APUNTES DE CLASES

FUNDAMENTOS DE GESTIN POR PROCESOS DE NEGOCIOS

IND06231
PABLO CERDA GONZLEZ
pablocerd@gmai.com
16 de agosto de 2014.-


EVOLUCIN DE INGENIERA DE PROCESOS

La idea de que el trabajo se puede ver como un proceso, y luego ser mejorado, no es nueva. Se
remonta al menos a Frederick Taylor a comienzos del siglo pasado (1911), y probablemente antes.
Taylor y sus colegas desarrollaron el concepto de Administracin Cientfica base de la moderna
ingeniera industrial y la mejora de procesos, aun cuando las tcnicas que usaron estaban
restringidas a la mano de obra y los procesos de produccin y directamente relacionadas con la
poca de la industrializacin cuando existi lo que se conoce hoy en da como el mercado de la
oferta, esto es que predominantemente todo lo que se produca tena quin lo comprara (gran
demanda). El principio Taylorista fue desarrollado en base a:

1. Estudio cientfico del trabajo.
2. Seleccin cientfica del obrero ms capaz para instruirlo en cmo hacer correctamente la
tarea (segn estudio y diseo previo).
3. Cooperacin de investigadores y administradores con los obreros para que el trabajo se
realice segn los principios cientficos aplicados.
4. Distribucin equitativa de trabajo y responsabilidad entre la administracin y los obreros.

En sntesis, observacin de buenas prcticas, medicin del trabajo, diseo y estandarizacin de
procesos industriales desagregados hasta nivel manual especializado buscando mejorar la
productividad, es decir, Industrial engineering and process improvement. Sin embargo, al estar
restringida a los procesos manuales y de produccin industrial no se incluy el concepto de
seguimiento de los procesos de gestin.

Hacia 1932 aparece La teora de la organizacin econmica, como parte de la teora de la
organizacin dentro de la administracin de empresas, la que se ocupa de los conceptos tericos y
su aplicacin concreta en la prctica. La base de su evolucin fue despus de la Primera Guerra
Mundial en los pases de habla alemana, en los que se desarroll un inters creciente en la
declaracin, control y diseo de sistemas operativos. La teora de la organizacin econmica se
centra en:

los humanos, las estructuras de organizacin espacial y temporal

bienes y servicios econmicos.
toma de decisiones y la comunicacin
las interfaces a lo largo de la cadena de valor


Uno de sus principales exponentes es Fritz Nordsieck, 1932 quin postulaba

Las organizaciones son en realidad un proceso continuo; son una cadena de valor sin
interrupcin y por consiguiente hay que orientar la estructura organizacional a los procesos

En la Dcada 80s, se verifica un cambio hacia el mercado de la demanda, Oferta >
demanda, ello implica una fuerza compradora ms influyente, por tanto la cultura, actitud y
estructura organizacional se orientan al cliente, lo que da pie al desarrollo de la siguiente gran
adicin a la gestin de procesos a partir de la mejora de procesos taylorista y el control estadstico
de procesos. Este modelo implica medir y limitar la variacin del proceso, mejora continua en
lugar de mejora episdica, y el empoderamiento de los trabajadores para mejorar sus procesos
propios.

Total

Quality

Management.

estrategia de gestin desarrollada

por

las

industrias japonesas de posguerra, a partir de las prcticas promovidas por los expertos en
materia de control de calidad W. Edwards Deming, y Joseph Juran. Est orientada a crear
conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin. Se le denomina total
porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y a las
personas que trabajan en ella.

Six Sigma (Motorola; GElectric), es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la

reduccin de la variabilidad de los mismos por medio de un enfoque estadstico en stos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de
eventos u oportunidades, entendindose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente

'Six Sigma', es un enfoque creado por Motorola en la dcada de 1980 y popularizado por
General Electric en la dcada de 1990. Significa un defecto de salida de cada seis desviaciones
estndar de una distribucin de probabilidad para una salida de un proceso en particular. Suele
implicar un retorno centrado en un nmero relativamente pequeo de procesos de trabajo, y


presume mejoras incrementales en lugar de radicales. Lo ms comn es que las tcnicas de mejora
Seis Sigma se empleen en una base episdica, no de forma continua, y mientras que los
empleados estn algo facultados para mejorar su propio trabajo, por lo general lo realizan con la
asistencia de expertos llamado "Cinturn Negro".

Toyota, en particular, tom estos enfoques y los convirti en su distintivo permitiendo un
avance en la gestin de procesos. El Sistema de Produccin Toyota (TPS) en combinacin con el
control estadstico del proceso de aprendizaje continuo, equipos de trabajo descentralizados, un
enfoque "pull" de fabricacin que reduce al mnimo residuos y el inventario, y el tratamiento de
cada pequea mejora en los procesos como todo un experimento que se debe disear, medir y
ser utilizados como base de aprendizaje (ejemplo). Sin embargo, pocas empresas han podido
aplicar con xito el TPS en virtud de la disciplina y rigurosidad que requiere, incluso Toyota ha
tenido ms xito con el enfoque en el Japn que en sus plantas extranjeras. Un enfoque algo
menos estricto para el TPS est presente en las tcnicas de "Lean".

Lean Production (produccin ajustada), modelo de gestin enfocado a la creacin de
flujo para entregar el mximo valor al cliente, utilizando los mnimos recursos necesarios. Se
focaliza en reducir ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:

1.
2.
3.
4.

sobreproduccin
tiempo de espera
transporte
exceso de procesados

5.
6.
7.
8.

inventario
movimientos
defectos
potencial humano subutilizado

Los principios clave del Lean Production son:
1. Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de
problemas en su origen.

2. Mnimo despilfarro: eliminacin de actividades que no aaden valor y redes de seguridad,
optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).

3. Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de productividad y
compartir informacin.

4. Procesos "pull": los productos son solicitados por el cliente final, no empujados por el final
de la produccin.


5. Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin
sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.

6. Mantener relacin a largo plazo con proveedores tomando acuerdos para compartir
riesgo, costes e informacin.

La siguiente variacin importante tuvo lugar en la dcada de 1990, cuando muchas de las

empresas occidentales se enfrentaron a una recesin econmica basada en saturacin de los

mercados (sobreoferta), lo que unido a la fuerte competencia de los competidores globales
(globalizacin) oblig a las organizaciones a desburocratizarse y ser ms eficientes en sus procesos
de negocios. En particular todo ello deriv en que las empresas japonesas desarrollaran la
Reingeniera de procesos de negocio aadiendo, al conjunto genrico de las ideas de gestin de
procesos, varios de los nuevos enfoques:

el rediseo radical (y no incremental) y la mejora de trabajar

atacar los procesos de negocios generales, funciones cruzadas
metas de estiramiento 'de mejora de un orden de magnitud
uso de tecnologa de informacin como motor de nuevas formas de trabajo.

Reingeniera fue el primer movimiento de la gestin de procesos en centrarse

principalmente en procesos de no produccin (de cuello blanco), como la gestin de pedidos y
servicio al cliente. Sin embargo, No enfatiza el control estadstico de procesos o mejora continua.
En particular, Hammer y Champy en 1993 desarrollan el Business Process Reengineering (BPR),
modelo que postula la gestin por medio de procesos de negocios transversales a la
organizacin funcional, alinendolos con los objetivos del negocio centrndose en las necesidades
del cliente y no en la produccin. Se apoya fuertemente en tecnologas de la informacin y es el
primer mtodo que incorpora el principio End to end (punta a punta), propuesto por
investigadores del MIT en 1981 como un enfoque sencillo para implantar las funciones que hacen
confiable a una red de comunicaciones (retransmisiones para recuperacin de errores, por
mostrar un caso). El planteamiento demostraba la aplicacin general de ideas que ya haban sido
consideradas, entre otros, por Cerf y Kahn como metas de diseo de la primera versin del
Protocolo de Internet, publicada ocho aos antes. Ms all de sus pragmticos y puramente
ingenieriles fines originales, el Principio end-to-end ha sido elevado en la actualidad a la estatura


de dogma, ocupando un lugar de principio incuestionable y fundamental de aplicacin general a la
arquitectura de Internet en su conjunto (red y aplicaciones)

Principales postulados de la reingeniera:

Que la organizacin debe concebirse y reconstruirse como un conjunto de procesos

Existe prdida de tiempo al conectar procesos a travs de departamentos
El foco principal es la creacin de valor para el cliente
Designar un equipo encargado de las actividades de un proceso de negocio

Una de los defectos ms comunes en el uso de ste mtodo es que durante los primeros
enfoques de reingeniera puede perderse fcilmente el norte transformndose en proyectos de
racionalizacin de recursos (reduccin de personal) para evitar esto no se ha de perder la
perspectiva de agregacin de valor para el cliente.

Tambin en esta dcada se verifica la concepcin de Cuadro Mando Integral (BSC) que es
un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia,
proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. En definitiva es una
herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y
sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico y ayuda a la organizacin a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.


Continuando con el desarrollo de la ingeniera de procesos a mediados de la dcada 90s
apareci la ola de los Enterprise Resource Planning (ERP), concebidos como sistemas
informatizados que ayudaron a ordenar las funcionalidades e integraron sin redundancia los datos
corporativos, mejorando la administracin de los recursos empresariales asociados con las
operaciones de produccin y los aspectos de distribucin en la produccin de bienes o servicios,
sin embargo no generaron la eficiencia y eficacia esperada.

Hacia el 2000, se verifica la aparicin de la administracin de toda la organizacin basada
en la relacin con los clientes. Customer Relationship Management (CRM), segn Barton
Goldenberg, consiste en 10 componentes:

Funcionalidad de las ventas y su administracin

El telemarketing
El manejo del tiempo
El servicio y soporte al cliente
El marketing
El manejo de la informacin para ejecutivos
La integracin del ERP( Enterprise Resource Planning )
La excelente sincronizacin de los datos
El e-Commerce
El servicio en el campo de ventas.

Segn Don Alfredo De Goyeneche , en su publicacin en la revista Economa y
Administracin de la Universidad de Chile, se refiere a que en "CRM estamos frente a un modelo
de negocios cuya estrategia est destinada a lograr identificar y administrar las relaciones en
aquellas cuentas ms valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas
de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes". En resumen al ser ms efectivos al
momento de interactuar con los clientes "Obtendrs ms de la billetera de tus clientes, cuando
te tomes el tiempo de estar al pendiente de ellos"; as lo conceptualiza Janice Anderson,
vicepresidenta de CRM Solutions de Lucent Technologies. En otras palabras, los beneficios del
CRM no slo se concretan en la retencin y la lealtad de los clientes, sino tambin en tener un
marketing ms efectivo, crear inteligentes oportunidades de cross-selling y abrir la posibilidad a
una rpida introduccin de nuevos productos o marcas.


Cabe sealar que los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya
que indican que el cliente y el pblico general no estn directamente involucrados. Este sistema
es, en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relacin
administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente
con los clientes, o con los sistemas de negocios electrnicos tales como comercio electrnico,
administracin electrnica, telecomunicaciones electrnicas y finanzas electrnicas; asimismo, es
un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo nicamente una
relacin administrativa con ellos (SRM).

Hacia 1993 eL MODELO DE MADUREZ DE CAPACIDADES O CMM (CAPABILITY MATURITY
MODEL) establece un conjunto de prcticas o procesos clave agrupados en reas Clave de Proceso
(KPA - Key Process Area). Para cada rea de proceso define un conjunto de buenas prcticas que
habrn de ser:

Definidas en un procedimiento documentado

Provistas (la organizacin) de los medios y formacin necesarios
Ejecutadas de un modo sistemtico, universal y uniforme (institucionalizadas)
Medidas
Verificadas

A su vez estas reas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que
una organizacin que tenga institucionalizadas todas las prcticas incluidas en un nivel y sus
inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.
Los niveles son:
1. Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el
desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen tcnicas correctas de
ingeniera, los esfuerzos se ven minados por falta de planificacin. El xito de los proyectos
se basa la mayora de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen
fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es
impredecible.

2. Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prcticas institucionalizadas
de gestin de proyectos, existen unas mtricas bsicas y un razonable seguimiento de la
calidad. La relacin con subcontratistas y clientes est gestionada sistemticamente.

3. Definido. Adems de una buena gestin de proyectos, a este nivel las organizaciones
disponen de correctos procedimientos de coordinacin entre grupos, formacin del
personal, tcnicas de ingeniera ms detalladas y un nivel ms avanzado de mtricas en los
procesos. Se implementan tcnicas de revisin por pares (peer reviews).


4. Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de
mtricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemtico para la
toma de decisiones y la gestin de riesgos. El software resultante es de alta calidad.

5. Optimizado. La organizacin completa est volcada en la mejora continua de los procesos.
Se hace uso intensivo de las mtricas y se gestiona el proceso de innovacin.

As es como el modelo CMM establece una medida del progreso, conforme al avance en
niveles de madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un nmero de reas de proceso que deben
lograrse. El alcanzar estas reas o estadios se detecta mediante la satisfaccin o insatisfaccin de
varias metas claras y cuantificables. Con la excepcin del primer nivel, cada uno de los restantes
Niveles de Madurez est compuesto por un cierto nmero de reas Claves de Proceso, conocidas
a travs de la documentacin del CMM por su sigla inglesa: KPA.

Cada KPA identifica un conjunto de actividades y prcticas interrelacionadas, las cuales

cuando son realizadas en forma colectiva permiten alcanzar las metas fundamentales del
proceso. Las KPAs pueden clasificarse en 3 tipos de proceso: Gestin, Organizacional e
Ingeniera.

Las prcticas que deben ser realizadas por cada rea Clave de Proceso estn organizadas
en 5 Caractersticas Comunes, las cuales constituyen propiedades que indican si la
implementacin y la institucionalizacin de un proceso clave es efectivo, repetible y
duradero. Estas 5 caractersticas son:



i)Compromiso de la realizacin,
ii) La capacidad de realizacin,
iii) Las actividades realizadas,
iv) Las mediciones y el anlisis,
v) La verificacin de la implementacin


En sntesis tenemos la siguiente lnea de tiempo:














Lo anterior sirve para contextualizar el enfoque de Business Process Management (BPM)
que se describe en este curso como una amalgama de todos los conceptos anteriores. Si bien No
se centra en gran medida en procesos estadsticos de control o en la experimentacin de abajo
hacia arriba, aborda los conceptos bsicos de proceso, esto es MEJORA Y CAMBIO y aunque no los
trata como el ncleo del proceso de cambio no los ignora, considerndolos como una herramienta
importante por medio de las cuales las organizaciones entienden, miden y adaptan (cambian) la
forma en trabajan.

QUE ES UN PROCESO?

WIKIPEDIA: es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se
realizan o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin
determinado. Este trmino tiene significados diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en
que se utilice.
REAL ACADEMIA ESPAOLA: (Del latin processus). 1. m. Accin de ir hacia adelante.
2. m. Transcurso del tiempo. 3. m. Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural
o de una operacin artificial.

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BERNHARD HITPASS: Concatenacin lgica de funciones y actividades que cumplen un
determinado fin, a travs del tiempo y lugar, impulsadas por eventos.

PRINCIPALES ELEMENTOS:

Ocurrencias externas que inician un proceso (Evento inicio)

Cumplir un determinado fin ( para algo)

Compuesto por actividades; que consumen tiempo y recursos (transformacin)

Concatenacin lgica de actividades que en su conjunto determinan las condiciones del

proceso

EJEMPLOS:
Creacin y evolucin del universo/ Brote de una semilla / Nacimiento / Fermentacin/ Pago de
crdito

QUE ES UN PROCESO DE NEGOCIO?

Hamer y Champy, 1993: un proceso de negocio es un conjunto de actividades que toman uno o
ms tipos de inputs y crean un output que es de valor para un cliente. En otras palabras se puede
definir como:
UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE, IMPULSADAS POR EVENTOS Y EJECUTNDOLAS EN UNA
CIERTA SECUENCIA, CREAN VALOR PARA UN CLIENTE (INTERNO O EXTERNO)

PRINCIPALES CARACTERSTICAS:

1. Lo gatilla el cliente y los resultados de su ejecucin deben volver a ste (Pull Process)
2. Transversal a todas las reas y atraviesa la cadena de valor de principio a fin (end to end)
3. El resultado tiene que ser de valor para el cliente

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Ejemplos de Procesos de Negocios

Solicitudes de crditos
Solicitud de Apertura
Cuenta Corriente

Compra de Pasajes

Procesos de Reclamaciones
Seguimiento resolucin
problemas clientes

Ejemplos Que no son Procesos de Negocios

Partida doble contabilidad
Funcin contable (registro)
Reserva Pasaje
Subproceso de Compra pasajes
Ingreso de nuevo empleado al sistema
RRHH
Actividad manual del proceso de
negocio contratacin ( cliente
interno rea que requiere
personal)
Envo de e-mail
Actividad tcnica sin significado
de negocio

QUE ES BPM?
Adaptarse Siempre y rpidamente a las nuevas necesidades y demandas de los consumidores
Para Lograr Esto Implica:

Mayor cercana con los clientes

Mejor Coordinacin con los clientes

Mejor integracin en la cadena de valor de la empresa

Reducir la burocracia de sistemas jerrquicos

Jeston y Nelis:, ES EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES A TRAVS DE LA MEJORA, LA
GESTIN Y EL CONTROL DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

En definitiva en el marco del presente curso entenderemos BPM como un enfoque
sistemtico para identificar, levantar, documentar, disear, ejecutar, medir y controlar tanto los
procesos manuales como automatizados, con la finalidad de lograr a travs de sus resultados en
forma consistente los objetivos de negocio que se encuentran alineados con la estrategia de la
organizacin. BPM abarca el apoyo creciente de TI con el objetivo de mejorar, innovar y gestionar
los procesos de principio a fin, que determinan los resultados del negocio, crean valor para el
cliente y posibilitan el logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad.

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Ntese que lo relevante es que se incluyen los procesos de planificacin y alineamiento a la
gestin de procesos y que los procesos en general DEBEN seguir la estrategia y, a su vez, la
tecnologa debe seguir a los Procesos.


CICLO BPM OPERACIONAL

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