Sunteți pe pagina 1din 21

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

BUCURESTI

ECONOMIA AGROALIMENTARA SI A MEDIULUI

Cuprins

Cap 1. Fundamentele economico-metodologice ale planului de afaceri.


1. Plan de afaceri concept continut.
2. Necesitatea elaborarii palnului de afaceri.
3. Indicatori de elaborare ai planului de afaceri.
Cap 2. Diagnosticul economico-financiar al exploatatiei agricole.
1. Prezentarea exploatatiei agricole.
2. Analiza potentialului tehnico-productiv.
3. Analiza fortei de munca.
4. Rezultatele economico-financiare.
5. Analiza SWOT.
6. Piata.
Cap 3. Elaborarea programului de productie.
1. Prognozarea productiilor medii.
2. Optimizarea structurii de productie.
Cap 4. Programul de comercializare.
Cap 5. Programul financiar.

Cap 1. Planul de afaceri considerente generale.


Conditiile in care sunt organizate si functioneaza diferitele tipuri de exploatatii
agricole fac necesara reconsiderarea activitatii economice a acestora in termini de
profitabilitate si competitivitate. Implementarea acestor doua concepte, ca elemente ale
performantei economice, este favorizata de cunoasterea realitatilor si valorificarea
posibilitatilor determinate de conditiile naturale, materiale, economice, si a celor referitoare la
cererea manifestata pe piata fata de anumite produse.
Pentru exploatatiile agricole deja existente si care urmeaza sa se reorganizeze pe
diferite principii, dar si pentru acelea ce se vor infiinta prin diverse modalitati: asociere,
arendare, cumparare de terenuri, este nevoie ca abordarea problemelor sa se faca intr-o maniera
strategica.
In ambele situatii, dezvolatea activitatii economice se impune ca un scop,
managerul agricol actionand in acest sens.
Instrumentul cu ajutorul caruia managerul prestabileste, in final, rezultatele
actiunii demarate (ale afacerii) se numeste plan de afaceri. Acesta este un document in care se
fac cunoscute resursele existente si perspectivele de dezvoltare ale unitatii. Este, deci rezultanta
fie a unei conjuncture de moment, fie a unei noi orientari privind domeniul de activitate.
Pentru unitatile deja existente, planul de afaceri apare ca o solutie optima pentru
luarea deciziilor de catre manager, in ceea ce priveste mentinerea nivelului activitatii unitatii in
termini cel putin mai buni decat inainte, daca nu asemanatori.
Domeniile principale pe care trebiue sa le acopere un plan de afaceri sunt:
Continutul planului de afaceri
Afacerea
Unitatea
Domeniul de activitate
Obiectivele
Piata
Clientii
Produsul
Segmental de piata
Concurenta

Managementul

Finantele

Organizarea
Conducerea
Personalul
Venituri
Cheltuieli
Sursele si utilizarea fondurilor
Previziuni financiare

2. Elaborarea planului de afaceri


Un plan de afaceri se poate intocmi in uramtoarele situatii : privatizare,
restructurare, divizare, in cazul unor noi investitii sau doar pentru ca producatorul sa cunoasca

situatia exploatatiei la un moment. Exceptand unitatile nou infiintate, pentru celelalte


exploatatii se va urma un traseu comun constand in:
Prezentarea exploatatiei agricole (tipul si forma acesteia, legea in baza careia s-a
constituit , anul infiintari, domeniul de activitate);
Structura organizatorica si manageriala;
Diagnosticul economico-financiar ( rezultatele obtinute in perioada anterioara), dupa
care, in functie de scopul pentru care se va intocmiplanul de afaceri.

3.Programul de productie
Programul de productie, respectiv produsele care se obtin , constituie o
componenta a unui plan de afaceri. Ele se alatura altor componente ale acestuia, cum ar
fi: cea de marketing,vnzarea si promovarea produselor sau componenta financiara.
Planul de afaceri poate fi elaborat de o societate, atestnd redresarea situatiei economice,
sau cnd se demareaza o afacere noua. El reprezinta un element util n relatii cu
institutiile financiare.
Din punctul de vedere al continutului disciplinei de fata, accentul cade pe elaborarea unor
programe de productie, ca o formalizare a ceea ce trebuie sa se nfaptuiasca n acest
domeniu,dar si cu referire la unele elemente care fac trecerea spre diferite componente ale
planului de afaceri .

4. Premise ale elaborarii programelor de productie


Programul de productie, ca parte a planificarii cronologice, are rolul de a orienta
activitatea de productie a unei unitati pe o perioada scurta de timp (pna la un an). n el
sunt concretizate, n urma unei fundamentari riguroase, principalele obiective de
productie pentru intervalul de timp amintit. Elaborarea si aplicarea lui presupune, de fapt,
si actiuni foarte precise n domeniul productiei ceea ce vine n ntmpinarea atingerii
obiectivelor din planul strategic si,implicit, a materializarii strategiei .
Astfel de actiuni sunt posibile deoarece programul este rodul propriilor preocupari
ale exploatatiei, ale sistemului de management (acolo unde exista) al acesteia
consecinta a autonomiei depline a unitatilor private si foarte largi n cazul celorlalte
obiectivele si masurile ntreprinse fiind corelate cu conditiile de care se dispune, de la
cele naturale si economice, pna la cele de ordin social.
Avnd n vedere faptul ca elaborarea programului si transpunerea lui n viata este,
n exclusivitate, atribut al exploatatiei aceasta urmeaza, fiind strict n interesul sau, sa -i
asigure si fundamentarea necesara. Este vorba de a ntreprinde o serie de masuri
prealabile definitivarii obiectivelor de productie, care decurg din strategie si din planul
strategic. Se asigura, n acest fel premisele elaborarii unui program n concordanta cu
realitatea, cu potentialitatile unitatii, imprimnd, totodata, componentelor sale
elasticitatea necesara (att ct permit ramurile agricole) adaptarii la cerintele noi din
perioada la care se refera.
n acest sens, pot fi avute n vedere :
a) asigurarea de informatii referitoare la cunoasterea cererii fata de produsele ce urmeaza
a se obtine

b) estimarea, sub aspect cantitativ si calitativ, a resurselor de productie de care dispune


exploatatia n perioada curenta, identificarea, n general, a posibilitatilor de asigurare a tot
ceea ce este necesar pentru obtin erea productiei previzionate
c) recurgerea la o serie de informatii rezultate din diagnosticul activitatii, care vor fi utile,
n masura n care factorii care le-au generat nu se vor schimba, fundamentarii
programului
d) masurile ntreprinse de managementul superior cu privire la mbunatatirea organizarii
productiei si a muncii;
e) actualizarea tuturor informatiilor (avnd n vedere evolutia mediului ambiant) si
introducerea de noi informatii, cu trimitere speciala la subsistemul informational dintr-o
societate;
f) recurgerea la metoda de management participativ, urmnd ca la definirea obiectivelor
sa contribuie componentii ai organismelor manageriale
g) corelarea rezultatelor de productie prevazute a se obtine cu cantitatile de resurse
utilizabile, astfel nct sa se asigure un anumit nivel al eficientei economice si protejarea
mediului natural ca si a produselor mpotriva poluarii de diferite feluri;
h) luarea n considerare a relatiilor dintre ramuri, a cooperarii dintre subdiviziunile
societatii comerciale, pentru a se putea proportiona corepunzator diferitele activitati,
astfel nct sa fie satisfacute necesitatile reciproce de produse sau servicii; ramurile si
subdiviziunile vor avea, astfel, create conditiile pentru a-si desfasura activitatile potrivit
obiectivelor ce le -au fost prestabilite, iar subsistemul operational al unitatii va functiona
la parametrii programati, ceea ce va conduce la obtinerea rezultatelor de productie
scontate.
i) nu trebuie scapat din vedere faptul ca elabora rea programului are loc n conditii de risc
si incertitudine, ceea ce influenteaza, dupa cum se cunoaste, n sensul diversificarii
produselor.
Marea diversitate de exploatatii si conditiile foarte variate n care ele functioneaza
fac imposibila mentionarea, n acest demers, a tuturor premiselor de la care se porneste,
n fiecare caz, n elaborarea programelor de productie.
Ca urmare, n functie de aspectele specifice ale fiecarei unitati si prin raportare la
cerintele mediului pot fi luate n considerare si alte elemente, care vor deveni tot attea
premise pentru o buna fundamentare a programului de productie.

Cap 2. Diagnosticul economico-financiar al exploatatiei agricole.


1. Prezentarea societatii comerciale
Societatea agricola AGROPAN ROMANIA SA s-a constituit de catre
proprietarii de terenuri in anul 1995. Ea exista ca persoana juridical romana si
functioneaza potrivit prevederilor legii 36/1991 privind societatile agricole.
In statutul societatii Agrirom obiectul de activitate consta in prestarea de servicii
mecanizate si in obinerea de productie vegetal ape terenurile agricole detinute (pamant
apartinand proprietarilor acestuia).

Societatea dispune de sdii pentru fermele vegetale, de baza tehnica (masini,


tractoare si utilaje agricole, ateliere pentru reparetii mecanice, magazii de depozitare a
cerealelor) si baza materiala (carburanti, lubrifianti, seminte, pesticide, piese de schimb,
ingrasaminte). De asemenea, dispunde de forta de munca necesara, respective specialisti
agricoli (ingineri, agronomi, tehnicieni, economisti, conducatori auto, mecanizatori
agricoli), precum si alte categorii de personal care contribuie la desfasurarea normala a
activitatii soietatii.
Societatea agricola este situate in zona de campie (in apropierea Bucurestiului),
trenurile aflandu-se in clasa I de fertilitate a solului. Ea face parte din unitatile
producatoare, cu potential, participand la aprovizionarea pietei si industriei locale (de
exemplu : industria de morarit si panificatie, industria de prelucrare a semintelor
oleaginoase, industria de conserve).
Avand in vedere pozitia societatii din punct de vedere natural si economic, ea doreste ca,
in sensul cresterii dimensiunilor sale, sa arendeze teren in conditiile legii 65/1998.
Suprafata societatii:
Nr
crt
1
2
3
4
5

Specificare

UM

Cantitate

Suprafata initiala
Membri asociati
Suprafata adusa in folosinta
Suprafata ce va fi arendata
Total suprafata

ha
pers
ha
ha
ha

500
600
0.83
200
700

Asociatii sunt personae fizice, atat fosti proprietari de terenuri cat si mostenitori ai
acelor care au detinut pamant, beneficiari ai legii 18/1991 a fondului funciar.
Arendatorii sunt personae fizice din zona care nu au posibiliattea de a-si lucra
pamantul din diferite motive :
Lipsa mijloacelor materiale si banesti;
Motive de sanatate, datorita varstei inaintate a majoritatii proprietarilor de
pamant;
Lipsa temporara din localitate.
Cea mai mare parte a arendatorilor detin terenuri mici cu suprafete sub un hectar.
Arendarea se face prin incheierea unui contract de arendare conform legii 16/1994
legea arendarii si legea 65/1998 cu modificari la legea arendarii.
Plata arendei se poate face in produse sau in bani, la contract arendatorul avnd
posibilitatea sa opteze pentru una din doua variante.
Plata in produse consta in 25% din productia obtinuata la hectar sau din cantitatea
minima ce se poate obtine daca apar boli sau alte calamitati.
Plata in bani consta in echivalentul in lei al arendei in natura.

2. Analiza potentialului intern


2.1 Diagnosticul organizarii structurale

1.

Structura organizatorica

Analiza structurii organizatorice urmareste existanta unei organigrame care


evidentiaza legaturile ierarhice si functionale. Aceasta schema trebuie sa fie insotita si de
o situatie actuala a functiilor in raport cu varsta, care ne permite sa cunoastem, in orice
moment daca succesiunile sunt bine pregatite si asigurate la toate nivelurile ierarhice.
De asemenea, este examinata organizarea administrative generala (Regulamentul
de organizare si functionare) a societatii comerciale. Astfel se porneste de la organigrama
pentru a vedea, nu atat cailtatea oamenilor, cat mai ales modul rational in care sunt
distribuite functiile in intreprindere si mainera in care informatia circula de la un esalon la
altul, atat in plan vertical cat si in plan orizontal. Este bine de sesizat daca instructiunile si
informatiile circula cu usurinta de sus in jos si de jos in sus (sub aspect ierarhic) si daca
exista comunicare intre servicii, fara de care nu se poate spera intr-o veritabila
coordonare. Trebuie studiata apoi organizarea fiecarui serviciu, in special organizarea
contabila si existenta unui control de gestiune.
Structura organizatorica a societatii agricole, de data recenta, raspunde
obiectivelor strategice privind organizarea activitatilor de productie agricola. In cadrul
organigramei se observa pe primul nivel iererhic Adunarea Generala a Asociatilor iar pe
urmatorul nivel ierarhic conducerea administrative executive fiind asigurata de manager
cu atributii si raspunderi specifice postului. Subordonati managerului general sunt
directorul economic, directorul ethnic si compartimentul de marketing. Pe urmatorul
nivel intalnim compartimentul economico-financiar subordonat directorului economi si
compartimentul de productie subordonat directorului tehnic. Personalul salariat are
intocmita fisa postului in baza careia isi desfasoara activitatea la fiecare loc de munca
(ferma, sector, compartiment functional).
Adunarea generala a
asociatilor

Director economic

Compartiment de marketing

Compatriment economicofinanciar

Director tehnic

Compartiment de productie

F 1 - vegetala

F 2 - vegetala

Forta de munca de care dispune societatea agricola este formata din muncitori
permanenti si din asociatii care doresc sa participle la procesul de munca.
Structura fortei de munca este diferita atat din punct de vedere al pregatirii
profesionale cat si ca varsta si sex.
Structura fortei de munca :
Nr
Specificare
Numarul
Sex
crt
Femei
Barbati
7

1
2
3

Total salariati
Salariati cu studii superioare
Salariati aflati peste limita de
varsta

40
15
10

15
7
3

25
8
7

In cadrul societatii agricole Agrirom, prin managementul resurselor umane se


foloseste sistemului de plata pentru a atinge trei puncte care uneori nu se intrepatrund:
- de a motive
- de a creste productivitatea si de a reduce costurile
- de a angaja personal calificat.
Se observa ca in cadrul societatii forta de munca cu studii superioare este in proportie
de 37.5% de unde rezulta ca nivelul de pregatire este foarte ridicat. In ceea ce priveste
gradul de imbatranire se poate observa ca 25% din personal sunt salariati peste limita de
varsta.
In timpul campaniilor agricole societatea va utiliza forta de munca ziliera pentru a
putea face fata volumului de lucrari ce trebuiesc efectuate.

2. Structura de productie
Intre structura organizatorica si structura de productie trebuie sa existe o stransa
legatura si relatii de conditionare. Organizarea si dezvoltarea unei structuri de productie
eficiente este o necessitate pentru competitivitatea societatii pe piata interna.
Structura culturilor din societatea agricola Agrana este specifica zonei de campie,
societatea cultivand doar culture de camp. In perioada analizata cele 500 ha teren arabil
de care dispune societatea au fost repartizate pe culturi dupa cum urmeaza :
Structura culturilor :
Nr crt

Cultura

1
2
3
4
Total

Grau
Porumb
Floarea soarelui
Orz

Suprafata
ha
%
200
40
150
30
50
10
100
20
500
100

3. Diagnosticul potentialului material


Evolutia descendenta a tehnicii agricole a creat o diversitate a productiei de utilaje
astfel ca exista posibilitatea unor optiunii in alegerea solutiilor de mecanizare, realizanduse ceea ce in literature de specilaitate se defineste ca activitati concurentiale. Din acest
punct de vedere, eficienta mecanizarii apare conditionata, pe de o parte de complexul de
factor ice definesc conditiile naturale si economice in care are loc folosirea tractoarelor si
masinilor agricole.
In ceea ce priveste analiza bazei tehnico-materiale, aceasra trebuie privita atat prin
evolutia sa in dinamica, cat si din punct de vedere al elementelor sale componente.
Utilizarea mijloacelor mecanice are loc in scopul realizarii unui ansamblu de lucrari care
sa permita un consum mai redus de timp de munca pe unitatea de produs.
Mijloacele fixe existente in societate constau din : sediul central si parcul de
masini si utilaje agricole.
Masinile si utilajele au fost in cea mai mare parte, achizitionate dupa anul 1995,
deci au o durata scurta de utilizare fapt ce asigura indici calitativi de lucru, contribuind la
cresterea productiei.
Structura parcului de masini :
Nr crt
1
2
3
4
5
6
7

Specificare
Tractoare
- U650
- U800
Plug PP 3-30
Semanatoare SUP 29 M6
Semanatoare SPC 8M
Disc GD 3,2
Remorca 2RB5A
Combina Sema 140

UM
buc
buc
buc
buc
buc
buc
buc
buc
buc

Cantitate
7
4
3
6
4
2
4
4
3

4. Analiza rezultatelor financiare


Datele contabile, pregatite intr-o forma adecvata analizei, constituie fundamentul
diagnosticului financiar. Lucrarea de diagnosticare financiara va viza studiul evolutiei
activitatii prin comparatii interanuale, iar principalele probleme vor fi : exploatarea si
rezultatele, echilibrul financiar, sinteza rezultatelor si fluxurilor financiare.
Datele privind activitatea financiara a societatii agricole in perioada anterioara
sunt prezente in tabelul de mai jos:
Indicatori financiari:
Nr
crt

Indicatori
2003
9

Valoare
2004

2005

1
2
3

Stocuri
9396
12580
Active circulante
375218
543000
Active curente
375218
543000
Total active
701686
1280000
4
Capitaluri proprii
496030
550835
5
Total datorii
205656
522127
6
Pasive curente
589350
522127
7
Cifra de afaceri
3063563 3263219
- Productia vanduta
3063563 3263219
- Venituri din vanzarea marfurilor
0
0
8
Venituri din exploatare
3063563 3263219
- Prestari servicii terti
0
0
9
Venituri financiare
0
0
10
Venituri exceptionale
0
0
Total venituri
3063563 3263219
11
Cheltuieli pentru exploatare
2815781 2973535
- Cheltuieli cu servicii prestate
48512
55620
12
Cheltuieli financiare
0
0
13
Cheltuieli exceptionale
0
0
Total cheltuieli
2815781 2973535
14
Profit brut
247782
269984
15
Impozit pe profit
61945.5
67421
16
Profit net
185836.5
202263
Nota : datele au fost preluate si prelucrate din bilantul contabil din ultimii
societatii agricole.
Pe baza acestor informatii se pot calcula urmatorii indicatori financiari :
1) Indicatori de lichiditate
Rata lichiditatii imediate = (Active circulante Stocuri)/ Pasive curente
2003 : Rli = (375218 9396)/589350 = 0.62
2004 : Rli = (543000 12580)/522127 =1.015
2005 : Rli = (639445 53845)/601282 = 0.97
Rata lichiditatii curente = ( Active circulante / Pasive curente)
2003 : Rlc = (375218 / 589350) = 0.63
2004 : Rlc = (543000 / 522127) = 1.039
2005 : Rlc = (639445 /601282) = 1.063
2) Indicatori de solvabiliate
Rata datoriilor totale = ( Total datorii/ Total active) *100
2003 : Rdt = (205656 / 701686)* 100 = 29.30
2004 : Rdt = (522127 / 1280000) * 100 = 40.79
2005 : Rdt = (601282 / 1375480) * 100 = 43.71
Solvabilitatea financiara = Capital propriu / Cifra de afaceri
2003 : Sf = 496030 / 3063563 = 0.16
2004 : Sf = 550835 / 3263219 = 0.16
2005 : Sf = 683405 / 3389400 = 0.20
3) Indicatori de gestiune

10

53845
639445
585600
1375480
683405
601282
601282
3389400
3389400
0
3389400
0
0
0
3389400
3025620
62428
0
0
3025620
363780
90945
272835
3 ani, al

Viteza de rotatie a activelor = Cifra de afaceri / Active circulante


2003 : Vra = 3063563 / 375218 = 8.16
2004 : Vra = 3263219 / 543000 = 6
2005 : Vra = 3389400 / 639445 = 5.3
4) Indicatori de rentabilitate
Marja de profit = (Profit net / cifra de afaceri) *100
2003 : Mp = (185836.5 / 3063563) * 100 = 6.06
2004 : Mp = (202263 / 3263219 ) *100 = 6.19
2005 : Mp = (272835 / 3389400 ) *100 = 8.04
Rata rentabilitatii resurselor consummate = ( Profit / Cheltuieli)*100
2003 : Rrrc = (247782 / 2815781) *100 = 8.79
2004 : Rrrc = (269984 / 2973535) *100 = 9.07
2005 : Rrrc = (363780 / 3025620) *100 = 12.02
Indicatori
Indicatori de lichiditate
Rata lichiditatii imediate
Rata lichiditatii curente
Indicatori de solvabilitate
Rata datoriilor totale
Solvabilitatea financiara
Indicatori de gestiune
Viteza de rotatie a activelor
Indicatori de rentabilitate
Marja de profit
Rata rentabilitatii resurselor consumate

2003

2004

2005

0.62
0.63

1.015
1.039

0.97
1.063

29.30
0.16

40.79
0.16

43.71
0.20

8.16

5.3

6.06
8.79

6.19
9.07

8.04
12.02

Analizand evolutia acestor indicatori se pot preciza urmatoarele concluzii :


Capacitatea societatii de a-si plati imediat datoriile a avut o evolutie oscilanta in
ultimii 3 ani. Avand in vedere ca valoarea indicatorului rata lichiditatii imediate
trebuie sa tinda catre 1, rezulta ca in anul 2004 societatea are capacitatea cea mai
eficienta de a-si achita datoriile. Rata rapida reflecta posibilitatea activelor
circulante concretizate in creante si trezorerie de a acoperi datoriile curente; se
scad stocurile deoarece au cel mai putin caracterul de lichiditate dintre activele
curente ( ele reprezinta activele care apar cel mai probabil pierderi in cazul
lichidarii). Lichiditatea rapida e satisfacatoare pentru valori cuprinse intre 0.65 si
1.
Rata lichiditatii curente este un indicator ce, urmarit, ofera garantia acoperirii
datoriilor curente din active curente. Tendinta acestui indicator a fost crescatoare.
Rata curenta reflecta posibilitatea elementelor patrimoniale curente de a se
transforma intr-un timp scurt in lichiditati pentru a achita datoriile curente.
Valoarea totala a pasivelor curente a fost mai mare decat valoarea totala a
activelor curente in ultimii 2 ani acest indicator fiind si aceasta ar putea arata ca
finantarea pe termen scurt a fost folosita pentru achizitionarea de active pe

11

termen lung ceea ce in mod normal e considerat periculos, cu toate ca exista


ramuri pentru care o valoare mai mica decat 1 a acestui indicator este considerata
acceptabila. Lichiditatea generala e considerata satisfacatoare pentru valori
cuprinse intre 1.2 si 1.9.
Rata datoriilor totale la total activ masoara procentajul , din totalitatea fondurilor,
asigurat de creditori. Creditorii prefera rate ale obligatiilor scazute, deoarece cu
cat este mai scazuta rata cu atat este mai mare protectia la pierderilor creditorilor
in cazul lichidarii. Cea mai mica rata a datoriilor s-a inregistrat in 2003.
Marja profitului indica marimea profitabilitatii agentului economic ;
profitabilitatea cea mai mare s-a inregistrat in anul 2005.

5. Analiza SWOT
Puncte forte
Puncte slabe
Capital
Inflatia
Forta
de
munca

Oportunitati
Extinderea
societatii
Pret accesibil
al produselor

Amenintari
Concurenta
acerba
Cresterea
veniturilor
populatiei
Conditiile
naturale
Schimbarile
climatice

6. Piata
Piata produselor agricole si in special piata cerealelor va creste considerabil in
urmatorii ani, la fel si nivelul de competitivitate.Acestea vor fi de fapt, consecinte
normale ale integrarii in UE. Aderarea Romaniei necesita un cadru economic care sa fie
compatibil cu functionarea U.E. si cu mecanismele comunitare. Intrarea pe piata unica va
fi o provocare pentru majoritatea societatilor agricole din Romania, fiind un proces lung
si anevoios, cu implicatii in toate seetoarele. Firmele din Romania trebuie sa adopte un
management european, care presupune reglementare, planificare, consecventii,
performantii, deschidere.
Piata tinta este reprezentata de acele societati care doresc o gama de produse
agricole de calitate superioara obtinute pmtr-o cu tehnologie de ultima ora. Aceste
societati fac parte fie din marile corporatii sau din intreprinderile mici si mijlocii
Trasatura comuna a acestora consta in aprecierea calitatii produselor si dorinta de a obtine
, in urma procesarii a unor produse finite ecologice.
Segmente de piata vizate: societati comerciale de procesare a produselor
agricole ce doresc obtinerea unor materii prime de cea mai buna caIitate la preturi
avantajoase.In conditiile evolutiei preferintelor consumatorilor finali catre un consum de
cereale cat mai ridicat, precum si in conditiile aderarii la UE , un numar din ce in ce mai
mare de companii cu capital strain precum
si romanesc vor investi in prelucrarea produselor agricole , ca urmare a cresterii cererii

12

acestora.
Strategia pentru segmentul de piata tinta.Definirea segmentului de piata este prin ea
insasi strategica. Societatea doreste sa se adreseze acelui segment de procesatori ce sunt
dispusi sa plateasca un pret mai mare pentru calitate.Pe acest segment particular, ea cauta
acei cumparatori care apreciazii raportul calitate-pret.
A.Furnizorii de materiale
Produsul
Samanta :
- orz
- porumb
- floarea soarelui
- grau
Ingrasaminte:
- N
- P
- K
Combustibili

Furnizor

Cantitate %

Pretul de
vanzare(lei/kg)

Sc COMPPIL Sa
Sc MADO Srl
Sc DANDI GRUP Sa
Sc BUDVAS Srl

100%
100%
100%
100%

4900
5600
9560
5500

Sc AGRO EXPERT Srl


Sc ONGIS STIL Srl
Sc MAVICONAS Srl

100%
100%
100%

8900
8500
9000

Sc OMV ROMANIA
MINERALOIL Sa

100%

36000

B. Clientii
Piata care asigura preluarea produselor de la societatea agricola Agropan Romania
SA este formata din societati comerciale de prelucrare in zona. Acestea sunt:
1.VEL PITAR
In prezent Vel Pitar detine centre de productie in mai multe judete ale tarii.
Principalele activitati ale companiei sunt in industriile de panificatie si morarit, Vel Pitar
fiind liderul pietei romanesti a prosuselor de panificatie si un jucator important in
domeniul productiei si distributiei de specialitati, biscuiti, napolitane, paste fainoase,
specialitati de cofetarie si patiserie si produse de morarit.
2.SC TITAN SA
Complexul, cu o capacitate de productie semnificativa pentru acea vreme e
revolutionat piata de profil din Romania prin dezvoltarea si lansarea unor produse noi
pentru consumatorii romani: fulgi de porumb, sticksuri, pufuleti, panetone, cozonac
Pandoro.
Dupa trei decenii de activitate, Titan a devenit lider de piata in domeniul moraritului si
panificatiei, transformandu-se intr-un brand autohton de renume, asimilat obiceiurilor de
consum ale romanilor.
3. SC PAMBAC SA are ca domeniu de activitate principal moraritul, panificatia si
productia de paste fainoase. Produce si comercializeaza :
Produse de morarit (faina de grau, porumb si subproduse: gris, malai furajer,
germeni de grau, tarate, etc.)

13

Produse de panificatie (paine,specialitati de panificatie si produse traditionale)


Paste fainoase
Amelioratori complecsi pentru panificatie;
Produse de patiserie si zaharoase.
4. ROMBAS SRL Vaslui este o firma cu capital privat si are urmatorul obiect principal
de activitate:
Producerea si comercializarea uleiurilor brute din floarea soarelui si soia utilizate
in furajele animalelor sau pentru producerea uleiurilor rafinate;
Producerea si comercializarea uleiurilor rafinate din floarea soarelui si soia
utilizate in consumul alimentar sau pentru fabricarea vopselelor;
Producerea si comercializarea acizilor grasi utilizati in industria sapunurilor
Comercializarea zaturilor rezultate in urama sedimentarii uleiurilor vegetale brute;
Producera si comercializarea de sroturi furajere din soia si floarea soarelui;
Comercializarea cerealelor si a seminteloroleaginoase.
Structura distributiei productiei :
Produsul
Porumb

Clientii
SC TITAN SA

Cantitatea
56%

Pret(lei/kg)
7700

Grau
Floarea soarelui

VEL PITAR
SC ROMBAS SRL

89%
39%

7200
11500

Orz
Grau

VEL PITAR
SC PAMBAC SA

81%
77%

6300
7200

Avand in vedere faptul ca societatea a arendat o suprafata de teren de 200 ha,


restul cantitatilor reprezinta partea cuvenita proprietarilor de terenuri de la care s-a
arendat pamantul:
Grau 15%
Porumb 20%
Floarea soarelui 15%
Orz 20%
C. Concurenta
Mediul de afaceri este un mediu volatil si inalt competitiv, de aceea pentru a avea
succes, trebuie sa iti cunosti foarte bine concurenta.
-SC Comgranea Srl, suprafata arabila este de 1008 hectare, proprietate a 230
membrii asociati. .
-SC Agripina SA cultiva si comercializeaza o gama larga de produse agricole
precum grau, porumb, fasole, cartof, ceapa, floarea-soarelui, mere, radacinoase. Cu o
suprafata cultivabila de 950 ha, arabil si livezi, a realizat productii ce nu au satisfacut in
mare masura cerintele pietei locale in acest domeniu.
Situatia financiara a acestor concurenti este in crestere, avand urmatoarele puncte
forte:
14

suprafata de productie mai mare decat a societatii


experienta in domeniu de mai bine de 20 de ani
echipa manageriala fondata din inginerii agronomi
privatizate inca din 1996 respectiv 1998
Puncte slabe:
.
reputatia acestora , drept societati ce au acumulat datorii imense
lipsa abilitatii de a satisface nevoile clientilor
Concurenta indirecta este reprezentata de firmele importatoare de produse agricole.
Acestea ofera pe piata produse de o calitate asemanatoare, dar la preturi mai scazute
decat preturile produselor romanesti, punand in dificultate producatorii romani.

Cap 3. Elaborarea programului de productie


1. Prognozarea productiei medii
Pentru a corespunde cerintelor pietei, S.C Agropan Romania S.R.L trebuie sa isi
organizeze structura de productie. Astfel, estimandu-se o crestere a cererii, aceasta a decis
marirea suprafetei de productie cu 200 de ha prin arendare.
Cunoasterea cerintelor pietei pentru produsele vegetale determina restructurarea
suprafetei nou detinute ,realizata si in concordanta cu potentialul productiv al pamantului,
eficienta economica a fiecarei culturi , asigurarea de forta de munca, etc.
In vederea prognozarii productiilor medii, societatea are nevoie de date privind
rezultatele de productie inregistrate in ultimii ani:
-Kg/haCultura
Anii
2003
2004
2005
2006
2007
Floarea soarelui
4000
4200
4400
4300
4500
Grau
5500
5550
5600
5400
5450
Orz
1500
1600
1700
1575
1650
Porumb
2100
2200
2150
2400
2300

15

In vederea prognozarii nivelului productiei medii se foloseste metode mediilor


mobile. Pentru a afla media se fac incercari successive de 2,3 termeni pana cand ceea ce a
rezultat este fie liniar crescator, fie liniar descrescator.

Floarea soarelui:
2003

2004

2005

2006

2007

4000

4200

4400

4300

4500

4100

4300
4200

4350
4325

4400
4375

4262.5

4350
4306.25

Prognozarea productiei medii pentru floarea soarelui in anul 2008 este de 4306.25 kg/ha.

Grau :
2003

2004

2005

2006

2007

5500

5550

5600

5400

5450

5525

5575
5550

5500
5537.5

5534.75

5425
5462.5

5500

5517.37
Prognozarea productiei medii pentru grau in anul 2008 este de 5517.37 kg/ha.

Orz :
2003

2004

2005

2006

2007

1500

1600

1700

1575

1650

1550

1650
1600

1637.5
1643.75

1621.87

1612.5
1625

1634.37
1628.12
16

Prognozarea productiei medii pentru orz in anul 2008 este de 1628.12 kg/ha.

Porumb :
2003
2100

2004
2200
2150

2005
2150
2175
2162.5

2006
2400
2275
2225
2193.75

2007
2300
2350
2312.5
2268.75
2231.25
Prognozarea productiei medii pentru porumb in anul 2008 este de 2231.75 kg/ha.
Efectuand calculele respective, laundu-se in considerare gruparea a cate 3 termeni
se obtin urmatoarele rezultate:
Cultura

Productia medie
prognozata (kg/ha)

Floarea soarelui
Grau
Orz
Porumb

4306.25
5517.37
1628.12
2231.25

2. Optimizarea structurii de productie


Structura de productie se defineste prin felul si numarul ramurilor , prin proportiile
dintre ele si prin ponderea fiecaruia in activitatea exploatatiei.
Structura de productie se reprezinta sub forma tabelara astfel:
Nr crt

Cultura

1.
2
3
4
5.

Floarea soarelui
Grau
Orz
Porumb
TOTAL

Suprafata
ha
100
200
100
300
700

17

%
14
29
14
43
100

Pentru optimizarea structurii de productie sunt necesare anumite elemente de


intrare cum ar fi:
- suprafata totala detinuta
- resursele totale disponibile
- forta de munca disponibila.
Optimizarea inseamna alegerea celei mai bune variante de structura de productie.
Pentru aceasta se pot utiliza mai multe metode.
Metoda programarii liniare are la baza un model economico-matematic format din
o functie obiectiv de maximizare a profitului sau minimizare a cheltuielilor si un sistem
de restrictii cu privire la incadrarea in disponibilitatile de resurse , restrictii de
nenegativitate si restrictii de asolament.

Nr crt Specificatii
1.
2.

3.

4.

U.M

Floarea
soarelui

Ramuri ( culturi)
Grau
Orz
Porumb Disponibilitati
de resurse

Suprafata
Cheltuieli de
productie la
ha

ha

X1

X2

X3

X4

700

mii
lei/ha

18000

19000

17000

10000

28000000

Consumul de
zile-om la ha

z.o

28

50

30

26

30000

Profitul la
ha

Mii
3500
4250
3000
2400
max
lei la
ha
Pe baza tabelului se scrie modelul matematico-economic de programare liniara:
Functia obiectiv:
Max (f(x)) = 3500 * X1 + 4250 * X2 + 3000 * X3 + 2400 * X4
Sistemul de restrictii:
a) X1 + X2 + X3 = 700
b) l8000X1 + 19000X2 + 17000X3 + 10000X4 + 1400x5<=28.000.000
18

c) xl , x2 , x3 , x4 , x5 >0 (restrictii de nenegativitate)


d) restrictii de asolament: X1 < 250 , X4 > 50
In urma folosirii pachetului de programe QM noua structura de productie se
prezinta astfel:
Noua structura de productie

Nr crt

Cultura

1.
2
3
4
5.

Suprafata
ha
123
127
250
200
700

Orz
Porumb
Floarea soarelui
Grau
TOTAL

%
17.5
18.5
35
29
100

Ponderea cea mai mare in noua tructura de productie o are cultura floarea
soarelui, inregistrand o crestere de 25% fata de anul precedent.
Asolamentul:
Floarea
soarelui
50 ha
Grau

Floarea

Orz
73 ha
Porumb

19

Floarea

Grau

100 ha

soarelui
100 ha

100 ha
Orz
50 ha

soarelui
100 ha

100 ha
Porumb
27 ha

Rezultatele de productie din perioada prognozata

Nr.crt

Cultura

1.
2.
3.
4.

Porumb
Orz
Grau
Floarea
soarelui

Productia
medie (kg/ha)
2231.25
1628.12
5517.37
4306.25

Supr.cultiva
ta (ha)
127
123
200
250

Productia
totala(kg)
283368.75
200258.76
1103474
1076562.5

Costul
(lei/kg)
6200
5200
5800
9900

Pret (lei/kg)
7700
6300
7200
11500

Estimarea cantitativa a resurselor de productie si sursele de asigurare

Necesar de
Suprafata
samanta
La ha Total

Necesar de
ingrasaminte la ha
N
P
K

Sursele de
asigurare
Sam
Ingr

Nr crt

Cultura

1.

Grau

200

230

46000

70

50

40

100

100

2.

Porumb

127

155

19685

90

30

50

100

100

3.

Fl.soarelui

250

50

12500

200

250

100

100

4.

Orz

123

135

16605

40

30

80

100

100

400

360

170

Total

700

Cap 4. Programul de comercializare


Nr crt
1
2
3
4

Produs
Porumb
Orz
Grau
Floarea soarelui

Cantitate (kg)
283368.75
200258.76
1103474
1076562.5

20

Prt (lei/kg)
7700
6300
7200
11500

Venit (lei)
2181939375
1261630188
7945012800
12380468750

Total

23769051113

Cea mai mare pondere in venituri o are floarea soarelui cu un venit de 12380440
lei, iar cea mai slaba pondere o are orz cu doar 1261575 lei.

Cap 5. Programul financiar


O componenta a planului financiar este bugetul de venituri si cheltuieli care
reflecta in final in expresie baneasca activitatile de productie, de aprovizionare.
Nr
crt

Produs

Productie
stas la kg

Prt
Venituri lei
vanzare
lei/kg
7700
2181939375

Cheltuieli
totale

Profit

Porumb

283368.75

1397558291

784381084

Orz

200258.76

6300

1261630188

823704779

437925409

Grau

1103474

7200

7945012800

5523012789

2422000011

Floarea
soarelui
Total

1076562.5

11500

12380468750

10128016523

2252452227

23769051113

17872292382

5896758731

21

Rata
profitu
lui
56.12
%
53.16
%
0.004
%
22.23
%