ADMINISTRACION PROACTIVA:

Proactiva, que se define como como un sistema en el que las

personas no tienen actividades reactivas ante las circunstancias y solo
se resuelven los problemas cuando se presentan. La aplicacin de
este tipo de administracin facilita la solucin de problemas mediante
el suministro de grandes cantidades de datos los cuales permitirn
planear y tomar decisiones ante las situaciones de cambio que se
presenten y as poder lograr los objetivos. Este sistema ayuda a
encontrar la verdadera causa de los problemas pero cuando se nos da
la informacin requerida para poder tomar una decisin que nos d un
resultado adecuado.
La Administracin Proactiva se refiere a un conjunto de tcnicas
analticas adecuadas para
resolver las incertidumbres que enfrentan los gerentes. Los
procedimientos

o procesos son distintos para cada tipo de

incertidumbre.
La funcin de la Administracin Proactiva es cambiar de un
pensamiento reactivo (correctivo) a uno de pensamiento sistemtico
de la informacin, relativo a hechos concretos, reduciendo la
Incertidumbre en las habilidades del administrador.
Anlisis de la planificacin Toma de decisiones
Este pensamiento sistemtico se basa fundamentalmente en el
anlisis, que un marco de referencia como el tiempo, se concretiza en
cuatro formas: cuando se analiza el pasado de los eventos es llamado

.Anlisis Causal.; en el presente .Toma de decisiones.; el enfrentarse

al futuro .Anlisis de la planeacin. y el integrador de los anteriores
.Anlisis de la situacin..
La Administracin Proactiva comprende todos estos procesos. Cada
uno tiene diferente enfoque y secuencia de pasos. Cada conjunto de
tcnicas debe aplicarse por separado y en forma secuencial; sin
embargo, los procesos estn relacionados entre s.

Procedimientos, alcances y limitaciones

ALCANCES
Cambio de actitud reactiva a proactiva. No esperar a que se presenten
los p0robelas para tomar una decisin; debemos anticiparnos,
previendo las posibles contingencias del futuro que puedan afectar a la
empresa.
Proceso sistemtico de la informacin (capacidad par buscar,
clasificar, analizar y evaluar la informacin).
Uso del sentido comn y de la lgica. Muchas veces las soluciones
que tenemos a la mano son las mejores.
Mejorar la aplicacin del juicio. La constante reflexin de lo que
hacemos, con el propsito de mejorar, evita la rutina esttica de
conformismo.
Favorecer la inconformidad constructiva. Es conveniente considerar
todas las opiniones, por absurdas que parezcan, para evitar sorpresas
en la operacin de la empresa.

Favorecer

la

libertad

en

el

trabajo

con

la

correspondiente

responsabilidad. Un ambiente agradable y no limitado favorece un

mejor desempeo, sin descuidar las obligaciones inherentes.
Favorecer la curiosidad y el deseo inagotable de hacer cosas. Es una
forma de fomentar la creatividad par la obtencin de nuevos outputs o
mejorar los existentes o sus operaciones.
Fomentar el intercambio de informacin y opiniones. Todo el personal
deber estar enterado de lo que es, tiene, hace y pretende alcanzar la
empresa para que pueda participar activamente.
Respetar las diferencias entre los individuos. El personal no debe
actuar como robot alineado exclusivamente a las decisiones de los
jefes; por el contrario, deber conocer sus diferentes habilidades y
aptitudes para aprovecharlas en tareas que requieran dicho perfil.
Simplificar el pensamiento. Es preferible desmenuzar un problema,
analizando cada uno de sus componentes, para despus enfrentarlo
como un todo.
Atencin a distintos aspectos de un tema. No debemos ser necios al
querer aplicar una sola alternativa (cualquier situacin puede
enfrentarse desde diferentes puntos de vista); se debe elegir la mejor
despus de una adecuada evaluacin.
Flexibilidad en la organizacin. En el actual ambiente globalizado de
las empresas, lo nico que permanece constante es el cambio; por lo
tanto, estas debern estar adaptndose continuamente a los
requerimientos del entorno en el cual se desenvuelven.

LIMITACIONES
Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas
no desea ser alterado en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionan
un esfuerzo (fsico o mental) adicional.
Administracin reactiva. Algunas administraciones consideran mas
fcil actuar a partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para
la empresa implique mayores costos y prdida de oportunidades.
Pereza mental. El personal esta mal acostumbrado a que todo se lo
indiquen; se concreta a cumplir con el manual, reglamento o norma
establecidos.
Miedo del directivo de perder el control si otorga libertad a los
subordinados. Los malos directivos creen que si otorgan libertad de
actuacin a sus subordinados puede resultar alguno con mayor
capacidad que el hacindole perder control y hasta su puesto.
No aceptar las ideas de los subordinados por no tener confianza en la
capacidad de su personal o por miedo a ser superado.
Continuar con la rigidez en los sistemas y procedimientos para
continuar con la facilidad de lo rutinario y por evitar un esfuerzo mental
adicional.
Continuar con islas de informacin y de poder. Cuando no se cuenta
con capacidad y el reconocimiento como directivo, entonces se trata
de parecer indispensable con la retencin de determinada informacin
que es clave para alguna actividad o toma de decisin de la empresa.

Atacar los problemas solo desde un punto de vista. Es el actuar miope

de algunos directivos que se cierran a otras alternativas.

No desmenuzar el problema para conocer su causa principal. Falta de

habilidad de algunos ejecutivos para analizar los problemas complejos.
Confundir el sntoma o efecto con la verdadera causa del problema.
Atacar nicamente el efecto de un problema es solo un paliativo
temporal que no resuelve de fondo el problema.

Concepto desde varios enfoques

CLASES DEL ANLISIS CAUSAL
El administrador se enfrenta al problema en situaciones donde
interactan y se entrelazan de manera compleja los sistemas y sus
sistemas, as como la causa de los problemas y sus efectos. Por eso
conviene examinar algunas de las variantes del anlisis causal que se
utilizan para resolver problemas en situaciones mas complejas.
El anlisis causal se relaciona con el desempeo de la funcin de
vigilancia y control, como parte del trabajo de un gerente. Aqu es
frecuente que localice cierto tipo de situacin que vale la pena
verificar. El motivo de este inters pudiera ser una diferencia notable
entre el desempeo y la norma, o bien, la existencia de condiciones
asociadas con las causas de efectos indeseables; a esto se le llama
Anlisis causal proyectivo.

Cuando se detecta una causa, la conclusin inmediata es de que ya

existen los efectos esperados o no tardaran en aparecer, eldirector o
administrador puede enterarse de una posible causa a travs de su
persona, lo de otros departamentos.
Una cadena causal es una sucesin jerrquica de causas y efectos.
Es frecuente en el anlisis causal que la identificacin de la causa mas
probable solo obliga a realizar otro anlisis, enfocado hacia un nivel
mas bajo. Encontrar la causa primordial es la meta de las cadenas
causales. El proceso es el mismo que el usado en el anlisis causal.
Aqu la dificultad radica en no perder la pista una vez que se ha
avanzado en la cadena de causa y efecto.
TOMA DE DECISIONES
En un momento dado, el director o administrador debe dejar el anlisis
y pasar a la accin. El tipo de incertidumbre en la toma de decisiones
es muy diferente de la incertidumbre que se tiene en el anlisis causal.
El marco temporal es el presente, pero se enfrento a la tarea de elegir
un curso de accin que se seguir en el futuro, el dilema consiste en
comparar las opciones y sus respectivos efectos, sin contar con
ningn dato seguro.
Nunca se sabr con certeza que hubiera sucedido si se hubiese
escogido otra alternativa. El director o administrador tambin debe
saber que la toma de decisiones significa analizar cuidadosamente los
datos pertinentes, antes de determinar la mejor de las opciones.

La toma de decisiones implica un estado de incertidumbre creado por

la necesidad de formar un curso de accin que logre ciertos resultados
predeterminados. Esta incertidumbre puede presentar varias formas.
Decisin estndar, donde existe un espectro fijo y limitado de
opciones.
Opciones mltiples, donde se tiene un numero excesivo de opciones
aparentemente buenas.
4) Decisin innovadora, donde se requiere accin, pero de pronto no
se vislumbra ninguna opcin apropiada o aceptable.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTNDAR
Se utilizan 8 pasos:
Enunciar el objetivo de la decisin.
Se debe indicar el camino a seguir para resolver el problema y eliminar
los efectos del mismo. Tambin se debe escribir el resultado final
esperado.
Establecer criterios.
Para expresar los criterios generales en trminos mas especficos,
simplemente usan cada factor como sujetos de enunciados que
estipulan:
"cualquiera que sea la seleccin, el factor debe ..." Al completar estos
enunciados se obtienen definiciones precisas y claras de los criterios
de decisin.

Clasificar los criterios.

El proceso en que se evalan los criterios y se clasifican en limitantes
y deseables, proporciona una imagen clara de lo que debe ser una
buena opcin.
Buscar alternativas.
Se dispone de un rango ilimitado y definido de opciones.
Comparar alternativas.
Se dispone de un rango ilimitado y definido de opciones.
Identificar riesgos.
Para identificar los riesgos de manera apropiada, se debe examinar
cada opcin separadamente y prever las contingencias que pudieran
afectar el resultado final del curso de accin elegido.
Evaluar riesgos (probabilidad e impacto).
En la evaluacin del riesgo se deben considerar dos factores: la
probabilidad de que ocurra el riesgo, y la gravedad. Estos conceptos
pueden ser tiles en la administracin, si se presentan en frmulas
simplificadas y aplicables a los problemas diarios del gerente.
Tomar la decisin correcta.
El director o administrador se forma una serie de juicios. Todo juicio
debe ser lgico, y en que la decisin se basa en una combinacin de
juicios de valor.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIN BINARIA

Aqu se consideran dos opciones diametralmente opuestas,

las

alternativas son generalmente de naturaleza competitiva y requieren

una respuesta de si o no, es decir, lo toma o lo deja.
Cuando una decisin es relativamente sencilla y las alternativas son
similares y orientadas hacia el mismo objetivo, la situacin es bastante
clara y el director o administrador se siente seguro. Sin embargo en
las decisiones binarias parece que no se tiene ninguna seguridad; Las
relaciones binarias estn relacionadas con un estado de las cosas,
anormal para el encargado de tomar la decisin. El carcter anormal lo
imparten los limites impuestos a la eleccin, la restriccin de si o no,
hacer o no hacer, respecto a alternativas elimina cualquier otra opcin;
las decisiones binarias deben ser analizadas rompiendo con su modo
binario.
Existen otras razones por las cuales el director o administrador se
encuentra en una encrucijada binaria:
1. Una de las causas principales de la existencia de las decisiones
binarias reside en la jerarquizacin de responsabilidades de la
empresa.
2. No presenta un intento de manipular, sino ms bien es el resultado
de un anlisis superficial.
3. Por falta de tiempo.
4. A veces hay razones vlidas para que las decisiones sean binarias.

La existencia de dos alternativas conflictivas implica mayor esfuerzo

para establecer mayor esfuerzo para establecer los criterios de
decisin.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE ALTERNATIVAS
MLTIPLES
As como es peligroso el estar restringido innecesariamente al tomar
decisiones, tambin loes el tomarlas en el caso opuesto. Hay
ocasiones en que el nmero y la variedad de las alternativas parece
no terminar nunca. El proceso de decisin estndar establece que el
administrador repara un conjunto de criterios y luego compara el
desempeo de cada alternativa con el de las dems. Esto resulta poco
viable y menos deseable; por este motivo es necesario modificar la
tcnica de procesamiento de la informacin para la toma de
decisiones. Aunque el tipo de toma de decisin mltiple de alternativas
no se presente con mucha frecuencia, vale la pena considerarlo.
Los dos primeros pasos en este tipo de decisin son exactamente
iguales a los de la toma de decisiones estndar: elaborar el enunciado
del objetivo de la decisin y crear una lista de criterios para la toma de
decisiones.
Estos criterios deben clasificarse en factores limitantes y deseables, y
los deseables deben expresarse en trminos de valores relativos. Este
proceso es particularmente til, si el director o administrador no quiere
eliminar alternativas usando tan solo los criterios limitantes.
En la siguiente etapa del proceso, se introducen los cambios
necesarios para este tipo de decisin. Como es obvio, los criterios no

se pueden utilizar para evaluar los desempeos respectivos y ver cual

de las alternativas satisface mejor estos criterios en comparacin con
los dems. La tarea de comparar cincuenta o mas alternativas excede
con mucho lo que un hombre puede hacer. Lo que se requiere es
aplicar a la lista una escala de valores absolutos de manera que cada
alternativa tenga una sola puntuacin.