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TRABAJO EN RED
Objetivo
Organizar y mantener una colaboracin eficiente entre empresas, organizaciones
empresariales, centros de investigacin y tecnolgicos y universidades, con el fin de
acceder a ideas y tecnologas y compartir habilidades, recursos, informacin,
experiencia y conocimientos tcnicos.
Descripcin global
Trabajar en red es un proceso que consiste en organizar y mantener colaboraciones entre
diferentes empresas o negocios, universidades y organizaciones de investigacin y de
soporte tecnolgico. La base del trabajo en red es ms la confianza entre los socios que
la firma de contratos legales, si bien en la prctica estn muy extendidos los contratos en
forma de acuerdos de colaboracin. Idealmente, el trabajo en red no se organiza de
manera tradicional o vertical siguiendo los principios de una cadena de suministro (es
decir, haciendo pedidos de bienes o servicios), ni usando contratistas o subcontratistas.
En vez de ello, el trabajo en red se organiza en torno a procesos de colaboracin
horizontales ms que verticales.
Para formar redes eficaces, las empresas deben identificar primero los motivos por los
que deciden trabajar en red.

Algunas deciden centrarse en actividades empresariales esenciales y usar las

redes para actividades que no son esenciales.
Algunas empresas pueden darse cuenta de que sus productos han alcanzado un
alto grado de complejidad y que solamente son tiles si se desarrollan en
colaboracin con otros socios.
Algunas empresas pueden decidir subcontratar a terceros su departamento de
I+D, quiz para compensar costes o para explotar tecnologas, experiencias y
conocimientos especializados que ya no sean necesarios, o como parte de un
ejercicio de reestructuracin.
Algunas empresas pueden ser invitadas a trabajar en redes.

Todos estos motivos, algunos positivos y otros negativos, pueden llevar a incrementar el
trabajo en red. No obstante, en la actualidad muchas empresas trabajan en red como
resultado de una tendencia derivada de diversas presiones empresariales. A menudo
puede no existir una decisin poltica deliberada para empezar a trabajar en red, sino
que paulatinamente las empresas van trabajando cada vez ms y ms en red. Se trata de
una prctica de la gestin de la tecnologa contempornea. Resulta til para las
empresas darse cuenta de sus beneficios y de su influencia y as utilizarlo de manera
ms eficaz y eficiente y evitar cualquier consecuencia negativa.
Trabajar en red permite a las empresas compartir sus habilidades, recursos, informacin
o experiencia y conocimientos especializados. En algunas situaciones la empresa puede
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Autor: Fundacin COTEC

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considerar una red, o el trabajo en red, como soporte ya que as puede acceder a las
capacidades de otras empresas, etc.
Tambin se dan situaciones en las que la red es la organizacin dominante que genera
productos o presta servicios de los que no es responsable ninguna empresa individual. A
veces adoptan la forma de consorcios, por ejemplo cuando las empresas de construccin
trabajan juntas en un gran proyecto de infraestructuras. Otras veces se trata de redes
comerciales o de proyectos de colaboracin de I + D.
El trabajo en red se asocia a tendencias del entorno empresarial entre las que se
incluyen:
- La horizontalidad (reduccin de la jerarqua).
- La reduccin de las inversiones y centrarse en los negocios clave.
- La aplicacin del anlisis de competencias clave.
- Una tecnologa cada vez ms compleja y unos ciclos de desarrollo ms rpidos.
El trabajo en red es un enfoque empresarial que se puede gestionar como una tcnica,
aunque las redes y las organizaciones en red tambin se pueden considerar un nuevo
modelo o forma de organizacin. Este modelo se puede emplear para guiar a una
empresa hacia una estructura flexible adecuada, aunque algunas organizaciones
evolucionarn hacia la misma sin una poltica deliberada; con el tiempo puede llevar a
la formacin de una organizacin virtual. Cada vez son ms las redes que se crean ab
initio como organizaciones virtuales.
El trabajo en red permite a las organizaciones:

Mejorar y ampliar su capacidad y no limitarse a solucionar problemas o cumplir

contratos.
Adquirir conocimientos para futuras necesidades.
Aplicar de manera proactiva la estrategia tecnolgica del sector.

Las redes de trabajo se pueden fomentar a travs de la participacin (por ejemplo, a

travs de la participacin en proyectos de la UE) siempre que una organizacin lo
solicite. El trabajo en red se puede usar de manera ad hoc para solucionar problemas de
programacin y de recursos. Algunas organizaciones crean consorcios simplemente con
este objetivo.
Dependiendo de las motivaciones para trabajar en red la empresa puede empezar a
planificar las fases preliminares:

Identificar organizaciones apropiadas (complementariedad estratgica).

Considerar todas las influencias de la competencia (trabajan los potenciales
socios directamente con tus propios competidores?, podra ser esto un
problema?).
Entender las capacidades existentes (conocimiento, habilidades, recursos, etc.).

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Decidir cmo se van a gestionar las relaciones del trabajo en red (por ejemplo,
analizar los modelos de procesos empresariales).
Identificar todos los proyectos de colaboracin existentes.
Decidir cmo pueden encajar estos proyectos en la estrategia de trabajo en red
propuesta.
Entender cmo va a explotar la empresa los resultados del trabajo en red.
Estudiar cmo se van a asignar los derechos de propiedad intelectual y cmo se
van a gestionar las oportunidades de innovacin adicionales.
Entender cmo pueden aprender todas las empresas de la red de esta relacin, de
manera que se obtengan beneficios que vayan ms all de los lmites del
proyecto o proyectos iniciales.
Estudiar las necesidades internas, as como las caractersticas de los potenciales
socios (por ejemplo, presentan algunos empleados una resistencia natural a los
sistemas de comunicacin abiertos?, qu mejoras pueden necesitar los sistemas
de las TI?).

El trabajo en red se puede convertir en el modus operandi de las empresas en vez de ser
un enfoque que haya que controlar y aplicar constantemente.
Tcnicas especficas
Se pueden identificar por lo menos cuatro tipo de redes entre organizaciones:
- Una alianza estratgica a largo plazo (por ejemplo, para mejorar posiciones
competitivas o para desafiar a los monopolios tradicionales, un ejemplo tpico son las
joint ventures).
- Una colaboracin a corto plazo (por ejemplo, un proyecto especfico de I+D, como los
llevados a cabo por los consorcios, que pueden incluir entre sus socios a universidades u
organizaciones de la cadena de valor de un sector).
- Contactos no planificados y oportunistas y relaciones informales (incluida la
pertenencia a clubes y sociedades, y la bsqueda de ideas e informacin).
- El establecimiento de acuerdos reticentes (por ejemplo, relaciones contractuales donde
existe poca confianza entre los socios).
Un tipo de red interesante es la empresa virtual, que es un trmino o concepto
relativamente nuevo. Todava se estn ideando nuevas maneras de organizar este tipo de
empresa. Algunas de las caractersticas de las empresas virtuales an estn por resolver
(por ejemplo, su planteamiento a largo plazo, debera contratar su propio personal o
seguir usando personal de las organizaciones con las que colabora?).
Otro tipo de trabajo en red es el establecimiento de redes sociales y profesionales de
personas a ttulo individual para fomentar los intereses de sus propias empresas, o bien
de sus carreras profesionales. A pesar de que esto es importante, y puede llevar a nuevas
ideas y oportunidades valiosas, no se considera en TEMAGUIDE como una tcnica de
gestin de la tecnologa.

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En las organizaciones de mayor tamao se puede empezar a trabajar en red

internamente. Suele ocurrir que algunas partes de las grandes empresas no se den cuenta
de que un cierto tipo de trabajo se puede llevar a cabo internamente o de que disponen
de competencias en ciertas reas. Ello no debera ser un motivo para mirar primero
dentro de la propia empresa con el fin de ahorrar dinero, sino que se debe usar como una
oportunidad para desarrollar y ejercitar las capacidades del trabajo en red. Si una
empresa no es capaz de trabajar en red de manera eficiente a escala interna, por qu iba
a ser capaz de hacerlo externamente?
El trabajo en red permite a las empresas compartir competencias, recursos, informacin
o conocimientos especializados. En contextos de innovacin es posible que no se
conozcan de antemano cules sern las necesidades:

Las competencias incluyen las capacidades de las personas y la capacidad

organizativa.
Los recursos incluyen el equipamiento, las personas, la tecnologa, y los canales
de distribucin.
Existe una amplia gama de necesidades en materia de informacin: contactos,
mercados, necesidades de los clientes, datos tcnicos, control y pruebas de
calidad, informacin especfica y local, e informacin general y global. Es
posible que antes de establecer la relacin en red no se sepa exactamente el tipo
de informacin requerida.
La pericia y el conocimiento combinan recursos, habilidades, informacin y
experiencia en una capacidad til y probablemente sin igual.

Beneficios
El trabajo en red permite a las empresas compartir habilidades, recursos, informacin,
competencias y conocimiento.
El incremento del trabajo en red experimentado en los ltimos aos se debe, en gran
medida, a los siguientes factores econmicos y tendencias empresariales.

En los proyectos en red se comparten los costes.

Se puede reducir los riesgos financieros y la exposicin en los proyectos de I+D.
La tecnologa es cada vez ms compleja y pluri-disciplinar, por lo que las
empresas deben centrarse en su propia competencia clave para mantenerse al
da.
El acceso a nuevos recursos de conocimiento o tecnologa puede ser ms rpido
a travs del trabajo en red que si se hace mediante desarrollos internos. n Los
conceptos de fabricacin gil (y los ritmos de innovacin cada vez ms
rpidos) fomentan y exigen el trabajo en red.
La integracin europea y la disponibilidad de financiacin procedente de la UE.
El incremento de la credibilidad de las ofertas de los consorcios cuando hay
oportunidades de contratos internacionales.

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Servicios como las TI, la reprografa, e incluso I+D, se estn contratando

fuera, subcontratando, o estn siendo asumidos por empresas de gestin de
instalaciones.

Puede haber sinergia en una red, en cuyo caso el producto ser superior a la suma de los
factores. La capacidad o las credenciales de una red para un objetivo especfico pueden
ser mucho mayores y ms fciles de promocionar que la de las empresas que son
miembros de la misma de forma individual.
Una vez que se ha empezado a trabajar en red se puede convertir en un nuevo modus
operandi y llevar la empresa hacia nuevas reas prometedoras de otra forma
inalcanzables. Esto no debe usarse como justificacin para trabajar en red, sino que
debe considerarse como un beneficio indirecto.
En la prctica, no es realista que una empresa utilice el trabajo en red como una
estrategia empresarial o de I+D sin esperar que se produzcan algunos cambios en la
estructura organizativa. Una de las grandes ventajas del trabajo en red consiste en ser
capaz de cambiar y mejorar la estructura para incrementar su flexibilidad y capacidad.
Como mnimo, las personas y los equipos debern trabajar de nuevas maneras, con
personas y equipos de otras empresas. El uso mejorado de las TI y de las
telecomunicaciones para alcanzar este objetivo puede tener como resultado, por s
mismo, un importante cambio positivo.
Las empresas pueden trabajar en red con el fin de establecer criterios para evaluar
resultados en procesos empresariales clave (por ejemplo, el desarrollo de nuevos
productos). El trabajo en red puede servir como mtodo para formar, desarrollar o
motivar al personal. Por ejemplo, trabajar en red con universidades puede permitir al
equipo de investigacin acceder a una amplia gama de nuevas ideas y ayudar a la
empresa a contratar investigadores de gran calibre.
Al utilizar el trabajo en red como estrategia para la evolucin de la organizacin se
puede evitar los peligros del exceso de celo en la re-ingeniera de procesos de las
empresas.
Al mismo tiempo, hay que reconocer que la respuesta necesaria a la ingeniera de
procesos empresariales podra representar un incremento de la actividad en la red. La
ingeniera de procesos empresariales a menudo supone que se pueden disponer de los
recursos de manera ms barata y eficaz a travs de las redes o a travs de la cadena de
suministro.
Recursos e implicaciones para las funciones empresariales
Los directivos de mayor nivel y experiencia deben fomentar y respaldar el trabajo en
red, que ha de ser puesto en prctica por empleados de todos los niveles.

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El trabajo en red puede poner en contacto a los empleados con tipos de organizaciones y
de personas muy diferentes a aquellas con las que estn acostumbrados a trabajar, lo que
puede constituir un estmulo o un reto.
Pueden ser necesarios programas educativos con el fin de preparar a los empleados para
distintos sistemas de valores y culturas de gestin. El aprendizaje de tcnicas creativas
puede ser una manera til de facilitar esta labor. Asimismo, pueden resultar provechosos
los sistemas en que se utilizan mentores o tutores.
A medida que las actividades de trabajo en red refuerzan su importancia para cada
organizacin, el objetivo empresarial de la red (su razn de ser) puede hacerse ms
importante que los objetivos de las empresas originales. Estas ltimas pueden haber
mantenido intactos sus intereses empresariales originales o pueden haber utilizado el
trabajo en red como una oportunidad para acometer un cambio radical. Estos tipos de
cambios tambin influyen en los consumidores y en los dems socios de la red; si hay
un alto nivel de confianza podrn presentarse oportunidades para hablar sobre ello
dentro de la red y para aprender juntos de la situacin. Cuando no existe tanta
confianza, puede resultar til emplear tcnicas creativas o las capacidades de un
coordinador y servicios de consultora con el objeto de fomentar el pensamiento
estratgico.
Cuando existe una filosofa de trabajo en red bien afianzada puede dar la impresin de
que la empresa solamente existe para satisfacer las necesidades de la red. Algunos
directivos pueden considerarlo un xito y una simbiosis, mientras a otros les resulta
frustrante y contraproducente. Esa situacin debe ser controlada y gestionada y no
considerarla una razn para evitar las redes. En cualquier caso, la mayora de las
pequeas empresas no pueden evitar trabajar en red.
Algunas empresas jvenes pueden crecer formando empresas satlite. Dichas empresas
satlite seguirn teniendo las ventajas de ser una empresa pequea, incluyendo que los
esfuerzos de gestin se sigan centrando en los objetivos de cada pequea empresa
aunque disfrutando a la vez de la oportunidad de compartir experiencias a travs de la
red. Asimismo se beneficiarn de formar parte de una empresa ms slida y ms
grande Los directivos deben preguntarse si estn contentos trabajando en una empresa
satlite o si desean operar de alguna manera en la red. Ese tipo de decisin sobre las
oportunidades profesionales tambin est surgiendo en las organizaciones virtuales.
Cuidado con...
Una vez se ha introducido el trabajo en red como parte de la estrategia empresarial, se
perpeta y se realiza por s mismo, por lo que habra que estudiar algunas de las
implicaciones a ms largo plazo del trabajo en red. Hacia dnde lleva a la empresa?,
desva a la empresa de su objetivo fundamental?, se est haciendo la empresa
demasiado dependiente de otra organizacin y con ello ms vulnerable?
La cooperacin entre la universidad y la industria se est intensificando en toda Europa
y se est reduciendo el nivel de investigacin bsica que las empresas llevan a cabo.
Fuente: TEMAGUIDE Pautas metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y la Innovacin en las empresas
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Como resultado de esta tendencia, los resultados financieros de las empresas parecen
incrementarse. No obstante, si como resultado de la poltica de trabajo en red las
empresas pierden habilidades cruciales en reas dinmicas de la ciencia y de la
tecnologa, quizs no sean capaces de absorber nueva tecnologa en el futuro. Por lo
tanto, las empresas necesitan estudiar sus mecanismos de cooperacin con las
universidades (y otras organizaciones) y la forma en que aprenden, simultneamente,
del proceso de trabajo en red. Si slo aspiran a lograr los resultados de un proyecto
como si se tratara de una subcontratacin, pueden dejar escapar otras oportunidades.
Una organizacin clave en una red puede dejar de estar disponible con el tiempo, o
decidir trabajar en otra red; por ese motivo hay que estudiar el desarrollo estratgico y
los objetivos de cada socio de una red. En misiones muy crticas hay que evaluar de
antemano los riesgos y las consecuencias que se produciran en caso de que esto
ocurriera.
Una vez que ha empezado el trabajo en red, se puede convertir en el nuevo modus
operandi, y destapar nuevas oportunidades para la empresa. Esto puede resultar muy
interesante, pero tambin hay que controlarlo e incorporarlo a la filosofa de la
estrategia tecnolgica.
La lealtad al proyecto, o proyectos, en una red y la lealtad a la red puede, en algunos
casos, hacerse ms importante que la lealtad a un empresario.
Si se disea una red segn las lneas tradicionales, con responsabilidades funcionales, se
puede perder algunas de las ventajas requeridas asociadas al trabajo en red.
Probablemente sean necesarias relaciones horizontales, o incluso relaciones circulares.
Las redes exigen y dan lugar a nuevas estructuras de organizacin, no solamente a
relaciones entre los tipos de organizacin existentes.
Aplicacin en el modelo de gestin e innovacin de la tecnologa
Plenamente aplicable en las siguientes actividades:
- CAPACITARSE
- IMPLANTAR
Podra aplicarse en las siguientes actividades:
- VIGILAR
- FOCALIZAR
- APRENDER
Relaciones con otras herramientas
- PROSPECTIVA TECNOLGICA
- ANLISIS DE PATENTES
- AUDITORA
Fuente: TEMAGUIDE Pautas metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y la Innovacin en las empresas
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- GESTIN DE CARTERA
- GESTIN DE LOS DERECHOS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL E
INDUSTRIAL
- GESTIN DE INTERFACES
- GESTIN DE PROYECTOS
- FUNCIONAMIENTO EN EQUIPO
Relaciones con los casos prcticos
Herramienta muy relevante para los casos prcticos:
- BEYSCHLAG
- GOITEK SYSTEM
- BUXTON WALL McPEAKE
Algunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en los siguientes casos
prcticos:
- SINTE
- MEDEVAL

Referencias para una mayor informacin

IAMOT- International Association for Management of Technology, con sede
itinerante. A fines de 1999 radicaba en la Universidad de Miami, EE.UU. Para hacerse
miembro de IAMOT se paga una cuota anual de 25 dlares.
La asociacin publica dos o tres veces al ao un boletin electrnico que puede
descargarse de la pgina IAMOT Newsletter y que permite informarse sobre distintas
actividades a nivel mundial relacionadas con la gestin de la innovacin, sobre todo
conferencias, programas, cursos, etc. Dispone tambin de una Lista de Distribucin para
la discusin entre los miembros de distintos aspectos relacionados con la gestin de la
innovacin. En la pgina IAMOT Electronic Mailing List puede hacerse la subscripcin
a la lista.
Los proyectos europeos RITTS-RIS dedicados a estimular polticas regionales de
innovacin, cuentan con una pgina-web denominada: Innovating Regions in Europe:
RITTS-RIS Network que permite el acceso a gestores de varias regiones europeas de
inters para la actividad innovadora.
Esta pgina cuenta con un Who's Who de las regiones involucradas e informacin sobre
los Subgrupos Temticos creados para generar redes a escala europea. Tambin permite
acceder a los Newsletters que publica la red y que informan sobre actividades
cooperativas en el mbito de la innovacin tecnolgica.

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La pgina de Cordis en espaol permite obtener amplia informacin sobre programas

europeos que facilitan el fomento de redes cooperativas entre empresas y entidades
europeas.
La FEDIT- Federacin Espaola de Entidades de Innovacin y Tecnologa, es una
organizacin privada sin nimo de lucro que agrupa a ms de 60 entidades espaolas
que actan en el sistema de Ciencia-Tecnologa-Empresa. La pgina Entidades de
Innovacin y Tecnologa permite acceder a los sitios web de las entidades miembros,
entre las que se encuentran numerosos parques tecnolgicos, asociaciones, institutos,
etc. Constituye una puerta de acceso interesante para contactar con instituciones
dispuestas a establecer acciones de cooperacin con empresas.
Los Centros de Enlace para la Innovacin (CEIs) promovidos por la Comisin
Europea para fomentar iniciativas de cooperacin y transferencia tecnolgica, con
especial enfasis en las PYMEs, publican un boletn sobre sus actividades en Boletn
Centros de Enlace.
Existen en la actualidad ms de 52 CEIs distribuidos en toda Europa, de ellos ms de 6
espaoles, que facilitan la bsqueda de socios para el desarrollo de innovaciones
tecnolgicas de cara al mercado.
Es posible acceder a una relacin completa de los CEIs con sus direcciones de contacto
en Who's Who. Adems, se puede consultar la pgina Centros de Enlace para la
Innovacin de la Red Europea de CEIs, que tambin cuenta con amplia informacin
sobre estos centros y sus actividades.
La Direccin General de Poltica de la Pyme (DGPYME) tiene una pgina web con
amplia y diversa informacin de inters para el fomento de redes cooperativas de apoyo
a las PYMEs.
A travs de esta pgina se puede contactar con los Euro Info Centros (EIC) de todas las
comunidades autnomas de Espaa. Los EICs son centros de informacin, orientacin y
asesoramiento, creados en 1987 por iniciativa de la Comisin Europea. Se conocen
como las Primeras Ventanillas de Acceso a la Informacin Comunitaria (First Stop
Shop) para las PYME. Esta misin se garantiza a travs de un acceso ms simple, ms
claro y ms eficaz a la legislacin, programas y oportunidades de la Unin Europea.
Tambin permite el acceso a bases de datos sobre cooperacin empresarial, tanto
nacional como extranjera. Recoge informacin sobre ofertas y demandas de
cooperacin empresarial, clasificadas por pases y por meses.
La Comunidad de Madrid cuenta con un "Centro Virtual de Apoyo a la Innovacin",
conocido como Madri+d en la direccin http://www.madrimasd.org/ que tiene como
objetivo promocionar e informar sobre las actividades que empresas y CPIs realizan en
el mbito de la investigacin y el desarrollo tecnolgico. A travs de esta pagina es
posible contactar con la oferta y demanda tecnolgica de empresas madrileas y
participar en foros de debate e intercambio con investigadores y gestores.
Interpyme es una pgina-web espaola dedicada exclusivamente a las PYMEs y que
ofrece uno de los directorios empresariales ms amplios y actualizados sobre PYMEs
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con alguna presencia en Internet. A travs de este sitio se puede tener acceso a ms de 5
mil direcciones-web.
La pgina de la CYCIT relaciona las principales entidades pblicas que se dedican a la
ciencia y la tecnologa en Espaa, con su respectivos enlaces por Internet. Es una buena
puerta de acceso para facilitar el acceso a estas entidades.
El esquema de Investigacin Cooperativa (CRAFT) permite a consorcios integrados
por PYMEs buscar conjuntamente una solucin a sus problemas tecnolgicos, o
subcontratar servicios de I+D a terceras entidades, que sern normalmente centros de
investigacin, universidades o grandes empresas. El objeto del instrumento es la
realizacin de un desarrollo tecnolgico o la validacin de un resultado de I+D para
PYMEs que no tienen capacidad tecnolgica suficiente para hacerlo por s mismas. Para
ms informacin, consultar Investigacin Cooperativa (CRAFT)
Para obtener informacin de entidades tecnolgicas con pginas en Internet, se
recomienda ver: Pareja, V. M. (1997): "Directorio de organismos del sistema pblico de
I+D espaol con presencia en Internet". Poltica cientfica; N 47, p. 22-41
Dentro de la mayora de polticas de innovacin, tanto al nivel regional, espaol como
europeo, existen actuaciones especficas destinadas a promocionar el trabajo en red, las
cuales en muchas ocasiones disponen de mecanismos especficos para su articulacin.
Para trabajar en red eficazmente es mejor entender las tendencias subyacentes que
intentar simplemente aprender o poner en prctica un enfoque especfico. Existen
diversas ramas del conocimiento que pueden ayudar a comprender mejor estas
tendencias. As, por ejemplo, el concepto de la empresa de aprendizaje u
organizacin de aprendizaje (vase Senge 1990) no se refiere especficamente al
trabajo en red, aunque se respaldan mutuamente:

SENGE, P. M. (1990), The Fifth Discipline; The Art and Practice of the
Learning Organisation, Doubleday Currency, Nueva York.

Puede ser til entender quin habla a quin con el fin de entender qu es crtico en la
gestin de redes y qu redes son crticas para el negocio. En situaciones ms complejas
y ms amplias esto puede ir respaldado por un Software que traza el mapa de los
enlaces de comunicacin entre departamentos o personas. En el entorno de una empresa
de aprendizaje, los enlaces se ven y se aprecian y se pueden observar y debatir sin
realizar modelos o mapas. Se da un proceso de aprendizaje orgnico.
Dentro del Innovation Programme de la Comisin Europea se ha diseado una
herramienta para ayudar a superar las barreras que el idioma y las diferencias culturales
pueden imponer en el trabajo en red a nivel internacional:

Innovation Across Cultural Borders

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Puede resultar muy difcil construir organigramas tradicionales para empresas en red.
Entonces, en vez de organigramas tradicionales ser ms til emplear diagramas de
lneas o mapas de red. Savage (1990) describe un mtodo de quinta generacin que
coloca a la directiva y directores veteranos en un crculo y a sus gerentes y trabajadores
en crculos concntricos dentro del mismo. El cliente puede aparecer en el centro de los
crculos concntricos.

SAVAGE, C. M. (1990), 5th Generation Management: Integrating Enterprises

through Human Networking, The Digital Press, Bedford Ma.

Tambin se han descrito los llamados modelos de quinta generacin para la gestin de
I+D e innovacin (Amiron Rogers 1996; Rothwell, 1992). Estos modelos muestran el
cambio histrico pasando de los procesos lineales de transferencia de tecnologa
(primera generacin) hasta llegar a enfatizar la tecnologa cercana y la cooperacin
empresarial (tercera generacin) y finalmente las complicadas relaciones laterales del
trabajo en red en la quinta generacin. Las relaciones en los acuerdos de I+D estn
pasando de la cultura de los miembros (por ejemplo, en asociaciones de
investigacin) a la satisfaccin del cliente (es decir, como en el movimiento de la
calidad) hasta el xito garantizado (es decir, un mayor sentido de asociacin y
compromiso con el proyecto global).

AMIRON ROGERS, D. M. (1996), The Challenge of Fifth Generation R&D,

Research Technology Management, julio-agosto, 33-41.
ROTHWELL R, Successful Industrial Innovation: critical factors for the 1990s,
R&D Management, vol. 22 nm. 3, julio 1992.
La publicacin de A D Little Consultants (Rouseel et al) sobre I+D de tercera
generacin tuvo un importante impacto en muchos directivos y se debe
consultarlo si se desea una explicacin ms extensa sobre los avances en ese
rea. ROUSSEL, P. A.; SAAD, K. N.; ERICKSON, T. J., Third Generation
R&D, managing the link to corporate estrategy, Arthur D Little Inc, Harvard
Business School Press, Boston, Mass. 1991 ISBN 0-87584-252-6.

El libro de James Utterback ayuda a entender el contexto global de la innovacin y por

lo tanto, a entender tambin por qu el trabajo en red se est convirtiendo en algo cada
vez ms importante y necesario.

UTTERBACK, J. M., Mastering the Dynamics of Innovation. How Companies

Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change, Harvard
Business School Press, Boston Mass, 1994.

El libro de Flood et al resultar de sumo inters para los directores de recursos humanos
u otros lectores que quieran situar las tendencias organizativas en su contexto. El libro
incluye referencias a equipos de produccin autnomos y conceptos como: la gestin
del personal sin directores de personal.

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FLOOD, P. C.; GANNON, M. J.; PAAUWE, J., Managing without tradicional

methods, international innovations in human resource management, AddisonWesley, 1996.

GEUS, A. de. The Living Company. Nicholas Breakey ISBN 185788180X puede
parecer por su ttulo una perspectiva alternativa radical. Defiende las organizaciones de
gestin como comunidades, en vez de cmo entidades econmicas. Fue escrito por el
antiguo director ejecutivo de una gran multinacional.

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