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JUST IN TIME (JIT)

Original del profesor Jos Lus Fernndez del IE Business School.
Versin original de 22 de enero de 2004. ltima revisin, 18 de julio de 2008
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. Mara de Molina 13, 28006 Madrid, Espaa.
2004 IE. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del IE.

INTRODUCCIN
CONTEXTO
ORIGEN:
Japn, aos cincuenta. El JIT se desarrolla y extiende a lo largo de la segunda mitad del siglo XX,
transformando la industria del automvil y pasando a otros sectores productivos y de servicios.
Sus principios fundamentales siguen siendo vlidos y aplicables a otros sectores en el siglo XXI.
El modelo de produccin masiva no es viable en Japn. Es necesario un nuevo modelo:

Mercado domstico pequeo y vulnerable, y demanda variada;

Mano de obra nativa y posicin sindical fuerte;
Economa de posguerra, pocas posibilidades de adquirir capital tecnolgico.

CLAVE DEL XITO:

El gobierno japons prohbe las inversiones extranjeras en al industria del motor. Esto permite que
el modelo desarrollado por Eiji Toyoda y Taichii Ono, que contaban con conocimiento en la
prctica de produccin en masa y con influencias en conceptos de calidad desarrollados por W.E.
Deming ) tenga la posibilidad de probar su potencial.

UNA FILOSOFA, UN PROCESO

FILOSOFA:
Es una forma de gestin constituida por un conjunto de tcnicas y prcticas de organizacin de la
produccin que pretende que el cliente sea servido cuando lo precise y en la cantidad y calidad
requeridas. Se basa en las siguientes tcnicas:

Eliminar todas las funciones innecesarias para la operacin que no aporten valor al cliente
(eliminar los desperdicios);

Producir los distintos productos, servicios y componentes en el momento en el que se

necesiten, en la cantidad solicitada y con la mxima calidad.

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OBJETIVOS:
Eliminar los costes originados por funciones innecesarias o calidad deficiente:

Cero defectos
Cero averas
Cero tiempo ocioso
Cero burocracia

PROCESO:
Para conseguir alcanzar los objetivos es necesario avanzar paso a paso. Kaizen es un trmino
japons que implica mejora: mejora continua implicando a todos los empleados.

JIT: DE PUSH A PULL

Uno de los aspectos fundamentales del JIT es el cambio de sistema push a sistema pull.
El sistema Push se caracteriza por que los lotes de fabricacin previamente planificados empujan
la produccin. Por el contrario, en el sistema pull (de tirn o de informacin descentralizada),
cada proceso o cliente retira el producto o las piezas del proceso anterior a medida que las
necesita. De esta forma, un centro de trabajo o servicio nicamente trabaja cuando el proceso
siguiente le comunica la necesidad de hacerlo.
La forma con la que trabaja este sistema es el uso del Kanban. Kanban es la autorizacin para
producir o mover inventario, y proporciona control e informacin. Sirve para regular el nivel de
inventarios y la velocidad de produccin reduciendo o aumentando el nmero de Kanbans o su
tamao. Si no hay Kanban, el sistema se para.
Esta forma de gestin afecta al nivelado de las variaciones de produccin y a la flexibilidad. El JIT
requiere que el flujo de operaciones sea lo ms uniforme posible para conseguir que resulte
continuo y estable. Es necesario utilizar mecanismos que atenen las variaciones en el corto plazo
para lograr la sincronizacin del proceso productivo. El nivelado de la produccin se basa en
fabricar variedades de productos que se ajusten a la demanda, en lugar de producir grandes
series. Es necesario contar con una gran flexibilidad tanto en los equipos utilizados, que deben
servir para diferentes usos y permitir producir series cortas de forma eficiente, como en la que
puede existir, y se dimensiona sobre la base de las necesidades. El Kanban supone inventario; el
objetivo es reducirlo hasta el punto ptimo.
Esta forma de gestin afecta al nivelado de las variaciones de produccin y a la flexibilidad. El JIT
requiere que el flujo de operaciones sea lo ms uniforme posible para conseguir que resulte
continuo y estable. Es necesario utilizar mecanismos que atenen las variaciones en el corto plazo
para lograr la sincronizacin del proceso productivo. El nivelado de la produccin se basa en
fabricar variedades de productos que se ajusten a la demanda, en lugar de producir grandes
series. Es necesario contar con una gran flexibilidad tanto en los equipos utilizados, que deben
servir para diferentes usos y permitir producir series cortas de forma eficiente, como en la
utilizacin de los recursos humanos, lo que requiere trabajadores polivalentes formados en
diversas operaciones.

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PUSH vs. PULL

PROCESO TRADICIONAL (PUSH)

PROCESO TRADICIONAL (PULL)

En

el

sistema

pull

("de

tirn"

de

informacin

descentralizada), cada proceso o cliente retira el producto o

El sistema push se caracteriza porque los lotes de

las piezas del proceso anterior a medida que las necesita.

fabricacin previamenta planificados "empujan" a la

De esta forma, un centro de trabajo o servicio nicamente

produccin

trabaja cuando el proceso siguiente le comunica la

necesidad de hacerlo
Los clientes inician el proceso: retiran el material y as el

Los clientes vienen y retiran sus pedidos, pero el

almacn final lanza nuevos pedidos a la planta. Si no hay

almacn lanza pedidos segn est ordenado por

actividad por parte de los clientes, tampoco la hay en el

planificacin de materiales

almacn

Planificacin de materiales establece el inventario para

Los puestos de trabajo no tienen inventarios y dependen los

cada uno de los puestos de trabajo, y estos producen

unos de los otros para continuar la produccin

con independencia de los dems puestos

MENOR VELOCIDAD DE COMPRA

PROCESO TRADICIONAL (PUSH)

PROCESO TRADICIONAL (PULL)

Una menor demanda por parte de los clientes puede

El cliente activa el proceso. Si la demanda disminuye, todo el

provocar una acumulacin excesiva de inventario. Una

proceso se ralentiza.

forma de evitarlo consiste en "inundar" el canal

Los suministradores y el almacn mantienen su ritmo

Los puestos de trabajo adaptan su velocidad a la nueva

habitual siguiendo el plan de produccin

demanda, evitando inventarios innecesarios

MAYOR VELOCIDAD DE COMPRA

PROCESO TRADICIONAL (PUSH)

PROCESO TRADICIONAL (PULL)

Al aumentar el ritmo de compra, los inventarios de

producto terminado disminuyen hasta alcanzar el stock

El cliente activa el proceso de fabricacin. Al aumentar su

de seguridad. Si el ritmo se mantiene, se puede llegar a

ritmo de compra, todo el proceso se acelera.

una situacin de ruptura de stocks.

Los suministradores y el almacn mantienen su ritmo
habitual

siguiendo

el

plan

de

Los puestos de trabajo adaptan su velocidad a la nueva

produccin,

demanda y evitan el desabastecimiento

independientemente del tirn de la demanda

PARADA DE PUESTO DE TRABAJO

PROCESO TRADICIONAL (PUSH)

PROCESO TRADICIONAL (PULL)

La parada de uno de los puestos supone no realizar

Ante una parada de uno de los puestos, los dems

peticiones a puestos previos, con lo que el proceso se

continan su trabajo a pleno rendimiento acumulando

detiene sin incurrir en aumentos de inventario. La cadena se

inventario. La cadena contina y el problema crece

detiene y se prioriza su arreglo y puesta en marcha

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PROBLEMAS DE SUMINISTRO
PROCESO TRADICIONAL (PUSH)

PROCESO TRADICIONAL (PULL)

El departamento de compras presiona para resolver el

El sistema puede llegar a pararse mientras que, desde la

problema y cede parte del suministro al proveedor

planta, se colabora con el suministrador para resolver el

alternativo

problema

Un suministrador experimenta problemas y acumula su

Al tener problemas, el suministrador enva mensajes hacia

mercanca, el otro aumenta su suministro para evitar el

delante, en la cadena y la produccin se para, Los clientes

desabastecimiento

se nutren del stock de seguridad

ETAPAS DEL PROCESO JIT

INTRODUCIR VELOCIDAD
La velocidad se introduce al iniciar el proceso, al establecer los objetivos del JIT y disear la visin
de conjunto que nos permitir obtener las habilidades que harn posible permanecer en el negocio
o lograr la buscada "ventaja competitiva".
Es necesario, al igual que en todo proceso de cambio, el soporte de todos los niveles de la
organizacin, as como la participacin de un equipo interdisciplinar de implantacin y la
participacin y formacin de todo el personal. Es preciso entender y apoyar el proceso, conocer el
cmo, el cundo y el porqu de los cambios, y los beneficios que se espera alcanzar.

REDUCIR O ELIMINAR INVENTARIOS

El JIT no ve el inventario como un activo convertible, sino que lo percibe como un gasto que no
aade valor y que representa un sntoma de una gestin deficiente. El JIT plantea que el inventario
esconde problemas que deberan ser resueltos. Ese gasto se puede eliminar de forma gradual
reduciendo inventarios y resolviendo los problemas de fondo que los hacen necesarios.

EJEMPLOS DE KANBAN
Kanban es una forma de control y una de las bases de un sistema pull. Es una autorizacin para
producir o mover inventario. Si no hay Kanban, el sistema se detiene. Un Kanban puede ser un
contenedor, una tarjeta o una copa vaca de un comensal (en un restaurante). Implica a un cliente
y a un proveedor, y el objetivo es satisfacer las necesidades del cliente.

DISEO DE LA PLANTA
La idea consiste en disponer la maquinaria, las actividades y las personas de modo que que
permitan crear un flujo ptimo de produccin armnico que minimice el movimiento y la
acumulacin de inventarios. Este concepto, unido a la reduccin del tamao de lote (Kanban)
(hasta L=1), hace posibles la automatizacin de procesos y el aumento de la velocidad.

REDUCIR Y EVITAR LOS SETUPS

El setup es la puesta a punto de un sistema para que permita seguir produciendo (cambio de
ruedas en un F1, cambio de turno del puesto de cajero en un hipermercado, etc.) Implica unas
operaciones y un tiempo de parada. El objetivo consiste en tratar de conseguir que no haya que
parar; y, si no es posible, en hacer que el tiempo y el impacto en la produccin sean los mnimos.

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Una de las claves se encuentra en los programas de mantenimiento preventivo realizados por los
empleados.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Las tcnicas de mantenimiento preventivo, junto con los esfuerzos dedicados a adaptar, modificar
y ajustar los equipos, consiguen aumentar la flexibilidad, reducir la manipulacin de material y
promover flujos continuos.

Definicin de mantenimiento preventivo

Mantenimiento basado fundamentalmente en detectar una falla antes de que suceda, para dar
tiempo a corregirla sin perjuicios para el servicio, detenciones de la produccin, etc. Estos
controles pueden llevarse a cabo de forma peridica o continua, en funcin de los tipos de equipo,
el sistema productivo, etc. Para ello se usan instrumentos de diagnstico, aparatos y pruebas no
destructivas, como anlisis de lubricantes, comprobaciones de temperatura de equipos elctricos,
etc.

Ventajas del mantenimiento preventivo

Reduce los tiempos de parada.

Permite seguir la evolucin de un defecto en el tiempo.

Optimiza la gestin del personal de mantenimiento.

La verificacin del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma peridica como de forma
accidental, permite confeccionar un archivo histrico del comportamiento mecnico.

Permite conocer con exactitud el tiempo lmite de actuacin que no implique el desarrollo de
un fallo imprevisto.

Hace posible la toma de decisiones sobre la parada de una lnea de mquinas en momentos
crticos.

Favorece la confeccin de formas internas de funcionamiento o compra de nuevos equipos.

Permitir el conocimiento del historial de actuaciones, para ser utilizado por el mantenimiento
correctivo.

Facilita el anlisis de las averas.

Permite el anlisis estadstico del sistema.

REDUCIR O ELIMINAR LOS DEFECTOS / ERRORES

El control automtico de defectos (Jidoka) consiste en la utilizacin de equipos productivos con
mecanismos automticos de retroalimentacin que detectan los defectos y se detienen, lo que
permite corregir el origen del error e impide que productos defectuosos sigan adelante.
Poka-Yoke. En japons quiere decir "prueba-error". El concepto es simple. Si no se permite que
los errores entren en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el reproceso resultar
bajo. Esto redunda en una mayor satisfaccin del cliente y al mismo tiempo en un coste ms bajo.

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Un ejemplo de Poka-Yoke puede ser entregar la tarjeta de crdito siempre despus de que el
cliente haya firmado el recibo.

RESOLUCIN DE PROBLEMAS
La identificacin de problemas y su resolucin efectiva resultan fundamentales en el JIT para
minimizar los tiempos de parada. Existe una serie de herramientas, como el diagrama de Ishikawa,
el diagrama de Pareto o el panel de resolucin de problemas, que ayudan a los equipos
especializados a encontrar las causas raz de los problemas y a disear soluciones para evitarlos
a futuro.

SIMPLIFICAR LA PLANIFICACIN
El sistema JIT no pretende sustituir a un ERP o un MRP, sino simplificarlo en el corto plazo y
complementarlo.
En un entorno JIT en el que se aumenta la velocidad al reducir los lotes y nivelar la carga de modo
que se produzca diariamente a medida que se consume, las rdenes de trabajo se sustituyen por
el uso de Kanbans.
De este modo, se puede usar el MRP para planificar y el JIT para ejecutar.
Teniendo en cuenta que en el JIT el Kanban de producto terminado est limitado, el modo de
comprometer entregas se basa en la disponibilidad de materiales y en la ratio de produccin
alcanzable.

INVOLUCRAR A SUMINISTRADORES Y CLIENTES

JIT supone trabajo en equipo. Por ello presenta a los suministradores como una extensin de la
propia empresa conectados al sistema pull (entregas a tiempo y ms frecuentes de lotes ms
pequeos en el lugar de uso, con calidad y precios adecuados).
En esencia, son relaciones simbiticas que necesitan que el proveedor sea solvente y genere
confianza, con lo que puede participar de los sistemas de informacin, procesos que pueden
incluir parte del diseo, etc. En definitiva, JIT implica que el proveedor est integrado en el
proceso, que ambos entiendan el negocio (los mrgenes de que disponen) y construyan los
mecanismos que les permitan optimizar los procesos reduciendo el gasto y logrando el beneficio

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comn. El aumento de la calidad reduce los costes, de modo que existe un gran potencial de
beneficio para ambos (cliente y proveedor).

CONTABILIDAD Y TRANSACCIONES
La contabilidad gerencial o de costes se ve afectada por el JIT. Al reducir el tamao del lote e
imprimir velocidad al sistema, el nmero de transacciones crece exponencialmente. El JIT plantea
que el papeleo es un limitante de la velocidad y un gasto que no aporta valor al cliente. Se hace
necesario disponer de sistemas de costes que aporten valor al proceso, que sean capaces de
retratar la realidad operacional de la empresa de forma simplificada y que constituyan un elemento
de informacin para la toma de decisiones.
Los indicadores tradicionales de costes han ido enfocados a volumen y ritmo de produccin.
Muchos de estos indicadores pierden sentido y han de ser revisados cuando el ritmo de
produccin ha de adaptarse al ritmo de compra del cliente.

DESARROLLAR AL TRABAJADOR CON IDEAS

Esta idea parte de la constatacin de que el empleado que realiza una tarea suele ser la mejor
fuente de mejoras.
Es fundamental emplear el cerebro de los trabajadores y no nicamente sus manos.
El trabajador debe saber que "sus mejoras" no provocarn "despidos". JIT alinea necesidades del
trabajador, como trabajar con seguridad, disponer de mayor autonoma, poder participar de las
decisiones, adquirir ms valor a travs de la formacin, trabajar en equipo con un objetivo comn y
conocido, etc., con sus objetivos de incrementar la productividad obteniendo mayor cualificacin y
flexibilidad en sus empleados, mayor compromiso y una fuente de mejoras y de resolucin de
problemas autnoma. En definitiva, el trabajador entiende que forma parte del proceso, que es un
suministrador ms vinculado al sistema y que obtiene beneficio del xito del sistema en un
mercado en competencia, y es consciente que el sistema velar por l.

VISIBILIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA

Se consigue una gran visibilidad mediante el uso de paneles (ANDON) que proporcionan
informacin acerca del estado actual de la produccin, incluyendo mtricas que favorecen de un
modo simple y directo la coordinacin de las operaciones. En las plantas JIT se pueden ver
sistemas de sealizacin visual del estado de las operaciones y mquinas con luces que indican si
es necesaria la asistencia o si el proceso est parado.
Otro aspecto importante es la organizacin y clasificacin de los materiales y herramientas en los
lugares de trabajo, as como la limpieza y conservacin de herramientas e instalaciones con el fn
de mejorar el local y las condiciones de trabajo.
Recordemos a continuacin las cinco "S":

Seiri (organizacin): clasificacin de los materiales segn el criterio necesario/innecesario.

Seiton (orden): poner en orden todos los materiales de trabajo en su ubicacin

predeterminada de forma que cualquier persona los pueda encontrar.

Seiso (limpieza): mantener limpio el lugar de trabajo.

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Seiketsu (conservacin): mantener la conservacin, el orden y la limpieza.

Shitsuke (obediencia): cumplir siempre y de manera correcta las reglas de modo que se
transformen en hbitos.

MEDIR LOS RESULTADOS

Hemos definido el JIT como un proceso con una serie de objetivos. Son necesarias medidas que
sean consistentes con el propsito que se persigue, de ah que dejen de tener importancia algunas
mtricas, como el nmero de empleados reemplazndose por flexibilidad o cualificacin.
Entre las principales mtricas destacan la calidad (expresada en defectos por
milln), el cumplimiento en las entregas, el coste de inventarios (en "vueltas" de inventario), la
productividad, las transacciones, la velocidad, etc.

CONCLUSIN
Este grfico trata de ilustrar el ndice de adopcin de tcnicas JIT en diferentes sectores a lo largo
del tiempo. Como muestra el grfico, actualmente el sector servicios muestra un estadio incipiente
con gran potencial de crecimiento. En este sector, los principios adoptados de la teora JIT que
habra que seguir son:

Reducir de los trade off de desempeo

(flexibilidad vs productividad).

Produccin pull y fluida

Eliminacin de las actividades que no

aaden valor.

Intensificacin del enfoque a cliente e

involucracin en el desarrollo del producto.

Delegacin de poder en los empleados.

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ANEXO
NDICE DE VDEOS Y FOTOGRAFAS DEL CASO FORD

VDEO

FOTOGRAFA

DOC
.

Introducir velocidad
Reducir o eliminar inventarios

Roque Alonso
Reduccin de inventarios

Ejemplos de kanban

Ej. Kanban en Ford

Diseo de planta

Cadena de montaje

Reducir y evitar setups

Mantenimiento preventivo

Jefe de equipo; cadena de

montaje

Panel de Quick Changeover

Control Tririal, Tablero Andon

Jos Prez Gmez

Simplificar la planificacin

Jos Prez Gmez

Seor Folgado

Contabilidad y transacciones

Jos Prez Gmez

Desarrollar al trabajador con ideas

Jos Prez Gmez

Medir los resultados

montaje

Resolver los problemas

Visibilidad de orden y limpieza

Presentacin de la planta

Jefe de equipo; cadena de

Reducir o eliminar defectos

Involucrar a suministradores y clientes

Pantallas de informacin de demanda

Jefe de equipo; cadena de

montaje
Jos Prez Gmez

Informes de: costes, calidad, moral y

seguridad