Sunteți pe pagina 1din 45

Obiectivele cursului: l3z4zi

- intelegerea caracteristicilor procesului de consiliere a carierei


- formarea deprinderilor de asistare a deciziilor de cariera
Activitatea de consiliere pentru cariera se refera la procesul complex de asistare specializata a individului in
momentele cruciale ale traseului sau educational si profesional, prin furnizarea de informatii precise si sustinerea
sa in luarea deciziilor care ii afecteaza evolutia ulterioara pe planul carierei. Aceasta implica in multe cazuri
generarea de alternative adaptative in scopul atingerii unor obiective profesionale realist definite. Principiile unei
consilieri privind cariera sunt principiile generale de consiliere, continutul si forma insa sunt determinate de modelul
de abordare a orientarii vocationale.
A. Modele de consiliere vocationala
Modelele de consiliere au evoluat de la o teorie simpla a compatibilizarii dintre persoana si profesie (Parsons,
1909), care se concentra in principal asupra orientarii individului spre o cariera in cadrul unei singure profesii,
considerand doar similaritatea dintre caracteristicile personale si cele ale mediului muncii, la modele holiste, care
urmaresc integrarea tuturor rolurilor individului in luarea unei decizii de cariera si orientarea individului spre o
cariera profesionala realista, in care un rol important il detin tranzitiile (de la un loc de munca la altul, de la o pozitie
la alta in cadrul aceleeasi organizatii, dar si in organizatii diferite, mutarea dintr-o localitate in alta pentru ocuparea
unei pozitii profesionale superioare, etc.). Modelele holiste pun accent pe viziunea individului asupra vietii, stilul de
viata preferat si dorinta de autorealizare a individului ca determinanti ai deciziilor sale educationale si profesionale.
Continua schimbare a conceptiilor despre sine si viata, odata cu acumularea de experienta si cunostinte despre
propria persoana, determina necesitatea de continuitate si flexibilitate in acordarea asistentei de orientare
vocationala. In conditiile schimbarilor de pe piata muncii si a modificarilor intraindividuale, indivizii vor avea nevoie
de asistenta in mai multe momente ale carierei.
In continuare vom expune cateva modele teoretice de abordare a consilierii vocationale si vom sublinia elementele
care necesita a fi integrate intr-un proces complex de consiliere pentru cariera.
1. Modele personaliste.
La inceputul secolului simpla concordanta dintre persoana si mediul muncii a reprezentat baza conceptuala pentru
orientarea pe baze stiintifice a indivizilor spre o anumita cariera profesionala. Modelul teoretic ce a stat la baza
activitatii agentiilor de consiliere vocationala (model elaborat de Parsons, 1909) consta in trei asumtii:
- oamenii sunt diferiti
- mediile muncii sunt diferite
- exista posibilitatea ca prin studiul acestora sa gasim similaritati care determina „potrivirea” individ -; mediul
muncii.
Ca urmare a acestor asumtii, accentul se punea pe oferirea de date cat mai valide despre individ si mediul muncii,
ceea ce a dus la dezvoltarea testelor psihometrice de aptitudini si interese.
Modelul „potrivirii” dintre persoana si mediul muncii a fost dezvoltat ulterior si de alti autori, cum ar fi Rodger
(1952), in Anglia sau Holland (1959, 1973, 1985) in SUA. Modelul lui Holland este insa unul mult mai complex.
Acesta incearca sa explice comportamentul vocational al indivizilor pornind de la aspecte legate de interesele
profesionale, competentele si dispozitiile individului, ceea ce, in contextul unei consilieri vocationale holiste, ofera
informatii pertinente pentru o persoana aflata in fata unei optiuni profesionale sau confruntata cu o schimbare in
viata profesionala.
Optiunea profesionala este privita prin urmare ca o expresie a personalitatii individului, care optand pentru o
anumita profesie opteaza in fond pentru un mod de viata, un rol si un status social bine delimitate. Cu cat gradul
de congruenta (suprapunere) intre individ si mediul ocupational este mai mare cu atat creste sansa de satisfactie
profesionala, stabilitate si succes profesional. Prin aceasta, modelul lui Holland furnizeaza un suport teoretic
substantial pentru o abordare diagnostica a orientarii pentru cariera. Din aceasta perspectiva, o sarcina importanta
a consilierului pentru cariera este testarea intereselor si determinarea gradului de congruenta cu alegerea facuta.
Modelele personaliste au fost criticate datorita caracterului lor static in abordarea problemelor legate de cariera si a
insensibilitatii la impactul factorilor sociali si economici in determinarea comportamentului vocational (Kidd, 1996).
Aceste modele nu investigheaza modul de evolutie al unei persoane intr-un mediu ocupational incongruent si nici
rolul pe care il detine socializarea din cadrul organizatiei in determinarea satisfactiei profesionale si al cresterii
congruentei.
O serie de modele au aparut ca reactie la aceste neajunsuri.
2. Modele dinamice.
Modelele developmentale sau dinamice au la baza ideea ca dezvoltarea unei cariere presupune parcurgerea mai
multor etape, pe parcursul desavarsirii identitatii vocationala. Un loc important in cadrul acestor modele revine
procesului actualizarii imaginii de sine, conceptualizata ca o rezultanta a interactiunilor continue dintre factorii
individuali si cei situationali. Super (1957) considera ca preferintele si competentele vocationale ale indivizilor se
modifica in permanenta, la fel ca si situatiile in care traiesc si muncesc. Odata cu trecerea timpului si acumularea
de noi experiente, indivizii isi dezvolta noi interese.
Actualizarea imaginii de sine a individului presupune parcurgerea unor stadii evolutive, de la stadiul de crestere, la
explorare, stabilizare, conservare si apoi retragere, in cariera profesionala. Fiecarui stadiu al dezvoltarii individuale
ii corespunde o secventa adaptativa alegere-ajustare, care presupune o interactiune dinamica, adesea ordonata si
previzibila, intre persoana si mediul in care isi desfasoara activitatea.
Stadiile dezvoltarii vocationale impun cerinte diferite procesului de consiliere pentru cariera, avand in vedere
etapele diferite de actualizare a imaginii de sine a individului. Unul din principalele domenii de interventie ale
consilierului este asistarea tranzitiei de la un stadiu la altul, iar in interiorul stadiilor de dezvoltare a carierei,
asistarea individului in dezvoltarea imaginii de sine, prin raportarea continua a aspiratiilor sale profesionale la
realitate. Obiectivul final al consilierii consta in sustinerea indivizilor in luarea unei decizii profesionale constiente si
informate.
O atentie speciala in cadrul procesului de consiliere in cariera se acorda influentei factorilor familiali, culturali si
economici asupra evolutiei profesionale a individului. Fiecare dintre aceste categorii de factori poate avea o
influenta facilitatoare sau frenatoare in cristalizarea preferintei vocationale si in adaptarea individului la mediuJ
profesional ales.
3. Modelul cognitiv al consilierii pentru cariera (Peterson, Sampson si Reardon, 1991)
Pornind de la ideea ca disfunctionalitatea cognitiva are efecte negative asupra comportamentului decizional si a
emotiilor individului, modelul cognitiv al consilierii in cariera postuleaza existenta unei relatii de cauzalitate directa
intre eficienta in luarea deciziilor, pe de o parte, si solutionarea problemelor legate de cariera, acuratetea
procesarii informatiei despre sine si problematica ocupationala, planificare si abilitati decizionale, pe de alta parte.
Cunoasterea de sine face referire la modul in care individul isi percepe sistemul personal de interese, valori si
abilitati, in timp ce cunoasterea problematicii ocupationale se refera la integrarea intr-un sistem a cunostintelor
legate de modalitatea complexa de organizare si functionare a mediului profesional.
Abilitatile decizionale, considerate a fi domeniul care ofera cele mai largi oportunitati de interventie prin consilierea
pentru cariera, includ urmatoarele subcomponente: analiza, sinteza, evaluarea si executia. Consilierea permite
individului sa devina constient de faptul ca intre dorinte si realitate poate exista o discrepanta datorata unor factori
externi (evenimente neprevazute, semnale negative din partea celor apropiati, etc.) sau/si interni (emotii negative,
comportament de evitare, etc). Analiza tuturor componentelor implicate in alegerea traseului ocupational permite
individului construirea unui model mental al problemei, in care sa includa si relatiile existente intre componentele
acesteia.
Prin sintetizarea ulterioara a experientelor din timpul consilierii individul poate sa elaboreze, intr-o prima faza, iar
apoi sa circumscrie sfera alternativelor profesionale pe care le ia in considerare. Acest proces este urmat de
evaluarea alternativelor ocupationale, respectiv estimarea costurilor si beneficiilor pe care le implica fiecare din
altemativele considerate, alaturi de evaluarea situatiei curente, in vederea realizarii celei mai avantajoase alegeri.
Intr-un astfel de proces de consiliere se evalueaza o serie de aspecte legate de cariera, cum ar fi: impactul altor
roluri asupra carierei, posibilitatile de adaptare la rolul educational/ocupational, constiinta de sine relativ la
optiunea educationala/profesionala, constiinta oportunitatilor in structura educationala/ocupationala, impactul
persoanelor semnificative asupra alegerii carierei, etc. Executia se refera la efortul individului de a face efectiva
alegerea facuta, de a realiza demersurile necesare pentru evolutia inspre ocuparea unei pozitii conforme cu
aceasta.
Viabilitatea deciziilor luate de individ in momentele de tranzitie in plan profesional depind, din perspectiva
modelului cognitiv al consilierii in cariera, de eficienta cu care subiectul utilizeaza resursele care ii stau la
dispozitie. Unul din rolurile consilierii pentru cariera este sensibilizarea individului fata de sursele de informare
existente si modul cel mai eficient de utilizare a acestora. Prin procesul de consiliere pentru cariera se ofera
subiectului instrumente de identificare si modificare a cognitiilor disfunctionale legate cariera si se formeaza
modalitati viabile de rezolvare a problemelor care intervin in traseul educational al persoanei.
Etapa de restructurare cognitiva este urmata de dezvoltarea si implementarea unui plan de actiune, bazat pe
strategii flexibile, care are ca scop atingerea de catre individ a unor obiective legate de cariera, fixate in mod
constient si realist. O interventie de tip cognitiv isi propune, pe langa depasirea unei etape dificile din viata
profesionala a individului, dezvoltarea unor abilitati decizionale care sa poata fi transferate si utilizate cu eficienta
in orice situatie problematica survenita in cariera profesionala.
Asumtia de baza a interventiilor cognitive in consilierea pentru cariera este ca dezvoltarea de catre individ a unor
patternuri dezadaptative (emotionale si comportamentale) fata de evenimentele de cariera profesionala este
facilitata mai mult de modul de interpretare si evaluare a evenimentelor, decat de evenimentele ca atare (Woolfe &
Dryden, 1996). Prin urmare, anxietatea resimtita de individ in momentul in care este pus in situatia de a-si exprima
optiunea profesionala reprezinta, nu atat o rezultanta a procesului decizional in sine, cat un rezultat al modului in
care individul interpreteaza aceasta situatie de alegere.
Consilierul trebuie sa fie capabil sa detecteze distorsiunile de procesare a informatiilor privind cariera, deoarece
acestea pot constitui bariere in alegerea unei profesiuni sau adaptarea la o cariera profesionala. Dintre factorii care
contribuie la distorsionarea procesarii cognitive a informatiilor despre cariera sunt:
• deficitele informationale (despre sine sau profesii);
• conceptiile nerealiste ( stereotipiile, prejudecatile determinate de lipsa de modele viabile sau impunerea unei
conceptii din exterior);
• caracteristici psihologice cum sunt: indecisivitatea sau stilul decizional deficitar, stima de sine scazuta, fobiile si
anxietatile;
• tulburarile psihologice (psihoze, consum sever de substante toxice);
• factori externi (crize maritale, stress).
Unele dintre aceste probleme se pot rezolva in cadrul consilierii pentru cariera, altele insa necesita interventii
specializate, consilierea privind cariera urmand rezolvarii problemei specifice.
Modalitatea de obtinere a acestor informatii este in principal interviul de consiliere. Se pot utiliza teste, inventare,
de multe ori alese impreuna cu clientul. Alegerea instrumentelor de evaluare in cadrul procesului de consiliere
pentru cariera se realizeaza in functie de problema specifica a celui care necesita consiliere. Astfel daca acesta nu
poate exprima preferinta pentru o profesie sau un grup de profesii atunci se prefera inventarele de interes, in timp
ce daca profesiile la care aspira clientul cer aptitudini speciale este preferabil sa se utilizeze modalitati de
reflectare sistematica asupra experientei personale sau diverse probe de aptitudini.
Momentul evaluarii acuratetii de procesare a infoirmatiilor legate de cariera este urmat de decizia privind directia
procesului ulterior de consiliere (vezi figura 3).
4. Modelul lui Krumboltz (1996)
Acest model se constituie intr-o analiza critica a modelelor de consiliere care au la baza teoria trasaturilor. Pornind
de la ideea ca, in viitor, profesiile vor necesita o permanenta dezvoltare si perfectionare din partea individului,
Krumboltz (1996) subliniaza lipsa de validitate a acestor modele pentru consilierea privind cariera. Teoriile
personaliste au implicita ideea inertiei in evolutia intereselor si a lumii ocupatiilor, or individul trebuie sa manifeste
initiativa si creativitate deoarece sarcinile si exigentele muncii se afla intr-o continua schimbare.
Este necesar astfel ca intr-un proces de consiliere privind cariera sa se abordeze probleme ca: locusul controlului
(factorii personali si contextuali care influenteaza evolutia carierei), obstacolele (elementele cu caracter frenator
care se interpun in ca1ea atingerii obiectivelor profesionale), abilitatile (capacitati care se cer dezvoltate), motivatia
(variabilele care asigura caracterul activator), relatiile interpersonale (abilitatile de relationare pozitiva cu ceilalti),
schimbarea (modalitatile de identificare a unui nou loc de munca), avansarea ( strategiile ce se cer implementate
pentru asigurarea succesului in cariera), retragerea (modul de pregatire a pensionarii).
Krumboltz (1996) pune in centrul modelului sau principiile teoriei invatarii conform carora scopul consilierii nu este
acela al punerii unui diagnostic, ci al identificarii nivelului de invatare pe care il manifesta un individ la un moment
dat. Acesta reprezinta punctul de plecare pentru initierea unor noi experiente de invatare. Instrumentele stiintifice
utilizate in cadrul acestor modele trebuie sa identifice domeniile de interes pe care persoana nu a reusit sa le
exploreze suficient, sa-l determine pe individ sa-si reconsidere convingerile false despre cariera, sa permita
identificarea acelor valori care sunt generatoare de conflict si sa asigure elementele de baza in elaborarea unor
strategii de modificare a comportamentelor dezadaptative. Rolul consilierului este de a-l invata pe individ cum sa-si
sporeasca sansele de succes in viata, prin ajustarea continua la realitatea profesionala aflata intr-o continua
schimbare.
5. Modelul lui Herr (1996)
Modelul lui Herr are la baza conceptul de "flexibilitate personala"', inteleasa ca abilitatea generala a individului de
a-si renegocia continuu pozitia ocupationala in functie de oportunitatile profesionale existente. Teoria
managementului carierei raspunde noilor cerinte de orientare impuse de o piata a muncii in continua schimbare.
Aceasta ia in considerare nevoia de constientizare a necesitatii de dezvoltare permanenta pe care o impune
flexibilitatea pietei muncii, cunoasterea pietei de forta de munca, monitorizarea permanenta a situatiei in care se
afla individul din punct de vedere emotional si coping cu incertitudinea si lipsa de securitate.
Un concept important in cadrul modelului propus de Herr este cel al “demnitatii individuale”. Scaderea continua a
ofertei locurilor de munca, cresterea ratei somajului si redefinirea conditiilor ce se cer indeplinite pentru ocuparea
unui post sunt doar cativa factori care vor atenta la demnitatea individuala. Rolul consilierii in acest context este de
a determina constientizarea diversitatii optiunilor profesionale pe care le poate avea un individ si de a creste
posibilitatea de autocontrol al acestora.
B. Procesul de consiliere privind cariera
Kidd (1996) propune un model flexibil al procesului de consiliere in cariera care presupune parcurgerea mai multor
stadii in cadrul evolutiei relatiei dintre consilier si subiect. Primul stadiu presupune stabilirea unei "aliante" de lucru
intre cele doua parti implicate. Chiar de la inceputul procesului de consiliere subiectul trebuie motivat sa adopte o
atitudine participativa, de colaborare activa cu consilierul. Factori individuali ca: varsta, sexul, apartenenta culturala
sau statusul social al subiectului sunt factori de care consilierul trebuie sa tina seama in construirea relatiei.
Subiectul trebuie ajutat sa-si reprezinte procesul de consiliere cat mai realist, fara a considera consilierul un
expert, posesor al unor formule magice de succes in cariera, ci mai degraba ca pe un facilitator in identificarea
traseului educational si profesional cel mai potrivit.
In aceasta faza consilierul identifica trebuintele de consiliere ale subiectului analizand nivelul educational si
profesional deja atins (cunostinte si deprinderi deja dobandite, experienta acumulata, puncte tari si puncte slabe) si
masura in care subiectul si-a formulat optiunile si a luat unele decizii profesionale. De comun acord cu subiectul,
se stabilesc obiectivele, care trebuie sa fie cat mai clare si tangibile, se precizeaza etapele ce trebuie parcurse si
sarcinile ce revin fiecareia dintre partile implicate, precum si rezultatele asteptate.
Al doilea stadiu identificat de Kidd urmareste explorarea caracteristicilor personale si organizarea coerenta a
cunostintelor despre sine. Aceasta etapa implica evaluarea unor atribute personale relevante pentru cariera si
familiarizarea subiectului cu unele modalitati eficiente de autoexplorare a potentialului de dezvoltare profesionala.
In cadrul acestei etape, consilierul face apel la o serie de instrumente stiintifice de evaluare, de la interviuri
structurate la teste psihometrice. O tehnica eficienta de evaluare a propriilor capacitati este cea cunoscuta sub
denumirea de “reflectare sistematica asupra experientei” (Kidd, 1996). Prin intermediul acestei tehnici se
urmareste identificarea de catre subiect a unor capacitati transferabile pornind de la analiza performantelor in
diverse situatii de munca sau situatii de viata. Ajutandu-l pe subiect sa puna accent pe punctele sale “tari”, care i-
au facilitat succesul in diverse situatii din trecut, tehnica "reflectarii sistematice asupra experientei" se dovedeste
un instrument eficient in promovarea unei atitudini de incredere in fortele propri si in cresterea stimei de sine. Se
evalueaza interesele profesionale, aptitudinile si trasaturile de personalitate, aspiratiile si valorile personale si se
discuta asupra importantei acestor factori in alegerea traseului educational si profesional.
A treia etapa in procesul de consiliere privind cariera consta in explorarea unor noi perspective asupra problemelor
identificate (ex., convingeri irationale). In cadrul acestei etape rolul consilierului este acela de a-l ajuta pe subiect
sa realizeze o evaluare realista a expectantelor si aspiratiilor sale si examinarea discrepantei dintre convingerile si
actiunile sale. Remodelarea convingerilor irationale ale subiectului presupune identificarea asumptiilor
dezadaptative legate de oportunitatile educationale si ocupationale, concomitent cu oferirea de catre consilier a
unor informatii de specialitate, actualizate si adaptate situatiei particulare a subiectului.
Informatiile trebuie sa aiba forta de a sustine efortul de planificare a urmatoarelor etape din cadru1 carierei
profesionale. Aceasta presupune identificarea asumptiilor dezadaptative legate de lumea ocupationala,
concomitent cu oferirea de catre consilier a unor informatii de specialitate, actualizate si conforme cu situatia
particulara a subiectului. Se aleg alternative educationale si profesionale care trec printr-un proces de explorare si
evaluare urmarind criteriile relevante: conditiile cerute, consecintele alegerii uneia dintre ele, beneficiile si costurile
fiecareia, influenta asupra modului de viata, al nivelului de responsabilitate si al stresului, etc.
Ultima etapa consta in stabilirea unei strategii de lucru si a planului de implementare a acesteia. Se stabilesc
scopurile ce trebuie atinse, care trebuie sa se caracterizeze prin claritate, specificitate, realism si masurabilitate, ca
si pasii ce trebuie urmati pentru implementarea planului. Consilierul construieste de asemenea un sistem de
evaluare a progreselor inregistrate de individ, in functie de care se pot realiza ajustari ale strategiilor de actiune.
SE foloseste deseori un calendar al actiunilor care se dovedeste extrem de eficient in acest sens. Este important
ca subiectul sa aiba capacitatea de a actiona pe cont propriu pentru un management eficient al carierei sale.
Etapele identificate de Kidd (1996) se pot subsuma celor trei etape descrise de Costin (1998) pentru un proces de
consiliere pentru cariera si anume: etapa exploratorie, etapa decizionala si etapa actionala. Etapa exploratorie
consta in identificarea trebuientelor subiectului, a obiectivului urmarit, precum si a stadiului in care se afla in
realizarea traseului educational sau profesional. Aceasta etapa presupune si evaluarea capacitatilor personale ale
individului prin explorarea aptitudinilor, intereselor si aspiratiilor sale profesionale. Rezultatele sunt analizate prin
raportare la obiectivele exprimate de subiect la debutul procesului de consiliere.
A doua etapa are in vedere generarea de alternative de solutionare a problemelor cu care se confrunta subiectul.
Etapa decizionala presupune atat evaluarea costurilor si beneficiilor fiecarei alternative identificate, cat si a
impactului acestora asupra modului de viata al individului. Decizia apartine subiectului, rolul consilierului fiind acela
de a spori eficienta persoanei in alegerea optiunii.
Etapa actionala consta in stabilirea unei strategii de actiune, conforma cu decizia luata, care sa-i permita
subiectului atingerea obiectivelor propuse. Se analizeaza periodic progresele inregistrate in implementarea
planului de actiune luandu-se in considerare constrangerile personale si conjuncturale. Aceasta etapa asigura
viabilitate deciziei luate si in acelasi timp se constituie intr-o masura a profesionalismului consilierului.
C. Rolul consilierul pentru cariera
Principalele activitati pe care le desfasoara un consilier de orientare sunt:
- colectarea, prelucrarea, gestionarea si furnizarea informatiilor referitoare la lumea profesiilor si la piata muncii;
- evaluarea caracteristicilor individuale ale subiectilor, pe baza de interviu si administrare de teste, chestionare,
inventare, probe de lucru;
- asistarea in evaluarea diferitelor optiuni educationale/profesionale;
- asistarea in elaborarea si implementarea planului de actiune al subiectului pentru atingerea obiectivelor propuse;
- monitorizarea evolutiei subiectilor.
Cine poate beneficia de consiliere vocationala Grupurile tinta pentru interventiile de consiliere privind cariera sunt,
dupa cum urmeaza: a) dupa scopul urmarit
• persoane care urmeaza sa ia decizii privind propria cariera
• persoane care pot influenta luarea acestor decizii: parinti, profesori, patroni b) dupa pozitia pe piata muncii
• persoane cuprinse inca in sistemul educational: elevi , studenti, ucenici, etc.
• someri: someri recenti sau de lunga durata, absolventi care nu au avut nici un loc de munca, persoane care
doresc sa se reintegreze in munca dupa o perioada de intrerupere indelungata c) persoane care au loc de munca,
dar:
• sunt amenintate cu somajul
• doresc sa-si schimbe profesia sau sa se recalifice
• doresc sa-si actualizeze cunostintele, sa se specializeze sau sa se perfectioneze
• doresc un alt loc de munca
...............................

PLANIFICAREA CARIEREI –STRATEGIE


PENTRU DEZVOLTARE ŞI CALITATE

Laura
APARASCHIVEI,
Sorina ANDRICI,
Mihai
BULIGA
Abstract: Rolul funcţionarului public a fost dintotdeauna cel de a fi în slujba cetăţeanului.
Cetăţeanul este principalul consumator al sectorului public care sancţionează sau felicită conduita
funcţionarilor publici şi a personalului contractual. Furnizarea unor servicii de calitate pentru cetăţean a
constituit de cele mai multe ori preocupările criticilor şi a specialiştilor în domeniu. Integrarea şi
adaptarea noilor angajaţi, fie ei proaspăt absolvenţi sau deja integraţi în rândul populaţiei active, la
cultura organizaţională, dar şi planificarea carierei la nivel individual sau organizaţional constituie în
opinia noastră un element esenţial în furnizarea de servicii publice calitative. Un plan de carieră
favorizează luarea deciziilor potrivite la momentul potrivit, în ceea ce priveşte dezvoltarea profesională,
motivează individul uman în muncă pentru atingerea obiectivelor atunci când acestea par greu de atins şi
asigură stabilitate, claritate şi siguranţă privind viitorul personal.
Vom surprinde în această lucrare, o analiză a ingredientelor esenţiale planificării carierei de
succes în era globalizării pentru viaţa profesională contemporană şi de perspectivă, nelăsând în subsidiar
analiza efectelor pe care acesta le are în oferta publică a serviciilor de calitate.
Lucrarea este elaborată pe baza cercetării empirice, utilizând instrumente – concretizate în -
analiza SWOT, fişa Gantt şi chestionarul aplicat în cadrul anchetei. Cercetarea se bazează, de asemenea,
pe suportul teoretico-ştiinţific utilizând şi metode statistice, grafice, dinamice şi nu în ultimul rând
comparative.

Cuvinte cheie: serviciu public, calitate, plan de carieră, autocunoaştere, analiză SWOT,
obiective.

1. Introducere în studiul serviciilor publice


La începutul secolului al XX-lea, cunoscut în literatura de specialitate drept
"secolul serviciilor", specialiştii şi-au pus problema definirii SERVICIILOR PUBLICE
pornind de la rolul acestora în acoperirea unor nevoi colective, ce nu pot fi înlocuite
(servicii publice privind producţia, distribuţia şi consumul energiei electrice, sănătate şi
asistenţă socială, transporturi, telecomunicaţii, servicii poştale, etc.)
Delimitarea categoriei serviciilor publice de celelalte categorii de servicii a fost
impusă din următoarele motive:
serviciile publice constituie activităţi de interes general, cea mai mare parte
producând bunuri publice furnizate de administraţii şi colectivităţi locale.
scopul lor este îndreptat spre recuperarea costului de producţie şi nu spre
obţinerea profitului.
organizarea şi funcţionarea serviciilor revine în mare parte organelor autoriăţii
publice (administraţia centrală - ministere, alte organe subordonate guvernului;
prefecturi, administraţia locală - primării, consilii comunale şi întreprinderi publice - regii
autonome de transport, poştă).
Consumul de servicii publice constituie un INDICATOR important al calităţii
vieţii într-o ţară. De exemplu, modul de organizare a serviciilor publice de sănătate,
educaţie, transporturi, protecţie şi pază, salubritate oferă informaţii asupra nivelului de
trai al consumatorilor, asupra existenţei preocupărilor pentru conservarea mediului
înconjurător.
Calitatea serviciilor publice este dată de gradul în care acestea satisfac necesităţile
permanente, de interes ale consumatorilor, ce poate fi exprimat prin timpul cheltuit pentru
prestarea serviciilor sau prin gradul de confort asigurat de serviciile respective ori prin
efectul pe care îl au asupra intelectului, sănătăţii, siguranţei, integrităţii consumatorilor.
Importanţa serviciilor publice este cu atât mai mare pentru societate, cu cât statul
precum şi componentele sale administrativ-teritoriale apar ca instrumente indispensabile,
menite să asigure cetăţenilor săi acel nivel de bunăstare pe care aceştia nu-l pot găsi într-
un alt mod. Furnizarea serviciilor de calitate implică atât cunoştinte solide în domeniul de
activitate, cunoaştere de sine precum şi reuşita vieţii profesionale.
Pentru a ajunge la destinaţia dorită, trebuie să cunoaştem precis coordonatele
locului în care ne aflăm. Dacă ele sunt confuze, nici măcar cu “harta” în mână nu vom
ajunge la destinaţie.
Mecanismul este similar în cazul dezvoltării unei cariere de succes: nu o putem
realiza fără să ne cunoaştem foarte bine, fără să ştim încotro ne îndreptăm şi care este
“bagajul” pe care-l luăm cu noi.
Analiza experienţelor practice privind resursele umane relevă faptul că printre
altele, standardele colective de gândire, atitudinile, valorile, convingerile, normele şi
obiceiurile unei organizaţii joacă un rol primordial în atragerea şi păstrarea personalului
în cadrul acesteia, precum şi în formarea profesională şi adaptarea la cultura
organizaţională.
Cultura organizaţională exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor
angajaţilor şi implicit asupra reuşitei organizaţiei. Efectele ei nu sunt direct cuantificabile,
dar ele creează un cadru de influenţă a rezultatelor.
În scopul furnizării de servicii publice calitative unele organizaţii au implementat
şi aplicat sistemul ISO 9001/2001. Acesta este un standard ce stabileşte cerinţele pentru
un sistem de management al calităţii aplicat din ce în ce mai frecvent. Calitatea
serviciilor, produselor, managementului reprezintă un factor decisiv în importanţa
activităţii oricărei societăţi prezente pe piaţa românească. În linii mari, acest sistem are la
bază 8 principii:
orientare către client (cetăţean);
stil de conducere;
implicarea personalului;
managementul de procese;
 abordarea sistemică a managementului;
îmbunătăţirea continuă;
decizii bazate pe fapte;
relaţii reciproc avantajoase dintre furnizori.

2. Relaţia capital uman – cultură organizaţională, constantă


schimbare armonizată cu aşteptările cetăţeanului 1
Specific ultimelor decenii ale dezvoltării societăţii este tocmai faptul că singura
constantă cu adevărat utilă este schimbarea. Ceea ce era folositor în eficienţa şi calitatea
activităţii la un moment dat se dovedeşte inutil sau chiar inoportun după o scurtă vreme,
datorită modificărilor rapide din mediul de afaceri, fie el public sau privat.
Din sugestiile practicienilor, idei care ar putea răspunde provocării de a forma un
capital uman care să exprime şi să aplice o politică organizaţională cu adevărat orientată
către consumator, desprindem:
a. Comunicarea către “clienţii interni” a propriei viziuni privind furnizarea
unui produs, serviciu de excepţie.

1
Morariu Alunica, Bostan Ionel – Impactul mediului cultural-motivaţional al organizaţiei cu componenta
umană
Clienţii interni se regăsesc în rândul angajaţilor organizaţiei, cu care este
important de analizat, definit, standardizat valoarea pe care o au clienţii, pentru
rezultatele organizaţiei. Este de interes definirea în termeni inteligibili şi direcţi a ceea ce
înseamnă furnizarea unui produs, serviciu de calitate foarte bună, cu asigurarea că
angajaţii îşi însuşesc aceste principii şi valori, creând un mediu în care oamenii se simt
încurajaţi să furnizeze excelenţă în ceea ce fac.
b. Evaluarea “culturii” propriei organizaţii
Este eficient a se examina cultura organizaţională, dacă aceasta se bazează pe
valori precum: încredere, calitate, respect, integritate, lucrul în echipă şi dacă aceste
valori sunt acceptate şi promovate în cadrul corganizaţiei, iar angajaţii sunt dedicaţi
satisfacerii şi depăşirii aşteptărilor consumatorilor.
c. Analiza mesajelor clienţilor prin propriii angajaţi
Dialogul cu angajaţii (în special cu cei care intră în contact direct cu clienţii) şi
analiza opiniilor acestora despre clienţi: Ce aşteptări au aceştia?, Cu ce probleme se
confruntă?, Ce anume provoacă nemulţumire în ceea ce privesc produsele sau serviciile
oferite? vor duce la motivarea îmbunătăţirii calităţii muncii lor, evidenţiindu-se amănunte
şi soluţii concrete, aducând un real beneficiu activităţii companiei.
d. Selecţia personalului înzestrat cu “calitate pentru client”
O selecţie a capitalului uman la standarde performante şi implicarea actualilor
angajaţi în procesul de recrutare şi selecţie pot clarifica dacă potenţialii angajaţi se vor
potrivi cu valorile echipei existente şi ale organizaţiei. Anumite aptitudini pot fi însuşite
de către angajaţi prin programe de training sau la locul de muncă, însă atitudinile şi
personalitatea nu pot fi “asimilate” în mod direct prin programe de acest gen, ceea ce
conduce la necesarul unei selecţii minuţioase după standarde şi valori prestabilite.
e. Recunoaştere şi recompensă
Dau rezultate feed-back-ul pozitiv acordat angajaţilor şi încurajările pentru ca aceştia
să aibă motivaţii suplimentare de a face performanţă. Implicaţi în inovare şi în găsirea de
noi soluţii, în rezolvarea directă a unor sarcini de serviciu, aceştia vor avea o atitudine
pozitivă faţă de propria activitate şi organizaţie.
f. Performanţe în funcţie de standardele/ obiectivele impuse
Stabilirea unor obiective ridicate şi standarde înalte motivează personalul în
obţinerea performanţelor superioare prin impunerea obiectivelor greu de atins. Personalul
trebuie responsabilizat pentru atingerea standardelor impuse.
Prin urmare, în era globalizării, organizaţiile care vor fi orientate către client şi
către furnizarea de servicii de înaltă calitate, conform cu valorile organizaţionale, se vor
afla cu un pas înaintea celorlalte în câştigarea de avantaje competitive.
Planificarea carierei reprezintă o strategie pentru dezvoltare şi calitate.
Este important ca activitatea de planificare a carierei să fie un proces coordonat şi
să nu fie lăsat la întâmplare. Planificarea carierei poate fi voluntară, atunci când
aceasta se face de către angajaţi prin evaluarea oportunităţilor interne şi comunicarea
către manageri a dorinţelor de promovare, de orientare a carierei, sau impusă, necesară
atunci când aceasta este realizată de către angajat pentru a evita disponibilizarea2.
O bună planificare necesită existenţa unui sistem corespunzător care să includă
întregul personal.

2
Chişu V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001, p. 312.
Nivelul organizaţional (la care e elaborat planul de carieră) trebuie să conţină o
reţea care interconectează planurile de carieră ale angajaţilor, incluzând toate aspectele
legate de poziţiile şi responsabilităţile pe care aceştia le au în funcţiile ocupate la un
moment dat. La nivel legislativ Hotărârea nr. 611 din 04/06/2008 stabileşte normele
privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarului public. Dezvoltarea
profesională a funcţionarului public ocupă un rol semnificativ pe lângă celelalte
elemente conexe în oferta publică a serviciilor de calitate şi la un standard ridicat.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în acest domeniu al
resurselor umane, planificarea carierei implică parcurgerea etapelor prezentate în figura
1.

Identificarea Stabilirea Dezvoltarea planurilor


Stabilirea căilor carierei
angajaţilor responsabilităţii individuale

Figura nr. 1 – Etape în planificarea carierei organizaţionale3

Planificarea organizaţională trebuie sa tină cont şi de planificările personale ale


angajaţilor.
Pentru a răspunde cât mai bine aşteptărilor şi nevoilor societăţii, serviciile publice
trebuie să cunoască o evoluţie profundă şi o dezvoltare amplă. Această evoluţie
presupune participarea activă a utilizatorilor/clienţilor/cetăţenilor. În drumul lor către
oferirea unor servicii publice la standarde şi calitate ridicată, resursele umane încadrate în
diverse forme de organizaţii trebuie să fie cât mai bine informate sau educate în vederea
realizării acestei activităţi.
Universităţile au un rol deosebit de important în cadrul Strategiei Naţionale de
Îmbunătăţire a Procesului de Inserţie a Absolvenţilor pe Piaţa Muncii. Studenţii
reprezintă resursa umană în mâinile cărora serviciul public poate dobândi o altă
dimensiune în ceea ce priveşte calitatea.

3. Planul de carieră şi rolul acestuia în dezvoltarea profesională


Termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a
unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani,
mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.4
„Succesiunea statutelor şi rolurilor ocupate de o persoană în cursul vieţii sale”
este definiţia dată de Dicţionarul de psihologie5 pentru termenul de carieră.

3
Chaşovschi Carmen Emilia – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării
regionale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, p. 128.
4
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2003,
p. 321.
5
Dicţionar coordonat de Ursula Şchiopu, Editura Babel, Bucureşti, 1997.
Cariera este influenţată de un spectru larg de factori: nevoi personale, context
social şi economic, interese, alte preocupări ale vieţii adulte etc. Stadiile vârstelor
constituie un element generator pentru descrierea etapelor carierei.6
Stadiul carierei Vârsta Aspecte ale carierei
Identificarea intereselor şi alegerea carierei; obţinerea educaţiei care
Explorarea 15-22 ani
să permită exercitarea acesteia;
Cariera timpurie Obţinerea primului post şi adaptarea la cerinţele acestuia şi ale
22-30 ani
(încercarea) supervizorilor;
Cariera timpurie Transferări şi promovări; Alegerea nivelului implicării; adâncirea
30-38 ani
(stabilizarea) perspectivei asupra ocupaţiei şi organizaţiei;
Cariera medie Stabilirea identităţii profesionale; Alegerea între căile de carieră
38-45 ani
(dezvoltarea) diferite – tehnic versus managerial etc.
Cariera medie Oferirea de contribuţii independente organizaţiei; Atragerea mai
45-55 ani
(menţinerea) multor responsabilităţi;
Dezvoltarea subordonaţilor;
Cariera târzie Contribuţii active la direcţia de dezvoltare a organizaţiei;
55-62 ani
(platoul) Confruntări cu ameninţarea poziţiei de către cei tineri, mai agresivi;
Planificarea retragerii (pensionării);
Cariera târzie
62-70 ani Confruntarea cu reducerea responsabilităţilor şi diminuarea puterii;
(declinul)
Dezvoltarea unui succesor;

Tabel nr. 1 - Corelaţia dintre stadiile carierei şi stadialitatea vârstelor (adaptare după
Steers)7

În special, în primele stadii ale carierei, în agitaţia de dinainte de absolvire este


foarte tentant de acceptat prima ofertă de loc de muncă fără a avea în vedere implicaţiile
pe termen lung. Dar un accept fără o atentă analiză poate avea ca efect blocajul într-o
carieră nepotrivită. De aceea, este esenţială crearea unui astfel de plan, cât mai timpuriu.

3.1. Conţinutul planului de carieră. Etape de elaborare


Un inteligent plan de carieră urmăreşte stabilirea: unei ţinte, a unui scop, a unei
destinaţii8.

6
Pânişoară Georgeta; Pânişoară Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediţia a II-a,
Editura Polirom, Iaşi, 2005, p. 303.
7
Steers R. (1988), Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview.
8
www.careerexperts.ro, Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent?
Prin analiza etapelor dezvoltate în cadrul planului de carieră, vom începe
incursiunea noastră în a vizualiza clar şi a stabili, ţinta, scopul, destinaţia vieţii
profesionale.
În elaborarea Planului de carieră9 se urmăreşte parcurgerea succesivă a etapelor
de autocunoaştere, analiză SWOT, principii directoare, deprinderi spre eficienţă,
misiune personală, fixare a obiectivelor cu stabilirea unor planuri de acţiune strategice,
roluri, status-uri etc. şi transpunerea lor în practică, în domeniile urmărite.
a. Autocunoaşterea
Freud considera că a te autocunoaşte, a fi complet onest cu tine însuţi constituie
un efort uman deosebit deoarece această onestitate cu sine reclamă căutarea, descoperirea
şi acceptarea de informaţie despre sine şi dorinţa de autoperfecţionare.10 Aprecierea
corectă a capacităţilor individuale permite un pronostic, favorabil sau nu, referitor la
reuşita profesională şi la succesul iniţiativelor profesionale. Specialiştii recomandă ca
evaluarea obiectivă a abilităţilor şi potenţialităţilor să se realizeze „mai ales” sau „şi cu”
ajutorul testelor psihologice.
Autocunoaşterea şi aşteptările se dezvoltă odată cu vârsta şi cu experienţele prin
care trece individul uman. Aşteptările pe care tinerii le au faţă de primul loc de muncă
variază în funcţie de motivaţiile profesionale ale acestora, care devin în prezent din ce în
ce mai concentrate în jurul nevoii de statut şi de securitate financiară11.
Înainte de a începe redactarea planului de carieră, trebuie să ştim cine
suntem şi unde vrem să ajungem. Trebuie să ne gândim la stilul nostru de viaţă
actual şi la viaţa pe care ne-o dorim, la ce ne place şi la ce evităm, la ce ne
pasionează, la punctele forte, dar şi la cele slabe.
Trebuie să analizăm experienţa noastră profesională, studiile, inteligenţa
emoţională, inteligenţa generală sau specifică, aptitudinile pe care le-am
dezvoltat, cunoştinţele tehnice şi caracteristicile personale. Trebuie să ne gândim
la personalitatea noastră: suntem o fire introvertită sau extravertită?, ne place să

9
Armstrong Michael, în lucrarea sa Managementul resurselor umane - Manual de practică, prezintă
etapele de pregătire a unui plan de dezvoltare personală, aşa cum se regăsesc în practică, la BP Chemicals:
1. Evaluarea poziţiei actuale.
2. Stabilirea obiectivelor.
3. Planificarea acţiunilor.
4. Aplicarea în practică.
Aceste etape ale planificării corespund celor propuse de Gannon (1995):
1. Analiza situaţiei actuale şi a necesităţilor de dezvoltare.
2. Stabilirea unor obiective generale, grupate în rubrici precum îmbunătăţirea performanţei în
postul actual, perfecţionarea sau dobândirea unor aptitudini, extinderea cunoştinţelor
relevante, dezvoltarea unor arii de competenţă specificate, deplasarea pe orizontală sau pe
verticală în cadrul organizaţiei, pregătirea pentru eventualele schimbări în rolul îndeplinit în
prezent de angajat.
3. Întocmirea planului de acţiune.
10
Iovănuţ Simona, Comunicarea, Editura Waldpress, Timişoara, 2001, p. 9.
11
Elemente analizate de Maslow în ierarhia trebuinţelor, cea mai faimoasă clasificare a trebuinţelor umane.
Facem referire la cele cinci mari categorii de trebuinţe aplicabile tuturor oamenilor în general, pornind de la
cele bazale, fiziologice, fundamentale şi continuând, pe trepte succesive de importanţă, cu cele privind
siguranţa, cele sociale şi cele de stimă, pentru a ajunge în final la cea mai importantă trebuinţă dintre toate:
cea de împlinire sau autorealizare. – Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, Manual de
practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 143.
planificăm sau să acţionăm?, ne place rutina sau schimbarea?, vrem să lucrăm
la birou sau pe teren? Preferăm să muncim singuri sau în echipă?
Evaluarea favorizează cunoaşterea punctelor tari şi a limitărilor,
recunoaşterea vulnerabilităţilor, permite identificarea potenţialului de dezvoltare
şi oferă posibilitatea descoperirii aptitudinilor native. Toate aceste beneficii
pregătesc individul uman pentru trecerea de la pregătirea şcolară către viaţa
activă, munca în echipă, dependenţa şi independenţa fiecăruia dintre noi.
Trebuie să aflăm „cine suntem”, „ce nu putem” şi, mai ales, „CE PUTEM”
începând cu un personal SWOT.

b. Analiza SWOT
Un instrument des utilizat în procesele de planificare strategică poate fi folosit şi
în planificarea carierei. Analiza SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities -
Threats) se axează pe realitatea internă şi externă, examinând părţile tari şi slabe în cadrul
mediului intern, precum şi oportunităţile şi temerile legate de mediul extern.

Figura nr. 2 – Analiza SWOT


În opinia practicienilor din sfera managementului resurselor umane, structura unei
analize SWOT pentru un individ poate fi prezentată astfel:
Intern
Părţi tari (aspecte pozitive interioare care pot fi Părţi slabe (aspecte negative interioare,
controlate şi pe care le putem folosi în controlate, pe care avem intenţia de a le
planificarea carierei) îmbunătăţi)
- experienţa profesională;
- educaţia, cumulând-o pe cea academică şi - lipsa experienţei profesionale;
pe aceea dobândită "on-the-job" şi prin - lipsa educaţiei academice, orientată greşit
programe de training; în momentul alegerii sau lipsa educaţiei
- cunoştinţe solide în domeniul în care specifice domeniului de activitate;
activăm; - lipsa obiectivelor personale, a
- aşa-numitele abilităţi transferabile autocunoaşterii;
(comunicare, lucrul în echipă, leadership etc.) - abilităţi personale scăzute (leadership,
- caracteristici personale (etica inter-relaţionare, comunicare, lucrul în echipă);
profesională, auto-disciplina, rezistenţa la stres, - abilităţi scăzute de "vânare" de posturi sau
lucrul în condiţii de presiune, creativitate, locuri de muncă;
optimism, energie); - caracteristici personale negative (nivel
- contactele personale / reţeaua de prieteni- scăzut al eticii profesionale, lipsa disciplinei, a
cunoştinţe; motivaţiei, indecizie, timiditate, emotivitate).
- implicarea sau interacţiunea cu diverse
grupuri sau asociaţii profesionale.
Extern
Oportunităţi (condiţii externe pozitive, Temeri (condiţii externe negative,
necontrolabile, dar pe care le putem folosi în necontrolabile, dar al căror efect îl putem
propriul avantaj) prevedea/evita)
- tendinţe negative în domeniu, ce vor duce
- tendinţe pozitive în domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de muncă;
la crearea de noi locuri de muncă sau posturi - concurenţa absolvenţilor/colegilor de
(creştere la nivel local/regional/naţional, facultate;
globalizare, progres tehnologic); - concurenţi cu experienţă, abilităţi şi
- oportunităţi ce pot fi create prin creşterea cunoştinţe superioare;
nivelului educaţiei; - concurenţi cu abilitaţi de prezentare la
- domeniul în care lucrăm are o dinamică interviuri superioare;
avansată ce necesită în mod special abilităţi şi - concurenţi cu CV-uri mai ample şi
cunoştinţe similare cu ale noastre; impresionante;
- schimbări geo-politice, polarizări - obstacole întâlnite de-a lungul carierei
economice; (lipsa oportunităţilor, a educaţiei potrivite,
- extinderea / creşterea calitativă a reţelei chiar a şansei);
inter-personale din care facem parte. - posibilităţi reduse de avansare în domeniu,
concurenţa fiind acerbă;

Tabel nr. 2 – SWOT personal


Finalizăm prin faza de ordonare (ranking) după priorităţi şi importanţă a
itemurilor de pe fiecare listă, pentru a fi construit astfel profilul SWOT al individului
uman.
Aplicată numai sporadic imediat după 1970, se constată la ora actuală că analiza
SWOT a devenit un instrument managerial foarte frecvent folosit. Analiza SWOT se
dovedeşte a fi un instrument util în dezvoltarea şi confirmarea obiectivelor strategice.
Analiza SWOT este un cadru instrumental în managementul bazat pe valori, servind, la
începuturile aplicării ei, pentru formularea strategiei unei organizaţii, fiind aplicabilă nu
doar marilor companii economice, dar şi întreprinderilor mici şi mijlocii, şi ulterior, chiar
şi „CV”-ului personal, permiţând găsirea căii corecte pentru atingerea unui obiectiv în
carieră.12
c. Principiile directoare
Se recomandă construirea unui plan de carieră care să pornească de la o serie de
principii directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori şi proceduri
specifice.
d. Deprinderi spre eficienţă
Eficienţa profesională a fiecăruia din noi se sprijină atât pe competenţe
profesionale cât şi pe aptitudinile fiecăruia de a comunica eficient cu ceilalţi. Eficienţa
activităţii desfăşurate se apreciază în funcţie de indicatorii specifici fiecărui domeniu sau
post ocupat ori vizat.
e. Misiunea personală
Misiunea reprezintă tocmai rolul şi scopul final al unui individ sau al organizaţiei
în raport cu sistemul din care face parte. Misiunea este în strânsă relaţie cu identitatea
individului, respectiv identitatea organizaţională.
Pentru definirea misiunii personale este foarte importantă raportarea la sistemul
sau sistemele de apartenenţă. Acelaşi lucru este valabil şi pentru o organizaţie. Dacă o
organizaţie se va raporta la mediul de afaceri, acţionari, salariaţi, opinie publică etc.,
misiunea personală se va putea raporta la familie, organizaţie, grupurile sociale, chiar la
societate în general.
Misiunea profesională personală reprezintă viziunea asupra a ceea ce individul
uman va face, personal. În procesul definirii misiunii profesionale personale:
► se urmăresc activităţile pe care le va întreprinde individul şi orientările de
bază în mediul profesional;
► se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este individul
uman? Ce face el? Încotro se îndreaptă?13
Se recomandă ca o "declaraţie de misiune" (mission statement):
► să reflecte valorile şi credinţele de bază (core values and beliefs);
► să exprime competenţa şi abilitatea de bază (ce anume, ca abilitate
personală, face individul uman o persoană unică);
► să identifice “clienţii” – acei oameni pe care îi va „servi”;
► să definească serviciul de bază (ce anume este oferit şi promovat) care
poate fi – în acest caz - propria imagine (personal brand) cu tot ce ţine de
aceasta.
f. Fixarea obiectivelor
Obiectivele, ţelurile pe care trebuie să le realizeze de-a lungul unei perioade de
timp organizaţiile, angajaţii individuali sau doar indivizii umani, pot fi exprimate sub
formă de14:
12
www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO – Analiza strategică SWOT a unei
întreprinderi/organizaţii, Filipaş Titus.
13
Interogaţii care cer răspunsuri pertinente şi pentru stabilirea misiunii firmei, conform Burciu, Aurel –
Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
14
Armstrong Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti,
2006, p. 431 şi urm.
► obiective sau ţinte de plan – rezultate cuantificabile care urmează a fi
realizate şi, care pot fi măsurate în termeni cum ar fi: valoarea aptitudinilor şi
abilităţilor, volumul vânzărilor, nivelurile de prestaţie a serviciului, reducerea
costurilor, reducerea procentului de rebuturi etc., în funcţie de entitatea care
îşi propune aceste ţeluri;
► sarcini/lucrări/proiecte – de finalizat până la un termen dinainte fixat,
pentru a se realiza şi analiza rezultatele definite.
În ceea ce priveşte problematica obiectivelor personale, acestea pot lua forma
obiectivelor de dezvoltare sau învăţare. Ele se referă la ceea ce ar trebui să facă o
persoană pentru a-şi perfecţiona bagajul de cunoştinţe şi aptitudini, pentru a-şi spori
potenţialul şi a-şi îmbunătăţi performanţa în domeniile specificate.
La stabilirea obiectivului/-velor trebuie avute în vedere următoarele:
- Valorile personale: principiile sau aspectele personale importante;
- Scopul personal principal: acel lucru care ne împlineşte în momentul realizării
lui;
- Pasiunea pentru un anumit domeniu;
- Interesul sau nevoia de pe piaţă pentru profesia sau activitatea aleasă;
- Codificarea genetică: talentele ce atrag în urma dezvoltării lor, recunoaşterea de
„a fi făcut” pentru aşa ceva;
Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele trebuie să acopere toate
aspectele importante ale muncii (domeniile principale de rezultat) şi nu să se concentreze
doar pe un singur domeniu, în detrimentul celorlalte.
Este foarte important ca obiectivele să fie SMART15.
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru
corecta formulare a unui obiectiv. Cele mai frecvente versiuni ale acronimului
SMART sunt următoarele:
• - Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrabil în Timp;
• - Specific, Măsurabil, reAlizabil, orientat către Rezultat, la Timp;
• - Stimulativ, Măsurabil, Acceptat de toate părţile interesate, Realist, definit în
Timp.
Se poate observa că cea mai mare diferenţă apare la caracteristicile 3 şi 4.
Folosirea termenului “Realist” alături de “Abordabil” sau “reAlizabil”, este oarecum
redundantă. În acest sens, considerăm că termenul “realist” este inclus deja în
“Abordabil” sau “reAlizabil”. Un obiectiv nerealist nu ar putea fi nici abordabil, nici
realizabil.
S: Specific/Solicitant – înseamnă că un obiectiv trebuie să fie clar fără
ambiguităţi, la obiect, uşor de înţeles şi apt să solicite potenţialul existent.
M: Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat: cantitativ, calitativ,
în timp, în bani. Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a
faptului că „a fost atins ori nu” sau „în ce măsură a fost atins”. De asemenea, un obiectiv
măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.
A: Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi dificil, dar nu imposibil de atins
de către o persoană competentă şi decisă să-şi asume un angajament conştient.
R: Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la atingerea
obiectivului general, astfel încât ţelul specific să fie aliniat ţelului general.
15
www.isoconsulting.biz.
T: Temporal – dimensionat în timp, adică de atins în cadrul unei limite de timp
convenite de comun acord.16
Pe baza obiectivelor formulate se poate elabora planul de acţiuni. Acesta este un
plan detaliat, pe termen scurt şi mediu, care descrie acţiunile şi paşii necesari17 aplicării
strategiei şi atingerii obiectivelor. Un instrument frecvent utilizat în acest scop, datorită
eficienţei sale, este fişa Gantt.

Responsabilitatea asumării sarcinilor

Calendarul desfăşurării acţiunilor

Resursele alocate

Metodele de monitorizare şi evaluare

Figura nr. 3 – Elementele planului de acţiune

4. Tranziţia de la şcoală la viaţa activă


Tranziţia de la şcoală la locul de muncă prin conceperea unui plan face diferenţa
între a obţine ceea ce ne dorim şi speranţa de a obţine ce ne-am propus.
Specializarea aleasă presupune deja existenţa unui plan de carieră. Dar, în
realitate, majoritatea oamenilor ajung să lucreze în alte domenii decât cele pentru care au
o diplomă. Multe studii arată că în medie, fiecare om schimbă în decursul vieţii câteva
job-uri sau uneori, chiar câteva domenii de activitate. Schimbarea este catalizatorul
evoluţiei şi dezvoltării proprii. Aceasta se datorează şi faptului că majoritatea oamenilor
nu petrec timp la început pentru a-şi crea un plan de carieră şi chiar dacă se lucrează în
domeniul pregătit, e important de ştiut nivelul la care se doreşte să se lucreze.
Dar, dacă se proiectează cariera din timp, s-ar putea evita apariţia insatisfacţiei şi
a unor ani pierduţi. Astfel, am considerat – de un real interes – demararea programului
„Cariera în viziunea studentului FSEAP18”. Obiectivul general al proiectului este
îmbunătăţirea performanţelor tranziţiei de la şcoală la viaţa activă19. Proiectul derulat de
către FSEAP – Universitatea „Ştefan cel Mare” Suceava şi ANSSA20 Suceava şi-a propus
să realizeze o analiză asupra dimensiunilor asociate planificării viitorului profesional al
studenţilor. Programul realizează şi un studiu asupra rolului planului de carieră în viaţa
profesională. Principalul instrument de cercetare din cadrul studiului este chestionarul
care a fost aplicat unui procent de 10% din totalul numărului de studenţi FSEAP.
Respondenţii urmează studiile de licenţă, la forma de învăţământ de ZI, în cadrul
domeniilor ştiinţe economice, administrative şi juridice.
Chestionarul elaborat şi aplicat, în luna octombrie a.c., urmăreşte, prin întrebările
formulate, modul de percepţie asupra planului de carieră şi gradul de instrumentare al
16
Armstrong Michael – Op. cit., Editura Codecs, Bucureşti, 2006, p. 431 şi urm.
17
A se vedea figura nr. 2 din prezenta lucrare – după www.addjb.ro – Ghid – strategii locale de
dezvoltare durabilă.
18
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică.
19
Îmbunătăţirea performanţelor, într-o proporţie de 75% din rândul studenţilor implicaţi în proiect, studenţi
care au rolul de a disemina informaţia şi convingerile privind problematica vizată, în rândul colegilor.
20
Asociaţia Naţională a Studenţilor în Ştiinţe Administrative, Filiala Suceava.
acestuia în rândul respondenţilor. Setul de întrebări aplicate celor chestionaţi a fost
compus din:
Q1. Care este opinia dumneavoastră despre planul de carieră?
1  joacă un rol decisiv pentru viaţa profesională
2  nu este de nici un folos
3  altă variantă. Care? _______________
Q2. Vă rugăm indicaţi trei cuvinte sugestive pentru conceptul plan de carieră.
Q3. V-aţi făcut un plan de carieră?
Q4. Ce v-a determinat să vă elaboraţi un astfel de plan? - Q4 a fost aplicată doar celor
care au răspuns afirmativ la Q3.
Q5. V-aţi propus să vă întocmiţi planul de carieră? - Q5 a fost adresată doar celor care au
răspuns negativ la Q3.
În urma interpretării datelor, 85% dintre respondenţi consideră că Planul de
carieră joacă un rol decisiv în viaţa profesională; 15% dintre respondenţi consideră, fie
că planul de carieră nu este de niciun folos pentru viaţa profesională (10%), fie că acesta
joacă un rol important dar nu decisiv, rolul acestuia fiind mai degrabă orientativ (5%).
Graficul Q1.
Care este opinia dumneavoastră despre
planul de carieră?

10% 5%

85%
Joacă un rol decisiv pentru viaţa profesională
Nu este de nici un folos
Altă variantă

Mai evidenţiem că 32%, dintre studenţii chestionaţi, şi-au elaborat un asemenea


plan motivaţi fiind de interesul pentru un viitor mai bun, de dorinţa de a avansa sau de a
avea o viziune asupra viitorului lor, mai clară. Din cei care nu şi-au întocmit planul de
carieră, 64% intenţionează să facă uz de acest instrument profesional în viitorul apropiat,
ceea ce înseamnă că studenţii nu lasă în subsidiar ocuparea unui loc de muncă.
Topul termenilor cheie pe care studenţii îi asociază conceptului plan de carieră,
este compus din cuvinte precum bani, aptitudini, job. Ponderea frecvenţei nominalizării
acestor termeni este redată în graficul Q2 „Sugestiv - pentru Plan de carieră”.
Graficul Q2.
„Sugestiv - pentru Planul de carieră”

Momentul
Bani, 30% alegerii
Aptitudini, job-ului,
25% 20%
30

20

10

Rezultatele studiului ne oferă posibilitatea să concluzionăm că tinerii sunt


suficient de receptivi şi de motivaţi în drumul lor către o viaţă activă şi performantă, în
plan profesional. Termenii cheie pe care respondenţii îi consideră a fi semnificativi
pentru conceptul plan de carieră pot primi diverse interpretări.
A avea bani, mai mult ca oricând, în lumea contemporană, semnifică prosperitate,
putere, avuţie, conferă poziţie socială şi economică. Banul oferă stabilitate pe linie
ierarhică şi reprezintă una din cele mai sofisticate şi ingenioase ”invenţii” ale societăţii
umane, asigurând dezvoltare personală şi reuşită profesională.
Aptitudinile sunt solicitate şi intervin în orice activitate a omului. Ele formează un
repertoriu instrumental-adaptativ bazal al fiecărui individ, asigurând o relaţionare şi
adaptare optimă în condiţiile variate ale mediului. Aptitudinile speciale sunt acele
structuri ale personalităţii de natură instrumentală care asigură obţinerea unor
performanţe deasupra mediei, în anumite sfere particulare de activitate profesională. Ele
au la bază premise native, ereditare, care ţin de calităţile unor subsisteme individualizate
ale personalităţii. Aptitudinile speciale sunt evidenţiate şi dau rezultate în funcţie de
persoana care le instrumentează şi de activităţile în cadrul cărora se manifestă.
Momentul alegerii job-ului, pentru dezvoltarea carierei, în opinia specialiştilor,
poate fi asociat cu dobândirea identităţii profesionale, odată cu realizarea integrării şi
adaptării iniţiale la profesie.
Un recent studiu realizat de ejobs evidenţiază faptul că, la nivelul României,
jumătate din numărul celor deja încadraţi într-un loc de muncă, nu deţin sau, mai bine
spus, nu fac uz de un plan de carieră. Peste jumătate dintre angajaţii din România (54%),
spun că firma la care lucrează nu le oferă nici un plan de carieră, doar un sfert dintre ei
ştiind care sunt perspectivele de promovare pentru următorii ani. Planul de carieră arată
angajatului care este poziţia lui actuală şi care poate fi viitorul traseu. Un asemenea plan
acţionează ca o motivaţie suplimentară, pe lângă pachetul salarial. Din păcate, în
România, acest lucru se întâmplă în doar 25% dintre companii.
Potrivit unui studiu realizat de Universitatea Yale - SUA, între 1953-1973, 97%
din populaţie nu şi-a scris niciodată propriile scopuri pe hârtie. Anchetele sociologice
făcute ar putea să aibă un grad de acurateţe relativ, însă ceea ce se întâmplă cu oamenii
care îşi stabilesc ţeluri scrise este grăitor: după 20 de ani, persoanele care au avut
obiective scrise (3%) erau mai bogate decât toţi ceilalţi 97% la un loc.21

5. Aspecte conclusive
Analizând viaţa cotidiană, implicaţiile profesionale, reforma din diverse medii,
globalizarea, tragem concluzia că în lumea contemporană organizaţiile, mediul public,
mediul de afaceri şi cerinţele de pe piaţa muncii sunt într-o continuă schimbare şi
individul uman trebuie să se dezvolte şi să se adapteze noilor provocări.
Privind mai în profunzime problematica serviciilor publice de calitate vom
conştientiza că pregătirea profesională precum şi crearea unui plan de carieră personal
şi adaptarea, respectiv integrarea acestuia la nivelul culturii organizaţionale a fiecărei
instituţii joacă un rol decisiv. Serviciile de calitate pot fi oferite de cei care doresc să
atingă nivelul de carieră propus, dobândind astfel calitatea vieţii profesionale.
Dezvoltarea profesională concordă cu ţintele strategice (2000-2010) ale Uniunii
Europene stabilite în cadrul Consiliului European întrunit la Lisabona, în anul 2000.
Consiliul a stabilit că obiectivul general al acestor măsuri, până în 2010, trebuie să se
înregistreze creşterea ratei generale de ocupare la 70%, creşterea ratei de ocupare în
rândul femeilor la 60% şi în rândul vârstnicilor la 50%. În martie 2005, Consiliul
European a relansat Strategia de la Lisabona prin comutarea accentului pe creşterea
dezvoltării economice şi ocupare.
Politica de ocupare la nivelul Uniunii Europene este în prezent susţinută de
Liniile Directoare integrate pentru Creştere Economică şi Ocupare 2005-2008 şi 2008-
2010, care stabilesc direcţii concrete privind creşterea participării şi menţinerii pe piaţa
muncii, promovarea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor, creşterea
investiţiilor în capitalul uman prin educaţie şi formare profesională22.
În final, concluzionăm că în perioada contemporană, în scopul obţinerii
performanţei, Planul de carieră, nu numai că este o necesitate dar, se impune ca
elaborarea acestuia să se facă în mod strategic, cu atât mai mult cu cât, se preconizează
că recesiunea economică va duce la creşterea şomajului şi a inflaţiei.
Calitatea serviciilor publice a constituit de cele mai multe ori o problematică
adusă în discuţie de cei mai mulţi specialişti în administraţia publică. În opinia
personală considerăm că pentru a oferi servicii publice de calitate, este necesară
dezvoltarea profesională orientată către o continuă performanţă. Este util în acest sens,
întocmirea unui plan de carieră profesional, pe care să-l adaptezi continuu la cultura
organizaţiei în care eşti integrat şi la cerinţele cetăţenilor care nu sunt decât un
barometru al calităţii serviciilor publice.

“Apariţia şi declinul ocupaţiilor vor fi atât de rapide încât

21
www.cariereonline.ro – 7 principii esenţiale pentru obiectivele tale.
22
În România, liniile directoare integrate pentru ocupare se reflectă în Programul Naţional de Reforme
(PNR). PNR este atât un document de raportare, cât şi de planificare, prezentând în acelaşi timp progresele
realizate în ultimele 12 luni, precum şi acţiunile care vor fi întreprinse în următoarele 12 luni.
oamenii vor fi întotdeauna nesiguri în ceea ce îi
priveşte”.
Alvin Toffler

Bibliografie

1. Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Manual de practică,


Editura Codecs, Bucureşti, 2006.
2. Burciu Aurel – Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
3. Chaşovschi Carmen Emilia – Cercetări privind managmentul resurselor umane în
contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006.
4. Chişu V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson,
Bucureşti, 2001.
5. Iovănuţ Simona – Comunicarea, Editura Waldpress, Timişoara, 2001.
6. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
7. Pânişoară Georgeta; Pânişoară, Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane,
Ghid practic, Ediţia a II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2005.
8. Steers R. – Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co,
Glenview, 1988.
9. *** Dictionary coordinated by Ursula Şchiopu, Editura Babel, Bucureşti, 1997.
10. *** www.addjb.ro – Ghid practic pentru elaborarea strategiilor locale de
dezvoltare durabilă.
11. ***www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO – Analiza strategică SWOT a
unei întreprinderi/organizaţii, Filipaş, Titus.
12. *** www.bloombiz.ro/cariere – Reprofilarea profesională, Popa, Teodora.
13. *** www.careerexperts.ro – Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent?
14. *** www.cariereonline.ro – 7 principii esenţiale pentru obiectivele tale.
15. *** www.hart.ro, Hart Human Resource Consulting – Autocunoaşterea şi alegerea
carierei.
16. *** www.isoconsulting.biz.
........................

CAP. II PROCESUL DE PLANIFICARE A CARIEREI


PROFESIONALE
2.1. Conceptul de planificare a carierei profesionale
2.2. Modelele de planificare a carierei profesionale
2.3. Planificarea carierei profesionale
2.1. CONCEPTUL DE PLANIFICARE A CARIEREI
proces de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind
cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei
respective
proces de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în
cadrul unei cariere
proces continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă
lent un concept propriu ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor, nevoilor,
motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi al propriului sistem de valori
proces prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii
pentru atingerea scopurilor carierei

proces deosebit de complex şi sistematic de stabilire a obiectivelor


carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi
analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor
procesul prin care angajaţii îşi evaluează punctele forte şi punctele
slabe, întrevăd oportunităţile de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi îşi
stabilesc obiectivele şi planurile prin care să îşi orienteze propriile cariere
în direcţia dorită (angajaţii sunt cei care poartă principala responsabilitate a
felului în care îşi conduc cariera proprie, organizaţiei îi revine un rol esenţial
în acest sens şi anume, acela de facilitator)

acest proces complex angajează atât responsabilitatea individului cât şi


a organizaţiei, de aceea trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:
o membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca
indivizi cu nevoi, dorinţe şi abilităţi unice
o indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care
răspunde aspiraţiilor lor
o indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de
acţiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunităţile sau dacă
sunt încurajaţi şi îndrumaţi
Procesul planificării carierei
Principalii factori care influenţează alegerea carierei sunt:
auto-identitatea - cariera reflectă modul în care ne înţelegem pe
noi înşine şi imaginea noastră despre sine
interesele - oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep
sau le înţeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor
propriu de valori
personalitatea - orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre
de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne
influenţează alegerea carierei. După opinia lui John Holland, expert în
consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este

Feedback
un alt factor determinant în alegerea carierei, existând mai multe tipuri
fundamentale de personalitate sau orientări
orientarea realistă – oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii
care implică activităţi fizice
orientarea privind cunoaşterea – oamenii sunt atraşi mai mult de
activităţi care implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi
afective care implică sentimente, impresii, emoţii
orientarea socială – oamenii sunt atraşi de cariere care implică
relaţii interpersonale
orientarea convenţională – oamenii sunt atraşi de activităţi care
implică o anumită structură, legi şi reglementări, şi în care se aşteaptă ca
angajaţii să subordoneze nevoile personale celor organizaţionale
orientarea întreprinzătoare – oamenii sunt atraşi de cariere care
implică activităţi verbale, scopul lor fiind influenţarea celorlalţi
orientarea artistică – oamenii sunt atraşi de cariere care implică
autoexprimarea prin creaţie artistică sau activităţi individuale
mediul social:
tehnica
 şi tehnologia
educaţia sau pregătirea
nivelul ocupaţional
situaţia socială şi economică a părinţilor
La mijlocul carierei, se manifestă o tendinţă de creştere, de
schimbare a posturilor, tendinţă determinată de dorinţa de a
obţine un statut social mai înalt, o mai mare satisfacţie în
carieră şi o calitate mai înaltă a vieţii

specificaţii
- majoritatea organizaţiilor au în vedere carierele angajaţilor cu
performanţe înalte şi cu posibilităţi mari de promovare
- aceşti angajaţi sunt aşa-zisele „vedete” sau „stele în ascensiune”,
cărora li se acordă o asistenţă sau o consiliere specială pentru o dezvoltare
rapidă a carierei sau pentru „drumul rapid”
- majoritatea angajaţilor sau aşa-zişii „oameni de bază”, care au
şanse mai reduse de promovare, speră la rândul lor, ca, în urma rezultatelor
obţinute, să fie recompensaţi cu o promovare
- rareori există un mecanism formal prin care individul să devină
parte a unui proces de planificare a carierei
- tot mai multe organizaţii îşi sporesc preocupările în domeniul
managementului carierei, elaborând planuri şi programe ale evoluţiei
carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al
perfecţionării resurselor umane
- pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să
realizeze o concordanţă între scopurile carierei individuale şi nevoile de
personal ale organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi
programele de pregătire şi dezvoltare
- consilierea carierei este cuprinsă de obicei, în evaluarea
performanţei, proces care permite angajatului să cunoască nu numai
posibilităţile sale, ci şi ceea ce îi oferă viitorul
- managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili
să realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit
compartiment, ci în întreaga organizaţie
- planificarea carierei este un proces cheie în managementul
carierei deoarece utilizează datele şi informaţiile privind nevoile şi
oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul sau performanţele
angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a
carierei
- baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea
resurselor umane, iar pe de altă parte, evaluarea potenţialului,
comportamentului şi performanţelor angajaţilor
- deşi un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale a fiecărui
angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie
posibil să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei care să orienteze
activitatea de perfecţionare şi să motiveze performanţa individuală
- o astfel de politică oferă un model clar faţă de care angajaţii îşi
pot compara speranţele, dorinţele sau năzuinţele individuale şi în
legătură cu care îşi pot direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de
îmbunătăţire a activităţii
2.2. MODELELE DE PLANIFICARE A CARIEREI
A. Modelul şansă şi noroc
constă
 în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se
bazează doar pe şansă şi noroc
individul trebuie să fie perseverent şi să nu piardă nici un prilej
pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit
conţine elementul şansă şi are o rată înaltă de deziluzie, acest
model este urmat de un număr mare de indivizi.

B. Modelul organizaţia ştie cel mai bine


angajatul
 este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe
altul, în funcţie de nevoile organizaţiei
cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte
constă în obţinerea unui câştig cât mai substanţial din
recunoaşterea propriilor calităţi şi performanţe, urmând să-şi
îndeplinească cu conştiinciozitate propriile responsabilităţi şi sarcini de
serviciu
dacă angajatul aşteaptă ca doar organizaţia să-l găsească sau să-l
identifice şi să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea
strategică a acesteia şi să se deplaseze în această direcţie
C. Modelul auto-orientat
acest model duce la performanţă şi mulţumire
angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii,
utilizând asistenţa furnizată de organizaţie

angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi


evaluarea carierei lor
2.3. PLANIFICAREA CARIEREI
Planificarea carierei organizaţionale
Planificarea carierei individuale
Planificarea carierei organizaţionale
Etape ale planificării carierei organizaţionale:
a) identificarea angajaţilor
b) stabilirea căilor carierei
c) stabilirea responsabilităţilor
d) dezvoltarea planurilor individuale
a) Identificarea angajaţilor

programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi


angajaţii (ideal)
organizaţia trebuie să identifice, angajaţii care doresc să-şi cunoască
capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă
instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite

practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest


lucru se realizează destul de greu, deoarece, unii angajaţi, pur şi simplu nu
doresc să participe la procesul respectiv:
o pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de
promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze
către alte organizaţii
o pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în principal, în
afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizaţiei

b) Stabilirea căilor carierei


arată progresul logic al oamenilor între posturi, mişcarea
oamenilor în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia
calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de
posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către
nivelele ierarhice superioare, la oportunităţile oferite de organizaţii
pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care
formează cariera
din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii
deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor
umane, deoarece această activitate are în vedere trecerea planificată a
angajaţilor printr-o succesiune de posturi
din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune
de posturi pe care doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor
personale şi ale carierei
• un individ poate urma o cale a carierei foarte bine
definită sau poare avea o carieră dezorganizată prin
treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin
schimbarea diferitelor ocupaţii

În interiorul unei organizaţii, se pot distinge mai multe direcţii de mişcare:


Mişcarea verticală
presupune modificarea nivelului ierarhic
respectiv ridicarea sau coborârea pe linia verticală a sistemului
de management
problema centrală constă în dezvoltarea competenţei, în general,
şi a competenţei manageriale în special
individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire
profesională, în care a dobândit deja experienţa şi cunoştinţele
necesare
Mişcarea orizontală
presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,
transferul individului de la o componentă procesuală şi
structurală la alta
mişcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune
necesităţi noi de specializare, calităţi şi aptitudini de specialitate

Mişcarea diagonală
este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare a
statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional
şi la alt nivel ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate
mişcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcţional al
individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic
această mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi
profesionale

are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta


la o abordare integratoare, sistemică
Mişcarea centripetă
presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale
spre firma de bază
mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate,
mai mult sau mai puţin, de către organizaţie, succesul individului în
carieră depinde şi de gradul în care acesta se adaptează cerinţelor
organizaţiei
o atenţie deosebită este acordată socializării, respectiv procesului
prin care individul conştientizează aşteptările organizaţiei
socializarea poate fi formală, ori de câte ori se elaborează programe
de orientare a noilor angajaţi, sau informală, ori de câte ori, managerii
aduc la cunoştinţă angajaţilor noi informaţii relevante despre aşteptările
organizaţiei

Fig. 3 Direcţiile de mişcare în carieră (după P. Rudiger)


c) Stabilirea responsabilităţilor
este necesar să se stabilească şi să se cunoască principalele
responsabilităţi din acest domeniu de activitate
armonizarea atât a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor
individuale, cât şi a oportunităţilor organizaţionale nu se
realizează de la sine
organizaţiile, managerii, în general trebuie să înţeleagă nevoile şi
aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o
imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor
organizaţiilor

responsabilităţile organizaţiei pot fi:


- evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale
- elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a
carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât
şi supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor
- conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe
privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient
acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal
- organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită
actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul
carierei, precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora
- consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri
şi subordonaţi şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în
acest domeniu
- urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale
angajaţilor
- evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei
responsabilităţile angajaţilor constau în:
• Autocunoaşterea/autoevaluarea, presupune:
1. cunoaşterea abilităţilor şi competenţelor personale, a intereselor,
preocupărilor şi valorilor proprii, a activităţilor ocupaţionale
preferate
2. fiecare individ trebuie să se cunoască cu exactitate şi
obiectivitate atunci când se orientează în carieră
• Cercetarea pieţei forţei de muncă şi analiza opţiunilor privind
cariera
1. în unele ţări această cercetare este favorizată de existenţa unei
structuri foarte coerente de informare
2. în România abia de acum încolo se pun bazele unor centre de
consiliere în carieră sau de mediere în domeniul muncii
3. bazele de date puse la dispoziţie sunt încă departe de ceea ce ar
fi nevoie pentru o documentare cu adevărat utilă în alegerea şi
planificarea carierei
4. cei interesaţi de viitorul lor profesional ar trebui să găsească în
aceste centre şi în presa de specialitate date despre ocupaţiile
existente pe piaţa forţei de muncă, despre cerinţele de instruire,
nevoia de calificare şi specializare pentru fiecare dintre ele,
condiţiile de muncă, tendinţele de dezvoltare a carierei în
domeniul ales, beneficiile, etc.
• Adoptarea deciziilor(iniţiativa).
1. fiecare individ trebuie să caute să afle singur răspuns la aceste
întrebări folosind mai multe surse (manageri, colegi, cunoştinţe,
etc.) şi pe această bază să ia o hotărâre
2. ştiind ce se întâmplă în propria organizaţie, rolul şi locul
acesteia în ramura din care face parte, se vor putea anticipa mult
mai uşor oportunităţile şi evita aspectele negative
3. în acest sens individul trebuie să identifice şi să evalueze
alternativele, să selecteze cea mai bună alternativă şi să treacă
la acţiune (elaborarea unui C.V. şi a unei Scrisori de intenţie în
vederea participării la procesul de selecţie pentru postul
respectiv)
• Stabilirea unui plan de carieră şi comunicarea preferinţelor sale
conducerii organizaţiei
1. stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaţia unde vrea
să ajungă fiecare) este un prim pas important,după care urmează
să se planifice modalităţile de atingere a obiectivelor respective
2. această planificare constă într-o serie de acţiuni care vor
conduce în final la scopurile stabilite:
- alegerea itinerarului de parcurs până la destinaţia respectivă,
selectând din mai multe ,,rute” posibile;
- instruirea permanentă, menţinerea abilităţilor curente şi
dezvoltarea unora noi, necesare pentru atingerea obiectivelor
individuale specifice;
- dezvoltarea unor competenţe solide în domeniu, pentru a
putea fi considerat expert, însă şi dezvoltarea unor competenţe
într-o arie mai largă pentru a căpăta flexibilitate;
- participarea la diferite proiecte importante sau prezentări
publice

d) Dezvoltarea planurilor individuale


dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca
acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar
angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură cu planificarea
carierei lor de către alţii
aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale carierei, ci
doar că le trec prin filtrul propriei personalităţi, adoptând, pe acelea
care li se potrivesc în mai mare măsură
planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în
alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin
conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta
pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de
pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor
carierei
planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra
capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi asupra
nevoilor sau aspiraţiilor acestuia:
o individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile
o prin consiliere să înţeleagă care sunt cerinţele de pregătire şi
dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită
rută profesională

O planificare reuşită a carierei rezultă din conjugarea eforturilor


angajatului, superiorului său direct şi ale conducerii organizaţiei
angajatul
 se autoevaluează şi îşi planifică propria carieră
superiorul direct oferă sprijin şi încurajări
iar organizaţia asigură resursele şi cadrul de dezvoltare
........................
SCOPURILE GENERALE ŞI OPERAŢIONALE ALE ORIENTĂRII
ŞI CONSILIERII PROFESIONALE

Orientarea şi consilierea profesională nu poate fi concepută în afara


finalităţii sale. Interpretarea ca un corp de norme, metode şi tehnici de
specialitate cu diverse grade de generalitate, realizează îndepărtarea de însăşi
raţiunea care a dus la generarea ei. Latura instrumentală, de intervenţie
socială în sensul armonizării activităţii persoanei în câmpul muncii, apare
astfel în evidenţă.

Fiind o activitate cu rol informativ şi educativ, orientarea şi consilierea


profesională trebuie să respecte anumite principii care îi generează întreg
demersul: este un demers holistic – se referă la întreaga fiinţă, este completă
– trebuie să abordeze toate datele problemei, eclectică – prin metodele şi
procedeele folosite prin nivelul abordărilor şi conexiunile la ultimele noutăţi
din domeniu.

Scopul general al consilierii este acela de a asista persoana în acţiunile


pe care acesta le întreprinde pentru a construi o viaţă ce îi furnizează
satisfacţii şi resurse. Ca proces, orientarea şi consilierea sunt centrate pe
acţiuni ce aparţin prezentului, se concentrează asupra dezvoltării şi facilităţii
atingerii intenţiilor personale pentru fiecare client.
Analiza obiectivelor poate pleca de la lista obiectivelor stabilite pentru
orientarea şi consilierea profesională în Declaraţia Asociaţiei Internaţionale
pentru Orientare Şcolară şi Profesională adoptată la Adunarea Generală din
Stockholm ( 8 august 1995):

 să spijine populaţia şcolară şi adultă pentru a se înţelege şi a se


aprecia pe sine;
 să sprijine populaţia şcolară şi adultă pentru a se raporta la
ceilalţi;
 să sprijine populaţia şcolară şi adultă pentru a-şi dezvolta
planuri adecvate de carieră şi formare profesională;
 să sprijine populaţia şcolară şi adultă pentru a exploata planuri
de carieră alternative;
 să sprijine oamenii de orice vârstă pentru a face faţă şi a se
integra cu succes în societate şi piaţa muncii.

După Adkin şi Cadza consilierea oferă asistenţă în formarea,


dezvoltarea şi aplicarea următoarelor capacităţi:

 rezolvarea unor sarcini concrete;


 rezolvarea unor crize existenţiale;
 optimizarea relaţiilor interumane;
 învăţarea unor metode de comportament, cum ar fi:
 gestionarea eficientă a resurselor financiare şi de timp;
 planificarea activităţii – stabilirea de scopuri în viaţă;
 ascultarea activă;
 conversaţia;
 autoafirmarea;
 concentrarea atenţiei;
 dezvoltarea capacităţilor intelectuale;
 opţiune şcoală/profesională;
 dezvoltarea creativităţii;
 menţinerea sănătăţii ş.a.

M. Jigău identifică următoarele obiective pentru orientare şi consiliere


şcolară şi profesională:

• cristalizarea imaginii de sine pozitivă;


• creşterea responsabilităţii personale faţă de sine şi de alţii;
• creşterea capacităţii de decizie;
• păstrarea echilibrului în situaţii de succes şi eşec;
• creşterea rezistenţei la frustrare;
• autoevaluarea realistă;
• asumarea de obiective realiste şi realizabile;
• autoanaliza erorilor, greşelilor, eşecurilor;
• asumarea riscurilor, stăpânirea situaţiilor de incertitudine;
• adoptarea unei atitudini active faţă de propriul viitor şi faţă de
carieră;
• elaborarea unor situaţii alternative;
• adoptarea unei atitudini pozitive faţă de mediu.

Consilierea şi orientarea şcolară şi profesională ca orice activitate


formativ – educativă are obiective proprii care din punct de vedere al
generalităţii pot fi grupate astfel:

1.Obiective de maximă generalitate, urmăresc activităţi ample, pe durate de


timp mari şi se referă la aspecte generale ale orientării. Obiectivele de
maximă generalitate se identifică cu idealurile educaţionale ale societăţii şi
realizarea unor elemente concordante cu aceste idealuri. Ele vizează aspecte
care însoţesc practic întreaga viaţă a persoanei ca:
- dezvoltarea personalităţii şi a vocaţiei pentru fiecare client;
- combaterea şomajului;
- formarea şi dezvoltarea capacităţilor de a decide şi acţiona
adecvat în situaţiile pe care lumea modernă le ridica în faţa
individului;
- dezvoltarea spiritului critic, caracterizat prin respectul faţă de
norme şi a drepturilor fiecărei fiinţe umane;
- conştientizarea problemelor legate de mediu şi de normele de
ecologie;
- identificarea şi dezvoltarea capacităţilor de toleranţă şi adaptare
interculturală.

2. Obiectivele de generalitate medie, se referă la acţiuni cu durate mai mici


de timp , aplicate la nivel individual sau social, vizează aspecte ca :
- consiliere pe diferite stadii de evoluţie vocaţională, prin
programe individuale şi de grup;
- -asigurarea formării profesionale în acord cu cererea de pe piaţa
muncii;
- -autoînţelegerea sau autoacceptarea unor scopuri pe care
consilierii le propun clienţilor, etc;

3. Obiectivele operaţionale, urmăresc schimbări comportamentale pe


termen scurt, sunt de natură comportamentală, pot fi controlate şi evaluate.
Pot fi considerate ca modificări a unei stări temporare de personalitate, în
aspecte pentru care au fost apelaţi consilierii.

În ghidul metodologic „Consiliere şi orientare” se arată că pentru


reuşită direcţiile de acţiune trebuie să fie deplin concordante cu intenţiile
celor consiliaţi, ale familiilor, şcolii şi societăţii prin:

 asigurarea educaţiei şi formării profesionale de calitate;


 continuarea studiilor în niveluri şi trepte superioare;
 angajarea cât mai rapidă în muncă, în posturi pentru care sunt
pregătiţi, le-au dorit şi le aduc satisfacţii.

Atingerea obiectivelor planificate necesită aducerea individului în


centrul preocupărilor consilierului şi focalizarea acţiunilor acestuia pe
următoarele direcţii:

A. dezvoltarea socială şi personală a individului prin:


a. autocunoaştere;
b. înţelegerea identităţii sinelui, ca parte şi întreg;
c. înţelegerea ambianţei sociale şi economice în care trăieşte;

B. dezvoltarea în planul educaţiei şi formării profesionale:


d. autoevaluarea potenţialului intelectual;
e. identificarea motivelor care îi dinamizează activitatea şi
dezvoltarea intelectuală;
f. înţelegerea lumii educaţionale, a rolului şi finalităţii acesteia;

C. dezvoltarea în planul carierei:


g. înţelegerea proceselor sociale şi economice care sunt personal
accesibile;
h. conştientizarea valorii personale pe piaţa forţei de muncă;
i. diversitatea muncii;
j. activităţi comunitare, viaţa personală, familie etc.

Formarea obiectivelor trebuie să aibă în vedere ca informaţiile


vehiculate de consilier să fie oportune, accesibile, utile, şi să asigure zona de
interes pentru client.
Ele vizează următoarele domenii:
• autocunoaştere, autoevaluare;
• lumea muncii, producţie, salarizare, şomaj,
antreprenoriat;
• aspecte psihologice şi juridice ale muncii;
• probleme de comunicare şi relaţii în muncă;
• exploatarea diversităţii profesiilor, meseriilor din
mediul de viaţă imediat, comunitar, regional;
• modele de aplicare a cunoştinţelor în viaţa practică.

Formularea scopurilor operaţionale constituie etapa iniţială în


proiectarea unui program de consiliere, iar de eficienţa lor depinde eficienţa
actului consilierii. Obiectivele operaţionale trebuie să fie concrete, explicit
formulate, să urmărească modificări observabile pe care să le descrie
cantitativ sau calitativ.

John Krumboltz identifică mai multe cerinţe ale consilierii în carieră:

o Scopurile concrete ale consilierii trebuie să fie diferite pentru clienţi


diferiţi. Activitatea de consiliere este individualizată, fiecare client
are dreptul la respectarea individualităţii şi deci la un scop unic cu
care este şi el de acord;

o Scopurile concrete ale consilierii unui client sau grup de clienţi ar


trebui să fie compatibile, deşi nu necesar identice, cu valorile pe care
respectivul consilier le cultivă. Responsabilităţile consilierului sunt
stabilite de un cadru legal şi de codul deontologic, dar şi de propriile
valori şi normele de grup pe care le împărtăşeşte şi în conformitate cu
care îşi elaborează judecăţile de valoare;

o Gradul în care scopurile operaţionale ale consilierii pentru un client


sunt realizate ar trebui să fie observabil şi să permită evaluarea.
Rezultatele comportamentale observabile în urma serviciului de
consiliere, trebuie să dispună de posibilitatea cuantificării în diferite
etape ale programului, fapt ce va determina constatarea gradului de
eficienţă. Această cerinţă presupune existenţa unui număr de
indicatori instrumentali ce permit diagnoza evoluţiei pentru
modificările de comportament.

Proiectarea unui program de consiliere trebuie să ţină seama de


următoarele etape de conţinut:

⇒ clientul să primească regulat şi periodic informaţiile care să-i


permită să ia decizii bine documentate;
⇒ clientul să-şi dezvolte capacitatea de autocunoaştere,
autocontrol şi planificare
⇒ clientul să beneficieze de un mediu de susţinere şi învăţare;
⇒ clientul să fie asistat să-şi depăşească problemele de disconfort
social;
⇒ clientul să participe la un program organizat într-un cadru
oficial;
⇒ rolurile din procesul de orientare şi consiliere să fie evidente;
⇒ programul de consiliere şi orientare să producă dezvoltarea
celor implicaţi;
⇒ programul să fie revăzut şi actualizat continuu.
Eficienţa unui program este condiţionată de îndeplinirea obiectivelor
operaţionale legate de schimbarea comportamentală. Există trei tipuri de
scopuri concrete pe care un program şi le propune:

I. Schimbarea comportamentului inadecvat - inadecvarea nu


este conştientizată, dar individul resimte eşecul în carieră
şi se adresează consilierului, în program se vor planifica
următoarele scopuri concrete: iniţierea unor noi contacte
sociale, învăţarea asumării sarcini şi responsabilităţii,
modificarea atitudinii faţă de sarcini, diminuarea gradului
de autocompătimire, creşterea capacităţii de comunicare cu
alţii etc.

II. Învăţarea unor procese de luare a deciziilor în mod propriu


– clientul trebuie să conştientizeze că ajutorul consilierului
este bine venit cu toate că acesta nu dispune de răspunsuri
„gata fabricate” la problemele sale. Scopurile concrete
pentru învăţarea unor procese de luare a deciziilor pot fi:
identificarea unor informaţii relevante despre alternativele
fezabile la problemele fiecăruia, estimarea succesului sau
insuccesului în fiecare alternativă, stabilirea valorii şi a
efectelor probabile pentru fiecare alternativă, formularea
de proiecte individuale privind oportunităţile în carieră.

III. Prevenirea unor situaţii problemă - dezvoltarea unor


programe educaţionale care să prevină comportamentele
inadecvate, luarea unor decizii greşite legate de şcoli sau
profesii, prevenirea şomajului etc.

Scopul fundamental al orientării şcolare şi profesionale şi consilierii în


carieră „este de a evalua potenţialul unei persoane, de a oferi sfaturi asupra
modului cum se poate ajunge la cele mai bune opţiuni în alegerea unui
traseu profesional şi, în final creşterea capacităţii unui individ de a decide în
legătură cu propria carieră. Efectul general şi pe termen lung este calitatea
înaltă a vieţii şi a muncii pentru beneficiari”.

Pe lângă evaluarea psihologică, sociologică şi pedagogică, consilierea


realizează şi testarea aptitudinilor şi intereselor; selecţia pentru anumite
domenii, îndrumarea spre anumite profesii, terapii comportamentale,
informarea asupra pieţei muncii.

SORIN CHIRITA
DIRECTOR GENERAL IDRU

....................

De ce este utila consultanta in cariera?


Ati fi interesat sa puteti discuta cu un specialist despre cariera dvs? Despre interesele,
abilitatile, trasaturile de personalitate, valorile, principiile dumneavoastra, despre factorii
care va motiveaza? Despre cum toate acestea pot fi integrate in luarea deciziilor privitoare la
urmatorul pas de cariera? Despre obiectivele dumneavoastra profesionale? Despre elaborarea
unui plan de actiune pentru a atinge aceste obiective? Despre oportunitatile pe care le ofera in
prezent piata de munca?

Daca macar unul dintre raspunsurile la aceste intrebari este da, iata motivul pentru care
pentru dumneavoastra ar fi utila consultanta in cariera.

Consultanta in cariera este destinata persoanelor care isi doresc o activitate profesionala
construita in sinergie cu dezvoltarea personala si obiectivele de viata. Ea este benefica nu
numai la inceputul carierei, cat si pe parcursul dezvoltarii acesteia.

Pentru tinerii aflati in cautarea directiei optime exista o serie de programe puse la dispozitie
de catre centre universitare si organizatii non-guvernamentale. Acestea se bazeaza in general
pe o abordare psihologica, concentrandu-se pe identificarea domeniilor si tipurilor de activitati
potrivite pentru persoana respectiva, beneficiind uneori, din pacate destul de rar, de
implicarea unor persoane cu experienta in lumea afacerilor.

Pentru angajatii companiilor mari exista diverse programe, legate in special de planificarea
succesiunii si evaluarea performantelor, care pot contribui pozitiv la dezvoltarea profesionala.
Cu toate acestea, acestea sunt orientate inspre avansarea persoanei in cadrul companiei si nu
pe studierea oportunitatior externe.

Companiile de recrutare si selectie de personal ofera intr-o anumita masura consultanta in


cariera candidatilor in cadrul interviului; cu toate acestea, principala concentrare nu este in
aceasta directie, ci inspre identificarea gradului de compatibilitate a respectivei persoane cu
cerintele unui anumit post in compania client.

Un program de consiliere de cariera eficace ar trebui sa se bazeze in general pe abordarea


individualizata a fiecarui beneficiar, precum si pe utilizarea unor principii, metode si
instrumente adecvate, elaborate de catre specialisti in domeniul resurselor umane. In aceeasi
ordine de idei, un alt factor esential este constituit de cunoasterea temeinica a pietei de
munca si oportunitatilor profesionale pe care aceasta le poate oferi.

Un program de consiliere in cariera cuprinde in principal 4 etape:


- evaluarea personala (pe baza analizei intereselor, abilitatilor, personalitatii, valorilor etc)
- explorarea optiunilor de cariera (identificand si evaluand oportunitatile existente pe piata
muncii)
- stabilirea obiectivelor de cariera (prin combinarea informatiilor obtinute in primele 2 etape)
- elaborarea unui plan de actiune pentru atingerea acestor obiective.

AIMS Human Capital Romania a desfasurat la inceputul acestui an o cercetare de piata la care
au participat 200 persoane cu o experienta de munca variata, atat ca numar de ani (de la 0 la
28 ani), cat si ca domeniu de activitate (de la FMCG, productie, IT, telecomunicatii, pana la
publicitate, farmaceutic etc). Una dintre intrebarile incluse in cercetare se referea chiar la
beneficiile pe care respondentii le vad intr-un serviciu de consiliere in cariera.

Raspunsurile au fost foarte variate, incepand de la gasirea rapida a unui loc de munca optim
pana la identificarea corecta a domeniului de activitate in care pot fi valorificate la maxim
potentialul si abilitatile personale. Sunt specificate de asemenea beneficii informationale,
legate de cunoasterea pietei si a posibilitatilor de angajare, cat si evolutia conditiilor salariale
si a beneficiilor pe piata fortei de munca. Pot exista si beneficii financiare, mai ales ca una
dintre componenentele unui program de consiliere in cariera poate fi consilierea privind
negocierea salariului si a celorlalte beneficii. De asemenea, o mai mare claritate in luarea
deciziilor legate de cariera poate fi insotita, pe termen lung, de posibilitatea de a planifica
evolutia profesionala in functie de potential si de realitatile pietei fortei de munca.
Atunci cand cariera reprezinta un obiectiv important pentru dumneavoastra, un program de
consiliere in cariera este o buna investitie; importanta este selectarea atenta a consultantului,
pentru a putea dezvolta o colaborare pe termen lung.
.............
10% REDUCERE pentru comenzi peste 200 lei (fara TVA)
BANCURI DE AFACERI Minim 6 fise post = Gratuit Ghid Complet pt. Fisa de Post
56. Cine il are pe cel mai mic

Celularul este singurul obiect pentru


care barbatii se cearta care il are pe
cel mai mic!!! Resurse umane
Ghidul planificarii resurselor umane
>>>

< Cuprins

Pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei

Definire - pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursu


dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lo

Dezvoltarea profesionala este un proces mai complex decat pregatirea


drept obiectiv insusirea cunostintelor utile, atat in raport cu pozitia ac
viitoare.

Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din:

1. perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor;


2. executarea unor lucrari specifice;
3. rezolvarea unor sarcini noi;
4. imbunatatirea capacitatii de comunicare;
5. pregatirea unor schimbari.

Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea

1. precizarea obiectivelor organizatiei, pe componente structurale si pe


2. stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a
in mod eficient;
3. stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va ap
resurselor disponibile;
4. elaborarea programului de pregatire profesionala.

Metodele de pregatire profesionala a salariatilor sunt:

1. pregatirea profesionala la locul de munca;


2. participarea in grup la elaborarea de proiecte, lucrari, studii;
3. delegarea sarcinilor;
4. inlocuirea temporara a sefului ierarhic;
5. rotatia posturilor;
6. participarea in grupuri eterogene de munca;
7. participarea ca instructor la programele de pregatire;
8. participarea la sedinte;
9. participarea la "comitete-junior" (care isi aleg singure subiectele
baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea firm