Unidad Uno

Diseo Organizacional
Generalidades del Diseo Organizacional
1.1 Concepto e Importancia del Diseo Organizacional
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin
efectiva de las mismas.
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones,
donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El
diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;
hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los
conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno
de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la
organizacin La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la
coordinacin tienen toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la
administracin.
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin
efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos
estables de la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un
ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de
los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo
o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin

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1.2 Las organizaciones como Sistemas

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como
sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactantes que requiere
del ambiente para sus necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes caractersticas:
Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica.
El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son
interactantes y la falta de algn elemento sera catico.
Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.
1.2.1 Sistemas abiertos
Elementos que forma un sistema abierto:
Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante,
necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y
adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que
sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al
cambio.
Los modelos de sistemas abiertos que toman en cuenta el factor humano,
llegan a desplazar al modelo burocrtico, por que entienden mejor la dinmica
organizacional y el cambio, permitiendo una mejor vinculacin, permitiendo
mejor las comunicaciones entre los miembros de la organizacin como fuera de
ella. Los modelos burocrticos presentan las siguientes debilidades;
resistencia al cambio, baja calidad en los productos, insatisfaccin en el
trabajo, perdida de motivacin.
* Entradas.- Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos
necesarios para su alimentacin y nutricin.
* Procesamiento.- Transforma las entradas en salidas o resultados.
* Salidas.- Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el
sistema enva el producto resultante al ambiente externo.
* Retroalimentacin.- Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la
salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor
restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema

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1.2.2 TEORA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES).
La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas
y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la
cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De
aqu que los dirigentes empresariales, no slo deben preocuparse por
acrecentar las utilidades, sino tambin por convertir a las empresas en
verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su
potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms importante,
puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto ltimo que
debera dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida
digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son
contradictorios. Ms bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el
gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus
percepciones de la realidad en un mundo cada vez ms complejo. Muchos de
los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de
las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo
hicieron. La accin humana es demasiado compleja para dar explicaciones
apresuradas sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes
de los individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teoras
que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo nico que pretenden es, en el fondo,
aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los
trabajadores y, a veces, en contra de l. Gracias a los nuevos descubrimientos
de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta
tarea. Teoras como la Relatividad, la Fsica Cuntica, el Principio de
Incertidumbre y la Teora del Caos constituyen un instrumental tericometodolgico muy valioso para los gerentes de hoy. Si bien es cierto que estos
principios explican fenmenos fsico-qumicos que suceden en la naturaleza,
aplicados con mucha creatividad e imaginacin pueden ser muy tiles para
comprender el comportamiento humano. No hay que olvidar que todas las
formas de vida, incluyendo a los seres humanos, estn sujetos a las mismas
leyes fsicas que los electrones y los tomos. Adems, la realidad es percibida
por observadores u observadoras que pertenecen a los sistemas vivos, por lo
que el conocimiento debe considerarse como un fenmeno biolgico. Frederic
Munn comparte esta forma de pensar: El futuro estara en una visin no
dicotomizada del panorama cientfico en general; se podra ver que el
conocimiento del mundo natural y el del mundo humano es un mismo tipo de
conocimiento y no dos tipos diferentes. No tiene sentido hablar de ciencia
natural y ciencia social. Por ejemplo, el principio de Incertidumbre de
Heisenberg y el caos que presentan las ecuaciones de Einstein, que
explicaremos ms adelante, nos puede ayudar para entender el

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comportamiento de los individuos, el cual es claramente impredecible. Emplear
los conocimientos ms avanzados de la fsica y otras ciencias para entender
los aspectos ms importantes de la existencia humana talvez sea una
arrogancia por parte ma, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir
que, esta vez, har caso omiso de las acusaciones de arrogancia que
acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras
ocasiones, escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es
una tarea muy difcil, pero, al menos hay que intentarla. Si observamos
detenidamente el proceso evolutivo de las organizaciones, los grandes
problemas que ocurren en ellas hoy en da, muy frecuentemente, no se deben
a la falta de conocimientos en Administracin y Finanzas, sino al
desconocimiento del origen y de la evolucin de existencia humana y de las
leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos. Entre ms conozca que
el ser humano es un ser de incertidumbre que, desde que nace, trae ya el
miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estar mejor
equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las
organizaciones. Entender esta microfsica cuntica de la administracin
debera ser una tarea obligatoria para todos los estudiosos de la Administracin
y de las Finanzas. Sabemos que todo lo que se relaciona con la materia implica
fenmenos cunticos; sabemos, tambin, que la mente funciona a travs de
mecanismos cerebrales, que son ms complejos que lo que conocemos, pero
son mecanismos materiales. Todo esto nos hace suponer que , quizs no sea
mala idea intentar encontrar una explicacin de la conducta humana, talvez
muy incompleta an, a travs de la comprensin de los conceptos aportados
por la nueva ciencia, lo que se ha dado en llamar el paradigma New Age de la
empresa. Peter Senge, en la Quinta Disciplina (1990), se nutre de varios
conceptos, como el de contornos poco precisos, adoptados de varios
cientficos, entre ellos, Carl Rogers (1986), David Bohm (1988), Capra (1988),
Marilyn Ferguson (1990) y Bateson (1993), para desarrollar el fundamento
espiritual de la learning organization.
La teora del caos. Una aproximacin Casi todos los textos sagrados, cuando
describen la creacin del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha
venido reflexionando desde varios aos y muchos filsofos y cientficos lo
consideran como algo indeseado. Los tericos de la Administracin, por
ejemplo, lo definen como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a
fondo de qu trata la teora del caos y sus implicaciones en la conduccin de
las organizaciones. Afortunadamente, esta idea se est debilitando de cara a
las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la funcin gerencial
exige el conocimiento y aplicacin de otras disciplinas que ayuden al dirigente a
buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya que la Administracin y

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ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fcil
ofrecer una definicin, generalmente se entiende por caos una disciplina
cientfica que ofrece un instrumental terico metodolgico que ayuda a
comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores.
De hecho, la Administracin exige el conocimiento de las leyes que rigen el
caos, puesto que ste mantiene la cohesin del universo, incluidas nuestras
vidas.
Cmo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario
que exista un concepto correcto u ptimo del caos, es conveniente ofrecer
ideas aproximadas sobre la teora de las estructuras disipativas, conocida
tambin como teora del caos. La teora del caos, que tiene como principal
representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Qumica de 1977, est
constituida por una teora sobre ciertos modelos matemticos y sus
aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y
de la vida que, contrario a lo que se crea, no se desarrolla como el mecanismo
de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y
catica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el
observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos.
Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), El trmino cientfico caos se
refiere a una interconexin subyacente que se manifiesta en acontecimientos
aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos
ocultos, en los matices, en la sensibilidad de las cosas y en las reglas
sobre cmo lo impredecible conduce a lo nuevo. En la teora del caos, existen
tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza.
El control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaan
toda la vida de los individuos y stos han buscado siempre maneras de
enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre
se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por tener el control
de todo lo que sucede y, en nombre de l, se han cometido muchos abusos
contra las personas. Los individuos que conocen la teora del caos saben muy
bien que la obsesin de mantener el control es una entelequia. Saben que los
sistemas caticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en
lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberamos hacer es
aceptarlas.
La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica
de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad.
Las ideas fluyen libremente, sin ningn control, permitiendo que la creatividad y
la imaginacin corran como un ro en la montaa. De igual forma que un ro

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nace y muere en el mar, as las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo
para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destruccin y creacin al
mismo tiempo.
La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos
permitir, al mismo tiempo, poner atencin a las pequeas sutilezas, a los
pequeos detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas.
Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a
disentir. La teora del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control,
si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la
ambigedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto mariposa: La
influencia sutil Los trabajos del meteorlogo y matemtico norteamericano
Edgard Lorenz, en la dcada del 60, dieron paso a lo que hoy se conoce como
el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los creadores de la
teora del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprenda tres variables
la velocidad del viento, la presin del aire y la temperatura introdujo estos
datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el
tiempo atmosfrico. Lorenz descubri, por casualidad, que si trabajaba las
ecuaciones con valores iniciales con diferencias mnimas, los valores del
modelo diferan significativamente, en un tiempo relativamente corto. El modelo
era muy sensible a las condiciones iniciales: diferencias de milsimas en los
datos iniciales provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones
iniciales muy parecidas producan resultados totalmente diferentes; es decir, si
se cometen microerrores al fijar las condiciones iniciales, stos se inflarn
hasta convertirse en macroerrores. En los sistemas lineales no sucede lo
mismo; stos cambian muy poco al insertar pequeas diferencias: pequeos
efectos producen pequeos cambios. En la teora del caos, no existen los
sistemas lineales, slo los no lineales. Las predicciones metereolgicas, de
acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta
dependencia de las condiciones iniciales se expresa en la siguiente frase:
Puede una mariposa que agita sus alas en Brasil provocar un tornado en
Texas. En trminos generales, la teora del caos sostiene que la realidad es un
continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qu leyes rigen
el paso de una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas
estructuras disipativas. Un sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no
existe un elemento perturbador; pero, si este elemento existe, el sistema pierde
el equilibrio y comienza un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto
de bifurcacin. En este punto, que es un evento o un acontecimiento que
ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al estado de
equilibrio original (retroalimentacin negativa) o a travs de un proceso de

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retroalimentacin positiva, comienza a autoorganizarse para evolucionar en
una nueva estructura: la estructura disipativa o dispersiva. Este tipo de
estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho ms
energa que las estructuras originales. Vemos, pues, que del caos, tambin,
puede nacer el orden. Dos conceptos ms sobre sobre la teora del caos: el
atractor de Lorenz y la geometra fractal.
El atractor de Lorenz
Anteriormente mencion que lorenz, partiendo de ecuaciones clsicas del flujo
de fluidos incompresibles, construy un sistema reducido de ecuaciones
diferenciales ordinarias con slo tres variables. Estas ecuaciones tienen forma
cannica, de modo que cualquier valor inicial que asignemos a las tres
variables resultar un conjunto nico de valores para cualquier tiempo
posterior. Cuando Lorenz realiz la integracin numrica de las ecuaciones por
ordenador, observ que, casi para cualquier estado inicial, los valores de las
tres variables (x, y, z) quedaban confinados dentro de lmites definidos; pero,
dentro de esos lmites, los valores variaban de forma muy compleja. Tomemos
la variable x. Al principio, sta puede oscilar entre valores positivos y negativos
hasta que, al final, vuelve a saltar a un valor positivo. La duracin de estos
estados alternativos, positivos y negativos, de x parece variar de forma
aleatoria e impredecible. Lo mismo sucede con las otras variables. La forma
ms fcil de observar lo anterior es trasladar nuestro ejemplo al plano
geomtrico y trazar trayectorias en 3D que representen la evolucin de los
valores de las variables de estado x, y, z, partiendo de diversas condiciones
iniciales (Peter Smith, 2001). Al principio, una trayectoria puede variar de un
lado a otro (adoptando valores positivos y negativos y luego positivos, etc.),
pero, si le seguimos la pista el tiempo suficiente comience donde comience,
ms o menos terminar girando en forma de una estructura de dos bucles,
atrada asintticamente cada vez ms cerca del llamado atractor de Lorenz. Sin
embargo, el nmero de giros que describe una trayectoria en torno a un ala
antes de saltar a la otra no es fijo, y parece estar totalmente desprovisto de
patrn alguno. Una trayectoria tpica nunca se reproduce exactamente. El
atractor de Lorenz enrolla las trayectorias atradas hacia l formando un
manojo casi plano de hilos infinitamente largos que, jams se cortan, en el que
los vecinos divergen interrumpidamente. Una atraccin extraa. Los aspectos
clave del paradigma de Lorenz son: el establecimiento de un orden global
debido a la existencia de un atractor y la existencia simultnea de una
dependencia sensible a las condiciones iniciales.

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Geometra fractal
Hemos dicho que diferencias mnimas en los estados iniciales pueden crecer
exponencialmente y reflejar grandes diferencias en estados posteriores y, sin
embargo, los valores de las variables de estado quedan confinados
definitivamente dentro de ciertos lmites, aunque no se repiten con exactitud.
Pero, cmo es posible que exista simultneamente dependencia sensible y
confinamiento?. Estas acciones de dispersin y repliegue permanentes forman
una bola de trayectorias posibles bastante embrollada, sin que reproduzcan
rplicas exactas ni cruces entre trayectorias. Esta situacin hace que la bola de
trayectorias tenga una complejidad infinita y sta es caracterstica de unas
estructuras geomtricas denominadas fractales. El trmino fractal fue
introducido recientemente por Benoit Mandelbrot. Son muy comunes, entre los
matemticos, dos ejemplos: la curva de Koch y el conjunto de Cantor. Ambos
son similares a s mismos y constituyen mecanismos comunes para construir
fractales. Por supuesto, existen otros instrumentos que integran el zoo de
monstruos fractales, incluyendo el conjunto de Mandelbrot que son muy tiles
para describir los fenmenos de la naturaleza. Pero, qu es un fractal?. En
trminos sencillos, un fractal es una figura que est compuesta por pequeas
partes las cuales son iguales a la figura original. Confundido?. No te
preocupes, yo tambin lo estoy. Has visto un brcoli o una coliflor?. Como
que no, si hasta te los has comido. La prxima vez que te los comas, fjate
que, cuando le quitas un pequeo bracito a estos vegetales, la parte restante
es igual a la verdura original. Si continas, cada parte, por ms pequea que
sea, siempre es igual a la figura de donde la quitaste. Por eso, se dice que los
fractales tienen similitud propia. La naturaleza se expresa a travs de su propia
geometra: los fractales. El trmino fractal, literalmente significa fraccin. Por
eso, los fractales tienen dimensiones no representas con un nmero entero.
Cada fractal posee su propia dimensin: dim. 0,2542, 3.4325, 2/3, etc. Los
fractales matemticamente presentan una cualidad geomtrica muy curiosa:
poseen un rea finita rodeada de un permetro infinito. Ms confundido?.
Quizs, el siguiente ejemplo, contribuya a aclarar las cosas. Todos conocen el
rea de un cuadrado; su permetro es igual a cuatro veces lo que mide un lado,
lo que significa que tiene rea y permetro finitos. En un fractal, su rea es finita
y su permetro infinito, puesto que ste es de forma rugosa. Si observamos
cada vez ms cerca su permetro, lo observaremos cada vez ms rugoso. La
esencia de los fractales es la retroalimentacin. El punto de partida es una
informacin original, procesarla y obtener un resultado. Este se procesa de
nuevo y se obtiene otro resultado y se contina haciendo lo mismo
indefinidamente con cada resultado, hasta tener un resultado extrao. Este

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resultado forma una figura extraa, llamado atractor y ste posee propiedades
fractales. El atractor mismo es un fractal.
Qu nos dice la teora del caos sobre la incertidumbre (azar) y el
determinismo?.
Para la teora del caos la realidad no es slo azar ni slo determinismo, sino la
mezcla de ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es
encontrar cunto hay de determinismo y cunto de probabilidad (azar) en los
fenmenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es
una mezcla de incertidumbre (probablidad, azar) y determinismo. Debido a que
ambos elementos (incertidumbre y determinismo) estn presentes en lo que
consideramos la realidad, las predicciones no pueden ser absolutas sino
probabilsticas. La realidad, entonces, tiene aspectos que son previsibles y
otros no. Esto es as, no porque no seamos capaces sino porque lo que
llamamos realidad tiene esa mezcla. Cmo se explica lo anterior?. Para ello,
es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentacin, en los que
estn incluida las estructuras disipativas. Mediante los procesos de
retroalimentacin negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que
siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo
nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovacin, el cambio.
De estas dos maneras funciona el spsiquismo. Mientras, la ciencia clsica
defenda la estabilidad (retroalimentacin negativa), la teora del caos
promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentacin positiva). La
retroalimentacin positiva establece relaciones de covarianza: cuando una
variable aumenta, tambin lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma
lo hace la otra: la violencia genera ms violencia, lo votos atraen ms votos. Es
decir, a partir de pequeos cambios, se generan grandes cambios (efecto
mariposa), o grandes cambios producen pequeas modificaciones.
Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin
embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinmico
es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el
siguiente (Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en
Aplicaciones del caos, p. 6). Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:Si
quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. Pequeas
sutilezas, espontneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos
rulos de retroalimentacin que como las alas de la mariposa van penetrando en
el corazn del poder y lo transforma, haciendo referencia a aquello de que
condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado
por Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la conducta de las personas en
las organizaciones. Este campo ha ido estudiado por la psicologa sistmica, la
cual se apoya en la Teora General de los Sistemas. De acuerdo a la psicologa

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sistmica, las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos
predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que
sobre ellas actan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de Gdel.
Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teora del caos). Supongamos que
una persona se encuentre en un punto de bifurcacin, donde debe optar por
mantener su equilibrio homeosttico original, con lo cual est postergando el
caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos,
acentuar la desestructuracin que intenta evitar la persona, favorecer la
proliferacin de circuito de retroalimentacin positiva. Pero, si la persona se
encuentra ya en el caos, su labor ser de contencin. El gerente debe saber
que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que
conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y as sucesivamente:()
Aqu es donde aparece la lgica, el secreto, el misterio de la complejidad y el
sentido profundo del trmino autoorganizacin. Una sociedad se autoproduce
sin cesar porque constantemente se est autodestruyendo (Edgar Morin. El
Paradigma Perdido. Ensayo de Bioantropologa, citado por Raiza Andrade y
Cadenas, Evelin et al.). Ya hemos planteado que uno de los problemas
fundamentales de la ciencia es la realidad. El paradigma de la complejidad se
mueve, ante todo, en torno de cmo conocemos la realidad ms que como es.
La teora del caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer
fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinmicos no
lineales, son muy tiles para el estudio de la toma de decisiones. Quizs, el
ejemplo ms conocido de este tipo de sistemas sea la ecuacin logstica,
puesto que presenta un comportamiento catico: el paso de la estabilidad a la
turbulencia. Tambin, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones
obliga al dirigente a utilizar otros marcos tericos ofrecidos por la fsica
cuntica, las estructuras disipativas, la lgica difusa, los sistemas borrosos,
catstrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teora gerencial
actual y obliga tambin a replantear lo principios del proceso administrativo y el
diseo de las estructuras organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye
un caso curioso, no slo para la teora del caos, sino adems para la
Administracin. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del
paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la
presencia de un atractor extrao y la existencia simultnea de una
dependencia sensible a la condiciones iniciales. Un atractor es un conjunto de
puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas
en su vecindad convergen hacia l. Un atractor atrae hacia s haces de
trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema
tiene uno o ms atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los
cambios o la conducta del sistema en un espacio matemtico, la grfica
muestra que el sistema est repitiendo un modelo. El sistema es atrado hacia

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ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el
sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo ms rpido que
pueda. Sin embargo, la conducta del sistema es impredecible, nicamente
podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los
atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia s las energas
de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores
tambin pueden ser algo intangible, como la misin, la visin, los valores que
existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno
a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequea
prdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de
libertad. Muchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se
nos ha impuesto la idea de que aquellos que estn arriba son mejores que los
que estn abajo.
1.2.3 Subsistemas organizacionales
Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a
distinguir el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser:
Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es
decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos
departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los
departamentos que se hayan en los lmites trabajan directamente con el
ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los
lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los
servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran
necesidad a los clientes.
Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado
a la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de
maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer
las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal
de portera, etc.
Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta
problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es
responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a
cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e
investigacin de mercados.

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Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems
subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas,
polticas, etc.
En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado
por los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin
favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la
organizacin.
Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en
las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio
que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido
de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.
1.3 Dimensiones del Diseo de la Organizacin
Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo
organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se
desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen
inmanejables con esa escasa complejidad de diseo.
El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la
adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de
crecimiento.
La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce
dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones
necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin
(funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la
medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y
se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas
de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un
escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin
del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de
las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren
relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la
especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios
usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida
a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado.

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Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto
implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los
problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma
especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la
tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto
inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor
interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la
integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas,
comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin,
planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de
propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los
distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional
(como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo
largo del tiempo y que le dan identidad).
1.3.1 Dimensiones estructurales
Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una
organizacin. Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son
los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y
manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades.
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos
de negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas
dimensiones estructurales pueden ser:
Formalizacin
Cantidad de documentacin escrita de la organizacin
Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad
Profesionalismo
Proporciones de personal
Nivel jerrquico que toma desiciones

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1.3.2 Dimensiones contextuales

Concepto de estructura organizacinal y problemas relacionados con su

operacionalizacin.
Estructura, es la coordinacin de una serie de parte su elementos dispuestos
en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenacin
ha de ser relativamente duradera. En la organizacin es la suma de los modos
en que sta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a travs de
los cuales consigue la coordinacin entre ellas. Es un modelo relativamente
estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que
es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.
Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:
Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacinal,
son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas,
funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular
de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es
un concepto dentro de la estructura funcional de la organizacin.. Las
conexiones y relaciones entre ellas.
Problemas de coordinacin, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre
los miembros, es un proceso de comunicacin informal. La supervisin directa,
un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La
estandarizacin del proceso de la tarea, los contenido de las distintas tareas
quedan establecidas mediante normas. La estandarizacin de resultados, es el
establecimiento de las caractersticas del producto que ha de resultar del
trabajo. La estandarizacin de habilidades, la organizacin especifica el tipo de
preparacin necesaria para desempear determinadas tareas.
En la medida en que las organizaciones son ms complejas y sus tareas
resulta ms complicadas, los sistemas de coordinacin van transformndose.
Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitacin
de esas caractersticas de carcter estructural: El modelo estructural de los
organizaciones burocrticas de Weber :

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Un continuo organizacinal de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una
esfera especfica de competencia, Una jerarquizacin claramente definida,
Normas que regulan la conducta, Separacin entre los propietarios, los
administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas
escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio,
Seleccin de candidatos basada en la competencia tcnica.
Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones.
Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que
componen el entorno interno de la organizacin.
Dimensiones
contextuales
que
influyen
sobre
la
estructura
organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete
dimensiones del contexto organizacinal sobre distintas variables estructurales.
Las dimensiones contextuales fueron:
Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao.
Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnologa. Ubicacin.
Dependencia de otras organizaciones.
Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos:
Nivel de estructuracin de las actividades.
Grado de concentracin de la autoridad.
Grado de control de la organizacin.
Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de
estructuracin de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicacin
predecan el grado de concentracin de la autoridad.
Influencia de la tecnologa sobre la estructura organizacinal El proceso
de trabajo en una organizacin proporciona la base sobre la que se establece
su estructura, y desempea un papel determinante la tecnologa empleada.
Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa:
Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto.
Individual, aplicarse a las caractersticas de la tarea de un individuo, en esta los
tipos de tecnologa pueden ser diferentes dentro de una misma organizacin.
Se han establecido tres tipo de tecnologa: tecnologa de operaciones (el
equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo),

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tecnologa de material (las caractersticas del material utilizado en el flujode
trabajo) y tecnologa de conocimiento ( La caracterstica del conocimiento
utilizado en el flujo de trabajo).
Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales.
Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la
complejidad del proceso:
La produccin de unidades, presenta unas piramides estructurales amplias en
su base y de poca altura. La produccin en masa, presentan una codificacin
precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La
produccin de proceso continuo, Es una piramides ms alta y con base ms
estrecha que la de unidades.
No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una
estructura formalizada y burocrtica resulta apropiada para las industrias de
produccin en serie, pero las industrias ms eficaces se presentan menos
estructuradas.
Aston, seal la importancia del tamao de la organizacin para las variables
estructurales, cuanto ms pequea es una organizacin ms estar
impregnada su estructura por los efectos de la tecnologa. Las relaciones entre
la tecnologa de operaciones y la estructura estn mediatizadas por el tamao
organizacinal y por la funcin departamental.
Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos
estructurales
Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre
un objeto en vista de conseguir algunos cambios en l. La distincin en funcin
de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en
la organizacin.
Las materias primas pueden ser agrupadas en funcin de dos caractersticas:
grado de comprensin de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel
de tecnologa de conocimiento est directamente relacionado con el tipo de
materias primas.
Thompson, ha establecido una tipologa de las organizaciones en funcin de
sus tecnologas de conocimiento y de materiales:

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Tecnologa de aplicacin amplia, es la aplicacin repetitiva de una tecnologa
singular a una materia prima estandarizada. Tecnologas de tipo intermedio,
opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas.
Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de una variedad de
tcnicas, habilidades y servicios en la transformacin de un objeto o materia
prima muy variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas ms
rutinarias era ms centralizadas y formalizadas y tenan menos personal
profesional especializado que las que se ocupaban de tareas ms variadas.
Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban ms
burocrtizadas que aquellas que utilizaban smbolos o ideas, y las que se
ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban
de objetos inanimados.
La naturaleza de la tecnologa influye sobre la estructura de la organizacin.
Existe una relacin entre la tecnologa empleada por una organizacin y
diversas caractersticas de la estructura que presenta, desempea un papel
modulador fundamental el tamao de la propia organizacin.
Influencia del tamao de la organizacin sobre su estructura.
Se han utilizado distintas medidas de tamao, y se ha comprobado que ste
influye en la estructura organizacional.
Tamao y estructura organizacional. Meyer, encontr que el tamao est
positivamente correlacionado con el nmero de niveles (diferenciacin
jerrquica) y con el nmero de divisiones (diferenciacin horizontal funcional),
el tamao causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es
cierto.
Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada una de
las variables estructurales si no que esta coronacin era elevada y estable. Una
buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura
organizacinal es predecible a partir del tamao organizacinal, las grandes
organizaciones tienen un nivel ms elevado de burocratizacin, con ms reglas
y mayor formalizacin, y con una jerarquizacin ms extensa.
Pugh, las organizaciones ms grandes tienden a tener mayor especializacin,
estandarizacin y formalizacin. La ausencia de relacin entre el tamao y la
restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamao
no puede ser el factor ms significativo en la comprensin de la estructura

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organizacinal, los indicadores de tamao y complejidad parecen estar
limitados a unos pocos factores.
Woodward, Las tareas y los aspectos tecnolgicos eran predictores ms
adecuados de la estructura organizacinal que el tamao de las
organizaciones.
Los factores contextuales de la organizacin tienen influencia sobre la
estructura organizacinal aunque, dada la multidimensionalidad de esa
estructura, esa influencia puede dejarse sentir ms en unas dimensiones que
en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalizacin sistemtica
de tales relaciones.
Las dimensiones contextuales y su relacin con el comportamiento y las
actitudes de los miembros de la organizacin.
Tecnologas, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de
carbn de Inglaterra y en las fbricas textiles de la India, demostraron que los
cambios tecnolgicos producan alteraciones en los comportamientos y en las
actitudes de los miembros.
Tamao, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes reas:
La relacin entre el tamao de la organizacin en su conjunto y el
comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relacin
consistente entre sta variable y la moral y la satisfaccin laboral de los
empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamao con la rotacin
sin encontrar una correlacin, pero s tiene correlacin con el absentismo. No
hay suficientes datos para la relacionar el tamao con las actitudes y
comportamientos. El tamao de las subunidades de la organizacin, est
relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el
trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfaccin laboral, mayor
cohesin y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor ndice de absentismo,
rotacin y conflictos. No hay evidencia entre el tamao de las subunidad, el
ndice de accidentes y la productividad. S esta relacionado positivamente con
los ndices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y
negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.
Un incremento en el tamao total de la organizacin no necesariamente
reducir la moral y la satisfaccin laboral si las unidades ntraorganizacionales
se mantienen pequeas.

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1.3.3 Niveles del Diseo, Nivel Empresa y Nivel Operativo
El contenido de este Tema ayuda a comprender lo que es una estructura
organizativa, las diversas formas de implantarlas y los distintos controles por
niveles de actuacin. Define las distintas formas de la estructura empresarial.
INTRODUCCIN
El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para
definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de
Divisin, Director de Departamento, etc.).
Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber donde se sita el
Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el
organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos
funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como
es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao
o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin
y el grado de complejidad tecnolgica de la misma.
En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una
empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos
Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.
No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si
podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a
todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la
personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de
los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la
organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la
gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de
gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad
de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo
responsabilidades.
Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo
la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado
complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente
a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva
carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido
delegadas.

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EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS
Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de
colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.
Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o
trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el
trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe
de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin
controles exhaustivos.
Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la
pirmide de la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las
funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales,
de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar ms
autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse
sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las
estructuras planas, con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor
iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.
JEFE DE TALLER DIRECCIN

DIRECTORES DEPARTAMENTOS CENTROS DE COSTES

ASOCIADOS
PERSONAL DE APOYO

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES

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El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de
responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta
a todos los niveles de la organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al
responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea
funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de
actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se
involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y
eficiencia de la organizacin.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles,
permite una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos
intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el
rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su
vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los
trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o
sugerencias.
Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran
agobiados y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de
supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores
los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus
propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la
productividad.
EL JUEGO DE LAS CANICAS
El trabajo de investigacin sobre las distintas formas de comunicacin dentro
de una organizacin, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que
estamos estudiando.

Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.

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La estructura estrella tiene cinco puntas - (cinco miembros), cuatro de los
cuales informan y se comunican slo con el quinto que llamaremos lder. Hay
que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre s, y que
su nico canal de comunicacin es a travs del lder.
LDER
MIEMBRO 1 MIEMBRO 2
MIEMBRO 3 MIEMBRO 4
______________________________
La estructura hexagonal tambin tiene cinco miembros pero es un grupo sin
lder.
Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es
averiguar cual es el color comn a todos los miembros. Al comienzo del juego
el grupo sin lder va mal, pero poco a poco mejora a medida que se
desarrollan las estructuras y formas de comunicacin. El grupo liderado o
dirigido empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepcin
empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con
colores grises, ambiguos. El funcionamiento del grupo sin lder mejora con
respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El gruposin lder
pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigi como un grupo
creativo e imaginativo para encontrar la solucin.
Al contrario, aunque el lder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros
cuatro componentes les pareca bastante aburrido el juego, porque se haban
acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de informacin del
lder. Cuando ste solicitaba su cooperacin y ayuda, estos no deseaban, no
podan o no saban drsela.
Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las
organizaciones.
Un trabajador que no participa en las decisiones, en quin se delega poco o
nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo,
responder igualmente como lo hacen los trabajadores del grupo con lder.

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Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organizacin puede
orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y as crear una
organizacin eficaz, con mayor participacin a todos los niveles y deseos de
cooperacin, cuando la organizacin lo demande.
EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN
Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las
actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras,
marketing, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en
funcin de que exista un control de niveles, grande o pequeo, es decir una
estructura pequea, mediana o grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su
inmediato superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la
planificacin, presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones
corporativas.
Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita
disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos
homogneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea
el nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos
ante una organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se
preocupen de la coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan
complejos como en otras organizaciones superiores.
Nunca olvide
Es preferible una pequea empresa mal organizada que una grande mal
organizada
La apuesta de una pequea empresa por la organizacin es un objetivo
inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una
organizacin eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo
corporativo.
Sobretodo
No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 aos, eran
pequeas empresas

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La gestin empresarial es una necesidad imperiosa en la economa moderna.
Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalizacin a todos lo niveles de
la organizacin, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras
empresas.
RESUMEN
1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del control por niveles en las
estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de
coordinacin ms eficaces.
2. Hemos llegado a la conclusin de que un control por niveles en
organizaciones menos complejas, fomenta la participacin de todos sus
componentes y donde se pueden implementar tcnicas de gestin modernas.
3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su
control por niveles, en funcin de los distintos departamentos que configuran
la organizacin. Tambin pueden variar las normas de aplicacin segn la
localizacin geogrfica y otras circunstancias, por ejemplo, las culturales.
EJEMPLO PRCTICO
El Consejo de Administracin del El Corte Ingls se compone casi en exclusiva
de antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisin importantes
para la empresa. El nmero es muy reducido.
Esta empresa es una de las ms importantes de nuestro pas que da empleo a
miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor xito comercial.
El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de direccin tan
pequeo, ilustra como en la misma se aplican los principios de control
descendentes, de la cpula de la organizacin hacia abajo.
Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza.
Jams toman una decisin importante desde el punto de vista corporativo, sin
la aprobacin unnime de todos ellos.

1.4 Ambiente externo

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El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de
una compaa, tales como competidores, clientes, gobierno y economa.
Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar
atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para
sobrevivir.
A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.
El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa;
incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.
El macroambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las
condiciones econmicas y otros factores fundamentales que generalmente
afectan a todas las organizaciones.
1.4.1 Dominio ambiental

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de
una organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores
ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras
organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de
la comida rpida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental
sera el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadstica
sobre la inscripcin de la universidad sera un factor. La informacin sobre
patrones de la consumicin de la hamburguesa entre estudiantes de
universidad sera otro factor.
A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son
importantes para los encargados. La librera del campus puede abrir las
hamburguesas de una porcin de la cafetera que est en la competicin
directa con el restaurante de la comida rpida. El descontento con el servicio
de alimento de la universidad puede traer a ms estudiantes en el restaurante
ms a menudo. La eleccin de un nuevo presidente en la Argentina puede dar
lugar a un cambio en la poltica de exportacin de la carne de vaca que afecta
el precio de la carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan
saber no solamente qu factores afectan su firma, pero qu efecto estos
factores puede tener.

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La comprensin de un encargado de factores ambientales es ayudada
aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de
factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que
influencien las actividades de una organizacin: dominios econmicos,
polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos, y fsicos. Algunas organizaciones
pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones
pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados
deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente
pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes
en los dominios que influencian pesadamente la firma.

1.4.2 Incertidumbre ambiental

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: Significa que quienes toman decisiones no
tienen informacin suficiente sobre factores ambientales. la incertidumbre
aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales.
FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE:
1.- La necesidad de informacin sobre el entorno (necesidad de reunir
informacin)
2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y
financieros en tiempo de escases)
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:
Corresponde a los sectores con los que la organizacin se enfrenta dia a
dia.
El ambiente general es el que crea mas incertidumbre (condicin
economica, tecnologica, tendencias sociales)

1.4.3 Adaptacin a la incertidumbre ambiental

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Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y
el entorno externo.
Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno
tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos
Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un
empleado o departamento que lo atienda
Proteccin y enlaces sobre los lmites
El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)
Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones
(ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que funciones
eficientemente.
Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles)
Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el
ambiente externo
Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacin
Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo una
perspectiva favorable.