos de difcil creacin. No es un
secreto que en incontables ocasiones se hacen programas satlite bastante laboriosos, para generar algn resultado que no se tiene del
sistema original. Esto y un sinnmero de problemas bien conocidos por
todos son los que producen lo que a menudo se denomina "mazacotes"
de programas, disfrazados de sistemas.
La palabra anlisis conlleva un proceso de investigacin minuciosa,
imposible de desarrollar rpidamente o con plticas improvisadas con el
usuario. El concepto diseo representa un alto grado de inventiva y
creatividad. Los pasos del anlisis y diseo obligan a un proceso
perfectamente definido. Significan secuencia, estructura, orden, previsin y cualquier ingrediente lgico que ofrezca seguridad y confianza de
que se cubren las necesidades completas de informacin para lo que el
sistema est concebido.
La solucin ms viable para atacar este problema no puede ser simple,
deber surgir metdicamente de una gran cantidad de experiencias y la
recopilacin de muchas prcticas probadas en el terreno de los hechos,
obtenidas despus de muchos fracasos y de la persistencia para lograr los
239
correctivos de ms beneficio. Por ello, la siguiente metodologa ha prevalecido

con un amplio reconocimiento por quienes la han puesto a prueba. Cierto
es que no es la panacea, pues quiz usted encuentre puntos que no se
ajusten a sus propios procedimientos, pero si es as, mejrela y obtenga
mejores resultados. Lo que s aseguro es que se acerca mucho a lo que hoy se
conoce con el nombre de Reingeniera de Sistemas. Pero yo a esta metodologa que aqu presento la ofrezco mejor como una real Ingeniera de Sistemas.
ELABORACIN DEL ANLISIS
Y DESARROLLO DEL DISEO
Surge la solicitud
El disparador normal que origina el desarrollo de un sistema surge
como una solicitud que hace el usuario al rea de informtica. En dicha
solicitud se destaca lo siguiente:
Los objetivos. El usuario debe definirlos. La comprensin de estos
objetivos es vital para el diseo integral.
Las polticas. Los usuarios del sistema debern establecerlas, ya
que stas normarn los criterios ms importantes dentro de la
filosofa del sistema.
Es probable que el personal de sistemas ayude al usuario a fijar los
objetivos y polticas. Tanto los objetivos como las polticas del diseo
debern quedar establecidos por escrito, procurando que sean claros y
concretos, y sobre todo reales, apegados a los verdaderos requerimientos detectados.
Investigacin del sistema actual

o necesidad (anlisis)
Es importante investigar si existe un sistema actual mediante el cual
se obtengan los resultados o parte de stos, para as determinar ms
adelante si es conveniente disear uno nuevo, considerando el perfeccionamiento de las operaciones y la reduccin de los costos, as como
nuevos resultados no estimados en el actual. Ntese que el sistema
actual podra ser incluso del tipo manual.
Plan
de Investigacin
Para todo tipo de investigacin debe elaborarse un plan o programa

de trabajo, previo al inicio de ella; el plan de investigacin deber
240
contener las actividades por realizar y el tiempo estimado de duracin

de cada una de ellas. Esto dar una visin general de las actividades por
realizar, el tiempo que se requiere y los usuarios que se van a investigar
o que van a intervenir en la investigacin. Antes de elaborar el plan o
programa de trabajo, el analista tendr que documentarse y ubicarse en
el medio para el cual se har el sistema.
Ubicacin en el medio. Antes de iniciar la investigacin, es
fundamental ubicarse en el medio por investigar con documentacin
existente y plticas con personas que tengan amplio conocimiento del
mismo; los elementos bsicos son los siguientes:
Estructura y organizacin de la unidad usuaria. Mostrar un
panorama general de cmo iniciar la investigacin y a quin
dirigirse.
Relacin de la unidad usuaria con otras unidades. Dar un panorama ms amplio de la funcin e importancia de esa unidad
usuaria.
Objetivos, polticas y funciones. Se obtendr un conocimiento general de la unidad usuaria en cuanto a funciones y resultados
bsicos que se logran, as como las normas que regulan los procesos
administrativos vigentes.
Si se trata del rediseo de un sistema ya automatizado, la ubicacin se efectuar con la documentacin correspondiente. De no
existir sta totalmente integrada, se efectuarn plticas con el
analista que dise o que mantiene el sistema actual, ya que es l
quien est ms enterado de ello e incluso conoce la operacin
actual y deficiencias ms notables que originaron la solicitud al
rea de sistemas.
Relacin de actividades y estrategia de investigacin. Para
todo tipo de investigacin debe elaborarse un programa o plan de
trabajo, previo al inicio de ella. Este programa de investigacin deber
contener las actividades por realizar y el tiempo estimado de duracin
de cada una de ellas, para obtener una panormica completa de actividades, su secuencia, las reas por investigar, as como el tiempo total
que tomar la investigacin.
Este plan puede variar, dependiendo del desarrollo de la investigacin, ya que puede haber aspectos que, por su importancia, justifiquen
tal variacin. Sin embargo, el plan inicial ser la gua principal. Fundamentalmente debe considerarse lo siguiente en el programa de investigacin:
Actividades.
Secuencia.
Duracin de las actividades.
241
reas y personas involucradas,

Observaciones.
Desarrollo de la investigacin
Una vez que se tiene conocimiento completo del medio por investigar (ubicacin), se procede a realizar la investigacin; primordialmente
tienen que hacerse entrevistas, tanto en el nivel ejecutivo como en el
operativo.
Para realizar una entrevista en cualquier nivel, es indispensable
documentarse sobre las funciones y caractersticas del personal por
entrevistar, as como preparar cuestionarios para obtener la informacin
deseada: es posible utilizar las siguientes tcnicas de entrevistas, dependiendo del caso.
Abierta. Cuando no existe un cuestionario predefinido.
Cerrada. Existe un cuestionario especfico de la entrevista.
Mixta. Cuando existe un cuestionario, pero tambin incluye
consideraciones abiertas.
E n t r e v i s t a s en el nivel directivo. Por lo general, los primeros
contactos en la investigacin son las personas de mayor nivel jerrquico
de la unidad usuaria afectada; por tanto, al efectuar la entrevista deber
dirigirse bsicamente a obtener la siguiente informacin:
Objetivos especficos (sistema actual). Deber obtenerse informacin al respecto para afirmar o variar lo estudiado cuando se hizo
la ubicacin. Sobre el sistema por disear, es recomendable
obtener:
-
Resultados principales.
Operaciones bsicas.
Entradas al sistema.
Usuarios de los resultados.
Tiempos de respuesta de cada operacin bsica.
Recursos utilizados.
Deficiencias detectadas y situaciones deseables.
Relaciones externas de la unidad usuaria. Deber obtenerse informacin acerca de las relaciones externas, para determinar si los
objetivos del sistema por disear son reales o ubicados en el
medio. La informacin por obtener ser:
242
CAR 21. ANLISIS, DISEO Y MANTENIMIENTO
Servicios aparentes y reales de la unidad usuaria.

Relaciones directas con otras unidades usuarias.
Relaciones indirectas con otras unidades usuarias.
Tiempo de respuesta de resultados hacia otras unidades usuarias.
- Canales de comunicacin y de flujo de informacin.
- Principales incongruencias entre unidades usuarias.
Objetivos propios de la unidad usuaria. Deber considerarse que
algunas veces los objetivos no son entendidos correctamente, por
lo que deben captarse los verdaderos objetivos en el resumen de
la entrevista, y despus verificar dichos objetivos durante el
desarrollo de la investigacin. De lo anterior debern quedar
precisadas:
- Polticas de la unidad usuaria. Considerar cules polticas estn
reglamentadas y cules no lo estn; igualmente, los objetivos
debern verificarse en el desarrollo de la investigacin.
- Estructura de la unidad usuaria. Es importante conocerla para
tener un conocimiento ms veraz acerca de ella y del personal
a quin dirigirse; es conveniente que se derive de este estudio
la presentacin del investigador con personal de jerarqua ms
baja para lograr su apoyo tambin, lo cual ser til y eliminar
malos entendidos sobre el porqu se realiza la investigacin.
Las consideraciones que se deben tomar en cuenta en una entrevista
en el nivel direccin son las siguientes:
Documentarse sobre las caractersticas y funciones del entrevistado; esto es til para crear un ambiente de confianza.
Utilizar la terminologa adecuada al entrevistado, para un mejor
entendimiento (evitar tecnicismos).
Destacar la importancia de la participacin del entrevistado en el
desarrollo del sistema por implantar, para lograr su apoyo.
Dirigir la entrevista para que el entrevistado plantee las soluciones al sistema; para que lo sienta como creacin suya.
Hablar con tacto, sin herir susceptibilidades ni criticar.
Saber escuchar, pero sin dejar de tener iniciativa.
Contagiar entusiasmo por el proyecto.
Considerar que una entrevista en el nivel de direccin no es para recopilar informacin detallada, sino ms bien, de alcances de negocio.
Si es necesario, dejar abierta la posibilidad de una siguiente
entrevista con una razn especfica. Al trmino de cada entrevista, es necesario documentarla en el menor tiempo posible trans-
243
currido desde el trmino de ella, considerando los siguientes

puntos:
-
Nmero secuencial de entrevista dentro de la investigacin.

Puesto del entrevistado.
Funciones del entrevistado.
Objetivo de la entrevista.
Cuestionario de la entrevista.
Observaciones.
Conclusin de la entrevista.
Persona y puesto siguiente por entrevistar.
Si no se efecta esta documentacin al trmino de la entrevista, se

pierden muchos aspectos correspondientes al objetivo de la investigacin. Por tanto, debe documentarse cada una de ellas dentro del desarrollo de la investigacin.
E n t r e v i s t a s en el nivel o p e r a t i v o . Normalmente, este tipo de
entrevistas se relaciona con el recorrido de la informacin. Esta forma
de recopilacin de informacin tiene por objetivo vislumbrar la operacin real del sistema actual; y con el fin de automatizarlo, deben
considerarse los siguientes elementos:
Flujo de documentos. Ya que los procedimientos actuales seguramente son del tipo manual, se deber recopilar informacin documental
existente, en la cual se basen dichos procedimientos. Durante la recopilacin de informacin deben verificarse los objetivos y polticas marcadas en las entrevistas en el nivel direccin, porque en algunos casos
estn desvirtuadas en los niveles operativos, y un malentendido por el
analista podra traer graves repercusiones posteriores.
Entradas al sistema. Usualmente, las entradas de un sistema son
sealadas como generales, por lo que si no se investigan a fondo, se
puede omitir alguna que repercuta en el sistema y no est declarada
como tal. Deben considerarse los siguientes tipos de entradas:
Definidas o los icas. .Las que por naturaleza del sistema y su
operacin son necesarias para lograr el objetivo de determinado
sistema u operacin.
Impuestas. Las que por determinada poltica o norma entran en el
sistema; este tipo es generalmente de carcter legal.
Por excepcin. Las entradas que no estn comprendidas en el
objetivo bsico del sistema u operacin, pero que estn dentro de
los lmites de los mismos, y que por ser de este tipo, son excepcionales. Se debern considerar todas las entradas por excepcin
u operacin del sistema, para determinar el volumen de entradas
por excepcin en relacin con las entradas lgicas e impuestas.
j4>4'
No definidas. Son de difcil deteccin en una entrevista. Lo ms

factible es detectarlas en el recorrido de la informacin, pero en
algunas ocasiones en esta fase de la investigacin sern detectadas al permitir que el entrevistado se explaye con un tipo de
entrevista mixta. Es de suma importancia detectarlas, ya que
pueden desvirtuar la poltica real del sistema.
Resultados del sistema actual. Considerando los objetivos detectados en las entrevistas en el nivel direccin, se debe recopilar informacin sobre los resultados que cubran dichos objetivos o, en caso contrario, detectar cules son los resultados reales. Estos resultados se clasifican de la siguiente manera:
Lgicos. Son los resultados que por naturaleza del sistema y su
operacin deben estar comprendidos en l; se debe considerar la
utilizacin de cada uno de ellos para evaluar si verdaderamente
son aprovechados, segn el enfoque que se predetermin.
Impuestos. Adems de los resultados lgicos, existe este tipo de
resultados, los cuales tambin debern estar comprendidos en el
sistema y su operacin; pero se debe buscar la causa por la que
estn impuestos para tener una visin ms clara de los alcances y
repercusin de los resultados del sistema y su operacin, si stos
fueran variados posteriormente.
Adicionales. Este tipo de resultados son los que se obtienen por
iniciativa del personal que interviene en el sistema y su operacin; se debe conocer la utilizacin de dichos resultados para
detectar su funcionalidad, validez y legalidad.
No comprendidos. Este tipo de resultados se determinarn al
entrevistar en este nivel; tambin se pueden lograr como aportacin de las juntas operacionales, con esto se obtendrn ms
recursos de informacin al disear el sistema, y por tanto, mayor
alcance operativo.
Funciones operativas y toma de decisiones. En el transcurso de la
investigacin, y en particular al entrevistar personal operativo, se encuentran diversos tipos de operaciones que se realizan con la informacin en proceso, las cuales son las siguientes: manuales, mecnicas y
electromecnicas. Por el momento slo se definen las manuales, ya que
son la base del anlisis. Existen diferentes operaciones manuales realizadas con la informacin, las ms comunes son:
Recepcin de informacin fuente. Es una operacin de carcter
manual; para ello existen controles como: folios, catlogos y
facturas. Es importante que se conozca el origen de la informacin recibida y sus datos de cuantificacin.
245
Seleccin y distribucin de la informacin. Esta operacin se

realiza de acuerdo con sus caractersticas y objetivos de proceso.
Es conveniente detectar en esta fase el nmero de copias utilizadas en el documento fuente, la distribucin de cada una de ellas y
las operaciones realizadas, para detectar funciones duplicadas u
operaciones innecesarias.
Proceso del documento fuente. En esta fase deben investigarse todas las operaciones que se realizan con el documento fuente, as como
los resultados que se obtienen; las operaciones ms comunes son:
- Clculos con la informacin. Depende del objetivo de la operacin
y de la necesidad de cuantificacin de datos.
- Adecuacin de la informacin para una operacin posterior,
como son: codificacin, sealamiento sobre conceptos especiales,
complementacin de informacin en casos especficos, correccin y modificacin de informacin con base en tratamientos
nuevos, as como depuracin de alguna otra informacin por
cuestiones de caducidad, redundancia o de cualquier otro tipo.
- Cifras de control. Deben estar ligadas con los puntos de control
del sistema u operacin; asimismo, deber considerarse su validez y utilizacin efectiva.
- Destino del documento fuente. Es importante para determinar
la antigedad de informacin y volmenes, as como el medio
donde se archiven los documentos y la periodicidad de consulta y caducidad y, por supuesto, que para esto debern existir y
hacerse caso de las reglamentaciones para ese fin.
Es importante determinar la frecuencia de toma de decisiones en los
niveles operativos (que aunque son necesarias para agilizar los procesos de
trabajo no pueden dejarse al arbitrio de las personas, sino que deben ser
bien asignadas y definidas), ya que puede ser la razn de las variaciones del
sistema actual. Por lo anterior, es importante determinar los tipos de decisiones y quines estn facultados para tomarlas, as como los lmites de
las mismas, para identificar si no est centralizada la toma de decisiones;
ya que de ser as, repercutir en el funcionamiento normal del sistema. En
general, existen los siguientes tipos de decisiones en el nivel operativo:
De supervisin o coordinacin. Es el tipo de personal que conoce el
sistema con mayor detalle y la gente ms apropiada en la toma de
decisiones en este nivel. Es muy importante analizar la autoridad de
estas personas dentro del sistema, para ubicarlos lmites de decisiones
correspondientes. Adems, es importante identificar el tiempo de
respuesta de la toma de decisiones al tener una variacin el sistema,
para considerarlo dentro de la automatizacin del nuevo sistema.
246
De operacin. Este tipo de decisiones debe ser muy limitado y

vigilado; y en la investigacin debe observarse la preparacin del
personal para la toma de decisiones. El mbito de la toma de decisiones en este nivel est acorde con el conocimiento del sistema, y
es funcin del jefe inmediato fijar los lmites para ejercerlas.
Hay consideraciones que el anasta de sistemas debe tomar en cuenta
cuando entreviste a personal de nivel operativo. Es conveniente que l se
asegure que antes de empezar una entrevista de este tipo exista una
presentacin general de l al personal por entrevistar, y despus a cada uno
de ellos segn la secuencia de las entrevistas. Esto es lo primero que debe
hacer el jefe inmediato superior por parte de los usuarios. El objetivo de
esta presentacin es que todos conozcan al analista de sistemas y sepan el
motivo de sus entrevistas, para evitar falsos rumores y situaciones difciles
en torno a ste. El analista debe considerar los siguientes puntos:
Realizar con anterioridad un plan o cuestionario para cada entrevista.
Utilizar el lenguaje adecuado con el entrevistado para tener un
mejor entendimiento (evitar mencionar tecnicismos).
Dejar hablar libremente al entrevistado sobre su funcin, para
captar ideas que beneficien la operatividad del sistema.
No permitir que el entrevistado lo desve del objetivo primordial de
la entrevista.
Seguir el orden planeado de entrevistas hasta donde sea posible.
Hablar con tacto y evitar ser el entrevistado, procurando ser discreto.
Toda entrevista provoca situaciones comprometedoras, por lo que
es recomendable lo siguiente:
-
Seguridad en s mismo.
Aplomo.
Presentacin.
Hablar claro.
No ser irnico.
No intimar con los entrevistados.
Objetivos y polticas internas. Durante las entrevistas en el nivel operativo

es importante comprobar que el personal conozca los objetivos y polticas que
han determinado los directivos de la unidad usuaria, y que aqullos sean
aplicados en cada uno de los pasos de la operacin del sistema; si llegan a
detectar que estn desvirtuados, habr que considerarlo dentro del
funcionamiento del sistema actual, ya que esto podra estar afectando, y por
tanto se debe plantear en los niveles correspondientes. Aqu se deber ser muy
precavido, porque se podra considerar que el analista es un espa, y jams
volver a contar con una participacin veraz por parte del personal operativo.
947
Recorrido de la informacin. Esta fase de la investigacin es la

observacin y seguimiento del proceso de la informacin, desde su origen hasta
la ltima actividad realizada para ello. Adems, en esta fase hay que poner especial cuidado, ya que podra existir alguna actividad duplicada o innecesaria, as
como alguna falla de importancia que repercuta en el sistema por automatizar.
Durante el recorrido de la informacin se tienen que investigar los siguientes aspectos:
Orgenes del documento Fuente o informacin. Durante el recorrido de
la informacin debern determinarse los orgenes del documento fuente
o informacin bsica del sistema, donde se consideren los departamentos
y funciones que intervienen en la estructuracin del documento fuente
o informacin de origen.
Normas y reglamentaciones. Aqu debern estimarse las normas y
reglamentaciones que rigen durante el recorrido de la informacin, y comprobar si se cumplen y si son adecuadas, como pudieran ser las consideraciones de confidencialidad, integridad, seguridad y otros establecidos.
Volmenes. Se debern considerar los volmenes de informacin
manejados en un periodo determinado, los cuales debern tomarse en
cuenta en el sistema investigado y en el posible sistema por disear.
Periodicidad. Se deber investigar la frecuencia con que fluye esa
informacin y cada una de las operaciones involucradas en funcin de
esa periodicidad.
Variaciones. Aqu se investigarn las variaciones que sufre la informacin en caso de que las haya, as como las repercusiones ocasionadas
por ello y las causas que las motivan.
Conabilidad. Tomar en cuenta la eficacia del servicio del sistema
actual, para determinar la conabilidad y la calidad de informacin que se
maneja en ese momento y prever un perfeccionamiento en este sentido.
Antigedad y caducidad de informacin. Investigar la antigedad de
los archivos bsicos del sistema, as como la frecuencia de su consulta.
Tambin se tomar en cuenta el respaldo de los archivos para la recuperacin de informacin en caso necesario, y considerarlo todo ello en el
sistema por automatizar.
Recopilacin de formas preimpresas. Durante el recorrido de la informacin es conveniente tomar ejemplares de todas las formas preimpresas utilizadas en el sistema actual, y observar su contenido y apariencia con fines de perfeccionamiento.
Complejidad del proceso. Deber determinarse el grado de dificultad
de operacin del sistema en funcin de los recursos necesarios. Esto
permite, entre otras cosas, determinar el tipo y nivel de personal que
realmente se requerir en cuanto a su nivel acadmico y experiencia.
Tiempo de proceso. Se deber obtener el tiempo de proceso de cada una
de las operaciones del sistema, as como el tiempo global del mismo, en
jfiI*TO
funcin de los volmenes de informacin y la complejidad del proceso,

con el fin de determinar el tiempo estimado para la obtencin de resultados en el nuevo sistema y encontrar medidas de mejoramiento.
Distribucin de resultados o documentos. Se debern investigar los
departamentos o personas usuarias de los resultados o documentos obtenidos en el sistema, as como la utilizacin de los mismos para prever
mayor efectividad en las consecuencias de su uso.
Tiempo de respuesta. Debe obtenerse el tiempo de respuesta del sistema
para cada uno de sus usuarios, con el fin de mejorarlo en el nuevo sistema.
Mustreos. Debe estimarse el volumen de datos que intervienen, la
complejidad del proceso y las variaciones que tenga, para tomarlo como
un argumento de importancia en el mejoramiento del sistema por disear.
Recursos. Deben tomarse en cuenta los recursos tanto humanos
como materiales con que cuenta el sistema actual, para proyectarlos en
las necesidades del nuevo sistema, por supuesto, bajo un esquema de
simplificacin, para que tenga sentido la automatizacin.
Costos. Este aspecto deber ser lo ms real posible, lo cual est en funcin
de los recursos considerados tanto para el sistema actual como para el nuevo,
y ser la gua principal en el estudio de costo-beneficio del sistema por disear.
Evaluacin de la investigacin
Anlisis de la informacin recopilada
Esta etapa del anlisis es primordial, pues es donde se va a evaluar el sistema que se investig; por ello deber integrarse toda la informacin recopilada durante la investigacin. Una vez integrada, deber estudiarse cada
uno de los aspectos que componen la investigacin, para determinar la opera tividad de dicho sistema, y en funcin de esto, proponer mejoras al mismo y
determinar la factibilidad de su automatizacin y, en su caso, la conveniencia.
Por lo anterior, puede observar que lo realizado en la investigacin es
fundamental para la evaluacin; por lo que, si durante la investigacin
realizada no se consider algn aspecto detectado en esta evaluacin,
deber volver a investigarse cada caso.
Documentacin de a investigacin
Para poder evaluar adecuadamente un sistema investigado, deben considerarse los siguientes puntos:
Diagrama de flujo de la informacin analizada. Consiste en
diagramar el flujo de la informacin del sistema actual, indicando todas
249
las operaciones que se realizan dentro del mismo, as como las reas
responsables de cada actividad. Para este tipo de diagrama es recomendable
utilizar el denominado interdepartamental, en el cual se distinguen las
distintas operaciones que sobre los documentos o informacin se van
desarrollando de un departamento a otro.
D e s c r i p c i n del d i a g r a m a . Debe contener el detalle de todas y
cada una de las actividades que se efectan en el sistema, las cuales se
investigaron durante el recorrido de la informacin. Tambin deber
cubrir las variaciones detectadas en dicho recorrido. La descripcin de
las actividades debe tener el orden con el cual se efectan en el sistema,
para que tenga secuencia lgica.
E s t r u c t u r a organlzaciona! analizada. Este punto de la documentacin deber contener la estructura observada durante la investigacin, y habr que destacar si existe una diferencia con lo visualizado
durante las entrevistas o documentacin existentes. Los puntos que deben
considerarse en esta estructura son:
Organigrama de la unidad usuaria:
- Estructura jerrquica.
- Funciones.
Recursos existentes:
- Humanos.
- Materiales.
Estos recursos deben estar relacionados con el organigrama de la
unidad usuaria y as evaluados por si hubiera un exceso.
Objetivos d e t e r m i n a d o s . Estos debern ser documentados y sern
los sealados por los directivos de la unidad usuaria. En muchas ocasiones,
los objetivos no son logrados realmente; en ese caso, debern sealarse por
escrito las diferencias detectadas durante el trabajo de investigacin.
Es posible que los objetivos que persiguen los directivos no sean bien
trasmitidos en otros niveles y que por eso estn desvirtuados y afectando
o compliquen algunas operaciones.
N o r m a s y polticas d e t e r m i n a d a s . Ai igual que en el punto anterior, stas debern quedar sealadas en la documentacin segn fueron
interpretadas por los directivos.
Las normas y polticas pueden ser an ms desconocidas o mal
entendidas que los objetivos, por ello deber documentarse toda discrepancia encontrada al respecto durante la investigacin. Bien pudiera ser
la causa de la inefectividad del sistema actual y el origen de su alto costo.
250
Anexos (documentos recopilados, catlogos, etc.). Durante

la investigacin deber recopilarse toda forma preimpresa o reporte
utilizados en el sistema, los cuales debern documentarse en relacin
con el diagrama de flujo de informacin. Si es posible, sealar en dichos
ejemplares la informacin con que se llenan, la razn y su consecuencia.
Propuesta para mejorar el sistema. Durante la investigacin y
recorrido de la informacin recopilada, el analista de sistemas debe
percatarse de las fallas del sistema vigente, para proponer mejorarlo en
los siguientes aspectos:
Informacin fuente.
Pasos innecesarios o duplicados.
Funciones clave.
Procedimientos crticos.
Utilizacin correcta de resultados.
Objetivos, polticas y necesidades de la empresa o institucin actuales.
Recursos humanos y materiales necesarios para emprender un
esquema de modernizacin.
Costos y beneficios que justifiquen la inversin.
P r o p u e s t a de factibiltdad de a u t o m a t i z a c i n . Despus de
haber efectuado la investigacin y el recorrido de la informacin, el
analista deber evaluar el sistema tradicional tomando como partida su
transformacin para ahora encauzar su potencial hacia las nuevas
estrategias de servicios o negocio dadas las nuevas realidades de competencia de hoy.
Diseo del sistema

Durante el diseo del sistema, el trabajo del analista consiste en
elaborar una o ms opciones de automatizacin del sistema que va a
cumplir con los requerimientos de informacin de la unidad usuaria.
En la formulacin de opciones de un sistema propuesto debe
considerarse muy importante la investigacin realizada, as como su
evaluacin, ya que depende de la comprensin y del conocimiento de
los procedimientos y problemas del sistema vigente para formular la
opcin del sistema propuesto para su aprobacin.
Cuando se disea un sistema de procesamiento de datos, debe
considerarse sobre todo el perfeccionamiento de las operaciones y la
reduccin de los costos, as como la oportunidad y calidad de los resultados. Algunos de estos objetivos son los siguientes:
a) Estandarizacin de procedimientos de las unidades.
b) Eliminacin de funciones innecesarias.
251
c) Eliminacin de reportes, registros y formas innecesarios.

d) Eliminacin de datos superfluos.
e) Establecimiento de los controles necesarios y simplificacin de los
excesivos.
f) Eliminacin de duplicacin de funciones.
g) Eliminacin de duplicacin de objetivos.
h) Eliminacin de duplicacin de operaciones.
i) Eliminacin de duplicacin de informes y formatos.
;) Facilitacin del fluj o de traba] o y eliminacin del desorden del mismo.
k) Oportunidad de los resultados.
1) Calidad de los resultados.
m) Utilizacin efectiva de los resultados.
n) Pero sobre todo ; disear la nueva estrategia operativa en torno al
uso de tecnologa y de procesos completos de informacin.
Un aspecto importante en el diseo de un sistema es aprovechar al
mximo los recursos con que cuenta la infraestructura informtica que
se va a utilizar. Por tanto, es necesario que el analista conozca las facilidades
de cmputo y comunicaciones que tiene a su disposicin, tanto en hardware como en software.
Para el diseo de un sistema es de vital importancia desarrollar los
siguientes puntos:
1. Estructura del sistema.
Objetivos y polticas del sistema:
- Objetivo general.
- Objetivos particulares.
- Polticas del sistema.
Resultados por obtener.

Operaciones por realizar: manuales, semimanuales y electrnicas.
Insumos del sistema.
Usuarios.
Recursos.
Proveedores de los recursos.
Componentes del sistema: operacionales, apoyo y regulacin.
2. Diagramacin.
Diagrama general del sistema.
Diagrama de captacin de informacin.
Diagrama operativo del usuario.
252
Diagrama de procesamiento electrnico.

Tablas de informacin y de decisiones.
3. Evaluacin del diseo.
Sensibilidad.
Restricciones.
Adaptabilidad.
Colapso.
Puntos de control.
Disponibilidad de recursos.
Estrategia de implantacin.
4. Presentacin del sistema.
Estructura de sistema
El inicio del diseo de un sistema es desarrollar la estructura del
mismo; se debe considerar como estructura de un sistema el agrupamiento ordenado de todos los elementos de ste, los cuales son los siguientes:
Objetivos y polticas del s i s t e m a . Con base en la investigacin
realizada, y en la evaluacin de la misma, donde se determin el objetivo
general y los objetivos particulares de cada fase, debern agruparse en
orden de importancia todos y cada uno de ellos, as como las polticas y
normas que lo regirn. Estos objetivos y polticas sern la base para el
diseo del sistema:
Objetivo general Por ser lo primordial, marcar la pauta de todo el
sistema. (Por ejemplo: que la recaudacin fiscal abarque al menos
80% de los contribuyentes.
Objetivos particulares. Son aquellos que cubren un fin especfico
dentro de todo el sistema, y el conjunto de ellos debe lograr el
objetivo general. (Por ejemplo: lincamientos y formatos para recaudacin; formas de cobranza; contabilizacin de lo recaudado, destino y control de lo recaudado; etc.)
Polticas. Son aquellas que reglamentarn el sistema; asimismo,
marcarn sus lmites, alcances y correlaciones con otros sistemas.
Resultados por obtener. Van en funcin de los objetivos del sistema, los cuales ya fueron determinados por las autoridades usuarias del
sistema; adems, deben estar documentados.
En esta etapa, el analista puede sugerir otros resultados que no sean los
solicitados. Estos resultados sern creatividad del propio analista, ya que con
el conocimiento que tiene del sistema, debe considerarlos, siempre y cuando
253
tanto, al disear el sistema deber hacerse en relacin con los resultados

fijados durante el anlisis.
O p e r a c i o n e s p o r realizar. En el diseo del sistema es importante considerar todas las operaciones que tengan que realizarse, ya que
son parte importante en el mismo. Las operaciones que intervienen en
un sistema son bsicamente:
Manuales.
Semimanuales.
Electrnicas.
Estas operaciones deben estar bien definidas, indicando quin o
quines las tienen que efectuar.
lusismos del sistema. Es indispensable saber dnde se originan las
fuentes del sistema (stas ya debieron ser detectadas en las investigaciones), para considerarlas en el nuevo diseo y determinar cmo y dnde se
origina la informacin que, una vez procesada, d los resultados deseados.
U s u a r i o s . El conocimiento del ambiente de los usuarios del sistema
por disear es importante porque en un momento dado deber establecerse contacto con ellos, pues sern los usuarios quienes utilicen los
resultados, y por supuesto, quienes saben para qu los quieren.
R e c u r s o s . stos debern ser conocidos y tomados en cuenta para
el diseo del sistema por automatizar. Aqu se consideran recursos
humanos, materiales y econmicos.
P r o v e e d o r e s de los r e c u r s o s . Deber reconocerse cules son los
departamentos que proporcionan ios recursos, para responsabilizar a
cada uno de ellos a la hora de integrar los mismos.
C o m p o n e n t e s del sistema. Como ya se indic anteriormente.
stos son los que integran la estructura de un sistema, los cuales pueden
ser los siguientes:
Operaciones: procedimientos, entradas y salidas.
Apoyos: servicios, recursos tecnolgicos.
Regulaciones, ya sea internas: objetivos, polticas, criterios, puntos de control y decisiones; o externas: cambios legales, relaciones con otras empresas, convenios con el gobierno, cambios de
moneda, inflacin, etctera.
Diagramacin
La diagramacin es una herramienta esencial para disear un sistema, ya que en ella se especifican grficamente las actividades por
realizar dentro de l, as como la secuencia de las mismas y quin las
debe ejecutar. Por tanto, una vez estructurado el sistema, la diagramacin
254
es el planteamiento de cmo se va a desarrollar ste. Debido a los flujos

de datos que usualmente intervienen en los sistemas manejados en este
medio, se ha generalizado el uso de los siguientes diag ramas;
D i a g r a m a genera! d e ! sistema. Aqu se indica el flujo de la informacin, donde se separan en cada columna los procesos por desarrollar correspondientes a cada departamento que interviene en el sistema.
En cada proceso se describe de manera breve la actividad por desarrollar, indicando grficamente qu informacin entra y cmo sale del
proceso.
D i a g r a m a de captacin de informacin. Aqu se indican los
pasos para b. captacin de informacin y los formatos donde se asienta,
sealando las fuentes, as como los destinatarios de la informacin transcrita y los puntos de control especficos de cada procedimiento.
D i a g r a m a operativo d e ! u s u a r i o . Existen dos tipos de usuarios:
el que nicamente utiliza los resultados del sistema y el que, adems,
ajusta la informacin.
En general, este diagrama slo indica las actividades que realiza el
usuario para adecuar la informacin que entra al sistema y/o la distribucin de los resultados obtenidos en el mismo. Es importante, como
consecuencia de este diagrama, que todas las actividades por desarrollar
queden bien establecidas por los usuarios y que las respeten; de lo
contrario, se corre el peligro de que el sistema no cumpla con los objetivos
establecidos.
D i a g r a m a de p r o c e s a m i e n t o electrnico. Este tipo de diagrama es un grupo de smbolos preestablecidos que representan las operaciones en el centro de computacin. Estos smbolos se conectan por
medio de flechas que indican la secuencia de las operaciones. El diagrama es el plan maestro de los procesos en la computadora; en l se
muestran las entradas, las salidas y los procesos que se llevan a cabo
para producir las diferentes salidas. Es una representacin grfica del
flujo de los datos, a travs de todo el proceso electrnico. Para disear
el flujo electrnico deben considerarse los siguientes aspectos:
Configuracin del equipo. ste deber tomarse en cuenta con el fin
de utilizarlo adecuadamente y optimizar cada uno de los pasos del
sistema dentro de la computadora. Las caractersticas por considerar son
las siguientes:
Capacidad de memoria (relacionada con el nivel de multiprogramacin).
Sistema operativo (relacionado con las facilidades tcnicas).
Perifricos (relacionado con la capacidad de almacenamiento de
datos).
255
Organizacin de archivos. En este aspecto, el analista debe investigar y evaluar para determinar la organizacin de archivos adecuada al
sistema, dependiendo de las caractersticas del mismo; existen las siguientes organizaciones de archivos:
Secuencial.
Indexada.
Directa.
Relativa.
Particionada.
Tablas de memoria.
Bases de datos.
Correlacin con otros sistemas. El analista debe tener conocimientos de las funciones de otros sistemas para:
Utilizar archivos ya creados.
No duplicar resultados.
Proporcionar informacin a otros sistemas.
Compatibilidad con otros equipos. Esto est orientado bsicamente al
soporte en otros equipos para la operacin continua del sistema cuando
ocurran descomposturas o siniestros en el equipo de cmputo propio.
Programas de utilidad. El analista deber conocer los programas de
utilidad existentes en el centro de procesamiento, con el fin de utilizarlos y evitar redundancia de programas, los ms comunes son:
Sort.
Merge.
Selector.
Impresor.
Rutinas especiales de uso comn.
Lenguajes. Es obligacin del analista estandarizar los lenguajes de

programacin para el desarrollo del sistema, as como certificar la
habilidad del personal de programacin para el manejo de los mismos.
Entre los lenguajes ms usados estn:
Cobol.
Assembler.
Teleproceso (macros).
PL/1.
RPG.
Fortran.
256
Basic.
Lenguaje aC".
Excel.
Dbase.
Tablas. Es conveniente, si es posible, aprovechar el uso de tablas

en el sistema; bsicamente existen dos tipos de tablas:
Tablas de decisin. Es un elemento grfico en forma de matriz,
que va a determinar la accin por realizar en funcin de un
determinado problema, dependiendo de la condicin presentada.
Tablas de informacin. Es tambin una matriz, pero a diferencia
de las anteriores, aqu se consulta informacin en vez de tomar
una accin.
Evaluacin
del
diseo
Al terminar el diseo del sistema, y antes de presentarlo a consideracin de los funcionarios que lo vayan a aprobar, el analista debe
evaluar su propio diseo utilizando pruebas de escritorio; una vez
realizadas stas, presentarlo al grupo de analistas designado para el
conocimiento y crtica constructiva del mismo, para que a su vez, con
estas observaciones determine los siguientes puntos de evaluacin:
Sensibilidad. Se caracteriza por detectar fcilmente las variaciones
no comprendidas en el sistema.
Restricciones. Se refiere bsicamente a las limitaciones del sistema,
en cuanto a sus objetivos y polticas definidas para l.
Adaptabilidad, Es la orientacin que debe darse al sistema, para
operarlo en distintas instalaciones del usuario (en caso de existir). Desde
luego, esto depende de los objetivos propios de la institucin y del sistema.
Colapso. Se refiere a determinar el punto o parte del sistema en
donde no pueda soportar ms variaciones de operacin, apoyo o
regulacin; esto origina que se desvirte el sistema.
Puntos de control. Bsicamente debern existir puntos de control en
las interfases de la operacin del sistema, con lo cual deben determinarse cules son esos puntos de control y cules son las correcciones a las
variaciones detectadas por medio de ellos.
Disponibilidad de recursos. Aqu se debe tomar en cuenta qu
recursos es posible utilizar para el desarrollo del sistema, y qu disponibilidad existe para contar con ellos en el momento adecuado.
Posibilidades de implantacin. Esencialmente este punto est orientado a determinar las posibles opciones de implantacin, las cuales dependen primordialmente de tres elementos: tiempo, recursos y costos.
257
Prescxit&citi
del
sistema.
Una vez diseado y evaluado el sistema, se debe presentar a consideracin de los funcionarios correspondientes para su aprobacin o
ajuste. La forma de presentacin del sistema depende de los recursos
con que se cuente para ello, los ms utilizados son los siguientes:
Transparencias y pelculas.
Flip chart (hojas grandes, un caballete).
Material para proyectar cuerpos opacos.
Material para proyectar cuerpos transparentes.
Material adherible para franelgrafos.
Figuras imantadas para pizarrones o superficies.
Cartulinas o cartones ilustrados.
Carpeta de presentacin (hojas cambiables, de tamao ms pequeo a las utilizadas en el caballete).
Presentacin por medio de PC.
De no contar con los recursos descritos, se puede auxiliar de un
pizarrn, utilizando de preferencia plumones de colores.
Es importante contar con una documentacin que respalde esta
presentacin, la cual debe contener lo siguiente:
Introduccin. En la que explica, en forma breve:
Razones por las que se decidi efectuar el estudio de factibilidad
de diseo e implantacin del nuevo sistema y quin lo solicit.
Indicar el objetivo general del nuevo sistema.
Descripcin general de las opciones de implantacin.
Objetivos del sistema. Describir en forma breve los objetivos, tanto
generales como especficos, del sistema, los cuales debieron ser fijados
por los altos funcionarios.
Diagrama de ujo de la informacin del sistema. Deber ser una
representacin grfica con la que cualquier persona de cierto nivel
comprenda el flujo de la informacin; es recomendable utilizar dibujos
y/o esquemas ilustrativos.
Ventajas operativas, administrativas e informativas. Describir brevemente las ventajas ms importantes del sistema, tanto las operativas
como las administrativas. Estas ventajas debern estar en relacin con el
sistema actual; o bien, si los dos sistemas se asemejan en algunas
ventajas, indicar en forma concisa las diferencias, si es que las hay.
Informacin por procesar. Indica las distintas fuentes de informacin y su contenido, lo cual muestra a los funcionarios el tipo de
informacin con que se cuenta para la obtencin de los resultados.
258
Resultados por obtener. Indicar cada uno de los resultados ms

importantes que se van a obtener con el sistema. Se debe especificar la
utilidad de cada uno; algunos sern auto explicativos.
Proyecciones a futuro. Indicar en forma concisa lo que el sistema,
despus de implantado, puede absorber o crecer, lo cual depende de las
necesidades que se presenten a futuro.
Conclusiones. Deber indicarse la importancia que representa para el
usuario el buen funcionamiento del sistema por implantar y las consideraciones necesarias para el logro de ello, como apoyo, vigilancia, manejo adecuado, etctera.
Elementos necesarios para la implantacin del sistema. Debern indicarse en cada una de las opciones presentadas los recursos humanos y
materiales necesarios para la implantacin del sistema, tanto en procedimientos manuales como electrnicos.
Diagrama general del sistema. Es la presentacin grfica de cada una
de las fases del sistema, en forma general, donde se especifican y
deslindan las responsabilidades y actividades de cada uno de los departamentos que debern intervenir en el sistema.
Descripcin del sistema. Describir cada una de las fases por realizar,
qu tipo de informacin entra, dnde se obtuvo y qu resultados produce
esta fase. Se deber empezar con la accin por realizar ms importante.
Tiempo probable de implantacin. Se debe considerar el tiempo
probable de implantacin, representado por un calendario de trabajo,
donde se sealen las actividades, la duracin y las fechas de cada una,
as como los responsables de su desarrollo.
Anexos. Aqu se integran las formas utilizables para la captacin de
informacin, documentos fuente y ejemplos de cada uno de los resultados por obtener.
Adems de la documentacin, deben considerarse los siguientes
aspectos, para el desarrollo de la presentacin:
a) Preparacin:
Fijar objetivos. Clarificar el alcance de la presentacin.
Organizacin. Deber organizarse el material de apoyo para la
presentacin, as como la secuencia del mismo.
Simplicidad. Se deber simplificar lo ms posible.
Definicin. Habr que utilizar la terminologa adecuada con los
participantes y, en su caso, definir los trminos tcnicos utilizables.
Analogas. Entre ms abstracto sea el contenido, ms analogas
se necesitan.
Conocimiento. El conocimiento total del sistema es indispensable para su presentacin, ya que ello dar confianza al
analista y podr responder a las preguntas que se le planteen.
259
b) Presentacin. sta depende de la habilidad del expositor. Se

consideran los siguientes aspectos:
Autoridad. Los participantes debern tener en cuenta que el
expositor cuenta con autoridad frente a ellos, respaldado por
su competencia, sinceridad e integridad y sobre todo por el
conocimiento del sistema.
Contacto visual. Se debe ver a todos los participantes, esto dar
una idea al expositor de cmo adaptarse a las necesidades de ellos.
Voz. sta deber ser adecuada, debe ponerse nfasis y hacer
las pausas que destaquen ciertos puntos de la presentacin.
Escritura. Se deber escribir con letra grande y espaciada, as

como suprimidlo innecesario.
Movimientos. stos debern estar bien calculados, procurando
no distraer la atencin de los participantes. Bien empleados,
pueden ayudar a subrayar lo que se est explicando.
Participacin. Durante la presentacin, procurar que los participantes intervengan en la misma; para esto, hay que considerar los siguientes elementos:
- Humorismo. Relaja a la gente y ayuda a producir una atmsfera agradable, donde los participantes se sienten libres para
exteriorizar ideas y formular preguntas.
- Contestar. El expositor debe evitar contestar mucho o con
brusquedad. Debe dialogar con todos los participantes, cuidando de no convertir la presentacin en una pltica generalizada.
NOTA: Se destaca que el conocimiento total del sistema es indispensable
para su presentacin, ello dar seguridad al analista, quien obtendr la confianza del auditorio.
IMPLANTACIN DEL SISTEMA
En esta parte se har referencia nicamente al sistema electrnico,

ya que el sistema aprobado puede ser de otro tipo, en cuyo caso, la labor
del analista termina en las opciones que expuso.
Una vez aprobado el sistema propuesto, se disear con detalle cada
paso, tomando en consideracin las observaciones que se hayan hecho
al sistema durante sus presentaciones.
Otros aspectos por considerar son: la preparacin de los elementos
humanos que intervendrn en cada una de las actividades que requiere
el proyecto; los recursos con los que se decidi implantar el sistema, as
como las caractersticas del equipo por utilizar, para aprovecharlo
260
mejor. La implantacin es la fase donde se pone en prctica el concepto

terico de un sistema, es la ms objetiva del desarrollo; es la culminacin de actividades como planeacin; anlisis, diseo y programacin
del nuevo sistema. Es la parte en la que el analista debe demostrar su
habilidad y conocimientos para lograr el mximo aprovechamiento y
efectividad de todos los recursos humanos y materiales, mediante una
coordinacin precisa y cuidadosa.
Lo anterior requiere el conocimiento completo del sistema, pero
esto no quiere decir que l lo tenga que hacer todo, sino que mediante
bases de planeacin y estructura organizacional debe delegar en otras
personas ciertas funciones de detalle.
Entre las funciones de la implantacin por realizar estn las siguientes:
Uso de la diagramacin
Como ya se dijo, habr que considerar las observaciones hechas al
sistema durante las presentaciones, y esto deber reflejarse en los
diagramas utilizables en tal sistema.
Diagrama
general
Este diagrama especificar en forma muy general el recorrido de la

informacin, indicando las reas internas y dependencias externas que
intervendrn en el sistema.
Diagrama
manuales
particular
de
procedimientos
Este diagrama es el desglose especfico de las actividades por

realizar correspondientes a cada rea usuaria, primordialmente en lo
que se refiere a captacin de informacin (codificacin y realimentacin
de informacin) y uso de cada uno de los resultados por obtener en el
sistema. Por otro lado, el diagrama tambin comprende las actividades
de conversin de informacin fuente a medio procesable.
Diagrama
de
procesamiento
electrnico
Es la representacin grfica del flujo y proceso de la informacin en

una computadora para obtener los resultados previstos en el sistema. La
conformacin de este procesamiento depender por un lado del tipo y
261
configuracin del equipo de cmputo y, por el otro, de la calidad del

personal con que se cuenta en programacin. Por ltimo, debe considerarse la no saturacin del equipo con un solo proceso.
Definicin de programas
El momento en que se debe iniciar la programacin es determinante. Al llegar a este punto, el diseador ha invertido meses de tiempo y
esfuerzo en la investigacin y diseo; sin embargo, durante el diseo
cualquier cambio, cualquier factor descuidado previamente, por lo
general no causa retrasos o riesgos; normalmente todo lo que se requiere para rectificar el caso es adicionar una nota de algn registro, cambiar
una anotacin en el diagrama de proceso, o dar de baja una lnea del
esquema. No obstante, en el momento de empezar la programacin,
cambia el panorama. El analista es el responsable de cuidar que los
programas desarrollados estn de acuerdo con las especificaciones de
los procesos diseados.
Es importante saber que es fcil hacer cambios en el sistema antes
de programarlo, pero una vez hecho, cualquier cambio se dificulta; esto
significa que el sistema propuesto debe estar correcto y completo antes
de pasar las definiciones a la fase de programacin. Por tanto, la
definicin de los programas del sistema deber hacerse una vez que se
tenga en forma detallada el diagrama de procesamiento electrnico, y
que el analista est totalmente seguro de los objetivos del sistema, as
como de lo que va a hacer cada uno de los programas que intervienen
en el mismo.
Para llevar a cabo las definiciones de cada uno de los programas es
conveniente que el analista se apegue a los siguientes puntos:
Elementos para la
de un programa
defnlcin
Identificacin. Estar formada por los siguientes datos:
Nombre del sistema y subsistema.

Nombre del analista.
Clave del programa.
Fecha.
Objetivos. Contendr una explicacin concisa de los resultados

que se obtendrn en dicho programa y la relacin, si la hay, con otros
programas.
262
E n t r a d a s . Aqu se proporciona la informacin genrica con las

caractersticas de los archivos de entrada, tales como:
Nombre externo del archivo.

Posiciones por registro.
Factor de bloque o registros por bloque.
Dispositivo o dispositivos que lo contienen.
Posicin por la que est clasificado (si est clasificado).
Organizacin.
Llaves de acceso.
Mtodo de acceso.
Tipo de etiquetas.
Nombre interno.
Nmero de volumen de dispositivo.
En caso de existir una clasificacin previa, la cual se utilizar en el

proceso, deber especificarse la llave de clasificacin y los niveles de la
misma, referidos al nombre o nombres de los campos, as como las posiciones relativas dentro del registro de datos. Invariablemente se anexar
un formato correspondiente a cada uno de los archivos de entrada, en donde
se detallarn las posiciones que ocupa cada campo, as como el tipo de caracteres que contiene cada uno (numrico, alfanumrico, alfabtico, etc.).
Si el programa utiliza lectura de parmetros, deber precisarse. En
esta seccin de entradas deber anexarse por separado el formato de los
parmetros, as como las especificaciones, claras y precisas, donde se
explique el uso de todos y cada uno de los parmetros. Cuando el
programa requiera armar una tabla, es necesario proporcionar el nmero de elementos que la constituirn, as como el formato de los mismos,
mencionando la necesidad de por qu se defini.
SaKdas. Su contenido es similar a lo expuesto en el prrafo de
entradas, salvo para resultados por impresora, en cuyo caso deber
anotarse la clave de la forma de papel que se utilizar, nmero de tantos, si la impresin es a sextos u octavos y parmetros de control de
saltos de impresin.
En lo que respecta a formatos de registro, lo especificado para
archivos de salida.
P r o c e s o . Esta parte de la definicin de un programa es la que
normalmente presenta una mayor dificultad para su realizacin y
entendimiento; esto se debe principalmente al hecho de pretender decir
cmo se quiere hacer, y por consiguiente no se atiende lo que se desea
que el programa haga. La descripcin del proceso debe ser lo ms simple
posible, atendiendo con precisin los resultados deseados. Esta descripcin atender lo siguiente:
263
Procesos de conversin y depuracin. En este tipo de procesos es

frecuente que slo se depuren los campos considerados como informacin bsica, descuidando el resto de los campos. Por consiguiente,
sugerimos que este tipo de programas hagan una depuracin ms
exhaustiva de todos y cada uno de los campos que integran un registro
de informacin. Con esto se evita que en programas subsiguientes, ya
sean de la propia aplicacin o de otra conexa, haya la necesidad de
depurar informacin. De igual forma, es conveniente que no se rechace
un registro a la primera inconsistencia detectada, sino que la depuracin
debe continuar hasta agotar ese registro, marcando todas y cada una de
las inconsistencias detectadas. Esto evita correcciones parciales y,
por consiguiente, la realimentacin de la misma informacin ms de
una vez.
Especificacin de campos por procesar. Cuando se haga referencia a
los campos sujetos al proceso, debern corresponder, tanto la descripcin del campo como las posiciones que ocupa dentro del registro, a las
especificaciones en el formato de registro.
Es frecuente el error de no correspondencia entre nombres y posiciones por fallas de transcripcin mecanogrfica, por esto es recomendable que el analista cuide esos detalles.
Procesos de datos clasificados. Cuando la informacin se presenta
clasificada, con el propsito de producir uno o ms cortes, o bien
acumulaciones de informacin que corresponden a la misma llave de
clasificacin, es importante que se den los criterios para que, al verificar
la secuencia, el^ programa tenga la opcin de tratamiento en caso de
inconsistencia. Esta puede ser fuera de secuencia, registros duplicados o
especificacin de que el archivo no est clasificado.
Debe insistirse en que para procesos de corte y/o acumulacin por
llave de clasificacin siempre deber verificarse la secuencia y, en tal
sentido, tambin se especificar el orden de clasificacin de la informacin;
lo mismo procede para cruces de archivos clasificados que pretenden
complementar informacin y/o actualizacin.
Cruces de archivos para actualizacin y/o complementos de informacin. Aparte de lo expuesto en el prrafo relativo a informacin
clasificada en este tipo de procesos, es importante dar los criterios para
cuando la informacin no encuentra correspondencia en uno o ms de
los archivos objeto del proceso. Nunca debe presuponerse que toda la
informacin encuentra correspondiente; o que un archivo se termina
primero que otro, o bien que el programador tiene los antecedentes para
dar un tratamiento adecuado a esta informacin, ya que slo producir
resultados inadecuados. Por lo anterior, el analista deber dar siempre,
por escrito, los criterios para el tratamiento de estos casos.
Rutinas de clculo. Para toda rutina de clculo el analista debe
proveer, dentro de la definicin, las frmulas matemticas mediante las
264
cuales se llega al resultado deseado. Lo anterior es ms claro y preciso

que pretender describir en forma literaria dichas frmulas.
Se debe poner atencin a los campos numricos con los cuales se
van a hacer las operaciones, sobre todo con aquellos que podran ser
negativos, esto ltimo con frecuencia pasa inadvertido en las definiciones. Cuando los campos numricos por procesar no se hayan depurado
previamente, es indispensable hacerlo saber en la definicin del programa, para lograr resultados oportunos y adecuados con dicho programa.
Condiciones de excepcin. Todas las condiciones previsibles de
excepcin que sean del conocimiento del analista se deben poner en la
definicin. Ejemplo: si un programa procesa registros tipo 1, 2 y 3,
deber preverse qu hacer cuando un registro no sea ni 1, ni 2, ni 3.
Programas con dos o ms opciones. En estos casos deber ponerse
atencin en no hacer confusa la definicin, procurando dejar independiente cada opcin y dando marcada preferencia a la manera en que el
programa optar por alguna de sus opciones; en otras palabras, deber
especificarse el mtodo de seleccin de la opcin. Las opciones sern
dadas por parmetros de control.
Debe adicionarse todo comentario til que sirva para aclarar conceptos o dar una idea del tipo de informacin que se ha de procesar; ser
de gran ayuda, tanto para el programador como para los analistas que
tengan que realizar trabajos futuros de mantenimiento con dichos
programas.
Cifras de control. Esta parte de la definicin requiere mucha
atencin por parte del analista; se debe cuidar especialmente que las
cifras de control cubran su principal objetivo: controlar los resultados
del programa. Esta valiosa herramienta, por lo general, no se usa en
forma adecuada, resultando a veces muy problemtico o imposible
cuadrar dichas cifras de control.
Otra gran dificultad que presentan en su mayora las cifras de
control es que no se proporcionan criterios que permitan establecer la
relacin entre las mismas; por tal motivo, en muchas ocasiones slo la
persona que defini el programa sabe en qu forma se verifican esos
resultados, lo cual en un centro de procesamiento no es recomendable.
Por lo anterior, se sugiere:
Realizar un estudio detallado de las cifras de control del programa
para que sean contabilizados todos los registros del proceso.
Proporcionar el nmero de posiciones de que constar cada cifra
de control, ya que es el analista quien conoce los volmenes por
procesar, evitando con ello el sobrepeso de los contadores correspondientes.
Anteponer una letra o combinacin de letra y nmero a la leyenda
correspondiente a cada una de dichas cifras; as ser ms fcil
265
establecer por medio de una frmula la relacin entre ellas. Como

ejemplo se muestra la siguiente situacin:
Registros ledos
B Registros tipo 1
C Registros tipo 2
D Registros tipo 3
Ci
Registros sin tipo
F Registros errneos
F 1: Tipo 1
F 2: Tipo 2
F3: Tipo 3
G Total grabados
H'. Registros maestros grabados
I: Registros detalle grabados
/\
YYV YYY
XXX;XXX
XXX XXX
xxx'xxx
XXX XXX
YYY YYY
) \ ) \ ) \ j ) \ ) \ ) \
J\\.J(\JSVJ\.\
XXX7XXX
XXX XXX
XXX.XXX
XXX;XXX
X XX \.X \.j X \.X XX V
Frmulas de verificacin:
A =B + C+ D + E + F
F -F1 + F2 + F3
L_r rl + 1
H =5-H
/ = (C+D)-(F2 + F3)
Sugerencias
elaboracin
acerca de la
de programas
Para que el programador realice una prueba eficiente del programa

es indispensable que el analista provea a aqul de criterios para elaborar
datos prueba7 de modo que cubran todas las condiciones que debe
prever el programados como casos de excepcin, exclusin; fuera de
secuencia7 inconsistencia, etc.; ya que cuando se deja a criterio del
programador, normalmente probar condiciones simples o la rutina
principal del programa. Debe entenderse que lo que se pide son criterios para elaborar la prueba, los cuales; para una mayor eficiencia,
ser necesario proporcionarlos por escrito; con ello, el analista estar
en condiciones para certificar el buen funcionamiento de dicho programa.
Existen analistas cuyo conocimiento de la aplicacin a su cargo les
permite concluir la solucin de un problema mediante la definicin de
un solo programa que cubre mltiples opciones y de uso simultneo de
varios dispositivos perifricos, donde se logran obtener los resultados
requeridos. Sin embargo, el problema surge cuando:
266
Se va a actualizar dicho programa.

Quien lo realiz ya no trabaja en la institucin.
Adems, complica la operacin de la computadora, cuando bloquea
equipo perifrico para otros procesos. Por tanto, si se toma en cuenta el
sistema operativo y el equipo disponible, as como la futura depuracin
y mantenimiento de los actuales sistemas, se sugiere que mejor se busque
la posibilidad de producir dos o ms programas, que sern ms fciles
de realizar, actualizar y mantener, y que tambin darn una mayor
oportunidad de que los analistas que en el futuro atiendan dichas
aplicaciones, adquieran en un menor tiempo el conocimiento de los
programas correspondientes, tanto en su lgica como en el tipo de
resultados que arrojan.
Con el propsito de estandarizar la terminologa, se debe entender por:
Modificacin. Todo cambio que en mayor o menor grado afecta
la definicin original de un programa cuando ste an se encuentra en fase de elaboracin o prueba.
Actualizacin. Todo cambio a un programa que ya ha estado en
produccin.
Para estos casos, lo ms importante es que la actualizacin o
modificacin se presente siempre por escrito, con fecha, y forme parte
de la definicin original por medio de hojas anexas, las cuales, para
mayor claridad, debern mencionar la pgina y/o prrafo que afectan de
la mencionada definicin original, o bien, las modificaciones o actualizaciones previas. Lo importante es que haya antecedente.
Es importante que el analista d una pltica sobre los objetivos del
sistema a los programadores que intervinieron, pues tiene gran trascendencia para la persona conocer cules son las reas de afectacin
con el trabajo por ellos realizado. Lo anterior obedece al principio
establecido en las relaciones de trabajo, que dice: "Todo empleado debe
conocer la importancia y alcances de su trabajo en forma integral."
Adems de lo anterior, cabe mencionar la importancia de los siguientes
puntos.
Relacin entre programadores y analistas. Una vez estudiada la
definicin por el programador, deber establecerse una pltica o serie de
plticas con el analista. Esto es para que el programador certifique que
la definicin del programa ha sido entendida o para que se disipen las
dudas que tenga. Si estas plticas no se hacen oportunamente, retrasarn la entrega del programa.
Revisin y aprobacin de los programas en funcin del tiempo. Una
vez que el rea de programacin entregue los programas al analista, es
267
recomendable que ste efecte la revisin de todos los productos lo ms

pronto posible, y que no espere a que se efecten las pruebas de
volumen correspondiente, para que el programa sea aprobado o rechazado, ya que la demora al revisar el programa trae como consecuencia
que el programador que lo hizo, lo olvide, o que ya no trabaje en la
institucin.
Trabajos urgentes. En este tipo de trabajos no debern pasarse por
alto las definiciones por escrito de los programas, ya que la experiencia
nos dice que cuando no existen definiciones, ocurren malas interpretaciones y, como consecuencia, no se obtienen los resultados deseados.
Acceso a los programas fuente. Este acceso slo deber efectuarlo el
personal del rea de programacin y ocasionalmente el personal de
anlisis.
Elaboracin de programas. La elaboracin de los programas la
llevar a cabo el personal del rea de programacin, a medida que las
definiciones les sean entregadas por el analista. Esos programas debern
reunir los requisitos establecidos; si no es as, debern regresarlos de
inmediato al analista, indicando las condiciones que no cumplen.
Revisin y aprobacin de los programas. Esta etapa es una de las
ms importantes y de ello debe hacer conciencia el analista de sistemas,
ya que de una buena revisin de los resultados de los programas
depende en gran parte el xito de un sistema, porque ello evita modificaciones o actualizaciones de los programas en la fase de operacin del
sistema, por razones de falla de programas o resultados errneos.
La revisin de los programas, aunque es muy tediosa y aburrida,
debe ser muy cuidadosa y tienen que verificarse todas las condiciones
posibles, las cuales se deben plantear en los criterios de datos de prueba.
El analista nunca deber confiarse en que el programador haya probado
tal o cual condicin; deber comprobarlo l mismo. Una buena revisin
de los programas de un sistema se refleja en el manejo del mismo, es
decir, durante dicha operacin no existen modificaciones o actualizaciones de los programas; si existieran, seran por excepcin y con plena
justificacin.
Pruebas de programas con informacin real. Para hacer este tipo de
pruebas es recomendable que adems de las pruebas de los programas
con datos prueba, durante su elaboracin se hagan otras, pero con
informacin real. Esto se hace para depurar la programacin que va a
intervenir en el sistema. En este tipo de pruebas es recomendable que
los datos que se seleccionen contengan la mayor variabilidad de condiciones posible, con el fin de probar a toda capacidad cada programa, y
que los programas donde se detecte alguna anomala sean modificados
de inmediato; adems, debe actualizarse la documentacin correspondiente. Si se efectan este tipo de pruebas en forma adecuada, los
problemas que se presenten sern mnimos.
268
Pruebas del sistema. Al terminar la programacin, el analista tiene

ya un grupo de programas definido por l, todos los cuales se ajustan,
unos a otros, para formar un sistema funcional. Es probable que debido
a la carencia de comunicacin, aun cuando se le defini al programador
lo que se esperaba que hicieran los programas, stos no estn de
acuerdo con las necesidades del sistema; asimismo, la programacin
individual de dicho programa los puede hacer inconsistentes unos con
otros, y en consecuencia, stos, como un todo, no trabajen como un
sistema completo.
Debe asegurarse que los programas probados por separado no
contengan estas deficiencias y, por tanto, constituyan un sistema de
proceso aceptable. Esto se obtiene con la prueba del sistema, en donde
la secuencia de los procesos debe engranar perfectamente. La preparacin de datos es responsabilidad del analista; debe probar todas las
opciones posibles para el sistema desde cualquier ngulo, para as
detectar los errores que haya cometido el o los programadores.
La prueba del sistema es un procedimiento cclico, en el cual los
errores detectados requieren modificaciones a la programacin, y una
vez corregidos los programas problema, se procesa nuevamente el sistema para detectar cualquier error que no hubiera surgido antes. Si el
sistema es muy grande (ms de 100 programas), es conveniente que la
prueba se realice por partes o subsistemas. Una vez eliminados los
errores de cada uno de ellos, se podr probar el sistema completo.
Las entradas y salidas en cada uno de los programas deben ser
revisadas cuidadosamente, poniendo mayor atencin al primero y
ltimo registros de cada archivo, ya que es ah donde existen ms
errores. La documentacin del sistema debe ser actualizada con todos
los cambios que se hayan hecho durante estas pruebas. Las pruebas del
sistema pueden ser piloto o en paralelo.
Pruebas piloto. Este tipo de prueba es el que se hace cuando no
existe ningn sistema anterior contra el cual se comparen los nuevos
resultados.
Pruebas en paralelo. Este tipo de pruebas se utiliza cuando anteriormente exista algn sistema con el cual se comparaban los resultados de
uno nuevo. Estas pruebas, como su nombre lo indica, consisten en
correr simultneamente el antiguo y el nuevo sistema. El objeto del
trabajo en paralelo de los dos sistemas es comprobar si el nuevo
funciona con los mismos resultados que el anterior. En este tipo de
pruebas deben participar todos los elementos que normalmente intervendrn cuando funcione el sistema en forma real.
Por lo general, para estas pruebas es inevitable un aumento temporal de personal, ya que se revisarn los resultados de dos sistemas en vez
de uno; por ello, el diseador debe advertirlo as al usuario. Tanto en la
prueba piloto como en paralelo, es la ocasin para que se defina la
269
fuerza del trabajo manual que servir en el sistema, as como para

detectar errores, corregirlos y reiniciar los procedimientos que se probarn en su totalidad, y revisar las estimaciones de tiempos del sistema
hechas originalmente, pero a un nivel ms realista.
Revisin y evaluacin del sistema. Una vez que se ha terminado con
la prueba del sistema, el analista y el usuario debern hacer una revisin
y evaluacin general de tal sistema en la cual consideren todos los
procedimientos que intervengan en l, y comprobar si los resultados
que se obtuvieron cumplen realmente con los objetivos establecidos en
un principio, ya que en esta etapa se determinar en qu momento se
libera el nuevo sistema.
Calendario de implantacin. Es inevitable que cualquier sistema
trabaje bajo un calendario de actividades elaborado previamente, en el
cual se indiquen las actividades de cada uno de los elementos que
intervendrn en dicho sistema, as como las fechas en las que debern
desarrollarse tales actividades. El analista del sistema debe elaborar este
calendario y tomar en cuenta las necesidades del usuario, otros departamentos que intervengan y las cargas de trabajo en la computadora. Una
vez determinado el calendario, es importante que lo aprueben todos los
departamentos que intervendrn en las actividades. Cuando el calendario est aprobado, deber enviarse una copia a cada uno de los participantes en el sistema, para que las actividades que les correspondan se
efecten en los tiempos sealados.
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA
La documentacin adecuada y completa de un sistema que se desea

implantar, mantener y actualizar en forma satisfactoria es esencial en
cualquier sistema de informacin; sin embargo, con frecuencia es la
parte a la cual se dedica menor tiempo y atencin.
Toda persona dedicada a sistemas que haya recibido una solicitud
para mantener o modificar un sistema, del cual no se tenga ninguna
documentacin y en donde la persona que lo dise ya no trabaje en la
institucin, entender el problema que representa un sistema en tal
situacin.
Muchas veces intentar retroceder y documentar un sistema, despus que ha estado en operacin durante algn tiempo, es ms costoso
que hacerlo desde la primera vez, aun si se considera que el procedimiento de documentacin original sea, de por s, de alto costo. Este
costo materialmente est determinado en mayor grado por el tiempo
que el personal de sistemas dedique a la documentacin, por lo que el
propsito de este instructivo es establecer las normas de documentacin por escrito, lo cual reporta las siguientes ventajas:
270
Estandarizacin de la documentacin.
Facilitacin del desarrollo de la misma.
Ahorro de tiempo.
Una vez que estas normas han quedado establecidas, es importante
que se realice el esfuerzo necesario para ponerlas en prctica, puesto
que, bajo estas bases, una buena documentacin traer consigo las
siguientes ventajas:
Es una magnfica herramienta didctica para nuevos miembros de la
organizacin de sistemas, as como para nuevos usuarios del mismo.
Es requisito bsico para quien tenga la responsabilidad de su
mantenimiento y/o modificacin.
Ayuda a los analistas de sistemas que trabajan en reas relativas,
evitando traslapes y redundancias, y facilita la integracin a los
diferentes sistemas.
Asegura que el sistema se opere en forma correcta con el mnimo
de errores.
Se utilizan ms eficientemente los recursos de que se dispone.
Si se considera que los sistemas deben cambiar, ya sea por una
variacin en las necesidades de informacin, una optimizacin de los
sistemas, un cambio de objetivos o normas, etc., ser necesario que la
documentacin sea actualizada por cada modificacin, ya sea de diseo
o de programacin.
Si no se tiene actualizada, esta documentacin pronto ser obsoleta,
y una documentacin as es peligrosa en extremo, tanto en lo referente a
los errores que puedan producir en la operacin del propio sistema, como
por lo que respecta a los problemas que puedan resultar cuando se requieran modificaciones y los cambios previos no hayan sido documentados.
Otro aspecto importante es el nombre del sistema, el cual deber ser
nico para cada sistema existente; dicho nombre deber conservarse
invariablemente en todos los documentos referentes a ese sistema, ya
que ser con ese nombre con el que se identificarn todos los procesos
relacionados con l.
Carpeta administrativa
Esta carpeta contendr lo siguiente:
ndice. Enunciado de cada apartado de la carpeta.
R e s u m e n administrativo (introduccin). Es una condensacin de todos los dems puntos que se detallan en esa carpeta y cuyo
propsito es permitir a los altos ejecutivos enterarse en forma somera de
271
los objetivos del sistema. Para elaborar este resumen no se establecen

normas rgidas que limiten la capacidad de expresin de quien lo realice,
excepto la recomendacin anterior de ser lo ms breve posible.
P l a n t e a m i e n t o . Esta seccin tiene como finalidad dejar registrados los antecedentes que sirvieron como punto de partida para el
desarrollo del anlisis del sistema emprendido. Por esto se deben
mencionar los siguientes puntos:
Unidad usuaria que requiri el sistema.
Personas y/o los puestos ocupados por stas en el momento de
requerirse el sistema.
Los trminos y/o medios bajo los cuales se hizo el planteamiento
del sistema (acuerdos, disposiciones legales, memoranda, etc.).
Condiciones y criterios especificados que normaron el desarrollo
del sistema.
Fechas correspondientes a los puntos anteriores.
O b j e t i v o s y polticas. Aqu se dejarn establecidos los objetivos
y polticas que debe cubrir el sistema en forma clara y precisa para evitar
errores de interpretacin. Para lograr lo anterior, se sugiere transcribir, o
bien, anexar los documentos en los cuales los interesados fijaron dichos
objetivos y polticas.
En virtud de que durante la realizacin de la investigacin por parte
del anlisis del sistema pudieron surgir objetivos secundarios, se mencionan en esta misma seccin.
Considerar que tanto los objetivos primarios como los secundarios
fueron aprobados como tales por los interesados. Debe quedar perfectamente aclarada su prioridad; es decir, objetivos a corto plazo o
inmediatos, y objetivos a largo plazo o mediatos, ya sean secundarios o
primarios.
E n t r a d a s al sistema (informacin p o r c a p t a r ) . En este punto
deben especificarse los documentos fuente que inician las operaciones
del sistema, as como la informacin detallada de los conceptos que
sern los datos de captacin por el sistema. Es recomendable anexar una
copia de todos los documentos.
Lo anterior es conveniente ya que, en ocasiones, al efectuarse el
anlisis del sistema, los documentos originales presentan ciertas deficiencias para captar los datos por procesar, por lo cual es necesario el
diseo de nuevas formas para ese propsito; cuando esto suceda, con
mayor razn deber atenderse la recomendacin de anexar dichos
documentos con las anotaciones correspondientes.
Adems, debern mencionarse todos los datos que en forma secundaria o lateral originan una entrada importante al sistema; como ejemplo estn los catlogos de marcas, de artculos, etctera.
272
Salidas del sistema (resultados p o r o b t e n e r ) . Como se habr

observado en el prrafo anterior de entradas al sistema, slo se hizo
mencin de los datos de captacin por el mismo, as como los datos
laterales que pudieran significar una entrada. Ahora bien, siguiendo este
criterio, en esta seccin solamente se describen los resultados de mayor
importancia obtenidos a travs de todo el proceso.
Cuando sea posible, se anexarn los documentos que contengan los
resultados, por ejemplo: listas, formas preimpresas, etc., o bien, los
diseos sobre dichos resultados, por ejemplo: formato de un registro en
cinta, diseos de impresin, etctera.
Cuando se considere de gran importancia el destino de algunos
resultados, debern registrarse los departamentos a los que sern distribuidos, y la utilizacin que harn de cada uno.
D i a g r a m a general de flujo del sistema. En esta carpeta aparecer un diagrama que muestre en forma condensada el flujo de la
informacin y de las operaciones que se realizan con esa informacin.
Explicacin genrica de las fases del sistema. Esta seccin se
encuentra relacionada directamente con la anterior; lo que ah se muestra grficamente, ahora se describe en forma genrica, explicando los
procesos que se lleven a cabo en cada rea o departamento, sin profundizar en detalles tcnicos o especficos.
Se debern resaltar en forma preponderante las fases del proceso en
las cuales se obtengan resultados de importancia, as como aquellas que
requieran una supervisin especial.
Requerimientos. Esta seccin se presenta en virtud de que deben
quedar establecidos los recursos, tanto humanos como materiales,
necesarios para llevar a cabo la operacin del sistema.
Dentro de los recursos humanos, debern tomarse en cuenta todos
los tipos de trabajos ordinarios o especializados que se requieran, y con
base en ello tomar los elementos con que se cuenta o, de ser necesario,
pensar en el reclutamiento de personal especializado si el trabajo lo
requiere.
Si el personal con que se cuenta debe capacitarse para los fines que
se persiguen, se plantear en esta seccin el tipo de capacitacin que
habr que dar a los elementos a quienes se les proporcionar, as como
el tiempo que ello implique; en lo que se refiere a los recursos materiales, quedarn establecidos en esta seccin los requerimientos indispensables para que se pueda poner en marcha el sistema, mencionando los
dispositivos, archivos y papelera, etc., poniendo nfasis en los elementos materiales que no existan an y que sean de vital importancia para
llevar a cabo las funciones del sistema.
Estimacin del tiempo p r o b a b l e de Implantacin. Es necesario que exista una fecha probable de implantacin, cuya base ser la
terminacin de cada etapa considerada dentro del desarrollo del siste-
ma ; tales como anlisis, programacin, elaboracin de formas especiales, capacitacin de personal, etctera.
Un punto importante que debe ser considerado dentro de esta seccin es el periodo de congelacin, atendiendo a las aprobaciones por parte
de los distintos funcionarios a quienes atae la realizacin del sistema.
En todo caso, la fecha estimada que se plantea aqu ser seguramente una fecha tentativa que pueda ser modificada por consideraciones
especiales que se presentarn en el desarrollo del sistema.
C o n s i d e r a c i o n e s g e n e r a l e s d e ! n u e v o sistema. En caso de
haber existido un sistema anterior que cubriera las necesidades que se
pretenden satisfacer con el nuevo sistema, quedarn sealadas las
ventajas y principales diferencias del nuevo sistema respecto de su
antecesor, tales como ahorro de tiempo, disminucin de costo, seguridad, flexibilidad, confiabilidad, proyeccin, etctera.
Carpeta del sitarlo

n d i c e . Enunciado de cada apartado de la carpeta.
D i a g r a m a g e n e r a ! del s i s t e m a . En la carpeta deber aparecer un
diagrama que muestre en forma condensada el flujo general de la
informacin y de las actividades que se realicen en este sistema.
Este diagrama utilizar los mismos nombres que se utilizaron con
anterioridad en el diagrama que aparece en la seccin correspondiente
a la carpeta administrativa.
Las recomendaciones aplicables en la elaboracin de este diagrama
son las mismas que se aplicaron en la elaboracin del diagrama de la
carpeta mencionada anteriormente, de preferencia deben ser iguales.
D i a g r a m a particular de la unidad usuaria. El diagrama representa grficamente todos los pasos que se efectan dentro de la unidad
usuaria a la que est dirigida esta carpeta.
La simbologa utilizada ser la misma que la usada en el diseo del
sistema, pero se especificarn en forma clara las operaciones a que se
refieren estos smbolos.
Debern precisarse los archivos de entrada y de salida, los resultados obtenidos, comprobaciones, procesos manuales, etctera.
Explicacin de las fases del d i a g r a m a particular. En esta
seccin se expondrn en forma especfica y detallada todas las operaciones que aparecen representadas en forma grfica en el diagrama particular del usuario.
Aqu deben analizarse cada una de las fases de que consta el trabajo,
adems de sealar el proceso principal que se realiza, entrada de la
274
informacin, obtencin de un resultado parcial, envo de informacin a

otra unidad o departamento determinado, etc. Para ello debe seguirse el mismo orden que aparece en el diagrama particular de la unidad usuaria.
Instructivo de p r o c e d i m i e n t o s . En cada carpeta de usuario
existir un instructivo de procedimientos que permita establecer los
lincamientos generales, con base en los cuales se desarrollar el trabajo
por parte del usuario.
Dicho instructivo deber contener las normas referentes a pasos como:
Codicacin. Cuando sea necesario efectuar una codificacin, aqu
se darn los criterios acerca de cmo se desea llevar a cabo. Ello implica
conocer el documento fuente y la hoja donde se vaciar. En caso de ser necesario, tambin se darn las claves y normas conducentes al logro de los
fines que se pretenden con la codificacin. De ser posible, se anexarn
el documento fuente, o una copia del mismo, y una hoja de vaciado.
Facturacin. Cuando el proceso implica el manejo de documentos
que pudieran extraviarse, deber existir una o varias facturas que
amparen el envo, manejo, recepcin, etc., de dichos documentos. En
esta seccin se establecern los tipos de facturas que se definan, los
documentos que son amparados en esta fase, as como la fecha. Se
anexarn copias de las facturas.
Envo. Debido a que el usuario va a producir resultados que debern
trasmitirse a otras unidades o departamentos, es necesario conocer a
dnde se enviarn los resultados obtenidos por ese usuario, volumen
estimado, periodicidad con que ello se efecte y forma de envo.
Confirmacin de listas. A veces ser necesario verificar las listas
obtenidas en algn otro departamento, contra los documentos fuente.
El usuario encargado de esta actividad deber tener una gua para
comparar ambos documentos. La forma en que dicha comparacin se
lleve a cabo, as como los campos esenciales de verificacin, quedarn
establecidos en este prrafo.
Condiciones anormales. Todas las condiciones anormales no previstas en los prrafos mencionados debern quedar aclaradas aqu. Entre
otras podran ser: proceso por seguir en caso de encontrar errores,
consultas a otros departamentos en caso necesario, etctera.
Solicitudes de modificaciones y trabajos especiales. Cuando se analiza el sistema propuesto, es posible que no se detecten
situaciones especiales que afecten su diseo.
Al detectar estas situaciones, es posible que se origine una solicitud
de modificaciones al sistema en donde se sealen los procesos que/se
desea modificar, las causas por las que se han planteado y las posibilidades de llevarse a cabo, as como las ventajas y desventajas que las
modificaciones implican.
275
En caso de que durante el diseo del sistema se detecte la posibilidad de obtener algn resultado no establecido con anterioridad, se
especificar en esta seccin el tipo de trabajo que se desea, la fase en la
cual puede obtenerse, y todas las dems observaciones relacionadas con
ese trabajo especial, por ejemplo: que al vaciarse a una hoja de codificacin los datos de un documento fuente, se pueda obtener un catlogo de
productos especiales, etctera.
En ambos casos, ya sea que se trate de una modificacin o de un
trabajo especial, debern llevar la fecha en que se haya planteado.
Caducidad de d o c u m e n t o s fuente y d e s t i n o final En ocasiones, ambas tienen por ley un periodo de retencin y un destino
especfico; en esta seccin debe quedar claramente designado el espacio
de tiempo con que se cuenta para manejar los documentos fuente y el
lugar al que habrn de destinarse.
Carpeta para captacin de datos
D i a g r a m a g e n e r a ! ce flujo del sistema. En la carpeta aparecer
un diagrama que muestra en forma condensada el flujo de la informacin y de las operaciones que se realizan en este sistema. Este diagrama
utilizar los mismos smbolos y nombres que se utilizaron con anterioridad en el diagrama que aparece en la seccin correspondiente de la
carpeta administrativa.
son las mismas que se aplican en la elaboracin de la carpeta mencionada, de preferencia deben ser iguales.
D i a g r a m a p a r t i c u l a r a detalle. El diagrama particular a detalle
ser la representacin de todos los pasos que sigue la informacin
dentro del departamento de captura de datos.
La simbologa que se utilizar ser la misma que la usada en el
diseo del sistema.
En este diagrama aparecern todas las operaciones que se efecten
con o sobre la informacin, tales como: recepciones, comprobaciones y
revisiones, procesos manuales, verificacin, uso de dispositivos especiales
como: pantallas de video, unidad de cinta magntica, as como produccin
de listas de prueba, envos, etctera.
ExpEcaciti de las fases del d i a g r a m a particular. En esta seccin se explican en forma especfica y detallada las operaciones que aparecen representadas en forma grfica en el diagrama particular de detalle.
Siguiendo el orden que aparece en el diagrama anterior, se proceder a explicar en forma detallada cada una de las operaciones que se
276
efecten, poniendo nfasis en la obtencin de resultados parciales, como:

listas de prueba, archivos de paso en cinta o disco, envo de listas, recepcin de formas especiales para vaciamiento de informacin, etctera.
Adems, deber darse una explicacin clara y precisa sobre las cifras
de control que se hayan establecido para cada fase del proceso.
Fuente de los datos por captar. En esta seccin aparecern las fuentes de donde proceden los datos que se van a captar, tales como el departamento en que se origina la informacin y el destino de sta para su proceso.
Al mencionar el origen de la informacin, ste variar segn la situacin particular de un sistema, podra ser el propio cliente; una oficina
de cobranza, un departamento de contabilidad, etctera.
M e d i o s utilizados p a r a la captacin. Aqu deben mencionarse
los medios a travs de los cuales las fuentes de datos quedan captados,
tales como: formas especiales, solicitudes, avisos, hojas de vaciados, listas
de prueba, declaraciones, etctera.
En caso de que la captacin de datos se efecte mediante dispositivos
especiales, ser necesario incluir aqu los instructivos correspondientes a
dichos dispositivos, as como tambin establecer los tipos de dispositivos,
caractersticas, funciones, etctera.
F o r m a t o s donde aparecern los d a t o s . En virtud de que los
datos sern procesados posteriormente, deben conocerse anticipadamente
y establecerse los formatos en los cuales aparecern ios datos, tanto al
captarse como despus de ser procesados.
Debern anexarse los formatos donde aparecer la informacin ya
procesada y, de ser posible, una copia de los documentos en que aparezcan
(facturas, cheques, etc.). Dichos formatos indicarn la naturaleza de los
ciatos y los nombres con que se designan, as como las posiciones en que
se encuentran, longitud, etctera.
Cuando la informacin aparezca en cualquier dispositivo magntico,
se anexarn formatos de registro especiales para esquematizar el arreglo
de ios datos.
Transformaciones de la tifftttiactn7 previas a su procesam i e n t o electrnico. En esta seccin quedarn asentadas todas las
transformaciones que la informacin haya sufrido con anterioridad a su
procesamiento electrnico.
Una vez que se ha captado la informacin, sta puede entrar a
diferentes procesos antes de su transformacin electrnica; dichos
procesos debern mencionarse aqu, haciendo resaltar aquellas actividades u operaciones que den como resultado una transformacin de la
informacin. Un ejemplo podra ser una sumarizacin de informacin,
o una clarificacin de datos, previa al proceso electrnico.
I n s t r u c t i v o de situaciones a n o r m a l e s . Existir un instructivo
de situaciones anormales que permita prever el curso de las actividades
en caso de detectarse situaciones anormales.
jL / J
Este instructivo marcar cundo una operacin se encuentra fuera

de los estndares preestablecidos, y la accin que debe emprenderse en
cada caso.
E n t r e g a s al c e n t r o de c m p u t o . En esta seccin deber existir
un calendario que establezca los horarios y la periodicidad de las entregas
al rea de operacin, la recepcin por parte del centro de cmputo, el
envo de facturas7 la forma de verificar las cifras de control, tanto de la
entrada de informacin como de salida, la duracin del proceso y las
fechas probables de entrega de resultados; se deben mencionar tambin
los conductos por los cuales se hagan las entregas al centro de cmputo.
C a d u c i d a d de los d a t o s fuente. Debido a los grandes volmenes de informacin con que se trabaja, es necesario establecer por
escrito la fecha de caducidad de los documentos fuente y el fin a que
han de destinarse, ya sea para su destruccin, devolucin o conservacin en un archivo determinado.
Si se destina a un archivo determinado, ello implica llenar una forma
que indique el volumen, fecha de entrega, fecha de caducidad y destino
final al cumplirse el lapso en que han de ser archivados.
C a r p e t a c prograjttisicln
D i a g r a m a genera!. En la carpeta aparecer un diagrama que
muestre en forma condensada el flujo general de la informacin y de las
actividades que se realicen en este sistema.
Este diagrama utilizar los mismos smbolos y nombres que se
utilizaron con anterioridad en el diagrama que aparece en la seccin
correspondiente a la carpeta administrativa.
carpeta administrativa, de preferencia deben ser iguales.
D i a g r a m a de flujo del p r o c e s o electrnico. En este diagrama
se presentarn grficamente todos los pasos que se siguen en el rea de
operacin en forma detallada y especfica, desde la entrada de informacin hasta la obtencin de resultados finales.
Para ello es necesario que aparezcan en dicho diagrama todas las
operaciones y dispositivos requeridos, donde se identifiquen todas ellas
por el uso de la simbologa utilizada en el rea de sistemas, se marcar
cada una de las fases (conversin, copiado de archivos, impresin de listas,
etc.) por una leyenda que as lo explique, adems, dentro del smbolo
utilizado para el proceso, ir la clave del programa correspondiente.
278
Tambin aparecer en forma clara y precisa el nombre de los

archivos que entran al proceso, y deber ponerse una leyenda que, de
ser necesario, aclare la situacin especial de un archivo, como podra ser
el tipo de acceso que tendr.
Descripcin general de las fases. En vista de que, por lo
general, una fase del proceso se identifica con el programa que lleva a
cabo esa parte determinada, no es necesario explicar en forma detallada
todas las fases que se encuentran incluidas en el diagrama general de
flujo, y ser suficiente con mencionar la fase de que se trata, el programa
que la identifica y, si fuera necesario, algunas caractersticas esenciales
de ese programa.
Por cada programa con que cuenta el sistema se incluir la siguiente
documentacin:
ndice. Enunciado de cada seccin.
Definicin del programa. Esta seccin deber llevar el nombre o
clave del programa, fecha y el sistema a que pertenece, estableciendo
por escrito los objetivos fundamentales del programa, los dispositivos
en donde se encuentran contenidos los archivos de entrada, etiquetas,
posiciones por registro, factor de bloque y clasificacin, y tambin los
dispositivos donde se desea contener ios archivos de salida, etiquetas y
posiciones en el registro.
Tambin contendr la explicacin del proceso para obtener los
resultados deseados en forma detallada, sobre todo en los casos en que
se desea un proceso estrictamente sealado (clculo del impuesto a
determinados causantes, reporte de clientes morosos, etc.) y las cifras de
control que se desea obtener y sus frmulas de verificacin.
Diseo de formatos de registro e impresin. Como complemento
necesario de la definicin, existen los formatos de registro e impresin.
Como los registros pueden estar contenidos en cinta magntica o en
cualquier otro medio, aqu se mencionar el archivo de que se trata, as
como el dispositivo que lo contiene, utilizando los siguientes elementos, tanto para modo de entrada como de salida:
a) Registros mltiples. En caso de existir dos o ms tipos de registro
para el programa, se recomienda usar el formato mltiple; podr
usar el dias rama (layoui) de campos, o bien, dibujarlo.
En cualquier caso deber contener la clave del programa (que
servir para su identificacin), as como tambin la clave del
sistema al que pertenece.
Se marcarn y escribirn con claridad todos y cada uno de los campos.
En caso de que contenga claves, se deber anotar una tabla que
explique el significado de las mismas, esto deber quedar en la
misma hoja en que se hizo el formato.
279
b) Formato de registro. Esta forma se usar para diseo de registros,

tanto en cinta magntica como en dispositivos de acceso directo.
y se debe emplear como a continuacin se indica:
Clave de programa. La correspondiente.
Dispositivo de almacenamiento. Se pondr el nombre genrico
del dispositivo, por ejemplo: cinta magntica, disco, etctera.
Salida. Se marcar si se trata de un archivo de salida. Cuando
el mismo formato corresponde tanto a entrada como a salida,
se marcar en ambos casos.
Fecha. Da, mes y ao de cuando se entrega el instructivo, o
cuando el analista dise el formato.
Notas. Se anotarn las caractersticas generales del archivo.
como son: nombre, etiquetas, nmero de posiciones por registro, factor de bloque, organizacin, llave de acceso, etc., as
como las que se consideren pertinentes.
c) Impresin. Se emplear el diseo ms adecuado de acuerdo con
las necesidades de la impresin, pero procurando anotar las
posiciones que ocupan los distintos conceptos por imprimir
dentro de las 132 posiciones disponibles, para lo cual se recomienda usar el diagrama de impresin.
En el formato de impresin se anotan:
d)
Los ttulos deseados.

El formato de la fecha.
Los campos deseados por sacar a impresin.
La separacin entre una lnea y la siguiente.
Impresin de signos especiales.
Posiciones de los campos por imprimir.
Pie de pgina, etctera.
Descripcin de campos. Para todos los formatos de registro es

recomendable usar la estructura de renglones:
En el primer rengln se escribir el nombre correspondiente a
cada campo y/o subcampo.
En el segundo rengln se escribirn las posiciones de inicio y
fin del campo o subcampo.
En el tercer rengln se especificar el nmero de posiciones
que ocupa dicho campo dentro del registro, para lo cual, segn
el tipo de caracteres que contendr cada campo, se adopta la
siguiente anotacin convencional:
280
- Alfabtico:
- Alfanumrico;
- Nmero decimal:
An.
Xn.
Zn.
- Empacado:
Pn.
Donde n es nmero de posiciones, por ejemplo:

A28,X 10,Z9,P4
Lista de la ltima compilacin. Para tener un respaldo del programa
que se encuentra en disquete (o en cualquier otro medio), deber
contarse con una lista que se haya obtenido inmediatamente despus de
la ltima compilacin del programa, y el cual se identifique con la clave
del programa, clave del sistema y fecha en que se obtuvo.
Clusulas de lenguaje de control de trabajos (JCL). Deber contarse
con una lista de las clusulas de control para que el programa pueda ser
utilizado en cualquier momento. Aun cuando no se cuente con las
clusulas de control, bastar con recurrir a esta lista para elaborarlas en
forma inmediata.
Lo anterior es necesario en vista de que los programas se encuentran
catalogados; con el fin de ejecutarlos debe existir un juego de clusulas
para iniciar el programa y otro juego para su remido.
El reflejo de esos juegos de clusulas sern las propias listas de las
clusulas de control.
Cifras de control. En esta seccin se establecen por escrito todas
aquellas cifras necesarias para conocer la actividad de un programa.
Sern tantas como sea necesario, con una longitud variable que ser determinada por los volmenes estimados con los que trabajar el programa.
En esta seccin quedarn escritos los conceptos para interpretar las
cifras de control, as como las frmulas que permitan verificar dichas
cifras para hacer una evaluacin y saber si los resultados obtenidos en
ellas son correctos.
Una copia de la prueba final del programa servir para anexarla al
instructivo de operacin al cual nos referimos ms adelante.
Listas de datos prueba. Esta seccin est formada por las listas de los
datos prueba que se hayan utilizado para la prueba del programa, ya
que servirn como referencia en caso de que desearan verificarse con
posterioridad los resultados obtenidos en las pruebas.
Resultados de la ltima prueba del programa. Los resultados a que
se refiere esta seccin son las listas de impresin obtenidas durante la
ltima prueba, verificando que los resultados que aqu se muestran
coincidan en longitud, posiciones, espaciados, etc., con lo especificado
en el formato de impresin, al igual que el formato de la fecha, el pie de
pgina, los ttulos, etctera.
281
En caso de que no se obtengan los resultados impresos, lo nico que

se verificar sern las cifras de control (formato, leyenda, etc.), con
excepcin de aquellos casos en los que se haya especificado que no se
obtendrn cifras de control.
Todos los documentos inherentes al programa y que no se hayan
incluido en los prrafos anteriores se agregarn como anexos al final
del resultado de la ltima prueba, marcndose tambin con la clave del
programa, la fecha y una leyenda que identifique cada anexo.
Carpeta ce operacin
D i a g r a m a general. En la carpeta aparecer un diagrama que
muestra, en forma condensada, el flujo general de la informacin y de
las actividades que se realicen en este sistema.
Este diagrama utilizar los mismos smbolos y nombres que se
utilizaron con anterioridad en el diagrama que aparece en la seccin
correspondiente de la carpeta administrativa.
carpeta ya mencionada, de preferencia deben ser iguales.
D i a g r a m a de 0ujo del p r o c e s o electrnico. En este diagrama
se presentarn grficamente todos los pasos que se siguen en el centro
de cmputo, en forma detallada y especfica, desde la entrada de la
informacin hasta obtener los resultados finales.
Para ello es necesario que en dicho diagrama aparezcan todas las
operaciones y dispositivos requeridos, los cuales deben identificarse
con la simbologa utilizada en dicho centro; se marcar cada una de las
fases (conversin, copia de archivos, impresin de listas, etc.) con una
leyenda que as lo explique, adems, dentro del smbolo utilizado para
cada proceso deber ir la clave del programa con que lleve a cabo este
proceso.
Tambin aparecer en forma clara y precisa el nombre de los
archivos que entran y salen en el proceso; y en cada caso se pondr una
leyenda que de ser necesario aclare la situacin especial de un archivo.
D e s c r i p c i n g e n e r a ! ci las fases. En vista de que, en general,
una fase del proceso se identifica con el programa que lleva a cabo esa
parte determinada, no es necesario explicar en forma detallada todas las
fases que se encuentran incluidas en el diagrama general de flujo; bastar
con mencionar la fase de que se trata, el programa que la identifica y si
fuera necesario, algunas caractersticas esenciales de ese programa.
282
Caducidad de arcMvos. En este punto el analista deber especificar la caducidad de los archivos que maneje el sistema ; y tomar en
consideracin los respaldos necesarios,
Asimismo, habr un instructivo de operacin por cada programa
existente en el sistema, con lo siguiente:
Diagrama genera! de e n t r a d a s - s a l i d a s . En la primera hoja del
instructivo pueden existir tantos diagramas como opciones tenga el
programa correspondiente. Se llena de la siguiente manera:
Nombre o clave del programa. Se anotar el nombre o clave que el
analista asign al programa, ste debe ser el mismo que aparezca
en la tapa de la carpeta del instructivo individual del programa.
Sistema. Nombre del sistema.
Analista programador. Iniciales de los nombres y apellidos paternos, tanto del analista como del programador.
Fecha. Da, mes y ao en que se elabora el instructivo.
'Entradas/Salidas. Se conectarn a la unidad central (representada
por un rectngulo), por medio de lneas, los dispositivos por utilizar,
y se llenarn las especificaciones correspondientes a los archivos particulares. En el caso de la impresora, se anotar a su lado la forma, medida y tantos por utilizar, as como la especificacin de control de salto.
Observaciones. Se anotarn condiciones especiales de arranque,
lo que hace el programa, as como la opcin de que se trate
cuando existan ms de una o, en su caso, cuando lo que se
pretenda anotar sea extenso, se anexar una seccin de aclaraciones especiales, donde se anote la existencia de dicha seccin.
Mensajes. Si el programa, como caso excepcional, requiere enviar
mensajes por consola, se anexar una forma de mensajes, que debe
llenarse de la siguiente manera:
Clave del programa. La que corresponda.

Fecha. Da, mes y ao de la elaboracin del instructivo.
Hoja. Nmero progresivo que le corresponde dentro del instructivo.
Mensaje. Texto del mismo, o bien su identificacin cuando as se
use. (Esto ser por cada mensaje que enve el programa.)
Causa. Lo que origina en el proceso que sea enviado el mensaje,
se puede usar la palabra auto explicativo cuando sea as el mensaje
y se haya escrito en esta forma.
Accin. Lo que debe hacer el operador cuando se presente esta
condicin; es posible que tambin el mensaje sea autoexplicativo
a este respecto.
Clusulas de lenguaje de control de trabajos (JCL). Deber
contarse con una lista de las clusulas de JCL para que el programa se
JloS
pueda utilizar en cualquier momento; as, cuando no se cuente con estas

clusulas de control, bastar con recurrir a esta lista para elaborarlas
inmediatamente.
Lo anterior es necesario porque los programas se encuentran catalogados, y con el fin de ejecutarlos debe existir un juego de clusulas para
iniciar el programa y otro juego para su reinicio, si el programa contiene
la rutina de checkpoint (punto de control).
El reflejo de esos juegos de clusulas sern las propias listas de las
clusulas de control.
Aclaraciones particulares de cada p r o g r a m a . La finalidad de
esta seccin es dejar por escrito y a manera de instrucciones para
operacin todas las condiciones que, por su naturaleza, se consideren
como especiales dentro de un programa particular y que, por lo mismo,
debern atenderse en forma preponderante.
Para ello, en el diagrama general de entradas-salidas se har la
anotacin que indique la existencia de la seccin de aclaraciones.
Resulta ocioso, pero oportuno, insistir en que no todo programa va a
requerir esta seccin, ya que las "condiciones especiales" que se mencionan son en el nivel operacional y no de lgica interna.
Cifras de control. En esta seccin se establecern por escrito
todas las cifras necesarias para conocer la actividad de un programa,
teniendo una longitud variable que se determinar por los volmenes
estimados de datos con los que trabajar el programa.
En esta seccin quedarn escritos los conceptos para interpretar las
cifras de control que aqu aparezcan, as como las frmulas que permitan verificarlas para hacer una evaluacin y saber si los resultados obtenidos en estas cifras son correctos.
Se podr usar una copia exacta de lo que ya exista en la carpeta de
programacin.
D i s e o s de i m p r e s i n . En esta carpeta de operacin debe existir
un formato de resultados en el cual se mostrarn:
Ttulos deseados.
Subttulos.
Formato de la fecha.
Campos deseados para sacar la impresin.
Espacio entre una lnea y la siguiente.
Impresin de signos especiales.
Posiciones de los campos de impresin.
Pie de pgina, etctera.
En el caso particular de forma preimpresa deber anexarse un

ejemplar que muestre el diseo ya impreso, que facilite el centrado de
la misma; no hay que olvidar las especificaciones de control de salto.
284
Los resultados impresos obtenidos por el programa debern ajustarse a los especificados en el formato de impresin.
Formatos de registro. En esta carpeta debern existir los formatos
de registro de entradas y salidas que utilice el programa.
Distribticiia de r e s u l t a d o s . Para hacer ms fluido el proceso
que se realice en determinado sistema, es necesario conocer de antemano los lugares hacia donde se van a canalizar los resultados obtenidos,
stos son:
Bodega.
Archivo.
Cintoteca.
Usuarios.
Por escrito, quedar la cantidad y lugares hacia los cuales se har la

distribucin de los resultados que se hayan obtenido.
Todo cambio en el sistema deber ser reflejado en su respectiva
documentacin para tenerla actualizada.
Las carpetas referidas anteriormente son las requeridas para lograr
una buena documentacin del sistema en cuestin. Sin embargo, deber
considerarse como un tipo de documentacin importante para la instruccin del personal que maneja el sistema; por tanto, el siguiente punto
deber ser necesario.
instruccin sobre manejo de! sistema

Debido a que el analista es quien tiene un conocimiento pleno del
sistema, es la persona ms adecuada para impartir la instruccin que sea
necesaria para el manejo del sistema. Esta instruccin debe darse a todas
las personas que intervengan en el manejo del mismo, para que sepan
manejar la informacin que a cada uno le corresponde, y para hacerles
sentir la importancia de sus actividades y el objetivo que se persigue con
el sistema, as como las repercusiones que puede tener un mal manejo
de la informacin.
Ahora bien, como los instructivos facilitan el entrenamiento y la
capacitacin del personal, es tambin labor del analista elaborarlos.
La elaboracin de manuales facilita el entrenamiento y la capacitacin del personal. A continuacin se mencionan otros tipos de instructivos.
o r
Instructivos de procedimientos manuales

Instructivos de codiMcBcisi
y manejo de archivos
Este instructivo indica cules datos deben captarse, de qu documentos fuente, en qu orden, el lugar del cual deben tomarse, bajo qu
condiciones, etc.; debe contener como mnimo:
Introduccin.
Generalidades.
Documento fuente.
Datos por captar y condiciones (ejemplos).

Elaboracin de cifras de control.
Cuotas por cubrir.
Calendario de entrega.
Instructivo
de
jresliiMentBCii
de MMifomusciii
Debido a que la informacin puede presentar diferentes condiciones
de error y al volumen de los mismos, el analista debe estudiar con cuidado
cul ser el mtodo para eliminar o corregir las inconsistencias que se
presenten. Este mtodo debe ser econmico y prctico, adems de cumplir
con todas las condiciones posibles para la realimentacin de correcciones.
Los rechazos o sealamientos de inconsistencias se hacen por lotes,
facturas, documentos o campo. La correccin y realimentacin, por
tanto, pueden hacerse en la misma forma.
Es el instructivo que para este fin se elabore el que indicar los
medios ms apropiados. Este instructivo deber contener como mnimo:
introduccin.
Generalidades.
Causas del rechazo.
Formas de correccin.
Cuotas por cubrir.
Calendario de entrega.
OPERACIN DEL SISTEMA
La operacin de un sistema es la parte que, dependiendo de la

consistencia del sistema y de su documentacin, ser la que integralmente
286
arrojar los resultados producto del mismo. Este manejo ser regulado
por los siguientes elementos:
Calendario de recepcin de informacin
y e n t r e g a de r e s u l t a d o s
Debido a que es necesario prever las cargas de captacin de datos y
responsabilizar al usuario de la entrega oportuna de su informacin, se
debe elaborar un calendario de recepcin de informacin y de entrega
de resultados, porque tambin el centro de cmputo est obligado a
entregar resultados en forma oportuna para lograr la continuidad en el
trabajo de los usuarios.
El calendario deber contener lo siguiente:
Departamentos que intervienen en el sistema.

Actividades por realizar en cada departamento.
Duracin de la actividad (tiempo estimado y tiempo real).
Observaciones.
El calendario acordado debe respetarse; de lo contrario, los departamentos que intervienen en el sistema se veran afectados en la planificacin de su trabajo.
El calendario acordado debe darse a conocer a los distintos departamentos, y cada uno de ellos debe aprobarlo por escrito.
Existen algunos resultados estimados por el sistema o algunos
resultados especiales no considerados dentro de ste, que no podrn
sujetarse al ciclo de un calendario por ser emitidos en forma exclusiva a
peticin del usuario. Estos resultados se manejarn por rdenes de
proceso y las fechas de entrega de resultados se acordarn despus de
recibir la solicitud del trabajo, previa aprobacin de sta.
C a d u c i d a d y respaldo de infortnactt
Al tomar en cuenta los grandes volmenes de informacin que se
manejan, es necesario establecer por escrito la fecha de caducidad de la
informacin y el destino, ya sea para destruccin o archivarlo. Existen
dos tipos de caducidades:
Caducidad de informacin d o c u m e n t a l . Esta caducidad queda sujeta a la reglamentacin de la unidad usuaria respectiva, que en la
mayora de los casos es la depositarla y responsable de dichos documentos.
o/
En los casos de excepcin, el usuario respectivo, as como el analista

responsable, determinarn en conjunto la fecha de caducidad de la
informacin documental, sta es normalmente cada tres actualizaciones
del archivo afectado.
C a d u c i d a d de informacin m a g n t i c a . La caducidad de informacin contenida en dispositivos magnticos se determinar cada tres
actualizaciones del archivo base, ya que sirven como respaldo de ste en
caso de ser necesario repetir algn proceso. Los tipos de archivo
contenidos en dispositivos magnticos pueden ser:
Archivos base. Son los generados por el propio sistema y que
servirn para obtener datos estadsticos o resultados del mismo.
La caducidad de cada archivo variar de acuerdo con las actualizaciones del mismo. Usualmente es cada tres actualizaciones, ya
que sirve de respaldo al archivo actualizado. Algunos archivos
base llegan a convertirse, al cierre de determinado ejercicio, en
archivos de consulta, por lo que se les dar caducidad histrica.
Archivos de paso. Son aquellos archivos que, como su nombre lo
indica, slo intervienen en alguna fase de un proceso. La caducidad de estos archivos por lo general ser inmediata una vez
validado el proceso mediante las cifras de control correspondientes. Este tipo de archivos normalmente se generan de programas
de utilidad (Sort, Merge, Selector, etc.).
Archivos de movimientos. Son aquellos archivos que afectan de
alguna manera a los archivos base o de consulta. La caducidad
de estos archivos ser cada tres actualizaciones, ya que sirven de
respaldo a los archivos actualizados.
Regulacin de la operacin del sistema
Para lograr que un sistema funcione con alto grado de confiabilidad
es necesario, adems del buen diseo del sistema, tener una regulacin operacional del mismo; es decir, ejercer una constante vigilancia sobre los
resultados que se obtienen, utilizando para ello los siguientes elementos;
Cifras de control. Las cifras de control deben dar la garanta a un
analista de los buenos resultados obtenidos en un proceso; adems,
deben ser precisas, claras y lgicas, para llegar a una validacin rpida y
confiable.
T i e m p o s de p r o c e s o . Es necesario considerar los tiempos de
proceso dentro de un sistema, porque los procesos que no justifican un
consumo de tiempo considerable se disparan en ste, y es indispensable
revisar el programa afectado y buscar su optimizacin.
zoo
Si esta poltica se aplica a un sistema en su conjunto, se reducirn los

tiempos de proceso, y en consecuencia, las horas-mquina ocupadas
por un sistema.
P u n t o s de control. Un sistema debe tener puntos de control
estrictos, dado el manejo de que es objeto la informacin por procesar.
Estos puntos de control son la facturacin de documentos por captar, y
posteriormente de los registros capturados, para verificar estas cifras
contra las de control obtenidas electrnicamente y cualquier control
que verifique la validez de los procesos.
O p o r t u n i d a d de r e s u l t a d o s . Los resultados obtenidos por un
sistema se deben entregar en forma oportuna y veraz; si no es as, sern
intiles para el usuario.
Mantenimiento de la biblioteca
de doctmentaclii de sistemas
Cuando se disea un sistema, debe hacerse considerando que debe
ser permanente en una institucin, no as las personas; por lo que es
necesario crear una biblioteca de sistemas en la cual existirn tantas
documentaciones de sistemas, como sistemas existan.
Todo sistema es viable de optimizarse o modificarse, por lo que es
necesario actualizar su documentacin; cuando as sea, podran afectarse las siguientes carpetas:
Carpeta
Carpeta
Carpeta
Carpeta
Carpeta
administrativa.
del usuario.
de captacin de datos.
de programacin.
de operacin.
Dentro de la biblioteca, cada sistema debe estar integrado por las

carpetas mencionadas; asimismo, es recomendable agrupar sistemas
por reas de servicios similares, para mayor facilidad de consulta.
Variaciones de operacin (permitidas

por e! sistema)
Cuando un sistema ya ha sido implantado, es posible que surja la
necesidad de variar la operacin sin que afecte al sistema en s. Estas
variaciones podrn ser:
Nmero de copias impresas.
Destino de resultados.
289
Distribucin de resultados.
Parmetros de control.
Modificaciones de encabezados.
Distribucin de resultados
La distribucin de resultados se har de acuerdo con las necesidades
del usuario, y podr ser:
D i r e c t a m e n t e al u s u a r i o . Aunque la entrega de resultados se
haga por medio de una oficina de servicios, los resultados son enviados
directamente al usuario, siendo ste el que les d el destino final.
P o r m e d i o de la oficina de servicios. En este tipo de entrega se
decide previamente el destino de los resultados obtenidos por un sistema. Es decir que la oficina de servicios se encargar de distribuir los resultados obtenidos por un sistema de acuerdo con lo establecido en ste.
P o r c o r r e o . Este tipo de entrega puede variar en su procedimiento;
es decir, se le pueden enviar los resultados bajo responsabilidad de la
oficina de correos segn lo crea conveniente, o bien, el centro de
cmputo se puede encargar de rotular los envos y hacerlos llegar a su
destinatario por embarque particular.
MANTENIMIENTO
Una vez implantado un sistema, es necesario darle mantenimiento

para cerciorarse de su buen funcionamiento y adaptacin a las necesidades del momento, ya sean del sistema electrnico o de recursos tcnicos. A un sistema se le debe dar mantenimiento bsicamente por
actualizaciones del sistema o por racionalizacin del mismo.
Actualizaciones
Un sistema se puede actualizar por:
N u e v o s r e s u l t a d o s . Los nuevos resultados dentro de un sistema
pueden afectarlo, desde los procedimientos manuales, el proceso electrnico del mismo, los recursos humanos o slo algunos de stos, y es
necesario actualizar el sistema segn se requiera.
Modificacin a r e s u l t a d o s e x i s t e n t e s . Como en el punto
anterior, un sistema se puede ver afectado en cualquiera de sus puntos;
por tanto, ser necesario actualizar el sistema, incluso por disposiciones
legales.
290
Variaciones de p r o c e s o s y / o de r e c u r s o s . Las variaciones de

procesos pueden ser:
Entradas. Las variaciones en las entradas de un sistema pueden
estar relacionadas con el cambio del documento fuente y/o con
los recursos de captacin, generndose una variacin en el sistema, por lo que es necesario actualizarlo.
Salidas. Las variaciones en las salidas de un sistema pueden estar
relacionadas con las variaciones de entrada y/o con las variaciones de operacin. Es decir, si la creacin de un nuevo resultado, o
la modificacin a otro ya existente, afectan las entradas de un
sistema, lgicamente afectarn las salidas del mismo, y en
consecuencia su operacin, por lo que es necesario actualizar el
sistema.
Operacin. Las variaciones de operacin son producto de las
variaciones de entradas y/o salidas de un sistema, o bien por
fallas de proceso; por lo que es necesario actualizarlo. Habr
variaciones de operacin en donde no ser necesaria la actualizacin del sistema, nicamente se har un ajuste en la fase
afectada.
Los recursos variables de un sistema pueden ser:
Humanos. En la implantacin de un sistema se deben indicar los
recursos humanos necesarios para el manejo del mismo. La
variacin de este recurso puede repercutir en el buen funcionamiento del sistema; por lo cual ser necesario realizar los ajustes
correspondientes para que estas variaciones no interfieran en su
funcionamiento.
Materiales. Los recursos materiales de que dispone un sistema
estn estrechamente ligados con los recursos materiales de que
disponen las unidades usuarias que intervienen en l. Al cambiar
el tipo de los recursos materiales de las unidades, un sistema
podr variar con el fin de adaptar el sistema a estos nuevos
recursos, sin que esto afecte los objetivos originales.
Documentacin. Las variaciones que sufra un sistema por actualizacin, lgicamente repercutirn en la documentacin del sistema, ya
que sta servir de consulta para cualquier persona relacionada con el
mismo.
Las actualizaciones de documentacin del sistema debern efectuarse a la mayor brevedad despus de ocurrida la variacin, de lo
contrario, llega un momento en que la documentacin no corresponde
a la realidad o se olvida la modificacin.
291
Regionalizacin. Al actualizar un sistema se debe investigar si

esta actualizacin es aplicable al sistema implantado en las regiones. El
concepto de regionalizacin es comn en empresas gubernamentales,
bancos y, en general, en empresas que implantan los sistemas centrales en las dems regiones del interior del pas en donde tambin dan
servicio.
Racionalizacin. Todo sistema debe estar sujeto a una racionalizacin, es decir, a una organizacin sistemtica del trabajo para
obtener un mayor rendimiento, este objetivo se lograr mediante la
evaluacin peridica del sistema.
La evaluacin peridica es una investigacin profunda del sistema,
cuya finalidad es determinar las necesidades actuales del usuario y si el
sistema cubre las mismas. Esta investigacin se debe efectuar como si se
tratara de un sistema nuevo, y se considerarn los siguientes puntos:
Objetivos actuales. stos se determinarn en forma conjunta con
el usuario, segn sus necesidades.
Polticas actuales. Las polticas establecidas para un sistema pueden variar por diferentes motivos, entre otros, pueden ser: nuevos
resultados, nuevos objetivos, recursos materiales, etc.; estos factores harn necesario determinar nuevas polticas para manejar el
sistema.
Entradas. Se investigarn los procedimientos manuales y de captacin, para determinar si an son funcionales o deben modificarse
o cambiarse en su totalidad.
Salidas. En este aspecto bsicamente se investigar la funcionalidad
de los resultados que se obtienen en el sistema. Esto se logra con
una determinacin del objetivo, donde se busca un resultado y la
utilizacin real de ste.
Utilizacin de resultados. Si al hacer la investigacin de la
funcionalidad de un resultado obtenido por un sistema se determina que no ha sido utilizado en forma adecuada, es necesario
hacer notar al usuario esta deficiencia en el manejo del sistema,
indicndole la mejor manera de utilizar el resultado.
Operacin del sistema. Este estudio est dirigido al manejo del
sistema; la evaluacin de este punto determinar los ajustes que
se deban hacer.
Rediseo o actualizacin del sistema evaluado. De la evaluacin de
los puntos detallados anteriormente se determinar lo siguiente:
- El sistema cubre las necesidades para las que se cre, y no es
necesario hacerle ningn ajuste.
- El sistema cubre las necesidades para las que fue creado, pero
es necesario hacer algn ajuste en algn(os) punto(s) evaluado(s),
292
La improvisacin en e! desarrollo de sistemas conduce irremediablemente ai despilfarro

computacional.
sin llegar a redisear el sistema. Si ste es el caso, se deben

seguir los pasos descritos en el punto de actualizaciones a un
sistema.
- Ya no cubre las necesidades para las que se cre, y por este
motivo es necesario redisear el sistema. Si es as, se deben
seguir los pasos descritos en esta metodologa en lo referente
al diseo de un sistema.
RESUMEN
Desarrollar un sistema no es tarea sencilla, requiere mucho tiempo
de estudio y dedicacin; representa una gran dosis de investigacin y
otro tanto de planeacin. Implica bastante creatividad por ambos lados:
del usuario y del analista. Obliga a una labor muy fuerte de anlisis de
necesidades de informacin, y por tanto, un alto grado de conocimiento
del medio para el cual se har el diseo. Esto no se puede adquirir de un
da para otro, ni se puede improvisar con suposiciones superficiales. Se
sabe que muchos sistemas, desde su nacimiento y hasta la fecha,
representan slo altos costos y poco aprovechamiento de resultados.
Los usuarios no estn satisfechos con tales sistemas, pues su aprovechamiento es deficiente, y se dan casos en que para obtener un raqutico
RESUMEN
293
resultado, se pasan semanas de proceso, que arrojan infinidad de

resultados que a nadie sirven, o a los que habr que hacer todava
infinidad de ajustes, surgidos de los datos obtenidos por los procedimientos manuales del propio usuario. En auditoras practicadas en
algunas instalaciones, se ha encontrado que 30 % de los resultados de
un sistema que consume semanas de proceso son desperdiciados por no
interesar a nadie. La palabra anlisis conduce a un proceso de investigacin minucioso. El concepto diseo representa un alto grado de inventiva y creatividad. Los pasos del anlisis y el diseo obligan a un proceso
perfectamente definido. Significan secuencia, estructura, orden, previsin, precisin y cualquier ingrediente lgico que ofrezca seguridad y
confianza de que se cubren las necesidades completas de informacin
para lo que el sistema fue concebido.
La productividad en la informtica
Problema.
El aspecto de productividad sigue siendo
un factor muy pobre en el mbito
informtico.
A lo largo de mi carrera profesional, en el campo de la informtica,

he tenido la oportunidad de participar en toda ndole de proyectos,
desde los ms simples hasta los ms complejos, calificados as dentro de
la esfera tecnolgica de nuestro pas. Asimismo, he sentido el peso de la
responsabilidad en la mayora de los puestos tecnicoadministrativos
desde auxiliar de operador de computadora hasta los niveles gerenciales
y de liderazgo en las instalaciones ms grandes de Mxico.
Esto me ha hecho reconocer una realidad poco aceptada y muy
difusa por su naturaleza y alcance, me refiero en concreto a la productividad, concepto que, por lo general, se define como el conjunto de
tcnicas y procedimientos encauzados para obtener el mximo provecho de los recursos que tenemos a nuestra disposicin, en este caso,
recursos de cmputo.
La computadora es slo una herramienta de trabajo, recurso con el
cual podemos abreviar la labor de administracin y explotacin de
datos. Sin embargo, cul es el rxid.xirxio provecho que el hombre puede
obtener de dicha computadora1?- La respuesta no es sencilla, pues, honestamente, no es posible determinar si la estamos aprovechando con eficiencia; aqu surgen otras preguntas: qu significa un uso eficiente^,
294
295
cundo resulta deficiente^, hasta dnde es el alcance hacia arriba y

hasta dnde hacia abajo, en qu posicin nos encontramos^ Por tanto,
producimos o no producirnos^- El hecho de que algunos procesos
salgan mediante la computadora, no necesariamente nos indica que en
realidad la estamos aprovechando en forma adecuada, pues podramos
plantear otras preguntas: podemos producir ms con la misma computadora^, podemos optimizar los tiempos de los processe, realmente
necesitamos ms gente para la obtencin de ms resultados, ya se
encuentra saturada la computadora^ est saturada por el mal uso que
hacemos de ella, se requiere una computadora ms poderosa1?-, qu
tan poderosa^-, etctera.
Ya no es necesario plantear otras preguntas, pues slo nos confundiran ms y no quedaramos satisfechos, ya que podemos complicarlo
tanto como queramos. Sin embargo, el problema est ah, y es tan real
que lo vivimos a diario.
Es frecuente observar una preocupacin latente en toda instalacin,
por lo difcil que resulta justificar las altas inversiones de capital que
requieren estos equipos, adems de lo costoso que resulta contar con
tcnicos verdaderamente capacitados. Es notorio tambin palpar un
cierto grado de competencia de instalacin a instalacin, por demostrar
quin ha desarrollado mejores sistemas; e incluso se dice que la instalacin ms grande es la mejor, sin reconocer que en algunos casos es en
donde mayores despiltarros ocurren.
1. Aunque este punto podra culminar con cientos de comentarios,
la verdad es que para encontrar la medida que nos ubique dentro de un
marco productivo, se necesita en primera instancia establecer que no
importa si el rea de informtica es grande o pequea, ya que siempre
existe la posibilidad de hacerlas cosas mejor y, de esta manera, eliminar
o reducir la costumbre del "ai se va;;, pues no existen lmites para
mejorar, y esto s lo podemos saber; es decir, si cada vez mejoramos en
calidad, orden, satisfactores de informacin a los usuarios, optimizacin
en el uso de recursos de cmputo, capacitacin del personal y cualquier
indicio de madurez tcnica.
2. Es obvio que para lograr lo anterior se requieren mtodos de
trabajo perfectamente definidos en cada rea, que nos permitan conocer
el grado de avance. Esta medida es la nica que necesitamos, por lo cual
es de vital importancia que cada departamento fije sus objetivos concretos, as como los niveles de servicio que persigue, para que as, en
ciertos lapsos pueda comparar si dichos niveles de servicio se estn
acercando hacia los objetivos establecidos de acuerdo con lo planeado.
296
CAR 22. LA PRODUCTIVIDAD EN LA INFORMTICA
Si no es as, se requerir hacer auditoras tcnicas que detecten las

razones y establezcan los correctivos oportunos para encauzar el camino. De lo contrario, si nuestros objetivos se van cubriendo, ser sencillo
comprender el nivel de productividad y mantener los esfuerzos en
forma persistente con el fin de continuar la trayectoria hacia arriba, sin
descuidar ningn factor necesario para mantener dicha trayectoria. De
cualquier manera, mediante esta estrategia, tambin ser posible identificar estancamientos o desviaciones, de una manera oportuna.
La productividad sigue siendo un aspecto muy dituso en las reas de informtica.
EESUMEN
Al concepto productividad normalmente se le define como el conjunto de tcnicas y procedimientos encauzados a obtener el mximo
provecho de los recursos que tenemos a nuestra disposicin; en nuestro
caso, recursos de computacin. Pese a que es un factor vital para
contrarrestar el fenmeno del "despilfarro computaciona!", an no se le
da la debida importancia. Sin embargo, para entender su profundidad y
alcance, basta con eliminar la costumbre del "ai se va;;. Es obvio que
para lograr lo anterior es necesario apegarnos a mtodos de trabajo
perfectamente delineados para medir nuestro grado de avance. Esta
medida es la nica que necesitamos, por lo cual es vital que cada
departamento fije sus objetivos concretos, as como los niveles de
servicio que persigue, para que as, en ciertos periodos pueda comparar
si dichos niveles se estn acercando a tales objetivos; ser muy claro
entonces entender el nivel de productividad alcanzado.
Operacin de sistemas
Problema
Con frecuencia, los sistemas en
produccin se operan con poco control; esto
origina reprocesos constantes y demora en
la entrega de resultados a los usuarios.
Es importante destacar que la funcin de operador de computadora

ha cambiado. Tradicionalmente, los operadores de computadora operaban tambin los sistemas en produccin. Esta prctica es obsoleta,
aunque en instalaciones pequeas an se practica. Por el gran auge que
ha tenido la demanda de uso de equipos de cmputo y la incorporacin
exponencial de nuevos usuarios, las labores de operacin han tenido
que especializarse. En la actualidad, es usual distinguir los siguientes
tipos de operadores:
a) Operadores de computadora.
b) Operadores de perifricos magnticos.
c) Operadores de impresoras.
d) Operadores de la red on Une.
e) Operadores de sistemas.
La funcin de cada especialidad es muy concreta; los operadores de
computadora se dedican a vigilar mediante los monitores de control
(consolas) que el servicio llegue correctamente a todos los usuarios, y a
9Q7
298
CAP. 23. OPERACIN DE SISTEMAS
cerrar y abrir servicios segn los horarios establecidos. Tambin coordinan las actividades de otros operadores.
Los operadores de perifricos magnticos se encargan bsicamente
del montaje de cintas magnticas y de habilitacin de discos, para
mantener un servicio gil y rpido en este tipo de labores manuales.
Los operadores de impresoras tienen a su cargo el montaje de los
distintos tipos de papel, y distribuyen con fluidez los reportes impresos
hacia las distintas unidades usuarias.
Los operadores de la red on Une vigilan la disponibilidad del servicio
remoto hacia las distintas localidades y detectan anomalas en las
comunicaciones, adems de habilitar trayectorias opcionales en caso de
fallas. Estn en estrecha comunicacin con todos los usuarios de la red,
con el fin de mantener un nivel eficiente de servicio. Llevan control
estricto de los horarios de servicio y cierran o enlazan la comunicacin
hacia las distintas localidades.
Adems, aun cuando los sistemas on Une han simplificado el acceso
a la informacin mediante terminales de video (como un mtodo ya
establecido), todas las transacciones en tiempo real vuelven a verificarse
mediante procesos batch, lo cual obliga a trabajar a marcha forzada, con
el fin de que las transacciones de todo un da puedan verificarse una vez
cerrado el servicio on Une, y tener la certeza al da siguiente de que la
informacin disponible es confiable. Los operadores de sistemas son los
encargados de procesar de da y de noche los sistemas batch y, por lo
general, trabajan contra el reloj ya que cualquier retraso en la produccin pone en riesgo el servicio puntual del da siguiente.
Aun as, pese a la gran responsabilidad que tienen los operadores de
sistemas, existen serias deficiencias en su modo de trabajar. Por lo
general, quienes operan los sistemas son verdaderos conocedores de
cada proceso; conocen con tal detalle la secuencia de cada corrida, que
cuando ocurre una falla de inmediato saben qu hacer para activar un
reproceso y continuar; son personas que han trabajado varios aos con
los mismos sistemas, y han adquirido tal experiencia que se les considera expertos en su manejo, al grado que en casos especficos de falla
utilizan trucos ingeniosos para dar soluciones, Todo esto es excelente,
si no fuera porque gran parte de su valioso conocimiento est en su
cabeza, y cuando mucho se les asigna un ayudante con la intencin de
que, aunque sea superficialmente, asimile parte de la experiencia; pero
qu sucede cuando el experto se ausenta o renunciad De inmediato se
moviliza al analista, al programador o a cualquier persona que conozca
algo de dichos procesos. Surge el pnico y, como pueden, aun con
demoras en la produccin, resuelven el problema rogando que se
presente el experto. He visto casos en que se ha sacado de la cama al
experto, inclusive enfermo, para que vaya a corregir algn error. He sido
testigo de la regularidad con que se le cancelan vacaciones por no haber
299
quin se quede en su lugar. En muchos casos, se dispone de instructivos

dispersos que el analista y el jefe de operacin tratan de entender para
corregir algn error en ausencia del experto.
Este tipo de situaciones son comunes en la mayora de los centros de
cmputo. Los reprocesos se repiten a diario una y otra vez, no importa
el gasto de recursos tcnicos, humanos y financieros; lo importante es
lograr los resultados. Muchas veces todo vuelve a la normalidad; es
decir, a depender del experto, pero, as tambin en bastantes ocasiones
la talla no se controla con rapidez, y es cuando miles de personas llegan
temprano a ios bancos, a alguna oficina gubernamental o simplemente
a confirmar un vuelo y encuentran un tumulto de gente desesperada y
molesta porque sencillamente no hay sistema!
Cul es el costo en tiempo y dinero de este tipo de situaciones1?- Prcticamente es incalculable, porque se tendra que preguntar: cunto vale
el tiempo de toda esa gente, cunto podran estar produciendo en vez
de esperar, cuntas operaciones comerciales se afectaron^-, etc. Ahora bien,
cuntas veces ha sucedido esto; no se sabe porque no hay estadsticas.
Como puede observarse, actividades al parecer sin importancia
propician situaciones sumamente serias y costosas. Por ello, es
impostergable asegurar un control estricto en la operacin de sistemas,
ya que es una actividad de alto riesgo en la cual culmina el proceso de
datos de un centro de cmputo.
1. Como primera condicin para tratar de solucionar este problema se
debe estar consciente de que la funcin de operacin de sistemas es
vital en el entorno del centro de cmputo.
2. Cuando ya se tiene conciencia de su importancia, es conveniente
quitar dicho control de las manos de un experto.
3. Es imprescindible elaborar la documentacin necesaria y vigilar que
est actualizada, de tal manera que personas diestras, pero no
expertas en la operacin especfica de los sistemas, puedan operarlos
con facilidad.
4. A continuacin propongo un mtodo para documentar la operacin
de cada sistema. Es consecuencia de mltiples experiencias y dio
resultados muy satisfactorios. Para esto, me referir a un caso difcil
que fue resuelto y cuyo mtodo se aplic tambin con provecho en
otras instalaciones:
Una vez se me pidi que realizara una investigacin en el rea de
control de la produccin (operacin de sistemas), ya que se retrasaba la
entrega de resultados a los usuarios en forma constante.
300
CAR 23. OPERACIN DE SISTEMAS
Para empezar, asist varias noches a examinar cul era el mtodo

con que operaban los sistemas. Encontr que no haba mtodo, todo el
proceso lo administraba de manera completamente improvisada un
experto que dominaba a ojos cerrados la mayora de los sistemas. Los
procesos principales iniciaban entre las 7 y 9 de la noche y terminaban
cerca de las 6 de la maana del da siguiente, siempre y cuando se
hubieran resuelto los problemas que invariablemente ocurran. Observ
que estos problemas casi siempre tenan relacin con las siguientes
condiciones:
a) Errores en la codificacin de parmetros de control de los procesos.
b) Archivos con inconsistencia de datos.
c) Errores en el orden de secuencia de los procesos; es decir, se
olvidaba que era requisito correr tal o cual proceso en esa fecha
en particular.
d) No cuadraban las cifras de verificacin de algunos procesos
debido a falta de control de los archivos de movimientos que
afectaban a los archivos maestros, ya sea que no se introducan
los archivos correctos o sus datos estaban incompletos.
e) Inconsistencias en la codificacin de las clusulas de control
(JCL), porque se codificaban o cuando menos se modificaban
diariamente.
f) Cuando ocurra algn error, hasta ese preciso momento se defina la estrategia del reproceso por seguir, lo que muchas veces no
resultaba, y se proceda a buscar otra solucin.
Como se puede apreciar, al iniciar la operacin de los sistemas,
prcticamente no exista la preparacin de todos los elementos de
trabajo, por lo que durante la noche stos se preparaban bajo presin.
Con base en el anlisis anterior de la situacin, establec los siguientes objetivos:
a) Documentar el conocimiento de la operacin de los sistemas que
de ellos tena el experto. Esto se hara de manera prudente, con el
fin de no causar renuencia por parte de aqul.
b) La documentacin se estructurara de tal manera que al mismo
tiempo quedaran asentados todos los parmetros necesarios para
las corridas, as como todo el conjunto de clusulas de control
(JCL) necesarias para todos los casos de procesos y reprocesos.
c) Una vez que se dispusiera de todos los elementos anteriores, se
le pedira al experto que aceptara el puesto de supervisor de
control de la produccin, con el fin de que los procesos comenzaran
a ser operados por personas diestras, pero con pocos conocimien-
301
tos de los sistemas. Esto permitira conocer el grado de efectividad alcanzado en la documentacin. Y slo intervendra el experto en caso de que se presentara un tipo de falla y la estrategia de
solucin estuviera mal planteada o no se hubiera considerado. La
idea era depender cada vez menos del experto.
Con base en el planteamiento de los objetivos anteriores ; el problema ahora era establecer un formato prctico que permitiera plasmar el
conocimiento del experto, as como la preparacin completa de todos
los parmetros y clusulas de control, necesarios para cada caso, tanto
de proceso como de reproceso, y que adems considerara las mltiples
variantes de acuerdo con corridas especiales de fechas especficas.
Hacer un manual de tal magnitud no slo sera tardado, sino que se
correra el riesgo de meterse en un crculo vicioso de correcciones infinitas, y con el tiempo propiciar que el experto no trasmitiera con
claridad sus conocimientos.
Hice varios formatos, y finalmente logr uno que result ser muy
sencillo y prctico para tales fines, lo denomin "Control matricial de
procesos77. Consista en un calendario en forma de matriz, uno por cada
mes, el cual contena los das del mes, y dentro de cada da los nombres
de otras matrices, las cuales venan a ser los procesos particulares de
cada sistema para cada da. En las matrices estaba asentada la secuencia
en la cual se tena que iniciar cada proceso y todos los casos posibles de
reproceso.
A continuacin, se da un ejemplo del calendario y su relacin con
cada matriz de proceso.
Calendario de procesos para 6l
W^M:;g : f^
Scuenci^
i f f f l l l l l JIBI IlliSlISSSISf
||g; :|l:I||s|il|l illillEllllli;:
1181
IlillSiliS I S S l l l l l
p l l gllsffli
SiSSiiiSi
|;D : &
l/:';'.;:*-''::::
Rii
illittllllillll
1SSI||I1I1
Uliiiiil
Sillllllili
llllliilil
^ ^ ^ l |
302
Matriz E-2
Matriz 5-2
En este caso se refiere al mismo
sistema S, pero con algunas variantes ]

para este da en particular; portante, j
habr una matriz especfica llamada S-2 j
MATRIZ S
Clave del
paso dentro del
Clave del
Clave del procedimiento procedimiento
dejCL
dejCL
: Secuenciadisparador
;
;:
SD1
SD2
I
^^^^
SD1P1
SD2P2
Clave del
disparador
en caso de
reproceso
Condiciones especiales ;
para reproceso
SD1P1I01
SD1P102
SD1P1R01
SD1P1R02
SD1P1I03
SD1P1R03 Reprocesar slo si el paso i

SD1P1101 termin con
cdigo 5. En caso contrario
ver instructivo S seccin !
SD1P1R03
i
SD1P1R04
SD1P1I04
SD1P1I05
SD2P2I01
SD2P2I02
SD2P2I03
SD1P1R05
SD2P2R01
SD2P2R02
SD2P2R03 Reprocesar slo si todos
los pasos previos del
procedimiento SD2P2
terminaron con cdigo
cero. En caso contrario,
ver instructivo S seccin
SD2P2R03.
\
;
j
i
i
!
RESUMEN
303
Para aclarar el contenido de la matriz de procesos del da se tienen

las siguientes descripciones:
Secuencia. Orden en el que debe activarse cada disparador.
Clave del disparador. Identificacin de un pequeo conjunto de
clusulas de control (JCL), que a su vez inician un procedimiento
completo.
Clave del procedimiento de JCL. Identificacin de una agrupacin
grande de clusulas de control (JCL), que cumplen con un proceso
completo dentro del entorno del sistema.
Clave del paso dentro del procedimiento de JCL. Internamente,
un procedimiento consta de pasos. Cada uno de ellos representa
la corrida de un programa determinado.
Clave del disparador en caso de reproceso. Identificacin de una
agrupacin de clusulas de control (JCL), previamente preparadas
para prever la posibilidad de un reproceso si fallara cualquier
paso.
Condiciones especiales de reproceso. Comentario acerca de una
condicin de cuidado para el caso de reprocesos. Si no hay
comentario, el reproceso es normal.
En s, sta fue la filosofa determinada para la operacin de sistemas.
La estrategia result efectiva, porque dada la sencillez del llenado de las
matrices, quien lo hizo realmente fue el experto, y lo sinti como
creacin suya, por lo que no hubo resistencia para trasmitir sus conocimientos. La codificacin de los parmetros y las clusulas de control fueron tambin labor suya, y aunque esto tom mucho tiempo, result
relativamente sencillo gracias a las facilidades de edicin en la computadora. Hubo casos en que por un solo parmetro de control que variaba, se tenan que repetir cientos de clusulas de control, para que as
quedara preparada una corrida especfica, y no correr el riesgo de
hacerlo el mismo da del proceso. La consigna era que todo lo que se
tuviera que hacer para cualquier caso, ya estuviera preparado.
RESUMEN
La operacin de sistemas es una actividad de mucho cuidado. En s
representa la culminacin de todo el esfuerzo del anlisis, diseo y
programacin de los sistemas de informacin. Se ha comprobado que
no se le da la debida importancia, y que ello significa constantes errores
y retrasos en el servicio de cmputo a los mltiples usuarios. No es
admisible que por falta de una documentacin sencilla y eficiente para
el control de la produccin, se ponga en riesgo la efectividad del centro
304
CAR 23. OPERACIN DE SISTEMAS
de cmputo. Por eso es impostergable implantar procedimientos estrictos para el control de los procesos y documentarlos para no depender de
los conocimientos de un experto. Esta documentacin debe ser capaz
de lograr que los sistemas los operen personas diestras, pero no expertas
en los sistemas. La consecucin de este objetivo quiz tome tiempo,
sobre todo por la preparacin minuciosa a que obliga la codificacin de
parmetros y las clusulas de control. Sin embargo, los beneficios lo
justifican ampliamente. Analice con detenimiento el "Control matricial
de procesos" expuesto anteriormente. Estoy seguro de que podr establecer una estrategia similar con los mismos objetivos.
Usemos las microcomputadoras,

DGfO 6 0 QUGr
Problema
Se dot de microcomputadoras a os
usuarios de as reas operativas y se les
abandon
Es evidente que se dio nuevamente un paso gigantesco con rumbo

a la automatizacin en nuestro pas ; pero sin direccin. A lo largo del
desarrollo de este libro se ha hecho hincapi en que en Mxico y en la
mayora de los pases en vas de desarrollo, se adopt una tecnologa
como quien simplemente adopta un nio sin haber pasado por el
complicado proceso del embarazo y el doloroso parto; es decir, adoptamos la tecnologa de la computacin electrnica sin haber sufrido el
laborioso y costoso caminar de la investigacin que tuvieron que
recorrer sus descubridores e inventores. Ahora la tenemos a disposicin.
pero nos seguimos resistiendo a pagar el costo de sus beneficios, sin
querer darnos cuenta de que con lo que estamos haciendo, perdemos
mucho ms. No terminamos de entender que esta tecnologa es compleja y requiere una preparacin a conciencia para dominarla. Queramos o
no, el uso de computadoras en nuestro pas todava resulta ser un
enfoque novedoso.
En la dcada de los sesenta, con la llegada de las primeras
computadoras a nuestro pas, simplemente las adquirimos como una
moda y, en nuestra prisa por utilizarlas, no nos dimos el tiempo
suficiente para formarnos con una capacitacin planeada y adecuada a
305
306
CAR 24. USEMOS LAS MICROCOMPUTADORAS
los problemas que desebamos resolver con estos equipos. Nos

desbocamos, nos precipitamos sin uso de razn; nos fuimos adentrando
a tumbos, tropiezo tras tropiezo. As creamos nuestra propia cultura
informtica, la cual nos lanz al "ojo del huracn" del despilfarro
computacional. Al paso del tiempo cremos con firmeza que esa deba
ser nuestra "realidad informtica77 y nos la adjudicamos, la hicimos
verdaderamente nuestra.
Pese a los esfuerzos de algunos coleg as con visin, quienes han
tratado de liberarnos del centro mismo del huracn, hacia el cual
nuestra ignorancia nos encamin; por desgracia, como lo comprueba
este libro, seguimos cautivos vctimas de vicios poderosos que por
aos se han arraigado, al grado de que los hemos aceptado como
parte misma de nuestra deforme cultura informtica: son "males necesarios" con los que hay que aprender a vivir, y vaya que los hemos
vivido!
Pues bien, si an existiera duda de lo antes dicho, y si en verdad
hubiramos madurado ya con suficiente firmeza para emprender un
camino ms productivo y provechoso en el mbito informtico, cmo
explicar el segundo gran tropiezo que tuvimos con la aparicin de las
microcomputadoras
Analicmoslo. A mediados de la dcada de los ochenta, ya habiendo
tomado impulso la gran ola que se haba venido formando desde los
inicios de esa misma dcada, nos atropello frontalmente y nos lanz
hacia la "epidemia de las microcomputadoras77. Nuevamente result
ms poderoso el impulso de esa gran ola que nuestra frgil preparacin,
cautivndonos ingenuamente, y en un par de aos inundamos las
oficinas de centenares de empresas con cientos de miles de microcomputadoras. Volvimos a engaarnos nosotros mismos, creyendo que
estos pequeos artefactos trabajan por s solos y que reclaman poca o
nula preparacin por parte de los usuarios. Y as como sucedi en la
dcada de los sesenta, repetimos la misma historia: se lanzaron al
mercado cursos completamente improvisados, con duracin de slo
unos das, en los cuales se ense fugazmente algo del D.O.S., procesador
de textos y hoja de clculo. Dado que quienes cursaron dichos temas en
su mayora era personal secretarial y de reas operativas, result que
acadmicamente sus estudios eran de nivel medio y bajo. Adems,
haba que agregar que dicho personal no contaba con antecedentes
mnimos sobre esta tecnologa, por lo que la asimilacin de los conocimientos fue bastante pobre. Aun as se les dot de microcomputadoras
y se les abandon a su suerte, esperando que por arte de magia dichos
equipos comenzaran a producir. Resultado: miles y miles de microcomputadoras inactivas; miles de usuarios operativos frustrados;
miles de millones de pesos despilfarrados en equipos que pronto fueron
obsoletos; peor an, un esfuerzo colosal de recursos humanos sin
USEMOS LAS MICROCOMPUTADORAS
307
provecho importante y la prdida de una invaluable oportunidad de

haber tomado control de un fenmeno que nos hubiera permitido de una
sola vez crear de manera planeada una cultura informtica en el nivel de
empresa.
Habindonos percatado de esta situacin, un grupo de colegas y yo ;
lejos de darlo todo por perdido, cremos que el problema ah estaba, as
como sus causas. o podamos desaprovechar esta oportunidad, pues
esto nos podra marcar el camino por seguir para superar las deficiencias. Iniciamos una investigacin y encontramos lo siguiente.
Era evidente que la tendencia de las reas operativas se encaminaba
al uso de microcomputadoras. Sin embargo, tambin era notorio que
donde se haban instalado estos equipos, o bien no se estaban utilizando o se usaban con un provecho mnimo. Nos percatamos de que
muchos usuarios, al llegar por la maana, encendan la microcomputadora, seleccionaban el men ms vistoso y as la dejaban el resto del
da. Cuando nos acercamos a preguntarles a varios de ellos por qu
hacan eso, su respuesta por lo general fue: "No s que es lo que
verdaderamente puedo hacer con este equipo que resulte de provecho
para el tipo de trabajo que realizo, por eso slo lo enciendo para que se
crea que lo estoy utilizando." Esto nos llev a iniciar una encuesta ms
profunda con el fin de detectar las verdaderas causas de esa situacin.
Encontramos lo siguiente.
a) Se haban adquirido microcomputadoras. pero no se haba capacitado a nadie para su utilizacin.
b) En algunos casos, se haba capacitado a algn personal, pero con
cursos aislados que no dieron una orientacin que les permitiera
realmente sacar provecho; dicha capacitacin no fue planeada,
ni se establecieron objetivos especficos para el buen uso de la
computadora.
c) Cuando modestamente se saba a qu resultados se quera llegar
con la computadora, se capacit a algunos mediante cursos
improvisados, pero no se les ense a transportar un problema
administrativo para ser representado y resuelto mediante tcnicas de computacin. Por esto, el equipo prcticamente permaneca sin utilizarse para la obtencin de resultados de uso productivo.
d) Algunos usuarios que fueron mejor capacitados y que pusieron
empeo en la utilizacin de la computadora, de algn modo se
estancaron, al perderse en un mar de documentos fuente, una
gran cantidad de archivos que haban creado dentro de la computadora y que ahora les era muy difcil identificar si eran importantes o no; se confundieron entre muchos intentos de resultados con lo que contaminaban tremendamente el ambiente
308
de discos de la computadora; no saban cmo respaldar los archivos verdaderos, y perdan muchas horas y das de trabajo
cuando por error o accidente los borraban. Prcticamente traba
jaban "en el aire" de una manera improvisada, ya que no documentaban todos los trabajos que iban desarrollando; o sea, no
estaban preparados para administrar todos los elementos de la
computadora. Al trabajar de esta manera terminaban por abrumarse y abandonaban el uso de este equipo.
Con base en lo anterior, diseamos y comprobamos la efectividad
de un plan de capacitacin para secretarias y personal operativo de
oficinas, al cual le dimos un nivel de diplomado, que aparte de dar un
reconocimiento curricular a los asistentes, tambin represent el haber
cursado una capacitacin seria, efectiva y, sobre todo, completa, con
base en objetivos concretos, imposible de ser adquirida mediante cursos
aislados.
Comprobamos que los mdulos con los que estructuramos dicha
capacitacin, bien impartida y con nfasis en la solucin de los problemas especficos de las reas en las que laboraban los estudiantes,
lograba que ellos pudieran resolver la mayora de los problemas administrativos inherentes a su rea, gerencia o departamento.
Por lo anterior, queremos poner a disposicin del lector el temario
completo en el cual se basa la capacitacin que comprobamos resolva
en mayor medida la problemtica detectada, as como los argumentos
por los que cada uno de los mdulos fue seleccionado. Por supuesto que
es slo una sugerencia de solucin, misma que el lector podr evaluar.
Lo que es un hecho es que a nosotros nos dio muy buenos resultados.
Se sabe que gran parte de los problemas administrativos de los
departamentos y gerencias, sobre todo de grandes empresas, son de
vital importancia, pero resultan insignificantes vistos por el rea de
informtica. De tal manera, que no justifican, aparentemente, el ser
atendidos con carcter prioritario, por lo cual, pasan meses, incluso
aos, sin ser resueltos, ocasionando enormes esfuerzos operativos para
las reas que los padecen.
Para aquellas empresas que no cuentan con centro de cmputo, el
hecho de capacitar a su personal operativo y secretarial les permitir ir
reconociendo paulatinamente si en verdad requieren un equipo mayor,
o si con una o varias microcomputadoras pudieran satisfacer sus requerimientos. Pero esto solamente lo sabrn si empiezan a obtener resultados efectivos en su microcomputadora, lo que les permitir detectar si
309
el nivel de sus problemas administrativos coincide con el nivel de los

resultados obtenidos. De cualquier manera, en este momento s sabrn
qu tan cerca o lejos estn de satisfacer sus requerimientos reales. La
gran ventaja es que no necesitarn una gran inversin para hacerse de
este conocimiento.
El objetivo de esta capacitacin en el nivel de diplomado, es precisamente instruir al personal secretarial y operativo de dichas reas, con
el fin de que sin ser expertos en computacin, puedan resolver gran
parte de sus problemas valindose de sus propios recursos, sin la
necesidad de depender para estos casos del rea de informtica.
Mediante la estrategia anterior se alcanzan las siguientes ventajas:
a) Los departamentos y oficinas podrn resolver muchos de sus problemas administrativos de manera completamente autnoma,
sin la necesidad de contratar especialistas en computacin.
b) Los departamentos y oficinas podrn contar con informacin procesada exactamente como la requieren, porque son ellos quienes conocen con precisin sus requerimientos.
c) Los resultados los podrn tener casi de inmediato, incluso podrn
experimentar varias presentaciones, sin pasar por mayores trmites,
d) La computadora central no se ver sobrecargada con infinidad
de pequeos requerimientos.
e) El rea de informtica podr dedicar, con toda su fuerza, tanto
recursos humanos como materiales para resolver los proyectos
altamente prioritarios para la empresa, encauzando dicho esfuerzo al desarrollo y operacin de sistemas de un elevado nivel de
servicio, y al proceso de datos de alta calidad.
f) El rea de informtica no tendr necesidad de incrementar su
personal tcnico para satisfacer requerimientos no prioritarios,
pero de alta relevancia para las gerencias y departamentos que
los solicitan.
g) La empresa se ver beneficiada al promover la elevacin del nivel
acadmico y productivo del personal operativo, el cual en su
mayora carece de estudios superiores, y elevar la moral y la
calidad de trabajo de aquellos que obtengan su diplomado.
h) El personal operativo empezar a ser orientado para interpretar
las soluciones de los problemas en trminos de sistemas de
informacin, lo cual indudablemente redituar en buenos niveles de automatizacin de la empresa.
Es importante destacar que el plan de capacitacin informtica en el
nivel de diplomado para las reas operativas tiene como finalidad
bsica el fomento de una cultura informtica en esos sectores operativos,
que a mediano plazo sea el inicio de la estrategia de descentralizacin
310
CAP. 24. USEMOS LAS MICROCOMPUTADORAS
de la funcin informtica de las empresas, opcin que ya es reclamada con

urgencia por la dinmica acelerada con que se estn moviendo los modernos
mecanismos administrativos dentro de las empresas de esta poca. La tremenda movilidad que se est dando en los esquemas organizacionales de
las empresas sugiere que dichas organizaciones estn sufriendo vertiginosamente adaptaciones que tratan de ser congruentes con novedosos
esquemas administrativos acordes con lo que se ha dado en llamar "la
empresa moderna"; lo que; en otras palabras, significa que la funcin
informtica tendr necesariamente que cambiar; es decir; la informtica
tradicional ya no cumple con los requerimientos que estn surgiendo en
estas nuevas organizaciones que se estn formando aceleradamente.
El concepto de sistematizacin ya no es posible gestarlo slo en el rea
de informtica. El tipo antiguo de sistemas de informacin nacientes
slo del rea de informtica ya no funciona en los nuevos esquemas ni se
adapta con flexibilidad al ritmo de cambios que estn sufriendo en sus
estructuras las empresas actuales. Ahora se vuelve necesario que la
informtica se d en cada unidad usuaria, es decir, en el terreno de los
hechos. Por lo mismo, quienes debern tener que sistematizar los mecanismos operativos valindose del hardware y software idneos son
los propios usuarios. Por tanto, el concepto de usuario de los sistemas de
informacin tambin tiene que evolucionar. Ahora sern ellos quienes
con sus propios medios y con la velocidad requerida automaticen la gran
mayora de sus actividades operativas. Esto no es una simple idea; es una
necesidad actual que permitir agilizar los procedimientos operativos,
con miras a dar un servicio de excelencia hacia los mltiples clientes de
las empresas. Aquellos que lo consigan, entonces y slo entonces estarn
preparados para competir en los aos que se avecinan.
M D U L O S DEL DIPLOMADO EN COMPUTACIN
i. Principios de c o m p u t a c i n y o p e r a c i n
del s i s t e m a W i n d o w s
Este mdulo tiene bsicamente dos objetivos. Primero, se persigue
que el alumno aprenda los conceptos bsicos del ambiente de microcomputadoras, con el fin de hacer que entienda que la computadora es
un equipo sofisticado en su arquitectura, pero dicha complejidad no
tiene que ver con el hecho de utilizar la computadora. En segundo
trmino se le da confianza haciendo que l mismo la maneje mediante
ejercicios de comunicacin con la computadora, crendole hasta este
momento la certeza de que prcticamente todo lo que est haciendo en
dicha comunicacin resulta sencillo. Esto se logra a travs de ejercicios
con el manejo de Windows.
311
Este mdulo se aprovecha para explicar al estudiante el concepto de

sistema, y para lograr que aprenda con claridad la manera como se
identifica un problema administrativo que amerite ser automatizado, y
los pasos ordenados que habr que dar para transportarlo a la computadora para su resolucin.
Temario del mdulo I
Terminologa utilizada en computacin.

Caractersticas de los componentes de una microcomputadora personal.
Conceptos del sistema operativo Windows.
Descripcin de la estructura de directorios.
Uso de comandos para crear, organizar, imprimir y depurar directorios.
Uso de comandos para copiar, imprimir, mover y depurar ambientes
de archivos en discos.
Mtodo para respaldo y recuperacin de archivos.
Estructuracin y ejecucin de grupos de comandos.
Identificacin de problemas y pasos por seguir para resolverlos en la
computadora.
Laboratorios de todos los puntos anteriores.
Evaluacin final del asistente.
Duracin del mdulo I: 40 horas.
II. O p e r a c i n de la hoja de clculo

Con base en el mdulo anterior, en este momento el alumno ya experiment la comunicacin con la computadora y ya cuenta con la certificacin de que ha entendido los conceptos bsicos, pues as est diseado el mdulo; es decir, no se permite pasar a un siguiente tpico hasta
no haber logrado los objetivos previos. Las evaluaciones certificadas por
los resultados obtenidos en la propia computadora nos dan esta garanta.
En este segundo mdulo se le capacita al alumno primeramente en la
operacin del programa de hoja de clculo, con el fin de que pueda crear
archivos partiendo de la estructura de hojas de clculo. Asimismo, se le
ensea a procesar dichos archivos y a obtener resultados objetivos. Una
vez logrado el manejo de la hoja mediante la estrategia anterior, ahora se
procede a definir el planteamiento de un problema terico, pero muy
fcil de entender, con el fin de ir aplicando la metodologa para lograr
transportarlo a la computadora y finalmente obtener los resultados
planeados. En este punto el alumno adquiere la capacidad, y adems se
convence de que lo que est haciendo requiere mucha atencin, pero es
312
CAP. 24. USEMOS LAS MICROCOMPUTADORAS
como si estuviera aprendiendo cualquier otra materia acadmica. La

ventaja es que aqu lo est haciendo l mismo y est comprobando inmediatamente el resultado de sus acciones. Para afianzar los conceptos se
hacen varias prcticas con distintos planteamientos. Lo importante es
comprobar que an sin el dominio de algn lenguaje de programacin es
factible automatizar en gran medida una oficina o departamento.
Temario del modulo II

Procedimiento para instalar el programa.
Cmo entrar y salir del programa de Hoja de clculo y cmo accesar
una hoja de clculo.
Caractersticas de las hojas de clculo.
Operacin para el movimiento del cursor y manejo de pginas en la
pantalla mediante el mouse.
Manejo y seleccin demensde comandos.
Creacin y borrado de las hojas de clculo.
Captura de datos y frmulas de proceso.
Manejo de comandos para estructurar celdas.
Manejo de comandos para copiar y mover celdas.
Uso de comandos para insertar y borrar columnas y renglones de las
hojas de clculo.
Comandos para imprimir las hojas de clculo.
Uso de teclas de funciones especiales.
Definicin de problemas y solucin mediante el esquema de-hojas de
clculo.
Duracin del mdulo II: 60 horas.
III. Operacin de! procesador de textos

Este mdulo tiene un objetivo concreto: adaptar al alumno al concepto
de archivo magntico. Es evidente que el personal de oficina lo que ms
conoce y ha practicado por aos es que el elemento de papel escrito es sin
duda el objeto de mayor uso en dichos lugares, a tal grado que con
frecuencia se tiran toneladas cuando rebasan la capacidad de almacenamiento; por supuesto, no sin antes dedicar das y semanas a una depuracin. Aun con mucho cuidado, el extravo de documentos importantes
es mayor al que se pueda uno imaginar. Por otro lado, el esfuerzo para
archivarlos y mantenerlos en orden para un fcil acceso es tan alto, que
muchas veces es la actividad que mayor tiempo le toma a los oficinistas.
Jl 3
El concepto de archivo magntico suprime de inmediato muchas actividades tradicionales y simplifica muchas otras, y ahorra adems espacio fsico dedicado al archivo y, por supuesto, reduce enormemente los riesgos de extravos.
Durante este mdulo se le instruye al estudiante para utilizar el procesador de palabras, con el fin de lograr mayor velocidad en la mecanografa,
correcciones mecanogrficas instantneas, eliminacin del desperdicio de
papel, y organizacin y consulta instantneas del archivo. Se le capacita
tambin para obtener escritos con presentaciones agradables a la vista y de
muy alta calidad, al combinar distintos tipos de letras. Finalmente, se le
ensea al alumno a combinar el procesador de palabras con archivos de datos,
con el fin de hacer comunicados masivos, personalizando cada carta con los
datos de clientes, proveedores, destinatarios administrativos, etctera.
Temario
del modulo
III
Procedimiento para instalar el programa Procesador de Texto.

Cmo entrar y salir del Procesador de Texto y cmo crear documentos.
Procedimiento para capturar textos.
Operacin para el movimiento del cursor y manejo de pginas en la pantalla.
Uso de comandos para borrar textos.
Uso de comandos para mover textos.
Uso de comandos para copiar textos.
Uso de comandos para insertar textos.
Uso de comandos para grabar los textos en disco.
Uso de comandos para bsqueda y sustitucin de textos.
Uso de comandos para imprimir textos.
Uso de comandos para definir un formato al documento.
Uso de comandos especiales.
Combinacin de documentos y datos variables.
Planteamiento de problemas y laboratorio.
Duracin del mdulo III: 40 horas.
IV. O p e r a c i n d e u t i l e r a d e e s c r i t o r i o
Con el uso de estos programas de utilera se capacitar al asistente
para: organizar, actualizar, consultar e imprimir agendas de citas, directorios telefnicos, bibliografa, documentos de oficina, control de actividades de empleados, control de asistencias, uso de calculadora, control
de gastos y actividades muy rutinarias en general. El objetivo es simplificar
el esfuerzo y reducir el tiempo para llevarlas a cabo.
314
Temario del mdulo IV
Procedimiento para instalar el programa de escritorio.

Caractersticas generales y modo de ejecucin del programa.
Manejo de ventanas(windows).
Operacin de la calculadora.
Operacin del calendario y la agenda.
Operacin del cuaderno de notas y recados.
Operacin del directorio telefnico.
Planteamiento de problemas y laboratorio.
Duracin del mdulo IV: 40 horas.
V. Administracin de un ambiente
automatizad en computadora
En este mdulo se ensea al alumno las tcnicas necesarias para
lograr la administracin de un ambiente automatizado, de tal
que obtenga el mximo provecho al aplicar lo aprendido en los mdulos
anteriores. Se le prepara as para: documentar los trabajos hechos en la
computadora; depurar y mantener un ambiente confiable de archivos generados en sus dispositivos de disco; recuperar datos perdidos por daos
fsicos de su computadora o por errores cometidos, establecer nomenclaturas de identificacin requeridas en actividades de computacin; disear formatos de apoyo para facilitar la automatizacin y, en general,
tener la disciplina necesaria para el buen uso de los recursos de cmputo.
Temario del mdulo V

Metodologa para la administracin de los elementos que intervienen
en la automatizacin de los sistemas de informacin.
Nomenclatura de control para la automatizacin.
Tcnicas de seguridad de datos.
Estrategias de respaldo y recuperacin de archivos.
Metodologa en el desarrollo de sistemas de informacin.
Tcnicas de documentacin.
Aplicacin de los conceptos anteriores a un problema real con base en
las necesidades de informacin de la oficina en la que trabaja el propio
asistente.
Duracin del mdulo V: 40 horas.
RESUMEN
315
En conjunto, los cinco mdulos permiten al personal secretarial y operativo de oficina hacer un uso efectivo de la microcomputadora, para
automatizar gran parte de las operaciones administrativas de un departamento o gerencia. Debe apreciarse que cada mdulo de capacitacin se
entrelaza con los otros; es decir, es una capacitacin integral que hace
que se aprecie como un todo y no como simples cursos aislados.
S&SttltttlGtl tO
Una vez terminada la capacitacin, deber asignarse un coordinador

cuyo propsito sea hacer un seguimiento efectivo con el fin de comprobar que quien ya es diplomado en computacin, verdaderamente emprenda la aplicacin de sus conocimientos, y aqul lo asesorar para que
inicie un anlisis de requerimientos de su propia oficina o departamento.
Asimismo, el coordinador deber hacer visitas peridicas con el objeto de
comprobar la eficiencia del uso de la computadora por parte del diplomado
y, en su defecto, analizar las causas de una baja productividad, y tomar
medidas correctivas. El objetivo es no permitir que se desperdicie lo aprendido, sino que por el contrario, se ample el buen uso de la computadora.
Fomentar la disciplina en el buen uso de los recursos de cmputo por
parte de los usuarios operativos, en gran medida tambin depende de la
motivacin que generen los jefes o gerentes de los distintos departamentos
y, por supuesto, de la creatividad de ellos para hacer que la computadora
sea utilizada en la solucin de los verdaderos problemas de cada rea.
RESUMEN
La "moda" de las microcomputadoras nos tom por sorpresa y dado
que no aprendimos de nuestra triste experiencia en la dcada de los
sesenta con las primeras computadoras, ahora volvemos a repetir la historia, precipitndonos a inundar las oficinas con estos equipos, creyendo
que con una capacitacin superficial y no planeada, los usuarios de nivel
operativo podrn sacarles realmente provecho. Los resultados de esta
experiencia (no podemos decir "esta estrategia7' porque no la hubo) nuevamente se coronaron con un enorme despilfarro en todos los sentidos.
Sin embargo, aquellos que de alguna manera quisimos participar en
rescatar algo de lo mucho desperdiciado, exploramos un plan de capacitacin integral en el nivel de diplomado, el cual, por los resultados
satisfactorios obtenidos, ponemos a disposicin en este captulo.
insistimos en que el temario aqu expuesto es slo una sugerencia, y
puede ser complementado o afinado. Sin embargo, la experiencia nos
demostr que bien llevado a la prctica, el objetivo se cumple cabalmente.
316
Debe destacarse que el elemento ms importante de este plan de

capacitacin es el seguimiento posterior, con el fin de supervisar la
correcta aplicacin de los conocimientos, directamente en las labores
diarias de quienes recibieron el diplomado. Sin este elemento de seguimiento, comprobamos que los estudiantes no llegan, en su mayora, a
ser productivos en el uso de la computadora, y un alto porcentaje
termina por dejarla en el olvido o en un aprovechamiento muy ligero.
Funciones y responsabilidades
del rea de informtica
Problema
Muchos de los integrantes dei rea de
informtica trabajan por rdenes de trabajo,
segn se van presentando, y no por
conocimiento de sus funciones y
responsabilidades que enmarquen los
objetivos concretos que los justifiquen
claramente dentro de ia organizacin.
Cuando en el rea de informtica no existe la definicin precisa de

funciones y responsabilidades; es muy difcil distinguir los lmites de
trabajo que deber cubrir cada departamento. Esto origina una tendencia muy alta a la asignacin emprica de las actividades por desarrollar
para la culminacin de cada proyecto; y en consecuencia, a delegar la
mayora de las actividades en los tcnicos ms capacitados, convirtindolos as en "todlogos"; es decir, aunque determinadas actividades no
recaigan dentro del marco de responsabilidad de stos, por su capacidad
tcnica, las absorben tan slo porque les fueron asignadas, aunque esto
desequilibre las cargas de trabajo, ya que mientras a ellos se les satura,
otros tcnicos permanecen inactivos
Otro problema resulta cuando algn tcnico es controlado y empieza a recibir asignacin de trabajos a diestra y siniestra y sin una
orientacin especfica de un puesto claramente definido. Esto lo desorienta y no logra distinguir cules son sus funciones y responsabilidades, y cules sus lmites de accin. Simplemente, lo absorbe la desorga317
318
CAR 25. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
nizacin del rea de informtica y al poco tiempo es un "todlogo" ms,

inmerso en la terrible confusin que impera.
Este esquema elimina prcticamente la posibilidad de estructurar planes de capacitacin por objetivos, ya que en cierto momento todos hacen
de todo, y nunca sabrn cul ser su avance dentro de esa desorganizacin.
El peligro a que conduce esta situacin salta a la vista para aquellos
que lo observan desde afuera. Sin embargo, adentro todo es tan confuso
que se dejan llevar simplemente por la inercia del terrible descontrol,
hasta que tarde o temprano el rea de informtica se vuelve inestable.
Esto lo detectan cuando comienzan las inconformidades personales; las
renuncias en masa; el incumplimiento de los satisfactores de informacin hacia los usuarios; los problemas frecuentes de falla en procesos de
produccin, los cuales da con da se acumulan; la impotencia para
organizar en situaciones de crisis; etc. En ese momento nadie se siente
responsable de lo que est sucediendo, sino hasta que alguien decide
afrontar el problema y establece, como nica medida sensata, que la
solucin es estructurar cada rea de acuerdo con responsabilidades y
funciones que permitan distinguir claramente quin, cundo y hasta
dnde debern cubrir cada fase de un proyecto dado.
En estos casos no es tan difcil proponer una solucin, lo difcil es
estructurar el esquema funcional de la organizacin a travs de un
planteamiento integral, en el cual se vislumbren los distintos departamentos que deben conformar al rea de informtica: la descripcin de
cada puesto, la descripcin de su responsabilidad concreta y la definicin de actividades de detalle que debern cubrir para lograr la correcta
consecucin de los objetivos por los que cada puesto fue concebido.
KJESUMEJV
Cuando en el rea de informtica no existe la definicin precisa de
las funciones y responsabilidades de cada departamento, se origina una
tendencia muy alta para la asignacin emprica del trabajo. As nacen los
"todlogos", quienes slo destapan un hoyo para tapar otro, sin concretar ningn trabajo. Asimismo, cuando un informtico nuevo es contratado, se le empieza a asignar trabajo a diestra y siniestra y sin orientacin
especfica. Esto lo desorienta y es absorbido por la terrible desorganizacin de la instalacin, as nace otro "todlogo". Este esquema elimina
prcticamente la posibilidad de estructurar planes de capacitacin por
objetivos. Ser necesario que los jefes instrumenten un organigrama
funcional donde se pueda justificar cada puesto con base en las funciones y responsabilidades que deber cubrir (vase apndice).
En busca de la excelencia
a funcin informtica
Problema
No existe excelencia en la funcin
informtica.
Antes de entrar en materia ; debo aclarar que voy a reiterar parte de

la informacin que ya ofrec en los primeros captulos. Esto es necesario; ya que a esta altura es probable que el lector haya olvidado algunos
detalles de importancia. En este captulo se concentran los conceptos
ms sobresalientes del libro, por lo que se recomienda especial atencin.
Como se habr percatado el lector, los temas tratados en el presente
trabajo reflejan una realidad expuesta con frialdad, que incluso pudo
haber llegado a incomodar a aquellos que de alguna manera se identificaron como partcipes de alguno o varios problemas aqu descritos. Pero
como fue sealado al principio del libro, no se trata de ver hacia atrs
con el propsito de encontrar culpables; por el contrario, los errores
vistos como experiencias son los resortes impulsores que permiten
encontrar las soluciones; ofrecen sobre todo la valiosa oportunidad de
participar en la consecucin de dichas soluciones; y en el trayecto que
incluso puede resultar agotador, poner a prueba nuestra capacidad
profesional y beneficiar tanto a nuestros centros de trabajo como a
nosotros mismos con ese nuevo cmulo de experiencias que encontraremos en el camino.
Por otro lado, confo en que los estudiantes hayan comprendido, a
costa de nuestras deficiencias tcnicas, la enorme cantidad de trabajo
319
320
CAR 26. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
que falta por hacer, y adviertan que les espera un amplio campo de
accin, que visto otra vez como oportunidad, representa un trayecto
sumamente apasionante, el cual, si se descubre con esfuerzo, tesn y
constancia, el futuro de la informtica en nuestro pas ser ms
promisorio.
Al titular este ltimo captulo del libro "En busca de la excelencia en
la funcin informtica" deseo destacar la enorme importancia que
representa esta tecnologa como acelerador del desarrollo de un pas.
Si se parte de la base de que los pases en vas de desarrollo
heredaron dicha tecnologa, adquirida sin haber pasado por el laborioso
y costoso proceso de investigacin que realizaron sus descubridores, no
es admisible que se desperdicien sus bondades al hacer un uso deficiente, muchas veces tendiente al despilfarro Por eso es importante reconocer que la funcin administrativa en las reas de informtica podr
servir de indicador para detectar el nivel de eficiencia del uso de los
recursos de cmputo o, en su defecto, el grado de desaprovechamiento
y, peor an, el grado de despilfarro.
En busca de la excelencia en la funcin informtica quiere decir:
entender esta tecnologa; reconocer su importancia como impulsora de
las dems tecnologas y, sobre todo, obtener el mximo provecho al
aplicarla. Tambin significa: aceptar que es una tecnologa nueva en
nuestro pas, cuya difusin ha sido lenta, sobre todo en el mbito
educativo; reconocer que no estamos preparados acadmicamente para
el nivel que reclama su complejidad; comprender que no se le ha dado
la importancia que merece. Pero ante todo indica que nos hemos dado
cuenta de que sin esta tecnologa ningn pas saldr del subdesarrollo;
que estamos dispuestos a reconocer su importancia y a promover
su comprensin en las escuelas; que estamos dispuestos a pagar el
precio de sus beneficios, aceptando que su utilizacin requiere un alto
grado de especializacin y no puede tolerarse la improvisacin al
respecto.
En la dcada de los noventa muchos pases, entre ellos Mxico, emprendieron su modernizacin. Su objetivo era entrar al nuevo milenio
con un nivel tal de competitividad que permitiera subir peldaos de
prosperidad y acercarse lo ms posible al bloque de los pases ms
desarrollados. No hacerlo significara no slo rezagarse, aumentando as
la distancia tecnolgica entre unos y otros, sino que sera tremendamente peligroso para la humanidad la existencia de ms pases consumidores que productores.
Parte de la estrategia de modernizacin consiste en abrir las economas, de tal forma que otros pases inviertan grandes capitales en
industrias y en un sinnmero de empresas, con el fin de incrementar la
produccin, aumentar las fuentes de trabajo, promover el comercio
internacional, reactivar la economa, etctera.
RESULTADOS MS RECIENTES
321
Visto desde otra perspectiva, si existen ms industrias, comercios,

transacciones econmicas, produccin, empleos y dinero, habr mucho
ms intercambio y control de informacin. Qu se deduce de esto;
sencillamente que el uso de las computadoras se incrementar considerablemente. Y qu importancia tiene lo anteriora; significa una gran
responsabilidad para los informticos del pas, ya que los recursos
tecnolgicos para proceso de datos que habrn de introducir los
inversionistas extranjeros sern los ms modernos y complejos de la
actualidad. Por principio, debemos preguntarnos si existen suficientes
tcnicos y profesionales en informtica para estos nuevos centros de
computo. Segundo, nuestro nivel tecnolgico nos permitir rpidamente ser diestros en el uso de esos nuevos equipos^ Tercero, si no es
as, nos estamos preparando para ese momento*?- Sinceramente no
tengo la respuesta. En lo que s puedo colaborar es en dar a conocer los
ltimos resultados de mi investigacin sobre administracin de la
funcin informtica, con el fin de recomendar mis experiencias para reducir
el despilfarro computacional, y en la medida de las acciones por emprender, lograr un mayor nivel de excelencia en la funcin informtica,
al realizar un uso ms eficiente de los recursos de cmputo que tenemos
a nuestra disposicin actualmente. Mi propsito es que cuando est en
auge la modernizacin del pas, hayamos alcanzado un mayor grado de
madurez en materia de informtica, y estemos ya en mejores posibilidades de ser eficientes en el uso de la nueva tecnologa que llegue, pero no
como simples operadores de ella sino aplicndola con estricto apego a los
objetivos de negocio de las empresas mexicanas.
RESULTADOS M S RECIENTES DE MI
INVESTIGACIN SOBRE A D M I N I S T R A C I N
DE LA FUNCIN INFORMTICA
Antes de comenzar con la descripcin de estos resultados, quiero
mencionar que en octubre de 1989 tuve la oportunidad de ofrecer una
conferencia en el evento internacional Compumundo 89, celebrado en el
saln de la informtica del hotel Mara .Isabel Sheraton de la ciudad de
Mxico. All expuse los resultados de mis investigaciones entre conocidos
especialistas en informtica y directivos de los centros de cmputo ms
grandes del pas. Los comentarios con los que fui retroalimentado certifican la veracidad de mi exposicin, porque no slo consegu el acuerdo unnime, sino la disponibilidad para poner en prctica mis recomendaciones.
Meses despus comenc a tener las primeras noticias sobre la puesta en
marcha de la estrategia recomendada en mi estudio, y los resultados han sido
considerablemente eficaces, y sobre todo positivos casi de inmediato. Por eso,
estimo til hacerlo extensivo a los lectores, con el firme propsito de aportacin.
322
DESARROLLO DEL ESTUDIO
El objetivo es demostrar que la falta de la funcin administrativa

global en el rea de informtica es la razn bsica de los errores que en
ella se cometen.
Para lo anterior, se partir de la siguiente proposicin:
El rea de informtica no est administrada.
Parecera que la anterior es una aseveracin demasiado aventurada;
sin embargo, fue la conclusin rotunda que arroj el estudio.
Empezar por sealar algunos puntos sumamente importantes sobre la representatividad que ha alcanzado el rea de informtica dentro
de las instituciones:
a) En s, el rea de informtica representa una entidad dentro de la
empresa, la cual tiene como objetivo satisfacer los requerimientos de informacin de la misma.
b) Su funcin primordial es sostener con eficiencia la labor administrativa de la empresa, para hacerla ms segura, fluida y simplificada.
c) En el rea de informtica recae la responsabilidad de la centralizacin, custodia y proceso de la mayora de los datos con los que
opera la empresa.
d) Prcticamente la mayora de las actividades del resto de las reas
de la organizacin toman como base para su operacin la informacin que le provee el rea de informtica.
e) La toma de decisiones en los distintos niveles se ve influida por
la calidad que posea la informacin y por la capacidad de respuesta del procesamiento de datos.
f) En gran medida, la eficiencia del rea de informtica representa el nivel de sistematizacin operativa y de control alcanzado por la empresa
g) La importancia que adquiere el rea de informtica dentro de la
organizacin la compromete fuertemente en las decisiones administrativas y de proyeccin de la empresa.
Si se observa con cuidado lo anterior, llegamos a la siguiente
conclusin:
El rea de informtica es uno de los engranes vitales dentro de la
organizacin, el cual hace que muchos otros se detengan o caminen
sis temticam en te.
Si en este momento evaluamos la afirmacin: "El rea de informtica no est administrada", y las consecuencias en el sentido de "es la
razn bsica de los errores que en ella se cometen", y las confrontamos
323
con "la importancia del rea de informtica dentro de la organizacin",

resulta estremecedor imaginar el altsimo costo y las graves repercusiones de dicha situacin.
Ahora hagamos un anlisis de cmo fue identificado el problema y
por qu se lleg a tal afirmacin.
Esto surgi como resultado de una profunda investigacin que me
fue solicitada por el director del rea de informtica de una de las
empresas ms grandes del pas. All encontr lo siguiente:
1. Evaluacin de los compromisos de trabajo.
a) La mayora de los jefes del rea de informtica se comprometan a entregar resultados en tiempos rcord, y muy frecuentemente no consideraban la opinin de los que realmente lo haran, simplemente lo exigan anteponiendo su autoridad.
b) En otros casos, resultaba que dichos jefes prcticamente no
tenan otra opcin ms que aceptar los tiempos marcados
por los directivos de mayor nivel de la organizacin. Se
detect que esto se derivaba del distanciamiento y poco
conocimiento que sobre las labores del rea de informtica
tenan dichos directivos.
2. Equilibrio de las cargas de trabajo.
a) Con frecuencia haba saturacin de trabajo por falta de
controles efectivos, razn por la cual prcticamente no exista labor de investigacin orientada al mejor aprovechamiento de los recursos de cmputo, pese a que era evidente una
utilizacin deficiente.
b) En forma contradictoria, mientras ciertas reas estaban saturadas de trabajo, otras permanecan inactivas.
3. Evaluacin del hardware y el software.
a) Se detect que se haba adquirido mucho software, su utilizacin era escasa y varios productos prcticamente no eran
utilizados; es ms, la mayora de los tcnicos desconocan
que existieran. La sorpresa fue mayor cuando se encontr
que an se pagaba renta de algunos que nunca se utilizaban.
b) Al no haber mediciones o no ser reales, en cuanto a la
creciente saturacin de hardware, con frecuencia se precipitaba su adquisicin cuando comenzaban los cuellos de botella en la produccin y/o los tiempos de respuesta de los
sistemas on Une se tornaban crticos.
<J jL*Y
4. Los mtodos de trabajo.

a) Se encontr que; en caso de que los hubiera, stos eran muy superficiales y carecan de una correcta documentacin, razn por
la cual no exista un nivel de calidad estndar en el desarrollo
de los trabajos, obligando muchas veces a la improvisacin.
b) Debe decirse que en algunas reas se encontraron manuales
d'e control perfectamente documentados, pero algunos no se
respetaban, dadas las cotidianas prisas.
5. Control de cambios.
a) Pese a la importancia de este punto, frecuentemente cuando
por fallas de programas se necesitaban correcciones, o cuando por la dinmica operativa y de vigencia de los sistemas se
requeran cambios, la mayora era realizada en forma apresurada mediante reparaciones improvisadas, bajo controles
superficiales o simplemente sin control.
b) Lo anterior ocasionaba reprocesos por nuevas fallas o resultados
incorrectos, muchos de ellos detectados no en el rea de informtica
sino hasta que el usuario reciba la informacin de los procesos.
. Elaboracin de programas.
a) Cuando se analizaron los reportes estadsticos sobre la cantidad de veces que se requera compilar y probar los programas en desarrollo, nunca imaginamos lo que bamos a encontrar. El promedio de compilaciones para depurar un programa nuevo consista en 50 entradas a la computadora. Por si fuera poco, las entradas que se efectuaban durante la etapa de pruebas, hasta lograr los resultados correctos, superaban las 85.
b) Entonces comprendimos por qu haba una computadora de capacidad considerable, exclusiva para el desarrollo de sistemas.
7. Operacin de sistemas.
a) Respecto de la operacin de los sistemas en produccin, se
detect que la preparacin de los elementos necesarios para
los procesos en batch se realizaba generalmente hasta el
momento de las corridas, lo cual al hacerse en forma precipitada generaba constantes errores.
b) Las personas que tenan a su cargo esa labor eran tcnicos de
bajo nivel en la mayora de los casos, lo cual resultaba
inslito, sobre todo cuando precisamente la culminacin del
tremendo esfuerzo del anlisis de sistemas, programacin y
325
puesta en marcha de dichos sistemas se da en el momento de

la produccin real de los procesos. No es admisible que por
la poca preparacin de estas personas se vea altamente
deteriorada la eficiencia de esos sistemas.
c) Se encontr que adems no era adecuada la calidad de los
instructivos para la operacin de los sistemas; cuando stos
existan; porque haba varios sistemas que carecan de ellos.
8. Anlisis y diseo de sistemas.
a) A este respecto, era evidente que no se segua un mtodo
estndar bajo el cual se pudiera garantizar que todos los
sistemas, sin excepcin, seran administrados durante su
desarrollo y su puesta en operacin.
b) Durante las plticas con algunos usuarios, hubo comentarios
acerca de que varios sistemas les fueron impuestos, y que en
la prctica los resultados de stos no satisfacan plenamente
los requerimientos de informacin; de esta manera, varios
resultados jams eran utilizados.
c) Se identific la gravedad de que varios sistemas partan de
problemas supuestos en donde no se haba hecho un anlisis
profundo, por lo que con el tiempo originaban ajustes frecuentes, debido a la poca previsin que se tuvo.
d) Se encontr que en no pocos casos se desarrollaban sistemas
para reas que no estaban todava administrativamente
estabilizadas. Dicho fenmeno por supuesto puso en duda la
efectividad de estos sistemas.
9. Administracin de archivos.
a) La nomenclatura utilizada para identificar cada archivo no
estaba sujeta a estndares.
b) Lo anterior originaba la saturacin injustificada, principalmente en los paquetes de disco.
c) Dicho desorden complicaba terriblemente la depuracin sistemtica de archivos; entonces tena que realizarse en forma
manual, con la consiguiente incertidumbre y riesgo constante de prdida de informacin valiosa, lo cual ya haba ocurrido en no pocos casos.
d) Otro problema generado por tal situacin consista en las
equivocaciones frecuentes, ya fuera al correr programas de
versiones obsoletas, al accesar libreras de versiones viejas,
parmetros errneos, etctera.
$J*b
e) En ese ambiente de confusin era evidente que la

confidencialidad, integridad y seguridad de los datos resultaba prcticamente nula.
10. Administracin del sistema operativo.
a) Se descubri que se instalaban sistemas operativos no depurados, los cuales tenan muchos errores de diseo, para los
que generalmente ya existan las correcciones; sin embargo,
no se realizaba en forma anticipada la investigacin correspondiente.
b) Cuando atinadamente se descubran algunos errores del
sistema operativo y se aplicaban las correcciones necesarias,
stas no eran probadas en forma rigurosa; y como es sabido,
algunas correcciones originan otros errores.
c) Cuando se decida migrar de una versin a otra, ya fuera por
demasiados errores en la anterior o facilidades tiles en la
nueva, generalmente no pasaba por un examen de pruebas
masivas; por tanto, en la nueva versin ocurran fallas que en
la anterior no haban sucedido. Por supuesto que esto llegaba a crear descontrol y prdidas cuantiosas en los procesos.
d) En muchas ocasiones permanecan los mismos parmetros
de control de la versin de un sistema operativo anterior, slo
para desperdiciar las nuevas facilidades con que contaba el
ms reciente. Tambin suceda que se dejaban los parmetros de
la nueva versin tal y como era recibida del distribuidor y tiempo
despus se detectaba que stos no eran congruentes con las
caractersticas particulares de la configuracin de equipo con
que contaban. Para entonces, ya haban surgido problemas.
11. Las bases de datos.
a) En la instalacin donde se realiz la investigacin, se acudi
al historial con el fin de conocer qu proceso se utiliz en la
migracin a las bases de datos. Se encontr que no haba
ningn estudio que estableciera el plan bajo el cual se trabaj. Se concluy as que no se haba hecho conciencia de sus
implicaciones.
b) Se detect que efectivamente ya estaban trabajando en un
ambiente de base de datos, pero que su explotacin era deficiente. Las razones para esta afirmacin se fundaron en las
siguientes observaciones:
Era una base de datos "forzada", es decir, que simplemente haban convertido sus archivos tradicionales al nuevo
327
ambiente, acarreando mucha de la redundancia de datos

que ya exista.
Por lo anterior, los nuevos sistemas prcticamente seguan
siendo independientes, con el consiguiente desperdicio
del enorme potencial que las bases de datos ofrecen en los
sistemas integrales.
INFORME PRELIMINAR DE LA INVESTIGACIN
Con todos los datos anteriores se realiz un documento, en calidad

de informe preliminar, el cual fue presentado en una junta donde
acudieron los distintos departamentos investigados. El objeto era sensibilizar a los jefes, con el acuerdo de que no se malinterpretara el
informe, ya que reflejaba una realidad lastimosa en donde slo se
hablaba de la parte negativa. Pero se les aclar que la razn de esto era
encontrar las causas con el fin de subsanar las deficiencias detectadas, lo
cual redundara en beneficio de todos.
El primer paso para lograr lo anterior era aceptar o desmentir las
deficiencias sealadas. Se acord que se iban a analizar punto por punto
hasta lograr un consenso general sobre los problemas eales, y apartar
aquellos que resultaran aparentes. Al final de la reunin se concluy que
la mayora de los puntos eran verdaderos. Esto represent el primer gran
avance, es decir, la aceptacin de que la investigacin era veraz.
Se tuvo mucho cuidado de no aventurar de manera precipitada estrategias de solucin, ya que esto se haba intentado en el pasado un sinfn
de ocasiones sin haber logrado los resultados deseados.
Ahora el siguiente paso era identificar las causas reales, incluso
aparentes, con el fin de partir de bases firmes hacia la determinacin de
las posibles opciones de solucin.
REMOCIN DEL HISTORIAL DEL REA DE INFORMTICA
De momento ca en un dilema. Por qu existan tantos errores, aun

cuando el personal del rea de informtica era de buen nivel, por qu
no haba resultado efectiva ninguna estrategia de solucin, o habiendo
sido efectiva al principio, luego decaan, por qu, si todos los puntos que
se encontraron eran conocidos, y ante los ojos de los jefes resultaban
ciertos, no mejoraban las cosas de manera permanente^
Conclu que cualquier estrategia tradicional de solucin que recomendara seguramente ya se haba intentado, y por supuesto no habra
sido necesaria semejante investigacin para simplemente decir: "Seores, pnganse a trabajar de una manera ms profesional y vern que
328
todos los problemas desaparecern." No, esto no solucionara nada; es

ms, la mayora del personal se desempeaba con un alto sentido
profesional. Entonces, cul podra ser la solucin adecuada^, o peor
an: no exista soluciona, era un mal necesario*?Poco a poco me encamin hacia una idea, que en principio ya haba
desechado en varias ocasiones; pero al no encontrar mejor opcin decid
acogerla con el convencimiento previo de que ah encontrara algo.
La idea consista en acudir al historial del rea de informtica con el
propsito ya ms claro de que las verdaderas razones de los problemas
ah estaban, y que por lo mismo no eran fcilmente identificadas por el
personal actual, ya que la mayora era de reciente ingreso. Por esto, me
dirig al personal de mayor antigedad, que por suerte ocupaba los
puestos de ms alto nivel. Por supuesto que al principio no result fcil,
ya que haba mucha renuencia a proporcionar informacin que a veces
se calificaba de confidencial. Poco a poco fui construyendo el rompecabezas, valindome de varios documentos y memorandos que consegu, y
encontr lo siguiente:
Aproximadamente entre diez y doce aos atrs, el rea de informtica se haba formado con los siguientes departamentos.
Etapa I
\ Responsable del j
!
rea de
]
l informtica i
Anlisis,
diseo y
programacin
Captura
de
datos
Operacin
de la
computadora
El flujo de actividades era simple; ms o menos se comportaba

como sigue:
329
Requerimientos:!
iSIi
:;SSusrio::':;5-'
^p'ragramanl;J
||^ter3bs;de|::i
. [gsrecfiapnês^
'Stpsjîoranos^
|||e]5envcpf;:;;|
:Rrducaonl:1
^Resultados/::
Lj-tilizcin-:
Por espacio de dos aos aproximadamente el esquema fue el misrao, y aunque hubo algunas variantes, stas no fueron significativas. Sin
embargo, con la aparicin de los sistemas on Une sbitamente el
panorama cambi, y la organizacin del rea de informtica adquiri la
siguiente estructura:
w
w
o
Etapa li
Gerencia del
rea de informtica
Anlisis y diseo
de sistemas
Unidad de
programacin
Unidad de
operacin
Soporte
tcnico
331
Ig|
j:;!;::::
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:SS:S,;.:<D
';;=:.;'
oSJL
CAP. 26. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
Los efectos de la incorporacin de los sistemas on Une, fueron los

siguientes:
Hubo cambio de organizacin en el rea de informtica.
Se establecieron especialidades.
Los procedimientos de control tuvieron una variacin
drstica.
Se establecieron nuevos estndares de trabajo.
Se increment el nmero de usuarios.
Se increment la configuracin del equipo de cmputo.
Las cargas de trabajo aumentaron, ya que varios sistemas batch
pasaron a ser on Une.
l personal del rea de informtica aument a 28.
Como puede notarse, dentro de la institucin el rea de informtica adquiri mayor importancia, debido a que alcanz el nivel de
gerencia.
Transcurridos dos ao ms o menos, cuando esta nueva estructura
todava no se consolidaba plenamente, el impacto de las bases de datos y
los adelantos en el hardware y software volvieron a conformar una nueva estructura en el rea de informtica (vase organigrama correspondiente a la etapa III).
Los efectos fueron los siguientes:
Cambio de organizacin nuevamente.

Cambio de procedimientos de control.
Cambio de mtodos de trabajo.
Cambio de funciones y responsabilidades.
Las cuotas de produccin se elevaron.
Se abrieron mas horarios de servicio.
Hubo ms usuarios.
El personal del rea de informtica aument a 40.
Obsrvese que ahora (en la etapa III) el rea de informtica participa en el nivel de subdireccin dentro del esquema organizacional de
la empresa.
Esta organizacin fue tambin temporal, pues en lapsos breves cambi dinmicamente hasta alcanzar el nivel de direccin, bajo la cual
existan varias subdirecciones, de las cuales, para abreviar, slo se esquematizan dos de ellas; la complejidad de su estructura salta de inmediato a la vista.
Las dos subdirecciones, de entre las seis que existan al momento de
realizar la investigacin, se conformaban como se ilustra en el organigrama de la etapa IV.
Al momento de la investigacin, en la situacin destacaba lo siguiente:

La cantidad de controles era muy complicada y confusa.
Las funciones, responsabilidades y lmites de accin no estaban claros.
De alguna manera se presentaban confrontaciones entre departamentos.
La organizacin requera cerca de 70 personas.
El tipo de errores se diversific y la cantidad se increment.
Con base en los datos que arroj la bsqueda en el historial del rea
de informtica, detect indicios de lo que suceda en dicha instalacin.
Era, con mucho, consecuencia de las circunstancias en las cuales se fue
creando la compleja estructura; pero ms importante an, de la tremenda improvisacin que origin este crecimiento, para el cual no haba
existido previsin, ni mucho menos una estrategia planeada; es decir, se
adopt una tecnologa nueva en forma tan rpida que la preparacin de
los tcnicos se fue adquiriendo casi de manera emergente sin haber
dedicado el tiempo necesario para establecer estrategias de control y de
administracin de los recursos tcnicos, humanos y materiales. Por eso
no se adquiri madurez; el objetivo bsico se centr en explotar, a como
diera lugar, dicha tecnologa. Y efectivamente, hubo resultados a corto
plazo, pero a un costo muy elevado. Esto se convirti en un modo
permanente de trabajo. Hasta ahora, las cosas siguen casi iguales, y
aunque es cierto que se ha intentado una mayor eficiencia en la
explotacin de los recursos tcnicos, poco se ha logrado, debido a que
se ha arraigado el mtodo de trabajo de muchos aos.
Las observaciones concretas a las que se lleg despus del anlisis
histrico del rea de informtica las resum como sigue:
Dentro de una organizacin (la de la empresa) haba nacido otra
organizacin (la del rea de informtica).
La organizacin del rea de informtica se fue creando por etapas
y en forma improvisada.
Cada departamento del rea de informtica se autoadministraba
con independencia casi total.
Resultaba muy difcil comprender la interrelacin global de todos
los departamentos del rea de informtica.
El esquema organizacional sigue mvil actualmente.
Como consecuencia de lo anterior, detall un documento que
denomin "Resultados finales de la investigacin77, el cual contena todo
lo expuesto en el informe preliminar, analizado anteriormente con los
jefes de cada departamento, lo cual daba veracidad acerca de la deterio-
Etapa IV
Direccin del
rea de
informtica
Subdireccin
de servicios de
cmputo
jefe de operacin
de equipo
de cmputo
Ingeniera de
seguridad e
instalaciones
Jefe de
produccin
jefe de
soporte
tcnico
Operadores \
Capturistas
de
de
perifricos
datos
Control
de calidad
de
resultados
Operadores
de
sistemas
Operadores !
dla
|
red on Une \
i Preparacin
de
I resultados y
! distribucin
Soporte
e instalacin
de software
local
Soporte
e instalacin
de software
de bases de
datos
Operadores i
de
computadora I
Subdireccin
de desarrollo
tecnolgico
Administracin
y seguridad
de archivos
y bases de
datos
Desarrollo de
mtodos de trabajo, I
auditoria tcnica y ]
seguimiento de j
problemas
j
I Evaluacin de 1
)
hardware y
j
j software y medicin!
de niveles de
Pianeacin y
control de
capacitacin
tcnica
336
rada situacin que en dicho documento se reflejaba, avalado por las

firmas de cada uno de los jefes. Tambin inclu la explicacin de las
conclusiones surgidas en el historial.
El documento se lo entregu al directivo solicitante de la investigacin, quien me pidi una semana para revisarlo con detenimiento, bajo
el acuerdo de que no lo comentara con ninguno de sus subalternos,
hasta que l y yo tuviramos claramente definidas las medidas por tomar.
Transcurrida la semana, acud a la cita previamente acordada, y me
encontr ante un directivo sumamente serio; con tranquilidad me pidi
que furamos a la mesa de juntas. Me dijo: "He ledo una y otra vez este
documento, y conforme ms lo repaso, menos lo entiendo", esper un
momento, y corrigi: "Mejor dicho, menos lo quiero entender; siento
que lo que me quieres decir es que mi rea de informtica no est
administrada, te das cuenta de lo que eso significa para m Me quieres
decir que no he cumplido con mi trabajo1?-" Levant la mano en seal de
pedir la palabra, y le dije con voz tranquila: "Seor director, yo no he
imaginado siquiera que usted no ha cumplido con su trabajo, sin
embargo, ya lo dijo, su rea de informtica no est administrada, y
crame que despus de mucho analizarlo sta fue la conclusin rotunda
a la que he llegado. Como habr notado, tal aseveracin no est en
ninguna parte del documento que tiene en sus manos; pero resulta
sorprendente que lo que usted ha intuido, es precisamente lo que
explico en este nuevo documento que le traigo; en donde tambin
establezco la nica solucin viable que se me ocurre. Por supuesto, he
considerado todos los detalles de mi investigacin y con base en ms de
15 aos de experiencia, concluyo que ser necesario experimentar su
efectividad.77 De inmediato agregu, sin dar oportunidad a que me
interrumpiera: "Por desgracia habr necesidad de experimentar la estrategia que propongo, ya que no conozco ninguna instalacin que la tenga
en prctica actualmente, pero lo que s le aseguro es que se basa en un
hecho real que se ha estado aplicando desde hace mucho tiempo con
resultados muy efectivos, pero se aplica slo en momentos, es decir, es
un remedio al que se ha recurrido por excepcin y no como funcin, y
esto ltimo es exactamente lo que yo establezco como solucin permanente para reducir los errores y minimizar sus efectos lo ms posible.
No garantizo que mi estrategia elimine los errores de su rea de
informtica, porque eso por desgracia no es posible, pero estoy seguro
de que la situacin debe mejorar sustancialmente; y algo ms, si mi
estrategia no es efectiva, en poco tiempo se sabr, porque de igual
manera, si en verdad es acertada, los resultados se vern de inmediato."
A continuacin proced a explicar mi sugerencia, misma que conforme
se la describa acaparaba su inters; hasta que terminada mi exposicin,
dijo: "Me cuesta trabajo creer que la solucin sea tan sencilla, pero
encuentro todas las evidencias lgicas, mismas que no puedo objetar, ya
337
que demuestran un alto sentido comn. ;; Luego agreg: "Sobre todo ; lo

que ms me impresiona es que su puesta en marcha resulta considerablemente econmica, por lo cual, aunque no diera los resultados deseados, bien vale la pena experimentarla; sin embargo, todo parece indicar
que algn buen resultado puede esperarse de esto."
La estrategia se puso en marcha en forma paulatina, y aunque no
haba pasado mucho tiempo, los resultados positivos fueron inmediatos; y se puede percibir que si la estrategia no es abandonada, posiblemente est abriendo un nuevo campo de accin para los informticos
actuales. Dicha estrategia se describe a continuacin.
Crear un departamento ex profeso para la administracin del rea
de informtica como staff de la direccin.
El objetivo de ese departamento ser implantar un mecanismo
administrativo completo, en el cual se considere la organizacin del rea
de informtica en su entorno global.
La funcin bsica de este departamento ser hacer el seguimiento de
cualquier evento problema que tenga que ver con la responsabilidad
y/o el servicio del rea de informtica.
La estrategia es que dicho seguimiento sea permanente desde el
nacimiento del evento hasta lograr su control, y dejar establecido un
procedimiento confiable de prevencin.
Argumentos de as sugerencias
Cuando existe algn problema en el rea de informtica, y ste es
atendido, invariablemente es resuelto. En otras palabras, no existe un
problema en el ambiente de informtica en el que de alguna manera no
haya una opcin de solucin.
Se ha comprobado que cualquier departamento problema del rea
de informtica, al cual se le asigna un auditor, en corto tiempo normaliza su funcionamiento.
Proyectos complejos del mbito informtico que fueron administrados en forma permanente durante su desarrollo se han realizado con un
alto grado de eficiencia.
Lo anterior demuestra que mientras existe un seguimiento efectivo,
hay avance positivo. Por otro lado: si un problema se ataca, pero no se
deja establecida una estrategia de control, vuelve a aparecer.
Si se establece una estrategia de control y no se le da seguimiento
para su cumplimiento, pronto se abandona.
33
Proyectos administrados y culminados exitosamente, pero que se

descuidan, con el tiempo decaen.
Lo anterior significa que si no se establece el seguimiento efectivo y
permanente, se tiende al retroceso.
En funcin de los argumentos anteriores, llegu a la conclusin de
que el concepto de seguimiento es el mecanismo ms importante
dentro del contexto de cualquier funcin administrativa. Obsrvese la
siguiente definicin y la equivalencia que descubro, como carta vlida
de la eficiencia administrativa.
La definicin que se da del concepto administrar, en forma sinttica,
es la siguiente: establecer mecanismos de control necesarios para el
cumplimiento de actividades. Lo que en otras palabras sencillas equivale al seguimiento. Pero no un seguimiento por excepcin, sino como
funcin, ya que eso es lo que reclaman los mecanismos de control.
Lo anterior me llev a otro descubrimiento no menos importante,
del que existe suficiente evidencia en los resultados de mi investigacin.
La mayora de los errores detectados en el rea de informtica investigada eran atendidos al momento de surgir, y se haca un seguimiento
persistente durante la bsqueda y aplicacin de la solucin. Una vez
encontrada sta y aplicada, en donde a veces intervenan tcnicos que
no pertenecan al departamento en la cual se haba presentado la falla,
ah terminaba todo; se sala del apuro y el problema se daba por
concluido. No se realizaba un anlisis serio con el fin de detectar las
causas de raz y sobre todo, dejar establecido un procedimiento de control
para asegurar que dicho error quede controlado en el futuro.
Est claro que siempre se acuda a un seguimiento por excepcin,
dirigido meramente a la correccin momentnea y no al establecimiento de controles en funcin de las causas. Un esquema de esto se muestra
a continuacin:
Seguimiento por excepcin
A
4A / V / \
km: \
Errores en el tiempo
\ \
K/\A,
k k ,
339
Como puede apreciarse, con un seguimiento por excepcin la

cantidad de errores es frecuente y su impacto es elevado. Prcticamente,
al no analizar las causas y no establecer los controles, la probabilidad de
que un mismo tipo de error se presente de nuevo es alta; y sumada la
frecuencia, el impacto se vuelve crtico.
Por otro lado, al estructurar un departamento cuya responsabilidad
sea la administracin del rea de informtica en su entorno global, y que
se lleve a la prctica mediante un seguimiento como funcin, el esquema debe comportarse como sigue:
Seguimiento como funcin
ik
Errores en el tiempo
Todo error tratado de esta manera, es decir, donde se analice, corrija

y se deje un procedimiento de control, tender necesariamente a su
eliminacin, o cuando menos, a su aparicin en espacios de tiempo ms
aislados. La aparicin repetida en este caso puede obedecer a la misma
dinmica de los sistemas. Al cambiar stos, pueden hacer que un
procedimiento establecido ya no sea adecuado. El impacto tiende a
minimizarse. La explicacin grfica de este efecto se muestra en el
esquema denominado Modelo de aprendizaje por seguimiento como
funcin.
Cabe sealar que la estrategia que propongo es simple, y se puede
apreciar con claridad que los resultados positivos de la misma necesariamente tienen que darse en el corto plazo.
Al no conformarme con establecer la estrategia de la cual ya no tena
duda de su eficiencia, todava fui ms all. Compar este estudio con los
ambientes de informtica de otras empresas. Lo que encontr se ilustra
en el diagrama Comparacin del estudio.
340
Modelo de aprendizaje por seguimiento como funcin
Se analizan |
Se corrige
las causas J-H
el error
del error \
Se documenta]
el
i
procedimiento:!
de control i
l Se investigan ] | Se aplica el ] |
i las razones y L iprocedimentoL I
de control
se toman
establecido
medidas
Nuevamente
se analizan
las causas
del error
Se verifica el
procedimiento y
se corrige la
deficiencia
i cu
Se corrige
el error
Se capacita en
el procedimiento
y se deja
establecido
Situacin estable
Se aprendi a controlar el error
Se corrige
el error
Comparacin del estudio
lnstalacin-2
Situacin:
muy parecida
instalacin-5
Situacin:
mucho mejor
Enorme cantidad
de tiempo
requerido para
juntas de trabajo
Demoraen
;:la:im:fde:
iSeisiosl
Repercusin
gggsspje^
Sri mntn m nt
;;prayects:::;cju:;
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4 - J T T Jm
En resumen, se observa que el panorama en otras instalaciones

(reas de informtica) no es tan distinto; con la aclaracin de que esto es
en relacin con el tipo de errores detectados en la primera investigacin.
Es preciso subrayar que aqu no se destaca el grado de eficiencia logrado
en las distintas instalaciones; ms bien se sealan los problemas, los que
en gran medida demeritan el nivel positivo alcanzado, pues recurdese
que el objetivo del estudio es controlar los errores; por consiguiente, al
lograrlo, automticamente la eficiencia de cualquier rea de informtica
se eleva.
Como subproducto de la investigacin, confirm algo que con
frecuencia se pierde de vista, y que bien vale la pena subrayar. El rea de
informtica es un rea de servicio, cuyo objetivo es apoyar al resto de
las reas de la organizacin. Por tanto, debe hacerse conciencia de lo
siguiente:
El 10 % de la productividad del personal del rea de informtica debe
ver hacia adentro.
El 90 % restante debe proyectarse hacia afuera.
La aseveracin anterior obedece a que el trabajo del profesional en
informtica es muy apasionante, y por tratarse de una tecnologa
novedosa y en constante auge, aqul se llega a enfrascar en la idea de
que sus actividades se circunscriben al ambiente interno del rea de
informtica, sin darse cuenta de que el beneficio de la eficiencia de su
trabajo se producir fuera de dicha rea. Ejemplo: obsrvese a un
programador cuando est satisfecho por una solucin ingeniosa que
encontr en la elaboracin de un programa, sus expresiones se inclinan
a comentar los detalles tcnicos y de lgica que utiliz, pero no destaca
la importancia del servicio que dar el sistema para el cual desarroll el
programa. Es decir, su principal inters se mantiene en el mbito
tcnico. El usuario no pertenece a este medio, normalmente se descuida
que la razn primordial de la existencia del rea de informtica es el
usuario. En este punto, cabe mencionar los siguientes niveles de usuarios
dentro y fuera de la empresa:
a) Usuarios de nivel directivo.
b) Usuarios de nivel operativo.
c) Usuarios finales (clientes, proveedores, etc.).
La eficiencia del rea de informtica, en cuanto a la calidad y
oportunidad de la informacin que genera, representa un poderoso
eslabn, el cual unido a la cadena de los servicios que presta la empresa
o institucin, conforma el esquema de informacin-usuarios-servicio.
Informacin-usuariosservicio
rea de informtica
Usuarios
Nivel directivo
Agilidad
administrativa
Indicadores
efectivos de
informacin
j-<
Nivel operativo
I Servicio satisfactorio
al usuario fina)
Toma de decisiones
(clientes,
oportunas
proveedores, etc.)
Determinacin
de estrategias
Evaluacin de
consecucin de
objetivos de negocio
JHl'Tr
La experiencia que ha demostrado la estrategia aqu expuesta, dado

su corto periodo de aplicacin, permite dar a conocer que es ms rpido
llevar a un tcnico a realizar labores administrativas que convertir a un
administrador en tcnico; por eso se recomienda, en espera de que el
sector educativo genere administradores del rea de informtica, que por
el momento las personas que integren esta rea administrativa se apeguen
lo ms posible al siguiente perfil:
1. Deben tener una experiencia tcnica de cuando menos 10 aos.
2. Sern candidatos prioritarios los que hayan participado como
asesores tcnicos. La razn es que incluso en la actualidad el personal de soporte tcnico es asesor de algunos otros departamentos
del rea de informtica, lo cual demuestra que tiene ya un cierto
reconocimiento dentro de la instalacin.
3. Es indispensable que hayan fungido como lderes de proyectos de
importancia donde se integraron reas usuarias e informticos.
A lo anterior me gustara agregar los siguientes comentarios
anecdticos: en cierta ocasin, alguien con quien intercambiaba impresiones sobre la estrategia que recomiendo, me deca lo siguiente:
"Perfecto, tu estrategia s convence, pues cuenta con un razonamiento
profundo, que incluso invita a la reflexin. Al mismo tiempo, pone de
manifiesto tal cantidad de situaciones obvias y conocidas por todos
nosotros que no es posible refutarlas.77 Luego agreg: "Todo parece tan
obvio, incluso tu recomendacin; y creo que ah radica el secreto, es
decir, es tan trivial que precisamente a nadie, que yo sepa, se le haba
ocurrido, sobre todo porque resulta tan sencillo que se antoja que no
mereca importancia.;; Y an abund ms: "Yo lo describira semejante
a lo que alguna vez le: 'como un tremendo destello de lo obvio, que
produce ceguera7. Y continuamos metidos en el mismo agujero desde
hace aos.77 Finalmente, con una leve irona apunt: "Pero me quieres
decir de dnde sacaremos a los superhombres que se requiere para
estructurar el rea administrativa de la funcin informtica^;;
No me incomod su pregunta; con plena seguridad le contest: "Resulta que no se tendra que buscar demasiado, porque esos superhombres,
como t los llamas, hace aos que se encuentran en las instalaciones. El
problema est en que se han dedicado a hacer el seguimiento por excepcin,
y adems estn tan escondidos dentro de la organizacin que prcticamente no se les toma en cuenta. Sabes a quines me refiero, son
aquellos del rea gris de mtodos y procedimientos. Algunos otros
realizan las labores de seguimiento de problemas, mismas que a nadie
importa. S, ah estn desde hace aos, haciendo un trabajo insignificante
ante los ojos de las dems reas. S, ah estn!". Ahora hay que formarlos
en las universidades y tecnolgicos a nivel profesional.
345
CONCLUSIONES
Si ley con detenimiento este libro, recordar que en el prlogo
mencion que cuando llegara al final usted habra adquirido mucho de
la buena "educacin informtica". Pero tambin mencion que slo
llegara hasta una gran puerta que se abrira automticamente y que al
encontrarse del otro lado sta se cerrara por un mecanismo que ya no
permitira su regreso. Asimismo, aclar que encontrndose del otro
lado, su trayecto apenas comenzara, y que sera mucho ms difcil el
camino por andar que el ya andado. Pues bien, usted ya se encuentra del
otro lado, ahora con el conocimiento que ya adquiri, le pregunto lo
siguiente:
Est dispuesto a continuara
No conozco su respuesta, pero lo invito a que contine. Si es un
tcnico o profesional en informtica ya en ejercicio, encuentre la excelencia informtica y convierta su actividad en excelente. Si es estudiante
de esta especialidad, aprecie el vasto campo de accin y participe con
una nueva mentalidad, decidido a fortalecer el nivel tecnolgico de
nuestro pas.
Conseguir la meta del presente trabajo realmente depende de usted.
Para terminar slo agregar una frase que ya he utilizado en otras
ocasiones y que quiero compartir, por la gran verdad que de ella emana:
La esencia de todo propsito no est en el mpetu con el que se
inicie, sino en la persistencia para su realizacin.
apndices
Descripcin de responsabilidad y
funciones por puesto, de acuerdo
con el organigrama de una direccin
e mormatica
Objetivo
Este documento permite la
estructuracin completa de la organizacin
funcional de una direccin de informtica,
considerando los requerimientos de las reas
especializadas y los recursos humanos
necesarios para cubrirlas. Asimismo, permite
la ubicacin del personal existente de
acuerdo con sus habilidades y, en
consecuencia, los requerimientos de
contratacin necesarios.
,54o
347
Cuando no estn definidas claramente las funciones y responsabilidades, se fomenta la

"todologa"
A travs de la descripcin de la responsabilidad por cubrir en cada

rea, y vislumbrando las funciones por desarrollar, se puede comprobar
la justificacin de cada puesto.
Diagrama funcional de la direccin de informtica

Direccin
de
informtica
Gerencia
de desarrollo
de sistemas
I
Gerencia
( de consultara
|
tcnica
I
a usuarios
Gerencia
de servicios
de cmputo
Gerencia
de desarrollo
tcnico
Gerencia de desarrollo de sistemas
PUESTO: GERENCIA DE DESARROLLO

DE SISTEMAS
DESCRIPCIN
Es responsable de automatizar los requerimientos de informacin de

aquellas unidades usuarias que por el alcance de sus operaciones dentro de la
empresa, volmenes de datos y requerimientos especficos de servicio, necesitan ser satisfechas mediante el desarrollo de sistemas de informtica, o el
aprovechamiento del banco de datos centralizado en la computadora principal.
D E S A R R O L L O DE FUNCIONES
De platieactn
) En conjunto con el usuario y en coordinacin con la gerencia de
consultora tcnica a usuarios, precisa objetivos, alcances, normas y
polticas que regirn cada sistema.
b) En conjunto con el director de informtica y los directivos de las
unidades usuarias, analiza el alcance posible de los proyectos de sistemas que consideren inversiones no previstas con anterioridad, con el fin
de lograr su autorizacin.
c) Participa en la planeacin para que los requerimientos de hardware y
software que estarn involucrados en el desarrollo de los sistemas se
348
APNDICE A
d)
e)
f)
g)
349
encuentren disponibles en las fechas en que sern utilizados. Esto lo hace

en coordinacin con la gerencia de desarrollo tcnico.
Establece, junto con el usuario, el plan estratgico para el inicio y desarrollo
de los sistemas por disear.
Analiza las cargas de trabajo del personal bajo su direccin, establece los
equilibrios necesarios en funcin de los requerimientos de cada sistema.
Formaliza compromisos con apego a la capacidad y disponibilidad de su personal.
Asigna los proyectos para los coordinadores de sistemas, en funcin de la
importancia de servicio de cada sistema.
De administracin
a) Participa en el desarrollo de metodologas de trabajo ex profeso para su
rea de accin.
b) Evala la funcionalidad de los mtodos de trabajo establecidos, y regula
las deficiencias detectadas.
c) Se asegura de que los mtodos de trabajo establecidos sean respetados
y puestos en prctica.
d) Observa que los procedimientos establecidos conduzcan a trabajos con
la calidad suficiente, y que permitan labores de mantenimiento seguras
y bajo control.
e) Establece mecanismos de medicin que le permitan detectar a tiempo
desviaciones en los calendarios de compromisos, para establecer correctivos oportunos.
f) Evala peridicamente el nivel tcnico de su personal, y analiza si es congruente con la magnitud de los proyectos en cartera, o en su defecto, la tendencia de stos, para establecer los requerimientos de capacitacin necesarios,
haciendo las solicitudes correspondientes a la gerencia de desarrollo tcnico.
g) Lleva registro sistemtico de fallas en sistemas puestos en produccin, y
las analiza para determinar las causas y acciones por emprender.
h) Evala en forma peridica el desempeo de los recursos humanos, y
establece planes de incentivos para evitar rotacin de personal.
i) Peridicamente coordina juntas con los usuarios para percatarse de que
los resultados que stos reciben satisfacen los requerimientos de informacin, tanto en oportunidad como en calidad.
j) Informa de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y
cualquier dato de importancia para el director de automatizacin.
Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos que le permitan conocer la evolucin de los
recursos de cmputo para que los diseos se apeguen a los mtodos modernos.
b) Evala permanentemente en conjunto con las distintas unidades usuarias
la vigencia de los procesos de trabajo y, en consecuencia, ofrecer la funcin
informtica al servicio de los trabajos de reingeniera.
350
PUESTO: C O O R D I N A D O R DE SISTEMAS
DESCRIPCIN
Es responsable de cubrir los requerimientos de informacin de un mdulo
especfico dentro del mbito de la compaa.
DESARROLLO DE FUNCIONES
D e planeacin
a) En conjunto con el gerente de desarrollo de sistemas, analiza los
objetivos, alcances, normas y polticas que regirn al sistema, con el fin
de establecer las bases para el diseo.
b) En conjunto con el gerente de desarrollo de sistemas, verifica la disponibilidad de recursos tcnicos y humanos, para estructurar un plan
maestro de actividades que garanticen la correcta consecucin del
mismo.
c) En conjunto con los usuarios, establece las responsabilidades mutuas
para el desarrollo de cada sistema.
d) Lleva a cabo la asignacin del sistema para el lder de proyecto correspondiente.
e) En conjunto con el lder de proyecto, analiza el plan maestro y establece
fechas de compromiso.
D e administracin
a) Vigila que las actividades establecidas en el plan maestro sean cubiertas
cabalmente.
b) En conjunto con el lder de proyecto correspondiente, inicia las visitas a
usuarios directivos a fin de empezar con plticas de detalle para el inicio
del diseo del sistema.
c) Verifica que el desarrollo de todo sistema se apegue a la metodologa
detallada establecida para tal fin.
d) Administra el control de actividades y calendarios de los lderes de
proyecto, para vislumbrar desviaciones y detectar causas y opciones de
solucin.
e) Lleva informes de avances para mantener informado al gerente de
desarrollo de sistemas.
f) Coordina juntas con los usuarios directivos, para precisar los resultados
de cada sistema.
g) Lleva a cabo presentaciones de avance hacia los usuarios directivos,
para lograr congruencia de actividades durante el desarrollo del sistema.
h) Supervisa y autoriza el control de cambios a los sistemas bajo su
responsabilidad.
351
Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos que le permitan conocer la evolucin de
los recursos de cmputo, para que los diseos se apeguen a los mtodos
modernos.
PUESTO: LDER DE PROYECTOS

DESCRIPCIN
Es responsable del diseo, programacin y mantenimiento de varios sistemas de un mismo tipo.
DESARROLLO
DE
FUNCIONES
De planeadn.
a) Realiza visitas y entrevistas en el nivel de usuarios operativos, para
elaborar el diseo conceptual de cada sistema.
b) Establece el plan detallado de actividades para todo sistema, en conjunto con los analistas programadores.
c) En conjunto con los usuarios operativos, analiza la utilidad prctica de
los resultados por obtener de cada sistema.
d) Descompone en mdulos cada sistema, y establece prioridades de
desarrollo acordadas con el usuario.
e) Asigna cada mdulo al analista-programador correspondiente.
f) En conjunto con los usuarios, establece el plan de implantacin de cada
sistema por liberar.
De administraciii
a) Administra los calendarios de detalle del desarrollo del sistema, de manera
que no existan retrasos.
b) Verifica que el desarrollo de cada sistema se apegue a los estndares de
documentacin establecidos.
c) Verifica que las pruebas de mdulos e integrales cubran todas las
condiciones determinadas para el proceso de los datos de cada sistema.
d) Vigila que la calidad del diseo y la programacin se suj ete a los estndares
tcnicos establecidos.
e) Lleva a cabo presentaciones al usuario sobre ejemplos de los resultados
obtenidos en las pruebas.
f) En conjunto con el usuario, administra la puesta en marcha de los
mdulos de cada sistema.
g) Vigila que el mantenimiento de los sistemas se lleve a cabo por medio
de un control efectivo de cambios.
352
Tcnicas
a) Desarrolla el diseo conceptual de cada sistema.
b) Participa en cursos especficos sobre las facilidades tcnicas del equipo
de cmputo, para que sus diseos consideren las facilidades que tiene
disponibles.
c) Se mantiene informado sobre paquetes de software que existen en el
mercado, para abreviar el diseo y la programacin de algunos sistemas.
d) farticipa en seminarios de actualizacin que le permitan conocer la
evolucin de los recursos de cmputo para que los diseos y la programacin sean ms efectivos y confiables.
PUESTO:
ANALISTA-PROGRAMADOR
DESCRIPCIN
Es responsable del diseo detallado y de la programacin de los mdulos de
un sistema asignados a l.
DESARROLLO
DE
FUNCIONES
De planeacin
a) Realiza investigaciones y entrevistas en el nivel usuario operativo, para
desarrollar el diseo detallado de los mdulos del sistema asignados a
l.
b) Elabora el calendario de actividades detallado para el diseo y programacin de los mdulos asignados a l.
De administracin
a) Administra su tiempo en funcin de las actividades por cubrir con el fin
de cumplir con las fechas de compromiso.
b) Coordina las pruebas con el usuario de los mdulos del sistema por liberar.
Tcnicas
a) Desarrolla el diseo detallado de los mdulos del sistema asignados a l.
b) Desarrolla la definicin de cada programa resultante del diseo detallado.
c) Documenta el diseo detallado con base en los estndares establecidos.
d) Lleva a cabo la programacin y prueba de cada programa resultante del
diseo detallado, y lo documenta.
e) Realiza la prueba integral de cada mdulo asignado a l, y la valida.
APNDICE A
oro
/) Capacita tcnicamente a los usuarios en la implantacin de los mdulos

del sistema asignados a l.
g) Participa en cursos especficos sobre las facilidades tcnicas del equipo
de cmputo para que sus diseos y programacin consideren las
facilidades que tiene disponibles.
h) Participa en seminarios de actualizacin que le permitan mejorar sus
diseos y programacin.
i) Imparte cursos especficos de su rea de accin, a analistas y programadores de nuevo ingreso a la instalacin.
/) Realiza el mantenimiento necesario para los mdulos responsabilidad
de l, con el fin de que los resultados de los mismos siempre sean
satisfactorios para las necesidades cambiantes de los usuarios.
PUESTO: MESA DE CONTROL Y

RESGUARDO DE DOCUMENTACIN
DESCRIPCIN
Es responsable de resguardar, controlar, depurar y actualizar la documentacin correspondiente a cada sistema.
DESARROLLO
DE
FUNCIONES
De planeacisi
a) No realiza funciones de planeacin.
De administracin
a) Centraliza la documentacin integral de cada sistema.
b) Actualiza la documentacin con los cambios que le reportan.
c) Depura la documentacin obsoleta, bajo autorizacin del gerente de
d) Lleva registro de la documentacin existente.
e) Controla la documentacin que le solicitan y la recupera.
f) Mantiene la existencia de papelera y artculos varios para el personal de la
gerencia de desarrollo de sistemas, y los reparte en forma racional.
g) Archiva y controla la documentacin administrativa de apoyo a la
gerencia de desarrollo de sistemas (por ejemplo: hojas de control de
cambios, control de proyectos, reportes estadsticos, solicitudes de
usuarios, reportes de fallas, etc.).
Tcnicas
a) No realiza funciones tcnicas.
354
Estructura especfica de la gerencia de desarrollo de sistemas
Gerencia de
desarrollo
de sistemas
Coordinador
de sistemas
Mdulo A
Coordinador
de sistemas
Mdulo B
Coordinador
de sistemas
Mdulo C
Lcieres
de
proyectos
Lderes
de
proyectos
Lderes
de
proyectos
Pool de analistas-programadores
i: Mesa de control i
| y resguardo de \
I documentacin:]
Gerencia de consultara
tcnica a usuarios
S2S%S>''
PUESTO: GERENCIA DE CONSUtTOWA

TCNICA A USUARIOS
DESCRIPCIN
Es responsable de asesorar a las unidades usuarias para determinar el tipo
y nivel de tecnologa que satisfaga sus requerimientos de informacin, y
encaminarlas hacia la opcin ms apropiada. Esta rea es la que integra al
usuario a los servicios de cmputo.
DESARROLLO
DE
FUNCIONES
De platieacln
a) En conjunto con el usuario, analiza los requerimientos especficos de
informacin solicitados.
b) Determina si los requerimientos de informacin pueden ser satisfechos
por el desarrollo de algn sistema procesable en el equipo de cmputo
central, y participa en la delegacin del proyecto hacia la gerencia de
c) Determina si los requerimientos de informacin del usuario deberan ser
satisfechos por equipo y software autnomos a la computadora central.
d) En conjunto con el director de informtica y con los directivos de las
unidades usuarias solicitantes, analiza la inversin requerida para la
adquisicin de equipo de cmputo y determina las posibilidades de
alcance para lograr la autorizacin.
356
APNDICES
e) Participa en la planeacin para que los requerimientos de hardware y

software que estarn involucrados en el proyecto se encuentren disponibles en las fechas planeadas. Esto lo hace en coordinacin con la
gerencia de desarrollo tcnico.
f) Establece en conjunto con el usuario el plan estratgico para el inicio y
desarrollo del proyecto.
g) Analiza las cargas de trabajo del personal que est bajo su direccin, y establece los equilibrios necesarios en funcin de la magnitud de cada proyecto.
ti) Formaliza compromisos en apego a la capacidad y disponibilidad de su
personal.
i) Asigna los proyectos al personal a su cargo.
De administracin
a) Participa en el desarrollo de metodologas de trabajo dirigidas a su rea
de accin.
b) Evala la funcionalidad de los mtodos de trabajo establecidos y regula
c) Comprueba que los mtodos de trabajo establecidos sean respetados y
puestos en prctica.
d) Observa que los procedimientos establecidos conduzcan a trabajos con
calidad suficiente y que permitan labores de mantenimiento seguras y
bajo control.
e) Establece mecanismos de medicin que le permiten detectar a tiempo
desviaciones en los calendarios de compromisos, con el fin de establecer correctivos oportunos.
f) Evala peridicamente el nivel tcnico de su personal y analiza si es
congruente con la magnitud de los proyectos en cartera, o en su defecto,
la tendencia de stos, para establecer los requerimientos de capacitacin necesarios, y hace las solicitudes pertinentes a la gerencia de
desarrollo tcnico.
g) Lleva registro sistemtico de las fallas de los sistemas detectadas por los
usuarios y analiza para determinar cules son las causas y las acciones
por emprender.
ti) Evala en forma peridica el desempeo de su personal y establece
planes de incentivos para evitar rotacin de personal.
i) Peridicamente coordina juntas con los usuarios para percatarse de que
los resultados que stos obtienen satisfacen los requerimientos de
informacin predefinidos.
/) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el director de informtica.
Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin, para conocer nuevos
equipos y paquetes disponibles que ofrezcan a los usuarios ms ventajas operativas y de informacin.
357
PUESTO: CONSULTOR DE MTODOS

Y PROCEDIMIENTOS
DESCRIPCIN
Es responsable de asesorar tcnicamente a los usuarios para sistematizar
sus requerimientos de informacin, ya sea optimizando los procedimientos de
trabajo o por medio de equipos de cmputo para oficina.
De planeadora
a) En conjunto con el usuario, analiza los requerimientos especficos de
informacin para evaluar la utilidad que stos representan, tanto en
calidad como en oportunidad.
b) En conjunto con el usuario, analiza los volmenes de datos por procesar,
para vislumbrar si se requiere la automatizacin de stos y el tipo de
equipo necesario, ya que puede ser slo la instrumentacin de procedimientos administrativos y equipo especial de oficina lo requerido para
satisfacer las necesidades de informacin.
c) En caso de que la solucin sea una computadora de oficina, participa en
coordinacin con el usuario para elaborar un plan de actividades conjuntas, a efecto de hacerlo autosuficiente en el manejo y aprovechamiento
de este equipo.
De administracin
a) En conjunto con el usuario, administra el plan de actividades para cumplir con las fechas de compromiso.
Tcnicas
a) Asesora tcnicamente al usuario para la elaboracin del manual de
mtodos y procedimientos, cuando se trate del desarrollo de un sistema
administrativo.
b) Asesora tcnicamente al usuario en la implantacin de un sistema administrativo.
c) Asesora tcnicamente al usuario para la elaboracin del manual de requerimientos de automatizacin. sto es para cuando se soliciten computadoras para oficina.
d) Presenta el manual de requerimientos de automatizacin al gerente de
consultora tcnica, para tramitarla adquisicin de software y hardware
a travs de la gerencia de desarrollo tcnico.
e) Si es necesario desarrollar un sistema por la falta de un paquete de
software que satisfaga los requerimientos de informacin, o porque
resulte ms costeable, dar la asesora al usuario para el desarrollo del
anlisis y diseo del sistema y su documentacin en caso de que esa
358
APNDICES
unidad ya sea autnoma desde el punto de vista informtico o, en su

caso, promueve el desarrollo del sistema en el rea de informtica.
f) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin para conocer nuevos
productos de hardware y software que existen en el mercado.
PUESTO: CONSULTOR TCNICO

DESCRIPCIN
Es responsable de la puesta en marcha del hardware y el software para los

usuarios con sistemas automatizados autnomos a la computadora central.
De platisaciti
a) Elabora el plan de trabajo para la instalacin de hardware y software
requeridos.
De administracin
a) Lleva registro de fallas en los paquetes de software contratados e
instalados en las computadoras propias de los usuarios, as como de las
correcciones.
b) Lleva registro de los paquetes instalados en las computadoras propias
de los usuarios y proveedores de stas.
Tcnicas
a) Coordina la instalacin de hardware y software en la fase de puesta en
marcha.
b) Verifica que funcionen correctamente.
c) Coordina la capacitacin tcnica para la autosuficiencia de los propios
usuarios.
d) Asesora al usuario en la contratacin de su propio personal tcnico.
e) Asesora al personal tcnico propio del usuario cuando se trate del
desarrollo y programacin de un sistema automatizado.
f) Realiza visitas de auditora tcnica cuando los sistemas ya estn en
produccin, asesora al personal tcnico propio del usuario cuando
detecta deficiencias en la utilizacin del equipo de cmputo.
g) Evala la autosuficiencia tcnica del personal tcnico propio del usuario, y emite dictamen y sugerencias.
h) Imparte seminarios de informtica a nuevos usuarios.
359
Estructura especfica de a gerencia de consultara tcnica a usuarios
|: Gerencia de
|
l consultora tcnica j
fi
a usuarios
Consultores
de mtodos y
procedimientos
Consultores
tcnicos
pndice
Gerencia de servicios de cmputo
PUESTO: GERENCIA DE SERVICIOS

DE CMPUTO
DESCRIPCIN
Es responsable de mantener en forma permanente la disponibilidad de hardware

y software central y de las estaciones remotas conectadas al mismo, en condiciones
para permitir la operatividad de las unidades usuarias que reciben el servicio,
adems de cubrir a tiempo los calendarios de produccin de los sistemas liberados.
D E S A R R O L L O D E FUNCIONES
De planeacin
a) En conjunto con la gerencia de desarrollo de sistemas, estructura los
planes de servicio requeridos por las unidades usuarias.
b) En conjunto con la gerencia de desarrollo tcnico, establece los planes de
instalacin, puesta en marcha y mantenimiento del hardware y software
requeridos por los sistemas tanto centrales como descentralizados en las
c) unidades usuarias.
Desarrolla los planos fsicos considerando dimensiones locales, ubicacin
estratgica de equipo, seguridad de las instalaciones, configuraciones ptimas de equipo e instalaciones fsicas de acondicionamiento ambiental.
d) Lleva la planeacin de las cargas de trabajo, de manera que se pueda
vislumbrar a tiempo la posible saturacin en cualquiera de los servicios
de cmputo responsabilidad de l.
360
361
De administracin
a) Establece las medidas de control y seguridad de acceso a las distintas
reas restringidas.
b) Participa en el desarrollo de metodologas de trabajo dirigidas a su rea
de accin.
c) Evala la funcionalidad de los mtodos de trabajo establecidos, y regula
d) Se asegura de que los mtodos de trabajo establecidos sean respetados
y puestos en prctica.
e) Establece mecanismos de medicin que le permitan detectar con tiempo desviaciones en los calendarios de servicio y establecer medidas
correctivas.
f) Lleva el control de facturacin para los servicios de mantenimiento de
hardware, software e instalaciones diversas, y canaliza las facturas
para su autorizacin cuando los servicios son satisfactorios a plenitud.
g) Vigila que el mantenimiento del hardware, software e instalaciones
diversas renan los niveles de calidad que le permitan dar un servicio
continuo.
h) Lleva registro sistemtico de fallas de hardware, software y sistemas
en produccin, y emprende las acciones necesarias para su correccin.
) Evala peridicamente el nivel tcnico y administrativo de su personal
y analiza si es congruente con el nivel de la tecnologa operada bajo su
responsabilidad. Asimismo establece los requerimientos de capacitacin necesarios y los solicita a la gerencia de desarrollo tcnico.
/) Evala en forma peridica el desempeo de los recursos humanos y
establece planes de incentivos para evitar rotacin de personal.
k) Peridicamente coordina juntas con la gerencia de desarrollo de siste
mas y la gerencia de desarrollo tcnico para evaluar si los niveles de
servicio cubren las necesidades de informacin de las distintas unidades usuarias, o en su defecto, estructurar acciones conjuntas.
1) Recibe solicitudes de operacin de nuevos sistemas, variantes en los
calendarios de servicio, instalacin de hardware y software adicionales, y
se asegura de que tales solicitudes sean satisfechas segn los calendarios establecidos.
ni) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el director de automatizacin.
Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin que le permitan
coordinar la explotacin ms efectiva de los recursos de hardware y
software disponibles.
362
PUESTO: JEFE DEL CENTRO DE

PROCESAMIENTO DE DATOS
DESCRIPCIN
Es responsable de vigilar el mantenimiento sistemtico del equipo de

cmputo para lograr que el servicio sea congruente con los horarios establecidos.
ESARROLLO DE FUNCIONES
De platieaciti
a) Elabora el plan de mantenimiento detallado de la computadora y sus
perifricos para obtener la mxima disponibilidad.
b) Elabora el plan de mantenimiento especfico para mantener la computadora en condiciones ptimas ambientales y de limpieza.
De aoministracn
Lleva la administracin y el seguimiento para que los planes de mantenimiento de la computadora y las condiciones ambientales sean cubiertas satisfactoriamente.
Lleva rcord de fallas de hardware y software y hace el seguimiento para
que sean corregidas a la mayor brevedad.
Elabora diariamente los horarios y servicios que han de ser cubiertos
por el centro de cmputo.
Establece las estrategias de operacin, tanto de la computadora principal como de sus perifricos, y determina los turnos de servicio.
Coordina la asignacin de operadores en funcin de turnos y tipos de
servicio.
En casos de cadas del servicio de cmputo, adems de tomar parte para
una rpida continuidad, informa a los usuarios sobre la situacin.
Supervisa que los procedimientos de seguridad de las reas restringidas
sean respetados.
Lleva estadsticas de servicio y prev los horarios extra de servicio cuando
los normales han sido rebasados.
i) Estructura la rotacin de turnos y asignacin de operadores.
/) Lleva registro de uso de dispositivos magnticos, papelera y diversos,
para mantener en forma continua una disponibilidad suficiente.
Lleva informes de niveles de servicio, disponibilidad de tiempo mquina, cargas pico y cualquier dato de inters para el gerente de servicios
de cmputo.
Evala los requerimientos especficos de capacitacin cuando detecta
deficiencias tcnicas en los operadores y reporta a la gerencia de servicios de cmputo con el fin de tramitar su solicitud.
m) Implanta los mtodos de trabajo especficos de su rea.
363
Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin para conocer con ms
detalle el potencial de servicio del equipo del cual es responsable.
PUESTO: SUPERVISOR DE
TURNO DE OPERACIN
DESCRIPCIN
Es responsable de la operacin del centro de cmputo y de cubrir los

requerimientos especficos de servicio del tumo al cual est asignado.
DESARROLLO DE ACTIVIDADES
De planeacin
) Realiza un plan de trabajo que cubre los requerimientos de servicio de
su turno.
De administracin
a) Administra el plan de trabajo que corresponde a su turno, para que sea
cubierto sin demoras.
Tcnicas
) Se asegura de que los servicios de la red de teleproceso sean proporcionados exactamente en los horarios establecidos.
b) Tiene a su cargo la operacin de los monitores de control y la consola
maestra, desde los cuales se asegura de que los servicios planeados sean
satisfechos.
c) Llena la bitcora de servicios cubiertos en su turno y registra eventualidades.
d) Entrega el turno bajo continuidad de servicios e informa sobre eventualidades que pudieran importar o impactar al turno que recibe.
e) Coordina la funcin de los operadores de la red y de la computadora
para que no desatiendan sus actividades.
f) Levanta los reportes de fallas de hardware y software y comprueba su
funcionalidad cuando stas ya estn corregidas.
g) Supervisa que los archivos en dispositivos magnticos estn identificados de acuerdo con las normas establecidas.
h) Lleva a cabo procedimientos de recuperacin en caso de fallas de
hardware y software, los cuales estn previstos.
i) Rene el material necesario de diagnstico para casos de fallas de
hardware y software, para que sean investigadas las causas.
364
APNDICES
/) Analiza las cargas de trabajo y mide los niveles de multiprogramacin,

paginacin y actividad de los perifricos, para no saturar la computadora, estableciendo las estrategias de nivelacin operativa.
PUESTO: OPERADOR DE LA RED

DE TELEPROCESO
DESCRIPCIN
Es responsable de mantener en lnea los servicios de la red en funcin de los

horarios establecidos para cada tipo de servicio.
D E S A R R O L L O D E FUNCIONES
De planeacin
a) Diariamente elabora un plan de servicio sujeto a horarios, ubicaciones
y tipo de servicios.
De administracin
a) Diariamente lleva un registro de los usuarios, localidades, horarios y
tipo de servicios que se proporcionaron.
b) Diariamente lleva registro de fallas y suspensiones de servicio, anexando los motivos que las originaron.
c) Lleva estadsticas del servicio en lnea para determinar si los servicios de
la red son satisfactorios en funcin de las necesidades de los distintos
usuarios.
ecntcas
a) Emite los comandos de control que son necesarios para poner en lnea
las distintas unidades usuarias, todo esto, de acuerdo con el plan de
horarios preestablecidos.
6) Monitorea en forma permanente el comportamiento de la red.
c) Lleva a la prctica los procedimientos de reconfiguracin de lneas en
caso de fallas previstas.
d) Lleva a la prctica los procedimientos de recuperacin en caso de cadas
de hardware y software previstas.
e) Cierra servicios de la red de acuerdo con lo planeado para no dejar
terminales activas que en un momento determinado pudieran ser
manipuladas por personas no autorizadas.
365
PUESTO: OPERADOR DE COMPUTADORA

DESCRIPCIN
Es responsable de mantener activos los servicios de la computadora central.
DESARROLLO
DE
ACTIVIDADES
De planeacin
a) Eventualmente realiza las funciones de planeacin encomendadas al
supervisor de operacin.
De administracin
a) Eventualmente realiza las funciones de administracin encomendadas
al supervisor de operacin.
Tcnicas
a) Opera las consolas alternas de la computadora para atender los requerimientos de perifricos de cada proceso.
b) Opera los perifricos de la computadora para efecto de montaje de cintas
y papelera de impresoras y cualquier otro medio que requiera operacin manual.
c) Mantiene la ubicacin ordenada de las cintas magnticas y las identifica
en caso necesario.
d) Ejecuta procesos propios de operacin tales como respaldos de archivos, volmenes, depuracin de ambiente de discos y cualquier proceso
propio de operacin, de acuerdo con los calendarios establecidos.
e) Peridicamente hace limpieza de las unidades perifricas de la computadora para evitar fallas de grabacin, lectura e impresin de reportes.
f) Eventualmente realiza las funciones tcnicas encomendadas al supervisor de operacin.
PUESTO: INGENIERA Y SEGURIDAD

DE INSTALACIONES DE EQUIPO
DESCRIPCIN
Es responsable de coordinar la instalacin y los cambios fsicos de equipo
de cmputo, lneas de comunicacin y terminales, garantizando que renan los
requerimientos confiables de seguridad para evitar accidentes o fallas constantes.
366
De platieadn
) Participa en la planeacin fsica de instalacin o cambio de equipo, en
conjunto con la gerencia de servicios de cmputo y la gerencia de
desarrollo tcnico, incluyendo la arquitectura de la red de servicios en
lnea.
b) Elabora el plan detallado para la instalacin, puesta en marcha y
cambios de equipo de cmputo, incluyendo la red de servicios en lnea.
c) Participa en la planeacin de la instalacin del equipo ambiental (energa elctrica, aire acondicionado, distribucin de equipo, dispositivos de
seguridad, etc.).
De acJtiM.iMstf'flci.ot,
a) Lleva la administracin de equipo instalado en relacin con conexiones
fsicas, tanto local como remoto.
b) Mantiene el inventario actualizado de equipo instalado y localidades de
ubicacin.
c) Mantiene identificado cada dispositivo para conocer su interrelacin
conjunta.
d) Lleva registro de fallas en equipo de comunicaciones, instalaciones
elctricas, terminales, aire acondicionado y lneas, para investigar causas frecuentes y acciones por emprender.
e) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el gerente de servicios de
cmputo.
Tcnicas
a) Coordina la instalacin y los cambios planteados de equipo, adems supervisa los niveles de seguridad.
b) Calculo matemticamente los requerimientos fsicos de energa elctrica, y supervisa que se mantenga en los lmites de seguridad, aun con la
adicin de equipo nuevo.
c) Supervisa que las instalaciones elctricas estn conectadas en ubicaciones no riesgosas y con las normas de calidad confiables.
d) Supervisa que el equipo contra incendios sea el adecuado y est ubicado
en lugares estratgicos, adems de que reciba el mantenimiento adecuado.
e) Coordina la tramitacin de lneas para la red del servicio de teleproceso,
y considera las posibilidades de respaldo.
f) Coordina la reparacin de lneas y se asegura de que sean confiables
para reiniciar el servicio.
g) Atiende reportes para corregir fallas mnimas de equipo e instalaciones.
t) Coordina la instalacin de terminales nuevas.
APNDICE C
367
i) Coordina la reparacin de terminales daadas.

/) Coordina simulacros de incendio, terremotos, etc., para practicar las
medidas de seguridad.
k) Elabora los planos de distribucin, instalaciones fsicas de equipo,
arquitectura de la red del servicio en lnea, y los mantiene actualizados
de acuerdo con los cambios que ocurran.
PUESTO: AUXILIAR DE INSTALACIONES

DESCRIPCIN
Es responsable de cumplir con los planes de instalacin de equipo y
medidas de seguridad delegados por el ingeniero a cargo del rea de instalaciones.
De planeacin
a) Efecta el plan de detalle propio de un trabajo delegado en l, principalmente cuando se trata de analizar las medidas de seguridad que deben
existir en dicho trabajo.
De admitiistraciii
a) Administra las actividades de su plan de trabajo para lograr una consecucin lgica y evitar posibles accidentes.
Tcnicas
a) Peridicamente realiza recorridos de observacin para verificar que las
instalaciones de equipo de cmputo, aire acondicionado, energa elctrica, equipo de seguridad, equipo de comunicaciones, lneas y terminales se encuentran en estado satisfactorio.
b) Realiza un diagnstico por cada recorrido y determina acciones por
emprender.
c) Acude a reportes de fallas mnimas del equipo e instalaciones mencionados en el inciso a, y las corrige.
d) Participa en los cambios planeados para el equipo y las instalaciones que
han sido mencionados en el inciso a, y adems supervisa las normas de
seguridad.
PUESTO: JEFE DE OPERACIN DE SISTEMAS

DESCRIPCIN
Es responsable de cubrir los calendarios de produccin de los sistemas

liberados.
368
D e planeacin
a) Elabora el plan de produccin, donde establece las cuotas de captura de
datos diariamente.
b) Elabora el plan de produccin diariamente donde establece los flujos de
los procesos por ser operados.
c) Elabora el plan de distribucin de resultados, donde establece diariamente los horarios de entrega y destinatarios.
D e administracin
a) Lleva el control de recepcin y entrega de documentos fuente para
captura.
b) Lleva registro de los procesos que han de ser cubiertos por cada sistema
liberado.
c) Lleva registro de la entrega de resultados de cada usuario.
d) Formaliza la recepcin de nuevas cuotas de documentos por capturar, y
establece en conjunto con el usuario los horarios de recepcin y entrega.
e) Formaliza la recepcin de nuevos sistemas por operar y establece en
conjunto con el usuario los periodos y horarios de las corridas de cada
proceso.
/) En conjunto con el usuario, establece los horarios y periodos de entrega
de resultados de los sistemas liberados a produccin.
CAPTURA DE DATOS
DESCRIPCIN
Es responsable de cubrir las cuotas de captura de datos, de acuerdo con la
planeacin establecida por el jefe de operacin de sistemas.
De planeado
a) En funcin de las cuotas por cubrir, elabora diariamente un plan de
asignacin de trabajo de captura para garantizar su consecucin.
D e administracin
a) Administra la recepcin, asignacin, recoleccin y entrega de documentos fuente para mantener su integridad.
APNDICE C
369
b) Supervisa la calidad del asentamiento de datos en los documentos

fuente, y levanta reportes en aquellos que le originan retrasos o errores
de captura, para que el jefe del rea lo comunique al usuario correspondiente.
c) Verifica cifras de control con el fin de subsanar los diferencias detectadas.
d) Coordina la trasmisin de archivos de datos en conjunto con el supervisor de operacin de la computadora.
) Administra las cargas de trabajo hacia el personal de captura y lleva
registro de la productividad individual para lograr un mejor aprovechamiento.
f) Lleva estadsticas de cargos de trabajo para prevenir la saturacin de sus
recursos.
g) En las cargas pico administra la asignacin con el fin de cubrir, incluso,
tiempos extra.
t) Lleva registro de fallas de equipo de captura y realiza las acciones
necesarias para lograr una disponibilidad constante.
i) Lleva operacin del equipo de captura a travs de la consola maestra.
/) Lleva la bitcora del tumo correspondiente para lograr continuidad en la
entrega a otros tumos.
k) Asesora a personal de captura nuevo en el rea.
Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin para lograr un mejor
dominio del equipo de captura.
PUESTO: CAPTMSTA DE D A T O S
DESCRIPCIN
Es responsable de cubrir las cuotas de captura de datos asignados por el
supervisor.
De paneacin
a) NTo realiza funciones de paneacin.
De administracin
a) No realiza funciones de administracin.
Tcnicas
a) Lleva el control de los documentos fuente que le asignaron para no
revolverlos u originar omisiones de captura o duplicidad.
370
APNDICES
b) Verifica la calidad individual de cada documento fuente por capturar, y

en su caso, lo reporta al supervisor cuando no se entienda su lectura y
exista un alto riesgo de capturas errneas.
c) Debe poner especial cuidado en la captura para evitar reprocesos que
ocasionen desfasamientos en los horarios de compromiso.
d) Debe cubrir en tiempo las cuotas de captura asignadas a l.
e) Regula la intensidad de su terminal para que le permita una mejor
visibilidad en los mens de captura.
f) Reporta al supervisor fallas que detecte en la terminal y que le impidan
la rapidez adecuada de captura.
CONTROL DE PROCESOS
DESCRIPCIN
Es responsable de la operacin de los sistemas en produccin, de acuerdo
con la planeacin establecida por el jefe de operacin de sistemas.
DESARROILO
DE
ACTTVIDABES
De planeacin
a) En funcin de la secuencia y prioridades de los procesos, diariamente
elabora el plan de produccin detallado.
De administracin
a) Lleva la administracin de archivos y bibliotecas que intervienen en la
operacin de los sistemas, con la finalidad de asegurar que se acceda a
los apropiados.
b) Estructura las matrices de procesos y reprocesos establecidos dentro de
cada sistema.
c) Codifica los procedimientos de postulados de job control (control de
trabajo), de acuerdo con la matriz de control.
d) Lleva registro de fallas de proceso y los reporta al jefe de operacin de
sistemas.
e) Decide las estrategias de reprocesos en las fallas predefinidas.
f) Asigna los procesos a los operadores de sistemas.
g) Administra la produccin de tal manera que cubra los horarios establecidos.
ti) Lleva la bitcora de control de procesos e incidencias para hacer entrega
de turno.
i) Coordina la entrega de resultados a la mesa de control.
371
Tcnicas
a) Participa en seminarios especficos de la poltica de cada sistema en
operacin, para tener un conocimiento ms completo de sus actividades.
PUESTO: OPERADOR DE SISTEMAS

DESCRIPCIN
Es responsable de operar cada sistema de acuerdo con la matriz de control.
DESARROLLO
DE
ACTIVIDADES
De planeadn
a) Eventualmente realiza las funciones de planeacin de supervisor de
control de procesos.
De administracin
a) Eventualmente realiza las funciones de administracin del supervisor
de control de procesos.
Tcnicas
a) Accesa las bibliotecas de postulados de job control y las mantiene
actualizadas en funcin del contenido de cada matriz de control.
6) Ejecuta cada proceso en funcin del orden determinado en la matriz de
control.
c) Verifica las cifras de control de cada proceso para asegurarse de su
validez.
d) Ejecuta reprocesos en caso de fallas predefinidas o de operacin de
procesos de acuerdo con la estrategia del supervisor.
e) Prepara parmetros de control solicitados por los procesos y verifica su
validez.
f) Participa en conjunto con el supervisor en la entrega de turno para evitar
malos entendidos.
LA MESA DE CONTROL
DESCRIPCIN
Es responsable del control de calidad, registro histrico de procesos y de la

preparacin y distribucin de resultados a las distintas reas usuarias.
D e planeacin
a) Elabora diariamente un plan de trabajo por cubrir en su turno correspondiente.
D e administracin
a) Lleva registro de los resultados y los verifica en conjunto con el
supervisor de control de procesos, para que sean congruentes con la
bitcora de procesos.
b) Lleva registro histrico de corrida de procesos y cifras de control de
cada sistema.
c) Lleva registro histrico de entrega de resultados a las distintas unidades
usuarias, considerando volmenes, horarios y fechas.
d) Coordina la asignacin de trabajo hacia el personal.
e) Lleva registro de resultados de mala calidad o incongruentes en cifras de
control, y los reporta al supervisor de control de procesos para determinar causas y acciones por emprender.
f) Levanta reportes de fallas en equipo de apoyo (desempapeladoras,
cortadoras de papel, etc.) y solicita el mantenimiento necesario.
g) Lleva bitcora de control correspondiente a su turno de trabajo para
hacer entrega del turno.
Tcnicas
a) Participa en seminarios especficos de la poltica de cada sistema en
operacin, para tener un conocimiento ms completo de sus actividades.
PUESTO: CONTROL DE CALIDAD

DE RESULTADOS
DESCRIPCIN
Es responsable de verificar que los resultados de los procesos renan los
niveles de calidad, orden, presentacin y veracidad.
D E S A R R O L L O DE ACTIVIDADES
De planeacin
373
De administracin
a) Verifica que los reportes impresos tengan la calidad suficiente de
legibilidad y limpieza.
b) Verifica que los reportes tengan encabezados reglamentarios en identificacin de reportes, sistema, programa, fechas correctas, usuario correspondiente y, en general, sean perfectamente identificables.
c) Verifica la consistencia de las cifras de control en relacin con procesos
anteriores.
d) Archiva un ejemplar de las cifras de control por cada proceso para
verificaciones futuras e investigacin y rastreo de fallas de procesos.
e) Verifica que los reportes impresos estn en orden en relacin con su
nmero de hoja consecutivo.
f) Levanta reportes de inconsistencias detectadas y las comunica al supervisor.
g) Identifica cada reporte con destinatario, fecha y hora en que debe ser
entregado.
tmW'V S
I ecnicas
PUESTO: PREPARACIN Y DISTRIBUCIN

DE RESULTADOS
DESCRIPCIN
Es responsable de que los usuarios reciban en tiempo los resultados de cada

sistema en operacin.
De platieaciti
De administiracin
a) Lleva registro de lo que recibe y distribuye.
Tcnicas
a)
b)
c)
d)
Opera el equipo de apoyo (desempapeladoras, cortadoras de papel, etc.).

Lleva el control de fallas del equipo y reportes de mantenimiento necesario.
Encuaderna los tomos de reportes segn lo requerido por cada usuario.
Enva los tomos al usuario correspondiente, de acuerdo con las fechas y
horarios establecidos, incluyendo usuarios forneos.
374
PUESTO: JEFE DE SOPORTE TCNICO

DESCRIPCIN
Es responsable de la instalacin, puesta en marcha, mantenimiento y
disponibilidad continua del software requerido para la funcin de la computadora
y paquetes de apoyo para el desarrollo de sistemas.
De planeacin
a) Participa en la planeacin de la configuracin del equipo y el diseo de
la arquitectura de la red de servicios en lnea.
b) Desarrolla la planeacin requerida para la instalacin y puesta en
marcha del software necesario para el funcionamiento de la computadora y software de apoyo para el desarrollo de sistemas, de manera
que sea congruente con las fechas de compromiso.
c) Desarrolla la planeacin requerida para la instalacin y puesta en
marcha del software especfico para el servicio en lnea, de manera que
se apegue a la arquitectura diseada para la red.
d) Desarrolla la planeacin requerida para la instalacin y puesta en marcha del software especfico para el control y acceso de las bases de datos.
e) Participa en conjunto con la gerencia de desarrollo de sistemas en la
planeacin del diseo de las configuraciones de las bases de datos.
De administracin
a) Lleva inventario y control de los niveles de software instalados en la
computadora.
b) Lleva registro de fallas de software y realiza los reportes necesarios a
los proveedores con el fin de obtener las correcciones.
c) Lleva registro de los niveles de mantenimiento aplicados al software
instalado en la computadora, supervisa que se mantenga actualizado.
d) Establece los controles necesarios para evitar cadas de servicio por
errores en la instalacin y mantenimiento de software.
e) Lleva a cabo la implantacin de metodologas de trabajo dirigidas a su
rea de accin.
f) Supervisa que stas sean respetadas en sus detalles y puesta en prctica.
g) Administra las cargas de trabajo del personal a su cargo para evitar
saturacin y desfasamiento de proyectos.
h) Elabora los calendarios de compromisos de su rea y supervisa que stos
sean cubiertos.
i) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el gerente de servicios de
cmputo.
APNDICE C
/)
k)
1)
m)
n)
o)
p)
375
Lleva estadsticas de fallas para identificar las razones ms frecuentes y

establecer correctivos.
Lleva estadsticas del comportamiento del equipo de cmputo en cuanto
a uso de canales, perifricos, paginacin, unidades de servicio, etc.,
para prevenir una posible saturacin.
Lleva la administracin de los trabajos asignados a su personal de
manera que se cubran posibles saturaciones y compromisos que no se
puedan cumplir.
Supervisa la correcta funcionalidad de las bases de datos, tanto por su
estructura como por el software que soporta su acceso.
Lleva estadsticas del comportamiento de la red de servicios en lnea y
verifica que los tiempos de respuesta sean los previstos, en su defecto,
analiza las causas y acciones por emprender.
Evala el nivel tcnico del personal a su cargo y se asegura de que sea
congruente con el nivel de tecnologa que maneja, o en su defecto,
establece calendarios de capacitacin para solicitarlos a la gerencia de
desarrollo tcnico.
Establece contacto con otras instalaciones modelo para iniciar intercambio de conocimientos y apoyo mutuo.
Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin para optimizar el uso
de los recursos tcnicos de la instalacin.
PUESTO: PROGRAMADOS. DE SISTEMAS PARA

EL SOPORTE TCNICO E INSTALACIN
DE SOFTWARE EN LNEA
DESCRIPCIN
Es responsable de la generacin, prueba y puesta en marcha del software
especfico de soporte a los sistemas del servicio en lnea.
DESARROLLO
DE
FUNCIONES
De planeacn
a) Desarrolla el plan detallado para la instalacin y prueba del software en
linea.
De a.dwM,twsfXctctoff,
a) Documenta la instalacin de cada software, de acuerdo con los estndares
establecidos para tal fin.
376
Tcnicas
a) Lleva a cabo la generacin, prueba y puesta en marcha del software de
soporte al servicio en lnea.
b) Asesora tcnicamente al personal de anlisis y programacin de sistemas en aquellos proyectos orientados al servicio en lnea.
c) Realiza peridicamente estudios de detalle sobre el comportamiento
integral de los servicios en lnea, para detectar deficiencias en los
tiempos de respuesta, y desarrolla las investigaciones necesarias para
determinar causas y acciones por emprender.
d) Efecta el mantenimiento preventivo y correctivo al software en lnea
para garantizar una mxima disponibilidad de servicio.
e) Efecta los cambios necesarios al software en lnea para soportar las
reconfiguraciones que ocurran en la red y realiza las pruebas necesarias
para su correcta operacin.
f) Desarrolla los estndares de uso para la mejor utilizacin del software
en lnea.
g) Efecta los anlisis necesarios sobre posibles cadas de los servicios en
lnea y determina los procedimientos de recuperacin en los casos
donde son factibles.
h) Desarrolla el manual de procedimientos de recuperacin y prueba la
funcionalidad de cada uno.
i) Capacita al personal de operacin de la red para que conozca y domine
cada procedimiento de recuperacin.
/) Atiende reportes de cadas no recuperables del servicio en lnea, e
investiga causas y acciones por emprender.
k) Imparte seminarios tcnicos sobre mtodos de uso para el software en
lnea.
1) Participa en la capacitacin tcnica para personal de nuevo ingreso.
PUESTO: PROGRAMADOR DE SISTEMAS PARA

EL SOPORTE TCNICO E INSTALACIN
DE SOFTWARE LOCAL
*
____
DESCRIPCIN
Es responsable de la generacin, prueba y puesta en marcha del sistema
operativo de la computadora y paquetes de apoyo en calidad de servicio local.
DESARROLLO
DE
FUNCIONES
De tMatieacIti
a) Desarrolla el plan detallado para la instalacin y prueba del software local.
377
De administracin
Tcnicas
a) Lleva a cabo la generacin, prueba y puesta en marcha del sistema
operativo de la computadora y paquetes de apoyo en calidad de servicio
local.
b) Asesora al personal de anlisis y programacin para que hagan un
mejor aprovechamiento del software local.
c) Realiza peridicamente estudios de detalle sobre el comportamiento
de la relacin sistema operativo-computadora, para detectar deficiencias tcnicas y desarrolla las investigaciones necesarias con el fin de
determinar causas y acciones por emprender.
d) Efecta el mantenimiento preventivo y correctivo al software local para
garantizar una mxima disponibilidad de servicio.
e) Efecta los cambios necesarios al software local con el fin de soportar las
re configuraciones de la computadora y realiza las pruebas necesarias
para comprobar su funcionalidad.
f) Desarrolla los estndares de uso para la mejor utilizacin del software
local.
g) Efecta los anlisis necesarios sobre posibles cadas en los servicios de
la computadora, y determina los procedimientos de recuperacin en
los casos donde son factibles.
h) Desarrolla el manual de procedimientos de recuperacin y prueba la
i) Capacita al personal de operacin de la computadora para que conozca
y domine cada procedimiento de recuperacin.
/) Elabora el esquema de configuracin y uso de paquetes de discos.
k) Atiende reportes de cadas no recuperables del servicio de la computadora e investiga causas y acciones por emprender.
1) Imparte seminarios tcnicos sobre mtodos de uso para el sistema
operativo y paquetes de software de tipo local.
m) Participa en la capacitacin tcnica para el personal de nuevo ingreso.
PUESTO: PROGRAMABOR DE SISTEMAS PARA

EL SOPORTE E INSTALACIN DE
SOFTWARE DE BASES DE DATOS
DESCRIPCIN
Es responsable de la generacin, prueba y puesta en marcha del software
para servicio del manejo de las bases de datos.
Q 7Q
O /O
De planeacin
a) Desarrolla el plan detallado para la instalacin y prueba del software de
bases de datos.
b) Participa en la planeacin de la estructura de las bases de datos.
"De admuiMStracin
Tcnicas
K
m
Lleva a cabo la generacin, prueba y puesta en marcha del software

para el manejo de bases de datos.
Asesora al personal de anlisis y programacin para que hagan un mejor
aprovechamiento del software de base de datos.
Realiza peridicamente estudios de detalle sobre el aprovechamiento
tcnico del software de base de datos para detectar deficiencias en su
uso y desarrolla las investigaciones necesarias con el fin de determinar
causas y acciones por emprender.
Efecta el mantenimiento preventivo y correctivo al software de las
bases de datos para garantizar una mxima disponibilidad de servicio.
Efecta los cambios necesarios al software para que soporte las
reconfiguraciones de la arquitectura de las bases de datos y realiza las
pruebas necesarias con el fin de comprobar su funcionalidad.
Desarrolla los estndares de uso para la mejor utilizacin del software
de las bases de datos.
Efecta los anlisis de impacto a las bases de datos en casos de cadas
de servicio y determina los procedimientos de restablecimiento.
Desarrolla el manual de procedimientos de recuperacin y prueba la
Capacita al personal de operacin de la computadora para que conozcan y dominen cada procedimiento de recuperacin.
Elabora el esquema de distribucin de las bases de datos en los paquetes
de disco y realiza los clculos de espacio requerido.
Atiende reportes de cadas no recuperables del servicio de bases de
datos e investiga causas y acciones por emprender.
Imparte seminarios tcnicos sobre mtodos de uso para el software de
bases de datos.
Participa en la capacitacin tcnica del personal de nuevo ingreso.
Estructura especfica de la gerencia de servicios de cmputo

: Gerencia de servicios
de cmputo
jefe del
Ingeniera y
seguridad
de
instalaciones
centro de
procesamiento
de datos
Jefe de
i:
l
[i
operacin
de
sistemas
Jefe
de
soporte
tcnico
T
Supervisores
de turno
de
operacin
Auxiliares
de
instalaciones
Supervisores
de captura
de
datos
Supervisores
de
control de
procesos
Supervisores
de la
mesa de
control
j; Soporte e
instalacin
software
en lnea
Soporte e
instalacin
software
local
Soporte e
instalacin
software bases
de datos
L*
Operadores
de la red de
teleproceso
Operadores
de a
computadora
Capturistas
de
datos
Operadores
de
sistemas
Control de
calidad de
resultados
Preparacin
de resultados
y distribucin
W
vi
ftpniiee D
^.
Gerencia de desarrollo tcnico
PUESTO: GERENCIA DE
DESARROLLO TCNICO
DESCRIPCIN
Es responsable de mantener la instalacin en un ambiente tecnolgico

actualizado que satisfaga los requerimientos de informacin de la empresa a
corto, mediano y largo plazos.
DESARROLLO
DE ACTIVIDADES
De planeacin
a) En conjunto con la gerencia de desarrollo de sistemas y la gerencia de
consultora tcnica, determina la planeacin de requerimientos tcnicos
necesarios para cubrir los requerimientos de informacin de las unidades usuarias.
b) Establece el plan maestro para investigacin de mercado con miras a
adquirir el hardware y software con ms ventajas para satisfacer los
requerimientos de informacin planteados.
c) Determina el plan de negociacin con los diferentes proveedores.
d) En conjunto con el director de automatizacin, determina el plan
presupuestal para la adquisicin de hardware y software.
e) En conjunto con el director de automatizacin, determina el plan
presupuesta!, la adquisicin de bvedas o cajas para seguridad de datos
de la compaa.
380
APNDICE D
3o
/) En conjunto con el director de automatizacin, determina el plan presupuesta! para los planes de capacitacin y contratacin de asesores extemos.
De administracin
a) Lleva control y registro de los gastos presupustales del rea de informtica
y conceptos de los mismos.
b) Realiza estudios peridicos del costo-beneficio de las inversiones.
c) Lleva registro del hardware y software contratado, en uso y descontinuado para vislumbrar la inversin global y las amortizaciones logradas.
d) Lleva a cabo las negociaciones de adquisicin de hardware y software.
e) Supervisa que el hardware y software contratados estn disponibles
segn lo planeado.
f) Administra el pago de las rentas de hardware y software en funcin de
las condiciones de adquisicin.
g) Lleva registro del rcord de fallas y problemas ocasionados por hardware
y software para negociar con los proveedores sustituciones necesarias, o
en su defecto, indemnizaciones econmicas por interrupcin de servicio.
h) Coordina los concursos de proveedores para lograr adquisiciones de
hardware y software ms ventajosas en servicio y precio.
i)' Supervisa que el desarrollo tecnolgico de la empresa se apegue a una
estandarizacin de hardware y software para evitar incompatibilidades.
/) Administra la asignacin de trabajos para el personal a su cargo.
k) Prepara informes de compromisos adquiridos, avances, logros presupustales, requerimientos y cualquier dato de importancia para el director de informtica.
Tcnicas
a) Asiste con regularidad a presentaciones de hardware y software nuevo
en el mercado, por considerarlo de importancia para la compaa.
PUESTO: ADMINISTRACIN Y SEGURIDAD

DE ARCHIVOS Y BASES DE DATOS
DESCRIPCIN
Es responsable de mantener la integridad y el resguardo de los archivos
crticos de la empresa.
DESARROLLO
DE
FUNCIONES
De planeacn
a) Elabora el plan detallado para determinar el nivel de resguardo que le
corresponde a cada archivo, con base en su importancia y complejidad
de recuperacin.
382
APNDICES
b) Elabora el plan detallado para determinar el nmero y versiones de

respaldos para cada archivo concentrado en la computadora, as como
la frecuencia de stos.
c) Elabora el plan de depuracin y caducidad de archivos obsoletos.
d) Participa en la planeacin de administracin de espacio en paquetes de
disco y volmenes de cinta magntica.
e) Participa en la planeacin de la administracin de las bases de datos.
De administracin
a) Lleva el control de resguardo de archivos locales en bveda fuera de
sitio.
b) Establece las polticas de seguridad y acceso a los lugares donde se encuentran resguardados los archivos locales y en bveda fuera de sitio.
c) Lleva control de respaldos de archivos y supervisa la frecuencia con que
stos son tomados.
d) Establece las polticas de depuracin de archivos y supervisa que se
cumplan.
e) Lleva registro de utilizacin de espacio en disco y uso de volmenes de
cinta para evitar saturaciones que pudieran retrasar procesos en produccin.
f) Analiza los requerimientos de espacio en disco y cantidad de volme
nes de cinta por utilizar en nuevos sistemas y se asegura de que no
sobrepasen la capacidad existente; en su defecto, establece los requerimientos necesarios.
g) Establece los estndares de identificacin extema e interna para volmenes de disco y cintas magnticas.
h) Define los estndares de nomenclatura para la identificacin de archivos en disco y cinta.
i) Elabora los estndares de nomenclatura para la identificacin interna
de la estructura de las bases de datos.
j) Lleva registro de los movimientos de afectacin de las bases de datos
y verifica la integridad.
k) En caso de prdida o destruccin de archivos crticos, supervisa su
correcta recuperacin y coordina a las distintas reas para asegurar la
validez de los datos.
1) Lleva registro de falla de proceso por inconsistencia de datos, y analiza
las causas y acciones por emprender.
ni) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros; requerimientos y cualquier dato de importancia para el gerente de desarrollo
tcnico.
Tcnicas
a) Participa en seminarios tcnicos de actualizacin para conocer herramientas de software que garanticen mayor seguridad a los datos y
evala su adquisicin.
383
PUESTO: DESARROLLO DE MTODOS DE

TRABAJO, AUDITORA TCNICA Y
SEGUIMIENTO DE FALLAS Y PROBLEMAS
DESCRIPCIN
Es responsable de que las actividades de todas las reas de la direccin de
informtica estn reguladas por mtodos de trabajo encauzados a obtener mayor
productividad, orden y seguridad.
DESARROLLO
DE
ACTIVIDADES
De platteacin
a) Elabora los planes de auditora para evaluar el desarrollo de actividades
por rea y se asegura de que los mtodos de trabajo se respeten y sean
funcionales.
De administracii
a) Con base en el plan estratgico, realiza visitas de auditora para levantar
diagnsticos de reas problema.
b) Realiza investigaciones sobre reas problema y establece los mtodos
de trabajo que regulen las actividades.
c) Establece estndares de productividad por rea y elabora los mtodos
de trabajo para alcanzarlos.
d) Lleva registro de fallas y problemas para determinar si es por falta o
deficiencia de mtodos de trabajo y establece acciones por emprender.
e) Supervisa peridicamente la calidad, orden y seguridad del trabajo de
cada rea.
f) Establece las normas de calidad para el trabajo de cada rea.
g) Lleva registro de fallas y problemas, y establece el seguimiento necesario para la solucin de cada uno.
ti) Analiza si las interfases de comunicacin entre reas estn limitadas por
funciones y responsabilidades precisas y que no existan discrepancias o
confusiones. En su caso, determina causas y acciones por emprender.
i) Elabora informes de compromisos adquiridos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el gerente de desarrollo tcnico.
/ ) Analiza si el nivel tcnico del personal de cada rea, en su conjunto, es
suficiente para lograr trabajos de calidad, congruentes con la magnitud
de sus funciones y responsabilidades. En su caso, determina acciones
por emprender.
Tecni ca.s
a) Participa en seminarios de actualizacin especficos de administracin
de centros de cmputo.
384
PUESTO: EVALUACIN DE HARDWARE
Y SOFTWARE, Y MEDICIN DE
NIVELES DE SERVICIO
DESCRIPCIN
Es responsable de la adquisicin de hardware y software requerido por la
instalacin, cuidando que satisfaga los niveles de calidad, tecnologa y volmenes de datos por procesar.
De planeacltt
a) En conjunto con el gerente de desarrollo tcnico, establece los planes de
adquisicin de hardware y software sujetos a los presupuestos.
De administracin
a) Elabora los estudios de justificacin para la adquisicin de hardware y
software requeridos por la instalacin.
b) Lleva a cabo la investigacin de mercado para la obtencin de hardware
y software con el fin de adquirir lo ms apropiado para la instalacin.
c) Coordina la recepcin del hardware y software con el fin de verificar
que rena las caractersticas solicitadas.
d) Lleva un inventario actualizado de hardware y software obtenidos y
hace el anlisis de los niveles de servicio que proporcionan.
e) Coordina las presentaciones que los proveedores hacen sobre sus
productos.
f) Hace el seguimiento con los proveedores para que sean cumplidas las
fechas de entrega del hardware y software solicitado.
g) Supervisa que las garantas de servicio del software y hardware adquiridos sean respetadas por los proveedores.
h) Lleva registro sistemtico de los niveles de servicio del hardware
contratado y hace un detallado anlisis de crecimiento para vislumbrar
posibles saturaciones.
i) Elabora informes de compromisos obtenidos, avances, logros, requerimientos y cualquier dato de importancia para el gerente de desarrollo
tcnico.
Tcnicas
a) Asiste con regularidad a presentaciones de hardware y software nuevo
en el mercado por considerarlo de importancia para la compaa.
30 3
5 IT
PUESTO: PLANEAC10N Y CONTROL

DE CAPACITACIN TCNICA
DESCRIPCIN
Es responsable de estructurar los planes de capacitacin en funcin de las
necesidades requeridas por cada rea; para mantener un nivel de conocimientos
congruentes con la tecnologa adquirida por la instalacin.
DESARROLLO
DE
FUNCIONES
De platieacln
a) Estructura la planeacin bsica de capacitacin anual requerida por cada
rea.
De admnistiraciii
a) Hace la investigacin del mercado de capacitacin para seleccionar
aquellas instituciones que cubrirn el plan anual de capacitacin.
b) Formaliza la contratacin de cursos de capacitacin para asegurar las
plazas necesarias de acuerdo con los calendarios previstos.
c) Analiza que la capacitacin cubra los objetivos congruentes con los
proyectos de instalacin.
d) Elabora las carreras de avance en funcin de la especializacin de cada
puesto.
e) Lleva el registro individual de cada persona con respecto a la capacitacin recibida, para conocer el nivel de preparacin de cada integrante.
f) Elabora el presupuesto anual requerido para cubrir los planes de capacitacin.
g) Coordina los recursos internos que han de ser cubiertos por personal
de la propia instalacin.
h) Administra los medios para cursos y presentaciones internas, como
locales, proyectores, preparacin de material didctico, etctera.
i) Coordina la capacitacin tcnica a usuarios de la empresa.
j) Coordina la capacitacin tcnica del personal de nuevo ingreso a la
direccin de automatizacin.
k) Promueve los requerimientos de contratacin de personal solicitados
por las reas de la direccin de informtica.
1) Lleva a cabo los exmenes de seleccin para personal tcnico por
contratar.
m) Lleva registro de la asignacin del personal de la direccin en relacin
con sus puestos, y lo mantiene actualizado.
n) Coordina las entrevistas entre personal nuevo por contratar y responsables de rea.
o) Administra la biblioteca maestra de manuales, revistas y peridicos
tcnicos a los cuales se est inscrito.
3oo
APNDICES
p) Actualiza manuales con cambios y anexos que les llegan.

q) Depura manuales, revistas y peridicos obsoletos.
r) Controla manuales, revistas y peridicos tcnicos que le solicitan y los
recupera.
s) Solicita y hace el seguimiento para la obtencin de manuales, revistas
y peridicos tcnicos faltantes y requeridos por las reas.
Tcnicas
Estructura especfica de la gerencia efe desarrollo tcnico
Acceso, 202, 234, 278, 298, 313, 361,

374-375
aleatorio, 198
grupos de, 216-226, 230-232
Uave(s) de, 262, 279
secuencial, 198
Actividad(es), 51-52, 56, 59, 61, 76, 85,
120, 123, 128, 131, 136, 139, 159,
161, 178, 190, 192, 240, 247, 249,
253-254, 258-260, 269, 273, 281, 283,
286, 298, 313-314, 317-318, 322, 338,
350-352, 357, 363-364, 366-367, 371373, 383
administrativa(s), 59, 61, 65, 119
calendarizarlas, 36, 269
de control, 59, 65
flujo de, 328
industrial, 8
informatica(s), 10, 52
operativa(s), 59, 65, 74, 310
Actualizacin(es), 119, 181, 183, 197198, 213, 263, 266-267, 287, 289-292,
352, 356, 358, 361, 363, 369, 375,
383
Adams, T., 20
Adaptabilidad, 252, 256
Adaptacin, 55, 289
Administracin, 10, 26, 28, 46, 64, 86,
88, 104, 108, 110-111, 114, 127-
128, 161, 188, 214, 294, 314, 326,

349-350, 353, 356, 358, 361-362, 366375, 377-378, 381, 383-385
como funcin, 105, 320, 322
de empresas, 61
de la Funcin Informativa, 9-14, 20,
42-43, 49-51, 57-58, 70, 72-73, 88-89,
91-93, 104-112, 120-121, 123-126,
321
global, 58, 60. 62
Administrador(es), 27, 37, 108, 110, 120,
124, 126, 128, 344, 371
de bases de datos, 37, 48, 331
de empresas, 126
de espacios en discos, 48
de la funcin informativa, 10, 90,
120, 126-127
Agilidad administrativa, 343
Agricultura, 107
Ajustes, 51, 133, 145, 293
Almacenamiento
dispositivos de, 226, 279
medios de, 215
Analfabetismo computacional, 59, 64-65
Anlisis, 12, 34, 53, 55, 66-67, 72, 83,
91, 93, 112, 114-117, 121-122, 132,
145-146, 148, 155, 157, 165-166, 170,
174, 181-182, 188, 195, 197, 237-239,
248, 260, 271, 273, 293, 300, 303,
O O T
Q Q Q
NDICE ANALTICO
315. 323-325, 328-331, 333, 338, 357,

376, 378, 384
Analista(s), 39, 115, 117, 127, 144, 175,
196-197, 204-205, 208, 211, 237, 240,
243. 250-251, 255-256, 258-261, 263269, 279, 282, 234-285, 287, 292,
293-299, 351-354
Apertura comercial, 27
Aplicacin(es), 34, 64, 87, 119, 122. 176,
182, 206, 211, 266, 315-316, 338, 344
horizonte de, 11
Aprendizaje, 43, 72, 104, 109, 125
mtodo de, 78
modelo de. 13, 20, 61-63, 89, 125,
339-340
Archivo(s), 94-95, 97-98, 176-177, 183,
195-199, 202, 207. 213-218, 223-224.
226, 233, 235-236, 238, 247, 255,
262, 268, 272-273, 276-279. 281-282,
284, 300, 307-308, 311, 314, 325-326,
363, 365, 381-382, 386
actualizados, 287, 325
administracin de, 213, 325, 335, 370
alternos, 210-211, 220
base, 287
clasificados, 263
confusin en, 104
copia de, 281
daados, 177
de datos, 46, 92. 187, 213-214. 223,
236, 313, 369
de documentos, 81
de movimientos, 287, 300
de paso, 287
de produccin, 210-211, 214
de programas, 216
de seguridad, 234, 386
de uso universal. 222-223
directo(s), 216, 219, 222-223
histricos, 215, 225, 236
indexados, 222
invlidos, 213
locales, 215, 382
maestro(s), 213, 215, 224-226, 300
magntico, 312-313
manejo de, 285
organizacin de, 255
para pruebas, 225
resguardados, 214
secuenciales, 216-218
indexados, 216, 218
VSAM. 216, 219-220, 223
rea(s), 120, 214, 238, 249, 260, 270,
272. 322, 325, 342, 347, 361-362,
371, 333, 335

administrativa(s), 36, 61, 344
estructuracin del, 61
de accin, 192, 349, 353, 356, 361, 374
de asesora tcnica, 75. 117
de capacitacin, 70-71, 331
de control, 299
de especialistas, 189
de informtica. 5, 12-13, 21, 23-29,
35, 48-50, 52-54, 57-62, 68, 73, 7576, 78, 81, 84-86, 101, 113-115, 117120, 125, 128, 134, 136-137. 139-142,
144, 147-149, 152, 154, 164, 170,
173, 177. 180, 182, 239. 295-296,
308-310, 317-318, 320, 322-323, 327,
329-334, 336, 338, 342-344
administracin del, 47, 49, 118,
337, 339
administradores del, 344
centralizada, 55-57
descentralizacin del, 28, 51, 56,
61, 69
descentralizada, 55, 60
funciones del, 149
historial del, 114, 328, 333, 336
modernizacin del, 58
organizacin del, 143
reorganizacin del, 51
servicio del, 337
de instalaciones, 367
de procesamiento de datos, 70-71
de programacin, 175, 266
de servicio, 288, 342
de sistemas, 240, 277
de teleproceso, 176
operativa(s), 13, 134. 177, 277, 305306, 309
Arte, 98. 114
Asesor(es), 77, 37, 113, 141-142, 152153, 155-153, 160-163, 174, 381
Asesora, 75. 77, 117, 154, 157, 162-163,
188
Auditor, 337
Auditora(s), 10, 175-177, 238, 293, 383
de sistemas, 117
tcnica(s), 114, 146, 173-174, 178.
296, 335, 358, 383, 386
Autoexplicativo, 282
Automatizacin, 12, 33, 50, 56, 68, 74,
92, 126, 245, 248, 250, 305, 309, 314315, 349, 355-357, 361, 330-331, 383,
385
necesidades de, 83, 357
Autonoma operativa, 54
NDICE ANALTICO
Bermdez Limn, R., 167
Bibliografa, 314
Biblioteca(s), 216-217, 222-223, 226-231,
234, 288, 370-371, 385
alternas, 210-211
carga, 227-232
de produccin, 211
fuente, 227-232
primarias, 233
secundarias, 233
Bloferismo, 33
Caducidad, 215, 236, 245, 247, 275,
277, 282, 286-287, 382
Calidad, 13, 61, 65-66, 79-80, 82-83,
156, 159, 191, 194, 250, 295, 309,
313, 322, 325, 327, 335, 342, 349,
351, 357, 361, 366, 369-373, 376-377,
379, 383-384
Calificador, 223
Cambio(s), 51, 58. 181, 209, 211-212,
253. 268, 284, 324, 332, 341, 353,
365-367, 376, 378, 386
en las actitudes, 67
organizacionales, 49, 332
permanentes, 210
procesamiento de, 212
temporales, 210
Capacidad(es), 32, 88, 141, 145, 147,
267, 271, 349, 356
de almacenamiento, 95-96, 254, 313
de las computadoras, 34, 324
de memoria, 43, 46, 96, 254
de respuesta, 113, 322
de trabajo, 154
financieras, 132
informtica, 55
organizacionales, 132
profesional, 6, 140, 319
tcnica, 26, 29, 53, 85, 135, 137, 317
Capacitacin, 64, 66, 69-71, 78, 82, 116117. 148-151, 153, 175-177, 188. 272273, 284, 295, 307-309, 315-316, 331,
349, 356, 358, 361-362, 375, 376, 385
especializada, 48
externa, 149-150
informtica, 125
interna, 149-150
tcnica, 37. 39, 149, 335, 377-378,
385-386
Capote, A, 14
Captacin, 203-206, 251, 254, 258, 271272, 275-276, 290-291
Captura, centro de, 117
389
Carpeta
administrativa, 270, 273, 275, 277,
281, 288
de captacin de datos, 288
Castaeda Marn, F., 14
Catalogacin, 145, 204, 206
Catlogo(s), 244, 250, 271, 275
Centralizacin, 59, 322
Ciencia(s), 8, 99
computacionales, 167
Cientficos, 168
Cintoteca, 284
Circuitos electrnicos, 92
Clasificacin, 263, 278
Cliente(s), 9, 13, 35, 37, 50, 57, 65, 68,
80, 85, 87, 89, 95, 99-100, 125, 139,
158, 168, 276, 310, 313, 342-343
atencin a, 66, 82
Codificacin, 145, 186, 196, 198-199,
203, 205-206, 224, 227, 245, 260,
274-275, 285, 300, 303-304
Colapso, 8, 252, 256
Comercializacin, 123
Comercio(s), 7-8, 107, 320-321
Compatibilidad, 181, 255
Competencia, 12, 50, 52, 55, 66, 81,
124, 130-133, 295
Competividad, 68, 82, 130-131, 133,
320
requerimientos de, 130
Compilacin(es), 145, 175, 204, 206207, 280, 324
Compromiso(s) de trabajo, 134, 143145. 160-161, 198, 323, 349-350, 352,
356-357, 361, 370, 374-375. 381-384
Computacin, 30, 37, 43, 64, 121-122,
128, 167-169, 305, 309-310, 314-315
tcnicas de, 238, 307, 314
Computadora, 27, 30-32, 34-35, 39,
42-45, 48, 50, 62, 64, 67, 69, 74, 76,
78, 81, 91-97, 102, 108, 112, 127,
139-140, 142, 145, 155, 164, 167-172,
176-178, 185-186, 194, 204-206, 208,
235, 254, 260, 266, 269, 294-295,
297, 307-308, 311-312, 314-316, 321.
324, 328, 330-331, 355, 357-358, 362365, 369, 374, 376-377, 382
arquitectura, 310
central, 309, 348, 358, 365
distribuidores de, 39
edicin en, 303
personales, 64, 68
Cmputo, 31, 91, 251, 360
centro(s) de, 25-27, 33, 36, 45-46, 48-
390
NDICE ANALTICO
49, 57, 68. 85, 93, 96, 113, 140, 148,

150, 165-166, 170-171. 187, 207-210,
213-216, 223, 235, 254, 277, 281,
286, 289. 299, 303-304, 308, 321,
362-363, 383
administracin de, 43, 46-49, 73
proteccin de, 47
equipo(s) de, 5, 36, 38, 40, 44, 47,
50, 60, 64. 68, 71. 96, 99, 116, 123,
127, 139-42. 148, 150, 153, 155,
168-169. 172, 176, 179, 234, 255,
261, 295, 306, 316, 332, 334, 352353, 355-358, 360, 362-363, 365-367,
369, 373. 375
recursos de. 23-24, 42, 55, 71-72, 8081, 89. 114, 141, 143. 146, 148, 171,
195, 234, 251, 253, 256-257, 270,
290. 294, 296. 314-315, 320-321, 323,
349, 351-352
requerimientos de, 56, 180, 239, 250,
308
Comunicacin(es), 34, 43, 99, 112. 115,
118, 126-127, 139, 146-147, 165, 177178, 242, 268, 298, 311, 365-367, 383
falta de, 147, 164, 178
medios de, 65
tecnologa de, 48
va
microondas, 36
satlite, 36
telefnica, 36
Confiabilidad, 125, 247, 273
Confidencialidad, 125, 214, 326
Configuracin del equipo, 141, 254,
261, 326, 332, 360, 374, 377
Conocimiento(s), 7, 47, 53, 64, 72, 75,
78, 83, 85, 119, 121. 126, 135, 137,
140, 148-149. 152. 56-158, 160, 162,
168, 186, 19-192, 237, 240-242, 246,
250, 252-253, 255-256, 258-260, 264,
266, 292, 298, 300-301, 303-304, 306,
309, 315-317, 323, 371-372, 375, 385
certero, 109
Consulta(s), 34-35, 213, 216, 235, 245,
274, 287-288
Consultor(es), 154, 156, 178, 191, 358359
Consultora, 154-155, 347-348, 355, 357,
359, 380
Contadores, 201, 264
Contexto, 106, 338
administrativo, 61
informtico, 59, 61, 67, 89
integral del programa, 196
Contratacin, 151-154, 157, 346, 358,

381, 385
Control(es), 118, 122, 125, 143, 145,
147, 159-160, 174-175, 183, 187, 209,
211, 213, 236, 245, 251, 280, 299300, 314, 323-324, 333, 337-339, 349,
361, 363-364, 368, 370, 372, 374,
385-386
administrativos, 155
cifras de, 115, 175, 195-196, 207-208,
245, 264, 276-278, 280-281, 283, 285,
287 369 371-373
clusula de, 207-208, 210-211, 280,
282-283, 300-304
de avance, 136, 184
de cambios, 211, 324, 350-351
de inventario(s), 61
de la informacin, 169, 321
de la produccin, 46, 61, 116, 177,
303
de procesos, 304, 334, 370-372, 379
de salto, 282-283
lincamientos de, 123
matrical de procesos, 301, 304
matriz de, 370-371
mesa de, 116-117, 182-184, 197, 331,
334, 353-354, 370-371, 379
parmetro(s) de, 232, 262, 264, 289,
300, 303, 326
punto(s) de, 252-254, 256, 283, 288
Conversin, 263, 277, 281
Coordinacin, 118, 124, 349
Creatividad, 134, 292-293, 315
Crecimiento, 130-133, 333, 384
alternativas de, 131
competitivo, ciclo de, 127, 129-133
empresarial, 132
expectativas de, 61
Cuerpos opacos, 257
Cultura
computacional, 46
informtica, 12, 31, 38-39, 55, 64-66,
68-69, 71, 80-81, 83, 306-307, 309
Dato(s), 11, 36, 43, 56, 93-95, 97-98,
102, 113, 165, 187, 195, 198, 201,
204, 213-214, 216, 235-236, 245, 248,
254, 262, 267, 271-272, 275-276, 285,
294, 300, 309, 322, 326-327, 348,
357. 366, 369, 374, 382, 384
acceso a, 125, 177, 374-375
directo, 97
remoto, 40
banco de, 64, 155, 348
NDICE ANALTICO
base(s) de, 32, 34, 36, 47-48, 116,

185-189, 216, 221-223, 255, 326-327,
331-332, 335, 374-375, 377-379, 381382, 386
arquitectura de, 378
captura de, 173, 178, 275, 286, 312,
328, 330-331, 334, 368-370, 379
capturista de, 335, 369, 379
clasificacin, 263, 276
datos, 277
de cuantificacin, 244
estadsticos, 287
flujos de, 254
histricos, 47, 214
laterales, 272
organizacin de, 185-186, 189, 197
procesamiento de, 5, 22, 31-32, 7071, 97, 165-166, 173-174, 177, 238,
250, 252, 255, 260, 276, 322
centro de, 264, 362, 379
equipos de, 42
proceso de, 47, 53, 58-59, 67, 108,
113 299 321 351
prueba. 115, 145, 175, 196, 205-206,
265, 267, 280
recuperacin de, 314
seguridad de, 37, 117, 125, 315, 335,
380
superfluos, 251
trasmisin de, 34, 155
Dependencias gubernamentales. 7, 46, 95
Depuracin, 145, 204, 206, 263, 266,
313, 325-326, 382
Desarrollo, 30, 33, 38, 42, 86, 98-99,
126, 129, 132, 144, 147, 149, 161,
165, 174, 178-179, 188, 190, 204,
214, 235, 239, 241-243, 255-256, 258,
260, 270-273, 292, 305, 309, 315,
320, 322, 324-325, 347-351, 353-358,
360-362, 364-376, 378, 380-381, 383386
humano, 98
tcnico, 145, 347, 349, 356-357, 360361, 366, 375, 380, 382-384, 386
tecnolgico, 335
Descentralizacin, 28, 51, 53-54, 56, 309
estudio de, 53
Desempleo 9
Despilfarro,' 76, 120, 155, 204, 295, 316,
320
computacional, 5, 9, 27-28, 41-43,
48, 52, 54-55, 59, 61, 72-73, 75-76,
78, 89, 104, 114, 121, 124, 128. 135,
292, 296, 306, 321
391
informtico, 5, 20, 75
Devaluacin, 8
Diagrama(s), 249, 251, 254, 258, 260,
273-275, 277, 281, 339, 347
de bloque, 145, 198, 203-205
de entradas-salidas, 282-283
de flujo, 248-250, 257, 272, 277, 281
de impresin, 279
de proceso, 195, 207
operativo, 252, 254
Diagramacin, 251, 253
Dinmica, 310
de la competencia, 124
del mercado, 124
del negocio, 124
organizacional, 29, 124
Discos, 95-96, 213, 276, 279, 298, 311,
313, 325
espacio en, 176, 186, 382
Diseo(s), 22, 93, 145, 148, 165, 188,
195. 207, 237-239, 252, 256, 260-261,
270-271, 274, 279, 292-293, 303, 326,
328-329, 331, 349-353, 374
conceptual, 352
de bases de datos, 34
de impresin, 272, 283
de sistema(s), 48, 97, 114-117, 164165, 169, 174, 188, 250-251, 253,
256-257, 273, 275, 287, 292, 325,
330, 350, 357
de software, 185
del hardware, 185
Disparador(es), 232, 303
Disponibilidad, 252, 256, 298, 349-350,
356, 360, 362, 369, 374, 376, 378
Dispositivo(s), 186, 262, 265, 272, 275277, 281-282, 314, 366
de acceso directo, 95-98, 279
magnticos, 155, 276, 287, 362-363
Distancia tecnolgica, 320
Documentacin, 22, 104, 115, 119, 135,
144446, 159. 174-175, 195-196, 204,
207-208, 240, 243, 248-249, 257-258,
268-270, 278, 284-285, 288, 290, 299301, 303-304, 324, 351, 353-354, 357
administrativa, 353
carpetas de, 211-212, 282
estndares de, 176-177
tcnicas de, 315
Documento(s), 248-250, 271-272, 281,
285-286, 288, 307, 313, 327, 333,
336, 346, 368
fuente, 245, 247, 258, 274-275, 285,
290, 368-370
392
NDICE ANALTICO
Ecologa, 8
Economa(s), 8, 65, 80, 320
Educacin, 8, 122, 128
informtica, 345
Eficiencia administrativa, 114, 320, 322,
325, 338
Electricidad, 101
Electrnica, 99, 152, 185
Electrnicos, 33
Empacado, 280
Empleo(s), 8, 321
Empresa(s); 5, 8, 10, 13, 22, 27-29, 34,
36, 41, 49-50, 53-60, 62, 64-69, 71,
74, 77-82. 88-89, 91-92, 94, 97-100,
104-106, 110, 112-113, 120, 123-127,
129-130, 132, 139-140, 144, 151, 163,
216, 253, 291, 306-310, 320, 322-323,
332-333, 339, 342, 348
decisiones administrativas de, 113
directivos de la, 56
en colapso, 130, 132
necesidades de, 151, 153
organizacin de la, 118
perezosas, 83
proyeccin de, 113, 124, 139
sistematizacin de la, 113-114
Encuestas, 21, 24
Energa, 8, 101, 112, 133, 366-367
Enseanza, 121-122
Entrenamiento, 284
Error(es), 62-63, 72, 85, 89, 103, 113114, 117-119, 174, 206, 269-271. 285.
298, 308, 314, 319, 322, 324, 326,
333, 336, 340, 342, 374
controlar los, 62
de sintaxis, 205-206
depuracin de, 145
en el tiempo, 338
mensajes de, 200
Esquema(s), 54, 56, 59, 72, 109, 133,
135, 140, 196, 205, 214-216, 257,
261, 310, 329, 339, 342, 377-378
administrativos, 310
competitivo, 132
de modernizacin informtica, 70
funcional, 318
informtico, 48, 90, 123, 129-130,
143
organizacional(es), 12, 54, 56, 60, 76,
31, 90, 119-120, 310, 332-333
Estabilidad, 63, 140, 340
Estadsticas, 176, 187, 299, 362, 364,
369, 375
Estancamiento(s), 80, 296
Estandarizacin, 78, 119, 251, 266, 270

Estrategia(s), 65, 71-72, 78-79, 84, 87-88,
114, 119, 122, 128, 133, 135, 140,
144, 147, 155, 157, 165, 188, 296,
300-301, 303, 309, 312, 315-316, 321,
327, 333, 336-337, 339, 343-344, 362,
364, 371
administrativas, 61, 81-82, 333
de cambio, 67
de capacitacin, 148
de competencia, 131
de control, 62, 333, 337
de descentralizacin, 309
de instalacin, 136
de investigacin, 240
de negocio, 49
de trabajo, 68, 76, 82
didcticas, 122
informtica(s), 6, 12, 49-50, 68
operativa(s), 82, 111
Estructura(s), 56-58, 68, 73, 88, 158,
186, 232, 238, 240, 249, 251-253,
279, 293, 310-311, 329, 332, 354,
359, 375, 378-379
de directorios, 311
descentralizada, 60
funcional, 233
jerrquica, 249
organizacional, 149, 158, 260
Estructuracin, 119, 185, 188, 247, 311,
346
tica profesional, 155
Evaluacin(es), 121, 124-125, 132, 179181, 248, 250, 252, 256, 269, 280,
283, 291, 311-314, 323, 335, 343,
o84, 386
Excelencia informtica, 13, 70, 80. 131.
133, 319-320, 345
Expansin, 43
JD^LJdlt'IlL.lclloy.
\J j
O" y y
JLXf Z > 1 , O / , J li *_/0.
62-64, 72, 75, 83-84, 86, 88, 92, 104,

114, 119, 121, 126-127, 135-136, 146,
152, 154-155, 157-158, 161-163, 171,
175, 183, 199, 214, 232, 238, 267,
298-299, 315-316, 319, 321, 336, 340,
344
acadmica, 108
capitalizacin de las, 62
laboral, 108
profesional, 6
tcnica, 344
Factor(es)
Administrativo de la Funcin
NDICE ANALTICO
Informtica. Vase Factor AFI

AFI, 9-14, 20, 25, 28-29, 50, 73, 106,
128
de bloque, 195-196, 279
Filosofa, 66, 165, 175, 181, 209, 212,
239, 303
de la computacin, 171
del producto terminado, 150, 158,
160
Finanzas, 89, 101
Formacin
cultural informtica, 66-67
profesional, 120
Formato(s), 207, 224-226, 229, 231, 251,
262-263, 278-279, 281, 283, 301, 313
de parmetros, 208
mltiple, 278
Frmula(s), 196, 201, 208, 263, 265, 312
Franelgrafos, 257
Funcionalidad, 22, 50, 140, 244, 291,
356, 361, 375
Generacin
cuarta, 47
tercera, 40, 46
Globazacin, 8, 49
Grabacin, 44, 365
Grficas, 197, 228-232
Gran depresin, 8
Hbitos de trabajo, 66
Hardware, 29, 43, 48, 50, 94, 126, 156157, 177, 179, 185-186, 188, 251,
310, 323, 332, 335, 348, 356-358.
360-364, 380-381, 384, 386
Hernndez H, E., 10
Hernndez Martnez, E., 167
Historia viciada, 7
Hoja de clculo, 306, 311-312
esquema de, 312
Humanidad, 107-108, 112, 127
Identificacin, 95, 233-234, 236, 261,
278, 282, 303, 311, 314, 373, 382
Implantacin, 58, 252, 256-260, 269,
272, 290, 351, 353. 357
Impresin(es), 201, 27, 213, 262, 277279, 283, 344
formatos de, 196, 208, 230, 284
Impresora(s), 43, 45, 262, 282, 365
Incertidumbre administrativa, 11
Industrias, 107, 320-321
Informacin, 7, 46, 49-50, 53, 56, 61,
393
64, 67-68, 81, 88, 94, 97, 108, 113114, 121, 123, 139, 144-145, 164-165,
169-173, 177, 188-189, 191, 207, 222,
241, 243, 247-249, 253-254, 256-257,
260. 262-264. 267, 274, 276-277, 281,
284, 286, 288, 292-293, 295, 298,
319, 322, 325, 328, 342-343, 356
actualizada, 65, 97-98
complementacin de, 245, 263
de calidad, 129
distribucin de la, 245, 289, 335
documental, 243, 286-287
estratgica, 97
flujo de, 242, 250, 254, 257, 260,
273. 275, 277, 281
fuente(s) de, 170, 244, 250, 257, 260
indicadores de, 79, 131-132, 343
magntica, 287
modificacin de, 145
parmetros de, 131, 210-211, 235
procesada, 38, 309
proceso de, 66, 247, 260, 324
realimentacin, 260, 263, 285
recepcin de, 286
recorrido de la, 244, 247
recursos de, 8, 108
requerimientos de, 50, 54, 56, 66-68,
71, 89, 99. 170, 237, 250, 270, 309,
322, 325, 348-350, 355-357, 361, 380
satisfactores de, 318
sumarizacin, 276
supercarreteras de, 49
volumen(es) de, 247-248, 286
Informtica(s), 5, 11, 20, 23, 29, 31, 33,
35, 42, 52, 54. 64, 68, 79, 81, 84, 88,
92-94, 98-99, 104-105, 108-113, 120,
122, 123, 126, 129-130, 132, 135, 151,
153-154, 157, 168, 170, 294. 310,
320-321, 339, 342, 345-348, 358
auditora, 10
comit de poltica, 53, 60
conciencia, 67-69
crisis de la, 20, 89
deficiencias, 104
desarrollo de la, 31, 33, 39
diseo de la, 8
era de la, 36
esencia, 84
especialistas en, 25
estrategia(s), 6, 12, 49-50
funcin, 10, 20, 38, 41, 50, 52, 56,
59-61, 86, 89, 93, 100, 104-105, 111,
120, 123-124, 127-129, 132. 310, 319320, 344
394
NDICE ANALTICO
esquematizacin, 56
misin de la, 124-125, 127
gerencia de, 56
herramientas de, 126
historia, 62, 72-73, 127
infraestructura, 8, 39-40, 54, 111
materia(s) de, 9, 321
realidad, 14, 128, 306
recursos de, 109, 124, 140-141, 170
renovacin, 54
singularidad, 124
tecnologa de la, 20, 64, 68. 122-123,
126-127
visin, 6
Informtico(s), 12-13, 14, 20, 27, 33, 47,
52, 58, 68-69, 73, 80-81, 83-84, 88,
90, 98, 105, 110, 122. 126-127, 135,
137, 165-166, 171, 321, 337
abatimiento, 36
ambiente, 21, 79-80, 89, 128, 134,
apoyo, 55, 60, 89, 165-166, 251
aprovechamiento, 104
aspecto, 104
administrativo, 59
campo, 78
desarrollo, 30, 33, 38, 42, 105
destino, 69, 88
deterioro, 20, 26, 89, 120
enfoque, 52
entorno, 26, 35, 60, 69, 84
administrativo, 119
evento, 91
jefes, 135-138, 140. 145, 148, 191192
juego, 8
medio, 28, 34, 54
panorama. 123
potencial, 56, 82, 110, 124, 126
procesos, 104
recursos, 93, 122
sector 78
Informe(s), 87, 141, 251, 327, 350, 356,
366, 374, 382-383
Infraestructura tecnolgica, 109, 157
Ingeniera, 65, 117, 334, 365
de instalaciones, 117
Ingeniero(s), 185, 367
Instalacin(es), 33, 39, 46-47, 75, 78, 8485, 87, 113, 117, 136, 141, 144, 147,
148, 150, 152, 154, 157, 162, 174,
179-186, 188, 190, 193, 203-205, 208,
213-215, 236-238, 256, 293-295, 299,
318, 326, 333-336, 341-342, 344, 353,
358, 360-361, 365-367, 374-380, 384385

fsicas, 46, 78, 367
modelo, 187-188, 375
Institucin(es), 26, 34-35, 37, 91, 100,
209, 266-267, 322, 342, 385
bancaria, 31
educativa, 106
Instrucciones, 34, 96, 146. 205-206, 283
Instructivo(s), 183, 207, 269, 274, 276277, 279-280, 282, 284-285, 299, 302
Instructores, 149, 152
Integracin, 270
Integridad, 125, 326, 382
Interfases, 256
Internet, 49, 123
Interrelacin, 101, 333
Investigacin(es), 5, 7, 10, 14, 21, 48,
69, 77-78, 86, 88, 113-114, 118, 120,
128, 132, 143, 146-147, 175, 237-244,
247-250, 252-253, 261, 271, 291-293,
299, 305, 307, 320-321, 323, 326-328,
332-333, 336, 338, 342, 352, 373,
376, 378, 380, 383-385
Laboratorio(s), 151, 311, 313-314
Legalidad, 244
Legislacin, 12
Lenguaje(s), 34, 38-39, 139, 168, 205,
246, 255-256, 282
de informtica, 152
fuente, 206
mquina, 206
Lessing, D., 19
Libro(s), 5-6, 9-11, 26, 45, 48-49, 64, 70,
78, 80, 86, 88, 119, 128, 130, 305306, 319, 345
Liderazgo, 83, 294
Literatura, 98
Lgica, 342
Macroactividades, 135
Macrocomputadoras, 96
Macroempresas, 127
Macroinstrucciones, 232
Mantenimiento, 46, 61, 144, 148-149.
161, 174, 176-177, 180-181. 188, 90,
235, 237, 264, 266, 270, 288-289,
349, 351, 353, 356, 360-362, 366,
372-374, 376, 378
Manual(es), 183, 251, 301, 324. 357,
377, 385-386
Maquinaria organizacional, 113
Mquinas de apoyo, 108
NDICE ANALTICO
electromecnicas, 108
electrnicas, 108
mecnicas, 108
Mrquez Lpez, P. E., 14
Materia prima, 61
Material didctico, 182, 385
Mecnica, 65
Mecanismo(s), 58, 65, 87, 108, 127, 144,
338, 345, 349
administrativo(s), 12, 29, 60-62, 7983, 107-108, 113, 310, 337
comerciales, 49
correctivos, 131
de control, 29, 79-83, 107, 338
de evaluacin, 124
de medicin, 356, 361
de planeacin, 107
de seguimiento, 124-125
de servicio, 49
de trabajo, 74
operativo(s), 66, 129-130, 310
organizacin del, 337
Mecanizacin, 357
Mecanografa, 313
Memoria, 43, 95-97
posiciones de, 96
Mentalidad, 345
Mercadotecnia, 65
Mtodo(s), 41, 67, 114, 117, 121, 128,
145, 162, 166, 172, 174, 185, 199,
264, 298-300, 311, 325, 349, 351,
357, 359, 376-378, 383, 386
administrativos, 60, 120
de acceso, 186, 188, 195, 262
de control, 60, 120
de prueba, 176
de seguimiento, 125
de trabajo, 36, 62, 78, 117, 173, 177,
184, 190, 295, 324, 332-333, 335,
349, 356, 361-362, 383, 386
Metodologa(s), 24, 109, 144-145, 147,
174-176, 190-193, 195, 208, 239,
292, 312, 314-315, 349-350. 356, 361,
374
Microcomputadora(s), 38, 41, 81, SOSSOS, 310-311, 315
epidemia de las, 306
Microempresas, 127
Microsistemas, 117
Migracin, 326
Moda(s), 99, 315
Modelo(s), 99, 128
matemticos, 87
Modernidad, 108
395
Modernizacin, 52, 54, 59, 65, 67, 83,

320-321
de la(s) empresa(s), 13, 29, 52, 55,
58-61, 65, 82
elementos para, 82
informtica, 9, 29, 61, 70
plan(es) de, 27, 55, 79-80, 83
proceso de, 54, 58-59
Modificacin(es), 145, 266-267, 270,
274-275, 289-290
Mdulo(s), 232-233, 308, 314-315, 350354
Mustreos, 248
Multiprogramacin, 32, 177, 254, 364
Mundo
globalizado, 105
informtico deteriorado, 7
Msica, 98
Navegacin, 123
Necesidad(es), 154, 156, 164, 186, 188189, 214, 237, 239, 258-259, 268,
273, 289, 292-293, 346
administrativas, 59, 61, 81, 126
de informacin, 55-56, 67, 113, 164,
169-171, 181, 209, 315
tcnicas, 148
Negocio(s), 12, 49-50, 55, 68, 97, 104,
107, 111, 124-125, 139, 162, 216
mundiales, 8
Nomenclatura, 176, 196, 215, 314, 325.
382
de control, 315
esquema de, 234
formato de, 216-224, 226, 234
modelos de, 216
Normas, 247, 249, 252, 269, 274, 348,
350, 363, 366-367, 383
Objetivo(s), 6, 53-55, 71, 130-131, 133,
150, 157-158, 173-174, 177-178, 181182, 188, 196-197, 239-244, 246, 249254, 256-258, 261, 266, 271, 290-291,
296, 300, 304, 308, 312, 314. 316318, 322, 342-343, 348, 350
comerciales, 8
de negocio, 124
Operacin(es), 34, 47, 50, 63, 68, 103104, 114-117. 130, 144-145, 148, 163,
169, 172, 174, 182, 190, 193, 195,
198, 201, 204, 207-208, 213-214, 235,
239, 243, 245-247, 249-251. 253. 255256, 264, 266-267, 269-273, 275, 277,
280-282, 285, 287-288, 290-291, 297,
396
NDICE ANALTICO
299-300, 303, 309-312, 314, 324-325;

328, 330, 334; 348, 362-363, 365,
367-371, 373, 376, 379
administrativas, 315
aritmticas, 201
bsicas, 241
carpeta de, 207-208, 281, 283-284,
288
de utilera de escritorio, 314
electromecnicas, 244
electrnicas, 251, 253
integral, 50
manual(es), 61, 244, 251, 253, 365
mecnicas, 244
problemas de, 21
semimanuales, 251, 253
Operador(es), 39, 43, 45-46, 48, 116,
177, 282, 297, 362
auxiliar de, 31
de computador. 116-117, 235, 297,
335, 365, 379
de impresoras, 297-298
de la red, 116-117, 297-293, 335,
363-364, 379
de perifricos, 116-117, 297-298, 335
de sistemas, 297-298, 335, 370-371,
379
Operatividad, 56, 126, 161, 248, 360
Oportunidad, 7, 250-251, 288, 294, 307,
319-321, 336, 342, 349, 357
Organigrama, 51, 249, 318, 332, 346
Organizacin(es), 10-12, 14, 35, 45-46,
48, 50, 52, 56-58, 65-66, 68-70, 73,
76, 82, 89, 108, 113-113, 123, 125126, 129, 132, 143, 147, 177, 137,
216, 240, 258, 262, 270, 279, 310,
313, 317-318, 322-323, 329, 332-333,
342, 344, 346
control de la, 52
indexada, 198
requerimientos administrativos de.
81, 310
secuencial, 198
visualizacin de la, 54, 56
Pantalla(s), 35, 81, 232, 275, 312-313
Parmetros, 131, 208, 210-211, 232, 235,
262, 264, 289, 300-301, 303-304, 325
PC, 41, 43, 48, 50, 74, 96, 172, 257
Pelculas, o/
Perfil(es) tcnico(s), 175-177
Perifrico(s), 116-117, 254, 265-266, 331,
362, 364-365, 375
Periodicidad. 247, 274, 277
Personal, 37, 58, 65-66, 68, 75, 83, 115,

117, 135-137, 141, 144, 148-151, 157,
168, 178, 181, 192, 235, 239, 241242, 245, 247, 255, 261, 263, 272273, 284, 295, 312, 327-328, 342,
344, 346, 349, 353, 356, 361, 369,
372, 374-378, 381, 385
administrativo, 64
de informtica, 33-34, 60, 140, 144,
de mando y supervisin, 82
especializacin del, 144, 188, 332
gerencial, 64
motivacin del, 149, 315
operativo, 64, 244, 246, 308-309,
315, 377-378
rotacin de, 23, 149, 158, 349, 356,
361-362
secretarial, 64, 306, 308-309, 315
tcnico, 147, 149, 153, 161-162, 165,
181, 309, 358, 385
formacin de, 151
1 rBXcriel. O/
Plan(es), 83, 107, 131, 188, 208, 239240, 246, 326, 349, 351, 356-358,
360, 363, 367, 372, 380-382, 385
de accin, 51, 131, 133
de auditora, 383
de capacitacin, 78, 116-117, 148150, 308-309, 316, 318, 381, 385
de estudio, 167
de incentivos, 361
de produccin, 370
de restauracin, 155
de servicio, 364
maestro, 71, 254, 350, 380
Planeacin, 23, 65, 79, 87-88, 137. 146147, 237, 260, 292, 335, 348. 350,
352-353, 355-358, 360, 362, 364-376,
378, 380-386
Planificacin, 286
Planificador, 51
Poltica(s), 7, 176, 239-240, 242-244,
246, 249-253, 256, 271, 288, 291,
348, 350, 371-372, 332
de trabajo, 160
Polticos, 65
Presupuesto, 113
Problerna(s)
administrativo, 307-309, 311
informtico, 93-94, 101
operativo(s), 67, 161
NDICE ANALTICO
terico, 312
Procedimiento(s), 88, 117, 152, 161,
169-170, 174, 176-177, 182, 194, 203,
209, 239, 243, 250, 251, 253-254,
269, 274, 289, 294, 296, 302-304,
337, 344, 349, 356-357, 359, 377-378
administrativos, 11, 34, 108, 123,
126, 129, 169, 357
catalogados, 232
cclico, 268
crticos, 250
de control, 63, 76, 116-117, 123, 146,
332, 338-340, 370
de emergencia, 50, 85
de instalacin, 182-183, 312-314
de reconfiguracin, 364
de seguridad, 362
de solucin, 6
de trabajo, 119, 191, 357
electrnicos, 258
manuales, 238, 253, 260, 285, 289,
291, 293
operativos, 310
Procesador de textos, 306, 312-313
Proceso(s), 65, 82, 93-94, 97, 100, 140,
164, 176, 194, 197, 207, 210, 213,
215, 232, 235, 254, 261-264, 268,
274, 276-278, 284, 286, 288, 290,
293, 295, 298. 300-303, 312, 318,
322, 324-326, 365, 368, 370-372. 379,
382
administrativo(s), 56, 109, 118, 126,
240
automticos, 215
complejidad del, 247-248
de instalacin, 183
de servicio, 56
de trabajo, 104, 108, 111
electrnico, 254, 277, 281, 289
fallas de, 104, 290, 373
manuales, 273
matriz de, 301-303
operativos, 56, 131
secuenciales, 96-98
tiempo de, 97-98, 185
variaciones, 290
Produccin, 8, 22, 60, 112, 115-116,
141, 145. 147. 174-175, 184, 191,
208, 225, 229-230, 236-237, 266, 297298, 300, 318, 320-321, 323-325, 329,
334, 349, 358, 360-361, 367-368, 370
cuotas de, 117, 332
Productividad, 11, 59, 65, 78, 208, 294,
296, 315, 342, 369, 383
397
problemas de, 5
Profesionalismo, 6, 192
Programa(s), 29, 30, 34, 39. 45, 91-94.
96-97, 99-103, 106, 115, 121, 145.
169. 171, 173-174, 177, 194-199, 201,
203-209, 216, 232, 235, 239-240, 255,
261, 263-268, 278, 280-283, 287, 311314, 324-325, 342, 373
aplicativos, 194
asignacin del, 197-198
captacin del, 203-204
clave del, 278-282
definicin del, 145, 278
fragmentacin de, 98
fuente, 211, 232, 267
impresor, 255
inseguros, 104
producto, 230-232
prueba(s) de, 22, 145, 204. 207, 211,
214, 265-266, 280, 324, 351-352, 375,
377-378
de escritorio. 175, 198, 203, 205,
256
satlite, 238
selector, 255
Programacin, 34, 38, 48, 61, 93, 115117, 145-146, 148, 169, 175, 186,
195-197, 235, 255, 260-261. 268. 270,
273, 303, 324, 328-331, 35-353, 358.
376, 378
carpeta de, 207-208, 277, 288
estndares de, 175
lenguaje(s) de, 34. 38, 47, 145, 198,
312
modular, 34
Programador(es), 34, 36-37. 39, 45, 48.
96, 99-100. 115-117, 127, 136, 144145, 170, 175-176, 194-193, 202-206,
208, 227, 263, 265-268, 282, 293,
342, 351-354, 375-377
Proyeccin(es), 12, 113, 124, 139, 209,
258, 273, 322
Proyecto(s), 88, 118, 127, 135-136, 139145, 147, 149-150, 152, 154-163,
165-166, 180, 191, 259, 294, 317,
337, 341, 344, 348-351, 353-356, 374,
385
administrativos, 84, 338
de informtica, 55
director(es) de, 48, 162
exitosos, 84
requerimientos del, 159, 181
tcnicos, 84
Publicidad, 65, 123
398
NDICE ANALTICO
Racionalizacin, 289
Radiotcnicos, 33
Rechazo(s), 285
Recuperacin, 46, 176, 215, 311, 314315, 363, 376-378, 381
Red(es), 38, 68, 74, 116-117, 176, 186,
298, 330-331, 363-364, 366, 375-376
arquitectura de la, 366-367, 374
Rediseo, 240, 291
Regionalizacin, 291
Registro(s), 76, 96, 183, 202, 251, 261265, 272, 279, 288, 349, 356, 358,
371-372, 381, 384-385
de datos, 93, 95-96, 186
de entrada, 196, 200, 207-208
de fallas, 361-363, 366, 370, 372-375,
381
de salida, 196, 200, 207-208
directo, 32, 42
equipo de, 43-44
mquinas de, 32, 44
formato(s) de, 99, 279, 284
longitudes de, 195-196
maestros, 265
mltiples, 278
Reglamentacin(es), 247, 286
Reglas, 234
de codificacin, 224, 227
de sintaxis,205
Reingeniera, 11, 66, 123, 126
de aplicaciones, 11
de datos, 11
de procesos, 11
de programacin, 11
de sistemas, 11, 29
de informacin, 11, 27, 55, 126
de software, 11
Reinicio, 208, 280
Reporte(s), 187, 197-198, 202, 207, 250251, 353, 365-366, 369, 372-373, 376,
378
estadsticos, 324, 353
impreso(s), 35, 95, 196, 298, 373
Reproceso(s), 298-303, 324, 370-371
Resguardo, 46, 125, 177, 215, 236, 353354, 381-382
esquemas de, 236
fuera de sitio, 215
local, 215
Respaldo(s), 176, 215, 224, 236, 247,
280, 282, 286, 311, 315, 365-366, 382
Responsabilidad(es), 6, 42, 68-70, 109,
114, 117-120, 126, 140, 145, 159,
178, 180, 192, 214, 235, 268, 270,
289, 294, 298, 317-318, 321-322, 332333, 337, 339, 346-347, 350, 361
Restricciones, 252, 256
Revolucin
Industrial, 60-61, 64, 108, 120
Informtica, 64, 120
Rutas, 61, 216, 220-221
Rutina(s), 205, 255, 265
de clculo, 197-198, 263
de cortes, 202
de formas preimpresas, 201
de utilidad, 146
extemas, 197-198
Satlite(s), 36, 99
Secuencia, 239-240, 246, 254, 263, 265.
268, 293, 300-303, 370
Seguimiento, 124-125, 136, 315-316,
335, 337-338, 344, 362, 383, 386
como funcin, 13, 20, 61-63, 71, 83,
89, 125, 339-340
por excepcin, 20, 62, 89, 338-339,
Segunda Guerra Mundial, 8, 98
Seguridad, 37, 46-47, 117, 125, 177,
194, 208, 215-216, 234, 238, 246,
273, 293, 326, 334-335, 360-362, 365367, 379-383, 386
social, 8
Senderos, L., 167
Sensibilidad, 252, 256
Sentido
comn, 337
profesional, 53, 180
Servicio(s), 12, 46, 49-50, 52, 56-57, 61,
65, 68, 80, 82-83, 112-113, 116. 124,
141, 143-144, 147-149, 155, 157. 159,
161, 164-165, 176-177, 179, 182, 184,
188, 224-225, 228, 242, 247, 253,
288-289, 291, 295-296, 298, 310, 335,
337, 342-343, 348, 360-364, 366, 378,
381, 384, 386
calidad en, 65-66, 99, 374-377
computacional(es), 71, 85, 156, 180,
303, 334, 347, 355, 360, 365, 374,
379
de apoyo informtico, 50, 154, 170
de informacin, 144
en lnea, 37, 40, 78, 367, 375-376
horarios de, 117, 329, 332, 362-364,
372-373
informtico, 50, 61, 101, 125
Seudosistemas, 76
Sistema(s), 22, 36, 56, 65, 80, 93, 99-
NDICE ANALTICO
102, 115-117, 144, 165-166, 169-170,
175, 186, 188, 190, 194, 196, 204,
207-208, 211-212, 214, 216, 228, 230,
232, 235-248, 250, 252-261, 266-275,
278, 281-282, 284-285, 287-288, 290293, 297-302, 304, 311, 324-325, 327,
339, 347-350, 352-355, 357, 360-361,
367-368, 370-377, 379-380
analista(s) de, 34, 45, 99, 115, 152,
169-170, 195, 246, 250, 267, 269-270
aplicativos, 224-226, 228
automatizado(s), 358
avanzados, 34
batch, 40, 116, 298, 330, 332
caa el, 46
centrales, 291
clave de, 224-226, 228, 280
colaterales, 238
comercial, 144
computarizado, 161
correlacin(es), 252, 255
de comunicacin, 146
de consulta, 34-35
de control, 156, 238
de devaluacin, 33
de informacin, 11, 46, 54, 56, 59,
64, 66-68, 71, 79-80, 92-93, 97-99,
104, 114, 126, 129-132, 164-165, 167,
209, 212, 269-, 303, 309, 314-315
automatizados, 34
institucionales, 68
reorientacin de los, 11
de interruptores automticos, 50
de teleproceso, 48, 187
electrnico, 259, 289
en lnea, 40, 115-117, 323, 329-332
especiales, 116
fuentes del, 251, 253
funcional, 268
improvisados, 55, 135, 237
informticos, 41, 92
integral(es), 22, 47, 214, 327
interactivos, 232
locales, 115-117, 331
operabilidad de, 207
operativo(s), 34, 36, 48, 115-117,
146, 176, 197, 214, 216, 223, 226,
230-231, 233-235, 254, 266, 311, 326,
376-377
optimizacin de, 270, 295
original(es), 22, 238
planteamiento del, 271
prueba(s) de, 173, 224, 228, 230, 268269, 275-276, 376-377
399
en paralelo, 268
piloto, 268
Sistematizacin, 113-114, 310, 322
Sociedad, 7-9, 122
Software, 9, 29, 43, 48, 50, 94, 125-126,
149, 156-157, 172, 177, 179-180, 182184, 186, 188, 230-231, 233, 251,
310, 323, 330-332, 335, 348, 355-358,
360-364, 374-382, 384, 386
data base, 117, 377-379
integral aplicativo, 126
on Une, 116-117, 330-331, 334, 375,
379
paquete(s) de, 36-38, 64, 104, 136,
170-171, 176, 179-180, 186, 311, 325.
352, 356-358, 374, 376-378, 382
paquetera de, 64
Soporte, 181, 227, 255, 335, 376-377,
379
a la produccin, 22, 72
aplicativo, 235
tcnico, 48, 60, 115-116, 183, 234235, 330-331, 334, 344, 374-376, 379
Subsistema(s), 224-226, 228-230, 232,
261, 268
Sueldos, inflacin de, 23, 33
Supercomputadoras, 47
Tabla(s), 255-256, 262, 278
de decisin, 256
de informacin, 256
internas, 196-198, 201-202
Tablero, 32
Tarjeta(s)
inteligente, 50
perforadas, 32, 35, 43, 45, 276
lectora de, 43-44
perforadoras de, 44
sistema de, 35
Tecnicismos, 165, 242, 246
Tcnico(s), 12, 22-23, 28, 30-35, 38, 42,
72, 78, 84, 124, 136-137, 139, 141,
148, 154-157, 162, 166-167, 172, 174,
184-189, 191-192, 214, 253, 317-318,
321, 323-324, 333, 338, 342, 344-345,
349, 351
desarrollo, 145, 347, 349, 356-357,
360-361, 366, 375, 380, 382-384, 386
en informtica, 37, 180
equipo, 113
recursos, 120, 135, 137, 142, 154155, 157, 248-250, 258, 260, 272,
289-290, 296, 299, 306, 309, 333,
349-350, 375
400
NDICE ANALTICO
Tecnologa(s), 5, 8, 11, 20, 23, 29-32,

40, 43, 50, 59, 64, 68, 75, 78, 80, 8384, 92, 95, 98, 104, 108, 112, 120,
122-124, 151, 167-168, 172. 179, 185,
188, 305-306, 320-321, 333, 342, 355,
361, 375, 334-385
computacional, 40, 78
de punta, 35, 79
Tecnolgico(s), 11, 35-37. 49, 104, 106,
126
avance, 95, 128
atraso, 42, 168
desarrollo, 98
nivel, 41
potencial, 93, 109
Telecomunicaciones, 29, 101
Teleproceso, 32, 34, 36-37, 47-48, 64,
97-98, 176-177. 187, 255, 366
red(es) de, 38, 176, 364
Teoras administrativas, 107
Tiempo(s), 135-137. 140, 176, 199, 201204, 238, 241-242, 247-248, 256, 258,
261, 266, 269-270, 272-273, 275, 299,
314, 318, 323, 341, 361, 369, 375376
asignacin de, 204
de proceso(s), 287-288, 295
estimado, 286
mquina, 46, 206, 208, 213, 362
real, 32, 37, 187, 286, 298
Trabajo, flujo de, 251
Traduccin, 206
Transferencia, proceso de, 31
Transparencias, 257
Transportacin, 101
Tratado de Libre Comercio, 13, 27, 82
Unidad(es)
central de proceso, 185, 282
de operacin, 115, 330-331
de programacin, 115, 330
tcnicas, 125
usuaria(s), 50, 54-60, 66-67, 69-71,
118, 124-125, 154, 216-222, 234-235,

240-242, 246, 249-250, 271, 273, 290,
298, 348, 355, 360, 364, 372, 380
estructura, 242
polticas, 242
relaciones, 241-242
Universidades, 13, 35, 38, 49, 104-105,
122, 126-127, 151
Usuario(s), 23, 35, 38, 53, 55-56, 59, 6769. 76, 78, 100, 115, 117, 137, 149,
161, 167, 169-173, 176, 179-182, 184,
186, 191, 197. 209, 212, 237-241,
252-254, 256, 269-270, 273-274, 284.
286-289, 292, 295. 297-299, 303, 305,
307, 310, 316, 318, 324. 332, 342343, 347-350, 353, 355-359, 362, 364.
368-369, 373, 385
carpeta del, 273-274, 288
Enal(es), 78, 342-343
internos, 78
operativo(s), 306, 315, 351-352
requerimientos de, 164-166, 181,
238, 269, 329
Validacin, 204, 206, 287
Validez, 244-245, 288
Valor
absoluto, 103
negativo, 103
Variantes del medio, 51
Veracidad, 6-7, 49, 372
Verificacin(es), 145, 183, 206-208, 265,
274-275, 373
cifras de, 300
lista de, 136
Vicio(s), 131, 133, 156, 210
Vila, I, 14
Visin
administrativa, 109
personalizada, 119
Volatilidad organizacional, 90
Y2K, 41, 92-93, 101, 105

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"Todos decimos conocer la informtica, entenderla y saber

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CAR 1. EL FACTOR AFI

investigaciones sobre lo que denominaba "el gran deterioro informtico".

CAP. 1. EL FACTOR AFI

Se encuentra administrada el rea de informtica

antecedentes anteriores, el rea de informtica tendr la madurez

CAR 1. EL FACTOR AFI

aos no poda menos que asombrarme por lo que escuchaba; ahora ya

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incluso resultara difcil para los profesionales de la actualidad. Adems

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para recibirla, entenderla y explotarla con conocimiento de causa. La

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nueva generacin de tcnicos ms correctamente preparados, con lo cual

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inicios de los aos setenta, en Estados Unidos se duplic el personal de

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Por lo anterior, el lmite de crecimiento del informtico dentro de la

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gicos, y aunque eran sumamente novatos, ahora contaban con un potencial

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ware, etc.). Estas tcnicas hicieron que las posibilidades de servicios en

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Por supuesto que no les hicieron caso, pues siguieron apareciendo en el

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utilizacin de las computadoras. Pero aun cuando algunos deseaban

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el mbito informtico, llevndolo de un nivel prcticamente nulo en la

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construido un camino correcto. Aunque prefiero decir que nos dio

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