Sunteți pe pagina 1din 61

STUDII DE CAZ

Studiul de caz nr.1


Expansiunea global a firmei Wal Mart
n 2001 compania Wal Mart a depit companiile General Electric i Exxon Mobil, ajungnd pe primul loc
la nivel internaional, cu vnzri care depesc 217.8 milioane dolari. Firma deine cea mai mare for de munc
din sectorul privat, avnd 3.3 milioane de oameni n 3300 de locaii din ntreaga lume i al doilea cel mai puternic
calculator din lume, dup Pentagon, pentru sistemul logistic.
Compania Wal Mart s-a extins la nivel internaional prin achiziii i prin construcia de noi magazine. La
ora actual, firma opereaz n Argentina, Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Puerto Rico, Marea
Britanie, Japonia i are planuri s se extind n Rusia i n India. n anul 2004 divizia internaional a adus 18.5%
din vnzri i 16% din profituri. Compania american este recunoscut n ntreaga lume pentru politica sa n
fiecare zi preuri sczute. Aceast politic a fost extins n interiorul companiei, fiind numit n fiecare zi
costuri mici pentru a determina angajaii s fac eforturi pentru a reduce costurile.
Un important avantaj competitiv al firmei Wal Mart l reprezint puterea de negociere cu furnizorii,
cantitile mari achiziionate determinnd reducerea preurilor. Sistemul informatic performant permite firmei s
anune din timp furnizorii cu privire la momentul efecturii unor noi comenzi i s determine exact nivelul
stocurilor. Aceast situaie i avantajeaz i pe productori, care pot planifica mai bine producia, reducnd
anumite costuri care erau n final suportate de detailist i de cumprtor.
Wal Mart deine un sistem de distribuie unic, care l ajut s reduc cheltuielile, prin intermediul unor mari
depozite unde se primete marf n cantiti mari, marfa fiind livrat ctre diverse magazine cu ajutorul flotei
proprii sau prin intermediul altor parteneri.
Intrarea pe piaa nord american
n 1991 fondatorul companiei Wal Mart, Sam Walton a creat o societate mixt cu liderul mexican al pieei
detailiste, Cifra, ajungnd s dein controlul asupra acestei companii pn n 1997. n anul 2000 numele
companiei s-a schimbat n Wal Mart de Mexico.
La ora actual, n Mexic, Wal Mart opereaz 671 de uniti. Firma a ntmpinat n Mexic numeroase probleme
logistice datorit infrastructurii i a lipsei camioanelor pentru livrare. O alt problem a fost cea legat de
diferenele culturale dintre managerii americani i cei mexicani, diferene care au determinat anumite conflicte.
Crearea zonei de comer liber nord americane a sprijinit dezvoltarea firmei Wal Mart n acest zon prin
reducerea taxelor vamale la bunurile importate din SUA de la 10% la 3 % i prin mbuntirea infrastructurii de
transport, ceea ce a rezolvat problemele logistice ale firmei. Aceast zon de comer liber a atras numeroase
investiii care au fost n avantajul firmei Wal Mart. De exemplu, Wal Mart cumpra televizoare Sony din Japonia,
pltind taxe vamale de 23% i taxe de transport. n urma unei investiii realizate de ctre Sony n Mexic, firma Wal
Mart putea cumpra televizoarele mult mai ieftin.
Wal Mart ajunsese cel mai mare detailist din Mexic n 2004, deinnd 55% din cota de pia i avnd
vnzri de 11.7 miliarde dolari i profit de 585 milioane dolari. Principalul su concurent, firma Comerci, a
realizat doar 3.1 miliarde dolari vnzri i 93 milioane dolari profit net, cota sa de pia scznd la 15%. Strategia
firmei Wal Mart n fiecare zi preuri sczute a creat foarte multe probleme concurenilor, care nu mai reueau s
fac fa reducerilor continue de preuri. Concurenii s-au plns cu privire la practicarea unor preuri neloiale la
Comisia Federal a Concurenei din Mexic ns datorit forei n cretere a firmei Wal Mart , firma rival Comerci
a colaborat cu celelalte dou lanuri de supermarket-uri locale, Soriana i Gigante, pentru a forma un consoriu de
achiziii, ceea ce le permitea s negocieze mai bine preurile, n special la produsele vrac. Aceast colaborare,
1

numit Sinergia a fost respins de ctre Comisia Federal a Concurenei i a ntmpinat rezisten din partea unei
organizaii reprezentnd cele mai importante companii de bunuri de consum. Achiziiile realizate de Sinergia sunt
limitate la furnizorii locali.
Concurentul local Soriana a ncercat s se diferenieze fa de Wal Mart oferind produse i o atmosfer care
s atrag mai mult clasa de mijloc mexican.
n 1994 Wal Mart a intrat n Canada achiziionnd lanul Woolco cu 122 de magazine. Vnzrile nu au fost
prea mari n Canada datorit magazinelor de mrime mic.
Extinderea n America de Sud
Concurena pe piaa sud american este puternic, fiind reprezentat att de concurenii locali, ct i de concurenii
strini, cum ar fi Carrefour. n ciuda acestor provocri, Wal Mart s-a adaptat rapid la acest mediu, angajnd
manageri locali, ceea ce a determinat o mai bun adaptare a ofertei la cerinele locale. Wal Mart a mrit distanele
dintre rafturi deoarece a observat c n aceast zon se obinuiete ca ntreaga familie s participe la cumprturi.
Anumite produse care se vindeau n cantiti mai mari au fost ambalate pentru a fi vndute n cantiti mai mici,
innd cont de puterea de cumprare mai sczut.
n 1995 firma a deschis 5 magazine n Brazilia mpreun cu o firm local iar n Argentina a deschis 4 magazine,
fr a avea un partener local. Magazinele ofer o mare varietate de produse, peste 50000.
Extinderea n Asia
Prima intrare pe piaa chinez n 1996 printr-o societate mixt a fost un eec i s-a ncheiat dup 18 luni datorit
unor diferene n management. Pn n 2003, Wal Mart deinea 26 de magazine n China, aflndu-se n urma lui
Carrefour cu 45 de magazine.
Printre criticile aduse firmei Wal Mart se numr dependena fa de importurile din ri cu costuri sczute,
cum ar fi China. n 2003, firma a achiziionat produse n valoare de 15 miliarde dolari din China. Politica
preurilor sczute pe care se bazeaz firma poate ntmpina probleme n momentul n care produsele din China se
vor scumpi datorit creterii costului cu fora de munc, n urma dezvoltrii economice.
n martie 2002 Wal-Mart a cumprat 6% din Seiyu, al patrulea lan de magazine din Japonia. Procentul
putea crete pn la 66.7% din aciuni n 2007. n Japonia Wal Mart a adus un nou stil de management i un sistem
de distribuie i informare foarte performant. Schimbarea Legii privind dezvoltarea magazinelor mari a uurat
intrarea firmei pe piaa japonez. Aplicarea strategiei preurilor sczute a ntmpinat anumite probleme deoarece
japonezii pun mare accent pe calitatea produselor i nu pe preuri mici. Avantajul de pe piaa american bazat pe
costul sczut al terenurilor n suburbii nu a mai aprut pe piaa japonez unde terenul este foarte scump. Costurile
cu fora de munc n Japonia sunt printre cele mai mari din lume.
Principalul concurent, firma Carrefour a trebuit s se diferenieze fa de concureni punnd accentul pe
originea francez. Accentul pus n Japonia pe produse proaspete a creat mari probleme firmelor americane WalMart i Costco. Un alt element cultural este legat de reticena japonezilor de a cumpra produse vrac, chiar dac
pot economisi bani.
Wal Mart a ncercat s-i adapteze strategia la piaa japonez prin creterea calitii produselor i prin
renovarea magazinelor Seiyu, unde cumprtorii pot avea acces la o serie de produse pregtite n faa lor. n scopul
reducerii cheltuielilor cu terenul, magazinele Wal-Mart au fost prevzute cu 2 etaje. Cheltuielile cu fora de munc
au fost reduse cu 25% prin retrageri voluntare, ceea ce a determinat economii de 46 milioane de dolari anual.
Extinderea n Europa
Intrarea n Europa s-a realizat n 1997, prin achiziionarea lanului Wertkauf Gmbh. n anul urmtor Wal
Mart a achiziionat 74 de noi magazine din lanul Spar Handels AG.
2

n 1999 Wal Mart a ocat prin oferta de preluare a celui de-al treilea lan britanic, Asda Group.
Majoritatea companiilor americane care intr n Europa ncep cu piaa britanic datorit similaritilor ntre
cultura britanic i cea american, similaritilor lingvistice i din mediul legislativ. Decizia firmei americane de a
aborda n primul rnd piaa german a fost mult criticat de analiti deorece detailitii germani erau implicai ntrun rzboi de pre, ceea ce a determinat reducerea marjelor de profit. Alte dezavantaje ale economiei germane erau
legate de costul ridicat al forei de munc, preurile mari ale terenurilor precum i un mediu de afaceri foarte
inflexibil. Americanii au considerat Germania o baz central de unde se puteau ulterior extinde pe ntreg
continentul european.
Principalul motiv al intrrii firmei Wal Mart pe piaa german l-a constituit sensibilitatea la pre a pieei,
politica firmei bazat pe preuri sczute n fiecare zi, fiind potrivit acestei piee.
n urma achiziionrii lanului de magazine Interspar Wal Mart a devenit cel de-al patrulea detailist din
Germania. Cele 2 lanuri achiziionate de Wal Mart n Germania nu erau prea populare pentru consumatorii
germani, de aceea firma american a fcut eforturi pentru a schimba percepia clienilor fa de aceste magazine.
nainte de preluare, lanul Interspar avusese pierderi forte mari iar imaginea de marc era foarte slab. Wal Mart a
investit peste 150 de milioane de dolari pentru a renova magazinele Interspar.
Concurena din partea celorlali detailiti locali a creat mari probleme firmei Wal Mart. n momentul n
care firma a pus n aplicare politica sa de reducere agresiv a preurilor, ceilali detailiti ca Aldi, Lidl, Rewe i
Edeka au redus i ei preurile n ncercarea de a-i pstra clienii. n anul 2000 lanul Real a realizat o reducere a
preurilor la peste 3000 de articole.
O alt problem ntmpinat de firm pe piaa german a fost cea legat de stocuri. Oferirea unor salarii
mici celor care manipulau mrfurile a determinat o micare mai lent a mrfurilor i crearea unor stocuri mari.
Referitor la relaiile de munc, firma a fost acuzat de oferirea unor salarii mici i de politica de descurajare
a lucrtorilor pentru formarea de sindicate. Firma american a refuzat s accepte sistemul german de negociere
centralizat a salariilor.
Firma Wal Mart s-a lovit n Germania i de o serie de constrngeri legislative. n mai 2000 firma a redus
preurile la zahr, lapte i margarin la un nivel sub nivelul costului. Ca rspuns la aceast micare, concurenii
Aldi i Lidl au redus i ei preurile, angajndu-se ntr-un rzboi de pre. Biroul federal al cartelului german a
interzis detailitilor s vnd produsele sub cost deorece aceast strategie duneaz micilor detailiti i conduce la
concuren neloial.
n afara problemelor operaionale i din mediul legislativ, Wal Mart s-a confruntat cu problemele culturale
n Germania. Firma Wal Mart nu a reuit s integreze cultura celor dou companii achiziionate cu propria cultur.
Lanul Interspar avea operaiunile dezcentralizate n timp ce Wertkauf avea un sistem centralizat. Bugetul de
cheltuieli al directorilor lanurilor Interspar i Wertkauf a fost mult diminuat n urma prelurii. De exemplu, n
timpul cltoriilor de afaceri, li se cerea anagajailor s stea 2 persoane n aceei camer, ceea ce a reprezentat un
oc cultural pentru germani.
Managerii americani sosii n Germania nu au fost doritori s nvee limba german i au impus limba
englez ca limb oficial. Aceasta a determinat serioase probleme de comunicare cu angajaii germani.
Un alt obstacol de natur cultural l-a constituit reticena germanilor de a angaja la intrarea n magazin
oameni care s salute clienii, sistem care funciona pe piaa american, deoarece clienii considerau c plata
acestor persoane s-ar fi reflectat n creterea preurilor.
Firma Wal Mart nu a putut rezista pe piaa german i a fost nevoit s se retrag, vnznd magazinele sale
firmei Metro.
3

Timpul, rbdarea i experiena pe fiecare pia vor ajuta firma s devin un important juctor la nivel
internaional. Pn atunci, firma rmne focalizat foarte mult pe Zona de Comer Liber Nord American.
ntrebri:
1) Credei c succesul firmei Wal Mart n Mexic se datoreaz zonei de comer liber sau strategiei competitive
a firmei?
2) Care a fost strategia adoptat de principalul concurent mexican, firma Comerci i ct de eficient a fost
acest strategie. Ce sfaturi dai firmei Comerci pentru a rmne competitiv?
3) Firma Wal Mart i-a nceput operaiunile globale n anii 1990 n momentul deschiderii primului magazin n
Mexic. Care sunt motivele care au stat la baza deciziei firmei Wal Mart de a se extinde la nivel global?
4) Credei c decizia firmei Wal Mart de a aborda mai nti piaa german i nu cea britanic a fost corect?
Argumentai rspunsul.
5) Pe piaa german firma Wal Mart a nregistrat pierderi anuale estimate la 200-300 de milioane de dolari.
Analizai problemele ntmpinate de firm pe piaa german i prezentai cteva soluii la aceste probleme?
6) Cum considerai decizia de retragere a firmei de pe piaa german? Putea firma s prevad problemele
ntmpinate pe piaa german?
7) Ce strategii de intrare a adoptat Wal Mart n cadrul expansiunii globale. Prezentai motivele alegerii
fiecrei strategii.
8) Care a fost cheia succesului firmei n SUA? Credei c aceti factori ajut firma s se extind pe alte piee?
9) Care este efectul intrrii marilor detailiti pe o pia asupra micilor detailiti?
10) Ce strategie a adoptat firma Wal Mart pe pieele externe- de adaptare sau de standardizare? Discutai.
Studiul de caz nr. 2
Strategiile adoptate de firmele Airbus i Boeing pe piaa mondial
n anii 1960 , companii precum Boeing i McDonell Douglas erau juctorii cheie n producia mondial de
aeronave. Firma Boeing, fondat n 1916 n Seattle, a fost sprijinit s se dezvolte prin comenzile primite de la
Departamentul American al Aprrii.
Producia de aeronave este intensiv n capital i necesit o for de munc nalt calificat. Nici o ar
european nu a fost capabil s dezvolte singur o astfel de industrie care s devin un concurent important pentru
Boeing. De aceea, n 1970, guvernul francez i cel german au format o alian, sprijinit de subvenii
guvernamentale importante. La consoriul Airbus s-au alturat mai trziu Spania i Marea Britanie. n 1992 Airbus
deinea 1/3 din piaa global a avioanelor comerciale. Airbus a creat avionul A320, primind peste 400 de comenzi
nainte de primul zbor i devenind avionul care s-a vndut cel mai rapid. La sfritul anului 2005 Airbus avea
peste 1055 de comenzi pentru noi avione spre deosebire de Boeing care nregistrase doar 1002 comenzi.
Airbus este un consoriu deinut de britanici, germani, francezi i spanioli. Sediul se afl n Frana, la
Toulouse iar cercetarea dezvoltarea i producia se desfoar n diverse zone ale Europei.
Subveniile guvernamentale primite de Airbus sunt justificate prin numrul mare de locuri de munc pe
care le creeaz consoriul- 53000.
Firma american Boeing s-a plns de subveniile masive de care beneficiaz Airbus, subvenii care au
sprijinit firma s devin liderul pieei mondiale pentru avioane comerciale. n 2005 statele membre ale Uniunii
Europene au aprobat subvenii n valoare de 3.7 miliarde dolari pentru Airbus, ceea ce i-a determinat pe americani
s aduc acest caz la Organizaia Mondial a Comerului. Airbus a confirmat ajutorul primit din partea guvernelor
britanic, francez, german i spaniol pentru lansarea modelului A350. Europenii au argumentat c SUA a
4

subvenionat indirect firma Boeing prin contracte masive pentru aprare. SUA a acordat firmei Boeing subvenii
indirecte n valoare de 23 milioane de dolari prin finanarea cercetrii dezvoltrii i sprijin indirect din partea
Pentagonului i a NASA. Statul Washington a furnizat firmei Boeing sprijin pe partea de infrastructur, reduceri
de taxe i alte stimulente, n valoare de miliarde de dolari. Referitor la relaia americanilor cu furnizorii japonezi,
avionul 787 Dreamliner a fost construit n alian cu Mitsubishi, Kawasaki i Fuji, guvernul japonez furniznd
credite n valoare de 1.5 miliarde dolari, credite care trebuiau returnate numai dac avionul ar fi fost un succes
comercial.
Costul total al lansrii i dezvoltrii avionului A380 a atins 15 miliarde de euro, ns n 2006 au nceput s
apar anumite ntrzieri n producie datorit unor versiuni incompatibile de software utilizat n proiectare n
Frana i Germania i datorit unor greeli de management. Prile componente sunt fabricate n 16 uzine din
Europa i sunt trimise la Toulouse pentru asamblarea final. ntrzierile au costat Airbus peste 4.8 miliarde de
euro. Airbus s-a confruntat cu probleme i cu noul avion A 350, aflat n stadiul de proiectare, acesta fiind criticat
de Singapore Airlines i ali poteniali clieni, artndu-se c ofer mai puin confort i o eficien n operare mai
sczut fa de avionul Boeing concurent 787 Dreamliner lansat n iulie 2007 de ctre Boeing i care se pare c
este cu 6 ani naintea lui Airbus la scoaterea pe pia a unui avion inovator i eficient din perspectiva consumului
de combustibil.
Decizia consoriului Airbus de a dezvolta avionul A380 s-a bazat pe previziunile privind creterea
traficului de pasageri, n condiiile limitrii construirii de noi aeroporturi. S-a ajuns la concluzia c liniile aeriene
vor avea nevoie de avioane mai mari care s transporte mai muli pasageri i s reduc astfel numrul de zboruri.
La sfritul anului 2003 Boeing a anunat c renun la planurile pentru Sonic Cruiser i c va dezvolta
modelul de 200 de locuri, 7E7 Dreamliner. Acest avion a fost dotat cu un sistem de iluminare mai bun, cu geamuri
mai mari iar scaunele la clasa economic erau aranjate 3-2-3 fa de sistemul mai vechi 2-4-2. Acest avion urma s
reduc costurile de operare ale liniilor aeriene cu peste 20% datorit motoarelor foarte performante.
La mijlocul anului 2004 Nippon Airlines a comandat 50 de avioane 7E7, n valoare de 6 miliarde de dolari
iar n ianuarie 2005 China a realizat o comand de 60 de avioane. n acel moment numrul avionului s-a schimbat
n 787, continund succesiunea de numere 747, 767, 777, numrul 8 reprezentnd noroc i prosperitate n culturile
asiatice. n aprilie, liniile Air Canada au anunat c vor nlocui ntreaga flot de modele Airbus cu modelul
Dreamliner.
Primul avion 787 va funciona ncepnd cu 2008 iar strategia de producie nseamn dispersarea muncii de
design ctre Rusia, China i Japonia. Materialele compozite vor determina o reducere a costurilor de operare.
Aripile i fuselajul vor fi produse n Japonia i transportate n Seattle cu avioane 747-400. Iniial, aceste
componente erau transportate pe mare, cale ferat i rutier, ceea ce dura aproximativ o lun. Prin reducerea
timpului de transport la 1 zi, Boeing poate reduce cheltuielile cu transportul i stocarea cu 40%.
Strategia lui Boeing pentru avionul 787 a generat foarte multe controverse. Boeing a renunat n SUA la
peste 35000 de locuri de munc i a ales delocalizarea produciei. De exemplu, furnizorii japonezi realizeaz 1/5
din avionul 777. Motivul pentru adoptarea acestei strategii l-a constituit ideea c liniile aeriene vor comanda
avioane Boeing dac o parte din componente se realizeaz pe piaa respectiv. Aceast presupunere nu s-a adeverit
n multe cazuri, cum ar fi de exemplu Rusia. Boeing dispune de un centru de cercetare n Rusia unde are peste 700
de ingineri angajai, ns liniile aeriene Aeroflot au comandat de 2 ori mai multe avioane de la Airbus fa de
Boeing. Similar, n Africa de Sud Boeing a deschis o mic fabric iar liniile South African Airways au comandat
41 de avioane de la Airbus.

Americanii sunt mpotriva difuzrii tehnologiei ctre alte ri i consider c se poate ajunge la o pierdere a
avantajelor competitive.
Directorii de la Airbus se confrunt cu o serie de conflicte culturale i i pun problema posibilitii
nchiderii unei pri din cele 16 fabrici ale consoriului i a tranferrii produciei ctre locaii mai ieftine.
Americanii continu aciunea nceput la Organizaia Mondial a Comerului, considernd creditele
acordate lui Airbus practici comerciale neloiale.
ntrebri:
1) Credei c subveniile i creditele acordate lui Airbus sunt corecte? Ce avantaje obine Airbus prin sprijinul
financiar gratuit obinut de la guvernele Uniunii Europene?
2) Considerai c sprijinul obinut de Boeing prin contractele militare i-au adus avantaje competitive neloiale?
3) Care sunt interesele Uniunii Europene s continue s sprijine Airbus i care sunt interesele americanilor s
sprijine Boeing?
4) Dac prin reglementrile Organizaiei Mondiale a Comerului se cere oprirea subvenionrii consoriului
Airbus ce noi strategii poate adopta managementul pentru a menine poziia de lider n industria global a
avioanelor comerciale?
5) Ce greeli a fcut Airbus cu produsele A 350 i A 380?
6) Care sunt factorii care au contribuit la succesul avionului Boeing 787 Dreamliner?
7) Evaluai planurile lui Boeing de a subcontracta o parte a produciei avionului Dreamliner.
8) Ce strategii trebuie s adopte Boeing pentru a concura cu succes n industria liniilor aeriene cu Airbus i cu
ali concureni?
9) Care sunt principalele diferene n strategiile adoptate de cei doi concureni?
10) n ce fel a folosit Airbus o abordare de tip keiretsu pentru a construi avioane? De ce credei c a optat
pentru aceast abordare?
Studiul de caz nr. 3
Hyundai i Renault Nissan
Industria mondial de automobile a suferit n ultimul timp de pe urma capacitilor de producie n exces.
Dac exist o capacitate de producie la nivel mondial pentru 80 de milioane de autovehicule, cererea la nivel
global se situeaz la nivelul de 60 de milioane de buci pe an. Aceast problem a determinat numeroase fuziuni
i achiziii, cum ar fi cele realizate ntre Ford i Land Rover, Jaguar i Volvo, Daimler Benz i Chrysler. Industria
auto este intensiv n capital iar firmele caut n permanen s reduc costurile. Din acest motiv, productorii de
automobile caut furnizorii cei mai eficieni n ntreaga lume, folosesc platforme comune de producie i realizeaz
cercetare dezvoltare comun.
Compania Hyundai Motor este productorul numrul 1 de maini din Coreea de Sud producnd numeroase modele
de maini i minivanuri, camioane, autobuze i alte vehicule comerciale. Piaa de automobile din Coreea de Sud
este prea mic pentru a susine productorii locali ca Hyunday i Kia, de aceea aceste firme s-au extins la nivel
global pentru a putea rmne competitive prin obinerea economiilor de scar. Principalele avantaje competitive
ale Coreei de Sud n producerea automobilelor sunt: for de munc specializat , salarii mai scazute fa de rile
avansate, investiii strine i suficient capital folosit pentru cercetare dezvoltare i inovarea produselor.
Consumatorii locali determin firmele s mbunteasc n permanen produsele iar concurena puternic din
industria local contribuie la apariia pe pia a unor produse tot mai performante. n Coreea de Sud exist o relaie
foarte strns ntre guvern i firme, ceea ce a presupus credite directe, restricii la import i susinerea anumitor
6

industrii. Guvernul a ncurajat importul de materii prime i tehnologie n detrimentul bunurilor de consum i a
ncurajat mai mult investiiile i mai puin consumul. Din aceste motive ara beneficiaz de prezena numeroilor
furnizori i productori din industria auto global.
In Coreea de Sud funcioneaz numeroase conglomerate deinute de familii, numite chaeboluri. Vnzrile
combinate ale celor mai importante 5 chaeboluri sud coreene- Hyundai, Samsung, Daewoo, LG i SK reprezint
aproximativ 40% din PNB i din exporturile totale. Aceste firme s-au extins rapid ns au avut probleme datorit
crizei asiatice i datorit unor mprumuturi mari pe care le-au contractat de la bnci i pe care nu le-au putut
returna datorit schimbrii conjuncturii de pe piaa internaional. Kia Motors, al treilea mare productor de
automobile a falimentat iar Daewoo a fost vndut lui General Motors.Cererea local n Coreea de Sud a ajuns la 2
milioane de vehicule iar capacitatea de producie depete 5 milioane. Hyundai ajunsese s foloseasc 40% din
capacitatea de producie i avea datorii de peste 30 miliarde de dolari. n 1998 Hyundai a preluat controlul lui Kia,
devenind cel mai mare productor de maini sud coreean, ajungnd s dein din piaa auto local.
n locul investiiilor strine directe Hyundai a ales exportul pe numeroase piee, inclusiv piaa american.
Pe aceast pia firma a intrat cu marca Excel, la un pre de 4995 USD, exporturile ajungnd la valoarea de 250000
de buci pe an. Dup un timp, firma a ntmpinat probleme deoarece produsul a fost perceput ca fiind de slab
calitate iar reeaua de dealeri nu realiza suficiente vnzri. Consumatorii au nceput s-i piard ncrederea n
firm. n scopul mbuntirii calitii i ca rspuns la reclamaiile clienilor, firma a introdus un program de
garanie pe 10 ani. Hyundai a reuit s menin preuri mici i s ofere o sporire a valorii adugate pentru client.
O alt strategie adoptat de firm a fost diversificarea geografic prin construirea unei fabrici n Turcia n
1997, a unei fabrici n China n 2002 i a 2 fabrici n India pn n 2007. Principalul avantaj al celor 3 piee l
reprezint fora de munc ieftin. n 2006 firma avea peste 10 uniti de producie n Taiwan, Vietnam, Iran, Sudan
i Venezuela i centre de cercetare dezvoltare n Europa, Japonia i America de Nord. Crearea unor centre de
distribuie pe diferite piee a facilitat livrarea de componente ctre reelele de dealeri. Firma deine sedii regionale
n Asia, Europa i America de Nord.
Firma a cutat n permanen furnizori mai eficieni pentru a reduce costurile. Din acest motiv, a intrat n
colaborare cu diveri parteneri pentru cercetare dezvoltare, producie i proiectare. De exemplu, Hyundai
coopereaz cu DaimlerChrysler pentru a dezvolta noi tehnologii.
n scopul obinerii unui procent de 20% din piaa de vehicule din China, firma Hyundai a realizat o
societate mixt cu Guangzou Motor Group, avnd avantajul apropierii fa de China i al nelegerii culturii locale.
n perioada 1998-2004 vntrile n SUA au crescut de 3 ori, 1/3 din vnzri fiind generate de America de Nord i
10% de Europa. Firma nu a fost ocolit i de numeroase probleme. n 2007 guvernul a amendat Hyundai cu 25 de
milioane de dolari pentru practici de pia neloiale iar Chung Mong Koo a primit 3 ani de nchisoare pentru
delapidarea a 100 de milioane de dolari din fondurile companiei. Aceste evenimente au stricat reputaia firmei i
au afectat relaia cu furnizorii, dealerii i clienii. Cursul de schimb nefavorabil a determinat o scdere a profitului
net cu 35%. Vanzrile pe piaa local i pe pieele strine cunosc o stagnare iar firma are probleme cu sindicatele.
Managementul se lupt s menin firma competitiv.
Firma Nissan este al doilea productor de automobile din Japonia. n urm cu civa ani se afla n pragul
falimentului ns preluarea a 44% din aciuni de ctre Renault i numirea la conducere a directorului Carlos Ghosn
a transformat Nissan ntr-o firm de succes care n 2007 a lansat la nivel global 11 noi produse. Carlos Ghosn a
nchis fabricile ineficiente, a redus numrul de lucrtori, a redus costurile de achiziii i a utilizat anumite
platforme comune de producie. n acest proces de restructurare s-a lovit de diferite obstacole legate de cultura de
afaceri japonez. n cadrul sistemelor de tip keiretsu bncile ajut marile companii s evite falimentul. Dac nu
7

este suficient intervenia bncilor atunci intervine guvernul. Ghosn a reuit s redreseze firma Nissan fr
sprijinul bncilor sau al guvernului. Ghosn a introdus n firm un sistem rapid de luare a deciziilor, limba englez
ca limb oficial, directorii care nvau engleza avnd posibilitatea s avanseze mai rapid fa de cei care
cunoteau doar japoneza. Personalul de vnzri a primit nite obiective care trebuiau ndeplinite, n caz contrar
urmnd ca tot managementul s demisioneze. Pierderea locurilor de munc reprezint o mare problem pentru
manageri iar acceptarea eecului are repercursiuni sociale i la nivel de corporaie. Obligaiile i loialitatea asociate
angajrii pe via sunt nclcate. Ruperea legturilor din cadrul sistemelor de tip keiretsu poate determina ruperea
legturilor de afaceri ntre managerii diverselor firme, precum i a relaiilor ntre manageri i salariai. Introducerea
sistemelor de remunerare bazate pe performan sunt radicale pentru japonezi. Angajarea pe via este asociat cu
o ierarhie bazat pe vrst, salariile crescnd odat cu vrsta i pe msura acumulrii de experien. Msurile luate
de Renault au schimbat regulile jocului n Japonia.
Renault a fost o firm foarte dependent de economia francez, deinnd doar 4.2% din piaa global.
Nissan avea vnzri mari n SUA i o poziie de pia relativ bun n rile din afara Triadei.
Strategia Renault Nissan a fost s investeasc permanent n cercetare dezvoltare pentru obinerea de
produse inovatoare, aceste investiii crescnd cu 50% n 2000. n noua fabric din Mississippi Nissan a lansat 5
modele n mai puin de 8 luni iar n China a deschis o filial de proiectare. Firma a dezvoltat vehicule hibride n
urma creterii cererii consumatorilor determinat de creterea preurilor la benzin.
Firma Renault-Nissan are uniti de producie n Marea Britanie, Frana i SUA pentru a fi aproape de
anumite piee cheie i uniti de producie n China, Taivan i Filipine, unde fora de munc este ieftin i bine
calificat. Firma utilizeaz arhitectura modular pentru produsele Maxima, Altima, Armada i Quest, ceea ce
determin o reducere a costurilor cu 30%. Fabrica din SUA- Tennessee este cea mai productiv din America de
Nord, realiznd o main n mai puin de 16 ore de munc, ceea ce reprezint cteva ore mai puin fa de
productorii concureni.
Competenele firmei Renault n marketing, proiectare i finanare completeaz capabilitile firmei Nissan
n inginerie i procese de producie. Sinergiile se obin i prin schimbul de personal. Aproximativ 50 de angajai de
la Renault au intrat la Nissan la compartimentele de vnzri, marketing, finane i strategii de produs. Similar, 50
de angajai de la Nissan lucreaz la Renault la producie i controlul calitii.
Puterea combinat a celor 2 firme determin o cretere a puterii de negociere cu furnizorii. Nissan a
construit lng Tokyo un centru de inginerie n valoare de 45 milioane USD. Marca de lux Infiniti a fost lansat la
nivel global.
Renault construiete produsele Clio i Scenic la uzinele Nissan din Mexic n timp ce Nissan preduce
produsul Frontier la fabrica Renault din Brazilia. Fiecare platform de producie utilizat n comun reduce
costurile anuale cu 500 de milione de dolari. Renault are n comun cu Nissan 8 proiecte de motoare. Aproximativ
din componentele utilizate de ctre cele dou firme sunt achiziionate n comun. Toate aceste strategii ajut
firmele s reduc timpul de scoatere a unor noi modele pe pia precum i costurile. Un rezultat al acestor
platforme comune l constituie maina global numit Versa n SUA, Renault Clio n Europa, Nissan Tiida n Asia
i Renault Logan n Orientul Mijlociu.
Motivul alegerii pieei americane pentru producie l-a reprezentat puterea de cumprare ridicat a
consumatorilor precum i accesul la noi tehnologii. Nissan export produsele realizate n SUA, n China, Orientul
Mijlociu i America Latin.
Viitorul productorilor de automobile l reprezint abordarea pieelor emergente. Piaa automobilelor cu
preuri sub 10000USD va crete de la 12 milioane la 18 milioane pn n 2012. Piaa n India se va dubla pn n
8

2014 ajungnd la 3.3 milioane de maini iar n China cererea va crete cu 140% n aceeai perioad, ajungnd la
16.5 milioane de maini. Firma Tata Motors din India plnuiete s lanseze un nou automobil cu un motor de 33
de cai putere, la preul de 2500 USD iar Renault Nissan are n plan crearea unui vehicul de 2500 USD care s
concureze cu noul model Tata Motors.
Cheia succesului firmei Renault-Nissan pe pieele emergente l-a constituit produsul Logan, lansat n 2004
la preul de 7500 USD. n anul 2006 firma a vndut 247000 de maini Logan i se previzioneaz vnzri de peste 1
milion de maini Logan la nivel mondial pn n 2010. Firma plnuiete s produc o camionet bazat pe Logan
i care s fie vndut n Asia de SudEst, Africa de Sud i Orientul Mijlociu. Dei firma a dorit s abordeze cu
produsul Logan mai mult pieele emergente, a reuit n 2005 s realizeze vnzri i n Europa de Vest datorit unei
bune caliti raportat la un pre mic.
Strategia actual a firmei Renault-Nissan se bazeaz pe reducerea produciei n Frana datorit costurilor
mari cu fora de munc i a presiunilor sindicale i extinderea ctre Europa de Est, India, Iran, Rusia i Coreea de
Sud. n Coreea de Sud firma a achiziionat Samsung Motors. Firma va obine locul 3 la nivel global, dup Toyota
i General Motors.
ntrebri:
1) Ce avantaje competitive poate s ofere Coreea de Sud productorilor locali de automobile, cum ar fi
Hyundai?
2) Discutai poziia firmei Hyundai n industria auto global prin prisma modelului Porter. Ce rol au strategia
firmei,rivalitatea, condiiile factorilor, condiiile cererii i industriile de sprijin n progresul firmei?
3) Vizitai site-ul http://www.hyundai-motor.com i menionai care sunt colaborrile n care este implicat
firma. Descriei relaiile i reelele din care face parte firma.
4) Ce diferene i asemnri exist ntre strategiile de marketing adoptate de Hyundai i de Renault-Nissan.
Discutai.
5) n ce fel a schimbat Carlos Ghosn cultura organizaional a firmei Nissan?
6) Ce strategie a adoptat firma Nissan: strategia global sau multilocal?
7) Considerai c firma Renault-Nissan a reuit o integrare global a operaiunilor?
8) Ce avantaje competitive are firma Renault Nissan?
9) n contextul practicilor tradiionale japoneze de munc i angajare i al legturilor ntre firme de ce sunt
considerate schimbrile impuse de Ghosn radicale?
10) n ce fel au avut de ctigat cele 2 companii n urma colaborrii realizate?
Studiul de caz nr. 4
Piaa mondial a filmelor
Cu o populaie de peste 172 de milioane de locuitori Brazilia este una din cele mai mari piee pentru
telenovele din lume. Producia de telenovele ajunge la 20 de telenovele pe an care sunt exportate apoi n 128 de
ri ale lumii ca SUA, China, Italia i n America Latin. Telenovela brazilian Sclava Isaura, lansat n 1977 a
fost transmis n peste 80 de ri. Telenovelele braziliene prezint probleme controversate cum ar fi: religia, rolul
statului, diferenele de clas, sexualitatea i rasismul, reprezentnd nu numai o modalitate de divertisment ci i o
modalitate de dialog social. Spre deosebire de telenovelele americane care se difuzeaz aproximativ 10 ani,
telenovelele braziliene se difuzeaz n jur de 8 luni.
TV Globo este a patra reea privat de televiziune din lume, detinnd n 2003 54% din audiena brazilian
i peste 77% din piaa de reclam televizat. TV Globo este parte a grupului Globo care controleaz staia de radio
9

aflat pe primul loc n Brazilia, cel de al doilea grup de reviste i compania de televiziune prin cablu Globo Cabo.
n 2003, mai multe achiziii i licene de transmisie au transformat TV Globo n cea mai mare reea din Brazilia,
avnd 115 staii TV care acoper 99.98% din populaia brazilian.
Costurile de producie ale unui episod de o or pentru o telenovel brazilian ating 100000USD ns o
reclam de 30 de secunde n timpul telenovelei de la ora 20 cost 102000 USD, ceea ce reprezint o important
surs de venituri pentru TV Globo..
Firma are propriile studiouri de nregistrare cu peste 1500 de scenariti.
Vnzrile n strintate reprezint mai puin de 10% din vnzrile totale. Un episod de o or poate avea
preuri ntre 300USD n Cuba pn la 40000USD n Italia. Aceste preuri sunt influenate de numrul de aparate
TV pe locuitor, puterea de cumprare a rii, i posibilitile de ctig ale staiei din reclam.
n colaborare cu firma american Telelatino, TV Globo dorete s intre pe piaa american cu o telenovel
de 150 de episoade n valoare de 10 miliarde de dolari, grupul int fiind latino americanii.
TV Globo se confrunt cu concurena pe piaa local din partea firmelor SBT i Manchete care produc
propriile telenovele. Strategia adoptat de firm pentru a face fa concurenei a presupus investiii ntr-o coal de
scenariti i sprijinirea propriului sistem de staruri. Cercetrile de pia realizate permit firmei s schimbe subiectul
unor telenovele care nu ating audiena dorit.
TV Globo se confrunt cu concuren i din alte ri latino americane cum ar fi Mexic, Argentina,
Venezuela i Columbia. Dei aceste producii dein o cot de pia limitat n Brazilia, concurena se desfoar pe
propriile piee i pe alte piee din afara Americii Latine. Calitatea telenovelelor realizate de concureni a fost
ntotdeauna mai sczut dar n ultimul timp ei au nceput s mbunteasc scenariul i regia. Ali concureni
provin din rile importatoare cum ar fi Spania, Italia, Portugalia, Grecia i China. Pe piaa chinez, firma a creat
un parteneriat cu o firm chinez pentru a dezvolta o telenovel despre un chinez care se ndrgostete de o
brazilianc i pleac n Brazilia s o curteze. Experiena de peste 35 de ani pe piaa telenovelelor a conferit lui TV
Globo un avantaj competitiv fa de noii intrai. n scopul meninerii avantajelor pe care le deine, firma trebuie s
abordeze urmtoarele strategii: parteneriatul cu productorii strini, specializarea n anumite tipuri de telenovele i
intrarea pe alte zone de divertisment. Producia de telenovele a favorizat apariia unor productori, scenariti,
operatori i actori foarte buni care pot fi folosii la crearea de reclame, piese de teatru i filme.
n lumea filmelor exist 2 gigani: SUA i India. n 2001 India a produs 1013 filme iar SUA 739 de
filme.Veniturile obinute de Bollywood la nivel internaional n 2002 au fost estimate la 1.3 miliarde dolari iar cele
obinute de Hollywood au totalizat 51 miliarde de dolari. Filmele indiene cuprind cntece, dans, aciune,
romantism i elemente comice i tragice. Costumele sunt viu colorate iar filmrile sunt realizate de multe ori n
locaii deosebite cum ar fi Scoia, Australia, Elveia i Noua Zeeland. Bollywood este de multe ori acuzat c se
inspir din produciile de la Hollywood deoarece americanii reprezint pentru indieni un model de stil i bogie.
Bollywood are un important potenial, cu o cretere anual de 12.6% fa de Hollywood cu o cretere de
5.6%. n anul 2001, 3.6 miliarde bilete s-au vndut pentru filmele de la Bollywood fa de filmele de la Hollywood
pentru care s-au vndut 2.6 miliarde de bilete. n 2001 vnzrile prin DVD, video i televiziunile prin satelit au
adus pentru Bollywood 108 milioane de dolari. Datorit creterii calitii filmelor se estimeaz o cretere a
veniturilor brute la 1.97 miliarde dolari pn n 2008.
Pn n 2001 40% din banii folosii de Bollywood proveneau din crima organizat, ns la ora actual
productorii caut fonduri de la bnci i corporaii internaionale, fornd realizarea unor planuri de marketing
profesioniste i a unor activiti de relaii publice.

10

Distribuitorii filmelor indiene n SUA au ca int indienii, pakistanezii, cei din Bangladesh precum i
comunitile care provin din Rusia i din Orientul Mijlociu. Hollywood crede n potenialul filmelor indiene,
grupurile Columbia TriStar i Twentieth Century Fox realiznd marketing i distribuie pentru filme indiene.
n Marea Britanie, SUA, Asia i Africa triesc aproximativ 15 milioane de indieni expatriai al cror venit
anual atinge 375 miliarde de dolari, aducnd 40% din profiturile de la Bollywood. Deoarece numeroase staruri de
la Bollywood sunt musulmani, filmele au succes i n numeroase ri arabe.
n 2001 doar 7% din filmele indiene au nregistrat profit iar n 2002 98% din filme au fost un eec.
Guvernul indian a anunat n acel moment c va schimba legislaia privind importurile de filme, deschiznd porile
filmelor de la Hollywood. n 2002 s-au nchis 500 de sli de cinema iar n prima jumtate a anului 2003 industria a
pierdut 8 milioane de dolari. O principal cauz a problemelor ntmpinate a constituit-o schimbarea preferinelor
clienilor de la filme bazate pe emoii la filme de groaz i de aciune.
Hollywood produce 80% din filmele vizionate la nivel internaional, fiind al doilea mare exportator
american dup industria aerospaial. Importurile de filme strine pe piaa american reprezint mai puin de 1%
din pia.
Valorile prezentate n diverse filme americane, mai ales cele regizate de Spielberg amenin schimbarea
diverselor culturi din lume, ajungndu-se la o americanizare a valorilor i atitudinilor la nivel global. Filmele de
rzboi americane sunt acuzate c prezint deformat istoria. n prezentarea rzboiului din Vietnam filmele
americane pun accentul pe tragedia americanilor, ignornd tragedia vietnamezilor. n Malaezia, filmul Pasiunea
lui Cristos a fost interzis s fie vizionat de ctre populaia musulman iar organizaiile internaionale au
considerat filmul ca antisemit.
Dominaia americanilor n industria mondial a filmului se explic prin folosirea pe scar larg a limbii
engleze la nivel global, prin experiena i recunoaterea actorilor i productorilor americani n ntreaga lume.
SUA are un avantaj comparativ n producia i exportul de divertisment. n foarte multe ri, majoritatea filmelor
difuzate la cinema sunt importate. De exemplu, n Italia, 78% din filme sunt importate iar n Egipt 93%. Cota de
pia a filmelor americane depete pe majoritatea pieelor 50%., ajungnd la 90% n Scandinavia i la 78% pe
ansamblul Uniunii Europene. Chiar i n Frana, cota de pia a filmelor americane depete 50%. n Spania,
filmele americane reprezint 70% din pia. Dominaia filmelor americane n Europa este rezultatul
protecionismului cultural i a unui slab sistem de distribuie. Hegemonia Hollywood-ului a fost ctigat datorit
pieei locale care a permis recuperarea costurilor la nivel local i alocarea unor resurse importante pentru actorii
scumpi, pentru efecte speciale i pentru marketing, ceea ce reprezint cam 25 de milioane de dolari pentru un film.
Aproximativ din firmele care distribuie filme la nivel mondial sunt deinute de americani. Atracia pentru
filmele americane n ntreaga lume nu este surprinztoare deoarece productorii de la Hollywood au ncercat
ntotdeauna s fac fa diferitelor grupuri etnice, religioase i sociale. Un alt factor care a determinat creterea
acceptrii filmelor americane printre cei care nu sunt vorbitori nativi ai limbii engleze l reprezint adoptarea unui
stil non-verbal n interpretarea rolurilor.
Americanii sunt la ora actual preocupai de scderea cotei de pia la nivel global. n 2001, cota de pia a
filmelor americane a sczut cu 16% iar filmele locale au avut mai mare succes n Coreea, Frana, India i alte ri.
Studiourile de la Hollywood vor s confere filmelor o imagine internaional prin realizarea unor coproducii n
strintate i prin filmri n locaii de pe pieele int. Africa reprezint o pia foarte atrgtoare datorit lipsei
msurilor de protecionism cultural.
Filmele au ns abilitatea de a influena cultura naional i dezvoltarea social, de aceea guvernele se
angajeaz de multe ori n protecionism cultural, ceea ce presupune aplicarea unor bariere comerciale care s ajute
11

industria local de filme. n ri precum Indonezia, Brazilia i Coreea exist un important protecionism cultural.
Subveniile acordate productorilor locali sunt finanate din taxele aplicate filmelor importate din SUA.
Contingentele limiteaz numrul de filme americane importate sau impun existena unui numr de filme care s fie
produse la nivel local. De exemplu, industria francez de film primete anual aproximativ 400 de milioane de
dolari, ca subvenii.
n scopul protejrii industriilor de film mici, fragmentate n ntreaga lume, Canada i alte 35 de ri au
urmat Frana pentru a negocia o excepie cultural n cadrul Organizaiei Mondiale a Comerului i adoptarea
unei convenii globale UNESCO asupra diversitii culturale.
Hollywood-ul a adoptat la rndul su msuri protecioniste prin protejarea dreptului de autor pentru
Mickey Mouse, timp de 70 de ani dup moartea creatorului personajului.
La ora actual Hollywood-ul nu mai poate fi considerat la fel de american ca n urm cu civa ani. Multe
filme americane sunt creaii multinaionale, muli actori americani provin din diverse ri ale lumii, filmarea se
face n diverse locaii din lume iar directorii i productorii sunt de multe ori strini. Cu toate acestea, multe ri
continu s impun bariere n calea importului de filme americane.
Componentele culturale ale filmelor
Industria filmelor este o industrie multilocal care include actori i scenarii locale precum i limba local.
Majoritatea filmelor au ca int audiene locale sau regionale. Filmele reflect scenele culturale locale ale rii n
care sunt realizate, inclusiv peisaje, haine, instituii precum i modul de interacionare al indivizilor. Plasarea unor
produse sau nume de firme n diverse filme a devenit o practic rspndit i o modalitate de cretere a bugetului,
fiind i o metod de reclam ascuns.
n scopul depirii barierelor lingvistice, majoritatea rilor folosesc dublarea sau subtitlurile. Procedeul
dublrii este foarte costisitor, dar este des folosit n majoritatea rilor europene ca Italia, Germania, Frana i
Spania precum i n Asia. rile mai mici tind s foloseasc subtitluri, care sunt mai puin costisitoare.
Telespectatorilor americani nu le plac nici filmele strine dublate, nici cele care au subtitlu, din acest motiv, 97%
din filmele vizionate fiind produse local.
Diferena ntre filmele americane i cele europene este legat de finalul filmului. n timp ce americanii
prefer finalurile fericite, europenii prefer mai mult ambiguitate i realism.
Pe piaa internaional a filmelor exist nc numeroase bariere culturale i lingvistice. Cu toate acestea, un
film are o ans mai mare de a atrage telespectatori dac povestea din film este simpl i universal i uor de
urmrit.
ntrebri:
1) Ce avantaje competitive are Brazilia n dezvoltarea industriei de film?
2) De ce tipuri de bariere se lovete aceast industrie pe pieele internaionale?
3) n ce fel poate capitalul strin s reprezinte o strategie cheie pentru TV Globo i Globo Grup?
4) Ce caracteristici ale filmelor indiene nu se potrivesc audienei vestice?
5) Exist o pia pentru filmele indiene n SUA i Europa i care este publicul int?
6) Ce aspecte ale culturii promoveaz filmele americane n ntreaga lume i cum afecteaz acestea valorile
culturale ale indivizilor de pe diverse piee?
7) Ce factori determin cererea mare de filme americane pe diverse piee i de ce sunt filmele strine att de
puin cerute n SUA? Ce ar trebui s fac productorii strini pentru a determina o cretere a cererii pentru
filmele lor?
8) Considerai c este normal ca o ar s-i sprijine producia de filme prin msuri protecioniste?
12

9) Care sunt avantajele i dezavantajele subveniilor i contingentelor pentru protejarea industriilor locale de
film?
10) Propunei alte modaliti de sprijinire a industriilor locale de film.
11) Succesul filmelor americane pote fi explicat prin fascinaia pe care a creat-o cultura american i modul de
via? Credei c marea diversitate de grupuri etnice din SUA a contribuit la succesul global al filmelor
americane?
12) Dac ai fi un director de film , de pe o pia din afara SUA, ce strategii de marketing ai adopta pentru ca
filmul pe care l producei s fie acceptat pe ct mai multe piee? Credei c producerea filmelor ar trebui
considerat o art sau o industrie? Discutai.
Studiul de caz nr. 5
Ptrunderea firmei Ikea pe pieele externe
Ingvar Kamprad a fondat Ikea n 1943, devenind cel mai mare lan de magazine de mobilier i dotri pentru
cas. Vnzrile la nivel mondial au atins 11.3 miliarde de euro n 2003, provenite de la 237de magazine situate n
35 de ri, cum ar fi Austria, Australia, Frana, Ungaria, Israel, Malaezia, Rusia, Arabia Saudit, Germania i SUA.
n Moscova Ikea a deschis deja 2 magazine i are n plan s deschid 17 magazine n Rusia. Expansiunea nord
american a nceput n 1974, firma Ikea dorind s deschid peste 50 de magazine n SUA pn n 2013. Strategia
de intrare prin franciz a fost aleas pe pieele mici sau nesigure fa de acceptarea conceptului IKEA. Aceste piee
includ Hong Kong i Emiratele Arabe Unite.
Viziunea firmei Ikea este oferirea unei game largi de mobilier i accesorii pentru cas cu un bun design
i la un pre att de mic nct ct mai muli oameni i-l pot permite. Ikea vinde peste 10000 de tipuri de mobilier,
produse de grdin, plante, produse textile, corpuri de iluminat, produse pentru buctrie, jucrii i decoraiuni
sezoniere. Fiecare magazin expune o selecie din cele 12000 de produse n funcie de mrimea magazinului.
Ikea acoper ntre 5% i 10% din piaa de mobil n fiecare ar n care opereaz. Gradul de cunoatere a
mrcii IKEA depete mrimea companiei, firma promovnd stilul de via scandinav.
Strategia de produs
Ikea aplic strategia produselor standardizate i vinde aceleai tipuri de produse n ntreaga lume.Firma se
adreseaz tinerilor de toate vrstele, adic persoanelor care accept uor schimbarea. Segmentul int este
reprezentat de tinerii care i cumpr sau i nchiriaz o cas, de familiile cu copii care provin din toate
categoriile sociale. Proiectarea tuturor produselor se realizeaz n cadrul firmei iar alegerea furnizorilor se face
printr-un proces de licitaie, condiiile de calitate fiind foarte stricte. Ikea se bazeaz pe principiul do it yourself
ceea ce presupune asamblarea mobilei de ctre client .
Magazinele Ikea cuprind un restaurant cu autoservire, un bar i un centru de ngrijire a copiilor.
Strategia produselor standardizate nu nseamn o insensibilitate cultural complet. Magazinele din
ntreaga lume ofer gama de produse de baz dar pun accentul i pe liniile de produs care s satisfac cerinele
consumatorilor locali.
Strategia de pre
Preurile firmei Ikea sunt cu 30% pn la 50% mai sczute fa de produsele concurente complet
asamblate. Aceste preuri sczute sunt determinate de achiziiile n cantiti mari precum i spaiului ieftin de
prezentare, n special n zona suburbiilor. Preurile firmei Ikea variaz de la o pia la alta datorit fluctuaiilor
cursurilor de schimb i diferenelor n taxe i regimuri de taxare. n general, firma urmeaz o strategie de preuri
standardizate.
Strategia de reclam
13

Promovarea se bazeaz pe catalog, site-ul web i programul de loialitate IKEA. Catalogul Ikea are 52 de
ediii i a fost editat n 25 de limbi, avnd o circulaie mondial de 160 milioane de copii. Catalogul are un format
uniform, cu excepia unor mici diferene regionale. n Europa catalogul ajunge la 200 de milioane de oameni anual
i conine peste 300 de pagini, prezentnd peste 12000 de produse i este distribuit gratuit n magazine sau prin
pot. Catalogul este valabil pentru un an i exist o garanie referitoare la meninerea preurilor att timp ct
catalogul este valabil. Alte publicaii specializate sunt Smart Kitchen, IKEA View, Professional Office Furniture i
Ikea Summer.
Internetul este folosit din ce n ce mai mult ca surs de informare. n 2005 site-ul IKEA a atras 125 milioane de
vizitatori din ntreaga lume. Site-ul global permite accesarea tuturor celorlalte site-uri locale, principala funcie a
acestora fiind aceea de a furniza informaii despre produsele IKEA i disponibilitatea lor n magazine. Afacerea pe
internet cumuleaz un procent mic din totalul vnzrilor dar este n continu cretere.
Publicitatea IKEA n Marea Britanie este direcionat spre atragerea ateniei populaiei asupra produselor
sale i creterii traficului de vizitatori ctre magazinele IKEA. Unii britanici apreciaz stilul unic al reclamelor,
alii l detest, declanndu-se pe aceast tem nenumrate controverse i dezbateri. Vnzrile i aprecierea
numelui de marc au crescut n ciuda faptului c IKEA deruleaz una din cele mai controversate campanii de
spoturi publicitae din Marea Britanie.
Ikea este activ n programele de responsabilitate social i de mediu.
Strategia de distribuie
Aproximativ 10000 de produse IKEA sunt fabricate de 1600 de furnizori i transportate ctre cele 186 de
magazine IKEA din ntreaga lume, prin intermediul a 27 de depozite centrale i centre de distribuie. n prezent
60% din transport se efectueaz pe cale rutier, 20% pe cale feroviar i 20% pe cale maritim.
Principalele ri de origine pentru produsele IKEA sunt Suedia-14%, China-14%, Polonia-8%, Germania-8% i
Italia-6%. Productorii trimit componentele i produsele finite ctre mari depozite, cum ar fi cel din Suedia sau la
unul din cele 25 de centre de distribuie din 15 ri. n scopul facilitrii transportului, IKEA a dezvoltat IKEA
RAIL, singura companie privat de transport feroviar din Europa. Reeaua de productori subcontractani numr
peste 1800 n 55 de ri diferite pentru care IKEA utilizeaz un portal online pentru realizarea de licitaii i
plasarea de comenzi.
Producia unor cantiti mari de produse standardizate permite obinerea economiilor de scar. n schimbul
contractelor pe termen lung, echipamentului nchiriat i sprijinului tehnic de la IKEA, furnizorii produc exclusiv la
preuri mici pentru IKEA.
Consumatorii produselor IKEA sunt jumtate productori, jumtate consumatori, deoarece majoritatea produselor
trebuie asamblate. Distribuia final a produselor este tot responsabilitatea clientului. Ikea nu ofer livrare acas la
client dar colaboreaz cu diverse companii locale care ofer camioane de nchiriat sau chiar servicii de asamblare a
mobilei.
Concurenii i internaionalizarea firmei
Folosirea preurilor mici, crearea de produse de bun calitate i cu un design foarte original, performana legat de
protecia mediului au conferit firmei o poziie unic, neexistnd nici o alt firm n acest sector care s aib o
abordare global.
nainte de a intra pe o pia potenial prin deschiderea unui nou magazin, IKEA creeaz o legtur cu un
furnizor de pe piaa respectiv. Aceast abordare permite reducerea riscurilor deoarece furnizorii locali pot oferi
informaii valoroase cu privire la elementele politice, legislative, culturale care prezint oportuniti sau ameninri

14

pentru IKEA. Expansiunea internaional n Europa i America de Nord s-a realizat prin filiale ale companiei. n
ultimii 20 de ani franciza a fost mai mult utilizat pentru extinderea internaional.
Franciza este folosit pe pieele mai puin cunoscute, pe pieele mici i pe cele foarte riscante. Francizaii
trebuie s ofere produsele de baz, dar au i libertatea de a proiecta restul produselor pentru a face fa cerinelor
pieei locale. n scopul meninerii standardelor de calitate i logistic la nivelul francizailor, firma IKEA
realizeaz periodic un audit i compar performana francizatului cu performana general a firmei. Toi francizaii
pltesc taxe de franciz firmei IKEA.
Intrarea pe piaa american
Ikea a intrat n SUA n 1985 i a ocupat locul 7 ca detailist de mobilier. Firma are n plan s deschid 50 de
magazine pn n 2013 .
Piaa american a determinat firma Ikea s realizeze numeroase adaptri ale produselor deorece unele produse
europene au intrat n conflict cu gusturile i preferinele americanilor. Paharele erau considerate nencptoare i
muli americani cumprau vaze de flori pentru a le folosi ca pahare, mobila a fost realizat la dimensiuni mai mari.
Dulapurile de buctrie erau nencptoare pentru farfuriile mari de pizza. n total, IKEA a reproiectat 1/5 din
gama de produse n America de Nord. La ora actual 45% din mobilierul aflat n magazinele americane este
produs local.
Ikea ofer o politic de returnare a produselor mult mai generoas n America de Nord fa de Europa.
Anumite concepte de produs care au avut succes n SUA au fost apoi transferate cu succes n Europa.
Intrarea n China
Dei strategia global a firmei a funcionat bine pe numeroase piee strine, succesul pe piaa chinez a necesitat
schimbarea strategiei din domeniul politicii de marketing i a resurselor umane. Firma a trebuit s-i adapteze
locaia i conceptul de asamblare do-it-yourself. n diferite ri ale lumii magazinele IKEA sunt amplasate n
suburbii ns, n Shanghai acest lucru a fost schimbat deoarece doar 20% din vizitatori aveau maini. Conceptul de
asamblare do it Yourself, foarte apreciat n diferite ri datorit posibilitii obinerii unor preuri mai reduse nu a
avut mare succes n China unde costul forei de munc este foarte sczut i muli clieni prefer s cumpere
produsele gata asamblate. Ikea a recurs la anumite modificri ale produselor, pentru a corespunde cerinelor
consumatorilor chinezi.
Ikea reprezint o companie multinaional de succes deoarece a introdus produse difereniate ntr-o industrie
tradiional i a creat o marc recunoscut la nivel global pentru calitatea ridicat, preul sczut i mobila atractiv.
Firma a folosit o combinaie a strategiilor de difereniere, costuri sczute i ni.
Piaa brazilian a mobilei
Piaa brazilian a mobilei a fost estimat la 3.6 miliarde dolari n anul 2000, din care 111 milioane dolari au fost
importuri. Piaa poate fi mprit n 3 categorii: rezidenial -60%, birouri- 25% i instituii ca coli, spitale i
hoteluri- 15%.
Principalele centre de producie ale mobilei sunt localizate n sudul Braziliei.. Producia ncearc s
satisfac nie de pia care cer produse difereniate, de aceea se fac investiii importante n cercetare i dezvoltare.
Brazilia import echipamente performante pentru a face fa cerinelor pieelor americane, italiene i germane. n
Brazilia exist aproximativ 13500 de productori de mrime mic, multe dintre aceste firme fiind deinute de
familii.
Economia brazilian a fost serios afectat de crizele financiare din Asia i din Rusia iar importurile de
mobil au fost afectate de devalorizarea monedei locale. Exporturile americane de mobilier au atins 43 de
milioane de dolari n 2000, ceea ce reprezint 39% din importurile totale de mobilier. Produsele exportate de
15

americani au fost scaune, mobil de birou i mobilier pentru segmentul rezidenial. Se previzioneaz o cretere a
importurilor de mobilier destinat spitalelor i hotelurilor, importuri care vor proveni din SUA.
Majoritatea importurilor de mobil sunt realizate prin importatori direci i, ntr-o proporie mai mic prin
productori locali care doresc s-i completeze linia de produse.Mobila de lux este importat de ctre importatorii
direci sau de ctre magazinele de mobil.
Taxa de import se calculeaz la valoarea CIF a importurilor i variaz ntre 5 i 15%. Taxa pe produse
industriale este o tax federal impus produselor locale i celor importate, fiind evaluat la punctul de vnzare n
cazul productorului local i la punctul de vmuire n cazul importurilor.
Distribuia i practicile de afaceri
Utilizatorii finali ai mobilei cumpr numai de la furnizorii de ncredere sau import direct de la furnizorii
strini. Asistena tehnic i disponibilitatea pieselor de schimb sunt factori importani n decizia de cumprare.
Prezena fizic pe pia printr-un agent sau o unitate de producie crete ncrederea utilizatorilor finali n
implicarea furnizorilor pe acea pia.
Piaa brazilian nu a fost foarte atractiv pentru detailitii strini datorit instabilitii economice i
barierelor comerciale la importuri. Printre lanurile internaionale atrase de piaa brazilian se numr: JC Penney,
Zara i C&A. Francizorii internaionali ca Benetton, Lacoste, Hugo Boss au deschis n Brazilia centre comerciale.
Firmele care au reuit o adaptare la condiiile locale au avut rezultate mai bune. Sears, de exemplu, a avut rezultate
negative datorit centralizrii deciziilor n Chicago. Prin contrast, performana excelent a lanului C&A poate fi
explicat prin adaptarea la piaa local.
ntrebri:
1) Cum poate firma IKEA s-i vnd cu succes produsele standardizate n att de multe ri, chiar dac
mobilierul este legat de atitudinile i percepiile culturale?
2) n ce fel folosete firma efectul rii de origine n imaginea pe care i-o creeaz?
3) Ce probleme pot s apar odat cu expansiunea firmei n diverse zone ale lumii?
4) Vizitai site-ul http://www.ikea.com i dai sugestii cu privire la mbuntirea acestui site.
5) Are IKEA anse de succes n orice ar decide s intre?
6) Ce caracteristici ale tinerilor de toate vrstele sunt universale i pot fi exploatate printr-o strategie
regional/global?
7) Credei c adaptrile realizate pe piaa american reprezint o nfrngere a abordrii standardizate?
8) Discutai avantajele i dezavantajele folosirii aceleiai game de produse prezentat n cataloagele IKEA din
ntreaga lume.
9) IKEA nu a abordat ca strategii de intrare pe pieele externe societile mixte i alianele strategice. Evaluai
avantajele i dezavantajele acestor strategii fa de varianta francizei.
10) Credei c IKEA ar trebui s intre n Brazilia prin deschiderea unui magazin? Ce strategie ar trebui
adoptat pe aceast pia datorit situaiei economice i politice? Discutai.
Studiul de caz nr. 6
Globalizarea eBay
Ebay reprezint o platform online care permite comercializarea de produse printr-un sistem de licitaii.
Produsele comercializate sunt foarte diverse, incluznd cri, maini, mbrcminte, jucrii, produse electronice,
bijuterii, ceasuri, filme, instrumente muzicale, ceramic, etc. Veniturile nete au crescut de la 225 milioane dolari n
1999 la 3.2 miliarde dolari n 2004. Platforma reprezint o pia eficient pentru cei care nu dispun de un sistem de
16

distribuie eficient datorit faptului c nu tiu s caute un anumit produs i nu tiu ct valoreaz. Vnztorii pltesc
pentru supravegherea licitaiilor de ctre eBay iar cumprtorii caut produse i plaseaz oferte. Pentru acest
serviciu de intermediere a vnzrii eBay percepe ntre 7 i 18% din preul de nchidere a licitaiei.
Platforma funcioneaz pe principiul ncrederii i siguranei, garantnd pierderi sczute prin fraud i o
bun protecie a tranzaciilor pentru membrii comunitii.
n 2004 eBay a listat 332 milioane de licitaii implicnd o comunitate online de 114 milioane membri
nregistrai din peste 150 de ri care au condus milioane de tranzacii n fiecare lun. Multe alte firme au avut de
ctigat de pe urma realizrii acestei platforme, cum ar fi firmele care au realizat listarea automat a produselor. n
2006 eBay a generat venituri de 5.9 miliarde de dolari, ceea ce reprezint o cretere de 100% fa de 2003.
Pn n 2005 existau site-uri locale n Australia, Austria, Belgia, Canada, Frana, Germania, Irlanda, Italia,
Coreea, Olanda, Noua Zeeland, Singapore, Spania, Suedia, Elveia i Marea Britanie. Firma este prezent i n
America Latin, China i India.
n 2004 eBay avea 294 de milioane de utilizatori Internet la nivel mondial, fa de 162 de milioane n SUA. n
iulie 2004 eBay a achiziionat un site de comercializare indian, pentru suma de 50 de milioane de dolari.
Problemele ntmpinate de eBay
O prim problem ntmpinat a fost cea legat de software-ul de traducere. Vnztorii din orice ar
descriau produsul n limba matern, traducerea realizndu-se automat. Multe fraze erau traduse cuvnt cu cuvnt,
schimbndu-se sensul. Din acest motiv, eBay a realizat investiii n produse software tot mai performante.
O alt problem ntmpinat de eBay a fost cea legat de reglementrile guvernamentale. Anumite ri
interzic exportul anumitor produse cum ar fi medicamente sau monede rare.
Un obstacol important n calea dezvoltrii firmei l-a constituit accesul Internet al persoanelor de pe diverse
piee. De exemplu, n India doar 4 milioane de persoane din peste 1 miliard au acces Internet.
Cultura poate reprezenta un alt obstacol n calea afacerii prin atitudinea oamenilor fa de comerul
electronic. Indivizii care provin din culturile care evit riscul au un comportament de cumprare diferit fa de cei
din culturile care accept uor riscul.
Unii critici consider c eBay a avut ambiia de a merge prea rapid pe calea globalizrii. Anumite achiziii
nu au adus efectul scontat. De exemplu, eBay a cheltuit 200 de milioane de dolari pentru a cumpra un site
coreean i un site european iBazar. Ambele site-uri au avut venituri combinate de doar 20 de milioane de dolari la
un an dup achiziie.
Fondatorii eBay consider c aceast platform ajut rile lumii a treia s-i vnd produsele, aceasta
determinnd o cretere a nivelului de trai.
Intrarea eBay n Asia
Yahoo a deschis primul portal Internet n Japonia n aprilie 1996, cu 4 ani nainte de intrarea lui eBay i au
fost reticeni s deschid un site de licitaii pornind de la ideea c japonezii nu sunt doritori s cumpere produse de
la strini. ns, n 1999 site-ul de licitaii yahoo a devenit operaional iar eBay a lansat serviciile sale n Japonia n
februarie 2000.
Greeala lui eBay a constat n perceperea unui comision la fiecare tranzacie, spre deosebire de yahoo unde
utilizatorii nu plteau comisioane. La sfritul lui 2001 pe site-ul eBay erau listate ntre 20000 i 25000 de produse
spre deosebire de yahoo care avea listate 3 milioane de produse. Dup 3 luni, eBay a nchis serviciul.
n ciuda acestor probleme, ebay a continuat s se extind n Asia. n 2003 compania a pltit 180 de
milioane de dolari pentru a achiziiona Eachnet, un site de licitaii din China. nc o dat, eBay s-a confruntat cu
concuren din partea yahoo a crei strategie a constat n investiii realizate ntr-o companie chinez prin formarea
17

unui site comun de licitaii cu Sina.com. n 2005 Yahoo a preluat 40% din Alibaba, o companie fondat de
ntreprinztorul chinez Jack Ma care opereaz un site de licitaii numit Taobao.com.
Jack Ma consider c firmele globale de servicii Internet realizeaz urmtoarele greeli cnd abordeaz
China: subestimeaz diferenele ntre China i SUA, au costuri mai mari fa de firmele locale i se extind la nivel
global prea rapid.
n septembrie 2006 Martin Wu, directorul Ebay China a demisionat. La sfritul anului, eBay a anunat c a
cheltuit 40 de milioane de dolari pentru 49% din Tom Online, un portal Internet chinez i un operator wireless.
Ebay a nchis principalul site din China i a anunat c noul serviciu Tom-eBay va fi lansat n 2007.
ntrebri:
1. De ce credei c a luptat eBay s intre pe pieele asiatice?
2. Care au fost problemele ntmpinate de eBay n Asia i cum pot fi explicate?
3. Care au fost obstacolele ntmpinate de Ebay la intrarea pe diferite piee i n ce msur au putut fi ele
evitate?
4. Credei c Ebay poate ajuta rile lumii a treia prin platforma pe care a creat-o?
5. Ce ameninri exist pentru dezvoltarea firmei Ebay n viitor?
Studiul de caz nr. 7
Strategiile adoptate de Arcelik i Whirlpool pe piaa mondial a produselor electrocasnice
Arcelik este un productor de aparatur electrocasnic din Turcia, avnd peste 16000 de angajai i vnzri
de aproximativ 4 miliarde USD pe an. Firma este controlat de un prestigios conglomerat turc. Fondat n 1955,
firma a vndut peste 75 de milioane de aparate, incluznd maini de splat, frigidere, aparate de aer condiionat i
aragaze. Arcelik produce mai mult de jumtate din produsele de folosin ndelungat din Turcia sub mrcile
Beko, Altus i Arcelik.
Numeroase firme strine au intrat pe piaa Turciei n urma reducerii barierelor comerciale, ameninnd cota
de pia deinut de firma Arcelik. n acel moment, firma a lansat un plan agresiv pentru expansiunea
internaional.
Turcia este o pia emergent foarte promitoare pentru productorii de produse electrocasnice deorece
peste 50% din cei 71 de milioane de rezideni au vrsta sub 25 de ani i exist 15 milioane de gospodrii cu un
numr de 4 membri de familie. Numrul de cstorii ajunge cam la 500000 anual, ceea ce determin o cretere a
cererii pentru produse electrocasnice.
Venitul mediu pe cap de locuitor este redus n Turcia 9600 USD n 2007, puterea de cumprare n zonele
rurale fiind foarte sczut, ns se observ o tendin de urbanizare n scopul creterii standardului de via.
Piaa mondial a produselor electrocasnice
Ciclul de via al unui produs electrocasnic este ntre 10 i 15 ani. n scopul reducerii costurilor de producie
firmele ncearc s standardizeze materialele i componentele. Fabricile devin tot mai automatizate i folosirea
forei de munc la costuri sczute este un avantaj doar pe termen scurt.
n scopul obinerii unor preuri premium unii productori i difereniaz produsele incorpornd
caracteristici inovatoare i ultimele tehnologii. Aceast strategie este destul de costisitoare i necesit schimbri
frecvente ale metodelor de producie i pregtirea lucrtorilor.
n economiile avansate, piaa produselor electrocasnice este saturat i exist numeroi productori ca
Electrolux, General Electric, Haier, Merloni, National i Whirlpool. Concurena intens a determinat numeroase
consolidri prin fuziuni i achiziii, eliminnd de pe pia juctorii independeni. Dac n trecut 400 de productori
de aparatur electrocasnic existau n Europa, la ora actual 5 companii controleaz peste 70% din pia.
18

Productorii sunt nevoii de multe ori s adapteze produsele datorit diferenelor variabilelor culturale,
tehnice, economice i legislative. De exemplu, n India, consumatorii prefer maini de splat de foarte bun
calitate la un pre mic. Consumatorii din China i America Latin au o putere de cumprare sczut dar vor s
cumpere modele ct mai complexe. n Europa, Arcelik trebuie s respecte reglementrile legate de protecia
mediului, aceatea limitnd cantitatea de electricitate i ap pe care o pot folosi aparatele. Unele piee prefer
mainile de splat cu ncrcare lateral, altele prefer mainile cu ncrcare vertical.
n tabelul urmtor sunt prezentate vnzrile totale de aparate electrocasnice, pe regiuni, n milioane de
uniti.
Tabel nr. 7.1 Vnzarea de aparate electrocasnice, pe regiuni
Regiunea
1998
2003
2007
Asia/Pacific
80.1
106.4
135.1
Europa de Vest
64.9
69.7
73.9
America de Nord
58.4
61.4
64.4
Europa de Est
18.1
23.3
31.9
America Latin
18.0
21.3
25.9
Sursa: Appliance Manufacturer and World Market Share Reporter
Distribuia vnzrilor de produse electrocasnice la nivel global este urmtoarea: 34% pentru zona Asia
Pacific, 24% pentru Europa de Vest, 23% pentru America de Nord i 19% pentru celelalte regiuni. Previziuni
favorabile legate de vnzri apar n regiunea Asia Pacific unde exist mari oportuniti datorit industrializrii,
creterii veniturilor i numrului mare al populaiei. Ctiguri mai mari se ateapt i din zona Americii Latine,
Europei de Est i Africii.
Perspectivele firmei Arcelik
n Europa, Whirlpool este liderul pieei n maini de splat iar Electrolux este liderul pieei n frigidere i
aspiratoare. Arcelik a intrat prima oar n Marea Britanie cu marca Beko, apoi s-a extins n Frana, Germania i
Spania. n anul 2000, Arcelik a cumprat mrcile europene locale Blomberg i Grundig n Germania, Elektra
Bregenz i Tirolia n Austria i Leisure i Flavel n Marea Britanie. n Romnia, Arcelik a achiziionat Arctic i a
investit n modernizarea operaiunilor firmei i n dublarea capacitii de producie. n 2005, firma a construit o
fabric n Rusia productoare de frigidere i maini de splat i a creat filiale de vnzri n Cehia, Ungaria i Italia.
Arcelik dorete s devin un juctor cheie la nivel mondial ns una din problemele cu care se confrunt este legat
de necunoaterea mrcilor sale n afara Europei. Concurenii firmei Arcelik se bazeaz pe numeroase mrci locale
i regionale, mrci care se disting prin tradiie i prin buna cunoatere de ctre client.
Firma a creat centre de distribuie n Europa, avnd 1700 de dealeri Arcelik i Beko i aproximativ 1700 de
ageni neexclusivi. Reeaua de servicii post-vnzare are peste 530 de puncte de service autorizate.
n vederea expansiunii internaionale i n scopul reducerii costurilor firma Arcelik a creat o organizaie de
reele online, unde informaiile se transmit nu numai intern, ci i extern ctre partenerii de afaceri cum ar fi
magazinele i centrele de service. Toi furnizorii firmei sunt conectai prin extranet,avnd acces la comenzi i la
informaii despre produse. Folosirea tehnologiei informaiei permite firmei s economiseasc anual milioane de
dolari.
Arcelik consider c cele mai bune rezultate pot fi obinute pe pieele emergente din Europa de Est, Asia i
America Latin. Succesul firmei va depinde de reducerea costurilor de operare n producie i de folosirea
tehnologiei informaiei.

19

Firma Whirlpool este un alt mare productor de aparatur electrocasnic, avnd sediul n Michigan i
vnzri anuale n 2006 de peste 19 miliarde de dolari. Achiziionarea firmei Maytag Corporation n 2006 i
creterea cererii la nivel mondial pentru produse inovatoare explic succesul firmei americane.
Whirlpool are peste 80000 de angajai n 60 de centre tehnologice i de producie la nivel mondial. Firma
produce maini de splat, frigidere, congelatoare i cuptoare cu microunde n 13 ri i le vinde n 170 de ri sub
mrcile Whirlpool, Maytag, Magic Chef, Jenn-Air, Amana, Kitchen Aid, Kenmore, Brastemp i Bauknecht.
Whirlpool genereaz aproximativ 60 % din vnzri din America de Nord, 25 % din Europa, 15% din America
Latin i 2% din Asia.
Expansiunea internaional
ntruct piaa american pentru produse electrocasnice este relativ saturat, firma Whirlpool a cutat noi piee i a
realizat numeroase achiziii. n Europa, a achiziionat afacerea Philips cu produse electrocasnice i a cumprat al
doilea productor din Polonia. n Europa de Est, Whirlpool a creat filiale pentru a vinde i a asigura service pentru
produse n Bulgaria, Ungaria, Romnia, Rusia, Slovacia i Cehia.
Industria de aparate electrocasnice se confrunt n Europa cu supracapacitate i cu o concuren foarte
intens. Firma suedez Electrolux este liderul pieei europene.
n China, Whirlpool a creat o societate mixt pentru a produce aparate de aer condiionat i a creat un
centru tehnologic de dezvoltare a produselor n Shanghai. Dup o perioad n care a nregistrat pierderi, Whirlpool
China a obinut profit n 2006. Consumatorii chinezi din clasa medie cer deja produse de foarte bun calitate, cum
ar fi de exemplu frigiderul Whirlpool care cost 2500 USD.
Firma a deschis birouri regionale n Hong Kong, New Delhi i Singapore. n Mexic, Whirlpool a
achiziionat firma Vitromatic. Pentru rile din America Latin, China i India, firma a dezvoltat versiuni la costuri
sczute ale modelelor cele mai populare.
Un motiv al expansiunii globale a firmei l-a constituit reducerea costurilor cu cercetarea dezvoltarea,
producia i service-ul prin localizarea fabricilor n ri cu costuri sczute, precum China, Mexic i Polonia. Firma
i-a reproiectat produsele, a nceput s foloseasc componente standardizate pentru a construi o marc recunoscut
la nivel global.
n 1999 firma Whirlpool a nceput s abordeze o strategie de difereniere, punnd accentul pe produse
inovatoare. n acest scop, firma a lansat un site intranet i a strns o multitudine de idei inovatoare. Ca rezultat,
venitul n 2003 s-a mrit de 4 ori. Whirlpool a dezvoltat de exemplu cuptoare cu microunde care pot s prjeasc
carne sau s pregteasc pizza. Firma a inventat o main de splat dotat cu un senzor care detecteaz mrimea
ncrcturii i alege automat tipul de ciclu de splare, realiznd toate deciziile pentru utilizator.
Dei firma a ncercat s standardizeze ct mai mult produsele n vederea reducerii cheltuielilor, strategia de
adaptare a fost folosit pe diferite piee, lund n calcul diferenele locale. De exemplu, pentru frigidere, spaniolii
sunt preocupai de capacitatea frigiderului de depozitare a crnii iar francezii sunt preocupai de posibilitatea
frigiderului de a menine fructele i legumele proaspete. Germanii sunt preocupai de caracteristicile care s nu
duneze mediului iar italienii de msurile de protejare a copiilor. n India, firma a introdus o main de splat care
maximizeaz eficiena detergentului de splare deoarece culoarea alb semnific puritatea iar consumatorii doresc
ca hainele de culoare alb s arate impecabil.
n Brazilia, strategia de intrare pe pia a presupus achiziionarea a dou mrci locale, Brastemp i Consul.
n cadrul liniei de produse mai ieftine, preul de 300 USD stabilit pentru o main de splat s-a dovedit a fi prea
mare pentru brazilieni. Datele economice arat c 1/3 din consumul naional este dat de 30 de milioane de
gospodrii al cror venit lunar este de aproximativ 220 USD. n urma unor focus grupuri i a cercetrilor realizate,
20

a rezultat c achiziionarea unei maini de splat se situeaz pe locul 2, dup telefonul mobil, n preferinele
clienilor. Rspunsul firmei la aceste cercetri a fost dezvoltarea unei maini de splat foarte ieftine, pentru a crei
dezvoltare firma a investit 30 de milioane USD. Maina de splat a fost realizat cu o capacitate mai mic deorece
femeile din Brazilia prefer s spele mai des i a fost prevzut cu picioare de susinere pentru ca gospodinele s
poat spla podeaua sub maina de splat. ntruct culoarea alb este asociat cu curenia n Brazilia, maina de
splat este disponibil doar n culoarea alb. n India, culorile disponibile pentru acest tip de main sunt: verde,
albastru i alb. n China, un produs de culoare alb nu este prea cerut, deoarece se consider c albul se murdrete
foarte rapid. De aceea, culorile disponibile sunt albastru deschis i gri. Vnzrile de maini de splat au totalizat
16.5 milioane de buci n 2005 ns Whirlpool se ateapt ca acest numr s ating 22.2 milioane de buci pn
n 2011.
Firma Whirlpool a ctigat foarte mult de pe urma expansiunii internaionale ns este n continuare
ameninat de prezena concurenilor. Firma Haier, cel mai mare productor din China, i-a creat o baz de
producie i un centru de distribuie n Carolina de Sud i deine la ora actual 20% din piaa mondial pentru
aparate de aer condiionat i 50% din piaa mondial pentru frigidere mici. n Asia, Haier are deja o prezen
puternic.
Whirlpool se confrunt la nivel internaional cu numeroase provocri i dorete s se extind pe pieele
emergente, n timp ce i apr propria pia de concurenii strini.
ntrebri:
1. De ce sunt pieele emergente atrgtoare pentru Arcelik? Cu ce tipuri de riscuri se confrunt firma pe
aceste piee?
2. Credei c firma ar trebui s-i adapteze produsele la specificul pieelor externe? Discutai.
3. Ce strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a-i spori vnzrile pe pieele emergente?
4. Ce similariti i diferene observai n strategiile abordate de cele 2 firme?
5. Ce avantaje a obinut firma Whirlpool prin extinderea internaional i cum au ajutat-o pe piaa local?
6. Poate fi afacerea cu produse electrocasnice considerat o afacere local, regional sau global?
7. Cum poate firma Whirlpool s concureze cu noii rivali provenii din rile cu costuri sczute, cum ar fi
Haier din China?
8. Care este rolul cercetrilor de pia n strategia global adoptat de Whirlpool?
9. Credei c dezvoltarea unor produse pentru consumatorii cu venituri sczute din rile emergente este o
bun strategie?
10. Ce pot nva alte firme din experiena firmei Whirlpool n China?
Studiul de caz nr. 8
Strategii de marketing adoptate n domeniul jucriilor- ppua Barbie
Ppua Barbie, produs de firma american Mattel este vndut n peste 150 de ri, fiind cea mai bine
vndut marc de jucrii din ntreaga lume. Ppua se confrunt cu o puternic concuren din partea unor ppui
locale, cum este ppua Fulla n Orientul Mijlociu, ppu care promoveaz valorile islamice de modestie i
respect.
De-a lungul timpului, nfiarea ppuii Barbie s-a schimbat pentru a reflecta schimbrile culturale i de
mod. Ppui asiatice, hispanice i africane au fost introduse pe piaa american pentru a face fa cerinelor
grupurilor etnice.
Pe lng abordarea pieei americane, firma Mattel s-a hotrt s se extind n alte zone ale lumii.
Intrarea pe piaa european
21

Firma american a adoptat o strategie regiocentric, paneuropean pentru piaa vest-european. Ppua Barbie a
avut mare succes n Europa, copiii din Italia, Frana i Germania avnd n jur de 5 ppui Barbie n colecia lor. Pe
pieele Europei Centrale i de Est, firma a dezvoltat o ppu numit friendship Barbie, mai puin sofisticat,
cu haine i accesorii sport. Cercetrile realizate de firm au artat c fetiele prefer ppua american Barbie fa
de variantele locale.
Intrarea n Orientul Mijlociu
Din motive politice, religioase i sociale a existat o puternic opoziie fa de ppua Barbie n rile din
aceast zon. n Egipt i Iran exist o concuren puternic din partea unor ppui locale care reprezint alternativa
islamic la ppua Barbie. De exemplu, ppua Laila poart costume tradiionale arabe. n ciuda diferenelor
culturale i a unui pre egal cu de 7 ori salariul mediu, Barbie a avut succes n Iran dar va trebui s lupte cu noii
concureni locali Sara i Dara, care au haine tradiionale i earfe i sunt disponibile cu membrii familiei, artnd
importana familiei copiilor iranieni. Ppuile au fost lansate n 2002 la preuri de 1/3 fa de preul ppuii Barbie.
Ppua sirian Fulla lansat n 2003 s-a bucurat de mult popularitate, reclama pentru aceast ppu fiind plin de
mesaje pozitive legate de caracterul ppuii. Ppua este onest, iubitoare i i respect prinii, ceea ce reprezint
o reflectare a valorilor culturale islamice.
Intrarea n America Latin
n Brazilia ppuile reprezint 37% din vnzrile anuale de jucrii n valoare de 430 milioane de dolari.
Ppua Barbie se confrunt cu o concurent local, ppua Suzi, fabricat de firma care a deinut licena de
distribuie pentru ppua Barbie. n anul 2000, ppua Suzi a fost introdus cu succes n Chile, Argentina,
Paraguay i Uruguay datorit preului mai mic i trsturilor specifice fetielor din Brazilia.
Intrarea n Asia
Ppua Barbie a fost lansat cu succes n India n 1995, fiind mbrcat n sari i avnd un punct rou n
frunte.
Intrarea pe piaa japonez este dificil deoarece firmele se confrunt cu un sistem de distribuie foarte complex i
cu o concuren puternic din partea mrcilor japoneze. n urma unor cercetri de pia i a unor focus grupuri,
firma american a observat c nfiarea ppuii Barbie nu se potrivea cu cea a fetielor japoneze. n acel moment,
nfiarea ppuii s-a schimbat i s-a nscut ppua Takara Barbie. Dei vnzrile au crescut, un dezacord pe
partea de liceniere a determinat firma Mattel s renune la parteneriatul cu Takara i s caute un nou partener n
Japonia. Takara a continuat s vnd ppua sub numele Jenny, aceasta devenind un concurent important pentru
Barbie. Firma Mattel i-a unit forele cu Bandai, cea mai mare firm de jucrii din Japonia i au lansat ppua
Maba Barbie. Datorit similaritilor cu ppua Jenny, Maba Barbie a fost retras de pe pia i nlocuit cu ppua
Bandai Barbie. Firma american a greit deoarece nu a promovat nici stilul japonez nici cel american, concurnd
slab fa de ppuile a cror identitate era bine definit. n 1991 Mattel a rupt legtura cu Bandai i a deschis
propriul birou de marketing i vnzri la Tokyo. Mattel a avut succes cu ppua Long Hair Star Barbie, care a
devenit una din cele mai bine vndute ppui din Japonia. n 1999 firma american a nceput din nou s colaboreze
cu firma Bandai pentru a forma o alian de marketing, vnzri i dezvoltarea produselor. n 2001 parteneriatul cu
Bandai a eliminat pierderile operaionale n Japonia.
La ora actual exist preri diferite cu privire la strategia care ar trebui urmat de firm. Pe de o parte, se
consider c firma ar trebui s-i adapteze produsele la gusturile, condiiile economice i preurile locale i nu s
considere lumea ca pe o extensie a strategiei americane. Pe de alt parte, ideea adoptrii unei strategii globale este
tot mai mult vehiculat.

22

n anul 2001 firma Mattel s-a confruntat cu concurena puternic din partea ppuii Bratz, originar din
Iran, ppu care s-a adresat adolescentelor ntre 8 i 12 ani i care a generat vnzri de 2.5 miliarde de dolari. n
2003, alarmat de scderea cotei de pia a ppuii Barbie de la 85% la /0%, firma Mattel a introdus pe pia
propria linie de ppui pentru adolescente, numite Flavas. Produsul a avut vnzri slabe i a fost retras de pe pia
dup un an. A aprut apoi linia My Scene, ppui cu buze exagerate i ochii cu machiaj maroniu, ppui care au
dus la un proces din partea MGA, creatorul ppuii Bratz, acuznd firma Mattel de copierea designului. Linia My
Scene a avut mai mult succes fa de Flavas dar marii retaileri au acordat mai puin spaiu pentru My Scene fa de
Bratz.
Mattel i-a extins marca ppuii Barbie, aceasta aprnd n diverse produse, cum ar fi CD-player, casetofon
cu microfon, cri, filme i chiar o trup muzical Barbie: Beyond Pink. n anul 2003 este introdus linia couture
care include poete, rochii de mtase, costume din camir, jachete, linie lansat mai nti n magazinele Barbie din
Japonia i apoi n SUA i Europa.
Referitor la promovarea ppuii Barbie, ncepnd din 1998 fetiele au posibilitatea s se conecteze pe
pagina My design a site-ului Barbie i s-i proiecteze propria ppu model, prietena lui Barbie. n 2001 are loc
lansarea primului film al ppuii Barbie. Mattel a lansat un film pe DVD 12 Dancing Princess, dar i colecia de
ppui inspirat de acesta. n 2006 s-a nceput un turneu de promovare prin toate rile lumii prin organizarea unor
expoziii cu vnzare de unde nu lipsesc faimoasele rochii create de marii designeri ai lumii. Barbie are o revist
proprie unde fetiele pot gsi cele mai noi modele de ppui, pot participa la diferite jocuri i concursuri.
O ppu Barbie se vinde cu 60 de euro n Italia i cu 200 de dolari n America. n Romnia, Barbie a intrat
pe pia n 1998 cu un pre de 50 lei, ceea ce a inut o mare parte din potenialii cumprtori departe de ppu. n
prezent preul variaz ntre 30 i 250 lei, dar un exemplar de colecie poate ajunge i la 10000 de dolari.
Mattel i comercializeaz produsele prin diverse canale de distribuie. Cel mai ntlnit mod de distribuie
este acela prin intermediul marilor retaileri. n Romnia, Barbie este distribuit prin firma Omni Toys, unic
importator al acestor produse.
n ultimele trei luni ale anului 2006 Mattel a nregistrat un profit de aproape 300 milioane dolari. De la
lansarea ppuii i pn n prezent au fost vndute peste jumtate de miliard de ppui Barbie n peste 140 de ri.
n fiecare sptmn Mattel vinde n medie 1.5 milioane de ppui- aproximativ 2 ppui pe secund. 90% din
toate fetiele americane din ultimii 40 de ani au avut cel puin o ppu Barbie.
ntrebri:
1. Evaluai succesul strategiei de marketing global pentru Barbie. Credei c firma ar trebui s adopte mai
mult strategia gndete global, acioneaz local ?
2. Cum ar putea firma Mattel s obin avantaje de pe urma oportunitilor de pe diferite piee ale lumii,
innd cont c 90% din copiii din lume triesc pe pieele n dezvoltare?
3. Credei c elementele culturale influeneaz preferinele copiilor pentru cumprarea de jucrii?
4. Ar trebui firma Mattel s in cont de diferenele culturale atunci cnd stabilete strategia de marketing?
5. Ce noi strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a-i pstra avantajele competitive?
Studiul de caz nr. 9
Strategiile adoptate de firmele de curierat rapid pe piaa chinez
Firmele americane de curierat rapid Federal Express i UPS au intrat pe piaa chinez abordnd strategii
diferite. FedEx s-a bazat pe o strategie agresiv, care a implicat investiii mari n reeaua de distribuie n timp ce
UPS a abordat o strategie defensiv combinat cu o strategie de integrare. FedEx i-a creat imaginea unei firme
globale n timp ce UPS a ncercat s se poziioneze ca o firm local. Dac FedEx a investit n construirea propriei
23

infrastructuri logistice, UPS a decis s mearg pe nchiriere. n conformitate cu legislaia din China, companiile
strine de logistic pot face afaceri n China numai printr-un parteneriat sau o societate mixt cu o companie
local.
FedEx a intrat n China n 1984, dup ce a achiziionat firma Gelco Express International, o companie
britanic care avea operaiuni n Europa i Asia Pacific. Principalii clieni pe care i-a abordat FedEx au foat
companii multinaionale care aveau operaiuni n China i care erau deja clienii FedEx n SUA sau n alte zone ale
lumii. Investiiile realizate n infrastructur au depit 880 milioane de dolari i au fost direcionate ctre
achiziionarea liniei Flying Tiger. Achiziia a ajutat firma s obin acces mai rapid la rutele asiatice ale lui Tiger,
inclusiv ruta de mare trafic ntre Japonia i China. n 1995 FedEx a investit 67.5 milioane de dolari pentru a
achiziiona liniile Evergreen International, singurul cru cargo cu drept de zbor n China. Aceasta a permis
firmei s lanseze un sistem de distribuie organizat n Asia, numit reeaua FedEx AsiaOne, prin care 13 orae
importante din Asia erau conectate. Aceast reea a permis firmei FedEx s realizeze o livrare peste noapte a
bunurilor transportate n rile asiatice. n martie 1996, FedEx a lansat primul serviciu aerian n China care folosea
propriile avioane, cu zboruri ctre Beijing i Shangai. Aceste 2 orae au fost ulterior integrate n reeaua FedEx
AsiaOne, ceea ce a permis clienilor s trimit i s primeasc pachete ntre China, SUA i restul Asiei. n 1998
FedEx a lansat Centrele de Distribuie Expres, care permiteau livrarea de pachete n 24 de ore de la primirea
comenzii. Acest sistem a fost foarte eficient pentru clienii care nu dispuneau de depozite i aveau nevoie de
transport rapid pentru a-i vinde produsele.
n 1999 FedEx a lansat versiunea n limba chinez a unui software care permite expeditorilor s
pregteasc documentaia de livrare din propriul birou i s urmreasc online traseul coletelor prin web site-ul
FedEx, putndu-se obine informaii pentru 25 de expediii simultane.
UPS i-a nceput operaiunile n China n 1988 printr-o relaie de parteneriat cu cel mai mare expeditor
chinez, China National Foreign Trade Transportation Group, cunoscut sub numele de Sinotrans, prin livrri de
mici colete i documente. Firma UPS a adoptat o strategie de investiii sczute i a intrat n aliane cu companii
aeriene, ca Hong Kong Dragon Airlines Limited i China Eastern Airlines Corp care livrau pachete ctre China.
Pn n 1995 compania era prezent n 21 de orae din China iar n 1996 a creat o societate mixt cu firma
Sinotrans. Societatea mixt a avut o flot iniial de 12 vehicule care acoperea 74 de orae. n 1998 UPS a nceput
s foloseasc propria infrastructur pentru ncrcarea i descrcarea coletelor, ceea ce a determinat o cretere a
ncrederii n serviciile oferite. Printr-un sistem de acces electronic, datele ajungeau la vam i coletele erau
vmuite nainte de sosirea n aeroport. UPS a lansat i un serviciu de livrare bazat pe web, care permitea livrarea
documentelor online prin site-ul www.exchange.ups.com.
Reeaua UPS n 1999 ajunsese la 108 orae din China, fiind extins cu nc 22 de orae prin acordul cu
Sinotrans. n 1999 UPS a intrat ntr-o alian strategic cu 7-Eleven, un magazin din Hong Kong care funciona
non-stop. Plicurile expres erau acceptate i preul se calcula n funcie de destinaie i nu n funcie de greutatea
pachetului. n 1999 UPS a fost primul expeditor american cruia i s-a permis s aib propriul trafic expres n
Shenzhen. n perioada 1996-1999, UPS a fcut investiii de peste 400 de milioane de dolari n China.
FedEx a realizat investiii importante n China, s-a bazat pe clienii marile companii multinaionale i i-a
promovat serviciile abordnd o reclam stil vestic. UPS a fost mai temtoare la risc, a creat parteneriate cu firme
locale, s-a adresat clienilor firme locale i i-a construit imaginea unei companii locale.
FedEx s-a bazat pe o reclam agresiv, menit s atrag clienii. Una din reclamele din 1997 arta un avion
FedEx parcat n faa Oraului Interzis i coninea mesajul: Chemai FedEx. E aproape interzis s nu o facei.
Spre deosebire de FedEx, UPS a folosit mai puin reclam, ncercnd s-i creeze imaginea unei companii locale.
24

UPS a sponsorizat festivitile Noului An Chinezesc n Toronto i Vancouver i a sponsorizat jocurile olimpice n
China n 1996 i 2000.
Observnd dificultile de care se loveau exportatorii chinezi la exportul pe piaa american, FedEx a
introdus servicii de pre-vmuire i a organizat seminarii n Shanghai i Hong Kong pentru a explica clienilor
procedurile de vmuire din SUA.
n anul 2000 FedEx a lansat 2 noi servicii pentru clienii chinezi- Asia One i North American Next Day
Delivery prin care se puteau livra colete ctre 15 orae asiatice, americane i canadiene n urmtoarea zi lucrtoare.
Punctul slab al strategiei adoptate de FedEx a fost legat de slaba integrare n cultura de afaceri local. Firma nu a
tiut s se apropie de clienii locali, s creeze legturi i s stabileasc o relaie bazat pe ncredere.
UPS, prin contrast, a ales o abordare personalizat i i-a adaptat serviciile la obiceiurile i tradiiile
clienilor chinezi. Atenia special acordat de chinezi relaiilor interpersonale, a determinat firma UPS s angajeze
oameni care s aib o atitudine foarte prietenoas. Aceast abordare a permis firmei s dezvolte bune relaii cu
clienii chinezi.
Investiiile sczute realizate de UPS n China au reprezentat un avantaj pentru firm n momentul n care a
izbucnit criza asiatic dar au fost i un dezavantaj deoarece firma nu a putut oferi aceeai gam de servicii logistice
ca i FedEx. Strategia firmei FedEx de a investi masiv n China a ajutat-o s ctige o cot mai mare de pia.
Industria logistic n China
n anul 2000 concurena n industria logistic din China s-a intensificat, aprnd noi concureni ca DHL i
China Post. Previziunile pentru firmele multinaionale de curierat rapid sunt tot mai bune n China datorit
renunrii la anumite reglementri care protejau companiile de logistic deinute de guvern.
Departamentul American de Transport a acordat firmei UPS dreptul de a opera zboruri directe din SUA
ctre China. FedEx a obiectat fa de decizia Departamentului de Transport de a acorda dreptul la 3 zboruri ctre
China concurenilor si United Airlines i Northwest Airlines.
n 2001 UPS a anunat lansarea a ase zboruri sptmnale ntre China i SUA, folosind avionul Boeing
747. Dup aceast lansare afacerile firmei au crescut cu 40%. Reacionnd la aceast micare, FedEx a anunat un
zbor suplimentar la flota existent de 11 avioane i a lansat serviciul Shanghai Express Freighter, care a redus
timpul de livrare ntre China de est i SUA la 3 ore.
n urma lansrii zborurilor directe n China, UPS a lansat o campanie promoional dezvoltat de agenia
McCann-Erickson prin care s-a pus accentul pe asocierea culorii maro a flotei de camioane cu UPS i sublinierea
avantajelor deinute de firm : servicii de ncredere i personal prietenos. n 2001 UPS a lansat programul
Customer Automation Program prin care UPS a furnizat clienilor calculatoare i software legate la sistemul de
livrri UPS.
FedEx anceput s sponsorizeze n 2001 numeroase spectacole de televiziune, pentru a asocia imaginea
firmei cu viteza i acurateea. n octombrie 2001 FedEx a inaugurat un centru expres la aeroportul internaional din
Shanghai, centru dotat cu un sistem de distribuie i sortare, care putea lucra cu 6000 pn la 12000 pachete pe or.
UPS a contraatacat prin lansarea unui serviciu care permitea obinerea de ctre beneficiar a dovezii livrrii la
cteva minute dup efectuarea livrrii. Acest sistem a fost foarte eficient pentru clienii de pe piaa de afaceri care
aveau nevoie rapid de dovada livrrii.
n 2002 reeaua firmei UPS s-a extins n Filipine, Taivan, Hong Kong i Singapore i a fost lansat o
campanie de reclam numit Asia, campanie care punea accentul pe calitatea serviciilor i pe folosirea unei
tehnologii avansate.

25

n 2002 FedEx a mbuntit avioanele i a crescut capacitatea de transport cu 30 de tone iar n 2003 a
anunat un parteneriat cu Kodak pentru a furniza servicii de livrare din 28 de magazine Kodak din Shanghai.
Aceste magazine se aflau n centre de afaceri i zone rezideniale, unde exista o cerere mai mare pentru aceste
servicii.
n ianuarie 2003 UPS a intrat ntr-un acord cu o companie aerian chinez cargo, aceasta realiznd zboruri
care legau cele mai importante orae din China. Acest acord a permis firmei UPS s ofere servicii mai rapide cu o
zi i mai mult ncredere pentru livrrile internaionale.
n iunie 2003 FedEx a intrat ntr-un acord cu 2 companii din China pentru folosirea unui depozit foarte
aproape de aeroport,care permitea livrri mai rapide i reducerea costurilor i a timpului pentru clieni. Firma se
ateapt s nregistreze creteri cu 30% ale veniturilor n China pn n 2008.
UPS a reuit s creasc cota de pia i s atrag noi clieni prin nelegerea mai bun a condiiilor locale. n
2002 UPS a nregistrat o cretere cu 60% a veniturilor.
Strategia global a firmei UPS
UPS a aplicat trei strategii globale: acces, integrare i globalizare, avnd patru elemente cheie pentru
strategia global:
1. Logistic
2. Relaia cu clienii i servicii pentru clieni
3. Tehnologie
4. Cultur.
Logistica i relaiile cu clienii au fost mbuntite datorit investiiilor n noi tehnologii. n ceea ce privete
cultura, firma a considerat toate afacerile ca fiind locale i a artat respect pentru clienii provenind din culturi
diferite. n cadrul expansiunii internaionale, firma s-a confruntat cu anumite probleme datorit diferenelor
culturale. De exemplu, uniforma de culoare maro de la UPS arat similar cu cea a poliitilor din Thailanda, dar, cu
timpul, oamenii s-au obinuit cu marca UPS.
Strategia de acces a presupus conectarea lumii fizice cu cea virtual pentru a ajunge la clienii din ntreaga
lume. Firma a realizat numeroase activiti i achiziii pentru a face livrrile uoare i accesibile clienilor. De
exemplu, firma a cumprat o reea de magazine, Mail Boxes pentru a avea o prezen mai bun. UPS a ncheiat un
parteneriat cu 500 de staii Texaco n rile Benelux pentru preluarea coletelor de la clieni. Programul a fost extins
n Marea Britanie n 2001. n Asia, aliane similare s-au realizat n Hong Kong i Singapore cu Seven Eleven i cu
Family Mart n Taivan.
ntruct numeroi clieni au acces Internet wireless UPS a investit ntr-o varietate de canale pentru
serviciile online i pentru sistemele de urmrire a coletelor. UPS a reconfigurat sistemul de urmrire pentru acces
wireless de la telefoanele mobile.
Prin strategia de integrare, UPS a cutat s ajute clienii s foloseasc software-ul UPS pentru a tipri
etichetele i pentru a urmri pachetele. Unitatea de logistic a firmei a nceput s arate oamenilor cum pot reduce
costurile dac au acces la informaii mai bune i dac reuesc s controleze mai bine stocurile. n 2001 firma a
primit peste 4 milioane de cereri de urmrire a pachetelor pe zi. De aceea, site-ul www.ec.ups.com a oferit soluii
pentru comerul electronic, mbuntind servirea clienilor i reducnd costurile. La acest site clienii puteau s
comande UPS OnLine WorldShip, un software gratuit pentru transport i pentru urmrirea coletelor. Accesul la
informaii referitoare la colete pe tot parcursul livrrii permitea firmelor s planifice producia n funcie de
materialele care trebuie s soseasc. La nceput, UPS a meninut site-ul web standardizat. Coninutul poate varia

26

de la o ar la alta, dar site-ul are aceeai prezentare. Ulterior, UPS a adaptat site-urile n funcie de coninut,
limbaj i sensibilitaile culturale la culori i simboluri.
Strategia de globalizare a firmei a presupus expansiunea internaional prin cumprarea altor companii i
formarea unor aliane cu parteneri puternici. UPS a creat o alian strategic cu eBay prin care a fost plasat un
centru de servicii UPS pe site-ul eBay.
Perspective de viitor
Strategia de comunicare a firmei s-a mbuntit prin crearea unui site unde se gsesc comunicate de pres,
discursuri ale directorilor i alte informaii legate de firm.
Comunicarea intern, cu angajaii a fost mult mbuntit, firma cheltuind peste 300 de milioane de dolari anual
pentru comunicarea cu cei peste 360000 de angajai din 200 de ri, comunicare care s ajute la o mai bun
nelegere a strategiei firmei.
Succesul actual al companiei poate fi atribuit unei puternice culturi organizaionale i unei abordri centrate
pe client.
DHL International- un concurent important pe piaa global de servicii logistice
Liderul pieei de curierat rapid din Europa i Asia, deinut de compania german Deutsche Post World Net,
DHL ofer servicii de livrare rapid, transport internaional aerian i oceanic i servicii logistice pe baz de
contract, legnd 120000 de destinaii din peste 220 de ri.
Globalizarea, dereglementrile i delocalizarea afecteaz industria de logistic i determin o cretere a
cererii pentru managementul profesionist al activitilor logistice ale unei firme. Marile firme de curierat rapid au
dezvoltat reele globale de birouri i depozite, au achiziionat camioane i avioane i au investit n sisteme de
urmrire a coletelor.
DHL a nceput expansiunea internaional n Filipine, Japonia, Hong Kong, Singapore i Australia. n
China, DHL a creat o societate mixt n 1986 cu firma Sinotrans. DHL s-a extins n Orientul Mijlociu i Africa i a
fost prima firm care a oferit servicii de curierat rapid internaional aerian ctre rile Europei de Est. DHL a
format aliane cu Japan Airlines, Lufthansa i casa de comer Nissho Iwai.
n 2002, compania german Deutsche Post a devenit unic proprietar al firmei DHL pentru 2.7 miliarde de
dolari. Deutsche Post ofer servicii naionale i internaionale sub 3 mrci: Deutsche Post, DHL i Postbank.
DHL deine 35% din segmentul internaional de curierat rapid n zona Asia Pacific, fiind liderul pieei n
Japonia i China. DHL dispune de o flot de 20 de avioane n China i a investit peste 1 miliard de dolari dup
2002 pentru a mbunti flota.
n 2005 DHL a achiziionat 81% din compania indian Blue Dart.
Contractele pe termen lung, ncheiate pentru management logistic cu firme din domeniul automobilelor,
produselor farmaceutice, produselor electronice, textile aduc firmei ctiguri importante. Firme precum Deutsche
Telekom, Philips, Pepsico, Ford, BMW, SunMicrosystems i Electrolux au ncheiat contracte cu DHL.
Pieele nord americane reprezint jumtate din traficul expres la nivel mondial iar 20% din expediiile
realizate de ctre DHL n 2004 au fost ctre SUA sau din SUA ctre alte destinaii.. n SUA cel mai mare sector
este serviciul de curierat la sol care reprezint 61% din vnzri i valoreaz 30 de miliarde de dolari. UPS i FedEx
ncearc s-i lrgeasc aria de servicii, cum ar fi cele logistice i de e-commerce. Pn n 2005 UPS i FedEx
deineau 78% din piaa american a pachetelor, DHL avnd doar 7% din piaa de curierat rapid. Odat cu
achiziionarea firmei Exel, DHL a devenit liderul pieei pe logistic n SUA. Firma ncearc s atrag segmentul
firmelor mici i mijlocii implicate n comerul la grani, n acest sens achiziionnd n 2003 Airborne Express, cel
de-al treilea serviciu expres din SUA. Datorit preurilor mari pentru combustibil transportul aerian devine tot mai
27

costisitor iar piaa pachetelor din SUA se ndreapt tot mai mult ctre transportul la sol. Firma DHL intenioneaz
s investeasc 1.2 miliarde de dolari pentru a extinde cu 60% capacitatea de transport la sol. Acest efort a
determinat pierderi de 380 de milioane n 2005.
Imaginea firmei a fost afectat n 2005, n momentul n care firma a fost rspunztoare pentru pierderea
unui suport electronic pe care se gseau informaii personale pentru 2 milioane de clieni ABNAmro. Caseta s-a
gsit, dar reputaia firmei a avut de suferit.
Concurenii americani FedEx i UPS au cerut Departamentului American de Transport s anuleze
nregistrarea firmei DHL ca transportator strin i au argumentat c Deutsche Post ar putea folosi profiturile de
monopol pentru a se angaja n strategia preurilor prdalnice. Dup muli ani de moiuni i audieri, deciziile au
favorizat firma DHL.
DHL a ncercat s-i schimbe imaginea, a revopsit 17000 de camioane cu culorile galben i rou, a nlocuit
16000 de cutii de colectare i a cumprat peste 20000 de noi uniforme. Noua imagine a contribuit la creterea
venitului cu 600 de milioane de dolari.
ntrebri:
1. Ce avantaje i dezavantaje prezint strategiile adoptate de FedEx i UPS la intrarea pe piaa Chinei?
2. Ce noi strategii ar trebui s adopte cele 2 companii pentru a reui o cretere a cotei de pia n China?
3. Care din cele 2 strategii o considerai mai potrivit pentru piaa chinez?
4. Ce recomandri facei firmei DHL pentru a-i schimba poziia pe piaa american?
5. Ce factori influeneaz clienii n alegerea unui anumit furnizor de servicii de curierat rapid?
6. Credei c DHL ar trebui s investeasc mai mult n servicii personalizate i n pregtirea forei de vnzare
pentru a atrage clienii?
7. Cum va reui firma UPS s rspund la schimbarea mediului de afaceri?
8. Care sunt barierele de care se lovete UPS n realizarea afacerilor la nivel internaional?
9. Care sunt asemnrile i deosebirile ntre strategiile adoptate de cele 3 firme de curierat rapid?
10. Vizitai site-ul www.ups.com i discutai avantajele folosirii site-ului de ctre clieni.
Studiul de caz nr. 10
Operaiunile internaionale ale firmelor Starbucks i OneCafe
n primele 4 luni ale anului 2003 Starbucks a obinut o cretere cu 23% a vnzrilor n SUA ns n
Japonia- cea mai mare pia extern firma a nregistrat pierderi de peste 3.9 milioane de dolari. Rezultatele au
fost slabe i n Europa i n Orientul Mijlociu datorit mediului de afaceri foarte volatil.
n aprilie 1985 omul de afaceri evreu Howard Schultz a deschis prima cafenea n Seattle iar n 1985 ,
auzind c proprietarii Starbucks vindeau 6 cafenele, o fabric de mcinat cafeaua i marca, a strns 3.8 milioane de
dolari prin plasamente private i a cumprat Starbucks. Schultz a extins firma la Chicago, Los Angeles i n alte
orae importante. n 1994 numrul de cafenele Starbucks ajunsese la 145. Cafenelele sunt localizate n zonele cu
trafic mare, unde exist librrii, universiti i mari magazine. n 1995 firma a nceput s vnd CD-uri i a intrat
n aliane cu Canadian Airlines, United Airlines, Starwood Hotel i Barnes@Noble pentru a servi cafeaua
Starbucks.
Succesul firmei Starbucks s-a datorat nu numai expansiunii agresive ci i introducerii de noi produse. De
exemplu, n 1995, firma lanseaz produsul Frappucino- o cafea cu ngheat cu un coninut redus de grsimi i
intr ntr-un parteneriat cu PepsiCola pentru a lansa produsul mbuteliat Frappuccino.
ntruct piaa american era relativ saturat, firma a decis expansiunea internaional i a intrat n Japonia
n 1996 printr-o societate mixt cu firma Sazaby Inc. Pn n 2003, Starbucks avea 1532 de cafenele n afara SUA
28

i 3779 de cafenele n SUA. n SUA firma nu a ales varianta francizei ci a negociat acorduri de liceniere cu
aeroporturi i spitale. n 2003 existau 1422 de cafenele care operau sub licen. n 2003, 73.5% din cafenele erau
localizate n zona Americii de Nord. Datorit reglementrilor diferite specifice fiecrei piee, economiile de scar
n marketing i producie nu s-au materializat nc.
Pieele din zona Asia Pacific au devenit atractive pentru Starbucks deoarece exista tendina generaiei
tinere s imite stilul de via vestic. Strategiile de intrare folosite de firm au fost societi mixte, liceniere i
filiale deinute integral. Firma american a fost sftuit s renune n Japonia la principiul No smoking i s
deschid cafenele mai mici datorit cheltuielilor mari cu chiria, ns firma nu a inut cont de aceste lucruri i a
pstrat principiul No smoking atrgnd segmentul femeilor tinere. Starbucks a avut succes i n primul an a
deschis peste 100 de cafenele.
Starbucks a inut cont de experiena partenerului local Sazaby i a introdus noi produse, cum ar fi Green
Tea Frappucino, care a devenit foarte popular i a introdus noi produse pe care asiaticii le preferau n timp ce
serveau cafeaua.
n 1998 Starbucks a deschis prima cafenea n Anglia i ulterior i-a extins prezena n Elveia, Germania i
Grecia. Segmentul int urma s fie cel al tinerilor, atrai de modul de operare cu autoservire.
n Orientul Mijlociu Starbucks a ales strategia de intrare pe pia prin liceniere. Pe aceste piee firma a
ntmpinat numeroase probleme datorit unor comentarii realizate de Schultz la Universitatea din Washington,
conform crora palestinienii continu s realizeze acte teroriste. Starbucks s-a distanat de comentariile lui Schultz,
spunnd c acestea reprezint convingerile sale personale i nu cele ale companiei. Datorit creterii ameninrilor
privind sigurana firmei, Starbucks a nchis 6 cafenele n Israel.
n anul 2000 Starbucks a pierdut de pe urma recesiunii economice n Elveia, Germania i Japonia i s-a
confruntat cu o concuren puternic, costuri mari de dezvoltare i rezisten din partea clienilor pe pieele
internaionale. De exemplu, n Anglia, cafeaua Starbucks se vindea cu preul de 2.93 USD spre deosebire de
cafeaua local care se vindea cu 2.12 USD.
n anul 2002 vnzrile n Japonia au sczut cu 17% dei firma a introdus orez i gogoi cu piersici pentru a
fi mai bine acceptat.
Firma a anunat c va nchide cafenelele care aduc pierderi i c va lua msuri de reducere a costurilor.
Analitii arat c firma ar trebui s regndeasc strategia de intrare pe pieele internaionale i s se bazeze pe
preuri. Datorit schimbrii mediului politic i de afaceri n ntreaga lume i a creterii tensiunilor ntre America i
restul lumii, firma va fi n continuare expus riscurilor externe.
Intrarea firmei OneCafe n industria cafelei
Industria mondial a cafelei
Cafeaua este produs n 50 de ri ale lumii, Brazilia, Vietnamul i Columbia reprezentnd peste jumtate din
producia global. Brazilia este cel mai mare productor, avnd 1/3 din oferta mondial i exportnd 80% din
producie ctre Germania, Olanda, Japonia i SUA.
ntre 50% i 70% din oferta de cafea la nivel mondial provenea n 2001 de la fermele mici care obin
preuri mici pe cafea i au dificulti n finanarea operaiunilor.
Exist 2 tipuri de cafea la nivel mondial care difer ca gust, coninut de cofein i condiii de cultivare :
cafeaua arabica reprezentnd 65% din oferta de cafea la nivel mondial i provenind din America Latin i cafeaua
robusta ale crei boabe cresc n Africa de Vest i n Asia de Sud Est.. Cafeaua robusta conine mai mult cofein
dar este mai amar la gust i este folosit pentru producerea cafelei destinat marilor lanuri de magazine.

29

Cea mai mare regiune consumatoare de cafea este Europa de Vest, aa cum se observ n tabelul de mai
jos.
Tabelul 10.1 Consumul de cafea pe regiuni n anul 2005
Regiune
Volum- tone anul 2005
%
Europa de Vest
1182
33
Europa de Est
335
9
America de Nord
723
20
America Latin
811
23
Asia Pacific
316
9
Australasia
22
1
Africa i Orientul Mijlociu
173
5
Total mondial
3562
100
Sursa: Euromonitor
Din perspectiva consumului de cafea pe locuitor cea mai mare pia din lume este Germania cu 4.4 kg,
urmat de Olanda cu 4.3 kg, Brazilia cu 3.3 kg i Frana cu 3.1 kg.
Primele 5 companii la nivel global, mrcile lor i cotele de pia sunt prezentate n tabelul 10.2.
Tabelul 10.2. Cotele de pia ale principalelor firme pe piaa cafelei
Compania
Principalele mrci
Cota de pia
Nestle
Nescafe, Exella
20%
Kraft Foods
Maxwell, Jacobs, Maxim
16%
Sara Lee Corp.
Douwe
Egberts,
Hill 7%
Brothers
Procter &Gamble
Folgers
4%
Tchibo Holding
Tchibo
4%
Alte firme
Starbucks, Melitta, Elite
49%
Sursa: Euromonitor, Datamonitor
n Germania vnzrile de produse cu marc privat sunt mari, spre deosebire de China unde nu s-au
nregistrat vnzri de astfel de produse n 2004.
Cafenelele s-au extins rapid n diferite zone ale lumii, oferind clienilor o varietate mare de cafea de
calitate.
La ora actual furnizorii de cafea colaboreaz cu productorii de aparate electrice. De exemplu, Kraft
Foods a colaborat cu Saeco International pentru a produce aparatul de cafea Tassimo. n capsulele de metal sigilate
cafeaua se menine proaspt, aceast variant fiind preferat n gospodriile cu un numr mai mic de persoane
unde cafeaua boabe, datorit servirii n cantiti mai mici i pierde din prospeime. Dei preul acestor capsule este
de 2.5 ori mai mare fa de preul cafelei la filtru, micile gospodrii i instituiile opteaz pentru aceste capsule.
n scopul obinerii unui avantaj competitiv anumite firme au adaptat capsulele de cafea pentru a putea fi
folosite la mainile de cafea ale concurenilor. n scopul convingerii clienilor s migreze de la cafeaua filtru
convenional la capsulele de cafea, productorii introduc noi arome n linia de produse. Consumatorii mai tineri
cer o varietate mai mare de arome i o cafea mai uoar i mai cremoas. Din acest motiv productorii de aparate
de cafea au realizat aparate care s permit prepararea cafelelor cappucino i latte macchiato.
Aparatul de cafea Senseo utilizeaz cafeaua Douwe Egberts i s-a bucurat de succes n Europa dar este
concurat agresiv de firma Kraft cu aparatul Tassimo. Vnzrile aparatelor Senseo au atins 500 de milioane de
30

dolari n anul 2007. Mrcile private din marile magazine ofer o varietate de capsule de cafea care se potrivesc la
aparatele Senseo i la preuri mult mai mici fa de produsele din gama Douwe Egberts.
Furnizorii de cafea consider segmentarea pieei o bun oportunitate pentru a stimula creterea pe pieele
mature i n dezvoltare. Factorii culturali continu s exercite influen asupra pieei cafelei. De exemplu, influena
culturii vestice asupra rilor emergente a determinat o cretere a cererii pentru barurile expresso, cum ar fi
Starbucks.
Anumite nie de pia, cum ar fi cafeaua aromat, sunt n continu dezvoltare n Europa i America de
Nord deoarece aceste produse sunt asociate de clieni cu sofisticarea.
n anumite ri, boabele de cafea sunt exportate prin intermediul unor organizaii guvernamentale, n timp
ce n alte ri sunt folosii exportatorii privai. Cafeaua ajuns n ara importatoare este inspectat i testat, fiind
apoi trimis n depozite de unde este transportat la firmele care o prelucreaz. Firmele mari cumpr de obicei
boabele verzi direct de la productor i realizeaz de multe ori stocuri n depozite, pentru a fi mai puin expui la
fluctuaia preurilor. Dup prjire, cafeaua este ambalat i distribuit diferiilor utilizatori, cum ar fi restaurante,
hoteluri, linii aeriene, magazine.
Firma OneCafe International AB are sediul n Suedia i deine o unitate de producie n Uganda prin
intermediul filialei OneCafe Elgonia International. Cafeaua este ambalat aici n ambalaje individuale din fibre
rezistente la ap. nuntru exist un filtru care permite cafelei s se amestece cu apa fierbinte. n scopul meninerii
unei caliti foarte ridicate cafeaua este produs i ambalat n Uganda. Firma OneCafe a dezvoltat marca Uganda
Original care cuprinde boabele de cea mai bun calitate. Iniial, cafeaua a fost vndut hotelurilor i restaurantelor
din Africa de Est dar la ora actual firma are mai multe opiuni pentru internaionalizare:
1. OneCafe poate vinde produsele direct distribuitorilor, angrositilor sau reelelor detailiste sub marca
OneCafe.
2. Cafeaua poate fi vndut sub marca privat diverselor lanuri de magazine sau se poate folosi o marc
comun.
3. OneCafe poate vinde direct produsele sub propria marc hotelurilor i restaurantelor sau se poate recurge la
folosirea numelui hotelului. Dezvoltarea unor mrci comune se poate realiza mpreun cu linii aeriene,
hoteluri, restaurante.
4. Vnzarea licenei pentru producie i ambalare.
Preul de vnzare n magazin al produsului OneCafe este planificat la valoarea de 0.9 euro. Directorul firmei se
gndete s atrag investitori strini deoarece firma dispune de resurse financiare limitate.
ntrebri:
1. Explicai corelaia ntre strategia de intrare adoptat de firma Starbucks i tipul de risc specific fiecrei
piee.
2. Care sunt riscurile cu care s-a confruntat Starbucks n afacerile internaionale?
3. Ce strategii poate adopta Starbucks pentru a reduce vulnerabilitatea la risc?
4. De ce firma se bazeaz pe liceniere ca form de ptrundere pe pieele externe? Credei c firma risc
disiparea avantajelor tehnologice i de management?
5. Poate fi Starbucks considerat o firm global, chiar dac domin propria regiune n termeni de vnzri i
locaii?
6. Prezentai strategia de intrare adoptat de Starbucks pe piaa romneasc i evaluai succesul firmei pe
aceast pia.
7. Care au fost motivele firmei OneCafe pentru realizarea produciei n Uganda?
31

8. Cu ce parteneri internaionali ar trebui s coopereze firma Onecafe?


9. Care variant din cele prezentate mai sus o considerai optim pentru firm? Discutai.
10. Prezentai avantajele i dezavantajele adoptrii fiecrei variante pentru firma OneCafe.
Studiul de caz nr. 11
Subway- intrarea prin franciz pe piaa Chinei
Subway este reeaua de tip fast-food de sandwich-uri i salate, deine aproximativ 28300 de restaurante n
86 de ri i genereaz peste 10 miliarde de dolari ca venituri anuale. Primul restaurant deschis la nivel
internaional a fost n Bahrain n 1984. n China, Subway este al treilea mare lan american de tip fast-food dup
McDonalds i KFC. Dei potenialul Chinei este imens, pn n 2005 Subway deschisese doar 19 restaurante aici.
ntruct chinezii nu tiau prea multe lucruri despre conceptul de franciz, a fost angajat o firm care urma s
recruteze antreprenori locali, fiind elementul de legtur cu Subway. Aceast firm era pltit cu 5000 USD i cu
1/3 din procentul de 8% taxe de redeven.
Firmele strine se confrunt cu numeroase provocri n China datorit sistemului legislativ ambiguu i
dificultilor de identificare a celor mai potrivite strategii de marketing, finanare i logistic. Problemele culturale
reprezint un alt obstacol important. De exemplu, cnd Subway a deschis primul restaurant, clienii au urmrit de
afar activitatea din restaurant. Ei nu credeau c salata de ton este realizat din pete deoarece nu vedeau nici
coada, nici capul. Numrul de clieni crora le plceau sandwich-urile era foarte mic. Una din primele firme care
cumprase franciza a pierdut iniial 6000 USD n primele 8 luni dar acum este profitabil.
Piaa pentru fast-food n China este estimat la aproximativ 15 miliarde de dolari pe an. Veniturile au
crescut iar creterea nivelului de trai a determinat ca tot mai muli chinezi s mnnce la restaurant. Francizele n
China combin stilul vestic cu cel local i permit firmelor s evite barierele comerciale asociate exportului i
investiiilor strine directe.
Un obstacol n calea deschiderii afacerilor n franciz n China l reprezint numrul mic de ntreprinztori
care posed cunotinele necesare pentru a ncepe i opera o afacere. Un alt obstacol l reprezint mediul legislativ
foarte ambiguu. Francizorii trebuie s aib grij de protejarea mrcilor comerciale. De exemplu, Starbucks s-a
luptat cu o cafenea din Shanghai deoarece i copiase numele i logo-ul. Au existat restaurante Burger King false
care operau n China.
Datorit lipsei echipamentului destinat restaurantelor n China, francizorul este nevoit s cumpere acest
echipament i s-l nchirieze francizatului.
Unul din cele mai mari obstacole n lansarea unei francize n China l reprezint gsirea celui mai potrivit
partener. Taxa de franciz pentru Subway este de 10000 USD, ceea ce reprezint mai mult de salariul pe 2 ani al
unui chinez. n China lipsete un sistem adecvat de bnci i alte surse de capital pentru firmele mici, de aceea
ntreprinztorii se mprumut de la familie i de la prieteni pentru a porni o afacere.
Autoritile din China menin restricii la repatrierea profiturilor, de accea francizorii reinvestesc profiturile
napoi n China pentru a finana creterea operaiunilor.
Francizorii cheltuie muli bani pentru a dezvolta reele de furnizare i distribuie.
ntrebri:
1. Subway aduce n China proprietatea intelectual sub forma mrcilor, brevetelor i a sistemului de afaceri.
Care sunt ameninrile pentru proprietatea intelectual a lui Subway?
2. Ce poate face Subway pentru a-i proteja proprietatea intelectual n China?
3. Care sunt avantajele i dezavantajele francizei n China?
4. Credei c pentru Subway, franciza reprezint cea mai bun metod de intrare n China?
32

5. Care sunt provocrile culturale pe care le ntmpin Subway n China i ce poate face firma pentru a le
depi?

Studiul de caz nr. 12


Harry Potter
Prima carte Harry Potter a aprut n 1997, editat de Bloomsbury Publishing, primele 3 cri fiind vndute
n 66 de milioane de copii i traduse n 200 de limbi strine. Cartea, care prezint aventurile unui orfan cu puteri
fantastice este atractiv att pentru tineri ct i pentru aduli. Marca Harry Potter valoreaz la ora actual peste 1
miliard de dolari.
Gigantul american media AOL Time Warner a obinut drepturile de a difuza primele 4 filme ncepnd cu
Harry Potter i piatra filozofal n decembrie 2001 precum i dreptul de a aloca licene diferitelor firme ca Mattel,
Lego i Coca Cola. Warner Bros a cumprat drepturile exclusive pentru vnzarea licenei Harry Potter. Electronic
Arts, cel mai mare productor independent de jocuri a pltit lui Warner pentru licena de a dezvolta i
comercializa jocuri video. Licena acoper jocurile jucate pe Internet i telefoanele mobile. Hallmark Cards a
obinut drepturi exclusive de a vinde invitaii la petreceri i felicitri folosind tema Harry Potter. Coca Cola a avut
o abordare standardizat n comerializarea imaginii Harry Potter la nivel internaional.
Coca Cola a realizat o sponsorizare de 150 de milioane de dolari pentru primul film Harry Potter, plasnd
logo-ul Harry Potter pe 850 de milioane de sticle. Crile despre Harry Potter promoveaz prietenia, optimismul i
onestitatea, valori care se potrivesc foarte bine cu valorile mrcii Coca Cola. Coca Cola a fost de acord s
implementeze o campanie de alfabetizare care a presupus donarea a 65 de milioane de cri ctre coli din ntreaga
lume. Datorit alianei cu Harry Potter Coca Cola a ctigat pe termen lung, logo-ul Harry Potter aprnd pe toate
ambalajele Coca Cola la nivel mondial n timpul promoiei. Principalul scop al sponsorizrii nu a fost creterea
imediat a vnzrilor ci mbuntirea imaginii firmei. Asocierea firmei Coca Cola cu marca Harry Potter a permis
atragerea copiilor i a adolescenilor deoarece ambele companii promoveaz prietenia, onestitatea i optimismul.
Asocierea ntre Coca Cola i Harry Potter a dat natere la numeroase controverse, cum ar fi campania
condus de Centrul pentru tiin n interesul public mpreun cu 40 de organizaii din Japonia i Italia. n aceast
campanie se arta c nu este corect s se foloseasc dragostea copiilor pentru Harry Potter pentru a vinde Coca
Cola ntruct copiii nu pot separa aceast ncredere de puterea exploatatoare a mesajului Coca Cola.
Apariia fiecrei cri determin o cretere a cererii pentru filme i pentru alte produse care promoveaz
imaginea Harry Potter. Numrul licenelor de produs se situeaz n SUA ntre 200 i 300.
Deoarece licenele au fost distribuite pe fiecare pia n parte, au aprut diferite imagini ale lui Harry Potter.
De exemplu, n Frana, a aprut un Harry Potter total diferit, ceea ce creeaz confuzii i duneaz mrcii. Un alt
risc cu care se confrunt firmele care vnd licena este legat de nclcarea drepturilor de proprietate intelectual.
De exemplu, peste 80% din muzic i software pentru afaceri n China este contrafcut. Versiuni piratate ale
filmelor cu Harry Potter se vnd peste tot n China, cu preul sub 1 dolar. O traducere neautorizat a crilor cu
Potter a fost postat pe Internet. Librriile din China au lansat crile cu Harry Potter ntr-o cutie special, ns
numeroase versiuni neautorizate se vindeau la pre mult mai mic. Pentru a combate contrafacerile, editura din
China a editat cartea pe o hrtie verde i a promovat aceast culoare n ziare, reviste i la televiziune.
Avantajele alianei cu Coca Cola au fost creterea vnzrilor de cri i bilete la film precum i creterea
interesului copiilor de a citi mai mult.

33

Succesul lui Harry Potter este rezultatul unui mix de marketing bazat pe standardizare global i adaptare
local. Acordurile de liceniere la nivel global cu Lego, Mattel i Coca Cola demonstreaz eficiena unei abordri
coordonate global pentru vnzarea de produse.
ntrebri:
1. Credei c Harry Potter s-ar fi bucurat de acelai succes fr asocierea cu o marc global, cum este Coca
Cola?
2. Este Harry Potter perceput diferit n lume?
3. Ce msuri se pot lua pentru ca firmele care cumpr licena s nu afecteze marca Harry Potter?
4. Credei c exist anumite riscuri pentru Coca Cola i Lego n urma asocierii cu Harry Potter? Discutai.
5. Ce nseamn strategia standardizare global-adaptare local n cazul Harry Potter? Discutai.
Studiul de caz nr. 13
Boicotarea produselor americane n rile musulmane
Invazia american n Irak a generat numeroase proteste i boicoturi, principalele firme care au fost inta
boicoturilor fiind Coca Cola, McDonalds i Starbucks. Fiind o marc american recunoscut la nivel
internaional, Coca Cola a nregistrat pierderi pe numeroase piee datorit acestor boicoturi.
Produsul Mecca Cola a fost lansat n 2002 de ctre ntreprinztorul nscut n Tunisia, Tawfik Mathlouthi,
avnd un ambalaj similar ca stil i culoare cu Coca Cola i ca logo: No more drinking stupid- drink with
commitment i Dont shake me, shake your conscience. Aceste logo-uri ndeamn consumatorii s ia atitudine
fa de produsul american Coca Cola.
Compania francez arat c 10% din profituri sunt trimise unor organizaii caritabile pentru copiii
palestinieni i 10% unor organizaii europene care favorizeaz pacea internaional i cauzele palestiniene.
Buturile Mecca includ buturi Tonic, Classic, Ment i Vanilie i sunt distribuite n Australia, Belgia, Canada,
Frana, Germania i Marea Britanie. n Marea Britanie comenzile ajung la 2 milioane de sticle pe lun.
ntreprinztorul britanic Zahida Parveen a avut o idee similar i a fondat compania Qibla Cola n 2003.
Aceast firm urma s oferealternative reale la mrcile globale care sprijin politici injuste. Qibla reprezint
cuvntul arab de rugciune ctre Mecca iar produsele companiei includ: Qibla Cola, Qibla Fantasy- cu portocale i
mango i Qibla 5- o butur din lmie numit dup cei 5 piloni ai islamului. Produsele sunt vndute
musulmanilor din Marea Britanie, n Indonezia, Pakistan i Bangladesh. Organizaia Islamic Aid preia 10% din
profiturile firmei. Produsele oferite de Qibla au demonstrat c exist o alternativ islamic la produsul Coca Cola.
ZamZam Cola este o companie din Iran care deine o cot de pia de 47% i a avut un venit net n 2002 de
176 milioane USD i peste 7000 de angajai n 17 fabrici. Produsele sunt distribuite n Orientul Mijlociu i n unele
ri africane i europene. n 2002 ZamZam a produs mai mult de 10 milioane de sticle pentru a face fa creterii
cererii n Arabia Saudit, unde firmele americane nu mai erau bine vzute ca urmare a sprijinului american pentru
Israel. Ca rezultat al boicoturilor i al concurenei, vnzrile de Coca Cola i Pepsi Cola au sczut foarte mult n
rile din Orientul Mijlociu.
La nivel internaional mai exist i alte firme care ncearc s lupte mpotriva lui Coca Cola, marc
evaluat la peste 70 de miliarde de dolari. Aceste companii sunt Salsabeen din Pakistan, Star Cola din Maroc i
MuslimUp din Frana. Distribuia pentru aceste firme este o problem deoarece supermagazinele nu doresc s
preia produse de ni cu un viitor nesigur deoarece este posibil ca cererea s nu poat fi satisfcut la un nivel
calitativ constant. Din acest motiv, aceste produse sunt vndute n magazine mici, deinute de familii, n zone
populate de emigrani.

34

Nu se poate considera c aceste firme reprezint o ameninare real pentru Coca Cola, existnd
posibilitatea achiziionrii acestor firme dac devin prea mari.
Globalizarea n Orientul Mijlociu
Diferitele conflicte din aceast zon au determinat mari cheltuieli pentru arme, reducnd resursele pentru
educaie i avantaje sociale. Oamenii aflai la partea de jos a scrii sociale mbrieaz ideologii mai vechi, bazate
pe diferene culturale, religioase, etnice i lingvistice. n aceste comuniti exist o confruntare ntre globalism,
care ofer integrarea ntr-un sistem economic, accesul la credit, piee i tehnologie i Jihad care ofer identitate
local i solidaritate mpotriva outsiderilor.
n Arabia Saudit, restaurantele de tip fast food reprezint 15% din vnzrile de produse alimentare,
comparativ cu 32% n SUA. n Cairo, aproximativ 23% din populaie cumpr mncare de tip fast food de cel
puin 2 ori pe sptmn.
n continuare este prezentat n tabel situaia restaurantelor de tip fast food n diferite ri musulmane.
Tabelul nr.13.1 Numrul de restaurante fast food n diferite ri arabe
Dominos
Hardees
Subway
Burger King McDonalds
Pizza
Bahrein
4
6
3
8
Egipt
8
14
50
Indonezia
108
Iordania
1
5
Kuveit
5
16
47
34
Liban
4
10
3
8
Malaezia
19
2
21
Oman
1
Pakistan
1
9
21
Qatar
4
6
6
Arabia
36
24
13
35
71
Saudit
Turcia
32
3
98
111
Emiratele
6
21
32
21
25
Arabe Unite
Sursa: www.dominospizza.com, www.subway.com, www.mcdonalds.com
KFC mai deine 207 uniti n Indonezia, 128 n Malaezia i 36 n Egipt iar Pizza Hut 66 uniti n Arabia
Saudit.
Numeroase edicte religioase au fost emise mpotriva consumului de produse americane n Egipt, Siria,
Kuveit i pe alte piee. Aceste edicte cheam la boicotarea produselor israeliene i americane. Restaurantele KFC
au fost atacate n Pakistan, Indonezia, Liban i Grecia. Pizza Hut a fost bombardat n Liban. n 2003 protestatarii
au nchis restaurantul KFC din Indonezia pentru a protesta mpotriva rzboiului din Irak. Un restaurant KFC a fost
distrus n Cairo i alte restaurante au fost atacate n Pakistan, n 2003.
Halal reprezint hrana care este produs ntr-o manier stipulat n textele sacre musulmane. Acest
termen se aplic crnii i produselor lactate. Animalul trebuie sacrificat de ctre un musulman care invoc numele
lui Allah pe msur ce animalul moare datorit unei tieturi la gt. n Europa, cea mai mare fabric de prelucrare a
crnii Halal este n Belgia. Proprietarul trebuie s fie musulman, animalul trebuie hrnit cu legume i nu cu
35

hormoni de cretere. Musulmanii sunt sftuii s evite produsele de la restaurantele de tip fast food, dei unele
restaurante cumpr ingrediente Halal. Piaa produselor Halal a fost estimat la 150 de miliarde de dolari n 2002,
existnd o cretere a numrului de restaurante care obin certificarea Halal.
Musulmanii evit de obicei restaurantele de tip fast food deoarece personalul nu este ntotdeauna musulman,
fructele i legumele pot fi contaminate de produsele din carne iar esena de vanilie poate conine alcool. De
exemplu, n Marea Britanie, lanul fast food Halal numit Chicken Cottage are 62 de restaurante, numr care s-a
dublat n decurs de 2 ani. n Egipt, un ntreprinztor local a deschis un restaurant numit Momen ca un substitut
pentru McDonalds, unde se servesc produse din pui i produse tradiionale egiptene. n ri ca Malaezia i
Singapore restaurantele aplic pentru certificatele Halal de la o organizaie oficial musulman.
Aspectul transnaional al culturilor musulmane
n momentul n care guvernul francez a declarat n ianuarie 2004 c earfele musulmane sunt interzise n coli,
oameni din Egipt, Indonezia, Liban, Palestina, Siria, Marea Britanie i SUA au protestat mpotriva interdiciei
artnd solidaritatea de care dau dovad musulmanii din ntreaga lume. n lumea musulman exist totui diferene
etnice i rasiale, chiar dac musulmanii se consider membrii unei comuniti globale. n general, credinele
musulmanilor se bazeaz pe respingerea capitalismului. Micrile politice islamice sunt de acord cu protestele
mpotriva invaziei capitalului, culturii i mrfurilor strine. n cartea sa America i al treilea rzboi mondial
Osama Bin Laden a provocat musulmanii s se ridice mpotriva rspndirii culturii vestice, care distruge drepturile
musulmanilor. Problema care unete musulmanii din ntreaga lume este sprijinul pentru palestinieni.
Vetile despre boicoturi se rspndesc prin internet, mesaje pe e-mail, sms-uri , ziare, brouri.
ntrebri:
1. Cum poate fi explicat succesul unor companii ca Mecca i Qibla?
2. Credei c este o bun idee ca strategiile de marketing ale acestor companii s se bazeze pe
comercializarea islamului?
3. Ce idei de marketing putei propune acestor companii pentru a intra i pe alte piee?
4. Care este segmentul pe care-l pot aborda?
5. Dac ai fi directorul companiei Coca Cola cum ai reaciona la apariia produselor musulmane de tip cola?
Ce strategie ai adopta dac ai fi directorul de la Pepsi Cola?
6. De ce credei c restaurantele de tip fast food au avut succes n afara SUA?
7. Cum afecteaz religia comportamentul consumatorului?
8. Ce adaptri au realizat restaurantele de tip fast food n rile musulmane?
9. Cum pot restaurantele de tip fast food s evite boicoturile i aciunile agresive mpotriva lor?
10. Credei c restaurantele de tip fast food reprezint o ameninare a identitii culturale locale?
Studiul de caz nr. 14
Liniile de croazier Carnival
Liniile de croazier aparin unei industrii cu un ritm foarte rapid de dezvoltare.n ultimul timp voiajele pe
mare s-au adresat clasei de mijloc pe lng clasa oamenilor bogai.O cercetare realizat n 2004 n America de
Nord a indicat c aproximativ 50% din pasageri au venituri ntre 20000USD i 60000USD pe an.
Cea mai mare companie care deine linii de croazier este Carnival Corporation, cu peste 40% din piaa
mondial. Firma deine mai multe linii de croazier- Carnival Cruise Lines, Holland America, Princess, Cunard,
Costa, Windstar, The Yachts of Seabourn, P&O, Ocean Village, Swan Hellenic, Aida i Arosa prin care ajunge
pe orice continent, inclusiv Antarctica. n noiembrie 2001, P&O i Royal Caribbean au fost de acord s fuzioneze,
crend o companie de 6.8 miliarde de dolari i dotat cu 41 de nave, companie care ar fi detronat Carnival Cruise
36

Line, devenind cea mai mare linie de croazier din lume. n 2002, Carnival a licitat pentru P&O pentru a mpiedica
fuziunea celor 2 concureni. Dei oferta lui Carnival a fost mai mare, managementul de la P&O a argumentat c
fuziunea ar aduce mai mult valoare acionarilor. Carnival i-a convins pe acionari s ntrzie aprobarea fuziunii.
ntre timp managementul s-a rzgndit iar P&O i-a schimat numele n Carnival, ambele companii avnd venituri
de peste 6.7 miliarde de dolari. Pentru a intra pe piaa Europei continentale, P&O a cumprat compania german
Aida n 2000. A cumprat i Seetours din Germania, o linie de croazier concurent, cu o experien de peste 40 de
ani, care a fuzionat cu Aida. Toate aceste mrci au fost incorporate sub numele Carnival. La ora actual, compania
P&O s-a specializat n logistic i transport i este un operator portuar. Firma opereaz 27 de terminale pentru
containere i are operaiuni logistice n 18 ri ale Triadei. Aproximativ 58% din venituri provin din transportul i
logistica din Europa.
Carnival Corporation a fost nfiinat de ctre israelianul Ted Arison, care a vzut o mare oportunitate s
dezvolte cltoriile pe mare pentru clasa de mijloc oferind conceptul de fun ship. Au existat oportuniti pentru
cumprarea unor vase secondhand la preuri bune. Un alt factor care a determinat dezvoltarea industriei l-a
reprezentat creterea numrului celor care i puteau permite o vacan, compatibil cu conceptul de fun ship.
Fiecare linie de croazier opereaz n diverse zone ale lumii. Exist anumite croaziere care sunt locale,
cum ar fi cltoriile pe rul Mississippi, n jurul insulelor Hawai i cele realizate ntre coasta Ecuadorului i
insulele Galapagos. Din totalul destinaiilor croazierelor n 2004 zona Caraibe Bahamas reprezint 45%, urmat de
Europa i Mediterana cu 22%. Alaska reprezint 7% din totalul destinaiilor iar coasta de vest a Mexicului 6%.
Exist o cerere mare pentru zona Caraibe Bahamas deoarece vremea este cald tot timpul anului.
Firma Carnival lucreaz i cu tour-operatori care ofer excursii la rm, excursii opionale pentru care se
pltete separat. De exemplu, n Alaska, pasagerii pot opta pentru snii trase de cini i pentru cltorii cu
elicopterul.
Cea mai mare investiie a liniilor de croazier o reprezint navele, care se achiziioneaz prin intermediul
licitaiilor din ntreaga lume. antierele din Finlanda, Frana, Germania, Italia , Japonia i Coreea de Sud sunt
capabile s construiasc nave care satisfac pe deplin cerinele industriei vaselor de croazier. ntruct aceste
antiere sunt mari consumatoare de oel, guvernele locale recurg de multe ori la subvenionarea construciei de
nave. De exemplu, guvernul italian a dat antierului naval Fincantieri aproximativ 50 milioane dolari ca subvenii
pentru a construi nave care valoreaz 2.5 miliarde dolari pentru Carnival. n 2004 linia Cunard de la Carnival a
achiziionat vaporul Queen Mary II, la valoarea de 800 de milioane de dolari, acesta fiind considerat cel mai mare,
cel mai nalt i cel mai scump vapor din lume destinat croazierelor.
Companiile care opereaz linii de croazier pot fi nregistrate sub diverse pavilioane pentru a beneficia de
taxele mai sczute i de regulile mai puin stricte privind angajarea forei de munc.. Firma Carnival este o
companie panamez, dei este listat la bursa din New York, are sediul la Miami i depinde n cea mai mare parte
de pasagerii americani. Firma Carnival pltete numeroase taxe n porturi iar pasagerii cheltuie sume importante n
diverse orae care se viziteaz n timpul croazierei.
Aproximativ 33% din angajaii liniilor de croazier provin din Filipine, datorit costului sczut i a unei
bune cunoateri a limbii engleze. Europa de Est reprezint a doua mare surs de for de munc. O cretere a
ofertei de for de munc apare n ultimul timp din China i Vietnam. Un vas aparinnd firmei Carnival are
membrii ai echipajului din 100 de ri diferite. Din acest motiv firma a creat programe de training pentru angajaii
si.
Oferta firmei Carnival pe vasele de croazier cuprinde 2 nopi formale pe sptmn, cine tematice bazate
pe buctriile naionale, muzic, jocuri i concursuri, faciliti sportive i spectacole. ntruct croazierele se
37

realizeaz dincolo de graniele oricrei ri, sunt evitate reglementrile privind jocurile de noroc i de aceea exist
cazinouri. Pasagerii au posibilitatea s cumpere la bord mrfuri din ntreaga lume. Dealerii de art organizeaz
licitaii i seminarii pentru pasagerii navelor. De exemplu, dealerul Park West Gallery vinde aproximativ 300000
de piese de art pe an pe vasele de croazier.
Operaiunile globale ale firmelor care dein vase de croazier le fac vulnerabile la problemele care pot s
apar n mediul politic, economic, cultural i legislativ internaional. Atacurile teroriste din 11 septembrie au
afectat firma Carnival, care a trebuit s realizeze o serie de schimbri pentru a rspunde la frica de zbor a
pasagerilor. Carnival a crescut numrul porturilor de mbarcare pentru ca pasagerii s evite transportul cu avionul.
Firma Carnival evit rutele pe care pasagerii pot fi n pericol datorit revoluiilor sau altor conflicte. n
2002, firma a anulat cltoriile ctre St. Croix, datorit ratei mari a criminalitii pe insul. Vasele de croazier ale
firmei nu opresc n Cuba datorit restriciilor guvernului american pentru cetenii americani.
n 2002 unul din vasele firmei nu a mai putut s opereze datorit unui virus care a cauzat multe probleme
tuturor pasagerilor.
Condiiile economice pot avea o influen foarte mare asupra cererii clienilor i asupra costurilor
implicate de operarea acestor nave. Clienii liniilor de croazier provin din ri dezvoltate, ns sunt foarte mult
influenai de recesiunea economic. Totui, sistemul all inclusive pe care l ofer aceste croaziere este mai
avantajos fa de cltoriile n oraele i staiunile mari. Referitor la costurile de operare, creterea preului
petrolului n 2004 a determinat Carnival s cheltuie cu 43 milioane de dolari mai mult pentru combustibil fa de
2003.
Afacerile legate de liniile de croazier pot fi afectate i de condiiile climaterice. n 2004 4 uragane au
lovit Florida, principalul punct de mbarcare al firmei Carnival.
Datorit creterii veniturilor n numeroase ri, cum ar fi China, India, Europa de Est, viitorul acestei
industrii pare promitor.
ntrebri:
1. Ce factori au determinat dezvoltarea industriilor liniilor de croazier la nivel internaional?
2. n ce fel a beneficiat firma Carnival de schimbarea societii globale?
3. Ce elemente din macromediul internaional pot avea influen asupra activitii liniilor de croazier?
4. Cu ce riscuri se confrunt firma Carnival pe piaa internaional i ce msuri s-ar putea lua pentru a se evita
aceste riscuri?
5. Numrul de zile de vacan pe an este de 13 zile pentru americani, 42 de zile n Italia, 37 n Frana, 35 n
Germania i 25 n Japonia. Cum ar putea firma Carnival s atrag clieni de pe aceste piee? Sugerai
adoptarea unei strategii de marketing.
6. Considerai c este etic ca liniile de croazier s evite plata unor taxe, n timp ce simultan cumpr vapoare
construite cu subvenii guvernamentale? Discutai.
7. Ce avantaje a avut firma Carnival dup preluarea companiei britanice Peninsular and Orient Steam
Navigation Company?
8. Credei c firma Carnival poate ncerca s atrag clieni de pe piaa Europei Centrale i de Est?
9. Ce strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a atrage clieni de pe pieele emergente?
10. Care este viitorul acestei industrii la nivel mondial?
Studiul de caz nr. 15
Strategiile adoptate de marii productori de calculatoare Acer, Inc i Dell, Inc.

38

n ciuda problemelor recente ale companiei McDonalds, modelul de afacere abordat de companie a servit drept
surs de inspiratie pentru omul de afaceri taivanez Stan Shih. Compania lui, Acer Inc., produce i vinde
computere personale , dar i cipuri, monitoare, tastaturi, CD-ROM-uri, i alte echipamente. Majoritatea celor care
vor s cumpere un computer sunt interesai de tehnologia cea mai recent. Timp de peste 15 ani, Acer a produs
computere in Taivan, pe care le expediaz cu vaporul la comerciani din ntreaga lume. Construind i
comercializnd computere sub propria marc, dar i furniznd componente pentru Hitachi, Siemens, si alte
companii Acer a devenit exportatorul numrul 1 n Taivan. Succesul Acer a ajutat i la schimbarea impresiei
consumatorilor, conform creia Fabricat n Taivan era sinonim cu produs ieftin, de proast calitate.
Cu toate acestea, din cauza vitezei mari cu care evolueaz tehnologia n domeniul calculatoarelor, se ntampla
cteodat ca PC-urile Acer s devin demodate pn ce ajungeau cu vaporul la destinaie. Shih a decis s
dezcentralizeze firma n aproape 36 de locaii n ntreaga lume i s foloseasc o combinaie ntre componente
achiziionate local i componente aduse cu vaporul din Taivan. Dupa cum explica Shih, furnizm clientului cea
mai recent tehnologie la cel mai rezonabil pre.
Nu numai McDonalds a fost sursa de inspiraie pentru Shih. Cnd Shih i-a fondat compania, n anii 70, era
denumit Multitech International Corporation. Dup zece ani, Shih a decis c o schimbare a numelui era necesar
pentru c numele iniial era prea lung i nu se potrivea imaginii de inovaie tehnica, aa cum se potriveau numele
n cazul companiilor Sony, BMW sau Honda. Shih a petrecut 2 ani cutnd un nou nume; o firma de consultanta la ajutat s aleag din 20.000 de alternative posibile. Numele Acer a fost ales datorit urmtoarelor motive:
nseamn ascuit n latin i semnific energic i capabil. Deasemenea, sun ca as, ceea ce are o conotaie
pozitiva pentru muli oameni.
Odata ce schimbarea numelui a fost implementat, Shih a fcut o serie de schimbri mai profunde. A dezvoltat o
politic marc global, amprent local. Shih i-a dat seama c structurile ierarhice nu pot aciona destul de
rapid in industria calculatoarelor. Acum, Acer e organizat n uniti strategice de afaceri pentru fabricare, i
uniti de afaceri regionale pentru comercializare. Echipele locale manageriale Acer din diferite ri sau piee
regionale sunt mputernicite s decida privind o gama larga de elemente diverse de marketing. Acer America, de
exemplu, e o filial deinut n ntregime, dar vicepresedintei de marketing i s-a acordat mn liber pentru a inti
segmentul de pia al utilizatorilor individuali distribuind n lanul comercial Best Buy produse din linia Aspire.
Revenind la Taivan, Shih a fcut schimbri fundamentale n ceea ce privete conducerea companiei sale.
Echipele executive Acer au ncurajat angajaii s i mprteasc ideile. Pentru a ncuraja un schimb liber de
idei, Shih, Lin, i ali colegi, practic managementul prin explorare adic realizeaz vizite neanunate angajailor
pentru a schimba idei i a culege mici informaii care ar putea s nu fie disponibile prin canale mai formale.
Shih a folosit o serie de abordri diferite pentru a-i construi compania. Un parteneriat cu Texas
Instruments produce cipuri de memorie n Hsinchu, Taivan. Acer a preluat Counterpoint Computers n SUA i a
cumprat aciuni n compania german Cetec Data Technology. Acer a construit uzine de asamblare n Australia,
Marea Britanie, Germania, Japonia, Olanda, Noua Zeeland, Filipine, Coreea de Sud, i SUA.
Gama Aspire de calculatoare personale nu a reuit s fie profitabil n faa reducerilor drastice de pre ale
COMPAQ i ai altor competitori.
In ciuda unui buget de 20 mil $ destinat publicitii n 1996, numele brand-ului Acer nu era nc att de
popular cum era cel al COMPAQ, DELL, GATEWAY, IBM sau SONY. In 1997, Acer America a fcut o
schimbare n ceea ce privete comunicarea,trecnd de la publicitatea bazat pe marc la publicitatea orientat pe
produs. De asemenea, mai muli bani au fost alocai pentru promoii ,expoziii comerciale i pentru eforturile de

39

comunicare ale departamentului de relaii publice. In ceea ce privete produsele, Shih spera s obin mai mult
succes intind spre afaceri mici i mijlocii cu un nou tip de computer numit AcerPower.
In ciuda acestor pai napoi i provocri, Shih continu s stabileasc obiective pline de ambiie pentru
compania sa. Unul dintre ele urmrea ca pn la nceputul urmtorului secol, compania s fie pe locul 5 ntre cele
mai mari companii de calculatoare din lume; la mijlocul anului 1998, Acer deja ajunsese pe locul 8. Pentru a
ncadra Acer n urmatorul secol, Shih prevede o structur pe care el o numete 21 n 21. Shih intenioneaz s
despart Acer ntr-o reea de 21 de companii independente, care s menin legturi strnse cu Taipei. Revista
Fortune a descris viziunea lui Shih ca o federatie globala a companiilor autonome Acer.
Problemele de pe piaa SUA pot ngreuna oarecum drumul spre atingerea unor vnzri de 15milioane $ pn n
2010.. Pentru a ndeplini aceste scopuri, Shih sper s depeasc etapa computerelor personale i s obin
conducerea pentru dispozitivele de informatie la pre sczut . Un nou produs este AcerBasic, un computer care
ofer acces la internet cand este conectat la un televizor. Deoarece concureaz n acest domeniu, Acer va ajunge
fa n fa cu o nou serie de competitori, precum este marele lider al pieei, Sony. Unii analiti sunt de prere c
Shih ar trebui s se concentreze pe furnizarea de calculatoare pentru alte companii. Shih susine ca brand-ul este
vital pentru succesul nostru pe termen lung. Unii analisti ai industriei l contrazic spunnd c Numele de brand
nu aduce nici un beneficiu investitorilor. El l sftuieste pe Stan Shih s renune la visul lui de a deveni un brand
global.
Shih dorete s-i construiasc o pia solid n China i de acolo s se extind n restul lumii. Nu este uor
pentru o firm s inoveze dac nu are o pia mare de desfacere. Potenialul Chinei este determinat nu numai de
pia ci i de fora de munc nalt calificat i disponibil la un cost sczut. Este important pentru Acer s dezvolte
o imagine puternic a mrcii n China. Acer se confrunt cu o concurenta puternica pe piata din China. Lenovo, o
marca local domin piaa deinnd 33%. Acer poate depi concurenii locali deoarece are experiena unei firme
globale i poate depi firmele strine care vor s intre n China deoarece este mult mai aproape de cultura local.
Firma Acer are acces la practici de afaceri, tehnologie i economii de scar pe care alte alte firme nu le au.
Vanzarile de PC-uri n China nu au evoluat conform ateptrilor datorit unei recunoateri mai slabe a
mrcii. Intre timp firma chinez Lenovo a achiziionat afacerea cu calculatoare Thinkpad de la IBM, ceea ce a
propulsat-o pe locul 3 n rndul productorilor de calculatoare.
In anul 2004 Shih s-a retras din companie, lasnd loc unui management mai agresiv dar a previzionat c succesul
n domeniul IT va fi centrarea pe client i nu centrarea pe inovaie. Firmele ar trebui s ofere un service remarcabil
i s se concentreze mai mult pe dezvoltarea de software fa de focalizarea pe hardware i pe activitile de
producie.
La ora actuala Acer este marca de top din Europa iar preurile sale sczute reprezint un punct tare pe
pieele emergente ca India i Europa de Est. Acer este pe punctul de a depi Lenovo i de a deveni al treilea mare
productor de calculatoare pn la sfritul lui 2007. Va reui noua echip managerial condus de J. Wang s
obin acelai succes european pe pieele din SUA i ASIA?
Firma Dell, fondat n 1984 a devenit n 2005 liderul pieei mondiale n vnzrile de PC-uri prin vnzarea
direct online i prin telefon. Acest model i-a permis s introduc mai rapid noi tehnologii i s reduc preurile.
Strategia adoptat de Dell a fost de atragere a clienilor spre website-ul firmei cu produse la preuri sczute, acetia
fiind ulterior tentai s cumpere produse mult mai scumpe. Firma este organizat n 3 uniti de afaceri regionale:
Dell Americas cu uniti de producie n SUA i Brazilia i birouri regionale n 9 ri, Dell Europa, Orientul
Mijlociu i Africa, cu uniti de producie n Irlanda i cu birouri regionale n 29 de ri i Dell Asia Pacific i
Japonia cu centrul n Singapore, uniti de producie n Malaezia i China i birouri regionale n 11 ri. 65% din
40

veniturile companiei provin de la Dell Americas, 21% din Europa, Orientul Mijlociu i Africa i 14% din Asia
Pacific i Japonia.
n 2005 Dell era liderul pieei pentru PC-uri n SUA, deinnd 33% din cota de pia iar n Germania ocupa
locul 3 dup Fujitsu Siemens i Hewlett Packard, cu o cot de pia de 12.6%. Firma produce pe lng laptop-uri i
PC-uri servere de reea, imprimante i alte produse electronice i accesorii.
n 2006 poziia de lider pe piaa american i la nivel mondial a fost preluat de Hewlett Packard care a
reuit s reduc costurile de producie pentru a concura agresiv firma Dell.
Probleme pe piaa american
Reducerea cotei de pia a firmei Dell n SUA a fost rezultatul schimbrii cererii, a satisfaciei clienilor privind
vnzrile i service-ul i a creterii concurenei. 85% din venitul firmei Dell provine de la piaa de afaceri i nu de
la consumatorii individuali, vnzrile prin Internet i prin telefon avnd foarte mare succes. n cazul pieei
consumatorilor individuali cumprtorii nu puteau compara produsele Dell cu ale altor productori la detailiti,
unele componente erau disponibile direct numai de la Dell iar anumite reparaii trebuiau realizate doar la centrele
de service Dell, ajungndu-se la imposibilitatea folosirii calculatorului n timpul n care se afla n service.
Dell a avut probleme pe piaa american datorit reducerii cererii de PC-uri mari i creterii cererii de
laptop-uri pentru consumatorii individuali. Problemele legate de satisfacia clienilor privind service-ul au fost
legate de reclamaiile privind dificultatea meninerii i operrii serverelor i calculatoarelor Dell. Una din greelile
firmei Dell a fost producerea unui numr prea mare de produse i ncercarea de a introduce monitoare cu plasm
care nu s-au potrivit vnzrilor prin Internet i telefon.
Principalul concurent pe piaa american, Hewlett Packard a mbuntit laptopurile,activitatea de service i
sprijinul acordat clienilor. Ali producori de PC-uri cum ar fi Lenovo i Acer reprezint o ameninare pentru
Dell deoarece folosesc componente de la aceeai productori asiatici pe care i folosete Dell.
Ca rspuns la aceste probleme, msurile luate de Dell au fost: mbuntirea service-ului prin angajarea
unui numr mare de specialiti i oferirea de service prin Internet, schimbarea preurilor i creterea activitii
promoionale. Pn n 2006 Dell a realizat PC-uri doar cu procesoare Intel, ns la ora actual ofer i PC-uri cu
procesoare AMD. Dell i prezint produsele n 2 magazine unde clienii pot realiza comenzi, ns clienii nu pot
compara diferite mrci i nu pot pleca cu produsul acas deoarece magazinul nu dispune de stocuri.
Dell continu s se bazeze pe vnzrile directe pe piaa american n timp ce ceilali concureni recurg la
vnzarea prin magazine.
Abordarea pieei germane
n anul 2006 firma Dell a trecut de pe locul 5 pe locul 3 pe piaa german datorit unei bune nelegeri a
mediului de afaceri. Clienii de pe piaa de afaceri care reprezint 90% din veniturile firmei prefer contactul
personal pentru nceperea relaiilor de afaceri. Cumprarea produselor se realizeaz cu precdere de la vorbitorii
nativi, din acest motiv firma angajnd 500 de persoane care s serveasc clienii de pe piaa de afaceri. Firma a
recurs i la deschiderea unui centru care s promoveze vnzrile ctre afacerile mici i birourile guvernamentale.
Directorul elveian al firmei din Germania a reuit s creasc vnzrile ctre clienii individuali
descoperind c anumite caracteristici ale computerelor Dell sunt atrgtoare pentru juctorii de jocuri pe
calculator. Firma a oferit posibilitatea clienilor de a-i construi propriile PC-uri folosind diferite opiuni.
Abordarea pieei japoneze
Muli japonezi sunt reticeni s cumpere prin Internet sau telefon dac trebuie s realizeze plata n avans
deoarece sunt preocupai de sigurana oferirii informaiilor despre carduri pe Internet i de primirea produselor
dac plata se face anticipat.
41

Reeaua de magazine Seven-Eleven a dezvoltat un serviciu prin care clienii pot comanda produse prin
Internet i le pot primi la cel mai apropiat magazin Seven-Eleven. Clientul pltete produsul la magazin folosind
cardul sau sistemul cash, preferat de muli japonezi. Magazinul i reine un comision pentru aceast tranzacie.
Acest sistem a avut mare succes deoarece muli japonezi locuiesc sau trec pe lng unul din cele 10000 de
magazine Seven-Eleven n Japonia iar magazinele ctig nu numai din comisionul calculat ci i din cumprrile
realizate de clienii care vin s ridice calculatoarele.
n Japonia Dell vinde i utilizatorilor de pe piaa de afaceri i celor de pe piaa guvernamental, clieni care
necesit o interaciune personal important. Pe piaa consumatorilor individuali Dell ofer produse mai ieftine, cu
specificaii mai simple, spre deosebire de concurenii locali ca NEC, Fijitsu i Toshiba care sunt focalizai pe PCuri multifuncionale al cror pre este de 2-3 ori mai mare fa de cel al lui Dell.
n anul 2006 Dell a nlocuit Fujitsu ca numrul 2 pe pia, datorit unei comenzi de la Agenia de Aprare
Japonez.
Probleme pe piaa chinez
Dell a intrat pe piaa chinez n 1998, focalizndu-se pe clienii de pe piaa de afaceri i piaa
guvernamental. Consumatorii individuali care doreau s cumpere un PC trebuiau s viziteze un birou Dell sau s
contacteze compania prin website. La nceput firma a folosit distribuitori, ulterior a renunat la acetia i a apelat la
detailiti. Firma a ncercat s introduc sistemul american de vnzri directe dar nu a obinut un nivel satisfctor
de vnzri deoarece clienii chinezi prefer s vad produsele nainte de a le cumpra. Concurenii Lenovo,
Hewlett Packard i Founder vnd prin detailiti iar Lenovo, liderul pieei are peste 4800 de magazine. Piaa
consumatorilor individuali crete mai rapid fa de piaa de afaceri, ns puini chinezi dein carduri de credit i
puini sunt obinuii s cumpere prin telefon sau Internet. Dei China are un numr mare de magazine Seven
Eleven, modelul japonez de distribuie nu este nc fezabil.
Segmentul de pia care deine venituri mai sczute este abordat de concurenii locali iar Dell are anse pe
acest segment dac reuete s reduc costurile.
La sfritul lui 2006 cota de pia a firmei Dell la nivel mondial a sczut la 14-15%, n timp ce cota
companiei Hewlett Packard a crescut la 17-18%. Avantajul iniial al firmei Dell bazat pe vnzri directe a fost
depit de concureni care au introdus produse inovatoare i au devenit eficieni n producie i distribuie.
n anul 2007, odat cu schimbarea conducerii companiei, Dell a decis s nu se mai bazeze exclusiv pe
marketingul direct ci s vnd n SUA, Canada i Mexic prin reeaua de magazine Wal Mart.
ntrebri:
1. Poate Acer s devin cel de al treilea mare productor de PC-uri, dup Dell i Hewlett- Packard?
2. Care este legtura ntre strategia gndete global-acioneaz local i strategia adopat de Acer n China?
Credei c Acer are anumite avantaje competitive fa de ceilali concureni?
3. Cota de pia a lui Acer n SUA a crescut de la 1% n 2004 la 3.3% n 2006. Credei c firma poate obine
n continuare o cretere a cotei de pia, dat fiind concurena puternic a firmelor Dell i Hewlett-Packard?
4. Ce sfat putei da firmei Acer cu privire la strategia de marketing global? Ar trebui Acer s continue s
produc calculatoare i s susin marca la nivel global sau ar trebui s devin furnizor de componente
pentru marii productori de calculatoare?
5. n abordarea pieei americane credei c firma ar trebui s se concentreze asupra consumatorilor individuali
sau asupra pieei de afaceri? Discutai.
6. De ce credei c a format Acer aliane strategice cu IBM i Texas Instruments?
7. Ce strategii ar trebui s adopte Acer pentru a face fa concurenilor chinezi?
42

8. Ce probleme poate ntmpina Dell ca urmare a schimbrii strategiei pe piaa american?


9. Credei c modelul de marketing folosit n Japonia va avea succes pe termen lung?
10. Ce model de marketing ar trebui s utilizeze Dell n China i n India?
Studiul de caz nr. 16
McDonalds
n anii 1990 restaurantele McDonalds au fost vandalizate n 50 de ri, deoarece simbolizeaz
imperialismul American. Stilul de via tradiional este afectat de practicile de marketing ale firmei, de conceptul
de fast food i de mncarea nesntoas pe care o promoveaz.
La ora actual, compania ncearc s se integreze mai bine n culturile locale prin sistemul de franciz pe
care l promoveaz. Proprietarii afacerilor locale aleg meniurile care se adapteaz culturii lor i pot alege furnizori
alternativi.
n India, unde gusturile locale sunt foarte diferite fa de America, compania a ales un meniu complet
diferit care nu folosete carne de vit i de porc datorit unei populaii n mare parte vegetarian. Big Mac-ul din
India este realizat din carne de miel. n Israel, peste 80% din ingrediente sunt achiziionate de la productori locali.
Cele mai importante probleme cu care se confrunt McDonalds la ora actual apar n SUA, Canada i
Marea Britanie, unde mncarea este considerat nesntoas. Canada i Marea Britanie s-au gndit s impun o
tax pe aceast mncare deoarece afecteaz sntatea oamenilor i cost sistemul sanitar foarte mult dar s-au lovit
de numeroase obiecii din partea oamenilor sraci care au argumentat c aceast tax ar fi o povar pentru cei care
depind de hrana ieftin.
n prezent firma a introdus mai multe opiuni mai sntoase pe pieele europene i n America de Nord.
Faimoasele arcuri aurii se gsesc la ora actual n 118 ri, firma construindu-i reputaia prin oferirea unor
produse relative ieftine, a unor servicii rapide i a unui mediu curat, familiar. Posibilitatea cumprrii produselor
din main i locurile de joac pentru copii au fost idei de success. Datorit unor eforturi promoionale intense,
arcurile aurii reprezint al doilea cel mai recunoscut simbol din lume dup cercurile olimpice.
Ptrunderea n zona Asia Pacific
n 1996 compania a deschis primele restaurante n New Delhi i Mumbai i se confrunt cu o concuren puternic
din partea Subway, Pizza Hut, KFC i Dominos Pizza. Preurile sunt mai mici dect n alte ri, fiind adaptate
unei puteri de cumprare mai sczute. De exemplu, majoritatea sandwich-urilor cost sub 1 USD iar un meniu
complet cost aproximativ 2 USD.
McDonalds arat c 95% din ingredientele pe care le folosete sunt produse local i fiecare restaurant este dotat cu
2 buctrii, din care una este destinat vegetarienilor.
n China firma american deine peste 800 de restaurante, 95% din produse provenind din surse locale.
Achiziionarea produselor de la furnizorii locali ajut firma s evite riscurile legate de fluctuaiile valutare.
Intrarea n Europa de Vest
Europa contribuie cu 25% la vnzri i cu 45% la venitul net. n perioada 1999-2000 s-a nregistrat o
reducere a vnzrilor cu 3%, datorit preocuprilor clienilor legate de boala vacii nebune.
n Frana, firma american s-a confruntat cu numeroase probleme, dei aceast pia este a treia ca mrime
n Europa. n primul rnd, firma a fost afectat de concurena din partea micilor bistro-uri locale care serveau
produse proaspete, foarte rapid i la preuri foarte mici. O alt problem a firmei a fost cea legat de aspectul
restaurantelor. A fost nevoie de o redecorare a restaurantelor pentru a fi pe placul francezilor. Numeroase
restaurante aveau podeaua din lemn i pereii din crmid iar arcurile aurii erau prezentate mult mai subtil.

43

Restaurantele ofer clienilor oportunitatea de a asculta muzic la iPod i de a urmri videoclipuri la monitoare
TV. n urma acestor schimbri, francizaii au raportat o cretere a vnzrilor ntre 10% i 20%.
Intrarea n Europa Central i de Est
n 1990 s-a deschis primul restaurant McDonalds din Rusia, avnd 900 de locuri, 800 de angajai i 27 de caserii,
ceea ce reprezint echivalentul a 20 de restaurante. n prezent, firma american folosete 75% din ingrediente de la
furnizorii locali.
Firma american a fost nevoit s-i reinvesteasc profitul n Rusia deoarece rubla nu era convertibil.
Noi restaurante s-au deschis n Ucraina i Belarus iar n Ucraina firma are n plan s deschid 100 de locaii
pn n 2008, cu o investiie total de 120 milioane de dolari. Numeroase restaurante au fost deschise n Croaia,
Slovacia, Romnia i n alte ri.
Refocalizarea pe piaa american
McDonalds a nceput s recunoasc creterea popularitii pentru mncarea etnic i creterea interesului
consumatorilor pentru mncarea sntoas. Din acest motiv, a achiziionat o parte din aciunile lanului Chipotle
Mexican Grill. Trendul achiziiilor a continuat cu Donatos Pizza i Boston Market.
Schimbarea directorilor a determinat i schimbarea strategiei de promovare. Agenia de publicitate DDB
Worldwide se ocup de publicitate n 34 de ri, inclusiv Australia, SUA i Germania. Leo Burnett se ocup de
reclama adresat copiilor. Firma american a renunat la vechea tem Smile i a trecut la o nou tem de
marketing global im lovin it.
Meniurile oferite de firm au fost mbuntite i cuprind tot mai multe salate i sandwich-uri. Firma este
preocupat de protecia mediului, prin folosirea unui numr mai mic de ambalaje din plastic i prin reciclarea
altora.
n 2007 vnzrile nregistrate n Europa au crescut semnificativ.
ntrebri:
1. Prezentai elementele cheie ale strategiei de marketing global. Credei c firma utilizeaz strategia
gndete global i acioneaz local?
2. Credei c firma american a fost bine primit de ctre guvern i consumatori n Rusia, China i India?
3. De ce protestatarii anti-globalizare au ca int restaurantele McDonalds?
4. Credei c firma se poate extinde la nivel global fr s fac greeli i fr s genereze controverse?
5. Ce schimbri ale strategiei trebuie s realizeze McDonalds pentru a avea succes la nivel internaional i
care este viitorul firmei n contextul preocuprilor oamenilor pentru o hran mai sntoas?
Studiul de caz nr. 17
Cauciucurile Bridgestone- strategia de marketing european
Firma Bridgestone este unul din cei mai mari productori de cauciucuri i produse din cauciuc la nivel
internaional, avnd sediul n Tokyo, 113000 de angajai i operaiuni n Japonia, SUA i Europa. n anul 2005
veniturile companiei au atins 24 miliarde de dolari iar profitul 1.9 miliarde de dolari.
Cota de pia pentru cauciucuri a principalilor productori pe piaa mondial este prezentat n tabelul de
mai jos.
Tabelul nr. 17.1. Cota de pia a productorilor de cauciucuri
Productor
Cota de pia - 2005
Michelin
19%
Bridgestone
19%
Goodyear
17%
44

Continental
7%
Pirelli
5%
Sumitomo
4%
Yokohama
3%
Cooper
2%
Toyo
2%
Alte firme
22%
Total mondial
100
Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008, pag.128
Cota de pia a firmei Bridgestone este de doar 10% n Europa deoarece concurena este foarte puternic iar
preurile cauciucurilor au sczut n ultimii ani. Cota de pia a firmei este de 29% n Asia i de 22% n SUA.
Situaia vnzrilor de cauciucuri noi pentru maini noi i pentru nlocuirea cauciucurilor uzate n Europa
este prezentat n tabelul urmtor.
Tabelul nr.17.2 Vnzrile de cauciucuri n Europa
Milioane buci
Cauciucuri
de Cauciucuri
de Total
maini
camioane
Vnzri noi
65.4
9.3
74.7
Vnzri de nlocuire 131.8
23.3
155.1
Total
197.2
32.6
229.8
Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008, pag.128
Cauciucurile pot fi reciclate ns aceast reciclare cost mai mult fa de aruncarea cauciucurilor, ceea ce
determin poluarea mediului. Aproximativ 12% din cauciucurile uzate din Uniunea European sunt retratate i
refolosite, procentul fiind n scdere deoarece noile cauciucuri sunt foarte competitive la pre. Cauciucurile
retratate sunt recomandate de Comisia European deoarece reprezint o soluie de reciclare corect i folosirea
acestora reduce consumul de cauciuc, minerale, fire de metal, ulei i alte produse chimice folosite n producerea
noilor cauciucuri.
n 2005 vnzarea de cauciucuri reeapate n milioane de uniti a fost distribuit astfel:
Frana
Germania
Italia
Spania
Marea
Britanie
Maini
2.30
3.50
2.70
0.03
4.80
Camioane
0.85
1.40
0.95
0.44
0.95
Total
3.15
4.90
3.65
0.47
5.75
Comisia European ncurajeaz creterea vnzrilor de cauciucuri reeapate la 20% din vnzri ns
ameninarea vine din partea noilor cauciucuri importate din Orientul ndeprtat care au preuri mai mici fa de
cauciucurile reeapate.
Principalele firme productoare de cauciucuri la nivel mondial sunt Michelin din Frana, Continental din
Germania, Bridgestone din Japonia, Pirelli din Italia i Goodyear din SUA. Firma Michelin produce cauciucuri,
opereaz servicii digitale i servicii de Internet mobil, este prezent n 170 de ri i are 126000 de angajai.
Veniturile firmei n anul 2004 au fost de 19.5 miliarde dolari. Firma produce 3500 de tipuri de cauciucuri realizate
n 65 de fabrici din 13 ri i destinate camioanelor, avioanelor, mainilor agricole, automobilelor. Firma produce
diverse componente din cauciuc, sisteme de suspensie i ofer servicii turistice. Strategia grupului este s se
45

extind n afara Europei, de aceea a achiziionat productorul MRF din Filipine i productorul columbian
Icollantas.
n Europa Michelin este liderul pieei, avnd o cot de pia de 32% dar dorete s restructureze activitile
europene i s dezvolte noi produse i servicii. Aproximativ 45% din producia de cauciucuri este exportat n
America de Nord, 40% este destinat pieei europene i 5% pieei asiatice.
Firma japonez Bridgestone produce cauciucuri dar i o serie de alte componente pentru maini. n Europa,
firma de la Bruxelles supravegheaz producia local i cercetarea dezvoltarea pentru fabricile europene. Exist o
fabric n Frana, una n Italia i 3 n Spania. Filialele de vnzri europene sunt localizate n Austria, Benelux,
Danemarca, Finlanda, Germania, Italia, Portugalia, Spania, Suedia, Elveia i Marea Britanie.
Strategia promoional a firmei japoneze s-a bazat pe furnizarea de cauciucuri Campionatului Mondial de
Formula 1, ceea ce a ajutat firma s fie mai bine cunoscut n Europa cu cele 2 mrci ale sale Bridgestone i
Firestone. Marca cea mai cunoscut n Europa este Michelin, urmat de Pirelli, Goodyear, Dunlop, Firestone,
Continental i Bridgestone.
Firma Continental este cel mai mare productor german de cauciucuri pentru vehicule comerciale dar
produce i sisteme de transmisie, sisteme de frnare electronic i sisteme de control al tractrii. Firma are 69000
de angajai i un venit de 17.2 miliarde dolari n 2004. Continental a cumprat de la Michelin dreptul de a folosi
marca Uniroyal n ntreaga Europ. Continental a devenit lider mondial n domeniul sistemelor de frnare, dup
achiziia din 1998 a Diviziei de Frne i asiuri ITT. n prezent firma are mai multe divizii pentru vehicule
comerciale i pentru produse din cauciuc industrial i se bazeaz pe dezvoltarea unei strategii multimarc, avnd 8
mrci mai importante.
Strategia global a firmei se bazeaz pe creterea pe pieele unde firma este mai slab reprezentat, cum ar fi
SUA, Frana, Italia, Spania i Asia. n 1998 Continental a achiziionat Grupo Carso din Mexic, General Tyre i
Rubber din Pakistan i Gentyre South Africa i a format societi mixte i acorduri tehnologice cu Belarus,
Slovacia i Argentina.
Firma Continental urmrete s devin un furnizor de sisteme complete pentru industria de automobile.
Firma este nc dependent de piaa german care reprezint 33% din vnzrile mondiale.
Firma american Goodyear are 84000 de angajai i venituri de 20 de miliarde de dolari n 2005. Firma
deine 86 de fabrici n 26 de ri diferite i 55% din vnzrile grupului provin de pe piaa american, unde firma
este lider. Goodyear produce cauciucuri, curele i alte produse din cauciuc i este organizat n 5 uniti de afaceri
pentru diverse regiuni ale lumii. Cauciucurile sunt vndute sub marca Goodyear dar i sub alte mrci ca Dunlop,
Kelly, Sava, India i Debica.
Firma american este productorul cu cele mai mici costuri iar aliana cu Sumitomo Rubber IndustriesDunlop din 1999 a permis crearea a 4 societi mixte de vnzare: una n America, dou n Japonia i una n
Europa. Alte 2 societi mixte vor fi nfiinate n SUA, una pentru achiziii i alta pentru dezvoltare tehnologic.
Aliana permite controlul mrcii Dunlop n Europa i America de Nord, ceea ce reprezint o preluare a activitilor
Dunlop.
Grupul italian Pirelli produce cauciucuri i cabluri i are 3800 de angajai, fiind al aselea productor de
cauciucuri din lume. n Europa firma are fabrici n Italia, Germania, Spania i Marea Britanie. n 1992 firma a
ncercat s achiziioneze concurentul su german, Continental, dar nu a reuit.
Vnzrile de nlocuire la cauciucuri se realizeaz prin distribuitori specializai, cum ar fi lanurile
independente, lanurile deinute de productor sau lanurile n sistem franciz.
ntrebri:
46

1. Propunei noi strategii competitive pentru Michelin, Continental i Goodyear n vederea mbuntirii
poziiei pe pieele europene.
2. Ce noi strategii ar trebui s adopte Bridgestone pentru a-i mbunti poziia pe piaa european?
3. Ce criterii trebuie s utilizeze firma Bridgestone n alegerea pieelor externe?
4. Propunei noi piee pe care firma Bridgestone le poate aborda argumentnd motivele alegerii.
5. Ce strategii de produs, pre, promovare i distribuie poate adopta firma pe pieele propuse.
6. Evaluai comparativ strategiile adoptate de concureni i prezentai avantajele i dezavantajele acestor
strategii.
Studiul de caz nr. 18
Piaa mondial a productorilor de cereale
Firma Cereal Partners Worldwide s-a format n 1990 ca o societate mixt ntre Nestle i General Mills.
General Mills are operaiuni n 30 de ri, exporturi n 100 i 66 de uniti de producie n SUA, Canada,
Europa, America Latin, zona Asia Pacific i Africa de Sud. n 2001 General Mills a achiziionat firma
Pillsbury i deine la ora actual n SUA peste 100 de mrci. Una din cele mai bine vndute mrci la nivel
mondial este marca de cereale Cheerios.
La nivel internaional, General Mills folosete cota sa de 50% din firma Cereal Partners Worldwide pentru
a-i vinde cerealele pentru micul dejun n strintate.
Firma elveian Nestle deine 500 de fabrici n 83 de ri, are 406 filiale n ntreaga lume i 247000 de
angajai. Afacerile firmei sunt mprite n 6 divizii: buturi, produse lactate, ngheat, ciocolat, biscuii,
produse pentru animale i produse farmaceutice.Printre mrcile firmei se pot enumera: Nescafe, Nestea,
Nesquik, Nestle, Kit-Kat, Maggi, Cerelac, Milkmaid, etc.
Vnzrile firmei n anul 2005 au atins 83 de miliarde de dolari.
Firma Cereal Partners Worlwide comercializeaz cereale n peste 130 de ri, cu excepia SUA i Canada
unde cele 2 companii i vnd produsele separat. Cerealele firmei sunt vndute sub marca Nestle, dei multe
provin de la General Mills. Mrcile produse sub numele Nestle sunt: Corn Flakes, Crunch, Fitness, Cheerios i
Nesquik.
Firma ocup a doua poziie pe diferite piee internaionale i este liderul pieei n China, Polonia, Turcia,
Europa Central i de Est i Asia de Sud Est.
Piaa mondial a cerealelor pentru micul dejun
Consumul de cereale pentru micul dejun pe locuitor n anul 2005 se prezint astfel:
Tabelul nr.18.1 Consumul de cereale pentru micul dejun
Regiune
Consumul anual pe locuitor- kg
Suedia
9
Canada
7
Marea Britanie
6
Australia
6
SUA
5
Frana, Spania
1.5
Asia de Sud-Est
0.1
Rusia
0.1
Sursa: Svend Hollensen Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2007
47

Creterea pe piaa cerealelor pentru micul dejun a fost lent iar firmele au ncercat s ofere o varietate tot
mai mare de cereale, cu diferite arome i adaosuri de fructe. Cele peste 150 de tipuri de cereale, la care se adaug
20 de noi sortimente anual i-au copleit pe clieni.
Cea mai mare pia pentru vnzarea de cereale pentru micul dejun din lume este SUA, America de Nord
reprezentnd 50% din vnzrile globale de 20 miliarde de dolari n 2005. Europa reprezint 30% din vnzrile
globale, cea mai mare pia fiind Marea Britanie. Piaa Europei de Est reprezint o pia mic, dar cu un potenial
n cretere datorit schimbrii stilului de via. Rusia este cea mai mare pia din Europa de Est cu 40% din
vnzrile regionale dar cerealele rmn o ni de pia, avnd ca int copiii i femeile tinere. Dup America de
Nord i Europa, a treia pia ca mrime n lume este America Latin, Mexicul reprezentnd 60% din aceast pia.
n Asia, conceptul de cereale pentru micul dejun este relativ nou, fiind influenat de creterea influenei
culturii vestice, ceea ce a determinat o cretere a consumului n majoritatea zonelor urbane. n China, vnzrile de
cereale pentru micul dejun au crescut cu 19% n 2005.
Datorit creterii veniturilor i reducerii timpului alocat micului dejun consumatorii opteaz pentru
abandonarea unui mic dejun formal i se bazeaz pe soluii care economisesc timpul, cum ar fi patiseria i
batoanele din cereale. Batoanele de cereale sunt bogate n vitamine, au un coninut sczut de grsimi i sunt o bun
surs de fibre. Adugarea de fructe la aceste cereale mbogete valoarea nutriional.
Ambalajele cerealelor sunt n continu schimbare pentru a atrage atenia clienilor. Produsele sunt n mare
parte distribuite prin reelele de mari magazine, cum ar fi Wal Mart, magazinele alimentare independente fiind
dezavantajate fa de concurenii mai mari.
Promovarea produselor include reclame la televiziune, promoii n magazine, cupoane i cadouri gratuite.
De exemplu, introducerea cerealelor Berry Burst Cheerios a fost sprijinit de o campanie promoional de 40 de
milioane de dolari care a inclus reclama TV, cupoane, mostre i reclama exterioar.
General Mills i distribuie produsele prin propriile organizaii de vnzri ctre angrositi i detailiti.
Decalajul de pre ntre produsele de marc i cele cu marc privat a ajuns la 30%. Aceasta determin
creterea concurenei ntre produsele de marc deoarece consumatorii sunt mai mult preocupai de pre i mai puin
de identitatea mrcii.
Concurenii pe piaa cerealelor pentru micul dejun
Kelloggs produce n 17 ri, are 25000 de angajai i vinde produsele n 180 de ri, fiind liderul pieei mondiale.
Cele mai importante piee externe n care vinde firma sunt Canada, Marea Britanie i Australia. Cele mai
cunoscute produse ale firmei sunt Corn Flakes, Frosted Mini-Wheats, corn Pops i Fruit Loops.
n 2001 PepsiCo a fuzionat cu Quaker Foods i ofer diferite tipuri de cereale, prjituri i buturile
Gatorade. Mrcile PepsiCo includ Puffed Wheat, Crunchy Bran, Frosted Mini Wheats i Quaker, firma fiind
concentrat cu precdere pe piaa american.
Weetabix este un productor britanic, cota de pia fiind de 10% n Marea Britanie. Firma vinde cerealele
n 80 de ri i are o linie de produse care include Weetabix, Weetos i Alpen. Cifra de afaceri n 2005 a fost
estimat la 1 miliard de dolari.
ntrebri:
1. Ce avantaje competitive are firma Kellogg fa de Cereal Partners Worldwide?
2. Cum poate firma Cereal Partners Worldwide s creeze strategia oceanului albastru?
3. Sugerai noi modaliti prin care firma poate obine o cretere a vnzrilor. Ce schimbri n elementele
mixului de marketing trebuie realizate?
4. Ce noi piee trebuie abordate de ctre firmele productoare de cereale pentru micul dejun?
48

5. Credei c firma ar trebui s adopte o strategie de adaptare sau de standardizare a produselor pentru noile
piee externe?
6. Considerai c elementele culturale influeneaz adaptarea produselor alimentare?
Studiul de caz nr. 19
Transformarea firmei Autoliv ntr-o companie global
Autoliv este cel mai mare furnizor de instrumente de siguran pentru automobile care includ centuri de
siguran, airbag-uri, elemente electronice de siguran i componente de siguran pentru scaune. Autoliv are 80
de filiale i societi mixte n 30 de ri i peste 40000 de angajai. Firma este partenerul productorilor auto i
ncearc s satisfac toate nevoile clienilor n domeniul siguranei auto.
ntruct productorii de automobile realizeaz o extindere continu a produciei pe diferite piee strategia firmei
Autoliv este de plasare a capacitilor de producie aproape de aceti productori, din acest motiv firma avnd mai
multe fabrici n diferite ri dect orice alt furnizor.
n producia de airbag-uri firma Autoliv a dezvoltat mpreun cu Volvo airbag-uri laterale care protejeaz
conductorii auto i pasagerii de pe locul din fa n accidentele laterale. Aceste produse sunt de obicei mai mici
fa de airbag-urile frontale i se umfl mai rapid. Autoliv a introdus primul sistem de airbag-uri n 1990, sistem
care corespundea cerinelor pieei americane unde nu toate statele aveau legi privind purtarea centurii de
siguran.Firma a dezvoltat i un sistem special pentru pieele n care purtarea centurii de siguran era obligatorie.
n acest sistem airbag-urile au un volum mai mic iar preul poate fi meninut la un nivel mai sczut fa de
concureni.
Sistemul de airbag-uri include o unitate de control electronic care conine un senzor iar modulul este
format dintr-un generator de gaz i un sac de nylon. Autoliv furnizeaz de obicei sisteme complete adaptate la
diferite modele de maini.
n urma abordrii strategiei globale, Autoliv a devenit liderul pieei globale, valoarea produselor de
siguran ajungnd la 20 miliarde de dolari. Din aceast valoare, airbag-urile reprezint 50% din pia, centurile de
siguran 30% iar echipamentele electronice 20%. Autoliv a promovat integrarea airbag-urilor de la ofer n
volan, aceast pia depind 1,5 miliarde dolari. n 2005 numrul de airbag-uri frontale a depit 125 de milioane
iar numrul de airbag-uri pentru impact lateral a depit 50 de milioane.
n SUA airbag-urile de la ofer i de la pasagerul din dreapta sunt obligatorii conform legii federale pentru
toate vehiculele noi, uoare. Conform unor noi reglementri, productorii de autovehicule vor trebui s cumpere
produse mai sofisticate.
n Europa, toate vehiculele noi au dou tipuri de airbag-uri i 25% din aceste vehicule au un airbag lateral
pentru protejarea capului.
n Japonia, situaia airbag-urilor frontale este similar cu cea din Europa n timp ce airbag-urile laterale se
situeaz sub nivelul european.
Situaia pieei mondiale pentru airbag-uri frontale este redat n tabelul de mai jos:
Tabelul nr.19.1 Piaa mondial pentru airbag-uri frontale
Producia
de Procentul
de Piaa total pentru
vehicule uoare ( vehicule echipate cu airbag-uri frontale
milioane)
airbag-uri
( milioane)
Europa de Est
6
Europa 44
Europa de Vest
16
100%
SUA
18
100%
SUA 36
49

Japonia
China

11
5

Coreea de Sud

Alii

10

Asia 34
70%
ofer
50%
duale
50%
ofer
30%
duble

cu airbag la
cu airbag-uri
cu airbag la 11
cu airbag-uri

Total
60
Sursa: Autoliv Financial Report 2005

125

Autoliv deine aproximativ 1/3 din piaa mondial pentru produse de siguran i are o cot de pia mai
mare pentru airbag-uri fa de centuri de siguran. Cota de pia depete 40% pentru airbag-uri laterale. Aceast
situaie pentru anul 2005 este prezentat n tabel.
Tabelul nr. 19.2 Cota de pia a firmei Autoliv n 2005
Produs
America
de Europa
Japonia
Global
Nord
Centuri
de 28%
62%
19%
41%
siguran
Airbag-uri
28%
42%
11%
28%
frontale
Airbag-uri
41%
52%
32%
41%
laterale
Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008
Autoliv a fost avantajat pe piaa american de achiziionarea celui mai mare productor de airbag-uri din
America de Nord Morton Automotive Safety Products. n Europa, cota de pia a firmei este mai mare pentru
centuri de siguran fa de airbag-uri.
n Japonia, Autoliv a achiziionat cea de a doua mare companie japonez de volane auto, cu o cot de pia de
peste 20%. Autoliv acoper 1/5 din piaa japonez pentru centuri de siguran. n ri ca Argentina, Australia,
China, India, Malaezia, Noua Zeeland, Africa de Sud i Turcia Autoliv are uniti de producie.
Concurenii
Furnizorii de produse de siguran trebuie s fie eficieni din perspectiva costurilor i s fie capabili s
livreze aceleai produse ctre toate fabricile din lume. Principalii patru productori de produse de siguran
acoper 80% din piaa mondial evaluat la 16 miliarde de dolari. Autoliv este liderul pieei, cu o cot de pia de
30%. Firma american TRW mpreun cu firma japonez Takata au mpreun aproximativ 25% din pia iar
firmele Delphi i Key Safety Systems dein fiecare mai puin de 5% din pia.
Clienii
Principalii clieni ai firmei Autoliv sunt cei mai importani productori de maini. Autoliv acord
consultan acestor productori pentru produsele de siguran i particip la adaptarea i testarea acestor sisteme.
Principalii clieni i procentul din vnzrile totale ce revine fiecrei firme n anul 2005 sunt redate n tabel:
Tabelul nr.19.3 Clienii firmei Autoliv n 2005
50

Productor

Cota din producia global Cota din vnzrile Autoliv (


de vehicule ( 70 milioane) 6,2 miliarde) %
%
General Motors
14
13
Renault/Nissan
9
14
Ford
12
21
Daimler Chrysler
7
7
Citroen i Peugeot
6
9
VW
8
9
Toyota
15
7
BMW
2
4
Hyundai
6
4
Honda
6
6
Alii
15
6
Total
100
100
Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008
n anul 2005 vnzrile totale au depit 6 miliarde dolari, 54% din aceste vnzri provenind din Europa,
26% din America de Nord, 9% din Japonia i 11% din restul lumii.
ntrebri:
1. Ce productor de maini ar trebui s abordeze firma Autoliv pentru a-i mbunti poziia competitiv pe
piaa global?
2. Ce alternative strategice are Autoliv pentru a-i mbunti poziia competitiv n afara Europei?
3. Ce strategie de intrare a abordat firma Autoliv pe piaa romneasc?
4. Prin ce se difereniaz firma Autoliv n raport cu principalii si concureni?
5. Care sunt perspectivele de dezvoltare ale firmei Autoliv pe piaa romneasc?
Studiul de caz nr. 20
Vnzarea de produse alcoolice i nealcoolice n Egipt i alte ri musulmane
n octombrie 2002 firma Heineken a pltit 287 milioane de dolari pentru a cumpra Al Ahram Beverages
din Cairo i pentru a produce buturi fr alcool. ntruct religia musulman interzice consumul de alcool,
buturile produse au fost certificate pentru consumul de ctre musulmani. Compania Al Ahram i-a diversificat
linia de produse i a lansat mai multe buturi fr alcool cum ar fi berea Birell i butura Fayrouz cu arom de
mere i lmie. Linia de produse inovatoare a fost completat n 1993 cu butura Yusfino din mandarine i butura
Citrino din lmie.
Egiptul este o ar musulman n proporie de 85% unde religia interzice producerea i vnzarea de buturi
alcoolice. Chiar i populaia cretin, influenat de atmosfera islamic general consider consumul de alcool un
obicei prost. n magazinele centrale care vnd alcool poliia este permanent prezent iar n magazinele de la
periferie buturile se vnd doar clienilor cunoscui.Dac un client necunoscut ntreab de alcool i proprietarul
magazinului nu l cunoate el va nega c vinde acest produs.
Guvernul egiptean nu a ncercat s interzic consumul de alcool deoarece taxele de import ajung la 300% la
bere i la 3000% la vin i alte buturi iar sectorul turistic aduce 30% din veniturile n moned strin. Turitii au
acces la anumite contingente de buturi care nu au aceste taxe. Taxele de import determin o cretere foarte mare a
preului pe piaa local, ceea ce ncurajeaz piaa neagr.
51

Vnzrile locale de bere i vin sunt dominate n Egipt de producia local. n anul 2001 firma ABC a
cumprat firma rival El-Gouna Beverages, devenind principalul productor de bere i vin, deinnd 98% din
producia local la bere i 60% din producia local la vin. Concurenii strini nu au intrat pe pia datorit taxelor
mari de import. Consumatorii egipteni prefer buturi cu un coninut redus de alcool datorit climei, berea
reprezentnd 96% din piaa total iar vinul 3.3%.
Potenialul de expansiune al pieei
Datorit creterii continue a numrului de turiti, exist o surs de consumatori cu putere de cumprare
ridicat, care consum mult alcool n timpul vacanelor. n ultimii trei ani mai mult de 150 de magazine au fost
deschise de ctre ABC. Compania opereaz i un sistem de vnzri prin telefon care ofer clienilor discreie, ceea
ce a determinat o cretere accentuat a vnzrilor. Creterea vnzrilor la bere se previzioneaz a fi de 24% pe an
iar la vin de 33% pe an datorit creterii produciei ntruct cererea depete capacitatea de producie. Firma ABC
a dezvoltat o reea sofisticat de distribuie prin magazine specializate. Aceste magazine sunt prezente n ar dar
exist restricii pentru marile orae. Magazinele sunt foarte curate spre deosebire de vechile magazine care sunt
foarte prfuite i neprietenoase.
Legile egiptene privind consumul de alcool sunt foarte dure pentru clasa de jos i foarte permisive pentru
cei bogai i pentru turiti.
Marca de bere Stella a firmei Al Ahram Beverages este sinonim cu berea n Egipt, firma fiind lider n
acest segment pentru butura pe baz de mal Fayrouz. Firma ABC are podgorii care produc mrcile Gianaclis i
Obelisque care reprezint 85% din consumul local. n 2001 52% din vnzri au provenit de la bere, 29% de la
buturile pe baz de mal, 11% de la vin i 8% de la buturi rcoritoare. Firma are 3860 de angajai i un profit net
n 2001 de 23 milioane de dolari. n septembrie 2002 productorul olandez Heineken a cumprat 98% din firma Al
Ahram Beverages Co ( ABC), preul achiziiei fiind de 280 de milioane de dolari.
Strategia firmei Heineken
Firma Heineken opereaz n 170 de ri i are 40000 de angajai, cifra de afaceri n 2002 atingnd 10.3
miliarde euro iar profiturile nete 800 de milioane de euro. Principalele mrci internaionale sunt Heineken i
Amstel. n SUA berea Amstel Light are succes n segmentul berii uoare, care reprezint 44% din piaa american
a berii.
Heineken are un portofoliu combinat de mrci locale i internaionale, ceea ce i-a permis s dein o poziie
puternic pe pia i o structur eficient a costurilor. Cota de pia a firmei Heineken n Uniunea European este
de 14% iar la nivel global 6%.
n 1997 grupul Luxor a cumprat 75% din firma ABC i a introdus pe lng marca Stella numeroase noi
mrci, promovnd intens produsul Fayrouz. La 4 ani de la privatizare, ABC a cumprat concurentul local, Gouna
Beverages, cota de pia n Egipt ajungnd la 95%. Firma a continuat expansiunea ctre rile Golfului cu gama de
produse fr alcool.
Strategia firmei Heineken este de a obine o cot mai mare de pia n regiunea mediteranean i Africa.
Firma ABC a avut de suferit de pe urma atacurilor teroriste de la 11 septembrie dar firmele Heineken,
Interbrew i South African Breweries i-au artat interesul pentru aceast firm. n urma prelurii, produsele ABC
vor continua s fie vndute sub mrcile regionale.
ntrebri:
1. Explicai avantajele i dezavantajele achiziiei pentru Heineken fa de investiiile de tip greenfield.
2. Credei c achiziionarea firmei ABC de ctre Heineken determin o cretere a vnzrilor de buturi
alcoolice i nealcoolice n Egipt i pe alte piee internaionale?
52

3. Dac ai fi consultant pentru Budweiser ce strategie de intrare ai propune pentru Orientul Mijlociu? Care
ar fi avantajele i dezavantajele achiziiei?
4. Cum apreciai strategia adoptat de firma Heineken pe piaa egiptean?
5. Ce potenial are piaa egiptean din perspectiva buturilor pe baz de alcool?
Studiul de caz nr. 21
Volkswagen n China
Volkswagen a intrat pe piaa Chinei n 1985 printr-o societate mixt cu Shanghai Automotive Industry i a
format o a doua societate mixt cu First Automobile Work Group n 1991. Volkswagen a fost liderul pieei i i
pstreaz n continuare aceast poziie dei cota de pia este n scdere de la 58% n 1997 la 38.5% n 2002 i
18% n 2007. Adaptarea rapid a firmei Volkswagen la mediul politic, legislativ i de afaceri de pe piaa chinez
precum i dezvoltarea unor programe de pregtire pentru personalul local au asigurat succesul firmei pe acest
pia.
Poziia firmei a fost ameninat n 2007 de strategia adoptat de General Motors prin lansarea produsului
Buick ca o marc de lux, prin introducerea unor maini la preuri mai mici i prin continua mbuntire a
productivitii. Volkswagen a continuat lupta prin reducerea preurilor, prin creterea numrului de componente
locale, prin creterea productivitii i prin introducerea unor modele mai atrgtoare precum i prin accentul pus
pe reclam.
China reprezint pentru Volkswagen a doua mare pia dup Germania, de aceea firma ncearc s fac fa
concurenei prin extinderea liniei de produse i prin sponsorizarea unor activiti care s determine o cretere a
vizibilitii i reputaiei.
Reglementri guvernamentale n China
Firmele strine care investesc pentru a construi o main sau unul din cele 3 elemente cheie: motor, airbag
i ABS pot participa ntr-o proporie de maxim 50% la o societate mixt. Investiiile strine care depesc 30 de
milioane de dolari sau implic componente cheie necesit aprobri la nivel naional din partea Comisiei de Stat
pentru Planificare i a Ministerului Comerului Exterior i a Cooperrii Economice. Investiiile mai mici pot fi
aprobate la nivelul provinciilor. Repatrierea profiturilor este de multe ori dificil iar firmele trebuie s dezvolte
relaii personale cu celelalte companii i cu oficialii guvernamentali, artnd avantajele pentru toate grupurile
implicate.
China a avut n 1986 taxe vamale foarte mari la autovehicule, care ajungeau la nivelul de 180-220%, taxe
care au ajuns n 2000 la 100% pentru vehicule complete i 60% pentru componente. Preul de achiziie al bunurilor
importate este cu 300% mai mare fa de preul acelorai produse n strintate. n 2006 taxele vamale la
automobile au atins nivelul de 25%. n scopul reducerii problemelor legate de poluare autoritile chineze acord
productorilor strini de maini un tratament mai favorabil dac aduc maini cu tehnologii ecologice avansate.
Marile companii multinaionale i restrng voluntar exportul ctre China deoarece ele au realizat investiii
importante n societi mixte i nu vor s afecteze propriile firme pe piaa chinez.
Industria automobilelor n China este fragmentat, cu peste 3000 de furnizori de componente i peste 100
de firme care se ocup de asamblarea final. 7 companii de automobile au fost considerate firme cheie care se pot
extinde .
n ultimii 10 ani ritmul anual de cretere al produciei de vehicule a fost de 15%, comparativ cu procentul
de 1.5% la nivel mondial. China este n prezent al cincilea productor de automobile din lume, dei gradul de
dotare cu automobile este de 1 automobil la 130 de persoane. Pn n 2010, cererea anual pentru maini i
camioane va depi 5.5 milioane, China devenind a treia mare pia din lume. Firme ca Nissan, Toyota i Hyundai
53

au intrat mai trziu s produc n China dar au n plan s investeasc peste 3 miliarde de dolari n urmtorii ani.
Din cele 10 firme mari furnizoare de componente la nivel mondial, 5 realizeaz operaiuni n China. Exist
pericolul capacitilor de producie n exces i a reducerii preurilor pe msura creterii concurenei.
Strategiile firmei Volkswagen n China
Volkswagen a nceput printr-un export pe piaa chinez i a considerat oportun producia local a unor modele
mai ieftine. Datorit limitrilor impuse investiiilor strine firma a fost nevoit s gseasc un partener local. Prima
societate mixt a fost cu General Corporation of Automobiles and Tractors of Shanghai i s-a numit Shanghai
Volkswagen. Firma local avea o reea de furnizori locali excelent. Societatea mixt a invitat Banca Chinei s se
alture parteneriatului pentru a realiza plile n moned strin. Al patrulea partener al societii a fost reprezentat
de o firm controlat de guvernul local. Primarul oraului Shanghai a creat o companie de taxiuri echipate cu
mainile Volkswagen Santanas. n acel moment, Volkswagen a mutat liniile de asamblare pentru Santanas din
Africa de Sud n Shanghai iar guvernul local a ncurajat furnizorii strini de componente s creeze societi mixte
n China. Procentul de coninut local ajunsese la 85% n 1993.
Volkswagen a creat a doua societate mixt cu First Automobile Work Group, firm aflat sub controlul
direct al guvernului central, aceast societate mixt urmnd s produc Volkswagen Jetta i Audi.
Productorii strini de automobile care intr n China ncep prin asamblarea mainilor din componente
importate, folosind n mic msur componentele locale. Societatea mixt Shanghai Volkswagen a adoptat un
program de cretere a procentului de componente realizate local. Pn n 2004 Volkswagen a iniiat crearea a 160
de societi mixte ntre firme strine i furnizori chinezi de componente, a peste 100 de acorduri de liceniere i a
peste 250 de acorduri pentru echipamente.
Volkswagen a nceput s produc modelul Passat n Shanghai n 2000 iar n 2002 a lansat cu succes
modelul Polo.
Firma Volkswagen a creat un program de pregtire al angajailor pentru 3 ani, program prin care peste
1000 de angajai au beneficiat de pregtire n Germania. Compania a cheltuit 120 de milioane de dolari pentru un
nou centru tehnologic. Pe lng modelul lansat iniial, Santana, firma a introdus modelele Jetta, Audi, Passat i
Bora iar culorile disponibile au fost extinse. Firma va importa anumite modele ca Phantom i Touareg care prin
numrul de buci vndute nu justific producia local.
Pe msur ce piaa s-a extins, Volkswagen i-a dezvoltat propria reea de vnzri care folosete un sistem
computerizat prin care managerii pot urmri modul n care dealerii rspund la cerinele clienilor.
Referitor la activitile promoionale, compania a sponsorizat n 2004 un turneu de golf, celebrarea Zilei
Femeii, activiti care au prezentat artiti i muzicieni germani i chinezi.
ntrebri:
1. Evaluai strategiile de marketing adoptate de Volkswagen.
2. Credei c Volkswagen a ales cea mai bun strategie de intrare pe pia?
3. Ce ar trebui s fac Volkswagen pentru a-i menine cota de pia n China?
4. Credei c vnzarea mrcilor de lux ale grupului se justific n China?
5. Ce avantaje poate obine firma Volkswagen de pe urma activitilor promoionale?
Studiul de caz nr. 22
Chevrolet crearea unei mrci globale printr-o strategie european online
Firma GM Daewoo Europe s-a format n 2002 pentru a distribui maini construite de filiala coreean a lui
General Motors iar n 2004 General Motors a decis c Chevrolet ar trebui s devin o marc global. n 2004,
schimbarea numelui din GM Daewoo n Chevrolet a fost anunat la trgul de maini de la Paris. Chevrolet a fost
54

reintrodus n Europa n 2005 cu produse care ofer durabilitate, calitate design prietenos i o valoare foarte bun
pentru banii pltii.
n 2005 divizia Chevrolet Europa a vndut 240000 de buci, cu 26.5% mai mult fa de 2004, avnd 1904
dealeri. n Europa Central i de Est Chevrolet are 380 de dealeri, din care 300 vnd mai multe mrci de maini.
ntr-un studiu referitor la gradul n care cumprtorii de maini folosesc Internetul pentru a achiziiona o
main, a rezultat c 83% din clieni folosesc Internetul n Marea Britanie n procesul de achiziionare a unei
maini, 82% n Germania i 80% n Frana. Prin folosirea Internetului, aceti cumprtori descoper noi modele pe
care nu le cunoteau. Acesta este avantajul unei mrci care este mai puin cunoscut, cum ar fi Chevrolet n
Europa. Datorit Internetului, mai mult de jumtate din cumprtorii online i schimb preferinele.
Chevrolet Europa folosete Internetul pentru a mbunti imaginea mrcii n Europa i pentru a atrage ct
mai muli vizitatori. Primul pas realizat de firm a fost dezvoltarea unei platforme web pan europene prin care 30
de ri europene se afl pe aceeai platform. Aceast abordare uniform aduce urmtoarele avantaje:
mbuntirea imaginii mrcii, reducerea costurilor, mprtirea celor mai bune practici ntre piee i integrarea
complet cu baza de date a clienilor.
Realizarea platformei comune a permis migrarea site-urilor ctre Chevrolet ntr-un timp foarte scurt.
Aceast etap a fost urmat de reproiectarea site-ului care s reflecte poziionarea Chevrolet i s furnizeze
informaii relevante despre produse i servicii printr-o navigare mbuntit. Urmtoarea etap a constat n
dirijarea traficului ctre site. Chevrolet Europa dezvolt materiale online pe care fiecare ar le poate adapta la
propriile nevoi. Un exemplu l constituie jocul Chevrolet Sudoku care a obinut un premiu n 2006 pentru cea mai
bun marc- integrare a produsului ntr-un joc. Aceste materiale sunt menite s ajute consumatorii europeni s
realizeze o legtur ntre marca Chevrolet i ntreaga gam de produse prin nvare activ i experien a
produselor.
Internetul a fost bine integrat cu celelalte canale ale marketingului relaional. n scopul introducerii mrcii
Chevrolet au fost folosite brouri i CD-uri i hri cu reeaua de dealeri.
ntrebri:
1. Care sunt avantajele i dezavantajele schimbrii mrcii de la GM Daewoo la Chevrolet?
2. Ce metode se pot folosi pentru a msura eficiena canalului online?
3. Ce alte instrumente de marketing propunei pentru a mbunti cota de pia a mainilor Chevrolet n
Europa?
4. Care a fost strategia de intrare adoptat pentru marca Chevrolet pe piaa romneasc?
5. n ce msur folosesc clienii romni Internetul pentru achiziionarea de maini?
Studiul de caz nr. 23
Seven-Eleven Japonia
Lanurile de magazine Seven-Eleven furnizeaz servicii japonezilor care nu dein carduri de credit i celor
care sunt reticeni s furnizeze informaii despre carduri la telefon, acionnd ca un punct de distribuie pentru
firmele care vnd prin Internet. Acest sistem a nceput s funcioneze n 1999, cnd magazinele au ncheiat
acorduri cu Softbank, angrosistul de cri Tohan i Yahoo Japonia. n februarie 2000 s-au ncheiat parteneriate cu
Sony, Mitsui i Biroul Japonez de Cltorii, pentru a distribui diverse produse, pentru a transmite muzic i
fotografii online i pentru a intermedia vnzrile de bilete i cri. n anul 2000 ei au deschis un magazin virtual
numit 7dream.com, care permitea clienilor s comande bunuri online i s le ridice de la unul din magazinele
Seven- Eleven. n 2001 acest serviciu a fost extins n Taivan iar n 2004 s-a deschis primul magazin n China,
printr-o societate mixt cu firme locale.
55

Lanul Seven- Eleven a fost iniial o firm american care a fost ulterior achiziionat de firma japonez
Ito-Yokado Co. Lanul american de magazine a avut succes adresndu-se celor care aveau 2 locuri de munc i
celor care aveau un program prelungit, oferindu-le posibilitatea de a cumpra non stop produsele de care aveau
nevoie. Firma a folosit achiziiile centralizate pentru a obine reducerea preurilor, a controlat foarte bine stocurile
i a folosit livrrile frecvente pentru a face fa spaiilor limitate.
n 1973, compania mam, Southland Corporation a considerat oportun intrarea pe piaa japonez, dei
sistemul de distribuie era foarte complex, cu un numr dublu de angrositi i detailiti raportat la numrul de
locuitori. Conceptul promovat de magazinele Seven-Eleven avea mari anse s aib succes deoarece tot mai multe
femei lucrau n Japonia iar brbaii munceau multe ore suplimentare, ceea ce nu le permitea s cumpere din
magazinele obinuite. Magazinele care ofereau produse alimentare erau mici i aveau o gam limitat de produse
proaspete, fiind adesea specializate ntr-un singur tip de hran. Concentrarea populaiei n zonele metropolitane i
folosirea intens a diferitelor mijloace de transport permitea gsirea unor locaii cu trafic intens.
Datorit mediului economic, politic, cultural, legislativ i social diferit n Japonia puine firme ncearc s
intre singure pe aceast pia, majoritatea alegnd un partener local. Din acest motiv, firma american a creat o
alian strategic cu Ito-Yokado, un mare lan de magazine japonez i a avut mare succes pe piaa japonez. n
scopul evitrii prelurii companiei de ctre o firm canadian, firma american a vndut aciunile firmei ItoYokado, firma japonez ajungnd s controleze 7000 de magazine n 21 de ri.
n perioada 1987 pn n prezent, firma a fost deinut de japonezi, ceea ce a permis o cretere a
profitabilitii i o expansiune a operaiunilor internaionale. Numrul magazinelor n Japonia a crescut de la 3304
n 1987 la peste 11750 n 2007. n prezent, fiecare magazin din Japonia atrage n medie aproximativ 950 de clieni
zilnic. Seven Eleven este liderul pieei urmat de magazinele Lawson Inc. i Family Mart. Succesul lanului de
magazine poate fi explicat prin introducerea posibilitii plii la utiliti i a plilor pentru firmele de asigurri.
Urmrirea datelor referitoare la vnzri permite firmei s schimbe aproximativ 70% din linia de produse
anual. Firma caut n permanen noi produse de foarte bun calitate i la preuri sczute.
n 2007, compania mam din Japonia, Seven&i Holdings a fost primul detailist japonez care a emis un card
e-money, card care este fie prepltit, fie este legat la un cont bancar de unde sunt retrai banii imediat i care
poate fi folosit n magazinul respectiv. Numeroi clieni pot folosi telefoanele mobile pentru a realiza cumprturi.
n SUA, firma a recurs la dezvoltarea unor produse specifice, care s fie adaptate pieei, cum ar fi sandwich-urile
din carne de vit n zona Chicago.
Mediul economic, social din Taivan ofer un potenial excelent pentru extinderea serviciilor de livrare i
plat pentru bunurile comandate prin Internet. Densitatea populaiei este mai mare n Taivan fa de Japonia , n
Japonia existnd 10000 de magazine la o populaie de 126 milioane locuitori fa de Taivan unde exist 3100 de
magazine la o populaie de 22 de milioane de locuitori. La fel ca japonezii, taivanezii au o aversiune pentru
transmiterea unor informaii private folosind Internetul i nu doresc s atepte acas primirea coletelor, prefernd
s se deplaseze la un magazin aflat n apropiere.
La ora actual exist peste 26000 de magazine Seven-Eleven n 18 ri.
Intrarea firmei pe piaa chinez s-a fcut ntr-o manier conservatoare, prin parteneriate cu firme locale.
Magazinele din China sunt deschise non stop i ofer cu 20% mai puine produse fa de magazinele din Japonia.
Seven- Eleven are peste 600 de magazine n China i Hong Kong, unele ca societi mixte i altele n sistem
franciz.
ntrebri:
1. Cum se poate explica succesul firmei Seven- Eleven pe piaa japonez?
56

Credei c serviciile de livrare i pli oferite n Taivan pot fi extinse i pe alte piee ca SUA, Tailanda?
Considerai c piaa Chinei ofer un bun potenial pentru extindere?
Credei c strategia de intrare aleas pentru fiecare pia se potrivete specificului pieei?
Ce strategie de intrare ai propune pentru acest tip de magazine pe piaa romneasc i ce servicii ar trebui
adaptate specificului local?
Studiul de caz nr. 24
Intrarea Australiei i Noii Zeelande pe piaa mondial a vinului
Vechii productori de vinuri din Frana, Italia, Germania i Spania sunt ameninai de ptrunderea vinurilor
australiene pe piee cheie cum ar fi Marea Britanie i SUA. Dei pn n 2002 Australia a reuit s obin 5% din
piaa mondial a vinului, succesul su se explic prin oferirea unor produse de calitate la preuri rezonabile i prin
abilitatea companiilor australiene de a construi mrci care pot concura la nivel internaional.
Firma BRL Hardy este unul din cei 4 mari productori de vinuri din Australia i unul din cele 10 cele mai
mari grupuri din lume. Vinurile sunt produse din struguri provenind din regiunea Australiei de Sud, cele 250
hectare ale viei fiind folosite pentru a produce 5 tipuri de vinuri ca Chardonnay, Semillon, Merlot, Cabernet
Sauvignon i Shiraz. Via produce 3.5 milioane de litri de vin anual.
Noii productori de pe piaa mondial a vinului sunt Australia, Noua Zeeland, Chile i Africa de Sud, care
se remarc prin oferirea unor vinuri de bun calitate. Succesul remarcabil al Australiei pe piaa britanic este
determinat de vnzarea unor vinuri care sunt pe placul unui numr mare de oameni. Imaginea creat de vinurile
australiene este legat de un stil de via relaxat i de folosirea unor fructe de calitate. Aceast poziionare pe
pieele americane i britanice a stimulat cererea pentru vinurile din categoria premium. n 2001 Australia a
exportat 339 de milioane de litri, ceea ce a reprezentat o cretere cu 17% fa de anul anterior. Exportul se va dubla
n urmtorii 10 ani, ajungnd la 676 milioane de litri. Exist 5 segmente cheie calitate-pre n industria vinurilor:
vinurile de baz care acoper 50% din pia i au un pre mai mic de 5 USD, vinurile premium care acoper 34%
din pia i au preuri ntre 5 i 8 USD, vinurile superpremium care dein 10% din pia i au preuri ntre 8 i 14
USD, vinurile ultra-premium care dein 5% din pia i au preuri ntre 14 i 50 USD i vinurile simbol care
acoper 1% din pia i au preuri peste 50 USD.
Industria australian a vinurilor se confrunt cu urmtoarele ameninri: posibilitatea realizrii unor
achiziii pe piaa australian de ctre mari firme globale provenind din Marea Britanie i Frana i dominaia
marilor magazine n canalele de distribuie la nivel internaional.
Firma BRL Hardy a decis s foloseasc o strategie de ni pe pieele externe poziionnd marca Banrock
Station pe piaa britanic i pe piaa american ca un vin verde. Firma a recurs la reducerea preului i a
coninutului de alcool, vinul reprezentnd un mod de via sntos i fiind un produs prietenos mediului. Firma a
promovat intens aciunile prin care o parte din sumele ncasate din vnzri sunt donate unor proiecte menite s
protejeze mediul. Cea mai mare parte a consumatorilor de vin n Australia se afl n grupa de vrst 40-60 de ani
i sunt preocupai de problemele legate de mediu. Pentru un vin verde imaginea mrcii ar trebui s atrag
consumatorii care caut un produs care se potrivete valorilor de via bun, sntate i este compatibil cu mediul.
Faptul c produsul Banrock Station este prietenos mediului se observ din sloganul pmnt bun, vin fin.
Aceast imagine este reflectat n reclam, ambalaj, promoii la locul de vnzare, trguri de vinuri i pe site unde
consumatorii pot face un tur virtual.
Abordarea de marketing verde a avut succes n Australia, de aceea firma BRL Hardy a decis s aplice
aceast strategie pe piaa american, olandez, canadian, suedez, britanic, finlandez precum i pe piaa Noii
Zeelande i a Danemarcei. O strategie de intrare cheie pe aceste piee a fost reprezentat de alianele strategice cu
2.
3.
4.
5.

57

grupurile verzi pentru a crete ncrederea consumatorilor i credibilitatea mrcii. Un anumit procent din profitul
obinut din vnzarea vinurilor este cedat partenerului din alian pentru a finana proiecte de mediu. n Marea
Britanie, fondurile provenite de la vinurile Banrock Station sunt folosite pentru conservarea vieii slbatice. n
Canada, BRL Hardy i-a creat propria organizaie pentru a coordona proiecte de protejare a mediului. Aceeai
strategie a fost adoptat n Europa i n Noua Zeeland.
n Australia, Banrock Station este poziionat n categoria vinurilor premium. n Marea Britanie, firma
australian se confrunt cu marea putere a detailitilor, 10 detailiti reprezentnd 10% din pia. Promovarea pe
piaa britanic s-a realizat n cadrul slilor de cinema, prin panouri stradale i prin reclame n cadrul staiilor de
metrou.
Succesul firmei pe piaa internaional poate fi atribuit marketingului verde realizat pentru vinurile
Banrock Station. Meninerea loialitii fa de marc se va realiza prin investiii continue n proiectele de
conservare, paralel cu dezvoltarea de noi piee care dispun de segmente importante de consumatori preocupai de
protejarea mediului.
Coopers Creek i industria vinului n Noua Zeeland
Podgoria Coopers Creek s-a nfiinat n 1982, deinnd 4 hectare de pmnt n Auckland-ul de Vest.
Ulterior, au fost achiziionate noi podgorii n Hawkes Bay. Firma s-a orientat i spre cumprarea de struguri din
zonele n care nu deinea podgorii, diminund riscurile unor condiii climatice neprielnice n cele 4 mari zone de
cretere a strugurilor din Noua Zeeland. Firma a recurs la nchirierea unor podgorii i la realizarea unor societi
mixte cu proprietarii altor podgorii. Accentul s-a pus pe vinurile roii, distribuia realizndu-se att n restaurante
ct i n reelele de mari magazine. Vinurile erau vndute sub numele Coopers Creek, dar firma a dezvoltat o gam
de vinuri care se vindeau ca mrci exclusive n Marea Britanie, SUA, Australia i Olanda.
Producia anual a firmei Coopers Creek se situa la nivelul de 900000 de litri. Firma era implicat n
multiple colaborri prin care se schimbau struguri, se foloseau n comun anumite echipamente i se cumprau n
comun anumite produse. Costurile de ncrcare a butoaielor se mpreau cu alte 3 podgorii.
Toi productorii de vin din Noua Zeeland trebuie s fie membri ai Institutului Vinului i sunt obligai s
obin o licen. n anul 2000 Institutul avea 358 de membri, din care 4 erau companii mari, 23 medii i 331
companii mici.
Prezentarea tipurilor de companii membre ale Institutului Vinului este realizat n tabelul de mai jos:
Tabelul nr.24.1 Structura companiilor membre ale Institutului Vinului
Vnzrile companiilor
2003
Vnzri anuale sub 200000 litri
388
Vnzri anuale ntre 200000 i 2000000 30
litri
Vnzri anuale peste 2000000 litri
3
Numrul total de firme
421
Sursa: Exploring Corporate Strategy, Ed. Prentice Hall, pag. 799
Mai multe grupuri s-au format de ctre productorii de vinuri pentru a avea acces la informaii i pentru a
realiza activiti promoionale pe diferite piee externe ca Germania, SUA, Canada i Australia. Grupurile au
dezvoltat planuri de marketing pentru a exploata oportunitile de export pe aceste piee, fiecare companie
contribuind la costurile implicate. n scopul stimulrii exporturilor de vinuri agenia guvernamental din Noua
Zeeland care se ocupa cu promovarea exporturilor furniza 1/3 din finanare, diferena de 2/3 fiind acoperit de
58

ctre productori , rezultat dintr-o tax impus pe vnzri. Prin eforturile comune ale acestor grupuri a fost
promovat n strintate imaginea rii, naintea imaginii mrcilor private. Asociaia productorilor de vin numit
Wine Guild a deschis un birou la Londra pentru a promova vnzrile de vinuri din Noua Zeeland, birou care se
ocupa cu realizarea reclamei i cu organizarea de vizite n Noua Zeeland pentru degustarea vinurilor. n Marea
Britanie, Germania i SUA, mai muli productori din Noua Zeeland foloseau aceeai firm agent. Productorii
de vin din Noua Zeeland s-au adresat mai mult unei nie de pia, promovnd vinuri de foarte bun calitate.
Principala problem ntmpinat de productorii din Noua Zeeland a fost concurena din partea unor firme
globale care au nceput s preia companii locale din Noua Zeeland.
n anul 2004 industria vinului s-a confruntat cu scderea cererii i cu creterea produciei i cu
intensificarea concurenei chiar pe niele de pia abordate de productorii din Noua Zeeland. Productorii de
vinuri din Noua Zeeland au dezvoltat un program promoional care avea logo-ul bogiile unui pmnt curat i
verde.
Piaa local a firmei Coopers Creek
n anul 2004 n Noua Zeeland existau 400 de productori locali iar importurile mai ieftine din Australia
erau n cretere. Firma Coopers Creek abordase att piaa supermarket-urilor ct i piaa restaurantelor prin
folosirea unor ageni i distribuitori. Firma a recurs la promovarea comun a vinurilor mpreun cu ali productori
aranjnd vizite i degustri la podgorii. Prin aceste aciuni firmele au reuit s atrag numeroi vizitatori i au
reuit s organizeze degustri comune pentru a atrage directorii de restaurante i de magazine.
Abordarea pieelor internaionale de ctre Coopers Creek
Prima pia pe care a intrat firma a fost Australia, urmat de piaa britanic. Mai trziu au fost abordate
Olanda, Belgia, Elveia i America de Nord. n 2003 un mic export a fost realizat pe piaa din Taivan.. n 2004 9%
din exporturi se realizau n Marea Britanie, 35% n SUA, 11% n Australia, 33% n Canada i 3.5% n Olanda.
Strategia de export a firmei Coopers Creek a fost o combinaie de eforturi individuale i de colaborare.
Piee pe care firma le-a abordat prin eforturi individuale au fost: Olanda, Belgia, Irlanda, Hong Kong, Singapore i
Elveia iar pieele abordate prin colaborare au fost: Australia, Marea Britanie, SUA i Canada.
Pn n 2004, pe piaa britanic, Coopers Creek lucra cu 3 importatori: un consoriu de achiziii care
reprezenta 60 de comerciani independeni de vin, ageniile Stratford Wine care vindeau vinurile a 3 productori
din Noua Zeeland i Grupul Ehrmanns, importatorul original care vindea produsele sub marca Cat. Stratford se
ocupa cu vnzarea vinurilor ctre restaurante. Coopers Creek a intrat ntr-un acord cu lanul de detailiti
independeni Londis, care includea peste 2200 de magazine, prin care vindea produsele cu marca Cat. Parteneriatul
pe care firma l-a avut cu lanurile Tesco s-a terminat n 1999 deoarece Tesco a renunat la vinurile mai scumpe i a
nceput s cumpere vin n vrac de la ali productori.
Cea mai mare pia din Europa pentru firma din Noua Zeeland a fost Olanda unde vinurile s-au vndut
prin lanuri de magazine dar i direct, liniilor aeriene KLM. Prin contactele realizate la trgul european de vinuri
inut la Bordeaux firma a reuit s vnd vinuri n Grecia i n Polonia. Rezultatele au fost mai slabe pe piaa
francez, italian i german. Pe piaa olandez, britanic i german, foarte sensibile la pre, se consider c
vinurile din Africa de Sud i din America de Sud sunt mai competitive din perspectiva preului fa de vinurile din
Noua Zeeland.
Intrarea pe piaa american s-a realizat n 1991 prin intermediul unor firme mici, n anul 2000, Coopers
Creek apelnd la un mare distribuitor care oferea produse la peste 2000 de restaurante doar n Manhattan. n 2004
Coopers Creek a nceput s exporte direct ctre New York i New Jersey un container la fiecare 2 luni.

59

n 1999, mpreun cu o firm din Chile i o firm din California, Coopers Creek a angajat un manager care
s se ocupe cu promovarea mrcii n SUA, jumtate din salariu fiind acoperit de firma importatoare i jumtate de
ctre cele 3 firme n funcie de cantitile vndute. Aranjamentul a fost n avantajul tuturor deoarece vinurile erau
diferite i nu concurau direct. Renunarea la intermediar i folosirea managerului a permis firmei Coopers Creek s
reduc costurile pentru restaurante cu 35%, vinul su devenind foarte competitiv. Firma Coopers Creek era
reprezentat n 2004 n 33 de state. Pe lng abordarea pieei restaurantelor, Coopers Creek a abordat i piaa
marilor magazine i a ncercat s gseasc un broker n California pentru a elimina importatorul i pentru a furniza
direct de la depozit produsele ctre utilizatorul final.
Piaa canadian a creat numeroase probleme firmei Coopers Creek deoarece trebuie realizate etichete
speciale care s ndeplineasc cerinele locale, vinul trebuie transportat n containere nclzite datorit
temperaturilor sczute iar taxele impuse la vinuri depesc 100%. n 2004 Coopers Creek a fost cel mai mare
furnizor din Noua Zeeland pe piaa Canadei. Vinul Marlborough Sauvignon Blanc era vndut n 40 de magazine
specializate iar gama de produse Cat era vndut n peste 600 de magazine.
Piaa britanic a devenit tot mai mult asaltat de produsele din Noua Zeeland cu preuri mai mici, de aceea
firma Coopers Creek se poate baza mai mult pe piaa american i poate ncerca intrarea pe noi piee cum ar fi
China, Taivan i Japonia.
Exporturile firmei Quint Winery pe piaa japonez
Valea rului Mosel este cunoscut pentru producerea de vinuri de calitate nc din timpul romanilor.
Climatul din aceast regiune este ideal pentru producerea strugurilor de foarte bun calitate, fiecare familie
crescnd strugurii i producnd vinuri pe care le mbuteliaz i pe care le vnd direct consumatorilor. n scopul
atragerii clienilor sunt organizate petreceri pentru degustarea vinurilor. Acest tip de abordare de marketing a avut
succes n trecut pentru firmele mici care dispun de fonduri reduse pentru promovare.
Datorit integrrii europene exist o limit a gamei de preuri pentru vinuri, chiar dac acestea sunt unice i
de foarte bun calitate.
Segmentul de pia abordat de Quint Winery este cel al clasei de mijloc cu indivizi care apreciaz vinuri
excelente i sunt interesai de informaii despre vin, cultur i istorie. Strategia general a firmei este de a rmne o
firm mic, care utilizeaz reete i procese tradiionale. mbutelierea se realizeaz de alte firme care dispun de
echipamentele necesare. Firma a nceput s produc vinuri spumante, bazate pe vinurile albe iar n anul 2000 a
nceput s produc cognac. Firma produce n prezent i numeroase vinuri roii.
Vinurile cumprate n timpul degustrilor sunt livrate clienilor oriunde n Germania. Aceast strategie a
dat bune rezultate deoarece oamenii care particip la degustri cumpr vinuri i le recomand prietenilor.
Firma Quint Winery nu se poate limita doar la succesul de pe piaa local, de aceea, proprietarul firmei se
gndete s ncerce un export pe piaa japonez.
Consumul de vinuri n Japonia a crescut semnificativ n ultimii ani iar consumul de vin rou este asociat cu
un numr redus de boli cardiovasculare. Germania, care pune accentul pe vinurile albe a pierdut din cota de pia
ns n prezent se observ o cretere a cererii pentru vinuri albe. Concurena pe piaa japonez este foarte intens
din partea productorilor din America de Sud, Australia i SUA.
Canalele disponibile pentru vnzarea vinului pe piaa japonez sunt : vnzri directe ctre magazine,
angrositi, vnzri ctre mari companii de comercializare, vnzri prin societi mixte i vnzri vrac ctre
productorii locali. Anumite companii mici, specializate n vinuri s-au format i vnd magazinelor i restaurantelor
care nu import direct.

60

Marile magazine au un sortiment foarte variat de vinuri i realizeaz promoii speciale. Magazinele
specializate n vnzarea de vinuri sunt tot mai numeroase. Magazinele care vnd pe Internet ofer o mare varietate
de vinuri. Cele mai importante elemente care influeneaz decizia de cumprare a clienilor sunt preul, gustul,
culoarea i marca, produsele de slab calitate fiind foarte puin cerute.
Un important sprijin n culegerea de informaii despre piaa japonez l reprezint Japan Trade Directory
care ofer asisten exportatorilor strini. Centrele de sprijinire a afacerilor n Japonia furnizeaz birouri gratuite
pe o perioad de 2 luni pentru cei care doresc s exporte sau s investeasc pe piaa japonez.
Firma german poate alege pentru nceput s vnd firmelor japoneze specializate sau lanurilor de
magazine.
ntrebri:
1. Cum evaluai decizia firmei BRL Hardy de a vinde marca Banrock Station ca un produs verde la nivel
internaional?
2. Considerai strategia adoptat de firm ca fiind potrivit pentru pieele europene i pentru piaa canadian?
3. Cum apreciai intervenia guvernului din Noua Zeeland pentru promovarea vinurilor locale la nivel
internaional?
4. Credei c promovarea comun a diferitelor vinuri este mai avantajoas fa de promovarea fiecrui produs
n parte?
5. Prin ce se difereniaz strategia de promovare adoptat de Noua Zeeland pe piaa vinului, fa de
strategiile celorlali productori?
6. Considerai c pe aceast pia relaiile personale vor fi mai puin favorizate fa de tranzaciile determinate
de pia datorit creterii concurenei i existenei unor cumprtori puternici?
7. Credei c piaa japonez prezint potenial pentru Quint Winery?
8. Considerai c proprietarul german ar trebui s viziteze Japonia sau ar trebui s invite reprezentanii
japonezi n Germania?
9. Credei c firma german ar trebui s coopereze cu ali productori germani de vinuri n abordarea pieei
japoneze?
10. Ce tip de cercetri de marketing ar trebui realizate pe piaa japonez i ce probleme poate ntmpina firma
german?
Realizai un studiu referitor la piaa romneasc a vinului i prezentai principalii productori, situaia
investiiilor strine n acest domeniu, situaia exporturilor i importurilor precum i ptrunderea firmelor din
Australia i Noua Zeeland. Ce strategii de marketing ar trebui s adopte productorii romni pe piaa intern i pe
pieele externe n contextul intensificrii concurenei?
Prezentai impactul integrrii Romniei n Uniunea European asupra industriei vinurilor.

61